CAPITOLO 1 – IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE

1. INQUADRAMENTO ED ELEMENTI DEFINITORI

Le aziende possono essere definite come sistemi economici finalizzati a perdurare nel mercato, all’interno
dei quali si sviluppano processi di consumo e creazione di valore. I principi generali della gestione aziendale
riguardano:
 L’efficienza che rappresenta la capacità di massimizzare il rapporto tra un fattore produttivo o input
(valorizzato in termini monetari) e un output (valorizzati in termini fisico-quantitativi) realizzato con
quel fattore produttivo.
 Concetto speculare a quello di efficienza è quello di produttività, cioè il rapporto tra un output
espresso in termini temporali (es. ore di lavoro) o fisico-quantitativi ed un input espresso in termini
fisico-quantitativi (output/input).
 Un’azienda è invece efficace quando ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati. Tali obiettivi
possono essere:
 Il grado di soddisfazione della clientela;
 La redditività dell’azienda;
 Il tasso di difettosità dei prodotti;
 La crescita della quota di mercato.

La relazione tra efficienza ed efficacia non è automatica; ciò significa che è sempre possibile individuare
aziende efficienti, ma non necessariamente efficaci, e al contrario aziende inefficienti, ma efficaci.
La gestione aziendale deve essere in grado di garantire il perseguimento contemporaneo di adeguati livelli
di efficienza e di efficacia.
L’economicità della gestione è la capacita dell’azienda nel lungo periodo di utilizzare in modo efficiente le
proprie risorse raggiungendo in modo efficace i propri obiettivi e la strategia.
L’efficienza e l’efficacia dell’azione aziendale devono essere collegate a specifici parametri, quali
l’esplicitazione degli obiettivi di fondo, la strategia aziendale, la formula imprenditoriale. La formula
imprenditoriale è rappresentata dall’insieme delle scelte di fondo assunte da un’azienda. Una strategia
competitiva rappresenta l’esplicitazione delle modalità con cui un’azienda intende conseguire i propri scopi
e attraverso quali leve competitive cercherà nel lungo termine di conseguire livelli di reddito superiori.

Le aziende, e il management al loro interno, al fine di poter guidare, coordinare e controllare le attività
aziendali necessitano di adeguati supporti informativi e strumenti. Le funzioni del management sono:
1. Programmazione: definire le strategie, selezionale gli obiettivi aziendali e allocare le risorse in relazione
a essi.
2. Organizzazione: definire la struttura fisica dei luoghi di lavoro, le funzioni e ruoli organizzativi del
personale.
3. Gestione del personale: selezionare, formare, valutare e motivare adeguatamente il personale.
4. Controllo: misurare e adottare azioni correttive per il conseguimento degli obiettivi e della strategia
aziendale.
5. Comunicazione: trasmettere le informazioni all’interno e all’esterni dei confini aziendali.
6. Guida: orientare i comportamenti dei collaboratori, rispetto agli obiettivi, i principi e ai valori aziendali.

I sistemi di controllo direzionale si pongono trasversalmente rispetto alle funzioni manageriali,

supportandole in un’ottica integrata.
Il sistema di controllo direzionale è dunque un sistema
manageriale finalizzato a supportare la direzione al fine di
assicurare l’utilizzo efficiente ed efficace delle risorse per
il conseguimento della strategia aziendale.
Le funzioni di un sistema di controllo direzionale sono:
 L’individuazione di un sistema coordinato di obiettivi per tutta la struttura organizzativa;
 L’assunzione di decisioni volte a massimizzare l’efficienza e l’efficacia. Le decisioni possono a loro volta
caratterizzarsi per una prospettiva di breve periodo (scelta tra alternative) o di lungo termine
(valutazione degli investimenti);
 Il controllo della corrispondenza dei risultati conseguiti con gli obiettivi previsti, e l’assunzione di
interventi correttivi in caso di scostamento tra obiettivi e corso d’azione;
 La responsabilizzazione e la motivazione degli operatori aziendali;
 La valutazione e l’incentivazione delle performance organizzative ed individuali;
 La valutazione di specifiche poste di bilancio (es. rimanenza di magazzino) e di altri documenti di
reportistica esterna (es. bilancio socio-ambientale).

1.1 CRITERI DI PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE

Non è possibile individuare un sistema di controllo “ideale” in grado di soddisfare le esigenze e il
fabbisogno di tutte le aziende, ma ne esistono di “adeguati” agli scopi per i quali il sistema di controllo è
introdotto da parte dell’azienda e alle condizioni di contesto interne ed esterne l’azienda. Le possibili
ragioni che spiegano questa diversità possono essere:
1. Scarsità di risorse e di redditività: le risorse sono per definizione scarse, quindi le decisioni aziendali
devono essere orientate alle scelte economicamente più convenienti al fine di permettere una
remunerazione adeguata di tutti i fattori produttivi e anche del capitale di rischio attraverso il profitto.
2. L’instabilità ambientale: essa deve intendersi nell’imprevedibilità degli andamenti di mercato che si
caratterizza per una forte dinamicità e una sempre maggiore contentibilità da parte della concorrenza.
3. Complessità strutturale: può essere associata in primo luogo alle dimensioni aziendali. Da una parte vi
è la tipica azienda imprenditoriale di piccole dimensioni caratterizzata da un’assenza di delega
decisionale e di accentramento del potere in campo all’imprenditore. In questo caso il coordinamento e
il controllo sono realizzati tramite supervisione diretta da parte dell’imprenditore; dall’altra parte è
possibile pensare all’azienda quotata in borsa, con proprietà diffusa e di grandi dimensioni. In questo
caso è evidente come i fabbisogni in termini di coordinamento e controllo della gestione sono più
elevati e diversi rispetto alla piccola azienda imprenditoriale. La complessità strutturale non dipende
esclusivamente dal fattore dimensionale. Infatti, aziende di pari dimensioni potrebbero essere
caratterizzate da diversi elementi legati al processo produttivo e alla tecnologia impiegata.
4. Cultura del controllo: per cultura si intende quell’insieme di abitudini, di atteggiamenti, di valori, di
ideali sedimentate all’interno di un determinato contesto aziendale.

2. LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE

In linea generale, le caratteristiche, di un adeguato sistema di controllo direzionale sono:

CARATTERISTICA DESCRIZIONE
Economicità Il costo di implementazione e di gestione del sistema di controllo deve essere
superato dai benefici in termini di bisogni soddisfatti.
Flessibilità del sistema implica la capacità di adattarsi e sapere rispondere a specifiche nuove
esigenze decisionali da parte del management.
Integralità implica l’esigenza di far permeare (penetrare e diffondere) il sistema di controllo
direzionale in tutte le funzioni aziendali. Sempre di più le imprese si
caratterizzano per una hidden-factory (fabbrica nascosta) cioè tutte le attività
legate a funzioni di supporto alla produzione o di natura amministrativa che
solitamente sono trascurate dal sistema di controllo direzionale. Il concetto di
fabbrica nascosta è stato esplicitato da Miller e Vollmann (1985), secondo i quali
in essa non si ottengono prodotti, ma si producono informazioni e servizi senza i

2
 quali il vero prodotto fisico offerto dall’impresa non uscirebbe dalla fabbrica
visibile.
Integrità del sistema si riferisce all’esigenza di considerare contemporaneamente tutti gli
equilibri aziendali (es: equilibrio economico, equilibrio finanziario/monetario
equilibrio patrimoniale). I tre equilibri aziendali sono tra di loro strettamente
collegati e non considerare le interrelazioni esistenti pone l’azienda a rischio di
trascurare potenziali patologie di gestione non monitorate dal sistema aziendale.
Continuità si riferisce alla necessità di consolidare il sistema di controllo direzionale
all’interno di prassi e routine organizzative e richiede di essere integrato con il
sistema informativo-aziendale e il sistema di gestione delle risorse umane. La
continuità risulta funzionale all’obiettivo di miglioramento continuo della
gestione.
Unicità del sistema si riferisce all’esigenza di non creare forme di separazione concettuale
e operative tra le diverse prospettive di controllo.

2.1 MODALITA’ E TIPOLOGIE DI CONTROLLO

Una prima classificazione delle tipologie di controllo si distingue tra:
 Controllo strategico: è solitamente riferito al monitoraggio e alla valutazione dell’efficacia delle
strategie se hanno permesso all’azienda di conseguire gli obiettivi attesi, ma anche dell’efficacia delle
azioni o iniziative strategiche di specifici programmi e progetti (es: una campagna di lancio e
commercializzazione di un nuovo prodotto) ed è solitamente collocato all’apice della struttura
organizzativa di un’azienda.
 Controllo di gestione o direzionale: è collocato alla verifica dei risultati conseguiti da parte del
management in termini di efficienza e/o efficacia.
 Controllo operativo o dei compiti: riguarda la modalità di espletamento delle attività o di specifiche
mansioni sotto la responsabilità del dirigente. (es. monitoraggio della corretta realizzazione del set-up
di una macchina automatica nel reparto produttivo).
La tri-partizione deve essere considerata tale solo ai fini didattici. Infatti, il sistema direzionale di controllo
deve considerare i tre livelli di controllo in maniera integrata.
Il controllo direzionale può essere svolto attraverso due modalità prevalenti:
 Interattiva: il controllo è svolto in modalità interattiva quando le informazioni provenienti dal sistema
di controllo direzionale siano inserite nel processo decisionale di attribuzione di futuri obiettivi. La
modalità di controllo interattivo permette al management di porre l’attenzione di particolari eventi o
risultati, sia positivi che negativi, che possono incidere sulla possibilità o meno di conseguire gli
obiettivi di fondo (Simons, 1995).
 Diagnostica: il controllo diagnostico tende a limitare il suo intervento a una funzione di misurazione e
rappresentazione. Le risultanze del controllo direzionale non attivano processi di intervento finalizzati a
modificare il corso d’azione. Il controllo in ottica diagnostica si concentra sulle variabili critiche di
risultato (key performance indicator o KPI) verso le quali orientare la motivazione e la valutazione della
dirigenza e del resto dell’organizzazione.
Simons non considera però questi due approcci come alternativi tra loro, bensì come complementari ed
entrambi necessari al fine di definire, modificare e conseguire la strategia aziendale. La strategia aziendale,
in tal senso, richiede di essere esplicitata e monitorata (controllo diagnostico) attraverso adeguate misure
con le quali il management è responsabilizzato e motivato. Al tempo stesso, la strategia richiede una
particolare attenzione ai segnali provenienti dal mercato, alle idee e intenzioni provenienti
dall’organizzazione al fine di procedere a una sua revisione e adattamento.
In relazione al momento temporale nel quale l’azione di controllo è esercitata, è possibile individuare 3
tipologie di controllo:

3
1. Controllo preventivo: riguarda la verifica dell’adeguatezza e idoneità dei programmi, sia operativi che
strategici, nel dare un contributo al perseguimento degli obiettivi gestionali e della strategia.
2. Controllo concomitante: rappresenta il monitoraggio infrannuale dei risultati intermedi conseguiti.
Maggiore è la frequenza di monitoraggio e maggiore potrà essere la possibilità di intervenire rispetto a
eventi non previsti o scostamenti rispetto al programmato.
3. Controllo consuntivo: è l’ultima tipologia in ordine temporale ed è un insieme di attività volte a
evidenziare il grado di conseguimento degli obiettivi aziendali e di analisi e comprensione delle cause di
eventuali scostamenti.

3. LE DIMENSIONI DI ANALISI DEL SISTEMA: ORGANIZZAZIONE, PROCESSO E STRUMENTI

La progettazione di sistemi di controllo deve considerare tutti gli elementi direttamente e indirettamente
coinvolti. Il sistema direzionale, all’interno di aziende che ne sono dotate, è possibile scomporlo ed
analizzarlo in termini di:
 Struttura organizzativa del controllo: La struttura organizzativa del controllo prende avvio dalla
struttura organizzativa dell’azienda. Ciò che risulta rilevante ai fini del sistema di controllo riguarda la
distribuzione degli obiettivi e delle responsabilità all’interno dell’organizzazione. Le funzioni
organizzative diventano centri di responsabilità, cioè unità organizzative dotate di adeguata autonomia
decisionale di risorse e di obiettivi da conseguire. L’insieme dei centri di responsabilità di un’azienda va
a comporre la mappa delle responsabilità aziendali. Il sistema di controllo direzionale, nella sua
dimensione organizzativa, deve far sì che il sistema di obiettivi e di responsabilità distribuiti tra le
diverse unità aziendali siano tra loro coerenti rispetto al conseguimento della strategia aziendale. La
costruzione di una struttura di responsabilità può essere basata su due criteri:
1) Un criterio legato alla scomposizione di obiettivi generali aziendali sulle performance. Le
performance sono riferibili a macro-obiettivi e tali macro-obiettivi dovranno a loro volta essere
scomposti in uno o più sotto-obiettivi per creare un sistema coordinato di obiettivi.
2) L’altro criterio afferisce al concetto di controllabilità. Per controllabilità di un risultato o obiettivo si
intende la possibilità per il manager di incidere sul risultato stesso attraverso leve gestionali e
decisionali a sua disposizione.
 Strumenti e tecnologie applicate: lo strumento principe del sistema di controllo direzionale è
rappresentato dal sistema informativo-contabile, in particolare di contabilità analitica o industriale. Il
sistema informativo-contabile rappresenta la fonte primaria delle informazioni rilevanti per le decisioni
e il controllo delle performance aziendali. Il SIC richiede di essere esteso a tutte le funzioni aziendali. La
strumentazione per il controllo fa riferimento anche a strumenti quali il budget, l’analisi delle varianze,
il reporting e i sistemi di gestione della performance.
 Processo: il controllo direzionale ha tra le sue caratteristiche fondanti la continuità della sua azione. Il
sistema di controllo direzionale è scomponibile in fasi tra loro consequenziali e coerentemente
collegate. A ogni fase corrisponderà la presenza di uno o più strumenti per il controllo, coinvolgendo
tutti i tipi di responsabilità. Le fasi sono:
1) Pianificazione strategica: sono esplicitati gli obiettivi strategici e misure a loro volta scomposte in
obiettivi operativi e relative misure.
2) Attribuzione di obiettivi e allocazione delle risorse ai centri di responsabilità: coerentemente con
gli obiettivi strategici, a ciascun centro di responsabilità sono individuati gli obiettivi di breve-
periodo, le relative risorse e misure.
3) Misurazione dei risultati: Il SIC procede alla sistematica raccolta, selezione, classificazione e
analisi dei dati elementari
4) Analisi delle varianze o scostamenti: gli obiettivi formalizzati nelle fasi 1 e 2 sono confrontati con
i risultati effettivi, evidenziando differenze e possibili cause.

4
 5) Valutazione e incentivazione: sulla base dei risultati di eventuali scostamenti, si procede a una
grande valutazione delle performance organizzative.

Nella realtà aziendale, il processo si caratterizza per momenti che sono tra loro strettamente interrelati e
difficilmente separabili in maniera netta.
La struttura organizzativa del controllo e gli strumenti e tecnologie rappresentano la dimensione STATICA
del sistema; il processo la dimensione DINAMICA.
Il SIC risulta esse un:
 Sistema cibernetico: per sistema cibernetico si intende un sistema caratterizzato da fenomeni di
autoregolazione (ES: controlli automatici) che fa riferimento a meccanismi di retroazione di:
o Feed-back: si riferisce a quei controlli che si attivano a seguito di un confronto a consuntivo
tra un risultato e un obiettivo programmato. L’analisi delle varianze rappresenta un tipico
meccanismo di feed-back.
o Feed-forward: si riferisce a quei controlli e azioni che si attivano nel corso dell’azione.
Questa forma di controllo si attiva durante lo svolgimento delle attività aziendali nel
momento in cui i risultati fino a quel momento conseguiti non permetteranno al termine di
conseguire i risultati desiderati. ES: controllo di un cantiere navale in grado di stimare se la
nave che è in costruzione potrà essere terminata entro il termine contrattuale. Attraverso
specifici strumenti di controllo sarà possibile simulare il probabile tempo di fine lavori.
Questa visione cibernetica ha dei limiti: la natura aperta del sistema e la componente umana coinvolta
impediscono di creare nessi e relazioni causali forti, di tipo if-then.
 Sistema cognitivo: il sistema di controllo direzionale ha la funzione di razionalizzare il flusso delle
informazioni aziendali, permettendo alla dirigenza di meglio comprendere la gestione e di assumere
decisioni di breve e di medio/lungo termine. I processi decisionali interni e le modalità di scelta tra più
alternative dipendono da “modelli mentali” cioè reti interconnesse di eventi e concetti, cioè l’insieme
della cultura e dei convincimenti di fondo di un’azienda che guidano i processi decisionali. I modelli
mentali possono essere modificati per effetto dell’esperienza e delle modalità di rappresentazione
passata (controllo e reporting) e futura (programmazione).

