Capitolo 1 – Il sistema impresa e le sue

caratteristiche
Il sistema impresa può essere definito come un insieme organizzato di attori, risorse e
relazioni finalizzato allo svolgimento di attività economiche orientate al raggiungimento di
determinati obiettivi. L’impresa non è composta soltanto dai soggetti interni che partecipano
direttamente alla gestione e alla produzione, ma interagisce continuamente anche con
soggetti esterni portatori di interessi propri, come clienti, fornitori, istituzioni, comunità e
investitori. Tutti questi attori influenzano reciprocamente il funzionamento e l’evoluzione
dell’impresa.

L’impresa viene considerata un sistema cognitivo perché, nel corso del tempo, apprende,
accumula conoscenze e sviluppa competenze che costituiscono la base delle sue attività e
del suo vantaggio competitivo. L’apprendimento organizzativo permette infatti all’impresa di
adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente e di migliorare continuamente i propri processi,
prodotti e strategie. Alla base della nascita e dello sviluppo dell’impresa vi è inoltre la
cosiddetta spinta imprenditoriale, che può avere natura economica, quando è orientata
principalmente alla creazione di ricchezza, oppure ideale e sociale, quando mira anche alla
soluzione di problemi collettivi o alla creazione di valore per la comunità. Tale spinta può
modificarsi nel tempo in funzione dei cambiamenti del contesto competitivo, delle esigenze
del mercato e dei valori dell’imprenditore.

L’evoluzione del sistema impresa si realizza attraverso l’alternanza di fasi di stabilità e di

cambiamento. Da un lato l’impresa tende a consolidare strutture organizzative efficienti e
relativamente stabili; dall’altro deve continuamente innovare per adattarsi ai mutamenti
dell’ambiente economico e competitivo. L’attività imprenditoriale consiste proprio nella
capacità di bilanciare questi due aspetti, garantendo contemporaneamente continuità
operativa ed evoluzione strategica.

L’impresa è inoltre un sistema complesso e gerarchico, poiché è composta da numerosi

sottoinsiemi collegati tra loro attraverso rapporti di coordinamento e autorità. Ogni parte
dell’organizzazione svolge funzioni specifiche, ma tutte contribuiscono al funzionamento
complessivo del sistema aziendale. L’impresa moderna viene anche definita smart, poiché
utilizza tecnologie innovative per migliorare efficienza, comunicazione e capacità
decisionale.

Un’altra caratteristica fondamentale dell’impresa è la natura autopoietica. Questo concetto

indica la capacità dell’impresa di evolvere a partire dalle proprie risorse e competenze
interne. L’impresa presenta quindi due proprietà apparentemente opposte: è un sistema
aperto, perché scambia continuamente risorse, informazioni e conoscenze con l’ambiente
esterno; ma è anche un sistema relativamente chiuso, perché tende a mantenere stabile la
propria organizzazione interna e a proteggersi dalle pressioni esterne che potrebbero
comprometterne l’equilibrio.
Negli ultimi anni ha assunto un’importanza crescente il concetto di impresa sostenibile. La
sostenibilità dipende dalla capacità dell’impresa di soddisfare in modo equilibrato le
aspettative dei diversi stakeholder, integrando obiettivi economici, ambientali e sociali. La
gestione sostenibile si sviluppa su due livelli principali. Il primo livello è determinato dal
sistema normativo, che vieta, incentiva o condiziona determinati comportamenti aziendali. Il
secondo livello riguarda invece le strategie, gli investimenti e le attività che l’impresa realizza
volontariamente per aumentare il proprio valore sociale e ambientale.

All’interno di questo secondo livello si distinguono due ulteriori dimensioni. Da un lato vi

sono iniziative specifiche rivolte agli stakeholder e finalizzate a produrre benefici ambientali
e sociali coerenti anche con gli obiettivi di business. Dall’altro lato vi è il cambiamento del
business model, attraverso cui l’impresa integra direttamente nella propria strategia
aziendale il perseguimento dei Sustainable Development Goals (SDGs).

L’evoluzione dell’impresa sostenibile può essere suddivisa in quattro fasi principali. Nella
fase iniziale l’impresa non possiede ancora una vera strategia di sostenibilità, anche se il
management mostra sensibilità verso le problematiche sociali e ambientali. Nella seconda
fase l’impresa sviluppa una strategia specifica per migliorare le proprie performance
ambientali e sociali e introduce strumenti di rendicontazione come il bilancio sociale o il
bilancio di sostenibilità. Nella terza fase si sviluppa lo stakeholder engagement, cioè il
coinvolgimento diretto degli stakeholder nella definizione delle priorità e degli obiettivi di
sostenibilità. Infine, nella quarta fase, l’impresa rinnova completamente il proprio business
model e il proprio sistema di governance in funzione dello sviluppo sostenibile.

Gli stakeholder rappresentano quindi sia un riferimento centrale dell’attività d’impresa sia
una forza propulsiva verso la sostenibilità. La sostenibilità dell’impresa e dei suoi prodotti
influenza infatti in modo significativo il valore attribuito dal mercato e la posizione competitiva
rispetto ai concorrenti.

A livello internazionale, uno dei riferimenti più importanti è l’Agenda 2030 per lo sviluppo
sostenibile, promulgata nel 2015. Essa definisce 17 Sustainable Development Goals
articolati in 169 target specifici relativi alle principali problematiche ambientali e sociali
globali. L’Agenda 2030 rappresenta oggi un punto di riferimento strategico per governi,
istituzioni e imprese.

Grande rilevanza assume anche il Global Compact, iniziativa che promuove una
cittadinanza d’impresa responsabile e individua dieci principi universali relativi a diritti umani,
lavoro, ambiente e lotta alla corruzione. Accanto a questo, il Libro Verde dell’Unione
Europea definisce i principi fondamentali dell’impresa sostenibile, soffermandosi su aspetti
come gestione delle risorse umane, sicurezza sul lavoro e riduzione dell’impatto ambientale
delle attività produttive.

Un ulteriore riferimento è rappresentato dalla Strategia Europa 2020, basata su tre pilastri
fondamentali. Il primo è la smart growth, orientata a conoscenza, innovazione e istruzione; il
secondo è la sustainable growth, che mira a rendere la produzione più efficiente nell’uso
delle risorse; il terzo è la inclusive growth, finalizzata a favorire occupazione, competenze e
inclusione sociale.
Per garantire trasparenza e comparabilità delle informazioni non finanziarie, le imprese
utilizzano specifici standard di rendicontazione. Il principale è il GRI (Global Reporting
Initiative), che fornisce un framework internazionale per la misurazione e comunicazione
delle performance di sostenibilità. Un ruolo importante è svolto anche dall’ILO (International
Labour Office), che definisce linee guida internazionali relative alle condizioni di lavoro, e
dalle linee guida OCSE rivolte alle imprese multinazionali.

Nel contesto della finanza sostenibile assumono grande importanza i criteri ESG, cioè
Environment, Social e Governance. Questi criteri vengono utilizzati per valutare gli
investimenti non solo dal punto di vista economico-finanziario, ma anche considerando
impatti ambientali, sociali e qualità della governance aziendale. L’utilizzo dei criteri ESG
permette di migliorare il profilo rischio-rendimento degli investimenti e di rafforzare la
competitività dell’impresa nel lungo periodo.

Collegato ai criteri ESG vi è il concetto di SRI, cioè Sustainable and Responsible

Investment. La finanza sostenibile integra valutazioni economiche, ambientali e sociali con
l’obiettivo di creare valore sia per l’investitore sia per la collettività. Gli investimenti sostenibili
tendono a escludere settori incompatibili con i principi dello sviluppo sostenibile, come
armamenti o combustibili fossili, e privilegiano imprese caratterizzate da elevate
performance ESG e forte attenzione agli stakeholder.

La gestione strategica dell’impresa è finalizzata alla creazione di valore nel medio-lungo

periodo e allo sviluppo sostenibile sfruttando nel modo più efficace possibile le risorse
distintive dell’organizzazione. La strategia individua i temi prioritari su cui concentrare
l’attenzione, i progetti strategici, gli investimenti necessari e i principi fondamentali che
devono guidare il comportamento aziendale. Le strategie possono essere deliberate ex ante,
cioè pianificate, oppure emergenti, quando nascono progressivamente in risposta ai
cambiamenti del contesto.

La strategia aziendale complessiva deriva dall’integrazione di quattro tipologie di strategie.

Le prime due sono orientate direttamente alla creazione di valore: strategie competitive e
strategie di creazione di valore per gli stakeholder. Le altre due sono invece finalizzate a
rafforzare le condizioni interne ed esterne favorevoli alla creazione di valore: strategie di
crescita e strategie cooperative.

L’impresa sostenibile persegue tre obiettivi fondamentali: generare valore economico

adeguato a remunerare il capitale investito e sostenere la crescita; generare valore per la
comunità; rafforzare progressivamente il proprio patrimonio di risorse e competenze. Le
strategie devono quindi permettere all’impresa di raggiungere posizioni competitive migliori
rispetto ai concorrenti.

L’elaborazione della strategia dipende da quattro condizioni fondamentali: ambiente esterno,

condizioni interne dell’impresa, vision e missione aziendale, e sistema di valori degli attori
chiave. Per analizzare questi elementi viene utilizzata l’analisi SWOT, che valuta punti di
forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. Questo strumento aiuta l’impresa a
valorizzare le proprie risorse distintive e a fronteggiare i rischi presenti nel contesto
competitivo.
Il sistema dei valori rappresenta l’insieme dei principi guida che orientano il comportamento
dei membri dell’organizzazione. Esso riguarda principi etici, orientamenti gestionali e
modalità di relazione con gli stakeholder. Tali valori vengono spesso formalizzati nella Carta
dei Valori e nel Codice Etico, documenti che comunicano all’interno e all’esterno dell’impresa
gli impegni relativi a correttezza, trasparenza, sicurezza, sostenibilità e responsabilità
sociale.

Purpose, vision e missione influenzano direttamente il sistema dei valori aziendali. Il purpose
rappresenta lo scopo profondo dell’impresa; la vision esprime ciò che l’organizzazione vuole
diventare nel lungo periodo; la missione definisce il ruolo dell’impresa nel contesto
economico e sociale. Allo stesso tempo i valori consolidati nell’impresa influenzano la
definizione stessa di purpose, vision e missione.

Un concetto centrale introdotto da Michael Porter è quello di catena del valore, cioè l’insieme
delle attività attraverso cui l’impresa crea valore per il mercato e costruisce il vantaggio
competitivo. Porter distingue attività primarie e attività di supporto. La catena del valore può
essere riferita sia all’intera impresa sia alle singole aree di business.

La catena del valore dell’impresa è inserita all’interno di un più ampio sistema del valore,
che comprende le attività svolte da fornitori, distributori e clienti. Accanto a questo concetto
si sviluppa quello di costellazione del valore, secondo cui il valore nasce dalla cooperazione
tra diversi attori presenti in un determinato contesto economico e territoriale. La catena delle
relazioni descrive invece l’insieme delle relazioni che l’impresa sviluppa con soggetti interni
ed esterni per realizzare attività e acquisire risorse necessarie alla creazione del valore.

La gestione strategica sostenibile può essere realizzata in diversi modi. L’impresa può
perseguire un vantaggio competitivo rispettando norme e aspettative degli stakeholder
oppure adottare una leadership responsabile fondata sull’idea che l’impresa debba
contribuire anche al miglioramento di problematiche sociali e ambientali di interesse
collettivo.

Orientare l’attività aziendale verso un purpose di rilievo collettivo comporta quattro

conseguenze principali: adottare obiettivi di lungo termine, ampliare la gestione dei rischi
includendo quelli ambientali e sociali, sviluppare sistemi di governance trasparenti e
partecipativi e orientare l’innovazione al miglioramento delle performance ambientali e
sociali oltre che economiche.

Infine, la sostenibilità può essere integrata concretamente nelle diverse attività della catena
del valore e della catena delle relazioni. Nella logistica si sviluppano sistemi di smart mobility
e trasporti non inquinanti; nella produzione si adottano principi di economia circolare; nel
marketing e nel packaging si introducono soluzioni orientate alla sostenibilità ambientale; nei
servizi post-vendita si punta all’allungamento del ciclo di vita del prodotto. Parallelamente
l’impresa può rafforzare relazioni sostenibili con stakeholder, clienti e altre imprese
attraverso cooperazione, coinvolgimento attivo e promozione di consumi responsabili.
Capitolo 2 – Il contesto rilevante per
l’impresa
L’evoluzione dell’impresa dipende strettamente dal modo in cui essa interagisce con il
contesto nel quale opera. Il successo dell’attività aziendale richiede infatti una continua
coerenza tra le caratteristiche interne dell’impresa e le condizioni esterne del mercato e
dell’ambiente competitivo. L’impresa non può essere considerata come un sistema isolato,
ma come una realtà aperta che riceve continuamente stimoli dall’esterno e che, allo stesso
tempo, influenza il contesto attraverso le proprie decisioni e attività.

Il contesto rilevante per l’impresa è costituito da due elementi fondamentali: gli attori e le
condizioni. Gli attori sono tutti i soggetti che hanno un impatto significativo sulle operazioni e
sulle decisioni aziendali, come azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, concorrenti e istituzioni.
Le condizioni, invece, sono gli elementi strutturali che derivano sia dal comportamento degli
attori sia da fattori economici, tecnologici, sociali e politici più generali. Attori e condizioni
sono strettamente interdipendenti e determinano l’ambiente nel quale l’impresa sviluppa la
propria strategia.

Il contesto rilevante si articola in due livelli principali: il contesto ampio e il contesto

competitivo. Il contesto ampio comprende gli attori e le condizioni che rappresentano vincoli
o opportunità esterne per l’impresa. In questo ambito l’impresa ha prevalentemente un ruolo
passivo, poiché può difficilmente influenzare tali fattori. L’analisi del contesto ampio serve a
comprendere le potenzialità dei mercati, la disponibilità di risorse, le competenze necessarie
e le prospettive competitive. Lo strumento principale utilizzato per studiarlo è l’analisi
PESTEL.

Il contesto competitivo comprende invece gli attori con cui l’impresa interagisce direttamente
e frequentemente. In questo caso le relazioni possono essere sia passive sia attive e
assumono un’importanza strategica fondamentale, perché influenzano direttamente
vantaggio competitivo, redditività e posizionamento dell’impresa. L’analisi del contesto
competitivo viene sviluppata soprattutto attraverso il modello delle Forze Competitive di
Michael Porter.

L’analisi del contesto rappresenta la fase iniziale del processo di elaborazione del piano
strategico, perché consente all’impresa di comprendere le opportunità e i rischi presenti
nell’ambiente esterno. Tuttavia, la complessità del contesto rende impossibile considerare
ogni singolo elemento. Per questo motivo l’impresa realizza una cosiddetta riduzione
selettiva della complessità ambientale, cioè individua soltanto gli stimoli esterni considerati
realmente rilevanti e li interpreta sulla base delle proprie conoscenze, competenze e
capacità organizzative.

Il contesto esterno non deve essere visto soltanto come fonte di vincoli, ma anche come
sede di apprendimento. La complessità ambientale può infatti diventare un elemento
positivo, perché costringe l’impresa a sviluppare nuove conoscenze, ad affrontare problemi
inediti e a migliorare continuamente le proprie capacità. In questo senso assume particolare
importanza la capacità di “imparare ad apprendere”, cioè di adattarsi continuamente
evitando di rimanere chiusi nella propria comfort zone.