I sistemi di controllo agiscono sul sistema culturale attraverso la rappresentazione e la comprensione di

sistemi di apprendimento single-loop o double-loop.
 SINGLE-LOOP: s’intende un processo di apprendimento strumentale a uno specifico problema, a una
strategia, ma che non modifica il sistema valoriale aziendale. ES: responsabile della piscina comunale si
accorge che il livello di utilizzo è al di sotto di quanto previsto. Questo comporta una revisione delle
strategie e delle modalità di gestione
 DOUBLE-LOOP: si intende non solo un cambiamento nelle strategie e nella gestione, ma anche la
modifica del sistema valoriale di norme comportamentali.

4. SISTEMA INFORMATIVO CONTABILE: CONTABILITA’ DIREZIONALE E CONTABILITA’ GENERALE

Il sistema di controllo direzionale si alimenta tramite sistemi informativo-contabile aziendali cioè l’insieme
delle procedure e degli strumenti atti a raccogliere, classificare ed elaborare dati al fine della produzione di
informazioni.
Il sistema di contabilità generale rappresenta la principale fonte per soddisfare le esigenze di informativa
esterna all’impresa nei confronti dei diversi portatori di interesse (azionisti, finanziatori, istituzioni
pubbliche ecc..). I fabbisogni informativi interni richiedono lo sviluppo di un apposito sistema informativo
chiamato contabilità direzionale. La contabilità direzionale risulta essere una scelta volontaria di ogni
azienda.

5
 CARATTERISTICA CONTABILITA’ GENERALE CONTABILITA’ DIREZIONALE
Livello di responsabilità Le aziende e i loro amministratori sono Al contrario, le informazioni
penalmente e civilmente perseguibili nel contenute nei report derivanti dal
caso in cui pubblichino documenti di sistema di contabilità direzionale
bilancio contenenti informazioni non non danno luogo a conseguenze
veritiere, non corrette. Il livello di rilevanti. Rimane comunque la
responsabilità rispetto alla tenuta del responsabilità individuale per
sistema di contabilità generale è elevato. comportamenti illeciti.
Scopo Finalizzata in maniera prevalente alla Si caratterizza invece per una
determinazione del risultato economico variabilità negli scopi. Questo si
d’esercizio e del capitale di lega alle diverse esigenze
funzionamento. decisionali della direzione
aziendale.
Destinatari Sono soggetti portatori di interesse, Produce informazioni rivolte
esterni all’azienda come investitori, principalmente a utilizzatori
finanziatori, sindacati, associazioni, clienti, interni, in particolare gli
fornitori, istituzioni pubbliche. amministratori (consiglieri
d’amministrazione,
amministratore delegato,
presidente), l’alta dirigenza
(direttore generale, finanziario,
commerciale), gli altri
responsabili di funzione aziendale
(responsabile di produzione). In
limitate situazioni, le informazioni
prodotte dal sistema di
contabilità direzionale sono
rivolte a destinatari esterni. ES:
report rivolto ai clienti di sintesi
degli acquisti effettuati.
Principi di modalità di Il Codice Civile e i principi contabili Trova un principale criterio guida
tenuta nazionali/internazionali rappresentano le nella sua progettazione e
fonti primarie che definiscono le regole e sviluppo della sua capacità di
le modalità di rilevazione delle adeguarsi alle caratteristiche
informazioni contabili. La discrezionalità aziendali e ai fabbisogni
del management aziendale è assente o decisionali e di controllo del
limitata management. Il livello di
discrezionalità e flessibilità in
questo caso risulta essere più
elevato e diffuso.
Ampiezza del sistema Concerne tutta l’attività aziendale in Al contrario, è funzionale a
particolare su tutte le operazioni esterne specifiche aree aziendali.
di gestione.
Prospettiva temporale E’ riferita al passato, dove il ricorso a Le informazioni possono essere
delle informazioni stime e congetture è limitato a pochi e storiche o prospettiche, con una
specifici casi, quali il sistema fondo rischi prospettica temporale che può
e spese e la determinazione degli essere rivolta al passato o al
ammortamenti. Le informazioni sono futuro in relazione al tipo di
economico-finanziarie. decisione o esigenza di controllo.
Le informazioni sono economico-
finanziarie, ma anche fisico-
tecniche, e di tipo qualitativo.
6
Precisione dei dati Le informazioni sono caratterizzate da un I dati possono avere margini di
elevato livello di precisione. imprecisione, purché attendibili.
Caratteristiche del I report hanno una frequenza e una Il reporting direzionale è di
reporting tempestività di pubblicazione limitate. ES: natura infrannuale, giornalieri nel
i documenti di bilancio hanno una caso di report sulle vendite dei
frequenza di produzione normalmente negozi appartenenti a una catena
annuale, trimestrale nel caso di società commerciale.
quotate in borsa.

La contabilità direzionale è molto complessa quindi essa richiede il supporto di adeguate architetture
informatiche. Si parla di Information Management System, con flusso continuo di informazioni,
strutturato su 3 livelli:
1. Il sistema informatico di elaborazione dati (Electronic Data Processing) raccoglie e ordina dati.
2. Il sistema informativo manageriale (Management Information System) analizza i dati al fine di
supportare le attività di controllo e valutazione.
3. Il sistema di supporto decisionale (Decision Support System) procede a ulteriori analisi dei dati al fine di
sopportare le decisioni del management.

CAPITOLO 2 - LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEI SISTEMI DI CONTROLLO

1. LE FINALITA’ DEL CONTROLLO
Il sistema di programmazione e controllo viene realizzato al fine di orientare i comportamenti del personale
dell’azienda verso il raggiungimento di livelli di performance che poi conducono alla massimizzazione del
risultato finale: il risultato economico generale. L’obiettivo di massimizzazione del risultato economico di
lungo termine vede quindi il coinvolgimento di tutte le figure professionali che operano in azienda. Una
delle finalità del sistema di programmazione e controllo è l’attribuzione di un sistema coordinato di
obiettivi ai dirigenti e dipendenti al fine di orientarne il comportamento verso il conseguimento di risultati
aziendali. I meccanismi di gestione assumono quindi un certo livello di complessità poiché l’azienda è un
sistema dinamico fondato sull’attività delle persone. I comportamenti di queste sono influenzati da
numerosi fattori, la maggior parte dei quali non noti a chi è alla guida dell’azienda. Diventa quindi
necessario realizzare una convergenza tra finalità aziendali, modello dell’organizzazione e struttura del
processo di programmazione e controllo.

2. L’ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione ha l’obiettivo di individuare le modalità attraverso cui fare il miglior uso delle risorse
disponibili e definire l’allocazione ottimale di tali risorse per soddisfare i bisogni di un individuo o di una
collettività. L’organizzazione risulta in articolazioni quali unità, dipartimenti, team, reparti al fine di creare il
contesto per combinare gli sforzi e le capacità dei singoli e ottenere più di quanto ogni individuo possa
produrre separatamente.
L’organizzazione quindi poggia su:
 La divisione del lavoro: un compito complesso è scomposto in singole attività più semplici e ognuna di
queste è assegnata a un individuo o a un gruppo;
 La specializzazione: ogni compito è affidato a chi ne ha le competenze e qualità più adatte;
 Il coordinamento: la possibilità di ricomporre il lavoro in modo efficiente ed efficace, tale da soddisfare
il fabbisogno per cui è stato avviato.
Si tratta di principi fondamentali che vedono l’ampio coinvolgimento delle risorse umane nella realizzazione
di efficienti ed efficaci attività dell’azienda. Il processo viene scomposto in attività elementari per poi
dovere ritrovare una ricomposizione armonica, efficiente ed efficace, attraverso l’adozione di meccanismi
di coordinamento.

7
Ogni azienda adotta questi principi, creando una struttura aziendale che costituisce un punto di riferimento
all’atto della progettazione del sistema di controllo di gestione.

Una serie di attività volte al business, che si avvale di sistemi e tecnologie informative e canali di vendita
diversi da quelli tradizionali, vengono raggruppate in una unità posta sotto la direzione di un dirigente che
ne ha anche la responsabilità dei risultati. Il direttore risponde anche dei risultati di efficienza, quindi dei
risultati economici (vendite, costi, fatturato ecc..). L’articolazione dell’attività ha previsto una macro unità
organizzativa denominata E-Business: per questa saranno individuati risultati attesi, un direttore al quale si
chiederà di rispondere dei risultati ottenuti e delle scelte effettuate e sistemi di rilevazioni dei risultati.
I meccanismi di coordinamento dell’organizzazione possono essere diversi da azienda ad azienda, tuttavia si
è giunti a una sorta di formalizzazione. Henry Mintzberg individua i seguenti meccanismi di
coordinamento:
 adattamento reciproco
 supervisione diretta
 standardizzazione dei processi di lavoro
 standardizzazione dei risultati
 standardizzazione delle professionalità
La maggior parte delle aziende combina diversi meccanismi di coordinamento in relazione a diversi fattori
nei confronti dei quali il sistema di controllo di gestione assume caratteristiche diverse a seconda del
meccanismo di coordinamento organizzativo.

2.1 GLI ATTORI

Sono numerosi gli attori che intervengono nell’organizzazione, tuttavia si può assumere a riferimento,
quelle che Mintzberg individua come le cinque parti ideali dell’organizzazione aziendale:
 Vertice strategico: ha la responsabilità globale dell’organizzazione e sviluppa la strategia aziendale
(amministratore delegato, direttore generale)
 Linea intermedia: mette in collegamento il vertice strategico con il nucleo operativo e detiene l’autorità
formale sulle attività svolte dal nucleo operativo (direttore di stabilimento, direttore di vendite).
 Nucleo operativo: svolge le attività fondamentali per l’ottenimento dell’output aziendale (operai,
venditori)
 Tecnostruttura: opera standardizzando il lavoro di altri attori dell’organizzazione in modo da ridurre
l’esigenza di un coordinamento attraverso la supervisione diretta (gli addetti alla formazione, addetti
alla programmazione e controllo)
 Staff di supporto: fornisce supporto specialistico esterno al processo produttivo e non si occupa di
standardizzazione. (addetti all’amministrazione e finanza, alle paghe, l’ufficio legale). Importante è la
funzione del controller (se presente). Egli progetta, sviluppa, gestisce il sistema di controllo tramite il
quale le informazioni relative al controllo vengono rilevate, analizzate e comunicate all’interno della
struttura organizzativa.

Le funzioni del controller sono:

 Progettare la struttura del sistema informativo - contabile, del sistema di budgeting e di reporting;
 Collaborare all’utilizzo degli strumenti contabili
 Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dall’analisi degli scostamenti, individuandone
possibili cause
 Collaborare con il vertice strategico
 Monitorare l’ambiente esterno e analizzare la situazione aziendale in rapporto all’evoluzione
ambientale.

8
Attraverso l’individuazione degli attori all’interno dell’organizzazione si delinea il sistema di delega di
autorità. In tal modo, diviene possibile definire per ciascun attore coinvolto:
a. Il ruolo ricoperto all’interno dell’azienda
b. La responsabilità assegnata
c. Le relazioni reciproche tra gli attori
Il sistema di delega di ruoli, responsabilità e relazioni all’interno di ogni azienda permette di delineare la
gerarchia organizzativa. La struttura gerarchica viene spesso rappresentata graficamente tramite il
cosiddetto organigramma, il quale è la rappresentazione della distribuzione di ruoli e responsabilità formali
all’interno della struttura organizzativa. In ciascuna azienda l’organigramma assume una struttura diversa a
seconda di come sono ripartite le responsabilità.

2.2 COMPORTAMENTI E MOTIVAZIONI

Poiché l’organizzazione aziendale poggia sulle persone e sull’agire di queste per l’ottenimento dei risultati,
molti studi organizzativi hanno cercato di comprendere quali sono le leve che muovono il comportamento
e la motivazione degli individui. Secondo la “scuola delle relazioni umane”, assumono rilevanza concetti
quali:
 L’importanza del fattore umano
 Il primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva
 I ruoli del gruppo informale e l’impatto sull’organizzazione del lavoro

Il comportamento dei singoli è orientato all’esigenza di soddisfare un bisogno. Abraham Maslow nel 1954
propone una scala teorica delle necessità fondamentali dell’uomo articolata in cinque livelli in ordine
crescente di importanza:
1. Soddisfazione dei bisogni fisici fondamentali (bisogni fisiologici);
2. Sicurezza personale e familiare e stabilità dell’attività lavorativa (bisogni di sicurezza);
3. Essere accettati nel proprio contesto sociale (bisogno di appartenenza);
4. Stima di sé (bisogno di stima);
5. Realizzazione piena del proprio potenziale personale (bisogno autorealizzazione).

Da quanto riportato, emerge una finalità rilevante della scala dei bisogni ideata da Maslow: questa
influenza la gestione del cosiddetto “sistema di ricompense” in azienda, vale a dire ricompense, forme di
incentivazione, ai dipendenti, in relazione ai risultati ottenuti.

2.3 SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

Il sistema di incentivazione è connesso alla realizzazione delle strategie e delle politiche aziendali. La
finalità è quella di remunerare in modo corretto e appropriato le risorse umane in relazione al valore che
generano all’azienda e al loro contributo al raggiungimento degli obiettivi strategici. Le aziende sono
interessate a incentivare i propri manager per due motivi fondamentali:
1. Adeguare il costo della remunerazione affinché questa risulti costo-efficace;
2. Produrre un effetto sull’attitudine al lavoro, sul comportamento, sull’efficacia di un dipendente, sulla sua
propensione a intraprendere un percorso di formazione e ad accettare delle responsabilità.

3. LE AREE DI RESPONSABILITA’ AZIENDALE

Un principio fondamentale su cui poggia il processo di programmazione e controllo è quello della
responsabilizzazione dei dipendenti rispetto agli obiettivi aziendali e la sua coerenza con il loro livello di
autonomia. La responsabilità e l’autonomia decisionale rappresentano due aspetti centrali nella
progettazione dei sistemi di controllo.

9
È noto il concetto di responsabilità riferito all’azienda dal momento che viene spesso fatto riferimento alla
responsabilità ambientale di un’impresa, ad esempio, nel voler sottolineare l’impiego della stessa a
intraprendere attività che salvaguardino l’ambiente per il bene della collettività in generale. Spesso il
riferimento è fatto alla responsabilità economica, alla responsabilità sociale dell’azienda, in considerazione
del fatto che il suo operato produce un effetto nell’ambiente di riferimento, quindi sulla collettività prima e
sui singoli che la compongono poi.
Nell’organizzazione dell’azienda, la necessità di esercizio della responsabilità aziendale conduce a
un’articolazione della stessa a seconda dell’oggetto a cui è riferita. Il mezzo attraverso cui la responsabilità
globale viene suddivisa in aree di attribuzione è costituito dal processo di delega, attraverso il quale sono
attribuiti ambiti di autonomia decisionale.
Il processo di delega implica:
o Attribuzioni di responsabilità
o Riconoscimento formale della delega da parte del vertice aziendale
o L’attribuzione di un corrispondente potere decisionale
o La definizione degli obiettivi e delle risorse per la realizzazione delle attività di cui si ha la responsabilità
o La previsione di forme di controllo delle modalità di esercizio della delega, quindi di un controllo
concomitante sui risultati.
Il potere decisionale non resta limitato quindi a pochi top manager, ma viene ripartito in tutta
l’organizzazione. Si va dalla responsabilità del direttore della produzione, alla responsabilità di un
lavoratore specializzato. Inoltre le responsabilità non sono statiche, bensì vengono modificate nel tempo a
seguito di cambiamenti che intervengono nelle strategie aziendali. L’unità organizzativa di cui un manager
ha la responsabilità per i risultati attesi dall’azienda viene denominata “Centro di responsabilità”.

3.1 I CENTRI DI RESPONSABILITA’

I centri di responsabilità sono delle unità organizzative con a capo un manager e al quale sono assegnate,
dal vertice, risorse (umane, tecniche, finanziarie) per il conseguimento di determinati obiettivi di
efficienza e/o efficacia.
Questo permette di cogliere il fatto che in non tutte le aziende vi sono CdR ma esso è presente solamente
in quelle caratterizzate da un certo grado di delega decisionale.
I centri di responsabilità possono essere classificati in relazione all’oggetto di cui si ha la responsabilità:
a) Centro di costo: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui manager ha la responsabilità di controllare
i costi, il loro andamento, ma non ha responsabilità sul volume dei ricavi e sugli investimenti. I centri di
costo sono anche definiti come centri di costo parametrici o standard in quanto sono legati in una relazione
input/output con la produzione.
b) Centro di spesa o centri di costo discrezionali: si riferisce a unità organizzative responsabili per la
realizzazione di attività che consumano risorse, senza però un collegamento diretto con i processi di
trasformazione e produzione. ES: servizio di marketing e pubblicità.
c) Centro di ricavo: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui manager ha la responsabilità sui ricavi di
vendita e/o sul margine lordo generato, fatturato e altre misure collegate all’area commerciale e vendita.
d) Centro di profitto: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui manager ha la responsabilità di
controllare sia i costi, sia i ricavi, ma non le risorse destinate a investimenti.
e) Centro di investimento: per riferirsi a un centro di responsabilità il cui manager ha la responsabilità sui
costi, sui ricavi, sugli investimenti nelle attività operative. In tali situazioni il manager a capo di un centro di
investimento dovrà garantire all’azienda il conseguimento di un rendimento sul capitale investito pari o
superiore a costo opportunità del capitale. Uno degli indicatori più diffusi è rappresentato dal ROI ovvero
dal rapporto tra il reddito operativo e il capitale investito netto. Il ROI (%) rappresenta il rendimento del
capitale investito dall’azienda. Misure alternative possono essere:
 ROE (misura la redditività dei mezzi propri = utile netto/mezzi propri impiegati di periodo)

10
  ROA (misura la redditività lorda del capitali investito = utile netto al lordo degli oneri finanziari /
capitale investito medio di periodo)
 ROCE (misura la redditività del capitale impiegato = utile netto/ capitale investito medio di
periodo).

4. LE RELAZIONE TRA I CENTRI DI RESPONSABILITA’

Le relazione tra centri di responsabilità producono un effetto sui risultati di un singolo centro di
responsabilità, con il rischio di sovradimensionarli o sottostimarli. Un risultato di performance sovrastimato
o sottostimato, per la sua non piena aderenza alla realtà, può condurre a decisioni non corrette rispetto ai
fini aziendali. Esiste il problema connesso al sovvenzionamento incrociato tra centri di responsabilità: per
cui la performance di un centro di responsabilità dipende da quella di altri per effetto delle relazioni
operative che i centri hanno.

4.1 PREZZI DI TRASFERIMENTO

Le relazioni tra centri di responsabilità assumono un significato ancor più rilevante e complesso nel caso di
azienda fortemente decentrate in presenza di due o più centri di profitto. Il valore dei beni e servizi ceduti
da un centro di profitto a un altro centro di profitto prende il nome di prezzo di trasferimento.
Il prezzo di trasferimento è rappresentato dal prezzo addebitato da un centro di responsabilità (solitamente
un centro di profitto) quando questo fornisce beni o servizi a un’altra unità organizzativa aziendale.
I prezzi di trasferimento sono funzionali a:
 valorizzare l’attività delle singole unità organizzative aziendali;
 soddisfare l’esigenza aziendale di indurre i manager a prendere decisioni che garantiscano i migliori
risultati del proprio centro di responsabilità;
 salvaguardare l’autonomia del centro di responsabilità in un contesto in cui l’azienda ha definito un
meccanismo di decentramento delle responsabilità.

Le metodologie di definizione dei prezzi di trasferimento possono essere molteplici e fanno riferimento ai
seguenti approcci:
 Basato sul costo sostenuto, costituisce la metodologia più ampiamente utilizzata nella realtà delle
azienda. Il riferimento può essere al costo variabile, al costo pieno o al costo standard;
 Basato sul prezzo di mercato, viene utilizzato nelle aziende che hanno linee strategiche basate su una
forte concorrenzialità. Tale metodologia è utile soprattutto nelle situazioni in cui le trattative tra le
unità coinvolte non conducono a risultati in tempi ragionevoli e riferirsi a prezzi di mercato può
risultare agevole in presenza di listini ufficiali di prezzi per prodotti o servizi simili;
 La negoziazione: si tratta di una metodologia che salvaguardia molto l’autonomia dei manager coinvolti
nella negoziazione. Quest’approccio però può risultare molto lungo e dispendioso in termini di tempo
necessario per raggiungere a un accordo.

Nel caso di gruppi aziendali, multinazionali con siti aziendali in diversi paesi, il prezzo di trasferimento scelto
ha un impatto sulla redditività dell’azienda che opera in un dato paese. Subentra l’esigenza di una
attenzione ai rischi potenziali di sub-ottimizzazione; per sub-ottimizzazione si intendono quelle decisioni
assunte dai manager che generano effetti negativi sui risultati complessivi aziendali.

CAPITOLO 3 - CONCETTO DÌ COSTO E LE FINALITA’ D’USO

1. DEFINIZIONE E CONCETTI FONDAMENTALI
Tutte le aziende sono caratterizzate da costi.
Un costo può essere definito come il valore monetario di un fattore produttivo consumato.

11
Le tipologie di costo sostenute e il modo in cui i costi vengono classificati dipendono dalla natura
dell’azienda, dalle sue finalità, dal contesto in cui opera, dalle caratteristiche della sua organizzazione.
Le finalità d’uso dei concetti di costo sono principalmente due (Zimmerman 1997):
1) Controllo dei risultati: i costi vengono classificati allo scopo di individuare forme più funzionali di analisi
volte a monitorare i risultati raggiunti. Pertanto, la ricerca dei costi e l’attenzione alla loro misurazione
è finalizzata a realizzare il più efficace controllo sui risultati.
2) Supporto alle decisioni: i costi vengono rilevati e classificati allo scopo di generare informazioni
funzionali a scelte che i manager dell’azienda, o l’imprenditore, devono intraprendere.

Nella letteratura economico-manageriale, è possibile trovare il riferimento a molte categorie di costo, a

concetti di costo, a tipologie di costo, semplicemente perché questi costituiscono la risposta a un
fabbisogno informativo per il controllo o per le decisioni. Nel corso del tempo le tipologie di costo sono
diventate sempre più numerose a significare la complessità delle esigenze di analisi che le aziende
presentano col modificarsi dell’ambiente di riferimento.
Le categorie di costo sono le seguenti:
 Costi variabili e costi fissi;
 Costi diretti e indiretti;
 Costi effettivi e costi standard;
 Costi differenziali e costi opportunità;
 Costi controllabili e non controllabili.

2. COSTI VARIABILI E COSTI FISSI (VARIABILITA’ RISPETTO AD UN COST DRIVER)

In base al loro comportamento rispetto ai volumi di attività/produzione, i costi possono essere classificati:
costi fissi e costi variabili.
Nella vita di un’azienda, si rilevano costi che aumentano all’aumentare delle quantità prodotte (es. costi
delle materie prime), mentre altri restano invariati quando la produzione subisce un incremento (es. costi
di pubblicità).
Il fattore che meglio esprime il risultato di una data attività costituisce il determinante di costo (cost
driver).
I costi variabili variano in modo direttamente proporzionale al cambiamento dell’entità del cost driver;
mentre i costi fissi restano inalterati quando il cost driver subisce un’alterazione.
Occorre tuttavia precisare che i costi fissi restano costanti nel breve periodo, poiché nel lungo periodo sono
suscettibili di modifiche di entità (ES: l’affitto dello stabilimento potrebbe aumentare), quindi i costi fissi
subirebbero un salto di valore, ma assumerebbero nuovamente un andamento costante per un altro lasso
di tempo.
I costi fissi possono essere classificati in due ulteriori sotto-categorie:
1) Costo fisso di struttura: essi sono sostenuti dall’azienda al fine di garantire un certo livello di capacità
produttiva. Il loro ammontare è collegato agli obiettivi e prospettive di sviluppo dell’attività aziendale di
medio-lungo termine. (ES: costo dell’ammortamento dei macchinari, degli impianti, costo del personale
amministrativo). Una particolare fattispecie è rappresentata dal costo sommerso o sunk cost, che è un
costo che è già stato sostenuto e che non è recuperabile.
2) Costo fisso discrezionale: sono relativi a fattori produttivi per i quali all’inizio di ogni periodo di
programmazione il management definisce l’ammontare considerato accettabile. (ES: costi di ricerca e
sviluppo, costi di pubblicità).

L’analisi di costi variabili e costi fissi può quindi essere ricondotta alle seguenti finalità:
 L’analisi del comportamento dei costi, vale a dire permettere ai manager di conoscere come variano i
costi e in che misura, al variare delle quantità prodotte.

12
 L’analisi della relazione tra costi, quantità prodotte e vendute, e risultato operativo aziendale,
consentendo così di effettuare previsioni delle variazioni dei livelli di redditività operativa.
 La determinazione del punto di pareggio, di modo tale da conoscere quando l’azienda raggiungerà il
pareggio tra costi totali e ricavi.

3. COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI (MODALITA’ DI ATTRIBUZIONE ALL’OGGETTO DI COSTO)

L’oggetto di costo è una qualsiasi entità di cui si desidera misurare i costi.
L’oggetto di costo meglio noto è costituito dal prodotto/servizio. Nel momento in cui si decide di
determinare il costo di prodotto, il prodotto costituisce l’oggetto di costo e tutti gli elementi di costo
vengono riferiti a quel dato oggetto.
I costi diretti sono i costi che possono essere riferiti in modo esclusivo e specifico a un particolare oggetto
di costo (es. materiali diretti e manodopera diretta), mentre i costi indiretti sono quelli per cui non è
possibile identificare una relazione esclusiva e specifica con l’oggetto di costo (es. costi generali di
produzione). Pertanto, l’attribuzione dei costi diretti all’oggetto di costo risulta immediata. La relazione tra
costi indiretti e oggetti di costo è, invece, mediata dall’individuazione di criteri di ripartizione attraverso cui
realizzare una distribuzione dei costi indiretti.
Inoltre la qualificazione di costi come diretti o indiretti non è valida in assoluto, ma solo ed esclusivamente
rispetto a uno specifico oggetto di costo; se si modifica l’oggetto di costo può mutare anche la natura,
diretta o indiretta, del costo stesso.
La classificazioni di costi diretti e indiretti, costituisce uno strumento importante di analisi dei costi
finalizzata a:
o Determinare il costo di prodotto;
o Determinare i prezzi dei prodotti, laddove i prezzi debbano infatti essere remunerativi di tutte le risorse
consumate per la produzione del bene/servizio, siano risorse dirette, sono risorse indirette;
o Effettuare un’analisi dei margini di redditività in modo tale da valutare in che misura i ricavi possano
remunerare i costi diretti e i costi indiretti;
o Valutare l’andamento economico e i margini di redditività di aree di business e segmenti di azienda.

4. COSTI EFFETTIVI E COSTI STANDARD (TEMPORALE)

Un’ulteriore distinzione utile all’analisi dei costi è quella tra:
COSTI EFFETTIVI: sono quelli riferibili agli oneri effettivamente sopportati dall’azienda e come tali rilevati
nel sistema contabile aziendale in base ai valori reali. I costi effettivi si riferiscono quindi al passato.
COSTI STANDARD: sono costi previsti, definiti ex-ante in base a una programmazione dell’impegno
economico che l’unità produttiva dovrà sostenere per l’esecuzione del ciclo produttivo. Il costo standard è
quindi il risultato di un processo di previsione ed è distinto in due categorie:
 Costo standard ideale: con riferimento a costi definiti in relazione a un livello ottimale di efficienza
tecnico-produttiva dell’azienda e dei suoi rapporti esterni.
 Costo standard pratico: con riferimento a costi definiti in considerazione dei costi effettivamente
sostenuti dall’azienda, dati i livelli di output che intende raggiungere.

Le finalità dei costi effettivi e dei costi standard, oltre a quello di migliorare i risultati dell’azienda, sono:
 La ricerca dell’efficienza e il controllo delle performance delle unità organizzative;
 La predisposizione di un efficace processo di programmazione;
 La valorizzazione di semilavorati e prodotti in corso di lavorazione;
 L’analisi degli scostamenti tra valori effettivi e standard di costo e di volume.

13
 5. COSTI DIFFERENZIALI E COSTI OPPORTUNITA’ (RILEVANTI NELLA SCELTA TRA ALTERNATIVE)
L’esigenza di scegliere tra diverse alternative quella che meglio soddisfa gli obiettivi strategici aziendali
conduce spesso a valutazioni effettuate sulla base di costi differenziali e costi di opportunità.
Il costo differenziale è la differenza che si rileva nel costo totale di due o più alternative possibili, entrambe
in grado di soddisfare lo stesso obiettivo dell’azienda. Qualora il costo rimanga invariato, è da considerarsi
irrilevante per la decisione, poiché non genera alcuna differenza. L’analisi dei costi differenziali ha una sua
efficacia e validità nel breve termine, poiché nel medio-lungo termine i costi dei singoli elementi su cui si
basa l’analisi sono suscettibili di modificazioni dettate dall’operatività aziendale e dal mercato. I costi
differenziali sono anche denominati costi rilevanti, ovvero costi che sono influenzati da una decisione
alternativa.
I costi opportunità, invece, sono costi preventivi, rivolti al futuro e alle conseguenze di decisioni.
Il costo opportunità è il costo che deriva dal mancato sfruttamento di una alternativa, quindi rappresenta il
beneficio potenziale a cui si rinuncia (o il sacrificio che si accetta) quando si sceglie un’alternativa rispetto
ad un’altra.
I costi opportunità si usano per valutare gli aspetti di scelte che non comportano necessariamente un’uscita
monetaria; tra questi, il fattore tempo, la rigidità di una scelta.
Occorre quindi tenere presente che:
 Anche se non appaiono in bilancio, i costi opportunità sono sempre presenti nelle scelte intraprese e
sono costi reali;
 Essendo riferiti a eventi futuri, i costi opportunità sono spesso difficili da quantificare.

6. COSTI CONTROLLABILI E COSTI NON CONTROLLABILI (RESPONSABILITA’ GESTIONALE)

Una delle finalità fondamentali delle determinazioni di costo e delle conseguenti analisi consiste nel
controllo dei risultati al fine si ottimizzare la redditività complessiva dell’azienda. Si tratta di una finalità che
viene soddisfatta grazie alla distinzione tra costi controllabili e costi non controllabili.
I costi controllabili sono quei costi che, riferiti a un segmento di azienda, a un centro di responsabilità, a un
reparto o a un’altra entità, posta sotto la responsabilità di un manager, sono influenzabili in maniera
significativa dal manager stesso.
I costi non controllabili sono quelli il cui andamento non è imputabile al manager, bensì a livelli superiori
della struttura organizzativa aziendale.
Appare quindi evidente che la distinzione tra costo controllabile e non, dipenderà:
 Dal livello di autonomia attribuito al centro di responsabilità. Maggiore è la delega decisionale
attribuita al dirigente, maggiori saranno i costi controllabili;
 Dal livello organizzativo oggetto di analisi. I costi controllabili dal direttore di un centro di profitto
saranno maggiori rispetto ai costi controllabili dal responsabile di reparto.

Le finalità dell’articolazione dei costi in controllabili e non controllabili sono da ricondurre a:

 Politiche di contenimento dei costi nei diversi centri di responsabilità dell’azienda;
 Strategie di gestione incentrate sulla motivazione del personale;
 Esigenze di monitoraggio del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti nel budget dell’azienda;
 Strutturazione dei report economici di controllo.

CAPITOLO 4 - L’ANALISI COSTI – VOLUMI – RISULTATI

1. IL COMPORTAMENTO DEI COSTI
L’analisi del comportamento dei costi implica che i costi dei fattori produttivi vengano messi in relazione
con le variabili esplicative (dette anche determinanti o driver di costo) che ne causano il sostenimento.
Quando si prende in considerazione l’andamento o la variabilità dei costi, si sta utilizzando come variabile

14
esplicativa il volume/quantità di produzione o di vendita del prodotto/servizio, che deriva dall’utilizzo dei
fattori produttivi.
Si distinguono essenzialmente:
 Costi variabili;
 Costi fissi;
 Costi misti o semi-variabili.

1.1 L’INTERVALLO DI RILEVANZA

Le ipotesi di variabilità dei costi rispetto ai volumi/quantità di prodotto/servizio valgono entro determinati
“limiti di significatività” o “intervallo di rilevanza”. Infatti il comportamento dei costi al variare del
volume/quantità di prodotto/servizio rischierebbe di essere un problema indeterminato.
È ragionevole supporre che l’ottica nella quale l’analisi viene compiuta sia innanzitutto quella di budget,
cioè dell’azienda che si accinge a formulare i propri programmi per un periodo sufficientemente “breve” e
controllabile (che denominiamo intervallo temporale di rilevanza) e data una struttura o capacità
produttiva identificata “a monte” (tale capacità può essere denominata intervallo di rilevanza in termini di
quantità/volumi producibili). La capacità produttiva impone una serie di costi che l’azienda avrebbe
sostenuto comunque, indipendentemente dal grado di utilizzo di tale capacità e che si configurano come
fissi. Oltre a tali costi, possono essere considerati come fissi nell’intervallo temporale di rilevanza quei costi
che obbediscono a obiettivi strategici di sviluppo, di ricerca che vengono denominati come “discrezionali”.