Il contesto ampio influenza profondamente i risultati potenziali dell’impresa e determina

vincoli e opportunità che devono essere considerati nella definizione della strategia. Per
analizzarlo si utilizza il modello PESTEL, che raggruppa i fattori ambientali in sei categorie
principali: politico-istituzionale, economica, socio-culturale, tecnologica, ecologica e
legale-amministrativa. La rilevanza di ciascun fattore varia in funzione del settore, della
dimensione aziendale e del tipo di business svolto dall’impresa. L’obiettivo dell’analisi non è
studiare tutti i fattori possibili, ma individuare quelli che possono avere l’impatto più
significativo nel presente e nel futuro.

Nel contesto ampio assumono particolare rilevanza gli eventi disruptive, cioè eventi
improvvisi caratterizzati da forte intensità e capaci di modificare rapidamente e radicalmente
le condizioni strutturali dell’ambiente economico e competitivo. Tali eventi producono effetti
rilevanti nel medio-lungo periodo e influenzano il comportamento degli attori operanti nel
contesto. L’impatto degli eventi disruptive dipende dalla loro intensità, durata e ampiezza
geografica o settoriale.

Di fronte a questi eventi diventa fondamentale la resilienza, cioè la capacità dell’impresa di

resistere allo stress e alle situazioni avverse mantenendo la propria capacità operativa e
competitiva. I cambiamenti strategici richiesti dagli eventi disruptive dipendono spesso dalla
capacità dell’impresa di sfruttare innovazioni tecnologiche e di adattare rapidamente il
proprio modello organizzativo e produttivo. Alcuni eventi, come le guerre, possono essere in
parte prevedibili grazie alle tensioni che li precedono; altri, come molte catastrofi naturali,
risultano invece difficilmente prevedibili nonostante i sistemi di monitoraggio sempre più
avanzati.

Gli eventi disruptive possono manifestarsi in diversi ambiti e produrre effetti sistemici che si
propagano anche su aspetti apparentemente lontani dal fenomeno originario. Inoltre, anche
eventi inizialmente negativi possono generare esternalità positive e opportunità di
innovazione o trasformazione. Dal punto di vista dell’impresa, tali eventi influenzano due
livelli fondamentali. Il primo riguarda l’operatività aziendale e l’equilibrio
economico-finanziario nel breve periodo, ad esempio attraverso l’impossibilità tecnica o
giuridica di produrre. Il secondo riguarda competitività e sviluppo sostenibile nel medio-lungo
periodo, modificando comportamenti dei consumatori, disponibilità di risorse e competenze
richieste per il vantaggio competitivo.

Il contesto competitivo comprende invece tutti gli attori con cui l’impresa stabilisce relazioni
dirette e frequenti. Tali relazioni possono essere competitive, quando gli attori perseguono
interessi contrapposti, oppure cooperative, quando collaborano per raggiungere obiettivi
comuni. Le relazioni cooperative assumono oggi un’importanza crescente, soprattutto nei
processi di innovazione, acquisizione di risorse e sviluppo dell’offerta.

Il principale modello di analisi del contesto competitivo è quello delle Cinque Forze
Competitive di Michael Porter. La prima forza riguarda l’intensità della concorrenza tra le
imprese del settore. Essa dipende innanzitutto dal grado di concentrazione del settore, cioè
dalla distribuzione delle quote di mercato tra le imprese. La concentrazione assoluta misura
il numero di imprese che controllano una certa percentuale del mercato, mentre la
concentrazione relativa considera la distribuzione delle quote rispetto al valore medio. Un
indicatore molto utilizzato è l’indice di Hirschman-Herfindahl, ottenuto sommando il quadrato
delle quote di mercato delle imprese presenti nel settore: quanto più basso è il valore
dell’indice, tanto minore è il grado di concentrazione.

L’intensità della concorrenza dipende anche dal rapporto tra domanda e offerta e dalla
presenza di barriere all’uscita. Quando l’offerta supera la domanda aumenta la pressione
competitiva e le imprese adottano strategie aggressive per evitare la riduzione delle vendite.
Nei settori maturi la competizione tende a diventare molto intensa, mentre nei settori
fortemente concentrati le imprese evitano spesso guerre di prezzo e puntano maggiormente
su riduzione dei costi e valorizzazione del cliente.

Le barriere all’uscita rappresentano ostacoli che rallentano o impediscono alle imprese di

abbandonare un settore. Tra questi vi sono l’elevata specializzazione degli impianti
produttivi, le interrelazioni strategiche con altri business, gli interventi delle istituzioni e le
resistenze interne all’organizzazione.

Anche la struttura dei costi influenza fortemente la competizione. Nei settori caratterizzati da
elevati costi fissi le imprese tendono a ridurre i prezzi pur di mantenere volumi di vendita
sufficienti a coprire i costi e raggiungere il break even point, cioè il punto di equilibrio tra costi
e ricavi. Nei settori con prevalenza di costi variabili, invece, è più facile sostenere una
riduzione della produzione mantenendo prezzi relativamente stabili.

Il grado di differenziazione dei prodotti rappresenta un altro elemento decisivo. Quando i

prodotti sono poco differenziati, il consumatore sceglie prevalentemente in base al prezzo e
la concorrenza diventa molto intensa. Al contrario, prodotti fortemente differenziati
permettono all’impresa di occupare nicchie di mercato relativamente protette dalla
concorrenza. L’intensità competitiva si manifesta inoltre attraverso frequenti variazioni di
prezzo, lancio continuo di nuovi prodotti e aumento degli investimenti in comunicazione e
pubblicità.

La seconda forza competitiva è rappresentata dalla minaccia di nuovi entranti. In una prima
fase la minaccia è soltanto potenziale e può spingere le imprese già presenti a modificare le
proprie strategie, ad esempio abbassando i prezzi o acquisendo aziende più deboli.
Successivamente la minaccia può diventare concreta attraverso la creazione di nuove
imprese, l’acquisizione di aziende già operanti nel settore oppure la collaborazione
strategica con imprese già presenti nel mercato.

L’ingresso di nuovi concorrenti è limitato dalle barriere all’entrata, che possono essere
istituzionali, strutturali o strategiche. Le barriere istituzionali derivano da norme e
regolamentazioni pubbliche. Le barriere strutturali comprendono economie di scala,
economie di esperienza, economie di estensione, necessità di rilevanti investimenti
finanziari, vantaggi assoluti di costo e difficoltà di accesso ai canali distributivi. Le barriere
strategiche derivano invece dai comportamenti delle imprese incumbent finalizzati a
scoraggiare l’ingresso di nuovi concorrenti.

La terza forza riguarda la minaccia dei prodotti sostitutivi, cioè prodotti appartenenti a settori
diversi ma capaci di soddisfare bisogni simili. La presenza di sostituti aumenta la pressione
competitiva e può essere misurata attraverso l’elasticità incrociata della domanda. Per
ridurre questa pressione le imprese possono migliorare il rapporto valore/prezzo,
differenziare maggiormente i prodotti, rafforzare la comunicazione oppure avvicinarsi
maggiormente al consumatore finale.

La quarta e la quinta forza riguardano il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti.
Questi soggetti esercitano una pressione verticale sull’impresa e cercano di imporre
condizioni contrattuali favorevoli ai propri interessi. Il potere contrattuale dipende soprattutto
dalla capacità relativa delle parti di rinunciare alla transazione, dalla disponibilità di
alternative e dai costi legati alla sostituzione del partner commerciale. Influiscono inoltre il
rilievo economico e strategico della relazione, la possibilità di integrazione verticale e
l’esistenza di prodotti sostitutivi.

Accanto alle cinque forze tradizionali vengono considerate anche altre due dimensioni. La
prima riguarda l’influenza degli stakeholder esterni, come autorità pubbliche, organismi
politici, associazioni di rappresentanza e organizzazioni della società civile. La seconda
riguarda l’intensità delle collaborazioni per lo sviluppo dell’offerta. Le alleanze strategiche
assumono infatti un ruolo sempre più importante, perché il successo competitivo dipende
spesso dall’integrazione tra offerte complementari realizzate da attori differenti.

Infine, il capitolo affronta il tema dei raggruppamenti strategici, cioè gruppi di imprese simili
per caratteristiche dimensionali, organizzative, produttive e competitive. Per analizzare tali
gruppi vengono utilizzati diversi modelli. Il modello di Igor Ansoff considera due variabili
fondamentali: prodotto e mercato. Il modello di Derek Abell utilizza invece cinque variabili:
gruppi di clienti, funzioni d’uso del prodotto, tecnologie utilizzate, estensione geografica e
ampiezza verticale delle attività svolte. A queste si aggiungono altre variabili come
dimensione dell’offerta, specializzazione dei segmenti serviti, sviluppo della marca,
posizionamento di prezzo e livello di innovazione.

Capitolo 3 – Le risorse e le competenze

distintive nel sistema impresa
Secondo l’impostazione elaborata da Schumpeter, l’impresa può essere interpretata come
una “collezione di risorse”. Questa idea è alla base della Resource Based Theory, approccio
secondo cui le risorse rappresentano l’elemento distintivo dell’impresa e il fondamento del
suo potenziale evolutivo. In questa prospettiva il successo competitivo dipende soprattutto
dalla disponibilità, dalla qualità e dalla capacità di valorizzare il patrimonio di risorse e
competenze posseduto dall’organizzazione.

Wernerfelt definisce la risorsa come tutto ciò che, per l’organizzazione che la possiede e la
utilizza, può essere considerato un punto di forza o di debolezza. La Resource Based View
è coerente con l’idea dell’impresa come sistema autopoietico, cioè capace di evolvere a
partire dalle proprie risorse interne. Lo sviluppo dell’impresa dipende infatti dal suo
patrimonio di risorse e dalla capacità di accrescerlo continuamente nel tempo attraverso un
processo auto-generativo. L’impresa non è quindi un sistema statico, ma un sistema
dinamico in continua evoluzione.
In questo contesto assume particolare importanza il processo di accumulazione delle
risorse. Il patrimonio aziendale non deriva semplicemente dalla somma delle singole risorse
disponibili, ma dal modo in cui esse si sono integrate e fertilizzate reciprocamente nel
tempo. L’accumulazione delle risorse crea una configurazione unica e difficilmente imitabile,
perché ogni impresa sviluppa il proprio patrimonio seguendo un percorso evolutivo specifico.
Proprio il particolare modello di accumulazione contribuisce a rendere l’impresa diversa dai
concorrenti.

Le risorse possono essere distinte in materiali e immateriali. Alcuni autori considerano le

risorse umane come una categoria autonoma; tuttavia, il loro valore dipende soprattutto
dalle competenze che le persone apportano all’interno dell’organizzazione. Le risorse
immateriali assumono oggi un’importanza crescente, perché costituiscono la base del
vantaggio competitivo e dello sviluppo strategico dell’impresa.

Tra le risorse immateriali assumono particolare rilievo due meta-risorse fondamentali: la

conoscenza e la fiducia. La conoscenza può essere definita come l’insieme di schemi
cognitivi sufficientemente stabili e diffusi all’interno dell’impresa. Essa rappresenta il fattore
che consente all’organizzazione di individuare, valutare, acquisire e coordinare le risorse
necessarie allo svolgimento delle attività aziendali. La conoscenza è quindi alla base sia
dell’utilizzo efficace delle risorse sia del loro processo di accumulazione.

La fiducia consiste invece nell’insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti
sviluppano una rappresentazione stabile e positiva dell’impresa e della sua offerta. La
fiducia rappresenta una condizione essenziale per la costruzione di relazioni con clienti,
fornitori e stakeholder e influenza direttamente la capacità dell’impresa di acquisire risorse,
sviluppare il mercato e realizzare attività produttive. Attraverso comportamenti coerenti e
comunicazioni efficaci, l’impresa alimenta nel tempo la fiducia dei soggetti esterni, favorendo
fedeltà del cliente, riduzione dei costi di comunicazione e rafforzamento della reputazione
aziendale.

Lo sviluppo dell’impresa dipende quindi sia dalla capacità di utilizzare efficacemente il

proprio patrimonio di conoscenza e fiducia sia dalla capacità di accrescerlo continuamente.
La fiducia è strettamente collegata anche al capitale reputazionale dell’impresa, cioè
all’immagine positiva consolidata nel tempo presso il mercato e gli stakeholder.

L’insieme delle risorse immateriali costituisce il capitale intellettuale dell’impresa, cioè il

complesso degli elementi che spiegano un valore aziendale superiore rispetto al semplice
capitale finanziario. Il capitale intellettuale si articola in tre componenti fondamentali. La
prima è il capitale umano, costituito dalle competenze, conoscenze e capacità delle persone
che operano nell’impresa. La seconda è il capitale strutturale, rappresentato dall’insieme
delle relazioni con i clienti e dalle strutture organizzative che sostengono il funzionamento
dell’impresa. La terza componente è il capitale organizzativo, composto dalla capacità
innovativa dell’impresa, dalla qualità dei processi operativi e dal sistema di valori culturali ed
etici che caratterizzano l’organizzazione.

Accanto al capitale intellettuale assume rilievo anche il capitale sociale, costituito

dall’insieme delle relazioni esterne sviluppate dall’impresa grazie alla propria capacità di
connessione con l’ambiente di appartenenza. Le relazioni sociali permettono infatti
all’impresa di accedere a conoscenze, informazioni, collaborazioni e opportunità strategiche.
Le risorse immateriali presentano alcune caratteristiche particolari. Innanzitutto sono
sedimentabili, cioè si sviluppano progressivamente attraverso l’utilizzo e l’esperienza
accumulata nel tempo. Inoltre sono deperibili, perché possono perdere valore e rilevanza se
non vengono continuamente aggiornate e valorizzate. Infine possiedono un certo grado di
flessibilità, poiché possono essere trasferite e utilizzate in differenti ambiti competitivi e
organizzativi.

La semplice disponibilità di risorse non è però sufficiente per garantire il successo

dell’impresa. Diventa fondamentale la capacità organizzativa, cioè la capacità di integrare,
coordinare e valorizzare le risorse in funzione delle attività aziendali e del raggiungimento
del vantaggio competitivo. La capacità organizzativa rappresenta quindi una condizione
essenziale per lo sviluppo del sistema aziendale.

L’integrazione delle risorse richiede efficaci meccanismi di comunicazione tra le persone

coinvolte e una corretta collaborazione sia interna sia esterna all’impresa. Le capacità
organizzative si concretizzano soprattutto nelle routine organizzative, cioè modalità
operative regolari e prevedibili basate su sequenze coordinate di azioni svolte da determinati
individui. Attraverso l’integrazione e il coordinamento delle risorse l’impresa sviluppa
progressivamente un patrimonio di competenze.

Le risorse e competenze possono essere suddivise in tre insiemi principali. Il primo

comprende gli attributi soglia, cioè elementi considerati dal cliente come normali e
indispensabili, ai quali non viene attribuito uno specifico valore competitivo. Il secondo
insieme riguarda le risorse che permettono all’impresa di caratterizzare la propria offerta
rispetto a uno specifico segmento di mercato. Il terzo insieme comprende invece le risorse e
competenze su cui l’impresa fonda direttamente la propria strategia competitiva e il proprio
vantaggio rispetto ai concorrenti.

Le competenze distintive rappresentano il fondamento del vantaggio competitivo

dell’impresa. Esse indicano ciò che permette all’organizzazione di svolgere determinate
attività meglio dei concorrenti. Questo concetto è strettamente collegato a quello di strategic
asset, cioè l’insieme di risorse e competenze difficili da acquisire e imitare che consentono
all’impresa di ottenere una posizione competitiva favorevole. Gli strategic asset generano
vantaggio competitivo soprattutto quando coincidono con gli strategic industry factors, ossia
le risorse fondamentali per avere successo in un determinato settore.

Le competenze distintive vengono spesso definite anche core competences. Esse sono
caratterizzate da tre proprietà fondamentali: contribuiscono in modo determinante alla
creazione di valore per il cliente e all’efficienza dell’offerta; rappresentano il principale fattore
competitivo in una determinata area di business; e risultano difficilmente imitabili dai
concorrenti.

Le core competences si collegano ai cosiddetti core products, cioè componenti o prodotti

fondamentali che esprimono concretamente le competenze distintive dell’impresa e che
trovano applicazione in diversi prodotti finali. Attraverso i core products l’impresa trasferisce
sul mercato il proprio patrimonio di conoscenze e competenze strategiche.

Uno strumento molto importante per migliorare le competenze aziendali è il benchmarking,

procedura attraverso cui l’impresa confronta il proprio modo di operare con quello di altre
organizzazioni considerate eccellenti. Il benchmarking permette di individuare differenze di
efficienza ed efficacia e di comprendere quali risorse o competenze siano responsabili delle
migliori performance.

Le risorse e competenze diventano strategiche quando possiedono tre caratteristiche

fondamentali: scarsità, rilevanza e appropriabilità. La scarsità indica che tali risorse sono
poco diffuse o addirittura uniche nel contesto competitivo. La rilevanza misura invece quanto
una risorsa sia decisiva rispetto ai fattori critici di successo del mercato. L’appropriabilità
riguarda infine il controllo proprietario delle risorse, che deve impedire ai concorrenti di
accedervi facilmente.

Secondo Goddard, le competenze distintive sono inoltre caratterizzate dal fatto di essere
basate su conoscenze derivanti dall’esperienza e difficilmente imitabili, di rappresentare le
aree in cui l’impresa eccelle rispetto ai concorrenti, di costituire la principale fonte di valore
offerto al cliente e di favorire lo sviluppo di nuove conoscenze all’interno del sistema
aziendale.

La natura distintiva delle competenze non è però eterna. La loro durata dipende sia dalle
caratteristiche interne della competenza stessa sia dall’evoluzione dell’ambiente competitivo
e dalle strategie dei concorrenti. In particolare risultano decisive la trasferibilità e la
replicabilità delle competenze. Alcune conoscenze, soprattutto quelle tacite, risultano difficili
da codificare e quindi difficilmente imitabili.

Due concetti molto importanti sono l’asset mass efficiency e l’interconnectedness of asset
stock. Il primo descrive il meccanismo attraverso cui una risorsa già posseduta tende ad
attrarre ulteriori risorse e competenze verso l’impresa. Il secondo descrive invece la
complementarità tra risorse differenti, che si rafforzano reciprocamente una volta integrate
nel sistema aziendale. Questi meccanismi evidenziano l’importanza strategica del “muovere
per primi”, cioè dell’acquisire rapidamente risorse e competenze prima dei concorrenti.

L’evoluzione tecnologica, i cambiamenti del mercato e le strategie dei concorrenti possono

però ridurre il valore delle competenze distintive. Per questo motivo diventano fondamentali
le competenze dinamiche, cioè le capacità che permettono all’impresa di mantenere il
vantaggio competitivo anche in contesti caratterizzati da cambiamenti rapidi e imprevedibili.

Le competenze dinamiche consentono all’impresa di evitare la cosiddetta trappola delle

competenze, cioè il rischio di rimanere eccessivamente legata alle competenze che hanno
generato il vantaggio competitivo passato senza rinnovarle in funzione dei cambiamenti
ambientali. Madok definisce le competenze dinamiche come la capacità dell’impresa di
integrare, riconfigurare e riorganizzare le proprie risorse specifiche al fine di innovare
continuamente il patrimonio di competenze chiave.

Le competenze dinamiche si manifestano attraverso processi di integrazione delle risorse,

riconfigurazione delle competenze interne e acquisizione di nuove risorse mediante alleanze
e collaborazioni. Esse non generano direttamente il vantaggio competitivo, ma
rappresentano la condizione necessaria per mantenerlo nel tempo.

In contesti di ipercompetizione, caratterizzati da vantaggi competitivi molto instabili, l’impresa

deve continuamente modificare le proprie competenze e mantenere elevata flessibilità
strategica. Tuttavia il cambiamento è limitato dall’effetto di path dependence, cioè dal vincolo
derivante dalle scelte strategiche e dagli investimenti effettuati in passato. Quanto più
rilevanti sono gli investimenti, le routine organizzative e i modelli di gestione consolidati,
tanto più difficile risulta modificare rapidamente il percorso evolutivo dell’impresa.

Nella prospettiva delle risorse, la strategia aziendale consiste nel valorizzare nel modo
migliore possibile risorse e competenze distintive in relazione alle condizioni ambientali e
agli obiettivi perseguiti. L’impresa deve quindi sia sviluppare nuove competenze sia sfruttare
al massimo quelle già possedute. Questo approccio strategico viene definito intelligent
enterprise, cioè impresa che compete sviluppando conoscenze distintive e individuando i
contesti competitivi più adatti per valorizzarle.

La Resource Based View individua quattro principali modalità di valorizzazione delle risorse:
focalizzazione delle competenze su attività prioritarie, utilizzo congiunto delle risorse,
leveraging delle competenze in nuovi mercati e replicazione interna delle competenze
distintive in ambiti competitivi differenti. Parallelamente, l’acquisizione e lo sviluppo delle
competenze si basano su quattro linee d’azione: accumulazione, integrazione,
conservazione e rinnovo delle risorse strategiche.

Infine, due concetti fondamentali sono il resource picking e il capability building. Il resource
picking consiste nella capacità di individuare e acquisire più rapidamente dei concorrenti le
risorse con maggiore potenziale strategico. Il capability building riguarda invece la capacità
di sviluppare e innovare continuamente le competenze distintive sfruttando al massimo il
potenziale delle risorse disponibili.

Capitolo 4 – Il business model

sostenibile dell’impresa
Il business model descrive l’insieme degli elementi attraverso cui un’iniziativa economica
crea valore, lo trasferisce ai propri interlocutori e contemporaneamente riesce a catturarlo a
proprio vantaggio. In altre parole, il business model rappresenta la logica attraverso cui
l’impresa soddisfa i bisogni del mercato, genera ricavi e garantisce la propria evoluzione
economica nel tempo. Secondo Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas, il
business model descrive il razionale con cui un’organizzazione crea, distribuisce e cattura
valore per raggiungere obiettivi di redditività.

Un business model può essere considerato valido quando esiste equilibrio tra il valore netto
creato e percepito dal mercato e il valore economico che l’impresa riesce a trattenere, al
netto dei costi sostenuti per generare tale valore e includendo un adeguato margine di
profitto. Il modello di business dipende dalle caratteristiche del settore e del mercato in cui
opera l’impresa, ma anche all’interno dello stesso contesto competitivo possono esistere
modelli molto differenti. Proprio queste differenze spiegano spesso il vantaggio competitivo
di alcune imprese rispetto ad altre.

Il business model si articola tradizionalmente in nove componenti fondamentali: proposta di

valore, clienti target, relazioni con i clienti, canali distributivi, attività chiave, risorse chiave,
partner strategici, struttura dei costi e flussi di ricavo. Le prime quattro componenti
riguardano il sistema di valore, le successive tre rappresentano le condizioni fondamentali
per generarlo, mentre le ultime due definiscono la proposta di profittabilità dell’impresa. Un
business model funziona efficacemente quando esiste coerenza tra tutte le sue componenti.

Il business model deve essere considerato in una prospettiva dinamica. Da un lato il

contesto economico, competitivo e tecnologico evolve continuamente e richiede adattamenti
del modello di business; dall’altro le stesse componenti interne del business model
interagiscono tra loro producendo trasformazioni progressive nel tempo. Per questo motivo
l’impresa deve possedere competenze dinamiche in grado di favorire il rinnovamento del
business model e delle competenze distintive su cui esso si basa.

Nel contesto contemporaneo il business model deve inoltre essere sostenibile. Esso non
può limitarsi a descrivere la semplice logica di generazione del profitto, ma deve includere
anche la capacità di creare valore condiviso per gli stakeholder. La sostenibilità del business
model si manifesta sotto due profili principali: la capacità di creare valore economico,
ambientale e sociale per i diversi stakeholder e l’equilibrio tra il valore creato per il mercato e
il valore effettivamente estratto dall’impresa.

Uno degli elementi centrali del business model è la proposta di valore. Essa riguarda il
valore creato per il target di mercato, le modalità attraverso cui tale valore viene erogato e le
modalità di gestione delle relazioni con il cliente. La value proposition definisce quindi il
modo in cui l’impresa intende soddisfare le esigenze dei clienti target attraverso prodotti,
servizi o sistemi integrati prodotto-servizio. Per elaborare una proposta di valore efficace è
indispensabile comprendere con precisione le caratteristiche e i bisogni del segmento di
mercato a cui ci si rivolge.

Nel business model sostenibile il valore non viene creato soltanto per il cliente finale, ma
anche per gli altri stakeholder appartenenti al contesto sociale ed economico dell’impresa.
La creazione di valore condiviso rappresenta quindi una componente fondamentale della
strategia aziendale.

Il target di mercato comprende l’insieme dei soggetti ai quali l’impresa intende indirizzare
prioritariamente la propria offerta. Per definire correttamente il target è necessario
comprendere le esigenze fondamentali dei clienti, i modelli di acquisto prevalenti, le modalità
di utilizzo del prodotto, i fattori che influenzano la percezione di valore, la capacità di spesa e
gli aspetti dell’offerta per cui il cliente è disposto a pagare. Un business model può rivolgersi
anche a più target differenti, purché l’impresa sia in grado di differenziare adeguatamente
l’offerta.

In questo contesto assume rilievo il concetto di customer equity, secondo cui i clienti
possiedono un valore differente per l’impresa in base al loro grado di fedeltà, alla
complessità dei comportamenti d’acquisto, alla capacità di spesa e al loro potenziale di
crescita nel tempo. La proposta di valore deve quindi essere progettata tenendo conto delle
caratteristiche economiche e comportamentali dei diversi clienti.

Le modalità di erogazione del valore rappresentano un’altra componente essenziale del

business model. Esse riguardano sia il modo in cui il prodotto o servizio viene reso
disponibile al cliente sia le modalità attraverso cui il cliente percepisce il valore dell’offerta.
Canali distributivi e canali di comunicazione non hanno soltanto una funzione operativa, ma
contribuiscono essi stessi alla creazione del valore percepito dal consumatore.

I canali devono essere progettati considerando tutte le fasi dell’interazione tra cliente e
impresa: la consapevolezza dell’esistenza dell’offerta, la valutazione del valore proposto,
l’acquisto, la concreta fruizione del prodotto e i servizi post-vendita finalizzati a massimizzare
i benefici per il cliente. Le relazioni con il cliente sono fondamentali sia nella fase di
acquisizione sia nella fase di fidelizzazione, perché permettono di comprendere meglio le
aspettative del consumatore e di rafforzarne la fedeltà nel tempo.

Il secondo grande insieme di elementi del business model riguarda i fattori critici per la
generazione del valore: attività chiave, risorse fondamentali, modello organizzativo interno e
partnership esterne. Le attività chiave sono le attività più importanti per creare ed erogare il
valore proposto al mercato e si basano sulle competenze distintive dell’impresa. Esse
possono riguardare il processo produttivo, la gestione di piattaforme e reti oppure la
soluzione di problemi specifici del cliente.

Le risorse fondamentali sono invece quelle essenziali per svolgere le attività chiave e
rendere l’offerta relativamente unica rispetto ai concorrenti. Nell’elaborazione del business
model l’impresa deve verificare, attraverso una gap analysis, se possiede le risorse
necessarie per realizzare adeguatamente le attività strategiche. Il modello organizzativo
interno individua invece le condizioni organizzative che permettono di valorizzare le risorse
disponibili e di migliorare l’efficienza delle attività aziendali.

Le partnership esterne assumono un ruolo sempre più importante nei business model
contemporanei. Le collaborazioni possono contribuire direttamente alla creazione del valore,
apportare risorse complementari oppure permettere lo svolgimento di alcune attività in modo
più efficiente e meno costoso. Le alleanze strategiche diventano quindi uno strumento
fondamentale per rafforzare competitività e sostenibilità del modello di business.

La proposta di profittabilità rappresenta la parte del business model che descrive il modo in
cui l’impresa genera profitto. Essa comprende i flussi di ricavo e la struttura dei costi. Quanto
maggiore è la differenza tra il beneficio netto creato per il cliente e il costo totale sostenuto
dall’impresa, tanto maggiore sarà il valore creato e il vantaggio competitivo. L’impresa può
aumentare tale valore sia incrementando il beneficio percepito dal cliente sia riducendo i
costi interni o esterni necessari alla produzione dell’offerta.

La determinazione del prezzo deve considerare sia l’impatto della domanda sui costi di
produzione sia la reazione delle forze competitive. In alcuni casi può essere conveniente
ridurre il prezzo per aumentare i volumi di vendita e sfruttare economie di scala.

I flussi di ricavo possono assumere forme differenti. I principali modelli sono tre: pagamento
unico fisso, pagamenti ricorrenti indipendenti dalla quantità consumata e pagamenti
direttamente collegati all’utilizzo effettivo del prodotto o servizio. La scelta del modello di
ricavo dipende dalle caratteristiche del target, dal valore percepito dell’offerta e dagli obiettivi
di redditività dell’impresa.

La struttura dei costi individua invece l’insieme dei costi necessari per realizzare il business
model e permette di valutarne sostenibilità economico-finanziaria e rischiosità. I modelli di
business possono essere cost driven, quando puntano soprattutto alla minimizzazione dei
costi mantenendo comunque una proposta di valore significativa, oppure value driven,
quando puntano alla massimizzazione del valore percepito dal cliente anche a fronte di
prezzi più elevati.

Nel business model sostenibile assume particolare rilievo il concetto di valore condiviso. I
modelli della green economy, ad esempio, integrano obiettivi economici con obiettivi
ambientali e sociali. In questo caso il valore creato per il mercato produce anche effetti
positivi per la comunità e gli stakeholder. Grande importanza assumono inoltre le alleanze
strategiche con soggetti pubblici o privati finalizzate alla realizzazione di obiettivi di interesse
collettivo.

Il grado di sostenibilità di un business model dipende anche dai costi ambientali e sociali
generati dall’attività aziendale. Particolare attenzione deve essere posta alle esternalità
negative, cioè agli effetti dannosi che produzione, distribuzione e utilizzo del prodotto
possono avere sull’ambiente o sulla società.

L’innovazione del business model può essere introdotta sia da imprese già presenti nel
settore sia da nuovi operatori. Nel secondo caso il cambiamento è spesso più radicale,
perché il nuovo entrante utilizza tecnologie, competenze e visioni del business differenti
rispetto agli incumbent. Anche le imprese consolidate devono però essere pronte a
modificare rapidamente il proprio modello di business in risposta a innovazioni tecnologiche,
cambiamenti dei consumatori, nuove normative o strategie dei concorrenti.

L’innovazione del business model può riguardare il sistema delle attività, i fattori che
determinano il valore percepito, il modello di ricavi o la struttura dei costi. Può inoltre essere
finalizzata a sfruttare diverse tipologie di valore non adeguatamente utilizzate, come il valore
richiesto ma assente, il valore esistente ma inutile, il valore non adeguatamente sfruttato o il
valore che genera effetti negativi per utilizzatori e stakeholder.