All’interno dell’intervallo di rilevanza, gli altri costi (non fissi) possono avere un comportamento:
a) completamente variabile in base al volume
b) variabile a scatti (o a scalini)
c) costi la cui variabilità non ha come fattore esplicativo il volume.

1.2 I COSTI VARIABILI

I costi variabili sono comunemente intesi come quei costi il cui importo totale varia in relazione al volume
di produzione/vendita. Tipicamente sono variabili i costi connessi al consumo di materie prime e materiali
diretti. Più controverso è il caso della manodopera diretta, in quanto dipende dal diritto del lavoro nel
Paese a cui l’azienda si riferisce.
La rappresentazione più semplice dei costi variabili è quella che prevede una variazione proporzionale
rispetto al variare dei driver. Si parla quindi di costi variabili proporzionali e l’entità della variazione è
costante (CV/Q CV= costi variabili totali e Q= volume/quantità di produzione, cioè il valore che determina
l’inclinazione della retta relativa).
La funzione dei costi variabili ha sempre origine all’incrocio degli assi cartesiani, in quanto, in presenza di
produzioni pari a zero non si sostengono costi variabili. Tuttavia non sempre i costi variabili seguono un
andamento proporzionale e si ritrovano più spesso costi variabili progressivi o degressivi.
Nel primo caso, al variare del volume di attività, i costi variabili aumentano ma in misura più che
proporzionale rispetto alla variazione del volume/quantità di produzione (driver). Nel secondo caso, i costi
variabili aumentano all’aumentare del volume di attività ma in misura meno che proporzionale.
Il coefficiente angolare dei due casi non è costante.

1.3 I COSTI FISSI

I costi fissi sono quei costi che, di fronte ad ipotesi alternative di volume/quantità di prodotto/servizio,
restano invariati. ES: stipendi del personale, quote ammortamento di costi pluriennali ecc..
La funzione che rappresenta l’andamento dei costi fissi è costituita da una retta parallela all’asse delle
ascisse (x), che incontra l’asse delle ordinate (y) in un punto che chiamiamo k. L’origine della funzione non

15
può essere zero, in quanto anche in corrispondenza di un volume di attività nullo, l’azienda sostiene
un’entità di costo pari a K (fisso).
Esistono due tipi di costo fisso:
1. Costi impegnati, di capacità o sunk costs, perché relativi a elementi di costo che dotano l’azienda di una
certa capacità produttiva, la quale perdura fino alla dismissione della relativa risorsa impegnata.
2. Costi discrezionali cioè costi fissi rispetto ai volumi di attività produttiva ma frutto di decisioni che il
management, almeno una volta all’anno, può riprogrammare in base a una stima sull’attività futura.

1.4 I COSTI SEMI-VARIABILI E IL COSTO TOTALE

I costi misti o semi-variabili sono quei costi che, al variare del volume/quantità di prodotto/servizio sono
distinguibili in due componenti:
 Una fissa, che si sostiene comunque, indipendentemente dal volume
 Una variabile, il cui ammontare totale varia in proporzione al volume/quantità.
Un tipico esempio è quello di gestione di un automezzo: rispetto ai km percorsi, i costi del carburante e
dell’olio lubrificante risultano variabili, mentre la tassa di circolazione, l’assicurazione, l’ammortamento
risultano fissi rispetto ai km percorsi.
Tali costi possono essere espressi dalla funzione:
CSV= K + (v*Q)
Il costo totale (CT) è riferito all’intera realtà aziendale e si calcola come somma fra i costi variabili totali (CV)
e costi fissi totali (CF).
All’aumento dei volumi di attività, il costo totale (CT) aumenta parallelamente ai costi variabili (CV), cioè
con la stessa inclinazione sull’asse delle ascisse ma partendo dall’ammontare dei costi fissi (CF) anziché
dall’origine degli assi cartesiani.

1.5 L’ANDAMENTO DEI COSTI UNITARI

Il costo medio unitario si calcola dividendo i costi totali (CT=CV+CF) per il volume di produzione (CT/Q). I
costi totali rimangono gli stessi per la componente di costo fisso e aumentano per la componente di costi
variabili. Quando il volume aumenta, la componente di costo variabile unitario del costo medio unitario
rimane costante mentre la componente di costo fisso, suddiviso per le quantità, tende a diminuire.
I costi fissi sono costanti rispetto al volume di produzione e se li si vuole ripartire sulle quantità, accade che
uno stesso ammontare di costo venga ripartito (spalmato) su un numero via via maggiore di unità prodotte.
Quest’effetto di ripartizione può essere rappresentato da una curva che tende asintoticamente a zero
laddove la quantità/il volume prodotto tenda al limite della capacità produttiva. I costi variabili unitari
(CVT/Q), se riferiti a costi variabili proporzionali, possono essere rappresentati da una retta parallela
all’asse delle ascisse, che incontra l’asse delle ordinate in corrispondenza del valore “v”, coefficiente
angolare della precedente retta dei costi variabili totali.
Il costo medio unitario risente dell’effetto sia dei costi variabili unitari sia dei costi fissi, ripartiti sulle
quantità produttive e tenderà a diminuire per via dell’effetto della ripartizione dei costi fissi, man mano che
aumentano le quantità.

1.6 I COSTI A SCALINI O SEMIFISSI O A SCATTI

Sono infine identificati come costi “a scalini” quei costi che sono indipendenti, entro determinati limiti, dal
volume di produzione (Q), ma superati detti limiti subiscono un brusco scatto fino a raggiungere un nuovo
limite superiore, in corrispondenza del quale rimangono costanti per un certo intervallo (Shmalenbach,
1956).
Un caso può essere rappresentato dal costo di un capo reparto che rimane costante fino a un certo numero
di operai da supervisionare (cost driver) e subisce un salto nel momento in cui tale numero viene superato
(anche di una sola unità), per rimanere nuovamente costante fino a un ulteriore limite.

16
Dal punto di vista matematico la funzione dei costi “a scalini” è il risultato di più funzioni, definiti su
intervalli di valori della variabile indipendente (Q).

1.7 LA STIMA DELLA RELAZIONE COSTO-VOLUME

La stima della relazione costo-volume può essere rappresentata dall’equazione:
CT=CF+ (v*Q)
Dove:
CT= Costi totali
CF= Costi fissi
v= Costo variabile unitario
Q= Volume/quantità di attività/prodotto o servizio.
Una volta identificato l’intervallo di rilevanza, la stima della relazione costo-volume si può fondare su vari
metodi:
 Metodi basati su valutazioni soggettive (metodi ingegneristici ed economico aziendali): essi implicano
che la componente fissa e variabile del costo siano determinate soggettivamente, attraverso il giudizio
di chi compie la valutazione, in relazione ai costi previsti e non a quelli effettivi. Questi metodi sono
appropriati per stimare la dinamica dei costi in situazioni dove i dati storici assumano minore
importanza rispetto alla proiezione futura (ES: valutazione di un progetto per l’introduzione sul
mercato di un nuovo prodotto).
Se si compie un’analisi ingegneristica si analizzano i materiali, le forniture, la manodopera, traendo le
informazioni dalla misurazione dei tempi lavorativi, da esperimenti con prototipi ecc.
Se si compie un’analisi economico-aziendale, l’attenzione del valutatore è spostata sul sistema di
amministrazione e controllo interno dell’azienda
 Metodi statistici (massimo-minimo, minimi quadrati o regressione statistica): essi utilizzano
generalmente costi storici (passati) per approssimare in modo matematico la funzione di costo. Con il
metodo del massimo-minimo si tracciano su un sistema di assi cartesiani (x=Q e y=costi) i punti
corrispondenti ai dati storici, si selezionano i punti massimo e minimo rappresentativi dell’insieme dei
punti tracciati e li si congiungono, estendendo la linea fino all’asse y del grafico. Il punto in cui la linea
interseca l’asse y è l’intercetta K, mentre l’inclinazione della linea misura il costo variabile unitario, che
si ricava come rapporto fra il valore massimo e minimo dei costi rilevati e la variazione in termini di
quantità/volume.
I vantaggi dell’uso del metodo massimo-minimo risiedono nella semplicità di applicazione e nella
limitatezza dei dati necessari.
Il metodo della regressione o minimi quadrati permette di valutare l’affidabilità delle stime di costo.
Una delle misure di affidabilità più utilizzate è lo scarto quadratico medio R^2 che indica quanta parte
della variazione di un costo è spiegata dalla dinamica del driver di costo scelto e quindi permette di
selezionare il fattore di costo migliore. Minimizzando la somma degli scarti quadratici medi si ottiene la
funzione lineare del costo totale.
Confrontando i risultati dei due metodi emerge che, a un livello basso del driver di costo, la differenza di
previsione dei costi totali è ridotta, mentre a livelli elevati la funzione di costo ottenuta con l’analisi
economico-aziendale prevede costi molto diversi dall’analisi di regressione.
Da uno studio di Anderson e Biederman (1978) è emersa una generalizzata preferenza verso l’analisi
economico-aziendale piuttosto che la regressione.

17
 2. IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Il margine di contribuzione rappresenta una delle principali misure di redditività, sia a livello aziendale sia
di unità organizzativa o di prodotto.
Il ricavo unitario deriva dalla vendita di ogni prodotto: una quota è destinata alla copertura del costo
variabile unitario connesso ai fattori produttivi consumati in modo proporzionale alla quantità di prodotto.
Ciò che residua dopo questa prima copertura è il margine di contribuzione unitario. Esso dà un contributo
unitario alla copertura del recipiente dei costi fissi totali di periodo. Una volta che l’insieme di questi
contributi unitari ha raggiunto il livello dei costi fissi totali di periodo si dice che è stato raggiunto il livello di
pareggio. Ogni ulteriore margine di contribuzione unitario, in eccedenza rispetto al livello di pareggio,
genera reddito netto.

2.1 MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI PRIMO E SECONDO LIVELLO

Quando il margine di contribuzione è calcolato con metodologia direct costing semplice, assume la
denominazione di margine di contribuzione di primo livello in quanto sottrae dai ricavi (totali di vendita) i
soli costi variabili, di fabbricazione e/o aziendali.
La pratica riconosce diverse configurazioni di margine di contribuzione:
 Margine di trasformazione (sottrae dai ricavi il costo della manodopera e i costi diretti e indiretti),
 Margine di fabbricazione (sottrae dal margine di trasformazione i costi delle materie prime),
 Margine commerciale (sottrae dai ricavi solo i costi variabili commerciali),
 Margine aziendale (sottrae dai ricavi i costi variabili di produzione, commerciali e altri costi variabili
aziendali).
Ma il margine di contribuzione può anche essere un elemento che caratterizza la metodologia del direct
costing evoluto: in presenza di una produzione che si avvale di una struttura specifica, si ravvisa l’esistenza
di costi fissi specifici, quindi risulta possibile calcolare un margine di contribuzione di secondo livello, che
residua dopo la copertura di tutti i costi variabili (e diretti, di fabbricazione o trasformazione), fissi specifici
e dei costi fissi comuni.
Il margine di contribuzione di secondo livello ha senso calcolarlo qualora vi siano produzioni fortemente
differenziate.

2.2 MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE, UNITARIO, PERCENTUALE

Il margine di contribuzione può essere calcolato a livello complessivo, unitario o espresso in termini
percentuali.
Il margine di contribuzione totale è riferito a un volume/quantità di produzione ed è pari alla differenza fra
ricavi totali e costi variabili (totali). Questo margine di contribuzione assume particolare significato in
presenza di capacità produttiva sottodimensionata rispetto alla domanda, per un’azienda multiprodotto,
che impone scelte di impiego della stessa capacità.
Il margine di contribuzione unitario si calcola dividendo il margine di contribuzione totale per le
quantità/volumi di produzione oppure sottraendo dal prezzo del prodotto/servizio i costi variabili unitari.
Il margine di contribuzione unitario misura la capacità del singolo prodotto di contribuire alla copertura dei
costi fissi aziendali. In un’azienda multiprodotto, l’ampiezza del margine di contribuzione unitario
determina l’ordine di priorità nella produzione dei vari prodotti/linee di prodotto, in quanto ne valuta la
convenienza economica.
Il margine di contribuzione percentuale è calcolato come rapporto tra il margine di contribuzione totale (o
unitario) e il fatturato totale (o ricavo unitario cioè il prezzo unitario del prodotto). Data la variabilità del
ricavo e del costo variabile rispetto ai volumi/quantità di produzione, il calcolo del margine di contribuzione
unitario espresso in percentuale del prezzo dà una costante.

18
L’utilizzo del margine di contribuzione percentuale nel calcolo del fatturato di pareggio consente di cogliere
rapidamente l’effetto economico derivante da aumenti di prezzo, senza passare per la determinazione del
volume/quantità di pareggio.

2.3 RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Il margine di contribuzione aziendale è anche utile per valutare il rischio operativo della stessa, cioè il
rischio che l’azienda corre di subire delle perdite per effetto di una diminuzione di livelli di attività.
Può risultare utile una riclassificazione del conto economico a margine di contribuzione, in modo da
evidenziare il comportamento dei costi in relazione ai volumi di produzione. Occorre quindi domandarsi
quali voci di costo sono variabili e quali fisse. Può essere che in una classificazione di contro economico non
a margine di contribuzione un’unica voce di costo contenga elementi di costo aventi comportamenti diversi
a seconda della quantità prodotta (cioè contenga sia elementi di costo fisso che variabile).
La riclassificazione a margine di contribuzione permette di cogliere rapidamente l’effetto sul reddito di
cambiamenti nelle quantità di prodotto vendute o dei ricavi, facilita l’analisi di redditività di diverse linee di
prodotto, supporta l’assunzione di decisioni relative ai prezzi o le scelte di make or buy.

2.4 LEVA OPERATIVA

La leva operativa misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo (RO) per effetto di una
variazione percentuale nei volumi (Q) o nei valori di vendita (R).
Il valore della leva è un moltiplicatore che determina la sensibilità del reddito operativo alle variazioni delle
vendite.
L’effetto della leva operativa è esprimibile come:
LO= [∆RO/RO]/ [∆R/R] oppure [∆RO/RO]/[∆Q/Q]
= ∆%RO/∆ %R oppure = ∆%RO/∆%Q

Poiché nell’intervallo di rilevanza i costi fissi non subiscono variazioni rispetto a volumi, essi possono non
essere considerati nel calcolo del ∆RO a numeratore del rapporto. Ciò lega direttamente il numeratore del
rapporto al margine di contribuzione. Quindi, nel caso di [∆RO/RO]/[∆Q/Q] si può riscrivere l’equazione in
funzione del solo margine di contribuzione:
numeratore: (∆Q*Mdc)/[(Q*Mdc)-CF]
denominatore: ∆Q/Q
La semplificazione misura al numeratore il grado di leva operativa in un punto, cioè il valore dell’indicatore
di leva calcolato in corrispondenza di un dato volume di vendite.
L’ulteriore sviluppo matematico della relazione consente di esplicitare il grado di leva operativa in punto,
come: Mdc totale/RO.

2.5 LA LEVA OPERATIVA E LA STRUTTURA DEI COSTI

L’uso della leva operativa consente anche di valutare il rischio operativo dell’azienda in termini di
relazione tra costi fissi e variabili. Infatti, così come il margine di contribuzione, la leva operativa risente
della struttura di costi sottostante.
Nelle azienda con leva operativa elevata (cioè con alti costi fissi e bassi costi variabili, il che determina un
margine di contribuzione percentuale sui ricavi elevato), pochi cambiamenti nei volumi di vendita si
traducono in rilevanti variazioni del reddito operativo. Esempi di queste tipologie di aziende sono:
compagnie aeree, catene alberghiere ecc.. Gli stessi cambiamenti nei volumi di vendita hanno effetto più
contenuto nelle azienda con un grado di leva operativa minore (costi fissi più bassi e costi variabili più alti).
VEDI ES SU LIBRO.

19
La possibilità effettiva di incidere sulla struttura di costo di un’azienda dipende dalla propensione al rischio
di imprenditori e management, dal tipo di settore e dal previsto andamento dei ricavi nel medio/lungo
termine.