Negli ultimi anni i business model stanno cambiando radicalmente a causa di tre fenomeni
principali: digital economy, sharing economy e green economy. La digital economy si basa
sulla trasformazione digitale delle informazioni e sullo sviluppo di tecnologie in grado di
gestire grandi quantità di dati. In questo contesto assumono un ruolo centrale le piattaforme
digitali, che rappresentano l’infrastruttura fondamentale dei modelli di business basati sulla
condivisione e sulle reti.

I business model digitali si caratterizzano per cinque elementi principali: capacità di

soddisfare nuovi bisogni social e digitali, presidio delle tecnologie abilitanti, sfruttamento
delle esternalità di rete, gestione dei dati e rapida diffusione internazionale. Le tecnologie
digitali aumentano produttività, velocità e flessibilità dei processi produttivi e distributivi.

La sharing economy si fonda invece su piattaforme digitali che aggregano grandi comunità
di soggetti accomunati da esigenze simili e favoriscono condivisione e utilizzo ottimale delle
risorse. Questo modello promuove accessibilità, condivisione, sostenibilità, esperienza e
personalizzazione. Piattaforme come BlaBlaCar e Airbnb rappresentano esempi emblematici
di business model basati sulla condivisione e sull’interazione peer-to-peer.
Le piattaforme digitali generano forti economie di agglomerazione e tendono a favorire il
fenomeno “the winner takes all”, per cui i primi operatori che raggiungono una dimensione
critica diventano difficilmente superabili dai concorrenti. I modelli di ricavo delle piattaforme
possono basarsi su commissioni sulle transazioni, servizi premium, membership oppure
vendita di prodotti e servizi online.

La green economy comprende invece produzioni di beni e servizi finalizzate a migliorare le

condizioni ambientali generando al tempo stesso valore economico. Essa si sviluppa grazie
alla crescente domanda di soluzioni ambientali e alla maggiore sensibilità dei consumatori
verso la sostenibilità. La green economy punta al miglioramento del capitale naturale
attraverso innovazioni tecnologiche, logistiche, organizzative e produttive.

Un concetto particolarmente importante è quello di business model circolare, basato sui

principi dell’economia circolare: riduzione degli sprechi, riutilizzo e riciclo delle risorse. In
questo ambito assumono rilievo soluzioni cradle to cradle, orientate a massimizzare la
durata utile dei prodotti e il recupero dei materiali. Tecnologia, organizzazione e dimensione
sociale rappresentano i tre pilastri fondamentali del business model circolare.

I principali modelli circolari sono cinque: circular supplies, resource recovery, product life
extension, sharing platforms e product as a service. In particolare, il modello product as a
service si basa sulla messa a disposizione del prodotto senza trasferimento della proprietà,
permettendo all’impresa di ottimizzare utilizzo, recupero e riconfigurazione del bene.

I product-service systems superano inoltre il legame diretto tra fatturato e vendita di beni
fisici, concentrandosi sulla fornitura di servizi collegati all’utilizzo del prodotto. Questi modelli
possono essere product oriented, use oriented oppure result oriented. Tuttavia presentano
anche problematiche legate alla gestione del prodotto da parte del cliente e alla percezione
del valore di beni non posseduti direttamente.

Dal punto di vista economico, i business model circolari offrono diversi vantaggi: riduzione
della dipendenza dalle materie prime, diminuzione dei costi di smaltimento e possibilità di
recuperare valore dai prodotti a fine vita. Rimangono però difficoltà nella valutazione dei
rischi, dei ritorni economici e degli indicatori utili a confrontare modelli lineari e modelli
circolari.

Capitolo 5 – La gestione strategica

La gestione strategica riguarda l’insieme delle decisioni e delle azioni attraverso cui
l’impresa definisce il proprio percorso di sviluppo nel medio-lungo periodo. La strategia,
infatti, non consiste in una singola scelta isolata, ma in un progetto complessivo che guida
l’impresa verso obiettivi coerenti con la propria crescita economica e con lo sviluppo
sostenibile.

Nel modello contemporaneo di impresa sostenibile, la strategia non è orientata

esclusivamente al profitto, ma deve integrare aspetti economici, ambientali e sociali. Per
questo motivo il comportamento strategico dell’impresa si articola in quattro tipologie di
strategie strettamente collegate tra loro: la strategia competitiva, la strategia orientata alla
creazione di valore per gli stakeholder, la strategia di collaborazione e la strategia di
crescita. Queste non operano separatamente, ma devono essere elaborate in modo
integrato affinché l’impresa possa mantenere nel tempo una posizione solida e sostenibile.

La strategia competitiva mira al raggiungimento di un vantaggio competitivo stabile, cioè di

una posizione favorevole nel mercato che consenta all’impresa di ottenere una redditività
superiore rispetto ai concorrenti. La strategia per gli stakeholder, invece, punta a migliorare
le condizioni dell’ambiente, della comunità e dei soggetti coinvolti nelle attività aziendali. La
strategia di collaborazione si basa sulla creazione di alleanze con altri soggetti per generare
valore condiviso, mentre la strategia di crescita guida lo sviluppo dimensionale dell’impresa,
cercando di portarla verso una dimensione ottimale rispetto al contesto competitivo.

Un elemento centrale della gestione strategica è il rischio. L’attività imprenditoriale è infatti

caratterizzata da un’incertezza continua, per cui ogni strategia viene definita considerando il
livello di rischio ritenuto accettabile dall’imprenditore. Nella prospettiva della sostenibilità, i
rischi non sono soltanto economici, ma anche ambientali e sociali. L’impresa deve quindi
valutare non solo la redditività delle proprie scelte, ma anche il loro impatto sul territorio,
sugli stakeholder e sull’ambiente.

Il concetto di vantaggio competitivo rappresenta il fulcro della strategia competitiva. Esso

consiste nella capacità dell’impresa di creare un valore superiore rispetto ai concorrenti e ai
costi sostenuti per produrlo. Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando riesce a
distinguersi dai rivali nei fattori critici di successo, cioè in quelle variabili considerate decisive
dal mercato. Tali fattori possono essere osservati sia dal punto di vista del consumatore sia
da quello dell’impresa. Dal punto di vista del mercato, essi coincidono con gli aspetti che la
domanda considera più importanti per soddisfare i propri bisogni; dal punto di vista
dell’impresa, invece, rappresentano gli elementi dell’organizzazione e dell’offerta che
consentono di distinguersi dai concorrenti.

Il vantaggio competitivo deriva essenzialmente dalla capacità dell’impresa di essere diversa

rispetto ai concorrenti. Questa diversità può nascere da una maggiore efficienza operativa
oppure dalla differenziazione dell’offerta. Tuttavia, il vantaggio competitivo non è mai
definitivo, perché tende a essere eroso dai cambiamenti dell’ambiente e dalle azioni dei
concorrenti. Per questo motivo l’impresa deve continuamente innovare e adattarsi ai
mutamenti del mercato.

La stabilità del vantaggio competitivo dipende soprattutto dalla durata delle risorse e delle
competenze distintive dell’impresa. Tre fattori contribuiscono a renderlo relativamente
duraturo: la dimensione aziendale, che permette di sfruttare economie di scala e di
esercitare maggiore controllo sul mercato; l’accesso privilegiato a risorse critiche o al
mercato; e i limiti strategici dei concorrenti, che possono trovarsi nell’impossibilità di imitare
rapidamente le strategie dell’impresa leader.

Per difendere il proprio vantaggio competitivo, l’impresa può adottare strategie volte a
scoraggiare i concorrenti, ad esempio attraverso comportamenti aggressivi o azioni di moral
suasion. Tuttavia, nei mercati caratterizzati da ipercompetizione e cambiamenti continui, tali
strategie rischiano di diventare controproducenti, perché riducono la flessibilità dell’impresa.
In questi contesti diventa fondamentale la capacità innovativa, cioè la possibilità di creare
nuove fonti di vantaggio prima dei concorrenti.

Le principali strategie competitive sono la leadership di costo, la differenziazione e la

focalizzazione. La leadership di costo consiste nella capacità di produrre beni o servizi a
costi inferiori rispetto ai concorrenti. Questo vantaggio permette all’impresa di ridurre i prezzi
oppure di mantenere prezzi simili ottenendo però margini di profitto superiori. La leadership
di costo può derivare da economie di scala, economie di apprendimento, innovazioni
produttive, maggiore efficienza organizzativa o migliore localizzazione delle attività
produttive.

Il processo per raggiungere la leadership di costo prevede innanzitutto la scomposizione dei

costi aziendali, poi il confronto con quelli dei concorrenti e infine la definizione delle azioni
necessarie per ridurre i costi. Le imprese possono intervenire direttamente sulle determinanti
di costo oppure riconfigurare l’intera catena del valore attraverso outsourcing,
reingegnerizzazione dei processi, razionalizzazione delle strutture produttive o integrazione
verticale.

La strategia di differenziazione consiste invece nel rendere l’offerta unica agli occhi del
consumatore attraverso elementi tangibili o intangibili che aumentano il valore percepito del
prodotto. Per essere efficace, la differenziazione deve soddisfare quattro condizioni: unicità
dell’offerta, effettiva creazione di valore per il cliente, percezione di tale valore da parte del
consumatore e sostenibilità economica della strategia.

La differenziazione può riguardare componenti materiali, immateriali e relazionali. Le

componenti materiali comprendono qualità, design, innovazione tecnologica e performance
del prodotto. Quelle immateriali riguardano marca, reputazione e valori simbolici associati
all’impresa. Le componenti relazionali, invece, comprendono l’esperienza d’acquisto, i
servizi di assistenza e il rapporto con il cliente. Grazie alla differenziazione, il consumatore è
disposto a pagare un prezzo più elevato oppure a preferire quel prodotto rispetto a quello dei
concorrenti, aumentando così quota di mercato e fidelizzazione.

La strategia di focalizzazione consiste nel concentrarsi su una nicchia di mercato molto

specifica. Essa è particolarmente diffusa tra le piccole imprese, che possono specializzarsi
in segmenti ristretti e sviluppare competenze distintive molto elevate. Questa strategia offre
vantaggi come la specializzazione e una minore pressione competitiva, ma comporta anche
rischi legati alla dipendenza da una nicchia troppo limitata o soggetta a crisi.

Nel capitolo viene affrontato anche il tema degli eventi disruptive, cioè eventi improvvisi e di
forte impatto che modificano radicalmente il contesto competitivo. La gestione strategica di
tali eventi richiede tre fasi. Prima dell’evento, l’impresa deve sviluppare capacità di
prevenzione e resilienza attraverso analisi dei rischi, scenari e stress test. Durante l’evento,
è fondamentale garantire la business continuity, adattando rapidamente organizzazione e
processi. Dopo l’evento, l’impresa deve comprendere le nuove caratteristiche del mercato e
ridefinire il proprio business model in funzione delle mutate condizioni competitive.

Un’altra parte importante riguarda le strategie per le imprese in crisi. In questo caso la
gestione strategica si divide in due fasi: recupero dell’equilibrio economico e rilancio
competitivo. Nella prima fase l’obiettivo principale è garantire la continuità aziendale
attraverso riduzione dei costi, miglioramento della liquidità, disinvestimenti e
riorganizzazione interna. Nella seconda fase, invece, l’impresa cerca di recuperare
competitività innovando l’offerta, individuando nuovi segmenti di mercato o riposizionando i
propri prodotti.

Le strategie di collaborazione rappresentano un’altra componente essenziale della gestione

strategica. Le imprese, infatti, non agiscono sempre in modo esclusivamente competitivo,
ma possono collaborare con altri soggetti attraverso alleanze orizzontali, verticali o laterali.
Le collaborazioni possono avere finalità diverse: sviluppo di competenze, miglioramento
dell’efficienza, espansione produttiva, gestione della competizione o risposta a eventi
imprevisti.

Le principali forme di alleanza strategica sono gli accordi contrattuali, i consorzi e le joint
ventures. Tra gli strumenti più diffusi vi sono il licensing, attraverso cui un’impresa concede a
un’altra l’utilizzo di marchi o tecnologie, e il franchising, che permette di espandere
rapidamente una rete commerciale mantenendo uniformità di immagine e organizzazione.

Infine, il capitolo affronta le strategie di crescita, con particolare attenzione all’integrazione

verticale. Questa consiste nell’internalizzazione di attività precedentemente affidate
all’esterno. L’integrazione può avvenire a monte, quando l’impresa produce internamente gli
input necessari, oppure a valle, quando controlla direttamente distribuzione e vendita del
prodotto finale. Attraverso l’integrazione verticale l’impresa aumenta il controllo sulla filiera
produttiva e rafforza la propria capacità competitiva.

Capitolo 6 – Il piano strategico

Il piano strategico rappresenta il documento attraverso cui l’impresa formalizza il proprio
orientamento strategico e definisce le linee guida del proprio sviluppo nel medio-lungo
periodo. Esso nasce dall’analisi del contesto esterno, del contesto competitivo e delle risorse
interne disponibili, con l’obiettivo di individuare le azioni più efficaci per garantire crescita,
competitività e sostenibilità. Il piano strategico non è quindi un semplice documento
amministrativo, ma uno strumento fondamentale di governo dell’impresa, perché coordina
obiettivi, risorse, strutture organizzative e scelte operative in una prospettiva unitaria.

Nel piano strategico vengono definiti innanzitutto gli obiettivi di medio-lungo termine
dell’impresa e i target da raggiungere. Accanto agli obiettivi vengono individuate anche le
principali criticità che potrebbero ostacolare il raggiungimento dei risultati desiderati, insieme
alle azioni necessarie per affrontarle. Il piano precisa inoltre quali unità organizzative
saranno coinvolte, come dovranno essere allocate le risorse e quali saranno gli effetti
economici e finanziari delle strategie adottate. In questo modo il piano strategico diventa uno
strumento di coordinamento dell’intero sistema aziendale.

Una delle funzioni principali del piano strategico è quella di fornire all’impresa una
conoscenza approfondita del contesto ambientale e competitivo. Attraverso l’analisi delle
tendenze economiche, tecnologiche, sociali e competitive, l’impresa può individuare
opportunità e minacce e prendere decisioni strategiche più efficaci. Il piano strategico offre
anche un metodo di azione condiviso, basato sulla sequenza
analisi–valutazione–decisione–controllo, che consente di orientare in modo coerente il
comportamento di tutte le aree aziendali. Inoltre, costituisce un importante strumento di
comunicazione sia interna sia esterna, perché rende chiari gli obiettivi dell’impresa agli
stakeholder, ai manager, ai dipendenti e ai soggetti esterni coinvolti.

L’importanza del piano strategico aumenta nei contesti caratterizzati da elevata incertezza e
forte instabilità competitiva. In questi casi il piano deve essere in grado di rafforzare la
flessibilità dell’impresa sotto diversi punti di vista. La flessibilità strategica riguarda la
capacità di modificare rapidamente prodotti, mercati e modalità di creazione del valore. La
flessibilità finanziaria consiste nella capacità di reperire rapidamente risorse economiche e di
adattare la struttura finanziaria alle condizioni del mercato. La flessibilità organizzativa
riguarda invece la possibilità di modificare rapidamente strutture, ruoli e responsabilità,
mentre la flessibilità produttiva consiste nella capacità di adattare processi e tecnologie ai
cambiamenti del contesto competitivo.