2.6 SIGNIFICATO MANAGERIALE DEL MDC PER I CENTRI DI PROFITTO

I responsabili dei centri di profitto hanno un controllo parziale dei costi fissi, laddove si tratti di costi fissi
discrezionali (cioè che possono essere sostenuti a discrezione del responsabile). Di conseguenza, alcuni
Autori suggeriscono di utilizzare come misura della redditività di un centro di profitto il secondo margine di
contribuzione che sconta anche tutti i costi fissi sostenuti direttamente dal centro di profitto (escludendo i
costi generali).
Nell’applicazione manageriale del secondo margine di contribuzione, l’accezione (significato) di costo
fisso specifico viene sostituita dall’accezione di costo fisso discrezionale. Solo laddove i centri di profitto
siano ricalcati sulle linee produttive aziendali vi può essere coincidenza fra costo fisso specifico e
discrezionale.
Il reddito ante-imposte sconta i costi generali che vengono allocati ai centri di profitto. L’imputazione di
questi costi (ES: delle funzioni centra come finanza, contabilità generale, gestione delle risorse umane) non
risponde necessariamente a principi di equità e responsabilità, in quanto è difficile conoscere l’effettivo
ammontare di costi generali “consumati” dai singoli centri di profitto.
La tesi per la quale il reddito ante-imposte potrebbe essere comunque preso in considerazione si compone
di tre punti:
1) valuta l’insieme delle risorse messe a disposizione dal livello corporate;
2) rende più realistici gli obiettivi dei centri di profitto;
3) indurli a una versione di lungo periodo per riuscire a coprire anche i costi corporate.
Il reddito netto sconta le correlate imposte ed è spesso una percentuale costante del reddito ante-imposte.
Nella valutazione delle prestazioni aziendali e dei centri di profitto, il margine di contribuzione è l’indicatore
di redditività che evidenzia l’insieme delle componenti positive e negative di reddito influenzabili
dall’azione dei relativi responsabili.

3. L’ANALISI DEL PUNTO E FATTURATO DI PAREGGIO: IL PROFITTOGRAMMA

L’analisi del punto di pareggio (o break-even point) rappresenta uno dei tre strumenti (o algoritmi) per
apprezzare le condizioni di rischio operativo a cui una azienda si espone in presenza di variazioni nei suoi
livelli di attività:
 Punto di pareggio;
 Margine di sicurezza;
 Leva operativa.
L’analisi del punto di pareggio è nota come analisi costi-volumi-ricavi (C-V-R), in quanto, per svolgerla,
occorre identificare le relazioni che intercorrono tra costi, ricavi, volumi/quantità di prodotto/servizio,
risultati economici.
Il punto di pareggio è il livello di attività (volume) in corrispondenza del quale i costi totali aziendali (CT)
coincidono con i ricavi totali di vendita (R).
R=CT
L’eguaglianza fra CT e R significa che il risultato operativo (RO=R-CT) è pari a 0.
R-CT=0
Utilizzando l’ipotesi semplificatrice che i volumi di vendita siano pari a quelli di produzione, i ricavi si
suppongono proporzionalmente variabili rispetto alle quantità/volumi di vendita (Q), in funzione del prezzo
(p).
I costi totali (CT) sono scomponibili nella parte variabile (CV= v*Q) e nella parte fissa (CF). Dunque la
relazione può essere così semplificata:

20
 p*Q= CF + (v*Q)
da cui si ricava:
Q*= CF/(p-v)
dove Q*= punto di pareggio in quantità o volume e (p-v) è il margine di contribuzione unitario (MdCu),
dunque
Q*=CF/MdCu
Il punto di pareggio espresso in valore (monetario o in fatturato) si può ottenere, moltiplicando il punto di
pareggio in volume (Q*) per il prezzo (p):
F*=(Q*)*p
Dove F*= punto di pareggio monetario in fatturato
oppure sfruttando il margine di contribuzione percentuale:
F*= CF/ [(p-v)/p] = CF/MdC%
Oppure, ancora, se disponibili, utilizzando i valori totali di ricavi e costi variabili:
F*=CF/[(R-CV)/R]
E’ possibile rappresentare graficamente queste relazioni in un sistema di assi cartesiani in cui l’asse x=Q e
l’asse y= Costi o Ricavi in valore monetario (€).
Il grafico (detto profittogramma, diagramma costo-volume-risultato o grafico CVR) può essere tracciato in
tre fasi:
 posizionamento della retta dei CF=K;
 disegno delle rette e dei ricavi e dei costi variabili;
 individuazione della retta dei CT, avente la stessa inclinazione della retta dei costi variabili, con
intercetta a livello K dei costi fissi.

Il punto di pareggio (BEP) è individuato dall’incontro fra la retta dei costi totali e quella dei ricavi. Sull’asse
x, si legge il punto di pareggio in quantità (Q*) e sull’asse y quello in fatturato (F*).
L’utilizzo del profittogramma consente di individuare facilmente l’area di perdita e l’area di profitto.
La formula del punto di pareggio può essere sfruttata per determinare il livello di attività/produzione che
occorre per ottenere un eventuale livello di reddito operativo (RO) superiore a 0.
Poiché il RO è stato identificato come differenza fra ricavi, costi variabili e costi fissi, occorre semplicemente
svilupparla formula del BEP come segue:
RO= R- CV – CF
RO= p*Q-v*Q-CF
Dunque:
Q (a RO obiettivo)= (CF+RO)/Mdcu

3.1 IL PUNTO DI PAREGGIO PER AZIENDE MULTIPRODOTTO

In presenza di aziende multiprodotto (cioè con più linee produttive), il problema della determinazione del
punto di pareggio può diventare identico a quello di un’azienda monoprodotto solo nel rarissimo caso in
cui ogni linea produttiva generi un margine di contribuzione percentuale identico a quello delle altre.
Alternativamente la risoluzione di detto problema implica la considerazione del mix di vendita e il calcolo
del margine di contribuzione ponderato.
Il MIX DI VENDITA indica la quota parte percentuale di prodotto venduto di ciascuna linea sul totale delle
vendite (in quantità o in fatturato).
Supponendo noto il mix di vendite, si può raffigurare il reddito in funzione dei ricavi o delle quantità
vendute attraverso il calcolo di un margine di contribuzione ponderato che tiene conto sia delle quote
parte di quantità vendute dalle diverse linee sia del rispettivo margine di contribuzione unitario.
Ad esempio, data un’azienda con due linee produttive: A e B,
R-CT=0

21
 (pA∙QA+pB∙QB)-vA∙QA-vB∙QB-CF=0
Dove Q= quantità vendute e v= costi variabili unitari.
L’equazione può essere riscritta attraverso Mdcu, come:
(pA-vA) ∙QA+(pB-vB) ∙QB-CF=0
MdcuA∙QA+MdcuB∙QB-CF=0

Data la relazione QA+QB=QTOT, il mix di vendita corrisponde all’incidenza percentuale della quota parte di
A e di B sulle vendite globali, che può essere espresso in termini percentuali come incidenza:
QA/QTOT∙100=%A dunque QA=QTOT∙%A
QB/QTOT∙100=%B dunque QB=QTOT∙%B

Quindi:
MdcuA∙QTOT∙%A+MdcuB∙QTOT∙%B-CF=0
Raccolgo QTOT:
QTOT∙ (MdcuA∙%A+MdcuB∙%B)-CF=0
Dove:
(MdcuA∙%A+MdcuB∙%B)=Mdcue

Il margine di contribuzione unitario del prodotto equivalente o ponderato (Mdcue) si riferisce a un

prodotto astratto che ha Mdcu dei prodotti A e B. Quindi, una volta calcolato il punto di pareggio (in
quantità) come:
Q*=CF/Mdcue

occorre imputare il risultato ad A o a B, ricavando Q*A e Q*B di nuovo attraverso il mix di vendita e cioè
moltiplicando:
Q*A=%A∙Q*
Q*B=%B∙Q*

Se sono noti il mix delle vendite e il valore del Mdcu in ogni prodotto, questa soluzione è applicabile a
qualsiasi caso di azienda multiprodotto (con numero di linee produttive almeno pari o superiore a due).
Per il management di un’azienda multiprodotto non è importante conoscere il punto di pareggio di per sé,
ma capire in che modo le variazioni rispetto a un dato mix dei vendita, possono influire sul reddito
operativo (RO).

3.2 IL MARGINE DI SICUREZZA

Il margine di sicurezza è, dopo il punto di pareggio, il secondo strumento per valutare il rischio operativo
dell’azienda. Il margine di sicurezza è la distanza (in termini di volumi o di fatturato) che separa un
determinato livello di attività dal punto di pareggio. In termini relativi misura la variazione percentuale
che i livelli di attività di un’azienda possono subire prima che l’azienda entri nell’area di perdita.
La formula che lo esprime è:
MdS (QMdS)= (Q effettive – Q*)/Q effettive
MdS (FMdS)= (R effettivi – F*)/ R effettivi
Il MdS è più spesso in termini percentuali.
Più ampio è il margine di sicurezza, minore è la probabilità che l’azienda possa subire perdite, ossia operi al
di sotto del punto di equilibrio.

22
 4. LE FINALITA’ E I LIMITI DELL’ANALISI
Per cogliere le opportunità dell’analisi CVR occorre innanzitutto valutare:
 Quando l’analisi viene condotta;
 Quali informazioni sono utilmente ricavabili dall’analisi e qual è la sua vera funzione;
 Quali aggiustamenti è necessario imporre per rimuovere le principali ipotesi semplificatrici;
 Cosa sono i concetti di rischio operativo e leva operativa.
L’analisi CVR costituisce uno strumento di analisi propedeutica al budget (in prospettiva futura). Più in
generale si può dire che sviluppa un calcolo di convenienza economica, avente per oggetto le scelte di
volume.
Il punto di pareggio quantifica quanto occorre agire sulle variabili indicate permettendo, ad esempio, di
rispondere alla seguente domanda: quale sarebbe l’effetto sul livello del punto di equilibrio, espresso in
volume e a valore se:
 I costi fissi aumentassero?
 Il costo variabile unitario diminuisse?
 Il volume delle vendite aumentasse?
 Il prezzo di vendita aumentasse?
Il margine di contribuzione può essere utilizzato per varie decisioni che implicano l’utilizzo della capacità
produttiva o la scelta di mix di vendita fra diverse linee produttive. L’utilizzo della leva operativa aiuta gli
imprenditori e il management a riflettere sulla struttura dei costi più vantaggiosa.
I principali limiti dell’analisi CVR sono legati alle ipotesi semplificatrici di costruzione:
 Approssimazione dei costi in funzioni lineari
 Identificazione dell’intervallo di rilevanza
 Scelta dell’unità di misura
 Presenza di una serie di concause che determinano la variazione dei costi da un periodo all’altro.

CAPITOLO 5 - LE CONFIGURAZIONI DI COSTO

1. LE CONFIGURAZIONI DI COSTO
La classificazione base dei costi è quella legata alla natura del fattore produttivo consumato e che rimane
costante, ovvero:
 Costo di materie prime o materiali;
 Costo della manodopera;
 Costi generali di produzione:
 Ammortamenti;
 Utenze;
 Servizi;
 Affitti / leasing produttivi.
 Costi di periodo (commerciali, amministrativi, altri costi di struttura).
A loro volta, tali costi, possono assumere ulteriori attributi ad esempio il costo delle materie prime può
essere costo diretto variabile o costo indiretto variabile.
Le configurazioni di costo rappresentano modalità differenziate di combinazione dei costi aziendali, al fine
di evidenziare una specifica valenza informativa del dato.
Per configurazioni di costo intendiamo un’aggregazione di costi che, in modo diretto o indiretto, possono
riferirsi ad un certo oggetto di costo che può comprendere tutti i costi riguardanti l’oggetto o può
fermarsi a livelli intermedi di inclusione degli oneri.
Le più diffuse configurazioni di costo sono:
1. Configurazione a costo variabile: questa configurazione considera solamente quei fattori produttivi il cui
costo varia proporzionalmente al variare dei volumi di attività/produzione, ovvero il costo delle materie
prime, dei materiali diretti e della manodopera diretta.
23
2. Configurazione a costo primo o diretto: essa comprende tutti i costi dei fattori produttivi direttamente
riferiti agli oggetti di calcolo del costo. Nelle aziende industriali, il costo primo è normalmente ottenuto
sommando il costo delle materie prime, il costo della manodopera diretta e gli altri costi diretti relativi alla
trasformazione industriale (questi ultimi a loro volta possono essere fissi come la quota di ammortamento
o variabili come i costi di lavorazioni di terzi su semilavorati).
Il costo primo è una configurazione di costo che considera solo i costi speciali che sono anche diretti; si
tratta di una configurazione di costo parziale perché non considera tutti gli elementi di costo.

Per passare dalla configurazione di costo primo a quella di costo di fabbricazione (o di produzione o pieno
industriale) , deve essere aggiunto al costo primo l’ammontare dei costi relativi alle condizioni produttive
interne onerose indirette o permanenti (macchinari, energia, manodopera indiretta). Il costo industriale è,
al pari del costo primo, una figura di costo parziale perché esclude i costi generali di natura non industriale.
I costi industriali generali sono distribuiti fra gli oggetti di calcolo dei costi sulla base di criteri di
imputazione.
3. Un’altra configurazione è quella relativa al costo di trasformazione (conversion cost). Il costo di
trasformazione è dato dalla sommatoria di tutti i costi relativi al processo manifatturiero con esclusione
delle materie prime. Sommando al costo di fabbricazione una quota di costi generali commerciali, si ottiene
il costo di fabbricazione e commercializzazione. Se si aggiunge al costo industriale una quota dei costi
generali amministrativi, una quota dei costi discrezionali e una quota degli oneri finanziari, si ottiene la
configurazione di costo pieno aziendale o costo complessivo.
4. Aggiungendo al costo complessivo (pieno aziendale) gli oneri figurativi, si parla di costo economico
tecnico. I tipici costi figurativi sono:
 Gli interessi di computo sul capitale proprio investito nell’azienda;
 I fitti figurativi sugli immobili di proprietà;
 Gli stipendi figurativi per l’opera prestata dall’imprenditore;
 Il compenso per il rischio imprenditoriale.
I costi figurativi non vengono effettivamente sostenuti cioè non si generano per effetto di operazioni di
acquisizione dei fattori produttivi. I costi figurativi rappresentano il valore della remunerazione di tali fattori
che diventano rilevanti nei giudizi di convenienza economica.
Le varie configurazioni di costo sono definibili in relazione al tempo di riferimento del calcolo.
La disponibilità di diverse configurazione di costo si lega alla loro finalità:
 Il costo variabile di produzione realizza l’analisi di redditività, analisi costi-volumi-risultati, decisioni tra
alternative di breve termine.
 Il costo primo viene utilizzato per valutare e controllare i rendimenti e l’efficienza dei fattori produttivi
e per effettuare comparazioni dei costi nel tempo.
 Il costo di trasformazione realizza l’analisi di efficienza e produttività dei costi produttivi.
 Il costo pieno di produzione è impiegato nelle valutazioni delle rimanenze per scopi di determinazione
del reddito di periodo e del capitale di funzionamento.
 Il costo pieno aziendale supporta invece la determinazione del risultato economico di classi di
operazioni.
 Il costo economico tecnico viene considerato il costo aziendale da remunerare mediante ricavi e viene
impiegato per determinare i prezzi di vendita o per valutare la convenienza dei prezzi di vendita fissati
dal mercato e per determinare la convenienza economica comparata di certe produzioni.

2. LA CONFIGURAZIONE A COSTO PIENO (FULL COSTING)

La configurazione a costo pieno rappresenta la modalità più diffusa all’interno dei sistemi di
determinazione di costo delle aziende per esigenza di creare una relazione causale input-output in grado
di spiegare le cause del consumo di risorse.

24
In un sistema a costi pieni le fasi da seguire per giungere alla costruzione di un report economico sono tre:
1. La prima fase: consiste nell’aggregazione e valorizzazione dei costi per natura.
2. La seconda fase: si procede a una prima aggregazione di costi in presenza di una relazione causa-
effetto tra la risorsa consumata e l’oggetto di costo.
3. La terza fase: consiste nell’allocazione dei costi indiretti di produzione all’oggetto di costo, che
avviene per il tramite di appositi criteri di riparto.
Nella scelta dei criteri di riparto subentra una discrezionalità che può incidere più o meno
ampiamente sul risultato finale. I criteri di riparto sono delle approssimazioni del legame tra fattore
produttivo indiretto e oggetto di costo. Tra i criteri di riparto più diffusi troviamo:
o Volume di produzione/vendita;
o Numero ore di manodopera diretta;
o Costo della manodopera diretta;
o Numero ore macchina;
o Costo/consumo delle materie prime;
o Costo primo (materie prime + MOD).