Il piano strategico varia anche in funzione dell’orizzonte temporale considerato. In passato i

piani strategici avevano spesso una durata lunga e relativamente stabile, mentre oggi, a
causa della velocità dei cambiamenti economici e tecnologici, l’orizzonte temporale è
generalmente di tre o quattro anni. Tuttavia il piano non rimane immutabile fino alla
scadenza: normalmente viene aggiornato periodicamente attraverso il cosiddetto
meccanismo dello scorrimento, che consiste nella revisione del piano alla fine di ogni
esercizio o biennio. In questo modo l’impresa può adattare continuamente la strategia ai
risultati ottenuti, alle esperienze maturate e ai cambiamenti del contesto ambientale.

Due caratteristiche fondamentali del piano strategico sono la semplicità e la flessibilità. Il

piano non deve essere eccessivamente rigido o complesso, perché ciò limiterebbe la
capacità dell’impresa di reagire rapidamente ai cambiamenti. La pianificazione strategica
deve quindi accompagnare l’elaborazione della strategia senza trasformarsi in un
meccanismo burocratico che rallenta il processo decisionale.

Il processo di pianificazione coinvolge normalmente la direzione centrale, le direzioni

divisionali e le direzioni funzionali. Si tratta di un processo continuo e periodico, attraverso
cui l’impresa aggiorna il piano in relazione ai risultati raggiunti, ai cambiamenti del contesto e
all’esperienza accumulata. La pianificazione svolge anche una funzione di comunicazione
degli orientamenti strategici e permette di coordinare tutte le attività aziendali verso obiettivi
comuni.

Nel processo di pianificazione emergono alcune problematiche particolarmente importanti.

Innanzitutto i fenomeni economici e competitivi hanno spesso andamenti non lineari, per cui
la strategia deve essere capace non solo di adattarsi ai cambiamenti, ma anche di
anticiparli. Inoltre bisogna considerare il ruolo dell’organizzazione aziendale, poiché
distribuzione del potere, sistemi di controllo, modalità di comunicazione e trasparenza
influenzano direttamente l’efficacia della strategia. Per questo motivo molte imprese
preferiscono elaborare scenari alternativi invece di basarsi su una sola previsione del futuro.

La pianificazione strategica deve rispettare tre condizioni fondamentali: flessibilità,

coinvolgimento e olismo. La flessibilità consente all’impresa di adattarsi rapidamente ai
cambiamenti del contesto; il coinvolgimento permette ai diversi attori aziendali di condividere
gli obiettivi strategici e contribuire alla loro realizzazione; l’olismo implica una visione
integrata di tutte le problematiche economiche, finanziarie, organizzative e strategiche
dell’impresa. In particolare, ogni scelta deve essere valutata sia in termini economici, cioè
rispetto alla capacità di creare valore, sia in termini finanziari, considerando il fabbisogno di
risorse necessario per realizzarla.

All’interno del processo di pianificazione assume un ruolo centrale lo strategic thinking, cioè
un approccio creativo e analitico all’elaborazione della strategia. Lo strategic thinking
considera la costruzione della strategia come un processo creativo fondato però su analisi
rigorose delle condizioni competitive e organizzative. Questo approccio suggerisce alcune
regole fondamentali: sviluppare strategie duali orientate contemporaneamente al lungo e al
breve termine; definire gli elementi invarianti dell’impresa, come missione, visione e valori;
mettere continuamente in discussione sia i fattori favorevoli sia quelli critici; bilanciare le
esigenze degli stakeholder interni ed esterni; sviluppare una prospettiva sistemica basata
sulle interdipendenze con l’ambiente; e trovare un equilibrio tra centralizzazione e autonomia
organizzativa.

Uno strumento particolarmente importante collegato allo strategic thinking è lo scenario

planning. Si tratta di un processo attraverso cui l’impresa costruisce diversi scenari futuri
plausibili per prepararsi ai possibili cambiamenti dell’ambiente competitivo. Lo scenario
planning non serve a prevedere con precisione il futuro, ma a migliorare la qualità delle
decisioni strategiche, stimolando l’innovazione, il coinvolgimento delle persone e la capacità
di adattamento. Questo approccio aiuta inoltre l’impresa a valutare se le proprie competenze
distintive siano adeguate rispetto ai possibili sviluppi futuri del mercato.

Il management strategico rappresenta l’evoluzione della pianificazione tradizionale. Esso

introduce meccanismi organizzativi e gestionali che collegano direttamente strategia e
operatività quotidiana. L’obiettivo è creare coerenza tra le strategie pianificate e le azioni
concretamente realizzate dall’organizzazione, sviluppando valori aziendali, capacità
manageriali, responsabilità organizzative e sistemi amministrativi integrati.

Tra i contenuti fondamentali del piano d’impresa vi sono la visione, la missione e il purpose.
La visione definisce ciò che l’impresa vuole diventare nel lungo termine e rappresenta il
futuro desiderato verso cui devono orientarsi tutte le strategie aziendali. Deve essere
ambiziosa, ispiratrice e capace di motivare l’intera organizzazione. La missione, invece,
esprime l’identità fondamentale dell’impresa e il modo in cui essa intende operare nel
business. La missione risponde essenzialmente a tre domande: in quale business opera
l’impresa, che cosa vuole rappresentare per il mercato e attraverso quali competenze cerca
di avere successo.

Accanto a visione e missione si è sviluppato il concetto di purpose, che identifica lo scopo

profondo dell’impresa e il significato generale delle sue attività. Il purpose è fondamentale
per rafforzare coesione, fiducia e coinvolgimento all’interno dell’organizzazione e deve
essere autentico, cioè coerente con i comportamenti concreti del vertice aziendale.

La definizione della strategia richiede inoltre l’analisi delle risorse e competenze disponibili,
dell’ambiente competitivo e del modello di sviluppo dell’impresa. Occorre considerare gli
scenari futuri dei mercati, i fattori di rischio e le opportunità strategiche. Su questa base la
corporate definisce l’orientamento strategico generale dell’impresa, individuando i business
in cui competere, le strategie di portafoglio, il grado di integrazione verticale, le alleanze
strategiche, l’allocazione delle risorse e gli interventi organizzativi necessari.

La strategia di portafoglio consiste nella scelta dei business in cui operare e nella
valutazione della loro attrattività. A questo proposito viene utilizzato il modello di Abell, che
definisce il business attraverso tre dimensioni principali: gruppo di clienti, funzione d’uso del
prodotto o servizio e tecnologia utilizzata. A queste si aggiungono area geografica e grado di
integrazione verticale. Successivamente l’impresa valuta ciascun business considerando le
sue potenzialità economiche, le sinergie con gli altri business e la disponibilità di risorse e
competenze distintive necessarie per competere efficacemente.

Per valutare il portafoglio di business possono essere utilizzati diversi strumenti analitici.
Uno dei più importanti è la matrice BCG (Boston Consulting Group), che classifica i business
in quattro categorie: dog, question mark, star e cash cow, sulla base del tasso di crescita
della domanda e della quota di mercato relativa. I business star sono caratterizzati da alta
crescita e alta quota di mercato; i cash cow generano elevate risorse finanziarie pur
operando in mercati maturi; i question mark operano in mercati in crescita ma con bassa
quota di mercato; i dog presentano invece basse prospettive sia di crescita sia di redditività.
La matrice BCG permette di valutare l’equilibrio finanziario complessivo del portafoglio
aziendale e il contributo di ciascun business ai flussi di cassa dell’impresa.

Un altro tema centrale riguarda le interrelazioni tra le unità di business. Porter distingue tre
tipologie principali di interrelazioni. Le interrelazioni tangibili derivano dalla condivisione di
attività e risorse tra diverse unità di business, generando vantaggi ma anche costi di
coordinamento, compromesso e rigidità. Le interrelazioni intangibili riguardano invece la
condivisione di conoscenze, reputazione e relazioni. Infine, le interrelazioni con i concorrenti
si verificano quando l’impresa affronta gli stessi rivali in più business o aree geografiche,
rendendo necessaria una strategia competitiva coordinata. Questo argomento è
particolarmente importante ed è spesso richiesto all’esame.

Nel piano strategico trovano spazio anche i piani divisionali e i piani delle direzioni funzionali.
Le divisioni gestiscono specifiche aree strategiche d’affari e definiscono le strategie
competitive dei business di loro competenza. Le direzioni funzionali, invece, svolgono attività
trasversali all’intera impresa, supportando la realizzazione delle strategie competitive e dello
sviluppo sostenibile.

Infine, un ruolo sempre più importante è assunto dal piano di sostenibilità, che integra il
piano strategico tradizionale con obiettivi ambientali e sociali. Il piano di sostenibilità
definisce le iniziative necessarie per creare valore condiviso e promuovere una cultura
manageriale orientata alla sostenibilità. Gli obiettivi vengono individuati attraverso la matrice
di materialità e tradotti in target specifici, azioni operative e sistemi di monitoraggio. In
questo modo la sostenibilità diventa parte integrante della strategia complessiva
dell’impresa.

Capitolo 7 – La gestione strategica del

mercato
La gestione strategica del mercato riguarda l’insieme delle attività attraverso cui l’impresa
sviluppa e gestisce il proprio rapporto con il mercato, con i clienti e con gli stakeholder
esterni. In questo ambito il marketing assume una funzione centrale, poiché ha il compito di
creare valore per il cliente e, allo stesso tempo, contribuire al raggiungimento del vantaggio
competitivo dell’impresa. Tradizionalmente al marketing vengono attribuite tre funzioni
principali: la gestione delle vendite, la comunicazione e la gestione delle relazioni con i
clienti. Tuttavia, nella prospettiva moderna e sostenibile dell’impresa, il marketing non
rappresenta soltanto una funzione operativa, ma una vera e propria filosofia gestionale che
orienta tutta l’attività aziendale verso la soddisfazione dei bisogni del mercato.

La gestione commerciale si occupa dell’organizzazione della rete di vendita, dei rapporti con
la distribuzione e della definizione delle politiche di prezzo in coerenza con la strategia
competitiva dell’impresa. La comunicazione, invece, viene spesso realizzata con il supporto
di soggetti esterni specializzati e ha il compito di influenzare la percezione del mercato nei
confronti dell’impresa, della marca e dell’offerta proposta. La gestione delle relazioni con i
clienti riguarda infine la misurazione della soddisfazione della clientela, lo sviluppo dei flussi
informativi tra impresa e mercato e l’organizzazione dei servizi aggiuntivi rivolti al cliente. Per
tutte queste attività assume oggi un ruolo decisivo la piattaforma digitale, che permette di
migliorare le relazioni con gli utenti, la comunicazione e le vendite.

Il marketing svolge anche un ruolo importante nella progettazione dell’offerta e

nell’elaborazione della strategia competitiva. In particolare, contribuisce all’analisi della
domanda, alla segmentazione del mercato, al posizionamento strategico e alla definizione
delle strategie di marketing. Attraverso queste attività l’impresa cerca di comprendere i
bisogni dei consumatori e di costruire un’offerta coerente con le loro aspettative.

Il principio fondamentale dell’approccio di marketing consiste nell’orientare tutta l’attività

aziendale verso la creazione di valore per il cliente. Nella prospettiva della sostenibilità, il
cliente non viene considerato soltanto come fonte di profitto economico, ma anche come
portatore di interessi sociali e relazionali. Il marketing, quindi, diventa il fondamento della
strategia competitiva dell’impresa e del suo modello evolutivo.

L’evoluzione storica del rapporto tra impresa e mercato evidenzia tre principali orientamenti.
Il primo è l’orientamento alla produzione, tipico delle fasi in cui la domanda è superiore
all’offerta. In questa situazione l’impresa concentra l’attenzione sull’efficienza produttiva,
sull’aumento della capacità produttiva e sulla riduzione dei costi. Il secondo è l’orientamento
al prodotto, basato sull’idea che un prodotto tecnicamente superiore sia automaticamente
destinato ad avere successo nel mercato; per questo l’impresa punta soprattutto
sull’innovazione tecnica e sul miglioramento qualitativo dell’offerta. Il terzo è l’orientamento
alla vendita, tipico dei mercati caratterizzati da forte concorrenza e sovrapproduzione, dove
l’impresa deve “spingere” il consumatore all’acquisto attraverso attività commerciali e
promozionali particolarmente aggressive.

L’approccio moderno del marketing supera questi orientamenti tradizionali e pone al centro il
cliente. L’impresa analizza il mercato, individua i consumatori target e cerca di comprendere
i loro bisogni, per poi progettare prodotti, prezzi, modalità distributive e strategie
comunicative coerenti con tali esigenze. Da questa impostazione nasce il principio della
centralità del cliente, secondo cui l’obiettivo principale dell’impresa è massimizzare la
soddisfazione del consumatore. Anche quando l’offerta rimane relativamente standardizzata,
è possibile introdurre forme di personalizzazione aggiungendo componenti specifiche in
grado di soddisfare le esigenze del singolo cliente.

Il rapporto con il cliente può essere fondato sul semplice scambio oppure sulla relazione. Nel
modello basato sullo scambio l’impresa crea valore in modo sostanzialmente autonomo e il
rapporto con il cliente termina con l’acquisto del prodotto. Nell’approccio relazionale, invece,
l’impresa sviluppa un rapporto continuativo con il cliente, basato sulla fiducia, sulla
comunicazione e sul coinvolgimento reciproco. In alcuni casi il cliente partecipa addirittura
alla progettazione del prodotto o del servizio. Questo approccio relazionale comporta sia
questioni strategiche, come la gestione della relazione nel lungo periodo e la creazione di
comunità di clienti, sia questioni operative, come la costruzione di banche dati e sistemi
informativi per monitorare i comportamenti dei consumatori.

Le tecnologie digitali hanno trasformato profondamente il marketing relazionale, perché

consentono di sviluppare comunicazioni bidirezionali e semi-personalizzate tra impresa e
cliente. Attraverso i canali digitali l’impresa può instaurare un dialogo continuo con il
consumatore e raccogliere informazioni sui suoi bisogni, preferenze e comportamenti. In
questo contesto assume grande importanza il concetto di fiducia, che dipende da tre fattori
principali: integrità, cioè correttezza e trasparenza dell’impresa; competenza, ossia capacità
di realizzare ciò che promette; e affidabilità, cioè coerenza tra promesse e comportamenti
concreti.

Nell’approccio relazionale diventa fondamentale anche la customer experience, cioè

l’esperienza complessiva vissuta dal cliente durante il rapporto con l’impresa e la fruizione
del prodotto o servizio. La customer experience comprende aspetti materiali, simbolici ed
emotivi e rappresenta un elemento decisivo per la soddisfazione e la fidelizzazione del
consumatore. In molti casi la creazione di una customer experience efficace richiede il
coinvolgimento di altre imprese e quindi lo sviluppo di alleanze strategiche.

La gestione strategica del mercato si fonda su un sistema di obiettivi articolato su due livelli.
Il primo riguarda le variabili relative ai clienti, come valore percepito dell’offerta, qualità della
relazione, soddisfazione, fedeltà e sviluppo della domanda potenziale. Il secondo riguarda
invece le grandezze economiche che derivano dalle precedenti, come fatturato, quota di
mercato, margine commerciale e valore della marca. Gli obiettivi di marketing sono quindi
strettamente collegati sia alle relazioni con il cliente sia ai risultati economici dell’impresa.

Uno degli strumenti più importanti della gestione strategica del mercato è la segmentazione.
La segmentazione consiste nel dividere il mercato in gruppi omogenei di consumatori e nel
selezionare i segmenti target su cui concentrare l’azione competitiva. Le variabili utilizzate
per segmentare il mercato possono essere demografiche, geografiche, socioeconomiche,
psicografiche o comportamentali. Un segmento, per essere rilevante, deve essere
misurabile, economicamente significativo, profittevole e accessibile. La rilevanza strategica
di un segmento dipende però soprattutto dalle caratteristiche e dagli obiettivi dell’impresa.