Le aziende possono utilizzare un unico criterio (o base) di riparto, oppure un sistema più articolato di basi
multiple. Il sistema a base unica è suggerito nel caso in cui i costi indiretti rappresentino una percentuale
ridotta dei costi totali e se il processo produttivo è semplice e il numero di prodotti è limitato. In caso
contrario è opportuno utilizzare un sistema a basi multiple.
Il costo pieno è utilizzato da parte delle imprese al fine di supportare le seguenti analisi e decisioni:
 La determinazione del prezzo normale dei beni e servizi prodotti. Il prezzo normale è il risultato della
somma tra il costo pieno di un prodotto e il mark-up di profitto desiderato dall’azienda.
Il prezzo normale è quel prezzo in grado di remunerare tutti i fattori produttivi consumati,
compreso il capitale di rischio.
 La determinazione di prezzi contrattuali basati sul costo.
 La determinazione del valore delle rimanenza di magazzino di prodotti finiti, anche ai fini del bilancio
d’esercizio.
 L’analisi di redditività delle diverse produzioni anche per valutazioni strategiche relativamente
all’inserimento o meno di nuovi prodotti, alle politiche commerciali nei confronti dei clienti. (ESEMPIO
LIBRO).

L’adozione di un sistema di determinazione dei costi full costing implica la costruzione di report economici
per il controllo strutturati al fine di evidenziare periodicamente i costi assorbiti dalle produzioni in relazione
ai ricavi generati.
Il conto economico per il controllo porta alla determinazione di due valori economici, uno intermedio e uno
finale. Un primo valore è rappresentato dal Margine Industriale lordo (o Utile industriale lordo)
determinato tramite la differenza tra i ricavi netti di vendita e i costi industriali del venduto. Il costo
industriale del venduto è la risultanza della somma algebrica tra i costi diretti di produzione (variabili e
fissi), i costi indiretti di produzione (variabili e fissi) e la differenza tra le rimanenze iniziali e finali di prodotti
finiti.

3. LA CONFIGURAZIONE A COSTO VARIABILE (DIRECT COSTING)

Un sistema di determinazione dei costi a costi variabili imputa ai prodotti i soli costi variabili all’oggetto di
costo, mentre considera tutti i costi fissi come costi di periodo. Ne consegue che l’ammontare dei costi fissi
sia considerato di competenza del periodo in esame e nessuna quota dei costi fissi viene rinviata.
Questo è considerato una semplificazione utile sia nel caso in cui il livello di sviluppo del sistema
informativo sia limitato, sia nel caso in cui la complessità produttiva, in termini di numerosità di prodotti,

25
renderebbe il processo di allocazione dei costi indiretti inefficiente e poco attendibile, e risulta altresì utile
in quanto evidenzia il margine di contribuzione con il quale è possibile procedere ad analisi economiche
storiche, per un’analisi di economicità delle diverse produzioni e inoltre anche per conoscere il livello
minimo di prezzo (detto prezzo di contribuzione) sotto il quale non dovrebbe mai scendere: esso è quel
prezzo superiore ai costi variabili, ovvero in grado di generare un margine di contribuzione positivo, ed è
utile per evitare il fenomeno di avvitamento della domanda cioè quel fenomeno per il quale di fronte alla
contrazione dei volumi di vendita, il costo pieno di produzione aumenta in ragione del fatto che i costi fissi
verranno allocati su un numero inferiore di prodotti, aumentando la loro incidenza unitaria.
L’aumento del costo pieno comporta l’aumento del prezzo normale (costo pieno + mark-up di profitto).
Il direct costing non è considerato come alternativo al metodo full costing. I due metodi sono tra loro
complementari in quanto permettono di avere una visione più ampia di un fenomeno complesso.
La conoscenza tra il sorgere del costo e la sua causa risulta essere fondamentale al fine di gestire i costi non
solo in produzione, ma altresì in tutte le altre funzioni aziendali.
Con il calcolo a costi variabili si pone l’enfasi sull’efficienza e sui volumi di vendita, mentre con il calcolo a
costi pieni l’impresa è stimolata a concentrarsi sui volumi di produzioni.

4. COSTO DI PRODOTTO E TIPOLOGIE PRODUTTIVE

La determinazione del costo di prodotto risulta essere fortemente dipendente dalla natura del processo
produttivo che caratterizza l’impresa. E’ possibile caratterizzare il processo produttivo secondo:
 Produzione per processo: è individuabile quando i singoli prodotti non sono distinguibili fino a fase
avanzata o alla fine della produzione. ES: acciaierie, raffinerie, fertilizzanti per l’agricoltura.
 Produzione in serie: si caratterizza per la separabilità e distinguibilità dei singoli prodotti lungo il
processo produttivo, ma gli stessi tendono a essere simili o a condividere buona parte delle specifiche
tecniche (ES: produzione di piastrelle in ceramica o di sanitari per la casa).
 Produzione per lotti: quando un insieme di articoli ben individuabili si muovono da un reparto all’altro
all’interno dell’azienda (ES: buona parte dell’industria agro-alimentare, come la produzione di pasta o la
produzione di serramenti).
 Produzione per singole unità e/o progetti: è tipica di quelle aziende in cui il processo produttivo si
attiva solo al ricevimento delle specifiche richieste del cliente. Il singolo prodotto tende a essere unico,
spesso non ripetibile. ES: aziende edilizie e di costruzione, sistema della cantieristica navale.

All’interno di questa classificazione possono esservi contesti produttivi aziendali ibridi (mescolanza,
costituito da elementi di natura diversa).
Le diverse tipologie produttive possono essere ricondotte a due fattispecie particolari:
1) La determinazione dei costi per commessa: configurabile, per tutte le produzioni, per singole unità o per
progetto o per le produzioni in serie o lotti caratterizzati da un ritmo produttivo discontinuo legato alle
richieste specifiche provenienti dai clienti. La produzione si avvia o si completa solo al raggiungere
dell’ordine o della firma del contratto.
2) La determinazione dei costi per processo: il flusso produttivo è continuo e la produzione non è
interrotta in relazione al sopraggiungere di una richiesta del cliente.

4.1 LA DETERMINAZIONE DEI COSTI PER COMMESSA

Le aziende che producono per commessa si caratterizzano per il fatto che la produzione di uno o più beni si
attiva solo dopo aver ricevuto un ordine da un cliente (o la stipula di un contratto) in cui viene già definito il
prezzo di cessione del bene e le altre condizioni (tempi di consegna). Tali imprese solitamente:
 Producono beni altamente differenziati e con limitata standardizzazione;
 Si distinguono per elevata complessità gestionale e organizzativa;
 Hanno una produzione che può impegnare l’attività aziendale anche per più anni;

26
 Gestiscono maggiori livelli di incertezza e di rischio.

Una variabile fondamentale nella gestione e nel controllo economico delle commesse è rappresentata dalla
durata: le commesse di breve durata di realizzano in un arco temporale inferiore all’anno; le commesse di
lunga durata si realizzano lungo più anni.
Le aziende che lavorano per commessa devono essere in grado di adeguarsi continuamente alle specifiche
richieste del cliente, non potendo anticipatamente conoscere tutte le variabili che potranno emergere.
Nel caso si tratti di un lotto di prodotto realizzato secondo le specifiche del cliente, il costo unitario di
produzione sarà dato dal costo pieno di produzione diviso il numero di prodotti realizzati nel lotto.
La gestione di una commessa implica per l’azienda l’attivazione di un processo di controllo caratterizzato da
tre fasi tra loro concatenate:
 Fase di preventivazione: ciascuna commessa potrà avere un prezzo di vendita diverso e unico in
relazione alle specifiche richieste del cliente. In questa fase, il sistema di contabilità deve preventivare
l’ammontare delle risorse che saranno impiegate. Sulla base della stima preventiva dei costi verrà
definito il prezzo di offerta al cliente, aggiungendo il cosiddetto margine di commessa.
 Fase di monitoraggio: la commessa ha solitamente una durata di realizzazione che può essere anche
pluriennale. Il fattore tempo diventa centrale non solo al fine di rispettare i tempi di consegna ma al
fine di poter procede con fatturazioni periodiche e per poter assumere interventi correttivi.
 Fase di controllo a consuntivo: la commessa procede alla fase di chiusura, controllo e valutazione dei
risultati effettivi. Si evidenzieranno gli scostamenti tra i costi effettivamente sostenuti, i tempi di
realizzazione e i livelli di efficienza conseguiti. Il valore economico principale è il Margine di Commessa.

La preventivazione della commessa è una fase fondamentale soprattutto per commesse di lunga durata,
nelle quali le variabili coinvolte aumentano. Il preventivo di commessa ha una duplice funzione interna ed
esterna. Internamente permette di formalizzare i fattori produttivi necessari per la realizzazione della
commessa, i tempi di concatenamento delle diverse fasi di lavoro. Esternamente, il preventivo di
commessa ha il ruolo fondamentale di essere la base per la negoziazione commerciale e la definizione del
prezzo di vendita. Il preventivo di commessa è un documento nel quale sono aggregati tutti i costi diretti di
commessa (progettazione, materiali, manodopera diretta, costi fissi specifici) e una quota di costi indiretti di
commessa (amministrazione, fabbisogno finanziario, gestione del personale ecc..).
Nelle commesse pluriennali sono presenti tre tipologie di preventivi:
I. Preventivo iniziale d’offerta;
II. Preventivo definitivo o esecutivo;
III. Preventivo aggiornato.
Il preventivo iniziale si realizza nel momento in cui l’azienda riceve una proposta d’ordine da parte del
cliente. La direzione aziendale deve valutare due aspetti: un primo aspetto riguarda la natura del progetto e
l’opportunità strategica da parte dell’azienda di acquisirlo. ES: competenze e tecnologie di cui l’azienda non
dispone; un secondo aspetto è riferito alla valutazione di convenienza economica del progetto stesso.
Il preventivo iniziale può sfociare nella conferma dell’ordine e la stipula del contratto.
In questa fase la direzione procede alla stesura del preventivo esecutivo.
Un’azienda che lavora per commesse può adottare particolari strumentazioni. Una delle strumentazioni più
diffuse è quella della work break-down structure (WBS) che rappresenta la scomposizione logico-costruttiva
della commessa in unità elementari di lavoro (WP work package) e della sequenza temporale che le lega.
L’individuazione delle unità elementari di lavoro permette alla direzione di stimare i costi di produzione al
fine di definire un preventivo esecutivo.
A seguito dell’approvazione del preventivo esecutivo si avvia la fase di esecuzione della commessa. Il
sistema di controllo direzionale dovrebbe garantire il periodico monitoraggio che potrà riguardare il
rispetto dei tempi di esecuzione e i costi sostenuti in corrispondenza di un dato stato di avanzamento. Nelle

27
commesse pluriennali, si pensi agli appalti pubblici, il monitoraggio dello stato di avanzamento ha una
duplice dimensione:
a. Uno stato di avanzamento (SAL) fisico-tecnico che permette di confrontare l’andamento realizzativo
rispetto ai tempi programmati;
b. Uno stato di avanzamento (SAL) economico che permette di evidenziare lo scostamento tra il budget
esecutivo e i dati consuntivi.
Il monitoraggio dello stato di avanzamento della commessa è realizzata attraverso la tenuta di una scheda
di commessa che permette di rilevare giornalmente:
o Le tipologie e le quantità di materie prime prelevante dal magazzino;
o Lavorazioni ed i relativi costi che giornalmente si sono realizzate per la produzione di una specifica
commessa;
o Il numero di pezzi realizzati o la percentuale di completamento raggiunta;
o La data prevista di completamento.

Uno dei valori più significativi al fine del monitoraggio delle commesse pluriennali è rappresentato dall’
Earned Value (o EV – valore maturato). L’EV viene poi confrontato con il costo di budget e il costo effettivo
al tempo della verifica ottenendo scostamenti quali:
SCOSTAMENTO DI COSTO (Earned Value - Costo effettivo): se il risultato è positivo, significa che il costo
previsto a budget per realizzare il lavoro realizzato (EV) è maggiore di quanto è stato realmente speso per la
stessa quantità di lavoro eseguita (AC). Significa che si sta spendendo meno del previsto.
SCOSTAMENTO DI TEMPO (Earned Value - Costo budget): indica se il progetto è in piano o fuori piano. Se il
risultato è positivo significa che al momento del controllo il progetto è più avanti rispetto alla
programmazione quindi è stato fatto di più nel periodo di verifica.
COST PERFORMANCE INDEX – CPI (Earned value/Costo effettivo): è la percentuale di spesa del progetto. Se
il progetto è <1, il progetto è sovra-budget.
SCHEDULE VARIANCE INDEX – SVI (Earned value/Costo budget): ci dà la relazione tra il costo previsto a
budget del lavoro eseguito e la previsione di costo del lavoro da ultimare alla data della verifica.
Rappresenta la percentuale di lavoro realizzato. Se è <1 significa che il lavoro è in ritardo rispetto ai
programmi e viceversa. (ESEMPIO LIBRO)

4.2 LA DETERMINAZIONE DEI COSTI PER PROCESSO

Nelle produzioni per processo l’input (materia prima e materiali) attraversa una o più lavorazioni all’interno
di un flusso produttivo per la produzione di un determinato quantitativo di output (prodotti). Il sistema di
determinazione dei costi attribuisce tutti i costi di trasformazione e di materie prime al processo giungendo
a un costo pieno di produzione riferibile a un periodo di produzione (giornaliero, settimanale, mensile).
Il costo unitario di produzione sarà quindi determinato come una media tra il costo pieno complessivo
sostenuto diviso la quantità di prodotto finito realizzato nel periodo di riferimento.
Emerge quindi la necessità di procedere alla valorizzazione dei semilavorati (o anche detti WIP - Work in
process) cioè tutti i prodotti che si trovano ancora all’interno del processo produttivo a vari stati di
avanzamento della produzione. Concettualmente il problema viene risolto quando le unità di semilavorati,
per mezzo di un coefficiente di equivalenza, vengono trasformate in un numero corrispondente di unità di
prodotto finito. Le soluzioni tecniche per la determinazione del valore dei semilavorati sono due: una
analitica e una sintetica. Nel primo caso in coefficiente di equivalenza esprime la frazione dei costi
complessivi che il semilavorato ha già accumulato, rispetto all’ammontare complessivo.
In generale, assumendo che, accanto a Qc (unità di prodotto finito completato nel periodo) esistano WIPf,
unità di semilavorati alla fine del periodo esaminato, con un corrispondente grado di completamento pari a
gcWIPf e che nel periodo precedente siano state lavorate WIPi unità di semilavorati, con un corrispondente
grado di completamento pari a gcWIPi, Qeq – il numero di unità equivalenti – si determina:

28
Quantità di produzione equivalente = Q – (WIPi ∙ gcWIPi) + (WIPf ∙ gcWIPf)

Il numero di unità equivalenti rappresenta quindi l’output che l’impresa avrebbe ottenuto se avesse
realizzato esclusivamente prodotti finiti.
Il metodo analitico implica la conoscenza da parte dell’azienda dello stato di completamento di ogni singolo
prodotto.
Questo metodo richiede un maggior numero di rilevazioni e potrebbe risultare complesso, per tali ragioni,
spesso le aziende non ritengono economicamente conveniente l’adozione di questo metodo e ricorrono al
metodo sintetico. In questo caso si utilizza il concetto di prodotto equivalente. Per prodotto equivalente si
intende il procedimento di conversione dei prodotti in corso di lavorazione in quantità equivalenti di
prodotto finito. Se in un reparto vengono realizzati più prodotti, nel calcolo delle unità equivalenti è
necessario tener conto dei differenti consumi specifici delle risorse che caratterizzano ciascun prodotto.
Il problema si pone in particolare per le imprese nelle quali, accanto al prodotto principale, si ottengono dei
sottoprodotti anticipando l’interruzione del ciclo di produzione. In questo caso il volume realizzato
nell’unità di tempo viene espresso in funzione di un unico prodotto di riferimento, normalmente il prodotto
che svolge per intero il ciclo di produzione.
Il process costing rappresenta il metodo di calcolo del costo di un prodotto meno preciso e oneroso.
Esso appare valido nel caso di produzione omogenea; nel caso di produzione disomogenea risulta
impossibile determinare i coefficienti di equivalenza tra i diversi prodotti con un grado sufficiente di
precisione.

4.2.1 LE PRODUZIONI CONGIUNTE

Alcune tipologie aziendali realizzano contemporaneamente due o più prodotti attraverso l’utilizzo di un
unico processo produttivo e/o della medesima materia prima. Si parla in questo caso di produzioni
congiunte. L’azienda può fabbricare due o più tipi di prodotto:
1. Con quantità non controllabile di ogni prodotto si parla di produzioni tecnologicamente congiunte;
2. Con quantità controllabile di ogni prodotto si parla di produzioni tecnologicamente separate.
Nel primo tipo significa che due o più prodotti o sottoprodotti derivanti da una medesima materia prima
condividono per tutto il processo produttivo e per parte di questo. Nel secondo tipo si ottengono prodotti
diversi da materie prime diverse sottoposte a processi diversi.
Nel caso di produzioni congiunte si pone il problema contabile di determinazione del costo di produzione
che è caratterizzato da un insieme di costi comuni ai diversi prodotti, cosidetti costi congiunti, e dai costi
che si sostengono per ciascun prodotto dopo il punto di separazione produttiva (punto di split-off) anche
detti costi disgiunti.
Nel caso in cui da una produzione congiunta si realizzino dei sottoprodotti, la modalità di determinazione
dei costi deve essere modificata. Infatti, un sottoprodotto è rappresentato da un risultato inevitabile del
processo produttivo, ma per il quale l’azienda non ha un interesse a massimizzare la produzione e lo
sviluppo commerciale.

APPENDICE - LA CONTABILIZZAZIONE DELLE RIMANENZE DI MAGAZZINO SECONDO I PRINCIPI CONTABILI

NAZIONALI
Le rimanenze di fine esercizio rappresentano costi sostenuti per l’acquisto o la produzione di determinati
beni, i cui ricavi saranno però realizzati solo nell’esercizio successivo; essi, in base al principio della
competenza, devono essere rinviati agli esercizi successivi.
Al fine di valorizzare le rimanenze di magazzino occorre procedere ad una rilevazione delle quantità delle
giacenze di magazzino, ossia redigere “l’inventario”.
Le rimanenze di magazzino comprendono le seguenti classi di beni:

29
 Materie prime, sussidiarie e di consumo;
 Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati;
 Lavori in corso su ordinazione;
 Prodotti finiti e merci.

L’ Art. 2426 del c.c. stabilisce che “Le rimanenze di magazzino devono essere valutate al minore tra il costo
storico ed il valore di mercato”. Per costo storico si intende, per quanto riguarda le materie prime,
sussidiarie e di consumo e merci, il costo d’acquisto dei materiali che include, oltre al prezzo del materiale,
anche tutti gli oneri accessori, come le spese di trasporto, di dogana al netto degli eventuali resi e sconti.
Per valore di mercato si intende per le merci il valore netto di realizzo, rappresentato dal prezzo di vendita
al netto di eventuali spese dirette di vendita, per esempio trasporti, imballaggi, provvigioni; per le materie
prime, sussidiarie e di consumo il valore di mercato è rappresentato dal loro costo di sostituzione, cioè al
loro prezzo di acquisto.
I prodotti in corso di lavorazione e semilavorati e prodotti finiti prendono a riferimento il costo per le
materie prime con la precisazione che in tal caso per costo si intende il costo di fabbricazione.
Non sono compresi nel costo di fabbricazione/produttivo o inventariabile, tutti quei costi che non sono
propriamente produttivi, siano questi diretti o indiretti, quali i costi commerciali, di distribuzione e i costi
riconducibili ad attività generali ed amministrative non attinenti al processo produttivo.
Il costo pieno industriale o di fabbricazione è dato da:

materie prime + lavoro diretto + altri costi diretti = costo primo

costo primo + costi indiretti di produzione = costo pieno industriale (o di fabbricazione).

Componenti del costo di fabbricazione o industriale sono:

Costi diretti:
o Costo materiali utilizzati;
o Costo della manodopera diretta;
o Semilavorati;
o Imballaggi;
o Costi relativi a licenze di produzione.
Costi indiretti o spese generali di produzione o industriali:
o Stipendi, salari e relativi oneri afferenti la manodopera indiretta;
o Ammortamenti;
o Manutenzioni e riparazioni;
o Materiali di consumo;
o Altre spese effettivamente sostenute per la lavorazione di prodotti (gas, metano acqua, servizi).

CAPITOLO 6- PROGETTAZIONE E COSTRUZIONE DEI SISTEMI DI CONTABILITA’ DEI COSTI DI

PRODUZIONE
1. LA CONTABILITA’ DEI COSTI: CONCETTI INTRODUTTIVI
I sistemi di contabilità dei costi sono progettati e sviluppati al fine di soddisfare diversi scopi conoscitivi
come:
a) Analisi di efficienza e produttività della produzione;
b) Analisi dei costi di produzione;
c) Decisioni di breve termine e di lungo termine di convenienza economica;
d) Valutazione di alcune poste di bilancio;
e) Controllo delle spese generali;
f) Analisi della complessità produttivo-gestionale;

30
g) Controllo dei costi della qualità e non qualità.

La progettazione e sviluppo del sistema sono attività fondamentali per garantire la qualità delle
informazioni prodotte.
La progettazione di un sistema di contabilità dei costi si basa su:
Procedimento di determinazione cioè la modalità con cui le voci elementari di costo sono raccolte deve
garantire in primo luogo l’oggettività dei dati. Nel caso in cui i dati si riferiscano a stime e congetture, il
principio a cui far riferimento è quello dell’obiettività. Infine il procedimento di determinazione dovrebbe
garantire la congruenza tra i dati raccolti.
Procedimento di elaborazione attiene ai criteri e modalità di classificazione, selezione, attribuzione,
raggruppamento e articolazione dei dati elementari al fine di produrne informazioni utili per il controllo e le
decisioni. I principi da seguire sono quelli di chiarezza del dato, di costanza, di rilevanza del dato, di
inerenza rispetto all’oggetto, di affidabilità e di flessibilità.
I procedimenti di determinazione e di elaborazione supportati da sistemi informativi vanno finalizzati alla
produzione di report economici per conseguire gli scopi conoscitivi fissati dal management. Gli scopi
conoscitivi definiti da un’azienda potranno modificarsi nel tempo per effetto di cambiamenti nelle scelte
strategiche, operative, organizzative e produttive, ovvero per cambiamenti nell’ambiente esterno, in
termini di concorrenti, clienti, fornitori, tecnologie.

2. METODI TRADIZIONALI DI DETERMINAZIONE DEL COSTO PIENO DI PRODUZIONE

Ogni sistema di determinazione dei costi di produzione è caratterizzato da due fasi generali riguardanti:
costi diretti e costi indiretti. La prima fase riguarda l’attribuzione di tutti quei fattori produttivi che sono
riconducibili all’oggetto di costo. La seconda riguarda l’allocazione, tramite adeguati criteri di riparto, di una
quota equa di costi indiretti.
Sono presenti due principali metodi di calcolo del costo di prodotto:
 Metodo diretto (o semplificato);
 Metodo per centri di costo.

2.1 METODO DIRETTO O SEMPLIFICATO

Il metodo diretto rappresenta il sistema meno complesso. Il procedimento prevede, oltre all’attribuzione
dei costi diretti al prodotto, l’allocazione dei costi indiretti ai prodotti/servizi attraverso l’utilizzo di un’unica
base di riparto o su base multipla.
I costi diretti sono P∙Q
dove:
P= prezzo di acquisto di un’unità del fattore produttivo;
Q= quantità del fattore produttivo necessaria per un’unità di prodotto.

Questo procedimento potrà essere utilizzato per tutti i costi diretti variabili. I costi diretti fissi saranno
attribuiti all’intera produzione di periodo. L’incidenza unitaria dei costi diretti fissi si modificherà di periodo
in periodo in relazione ai volumi di produzione.
I costi indiretti, invece, dovranno attraversare il procedimento di allocazione tramite adeguate basi di
riparto. E’ possibile seguire due percorsi. Il primo, più semplificato, prevede la determinazione di un unico
coefficiente di allocazione, utilizzando una base unica per tutti i costi indiretti; il secondo percorso, un po’
più complesso, prevede l’utilizzo di basi di riparto diversificate in relazione alla natura dei costi indiretti
(riparto a base multipla).
Indipendentemente dal modello adottato, i costi indiretti di produzione sono allocati sulla base di
coefficienti di riparto. Un coefficiente di riparto è dato dal rapporto tra il costo indiretto da allocare e la
sommatoria della base di riparto prescelta. Quindi:

31
 Coefficiente di allocazione = Costo indiretto da allocare/Base di riparto

Il coefficiente di allocazione rappresenta la quota di costo indiretto da allocare per ogni unità di base di
riparto assorbita dai prodotti. Poi bisognerà quantificare la quota di costo indiretto da allocare,
moltiplicando il coefficiente di allocazione per la quantità di base di riparto assorbita da ciascun prodotto.
Quindi:

Costo indiretto allocato = Coefficiente di allocazione * Quantità di base di riparto assorbita dal prodotto

I vantaggi del metodo di determinazione dei costi semplificato sono:

 Elevata semplicità di progettazione e di utilizzo;
 Possibilità di utilizzo anche in via extra-contabile;
 Velocità di analisi e di elaborazione dei dati;
 Limitati costi di gestione.
Svantaggi:
 Elevata approssimazione nei criteri di allocazione dei costi indiretti;
 Ridotta capacità di comprendere la effettiva causa dei costi indiretti;
 Assente capacità di cogliere l’influenza dei fattori di complessità produttiva.

Il metodo diretto risulta adeguato per piccole e micro-imprese (ESEMPIO LIBRO).

2.2 METODO PER CENTRI DI COSTO

Nel metodo per centri di costo, oltre all’oggetto di costo finale, si giunge alla misurazione delle risorse
assorbite da diversi oggetti di costo intermedi.
La progettazione di un sistema di contabilità analitica per centri di costo segue 4 fasi:
1. INDIVIDUAZIONE E SCELTA DEI CENTRI DI COSTO: per centro di costo si intende un’unità organizzativa
caratterizzata da un certo ammontare di risorse assegnate, in cui si svolgono un insieme di operazioni
elementari collegate tra loro. Il numero e la tipologia di centri di costo dipenderà dalle caratteristiche
produttive e organizzative dell’azienda.
I centri di costo sono classificabili in 3 tipologie:
 Centri di produzione: unità organizzative coinvolte direttamente nel processo di
trasformazione fisico-tecnica del prodotto finale. ES: Centro di Montaggio, Verniciatura ecc..
 Centri di Costo Ausiliari: unità organizzative che contribuiscono indirettamente al processo di
trasformazione fisico-tecnica. ES: Centro di Manutenzione, Controllo Qualità ecc..
 Centri di costo di servizi e virtuali: unità organizzative non coinvolte nel processo di
trasformazione fisico-tecnica del prodotto finale. Esempi di centri di costo di servizio sono:
Centro di Gestione del personale, Di Amministrazione e Finanza. I centri Virtuali sono centri non
coincidenti con unità organizzative. ES: Servizio di pulizia.

2. LOCALIZZAZIONE DEI COSTI AI CENTRI DI COSTO: Il sistema informativo contabile richiede di essere
impostato al fine di classificare i dati di costo relativi al centro in cui si sono consumati. I costi localizzati
ai centri possono a loro volta essere riferiti sia a costi specifici di centro (ES: il personale nel centro di
costo commerciale) sia a risorse utilizzate da più centri di costo (ES: gli ammortamenti della sede
aziendale che ospita tutti i centri di servizio). In quest’ultimo caso, i costi comuni dovranno essere
allocati ai diversi centri utilizzando delle basi di riparto adeguate e congrue (ESEMPIO LIBRO).

3. CHIUSURA DEI CENTRI DI COSTO: Nel corso di questa fase, i centri di costo attraversano un
procedimento contabile denominato di chiusura o ribaltamento dei centri di costo.

32
 In linea generale, la gerarchia di chiusura prevede di iniziare con i centri di servizio, proseguendo con
quelli ausiliari e terminando con i centri di produzione.
Il procedimento di chiusura dei centri di costo può seguire 3 modalità:
 Metodo diretto: prevede la chiusura dei centri di costo nei confronti dell’oggetto di coso finale,
senza nessun particolare criterio di gerarchia applicata. Questo metodo ha lo svantaggio di non
rilevare eventuali assorbimenti di risorse che avvengono tra centri di costo, individuando la causa
dei costi solamente nei confronti del prodotto finale.
 Metodo a cascata: i centri di costo di servizio sono i primi a essere chiusi nei confronti di tutti gli
altri centri di costo ancora aperti e che assorbono parte delle risorse. Una volta chiusi i centri di
servizio, il metodo prevede la chiusura dei centri ausiliari nei confronti di tutti gli altri centri di
costo ancora aperti. Infine i costi localizzati nei centri di produzione sono a loro volta chiusi nei
confronti dell’oggetto di costo finale. (ESEMPIO LIBRO)
 Metodo iterativo o ricorsivo: il procedimento prevede che i centri di costo di servizio siano chiusi
nei confronti dei centri di costo ausiliari e di produzione. A loro volta, alcuni centri di costo
ausiliari potrebbero fornire funzioni ai centri di costo di servizio ai quali spetta una quota equa
del loro costo. Così facendo il centro di servizio si riapre e verrà nuovamente chiuso, sui centri
ausiliari e di produzione e così via all’infinito.

4. DETERMINAZIONE DEL COSTO PIENO UNITARIO DELL’OGGETTO DI COSTO: I centri di costo di

produzione, nell’ultima fase del procedimento, sono allocati all’oggetto di costo finale.
Nella prassi si assiste all’utilizzo di basi di riparto secondo un criterio di funzionalità in grado cioè di
esprimere in termini quantitativi l’output prodotto dalla produzione.
I driver più diffusi sono: la quantità di produzione, il numero di ore macchina, il numero di ore di
manodopera diretta.

2.2.5 LIMITI DEI METODI TRADIZIONALI DI COSTI ACCOUNTING.

I metodi tradizionali risultano essere particolarmente indicati per realtà produttive caratterizzate da:
 Limitata complessità nella produzione caratterizzata da un numero limitato di prodotti e generalmente
standardizzati;
 Prevalenza dei costi diretti di produzione con limitati livelli di automazione dei processi;
 Limitate dimensioni della tecno-struttura amministrativa e tecnica.

I metodi tradizionali hanno significativi limiti:

a) Non sono in grado di rilevare i fattori legati alla complessità e variabilità produttiva;
b) I criteri di riparto utilizzati, basati sui volumi di produzione, tendono a generare il rischio di
sovvenzionamento incrociato tra produzioni;
c) Le informazioni di costo pieno tendono a divenire meno accurate e affidabili;
d) Emerge il rischio di distorsioni e di scelte operative e strategiche non adeguate, oppure sbagliate;
e) Il focus temporale tende a breve-periodo focalizzato cioè sui costi diretti e variabili.

3. DAL COST ACCOUNTING AL COST MANAGEMENT: L’ACTIVITY-BASED-COSTING

L’Activity-Based-Costing ha origine a metà degli anni 80 quando emerge l’esigenza di fornire ai manager
aziendali strumenti in grado di evidenziare le determinanti ultime (drivers) dei costi aziendali.
La prima formalizzazione del metodo ABC lo si deve al lavoro di Johnson e Kaplan (1987). Per più di 80anni i
manager hanno utilizzato le informazioni di costo provenienti dalle registrazioni contabili per valutare
l’impatto delle loro decisioni sul risultato economico dell’azienda. Tuttavia, la competitività e il risultato
economico non derivano semplicemente dal controllo dei costi bensì dalla loro gestione.
I fattori sui quali si misura il successo di un’impresa sono: qualità, tempo, flessibilità.

33
Gli strumenti di management accounting sono focalizzati su 4 finalità:
 Calcolare un costo unitario di prodotto più oggettivo rispetto agli approcci tradizionali;
 Sviluppare logiche di analisi dei costi più significative rispetto al mutato contesto competitivo,
caratterizzato da tecnologie più moderne;
 Consentire un miglior controllo dei costi indiretti (overhead costs);
 Fornire al management un supporto per la gestione strategica dei costi.

I sistemi di contabilità dei costi devono confrontarsi con alcune sfide:

o Gestire la forza lavoro e non il costo del lavoro;
o Gestire i profitti sulla base del raggiungimento dei profitti desiderati;
o Gestire i costi variabili, non quelli fissi;
o Organizzare la specializzazione funzionale;
o Assegnare obiettivi di miglioramento relativo;
o Cercare di guardare dentro ai costi per agire con tempestività;
o Gestire i sintomi non le cause di un problema;
o Combattere l’inerzia del management perché è difficile recuperare la competitività una volta che la si è
persa.

3.1 QUANTO E PERCHE’ L’ABC E’ DIVERSO DAI SISTEMI TRADIZIONALI

L’attenzione agli overhead (costi indiretti di produzione e costi generali) è spiegata dalle evoluzioni nelle
tecnologie produttive e nel mercato.
Miller e Vollmann sostenevano che l’allocazione dei costi indiretti si fonda sull’esistenza di una relazione tra
consumo di risorse e decisioni di produzione. Essi individuano nelle transazioni fra unità aziendali le cause
dei costi fissi:
1. Transazioni logistiche (per organizzare il flusso di materiali lungo i processi produttivi)
2. Transazioni di bilanciamento (per fare incontrare domanda e approvvigionamento di risorse)
3. Transazioni qualitative (per validare la corrispondenza degli output)
4. Transazioni di cambiamento (per dare all’organizzazione le capacità di affrontare cambiamenti negli
ordini).
Cooper, invece, spiega che le cause di variazione dei costi sono date dalla diversità dei volumi produttivi,
dei materiali, la quantità dei prodotti e propone l’ABC fondato su:
 Tutte le attività (“un’attività è identificata dall’insieme delle azioni intraprese, anche da diversi
soggetti in diverse unità organizzative, al fine di conseguire un dato obiettivo”) di un’azienda esistono
allo scopo di sostenere la produzione e la distribuzione dei prodotti/servizi e le risorse a esse dedicate
devono essere messe in relazione con il processo produttivo;
 Tutti i costi devono essere considerati non fissi e quindi mutabili rispetto al mutare di taluni determinati
elementi.