Strettamente collegato alla segmentazione è il posizionamento, cioè la collocazione che un

prodotto occupa nella percezione del consumatore rispetto ai prodotti concorrenti. Il
posizionamento dipende da quattro elementi fondamentali: le variabili considerate importanti
dal consumatore, il posizionamento dei concorrenti, il posizionamento attuale dell’impresa e
il posizionamento obiettivo che l’impresa desidera raggiungere. Attraverso il posizionamento
l’impresa cerca di differenziare la propria offerta e di costruire un’identità riconoscibile nel
mercato.

Per analizzare il posizionamento vengono utilizzate le mappe cognitive e le mappe delle

preferenze. Le prime rappresentano la percezione dei consumatori rispetto alle
caratteristiche dei prodotti presenti nel mercato; le seconde evidenziano le aree di mercato
più interessanti in termini di domanda e valore economico. La sovrapposizione di queste
mappe permette di individuare gli spazi competitivi più promettenti.

Un ruolo centrale nella gestione strategica del mercato è svolto dal capitale intangibile
dell’impresa, composto da identità, marca, immagine e reputazione. L’identità riguarda ciò
che l’impresa è realmente; la marca rappresenta ciò che l’impresa comunica di essere;
l’immagine coincide con la percezione dei clienti; mentre la reputazione riguarda il giudizio
consolidato degli stakeholder sui comportamenti concreti dell’impresa. La reputazione
dipende da fattori come qualità dell’offerta, risultati economici, sostenibilità, trasparenza ed
eticità dei comportamenti.

La marca rappresenta uno degli strumenti principali per la creazione del vantaggio
competitivo. Essa possiede una componente identificativa, legata ai segni distintivi della
marca; una componente percettiva, basata sulle associazioni simboliche costruite attorno al
marchio; e una componente fiduciaria, fondata sulle esperienze del consumatore.
Dall’integrazione di queste componenti deriva il brand equity, cioè il valore della marca, che
esprime il differenziale di valore riconosciuto dal consumatore a un prodotto grazie alla sua
marca. Il brand equity si sviluppa nel tempo attraverso investimenti, strategie comunicative e
qualità dell’esperienza offerta al cliente.

Il marketing operativo ha il compito di rendere concreta la strategia di mercato attraverso

cinque leve principali: gestione del prodotto, gestione del prezzo, comunicazione,
distribuzione e customer relationship management. La gestione del prodotto riguarda la
progettazione dell’offerta tenendo conto sia degli aspetti materiali sia di quelli simbolici ed
esperienziali. Gli elementi del prodotto si distinguono in elementi soglia, indispensabili per
competere; elementi di posizionamento, necessari per raggiungere una certa collocazione
competitiva; ed elementi di unicità, che differenziano l’offerta rispetto ai concorrenti.

La gestione del prezzo rappresenta una delle leve più flessibili del marketing mix. Il prezzo
viene determinato considerando tre fattori principali: costi, domanda e concorrenza.
L’impresa può adottare diverse strategie di prezzo, come il prezzo di penetrazione, volto a
conquistare rapidamente quote di mercato, oppure il prezzo di scrematura, che punta
inizialmente ai consumatori con maggiore disponibilità a pagare. La digitalizzazione ha
favorito lo sviluppo del digital pricing, che permette di adattare rapidamente i prezzi alle
condizioni del mercato e ai comportamenti dei consumatori.

La comunicazione rappresenta il processo attraverso cui l’impresa influenza atteggiamenti e

comportamenti dei soggetti con cui entra in contatto. La comunicazione può essere
commerciale, economico-finanziaria, istituzionale o interna e utilizza diversi strumenti:
pubblicità, promozione, relazioni pubbliche, propaganda, marketing diretto e vendita
personale. Accanto agli strumenti tradizionali si sono sviluppate forme innovative di
comunicazione digitale, come comunicazione virale, buzz marketing, street marketing e
ambient marketing.

La distribuzione riguarda invece le attività necessarie per rendere il prodotto disponibile al

consumatore finale. I canali distributivi possono essere lunghi, corti o diretti, a seconda del
numero di intermediari coinvolti. Negli ultimi anni l’e-commerce ha rivoluzionato la
distribuzione, consentendo un collegamento diretto tra produttore e cliente finale. La
distribuzione può essere intensiva, selettiva o esclusiva, in funzione del grado di copertura
del mercato ricercato dall’impresa.

Infine, la forza vendita rappresenta l’insieme delle persone incaricate di vendere i prodotti o
servizi dell’impresa. La rete di vendita può essere organizzata per area geografica, per linea
di prodotto oppure per tipologia di clienti, a seconda delle caratteristiche del mercato e della
strategia competitiva perseguita dall’impresa.

Capitolo 8 – Organizzazione e gestione

strategica delle persone
La gestione strategica delle persone rappresenta uno degli elementi più importanti per il
successo e la sostenibilità dell’impresa. Nel contesto competitivo contemporaneo il capitale
umano non viene più considerato semplicemente come un fattore produttivo, ma come una
risorsa strategica fondamentale per creare valore per clienti, azionisti, dipendenti e
comunità. Per questo motivo la funzione Human Resources (HR) assume un ruolo centrale
nei processi di crescita, innovazione e trasformazione aziendale. Un sistema integrato HR
può essere definito come l’insieme delle attività attraverso cui l’impresa valorizza il capitale
umano e costruisce una comunità basata su valori, motivazioni e obiettivi condivisi, in grado
di affrontare in modo efficace e sostenibile le sfide del mercato.

Alla base del sistema HR vi è innanzitutto la conoscenza approfondita della missione

aziendale, del business model, dei processi organizzativi e delle competenze necessarie per
il corretto funzionamento dell’impresa. Il sistema deve inoltre essere personalizzato in
relazione alle caratteristiche qualitative e quantitative delle risorse umane da gestire. La
gestione delle persone non può infatti essere standardizzata completamente, ma deve
adattarsi alle caratteristiche dell’organizzazione e del contesto competitivo.

La funzione HR si articola in diverse sotto-funzioni specializzate. La pianificazione e lo

sviluppo organizzativo consentono di monitorare la struttura aziendale e garantire coerenza
nello sviluppo dell’organizzazione. Il reclutamento e la selezione hanno il compito di
individuare le persone necessarie per colmare il cosiddetto skill gap, cioè il divario tra
competenze richieste e competenze disponibili. La funzione sviluppo delle risorse umane si
occupa invece di progettare sistemi, procedure e strategie per valorizzare il personale e
massimizzare il contributo delle persone agli obiettivi aziendali.

Particolarmente importante è anche la gestione amministrativa del personale, che

comprende sistemi di valutazione delle performance, remunerazione, percorsi di carriera,
mobilità interna e gestione dei talenti. A questa si affiancano la formazione e il knowledge
management, che hanno il compito di sviluppare competenze manageriali, professionali e
capacità di trasferimento del know-how all’interno dell’organizzazione.

Un altro ambito fondamentale riguarda le relazioni industriali, che comprendono sia le

relazioni sindacali sia le politiche di welfare aziendale. Le relazioni sindacali assicurano il
rispetto delle regole che disciplinano i rapporti tra impresa e lavoratori, mentre il welfare
aziendale mira a migliorare il benessere dei dipendenti attraverso servizi, prestazioni e
iniziative di supporto alla vita privata e lavorativa. Grande rilievo assumono inoltre salute e
sicurezza nei luoghi di lavoro, così come la comunicazione interna e l’employer branding,
cioè l’insieme delle strategie attraverso cui l’impresa costruisce la propria reputazione come
ambiente di lavoro attrattivo.

Nella realtà aziendale difficilmente tutte le componenti del sistema HR operano in modo
perfettamente integrato. Possono infatti svilupparsi diversi modelli di funzionamento. La
logica circolare parte dall’analisi quantitativa delle risorse per poi procedere alla loro
valorizzazione qualitativa. La logica stellare prevede che le diverse sotto-funzioni HR
interagiscano direttamente con il direttore HR secondo un processo sia top-down sia
bottom-up. La logica reticolare, invece, è la più complessa, poiché richiede uno scambio
continuo di informazioni e una forte collaborazione tra tutte le funzioni HR.

Il sistema HR è strettamente collegato al modello organizzativo adottato dall’impresa. Le

strutture organizzative vengono influenzate da variabili interne, da fattori esterni come
tecnologia e mercato, dagli interessi degli stakeholder, dal ciclo di vita dell’impresa e dalle
strategie di business. Due modelli organizzativi rappresentano gli estremi opposti: il sistema
gerarchico e il sistema agile.

Il sistema gerarchico è tipico delle organizzazioni verticali, caratterizzate da forte

centralizzazione del potere decisionale, comunicazione top-down, rigida divisione del lavoro
e attenzione prioritaria a efficienza, controllo e stabilità. In questo modello il management
definisce sia gli obiettivi sia le modalità operative attraverso cui raggiungerli. Il sistema agile,
invece, caratterizza organizzazioni orizzontali e flessibili, dove il potere decisionale viene
distribuito sulla base delle competenze. La comunicazione è orizzontale e continua, mentre il
management favorisce autonomia, cooperazione e responsabilizzazione delle persone
attraverso cicli costanti di feedback.

Tra questi due estremi si collocano numerosi modelli organizzativi intermedi. Il modello
funzionale organizza le persone in base alle competenze e alle funzioni svolte ed è
particolarmente adatto ad aziende con pochi prodotti e strutture relativamente semplici. Il
modello divisionale organizza invece l’impresa per prodotti, mercati o aree geografiche,
favorendo flessibilità e autonomia decisionale. Il modello a matrice combina più criteri
organizzativi contemporaneamente ed è tipico delle grandi multinazionali, mentre il modello
orizzontale organizza le attività in funzione dei processi che generano valore per il cliente.

Accanto a questi modelli vi sono l’organizzazione a rete, caratterizzata da strutture molto

flessibili e spesso geograficamente distribuite, il modello ibrido basato su holding e società
controllate, e il modello one company, che integra diversi sistemi organizzativi all’interno di
un’unica struttura societaria.
Per rappresentare l’organizzazione aziendale e chiarire ruoli, responsabilità e competenze,
l’impresa utilizza il manuale organizzativo, composto da quattro strumenti fondamentali.
L’organigramma rappresenta la struttura gerarchica e le relazioni organizzative; la job
description descrive contenuti, responsabilità e relazioni di ciascuna posizione; la job
specification definisce competenze, conoscenze ed esperienze richieste; infine la job
evaluation valuta il peso organizzativo delle diverse posizioni.

Un tema centrale del capitolo è il talent management, cioè l’insieme delle attività finalizzate a
individuare, sviluppare e trattenere i talenti aziendali. Il talento viene considerato come una
combinazione di capacità strategiche, leadership, creatività, competenze tecniche e
orientamento ai risultati. Il processo di talent management si articola in diverse fasi.
Innanzitutto avviene l’individuazione dei talenti, attraverso valutazioni dei manager o
assessment center. Successivamente si procede alla misurazione delle performance e del
potenziale, spesso utilizzando la logica SMART nella definizione degli obiettivi, cioè obiettivi
specifici, misurabili, realistici, rilevanti e temporalmente definiti.

Segue poi la fase di revisione e valutazione annuale delle prestazioni, basata su confronto,
feedback e autovalutazione. Lo sviluppo dei talenti avviene attraverso coaching, job rotation,
mentoring e percorsi di crescita professionale. Particolare importanza assumono i piani di
successione, che permettono di preparare le future figure manageriali e garantire continuità
nelle posizioni chiave dell’organizzazione. Infine il sistema di rewarding e retention mira a
trattenere i talenti attraverso politiche retributive, incentivi e valorizzazione professionale.

La gestione strategica delle persone è strettamente collegata anche al change management,

cioè alla gestione del cambiamento organizzativo. In un contesto caratterizzato da forte
instabilità e trasformazioni continue, l’impresa deve essere in grado di adattarsi rapidamente
ai cambiamenti tecnologici, economici e sociali. Il change management rappresenta quindi
un approccio strutturato che consente di accompagnare individui e organizzazioni nella
transizione da una situazione attuale a una situazione futura ritenuta migliore.

Il processo di change management si articola in quattro fasi principali. La prima è la

diagnosi, durante la quale vengono individuati gli scostamenti tra strategia, contesto
competitivo e risultati ottenuti. La seconda è il disegno del cambiamento, in cui vengono
definiti obiettivi, tempi e modalità di coinvolgimento delle persone. La terza fase è la
realizzazione, cioè l’attuazione concreta del cambiamento attraverso nuove regole,
comportamenti e sistemi di incentivazione. L’ultima fase è la valutazione, che misura i
risultati ottenuti attraverso indicatori di performance e verifica il grado di assimilazione del
cambiamento da parte dell’organizzazione.

Particolarmente importante è il modello elaborato da John Kotter, che descrive il

cambiamento organizzativo attraverso otto passaggi fondamentali: creare senso di urgenza,
formare una task force, definire una vision, comunicarla efficacemente, coinvolgere le
persone, ottenere risultati nel breve periodo, consolidare i miglioramenti e infine
istituzionalizzare il cambiamento nella cultura aziendale.

Nel capitolo viene affrontato anche il tema del resizing, cioè dei processi di ristrutturazione e
ridimensionamento aziendale. Questi interventi hanno l’obiettivo di ottimizzare la dimensione
dell’impresa rispetto al mercato e spesso comportano riduzione dei costi e dell’organico. Il
processo si sviluppa attraverso piano strategico, piano industriale e piano operativo HR. La
gestione del ridimensionamento si articola normalmente in una fase di stop, orientata alla
riduzione dei costi, e una fase di go, finalizzata al rilancio dell’impresa e al coinvolgimento
delle persone rimaste in azienda.

L’evoluzione del ruolo HR ha portato al passaggio da una gestione puramente

amministrativa del personale a una funzione strategica e direzionale. Nell’approccio
amministrativo la gestione delle persone è poco strutturata e focalizzata sugli aspetti
burocratici. Nell’approccio gestionale la funzione HR acquisisce maggiore autonomia tecnica
e supporta il management nelle decisioni organizzative. Nell’approccio direzionale, infine, la
funzione HR entra direttamente nei processi strategici dell’impresa e contribuisce alla
definizione delle strategie competitive e di sviluppo sostenibile.

Molto importante è anche il modello di Ulrich, secondo cui la funzione HR deve svolgere
quattro ruoli fondamentali: business partner, agente di cambiamento, administrative expert e
employee champion. Attraverso questi ruoli la funzione HR contribuisce
contemporaneamente alla gestione operativa, allo sviluppo delle persone, al cambiamento
organizzativo e alla creazione di valore per il business.

Infine, il capitolo analizza le competenze manageriali richieste nel contesto contemporaneo.

Le competenze derivano dall’integrazione di conoscenze, abilità, valori e comportamenti. Tra
le competenze manageriali fondamentali vi sono il business mindset, il pensiero strategico,
l’orientamento ai risultati, la guida al cambiamento, la valorizzazione delle persone e
l’intelligenza relazionale. Accanto a queste assumono crescente importanza le competenze
trasversali, come capacità di apprendere continuamente, resilienza, adattabilità, problem
solving collaborativo e consapevolezza culturale.

Nelle situazioni di crisi e trasformazione emergono inoltre nuove competenze fondamentali,

tra cui comunicazione efficace, leadership condivisa, controllo delle emozioni, gestione della
trasformazione digitale, empatia e capacità di affrontare problemi complessi. Queste
competenze rappresentano oggi uno degli elementi più importanti per la competitività e la
sostenibilità delle organizzazioni.

Capitolo 9 – La funzione finanziaria

La funzione finanziaria rappresenta una delle aree fondamentali della gestione d’impresa,
poiché riguarda il reperimento, l’utilizzo e il controllo delle risorse finanziarie necessarie allo
svolgimento dell’attività aziendale. Nel tempo il ruolo della funzione finanziaria si è
progressivamente ampliato in risposta ai cambiamenti dei mercati reali e dei mercati
finanziari. In una concezione tradizionale, la finanza aziendale era vista principalmente come
l’insieme delle attività finalizzate a reperire risorse finanziarie sul mercato dei capitali per
soddisfare il fabbisogno dell’impresa. Successivamente si è affermata la concezione della
cosiddetta finanza allargata, secondo cui la funzione finanziaria non si limita più al
reperimento dei capitali, ma comprende anche tutte le decisioni relative al loro impiego
efficiente.

In questa prospettiva la funzione finanziaria assume un ruolo molto più ampio all’interno
dell’impresa, perché coinvolge ogni decisione riguardante l’origine e la destinazione delle
risorse finanziarie. Essa non opera quindi in maniera isolata, ma richiede un continuo
coordinamento con le altre funzioni aziendali, come produzione, marketing, organizzazione e
strategia. La funzione finanziaria partecipa infatti alla valutazione degli investimenti, alla
definizione delle strategie di crescita e alla gestione complessiva dell’equilibrio
economico-finanziario dell’impresa.

Con lo sviluppo della cosiddetta nuova finanza, l’attenzione si è spostata ulteriormente verso
l’analisi delle decisioni di investimento in condizioni di incertezza. In questo contesto
vengono elaborati nuovi modelli teorici che collegano il comportamento degli investitori, il
funzionamento dei mercati finanziari e le scelte di investimento delle imprese. Gli strumenti
utilizzati dalla funzione finanziaria diventano quindi più sofisticati e si basano sempre più su
modelli matematici e statistici.

Per definire con precisione il ruolo della funzione finanziaria è possibile considerarla come
l’insieme delle competenze e delle conoscenze necessarie per gestire i rapporti tra impresa
e mercato dei capitali. Questo criterio permette di individuare in modo più chiaro gli ambiti di
intervento della funzione finanziaria e di comprendere come essi si evolvano nel tempo in
relazione ai cambiamenti dei mercati e delle tecniche gestionali.

La funzione finanziaria moderna si articola in quattro principali dimensioni. La prima riguarda

il supporto alle decisioni aziendali. In questo caso la funzione finanziaria fornisce alle altre
aree aziendali strumenti e parametri per valutare se una determinata scelta sia in grado di
creare o distruggere valore per gli azionisti. Attraverso specifiche tecniche di analisi, la
finanza traduce le conseguenze economiche delle decisioni in valori quantitativi utili per la
valutazione strategica.

La seconda dimensione riguarda la definizione della struttura ottimale del capitale. La

funzione finanziaria cerca infatti di individuare la combinazione più efficiente tra capitale
proprio e capitale di debito, cioè il rapporto ottimale tra mezzi propri e finanziamenti esterni.
L’obiettivo è massimizzare il valore dell’impresa mantenendo un adeguato equilibrio
finanziario. Una struttura finanziaria non equilibrata può infatti aumentare il rischio aziendale
oppure ridurre la redditività dell’impresa.

La terza area di competenza riguarda la programmazione e il controllo dei flussi finanziari.

La funzione finanziaria deve innanzitutto analizzare gli effetti che le decisioni strategiche e
operative producono sui flussi monetari dell’impresa, così da determinare il fabbisogno
complessivo di capitale. Successivamente deve predisporre gli interventi necessari per
garantire l’equilibrio finanziario, attivando eventualmente nuove fonti di finanziamento
quando emergono necessità di liquidità. In questo modo la funzione finanziaria assicura la
continuità operativa dell’impresa e il corretto equilibrio tra entrate e uscite monetarie.

La quarta dimensione riguarda la gestione speculativa dei flussi finanziari. Oltre a garantire
l’equilibrio finanziario dell’impresa, la funzione finanziaria può infatti svolgere attività
finalizzate a ottenere ulteriori profitti attraverso operazioni sui mercati finanziari. Ciò può
avvenire mediante l’investimento delle eccedenze di liquidità oppure attraverso operazioni
speculative sui tassi di interesse, sui tassi di cambio o sui prezzi delle materie prime. In
questo caso la gestione finanziaria diventa una vera e propria attività collaterale orientata
alla produzione di reddito aggiuntivo.
La funzione finanziaria svolge inoltre un ruolo fondamentale come supporto alle decisioni
dell’impresa. L’attività di gestione aziendale può infatti essere interpretata come un insieme
di decisioni orientate alla creazione di valore per gli azionisti. In questo contesto la finanza
aziendale offre strumenti utili per misurare il valore creato o distrutto dalle diverse decisioni
strategiche e operative.

Uno degli strumenti principali utilizzati dalla funzione finanziaria è il VAN, cioè il Valore
Attuale Netto. Il VAN rappresenta il parametro attraverso cui viene misurata la convenienza
economica di un investimento. Il principio fondamentale è che un investimento crea valore
quando il rendimento atteso risulta superiore al rendimento minimo richiesto dagli investitori.
Il VAN consente quindi di confrontare i benefici futuri generati da un investimento con il
capitale inizialmente impiegato, tenendo conto del fattore temporale e del costo del capitale.

La valutazione finanziaria delle decisioni richiede inoltre il calcolo del costo opportunità del
capitale, cioè del rendimento minimo che gli investitori si aspettano in relazione al rischio
assunto. Questo valore rappresenta il parametro di riferimento necessario per valutare se un
investimento sia effettivamente conveniente oppure no. La funzione finanziaria utilizza quindi
modelli quantitativi e analisi finanziarie per supportare il management nella scelta delle
strategie più efficienti e sostenibili.

Nel complesso, la funzione finanziaria moderna non si limita più a reperire capitale, ma
assume un ruolo strategico nell’impresa. Essa contribuisce alla creazione di valore, alla
gestione del rischio, alla valutazione degli investimenti e al mantenimento dell’equilibrio
economico-finanziario, diventando uno strumento fondamentale per la competitività e lo
sviluppo sostenibile dell’organizzazione.

Capitolo 10 – La gestione delle operation

e della supply chain
Le operation rappresentano l’insieme delle attività necessarie per produrre beni o erogare
servizi attraverso la trasformazione di input in output. Esse costituiscono una delle funzioni
fondamentali dell’impresa, perché permettono di creare valore trasformando risorse,
materiali, informazioni e competenze in prodotti destinati al mercato. All’interno dei processi
di operation si distinguono sia le attività direttamente collegate alla produzione di beni e
servizi sia quelle dedicate alla gestione dei flussi di materiali e informazioni, come i processi
logistici.

Le trasformazioni che avvengono nei processi produttivi possono essere di quattro tipi. Le
trasformazioni materiali modificano fisicamente il prodotto attraverso lavorazioni
meccaniche, chimiche o fisiche. Le trasformazioni immateriali intervengono invece su
elementi non materiali, come nel caso dei servizi di consulenza o della produzione di
conoscenza. Le trasformazioni nel tempo consistono nella conservazione di un bene fino al
raggiungimento di determinate caratteristiche qualitative, come avviene per il vino o alcuni
prodotti alimentari. Infine, le trasformazioni nello spazio riguardano il trasferimento del bene
da un luogo geografico a un altro. Tutte queste trasformazioni hanno in comune la capacità
di aumentare il valore del prodotto finale rispetto al valore iniziale dei fattori produttivi
impiegati.

Uno degli aspetti fondamentali della gestione delle operation riguarda il rapporto tra
efficienza e personalizzazione. Le imprese devono infatti trovare un equilibrio tra la capacità
di produrre in modo efficiente e la necessità di adattare i prodotti alle esigenze dei clienti. In
questo contesto si distinguono principalmente due modelli produttivi: la produzione per lotti e
la produzione in linea.

La produzione per lotti consiste nella realizzazione di quantità limitate di prodotti con
caratteristiche omogenee. In questo sistema la differenziazione dell’offerta è elevata, perché
i prodotti possono essere adattati alle richieste specifiche del cliente. Tuttavia, tale flessibilità
richiede personale molto qualificato e processi produttivi complessi, caratterizzati da flussi
intermittenti e da un notevole sforzo organizzativo. La produzione in linea, o mass
production, è invece basata su una sequenza standardizzata di lavorazioni svolte da stazioni
disposte lungo una linea produttiva. Questo sistema permette di realizzare grandi volumi in
tempi ridotti e con costi inferiori, ma offre minori possibilità di personalizzazione.

Accanto ai processi produttivi assumono grande importanza i processi logistici, che

riguardano la gestione dei flussi di materiali e informazioni lungo tutta la filiera produttiva. I
processi logistici possono essere distinti in tre categorie principali. I processi
logistico-acquisitivi si occupano dell’approvvigionamento di materie prime, beni e servizi
necessari alla produzione. I processi logistico-produttivi, o logistica interna, gestiscono
invece il controllo delle scorte e i flussi di materiali durante le diverse fasi della lavorazione.
Infine, i processi logistico-distributivi riguardano il trasferimento dei prodotti finiti dall’impresa
al cliente finale, con l’obiettivo di garantire un servizio efficiente al minor costo possibile.

L’evoluzione della logistica ha portato allo sviluppo del concetto di supply chain management
(SCM). La supply chain può essere definita come una rete di soggetti autonomi o
semiautonomi responsabili delle attività di acquisto, produzione e distribuzione di prodotti e
servizi. Il supply chain management rappresenta invece un approccio integrato finalizzato
alla gestione coordinata dei flussi di materiali, informazioni e capitale lungo tutta la catena
del valore. In questa prospettiva l’impresa non opera più come soggetto isolato, ma come
parte di una rete collaborativa che coinvolge fornitori, distributori, clienti e partner strategici.

La collaborazione all’interno della supply chain assume un ruolo strategico anche nello
sviluppo dei nuovi prodotti. I fornitori vengono coinvolti nella progettazione, nello scambio di
informazioni tecniche e commerciali e nella definizione di accordi di lungo periodo.
Parallelamente, il cliente viene integrato nel processo attraverso la raccolta continua di
informazioni sui suoi bisogni e sulle caratteristiche desiderate dei prodotti e dei servizi.

La logistica distributiva si occupa della gestione della rete distributiva che collega produttore
e consumatore finale. Le attività principali riguardano l’approvvigionamento dei beni, la
gestione del magazzino e la consegna alla rete di vendita. La performance della logistica
distributiva viene valutata sia in termini di livello di servizio al cliente, considerando
puntualità e correttezza delle consegne, sia in termini di efficienza economica, valutando il
costo unitario della merce movimentata. L’obiettivo è trovare un equilibrio tra riduzione dei
costi e massimizzazione del servizio offerto.
Lo sviluppo dell’e-commerce ha trasformato profondamente la logistica distributiva,
favorendo il ricorso a operatori logistici specializzati. In base al grado di coinvolgimento nei
processi logistici si distinguono cinque categorie di operatori: First Party Logistic, Second
Party Logistic, Third Party Logistic, Fourth Party Logistic e Fifth Party Logistic. Le forme più
evolute non si limitano al trasporto o al magazzinaggio, ma intervengono anche nella
riorganizzazione strategica dell’intero sistema logistico e nella gestione dei servizi legati al
commercio elettronico.

La trasformazione digitale ha avuto un impatto enorme sulle operation e sulla supply chain.
Tecnologie come i Transport Management System, i sistemi di tracking in tempo reale e gli
Intelligent Transport System permettono di migliorare pianificazione, controllo e sicurezza
dei flussi logistici. Particolarmente importante è la gestione dell’ultimo miglio, cioè della
consegna finale al cliente, che può avvenire a domicilio, presso punti di ritiro oppure tramite
formule come il click and collect. In questo ambito viene applicato il concetto di decoupling
point, che consiste nel mantenere standardizzati i flussi logistici fino a un punto vicino alla
consegna finale, personalizzando soltanto l’ultima fase distributiva.

L’operations management rappresenta la disciplina che si occupa della pianificazione,

programmazione, controllo e miglioramento delle attività produttive e logistiche dell’impresa.
Si tratta di un approccio sistemico, perché tutte le funzioni aziendali sono interdipendenti e il
miglioramento delle performance richiede una visione integrata dell’organizzazione.
L’operations management viene interpretato come un sistema aperto e dinamico, in continua
evoluzione in risposta ai cambiamenti del mercato e delle tecnologie.

Il modello dell’operations management si articola in quattro fasi principali: strategia,

configurazione, pianificazione e controllo, miglioramento. La strategia definisce il contributo
delle operation alla strategia aziendale complessiva. La configurazione riguarda la scelta
delle risorse strutturali e organizzative delle operation. La pianificazione e il controllo
gestiscono l’utilizzo concreto delle risorse produttive, mentre il miglioramento introduce
interventi finalizzati all’aumento continuo delle performance.

La strategia delle operation ha l’obiettivo di massimizzare il valore generato per il cliente e

svolge tre funzioni fondamentali rispetto alla strategia di business: supporta la strategia
aziendale sviluppando risorse coerenti con gli obiettivi dell’impresa, implementa
concretamente la strategia di business e contribuisce a guidarla influenzando direttamente i
risultati aziendali.

Le performance delle operation vengono valutate attraverso cinque obiettivi principali. Il

primo è la qualità, intesa come conformità alle specifiche e capacità di soddisfare il cliente. Il
secondo è la velocità di risposta, cioè il tempo necessario per soddisfare le richieste del
mercato. Il terzo è l’affidabilità, che riguarda il rispetto dei tempi promessi. Il quarto è la
flessibilità, cioè la capacità di adattare rapidamente volumi, tempi, programmi produttivi e
innovazioni alle richieste del mercato. Infine, il quinto obiettivo riguarda il contenimento dei
costi.

Una volta definita la strategia, l’impresa deve prendere decisioni strutturali e sovrastrutturali.
Le decisioni strutturali riguardano aspetti di lungo periodo come localizzazione degli impianti,
dimensionamento della capacità produttiva e scelta delle tecnologie produttive. Le decisioni
sovrastrutturali riguardano invece aspetti più flessibili e modificabili, come organizzazione
del lavoro, politiche per la qualità e pianificazione produttiva.

La scelta della localizzazione produttiva è influenzata da fattori economici, logistici e

strategici. In questo contesto assumono importanza i fenomeni di offshoring, cioè la
delocalizzazione delle attività produttive all’estero, e di backshoring, cioè il ritorno delle
produzioni nel Paese di origine. Anche il dimensionamento della capacità produttiva
rappresenta una scelta strategica fondamentale, perché un eccesso di capacità genera costi
fissi elevati, mentre una capacità insufficiente può impedire di soddisfare la domanda.

Le strategie di gestione della capacità produttiva possono essere di tipo chase oppure level.
La strategia chase adegua continuamente la capacità produttiva all’andamento della
domanda, modificando forza lavoro e risorse disponibili. La strategia level mantiene invece
stabile la capacità produttiva, compensando le variazioni della domanda attraverso la
creazione di scorte o politiche commerciali che influenzano i consumi.

La scelta del processo tecnologico riguarda il grado di automazione e le tecnologie

impiegate nei processi produttivi. Le tecnologie digitali stanno trasformando profondamente
le operation attraverso strumenti come stampa 3D, realtà aumentata, robot collaborativi,
Internet of Things e blockchain. Queste tecnologie aumentano integrazione, efficienza,
tracciabilità e capacità di innovazione dell’intera supply chain.

La pianificazione delle operation consiste nel definire programmi produttivi coerenti con la
domanda di mercato e con le risorse disponibili. Essa si articola in pianificazione di lungo
periodo, medio periodo e breve periodo, accompagnate da sistemi di controllo che
monitorano gli scostamenti tra programmi e risultati effettivi. Un ruolo centrale è svolto dal
piano aggregato di produzione, dal Master Production Schedule (MPS) e dal Material
Requirement Planning (MRP), strumenti che permettono di programmare produzione,
fabbisogni di materiali e utilizzo delle risorse.

Nella gestione dei flussi produttivi assumono importanza le logiche push e pull. I sistemi
push producono anticipando la domanda e basandosi su previsioni di vendita, mentre i
sistemi pull avviano la produzione solo in risposta agli ordini effettivi dei clienti. In pratica
molte imprese utilizzano sistemi misti push-pull.

Tra i modelli più importanti di gestione produttiva vi è il Just In Time (JIT), secondo cui i
materiali devono arrivare “nel momento giusto, nella quantità giusta e nel posto giusto”.
Questo approccio mira a ridurre sprechi, scorte e tempi di attesa, favorendo qualità,
flessibilità e integrazione con i fornitori.

La gestione delle scorte, o inventory management, rappresenta un altro elemento centrale

delle operation. Le imprese possono adottare logiche look ahead, basate sulla previsione dei
fabbisogni futuri, oppure logiche look back, basate sul reintegro delle scorte quando queste
scendono sotto livelli prestabiliti. La gestione delle scorte è fondamentale perché il valore
dell’invenduto incide direttamente sulla redditività aziendale.

Il miglioramento continuo delle operation costituisce uno dei principi fondamentali

dell’operations management moderno. Approcci come Total Quality Management, Lean
Production, Six Sigma e World Class Manufacturing mirano a migliorare qualità, efficienza,
flessibilità e riduzione degli sprechi. La Lean Production, in particolare, si basa
sull’eliminazione delle attività che non generano valore per il cliente, mentre il Six Sigma
punta alla riduzione delle variazioni e dei difetti nei processi produttivi.

Le nuove tendenze delle operation comprendono la servitization, cioè l’integrazione

crescente di servizi all’interno dei prodotti, e la mass customization, che cerca di combinare
l’efficienza della produzione di massa con la personalizzazione dell’offerta. Parallelamente
cresce l’attenzione verso la sostenibilità delle operation e della supply chain. La sostenibilità
viene considerata nelle sue tre dimensioni: ambientale, sociale ed economica. In questo
contesto assume rilievo la Triple Bottom Line, sistema che misura la performance aziendale
considerando contemporaneamente risultati economici, impatti ambientali e responsabilità
sociali.

Infine, il capitolo affronta alcune importanti decisioni economiche legate alla produzione. Una
delle più rilevanti è la scelta make or buy, cioè la decisione tra produrre internamente oppure
acquistare da fornitori esterni. Grande importanza assumono anche le decisioni relative al
livello ottimale della capacità produttiva, al frazionamento degli impianti e all’analisi dei costi
industriali. Il costo di produzione comprende sia i costi direttamente imputabili al prodotto,
chiamati costo primo, sia i costi indiretti legati al funzionamento generale della produzione.

Capitolo 11 – La gestione
dell’innovazione
L’innovazione rappresenta uno degli elementi fondamentali per la sopravvivenza e la
competitività delle imprese. Le organizzazioni devono essere capaci non solo di gestire
efficacemente le attività presenti, ma anche di creare continuamente innovazione per
affrontare il futuro. In una prospettiva più ampia, l’innovazione produce effetti positivi
sull’intero sistema economico, favorendo nuove opportunità di business, la creazione di posti
di lavoro, il progresso tecnologico e la crescita economica di un Paese. Negli ultimi decenni
il ritmo delle invenzioni è aumentato enormemente, ma questo sviluppo non sempre si è
tradotto in un parallelo incremento della produttività. Questo fenomeno prende il nome di
exponential paradox e deriva dal fatto che le tecnologie, per produrre benefici concreti,
devono essere diffuse e assorbite dalla società. Il problema principale non è quindi solo
generare innovazione, ma anche favorirne la diffusione e l’assorbimento. Per questo motivo
è necessario sviluppare un’infrastruttura dell’innovazione capace di sostenere tre aspetti
fondamentali: generazione delle idee innovative, diffusione dell’innovazione e capacità di
assorbimento da parte del mercato e della società.

L’innovazione può essere definita come la combinazione tra attività di invenzione, cioè la
creazione di nuove idee, e attività di sfruttamento commerciale, cioè la capacità di
trasformare tali idee in opportunità economiche. L’innovazione tecnologica spesso richiede
cambiamenti organizzativi e strategici per essere supportata in modo efficace. Per
comprendere meglio il fenomeno innovativo è possibile classificare le innovazioni attraverso
diverse tassonomie.
Una prima distinzione riguarda l’innovazione di prodotto e l’innovazione di processo.
L’innovazione di prodotto consiste nell’introduzione di nuovi beni o servizi oppure nel
miglioramento di quelli esistenti. Può riguardare il lancio di un prodotto completamente
nuovo, l’aggiunta di servizi a un prodotto già esistente o l’ampliamento della gamma offerta
dall’impresa. L’innovazione di processo riguarda invece i cambiamenti nel modo in cui
l’impresa svolge le proprie attività produttive e organizzative, come l’introduzione di nuovi
macchinari, la riorganizzazione della logistica o l’informatizzazione della produzione.

Un’altra distinzione fondamentale riguarda l’innovazione incrementale e quella radicale.

L’innovazione radicale introduce novità assolute rispetto ai prodotti o processi esistenti,
comporta elevati investimenti e un forte livello di rischio ed è tipica dei settori emergenti,
dove può portare alla creazione di nuovi mercati. L’innovazione incrementale, invece,
consiste in miglioramenti progressivi e continui di prodotti e processi già esistenti. Pur non
rivoluzionando il mercato, essa consente all’impresa di aumentare gradualmente prestazioni,
qualità ed efficienza.

L’innovazione può inoltre essere modulare oppure architetturale. L’innovazione modulare

modifica uno o più componenti di un prodotto senza alterarne la struttura generale.
L’innovazione architetturale, invece, cambia il modo in cui i componenti sono collegati tra
loro oppure modifica radicalmente alcuni elementi mantenendo però invariata l’architettura
complessiva del sistema.

Molto importante è anche la distinzione tra innovazione competence-enhancing e

competence-destroying. Nel primo caso l’innovazione nasce dall’evoluzione delle
competenze già possedute dall’impresa e ne rafforza il patrimonio di conoscenze. Nel
secondo caso, invece, l’innovazione rende obsolete le competenze precedenti e costringe
l’organizzazione a sviluppare nuove conoscenze. Questo tema è collegato al concetto di
learning organization, cioè di impresa capace di apprendere, creare e trasferire
continuamente conoscenza per mantenere la competitività nel tempo.

L’evoluzione delle tecnologie segue generalmente una curva a S, che comprende tre fasi
principali: introduzione, crescita e maturità. Nella fase iniziale i miglioramenti sono lenti e
l’impresa sperimenta diverse soluzioni alternative. Successivamente la tecnologia entra nella
fase di crescita, in cui le prestazioni migliorano rapidamente e aumenta l’adozione da parte
del mercato. Infine si raggiunge una fase di maturità caratterizzata da rallentamento
dell’innovazione e rendimenti decrescenti degli investimenti.

In questo contesto si distinguono innovazioni continue e discontinue, nonché innovazioni

sustaining e disruptive. Le innovazioni continue migliorano gradualmente una traiettoria
tecnologica già esistente, mentre le innovazioni discontinue introducono cambiamenti
profondi rispetto alle tecnologie precedenti. Le innovazioni sustaining servono a sostenere e
migliorare le tecnologie attuali attraverso investimenti incrementali. Le innovazioni disruptive,
invece, introducono funzionalità completamente nuove e spesso inizialmente inferiori
rispetto alle tecnologie dominanti, ma capaci nel tempo di rivoluzionare il mercato.

Da qui deriva il cosiddetto dilemma dell’innovatore, cioè la difficoltà per le imprese già
affermate di decidere se abbandonare tecnologie consolidate e redditizie per investire in
nuove tecnologie ancora immature e rischiose. Per affrontare questo dilemma è necessario
adottare un approccio proattivo al cambiamento, basato sul monitoraggio costante delle
tecnologie e dei competitor, sull’utilizzo di strumenti di pianificazione e sulla capacità di
sperimentare nuove soluzioni tecnologiche combinando competenze interne ed esterne.

Un tema centrale della gestione dell’innovazione riguarda l’appropriabilità delle rendite

innovative, cioè la possibilità per l’innovatore di beneficiare economicamente in modo
esclusivo dei risultati della propria innovazione. Tale appropriabilità dipende sia dagli
strumenti legali disponibili, come brevetti e diritti d’autore, sia dalla natura della tecnologia.
Per ottenere un brevetto sono necessari tre requisiti fondamentali: novità, originalità e
applicabilità industriale. Tuttavia i brevetti non sono sempre sufficienti né necessari per
garantire il successo economico dell’innovazione. In molti casi assumono importanza anche
strategie alternative, come i segreti commerciali, l’entrata anticipata sul mercato o la rapida
diffusione della tecnologia.

Particolarmente rilevante è il ruolo delle risorse complementari, considerate una delle

domande più importanti d’esame. Le risorse complementari sono quelle risorse che,
combinate con l’innovazione, ne aumentano il valore economico. Possono essere generiche,
quando sono utilizzabili in molte attività differenti, oppure specializzate, quando sono
strettamente legate a una determinata innovazione. In quest’ultimo caso innovazione e
risorsa vengono definite cospecializzate.

Molto importante è anche il concetto di standard tecnologico. Gli standard possono essere
standard di qualità oppure standard di uniformità. Gli standard di uniformità comprendono gli
standard di intercambiabilità, che permettono l’integrazione tra prodotti diversi, e gli standard
di prodotto, che riducono la varietà all’interno di una categoria di beni. L’affermazione di uno
standard può generare vantaggi competitivi attraverso economie di scala, riduzione dei costi
ed esternalità di rete, cioè situazioni in cui il valore di una tecnologia aumenta all’aumentare
del numero di utilizzatori e dei prodotti complementari disponibili.

Nel tempo si sono sviluppati diversi modelli di innovazione. I modelli lineari, tipici delle prime
generazioni, interpretavano l’innovazione come un processo sequenziale che partiva dalla
ricerca scientifica per arrivare alla commercializzazione del prodotto. Il modello technology
push attribuiva un ruolo centrale alla ricerca e sviluppo, mentre il modello demand pull
considerava la domanda e i bisogni del mercato come principali motori dell’innovazione.
Successivamente si sono sviluppati modelli interattivi e integrati, basati sull’interazione
continua tra ricerca, produzione, marketing, distribuzione, fornitori e clienti. Nei modelli più
evoluti il processo innovativo viene interpretato come una rete collaborativa ad alta
integrazione tecnologica e strategica.

L’evoluzione più importante è rappresentata dal paradigma dell’open innovation. Nel modello
tradizionale di closed innovation l’impresa cercava di controllare interamente il processo
innovativo e di mantenere all’interno dei propri confini tutte le attività di ricerca e sviluppo.
Con l’open innovation, invece, l’impresa apre i propri confini collaborando con soggetti
esterni e utilizzando sia conoscenze interne sia esterne. Questo cambiamento è stato
favorito dalla frammentazione della conoscenza, dalla globalizzazione, dalla riduzione del
ciclo di vita dei prodotti, dall’aumento dei costi dell’innovazione e dall’intensificazione
tecnologica.

L’open innovation si basa su due principali flussi di conoscenza. Il flusso outside-in consiste
nell’utilizzo di conoscenze provenienti dall’esterno dell’impresa. Il flusso inside-out riguarda
invece lo sfruttamento all’esterno delle conoscenze possedute internamente dall’impresa.
Questi scambi possono essere pecuniary, cioè accompagnati da un corrispettivo economico,
oppure non-pecuniary, basati su collaborazione e condivisione senza compensi diretti.

L’apertura dei processi innovativi genera però anche rischi. Uno dei principali è il disclosure
paradox, cioè il rischio che un partner utilizzi opportunisticamente le informazioni ricevute
durante la collaborazione. Un altro rischio riguarda gli spill-over, cioè la diffusione
involontaria di conoscenze verso soggetti esterni. Per ridurre questi rischi diventano
fondamentali la protezione della proprietà intellettuale, la fiducia tra partner e la definizione
di adeguati accordi di collaborazione.

Tra gli ostacoli organizzativi all’open innovation vi sono due sindromi particolarmente
importanti. La Not Invented Here Syndrome consiste nella resistenza ad accettare
conoscenze provenienti dall’esterno dell’impresa. La Not Sold Here Syndrome indica invece
la tendenza a proteggere eccessivamente le conoscenze interne evitando di condividerle.

Per quanto riguarda le metodologie di gestione dell’innovazione, si distinguono tre grandi

approcci: modelli sequenziali, modelli integrati e modelli flessibili. L’approccio sequenziale
suddivide il processo innovativo in fasi separate e successive, dalla definizione del concetto
di prodotto fino al lancio sul mercato. Questo modello valorizza specializzazione e controllo,
ma può risultare poco flessibile. Successivamente si è sviluppato lo Stage-Gate System, in
cui ogni fase rappresenta un filtro decisionale che stabilisce se il progetto debba proseguire
oppure essere interrotto.

L’approccio integrato punta invece sulla collaborazione tra diverse funzioni aziendali e sulla
creazione di gruppi interfunzionali di progetto. Questo metodo favorisce la condivisione di
competenze, l’integrazione delle informazioni e l’individuazione anticipata dei problemi. Un
elemento fondamentale è il concurrent engineering, cioè lo sviluppo simultaneo del prodotto
e del processo produttivo.

L’approccio flessibile nasce invece dall’esigenza di adattarsi rapidamente ai cambiamenti

dell’ambiente esterno. Esso si basa su iterazioni frequenti, sperimentazione continua e
coinvolgimento diretto del cliente, dando origine alla customer-driven innovation.
Particolarmente importanti diventano le architetture modulari dei prodotti, che consentono di
modificare singoli componenti senza riprogettare l’intero sistema.

Con la trasformazione digitale si è affermato un modello di innovazione basato

sull’apprendimento continuo e sulla sperimentazione. L’approccio “the innovator’s method”
utilizza cicli continui di feedback per testare rapidamente idee e prototipi riducendo tempi,
costi e rischi. In questo contesto si distinguono sperimentazione convergente, focalizzata
sulla verifica di ipotesi specifiche, e sperimentazione divergente, orientata all’esplorazione di
nuove possibilità e più adatta alle innovazioni radicali.

Infine, il capitolo richiama il concetto di ambidestrismo organizzativo, secondo cui le imprese

devono essere capaci di bilanciare apprendimento esplorativo e apprendimento di conferma.
Il management non deve limitarsi a prendere decisioni, ma deve creare un contesto
favorevole alla sperimentazione continua. Solo le imprese capaci di innovare in modo
sistematico, sperimentale e continuo riescono infatti a mantenere nel tempo un vantaggio
competitivo duratura.