L’orizzonte temporale sul quale si registra l’impatto delle decisioni di prodotto è il lungo periodo. Nel lungo
periodo, infatti tutti i costi sono variabili dato che tutte le risorse possono essere acquisite o cedute.
L’ABC rispetto ai metodi tradizionali consente di ridurre il rischio di informazioni fuorvianti e di focalizzare
le decisioni sul breve termine ma anche sul lungo-termine. Inoltre l’ABC permette di gestire tutti i costi
aziendali, anche i costi indiretti e generali.

3.2 LOGICA DELL’ABC

La vera rivoluzione dell’ABC è l’adozione di una logica di “consumo” anziché di spesa. Quando la
produzione si abbassa, le risorse indirette tendono a rimanere in loco (nel luogo in cui si trovano) dando

34
luogo a un eccesso di capacità, ma se la produzione aumenta, si cerca di utilizzare al meglio quell’eccesso di
capacità, ad esempio lavorando di più o più a lungo. (ESEMPIO LIBRO).
Il sovvenzionamento incrociato rappresenta una delle principali distorsioni dei metodi tradizionali di cost
accounting: le produzioni meno complesse tendono a sovra-assorbire i costi indiretti di produzione, rispetto
alle produzioni più complesse che quindi sono sovvenzionate dalle produzioni meno complesse.
Alcuni step fondamentali del sistema ABC sono:
1) Preparazione di un inventario di tutte le attività;
2) Determinazione del costo delle specifiche attività, o activity cost pool (contenitore dove sono accumulati
i costi relativi ad una singola attività ???);
3) Attribuzione degli activity driver per ogni attività (determinante di costo o activity cost driver. I costi delle
attività delle risorse sono attribuiti agli oggetti in base ad essi ???).
4) Selezione finale degli activity cost pool e activity driver: dall’operazione precedente risulta un largo
numero di attività e activity driver associati che è necessario razionalizzare per l’operatività del sistema. La
scelta deve tener conto del fatto che:
 Il costo dell’attività deve essere sufficientemente significativo da giustificare un separato
trattamento;
 Deve essere garantita l’omogeneità dei cost pool
 Se c’è differenza nel consumo di attività da parte di diverse linee di prodotto l’aggregazione dei cost
pool relativi potrebbe risultare inaccurata.

Dove più di un driver continua a essere pertinente per l’informazione che si vuole ottenere, il cost pool può
essere suddiviso. Determinare quindi la quota di costo indiretto (cioè l’activity rate) di ciascuna attività da
imputare a ciascun prodotto, moltiplicando i costi per unità di driver per il numero di driver assorbito da
ciascun prodotto (ciò significa applicare i coefficienti di activity driver ai prodotti). (ESEMPIO LIBRO)

3.3 CRITERI DI SCELTA

I manager decidono di implementare un sistema ABC quando ritengono che i costi delle rilevazioni siano
più che bilanciati dai benefici a medio e lungo termine, i quali possono essere raggruppati in 3 grndi
categorie:
a) Miglioramento delle decisioni: “cattive” decisioni vengono prese quando i manager sottostimano il
livello di distorsione presente nei costi di prodotto unitari: in ambienti competitivi, il concorrente
approfitterà dell’incapacità dell’azienda di valutare il proprio pricing o il proprio mix produttivo.
b) Miglioramento continuo nella decisione degli overhead cost: è preferibile una strategia custoder-driven
market che sappia gestire la diversificazione anziché eliminarla. Se i metodi tradizionali incoraggiano la
riduzione dei prezzi di acquisto dei materiali, l’efficienza del lavoro e la velocità di produzione dei
macchinari, l’ABC mostra che una significativa riduzione di costo può essere raggiunta riducendo i set up e il
numero di parti componenti, rendendo la gestione di magazzino e del flusso produttivo più efficace.
c) Facilità nel determinare i costi rilevanti: se si intende analizzare il costo di prodotto al fine di prendere
una particolare decisione, occorre un aggiustamento il cui grado di complessità dipende dallo scopo della
decisione e dal sistema di contabilità dell’azienda. I sistemi tradizionali, al contrario dell’ABC, offrono tale
supporto decisionale solo a un elevato costo di rielaborazione dei dati, in quanto non sono stati concepiti
per tale finalità.
L’ABC è preferibile ai metodi convenzionali quando:
 I costi indiretti di produzione e i costi generali hanno una rilevanza elevata;
 L’attività aziendale è caratterizzata da una elevata diversificazione di prodotto, processo o cliente.

Cooper (1991), alla domanda “quanti e quali activity driver?”, suggerisce alcuni elementi di decisione.
I fattori che incidono sono:

35
1) Diversificazione del prodotto;
2) Costo relativo di ogni unità: è una misura di quanto ogni attività pesa sul costo totale di prodotto;
3) Diversità di volume.

Una volta determinato il numero minimo di activity driver, tre fattori incidono sulla selezione di quelli più
appropriati, sempre secondo Cooper (1991):
a) Costo di rilevazione: è necessario usare driver che sia relativamente facile ottenere e che non
comportino grosse rielaborazioni
b) Grado di correlazione fra driver e consumo di una determinata attività da parte del prodotto: il rischio è
quello di errare cioè distorcere il calcolo dei costi di prodotto usando driver che non sono in grado di
catturare esattamente il reale consumo
c) Effetti comportamentali: la selezione degli activity driver influenza il comportamento individuale e
organizzativo se i driver vengono usati come base per la misurazione delle performance degli individui.

3.4 VANTAGGI E SVANTAGGI DELL’ABC

Il sistema ottimale è quello che minimizza il trade-off fra costi di rilevazione e di errore; quando i prodotti
sono differenziati, i due costi sono inversamente correlati e un metodo tradizionale riporta un costing di
prodotto molto distorto, causando decisioni errate.
Un sistema più accurato produce decisioni migliori ma solamente a un costo:
 L’apporto iniziale di miglioramenti riduce significativamente la distorsione dei costi di prodotto;
 Miglioramenti addizionali sono via via più costosi e hanno un minore impatto sui costi di prodotto;
 Ulteriori miglioramenti richiedono una variazione nel costo di rilevazione più che proporzionale a fronte
di un aumento minimo dell’accuratezza dell’informazione.

Il costo degli errori si sostanzia nelle più diverse forme di “cattive o scadenti decisioni” (relative al mix
produttivo, all’introduzione di nuovi prodotti, ecc.), ma i fattori più influenti sul costo degli errori sono il
grado e la natura della competizione.

4. LA CONTABILITA’ ANALITICA A COSTI STANDARD

Nelle scelte di progettazione dei sistemi di contabilità dei costi subentra la possibilità alternativa di
alimentare il sistema a costi effettivi o a costi standard. La rilevazione dei costi con dati effettivi ha il forte
vantaggio di permettere di conoscere per ogni periodo di produzione o per ogni lotto di produzione le
risorse consumate; questo implica alcune conseguenze:
 Il numero di rilevazioni contabili richieste è elevato;
 Il costo di produzione tende a modificarsi di periodo in periodo a causa di fluttuazioni nei costi di
produzione e nell’incidenza dei costi indiretti di produzione;
 Non permette di evidenziare il livello di efficienza del processo produttivo, se non in termini di
andamento temporale del costo effettivo di produzione
Al fine di ovviare ai possibili problemi che un sistema a costi effettivi potrebbe generare, si può optare per
un sistema a costi standard.
Il costo standard rappresenta il livello parametrico di efficienza desiderato al quale la produzione deve
tendere.
Un sistema a costi standard permette di conseguire i seguenti benefici:
 Ridurre le attività e costi di rilevazione contabile;
 Valorizzare ai fini del bilancio le rimanenze di prodotti finiti o di semilavorati;
 Effettuare analisi degli scostamenti comparando a intervalli definiti i costi effettivi con i costi standard;
 Supportare il management nella definizione della politica dei prezzi.

36
Il primo passo per l’implementazione di un sistema a costi standard è la definizione degli standard per le
due principali voci di costo di produzione: i materiali diretti e la manodopera diretta.
Le aziende possono seguire due metodi principali: il metodo dello standard teorico e quello dello standard
normale.
a) Gli standard teorici rappresentano i livelli di efficienza che la produzione potrebbe conseguire in
situazioni di perfezione ovvero in assenza di inefficienze, quali per esempio, i fermi macchina, le
manutenzioni, ecc. Il livello di standard così definito è di fatto non raggiungibile da parte dell’azienda. Per
tale ragione è scarsamente utilizzato nella pratica.
b) Gli standard normali rappresentano al contrario i livelli di efficienza che la produzione potrebbe
conseguire in situazione di ragionevole operatività.

Una volta definito il metodo di definizione degli standard è possibile procedere con la costruzione del
sistema. Le fasi da seguire sono:
1. Definire gli standard per ciascun elemento di costo (materiali, MOD, costi indiretti);
2. Rilevare i costi effettivamente sostenuti nel periodo;
3. Determinare il costo standard per il volume di produzione effettuato nel periodo di analisi;
4. Calcolare gli scostamenti confrontando i costi standard con i costi effettivi;
5. Rilevare i costi di produzione e gli scostamenti.

4.1.1 I COSTI STANDARD DEI MATERIALI DIRETTI

La determinazione del costo standard dei materiali diretti richiede la conoscenza del livello di consumo
standard (ovvero la quantità fisica di materiale necessario per realizzare un’unità di prodotto/servizio) e il
costo standard unitario di acquisto (ovvero il prezzo che l’azienda sostiene per acquisire dai fornitori la
materia prima o materiale). Quest’ultimo standard è definito sulla base delle aspettative rispetto al
mercato di approvvigionamento nel periodo successivo. Spesso le aziende con i propri fornitori
sottoscrivono accordi di fornitura per periodi definiti nel corso dei quali i prezzi sono costanti, garantendo
nel contempo un quantitativo minimo di acquisto. In talune altre situazioni, il mercato di
approvvigionamento delle materie prime è tale da non permettere alle azienda di potere né stipulare
accordi di fornitura preventivi, né di conoscere con un adeguato livello di probabilità il prezzo che si verrà a
formare sul mercato. In questi casi, le aziende optano per l’utilizzo del costo effettivo di acquisto e non per
il costo standard. Gli standard di consumo permettono la costruzione per ciascun prodotto di un
documento che prende il nome di distinta base e ne è rappresentata dalla puntuale elencazione dei
materiali necessari per la produzione di un bene.
Una volta definito il costo standard dei materiali, il dato è utilizzato nel corso della gestione fino al
momento di confronto con i dati di costo effettivamente sostenuti. Generalmente la frequenza del
confronto è infrannuale, mensile o trimestrale. Questa analisi prende il nome di analisi degli scostamenti
dei costi di produzione e trova sintesi in report in cui i valori di standard sono posti a confronto con i dati
effettivi. Lo scostamento totale è dato dalla differenza tra l’area dei costi standard, ovvero il costo standard
totale, e l’area dei costi effettivi, ovvero il costo effettivo totale. Lo scostamento è quindi separabile come
l’effetto congiunto di uno scostamento di costo e di uno scostamento di impiego o di consumo di materiali,
le cui formulazioni sono le seguenti:
Scostamento di impiego= (quantità Std – Quantità Eff) ∙ Costo Std
Scostamento di costo= (Costo Std – Costo Eff) ∙ Quantità Eff

4.1.2 COSTI STANDARD DELLA MANODOPERA DIRETTA

La manodopera diretta rappresenta la seconda voce coinvolta nella determinazione del costo standard di
produzione.

37
Il sistema richiede di conoscere due valori: la quantità standard di lavoro necessaria per svolgere un
determinato lavoro e il costo orario standard. Il ciclo di lavorazione rappresenta la descrizione delle fasi di
lavoro necessarie per la realizzazione di un prodotto e la loro durata in termini di ore di lavorazione
macchina e ore di lavoro del personale. Il dato di costo orario della MOD dovrà essere determinato
partendo dal costo annuo del personale proveniente dall’ufficio stipendi. Il costo annuo dovrà essere diviso
per il numero di ore standard di lavoro. In tal senso, dovranno essere presi in considerazione i giorni di ferie
dovuti da contratto, i giorni di permessi, i giorni di malattia, i giorni di assenza al fine di giungere al numero
di giorni e ore di lavoro che sono disponibili per l’azienda.
Al pari del costo dei materiali diretti, la fase successiva riguarda la rilevazione dei tempi di lavoro e del costo
orario della MOD effettivamente sostenuta. Questo permette di procedere all’analisi di eventuali
scostamenti rispetto allo standard. Lo scostamento complessivo del costo della MOD è scomponibile nei
due suoi elementi costitutivi: il costo orario del lavoro e il livello di impiego delle ore di lavoro. Lo
scostamento è quindi separabile come l’effetto congiunto di uno scostamento di costo orario del lavoro e di
uno scostamento di impiego o di consumo ore di MOD:
Scostamento di impiego H MOD= (Quantità H Std – Quantità H Eff) ∙ Costo H Std
Scostamento di costo = (Costo H Std – Costo H Eff) ∙ Quantità H Eff

4.1.3 I COSTI STANDARD DEI COSTI GENERALI DI PRODUZIONE (OVERHEAD)

A inizio di ogni anno le aziende sono solite definire il livello di costo indiretto di produzione unitario
standard che sarà poi allocato per la determinazione del costo di produzione. Si determina un coefficiente
di allocazione predeterminato da utilizzarsi per il periodo stabilito che vede l’utilizzo al denominatore, come
base di riparto, di elementi come la quantità di produzione, cioè qualche altra misura di utilizzo della
capacità produttiva. Le fasi attraverso cui si giunge alla determinazione di un costo generale di produzione
unitario standard:
1. Definire il costo generale di produzione standard per unità di prodotto e la sua allocazione sulla base
dei volumi effettivi di produzione/attività: nell’ipotesi che i costi generali siano da allocarsi sulla base delle
quantità di produzione, la formulazione di budget diventa la seguente:
Costi generali di produzione = CF generali + (CV generali ∙ Q budget)
Il cost driver prescelto, nel nostro caso i volumi di produzione, dovrà rispettare la capacità normale cioè
quella che plausibilmente potrà essere utilizzata nel periodo di riferimento.
Il coefficiente di allocazione (CA) dei costi generali di produzione sarà dato da:
CA = Costi generali di produzione/quantità di produzione di budget

2. Rilevare i costi effettivamente sostenuti generali di produzione: questo potrà avvenire annualmente, al
termine dell’esercizio, ovvero più volte nel corso dell’anno.
Lo scostamento può dipendere da:
 una differenza tra le quantità di produzione previste a budget e la quantità di produzione effettiva
(scostamento di volume);
 una differenza tra il livello di costi fissi e variabili generali di produzione che si sarebbero dovuti
sostenere ai volumi di produzione effettivi e costi effettivamente sostenuti (scostamento di spesa)

3. Rilevare lo scostamento tra il costo effettivo e i costi standard allocati alla produzione effettuata

4. Contabilizzare gli scostamenti e il costo del venduto.

CAPITOLO 7- IL PRICING
1. IL CONCETTO DI PRICING
La determinazione del prezzo di vendita riveste un ruolo fondamentale nell’economia delle aziende.

38
Il prezzo di un bene o servizio è la sintesi monetaria del valore punto di incontro tra il valore d’acquisto del
cliente e il valore che l’azienda venditrice ritiene congruo quale corrispettivo della cessione.
Il processo di determinazione del prezzo del prodotto implica di orientare il giudizio in considerazione di
due profili di convenienza:
 Interno: connesso alla convenienza di stabilire il prezzo del prodotto finalizzato a specifici obiettivi di
redditività.
 Esterno: le variabili di questo secondo tipo possono essere riferite al posizionamento competitivo
adottato e la natura del mercato di riferimento.

Per pricing possiamo intendere quel processo decisionale volto a individuare il prezzo ottimale. Per
prezzo ottimale si intende quel prezzo in grado di massimizzare la redditività aziendale di breve e di lungo
periodo.
Esistono inoltre tre determinanti del prezzo di vendita:
1. Il posizionamento competitivo e gli obiettivi commerciali dell’azienda: il posizionamento competitivo
dell’azienda riguarda la strategia di prodotto perseguita, che può essere classificata in due grandi
categorie: strategia di differenziazione e strategia di leader di costo. Un’ azienda persegue una strategia
di differenziazione di prodotto, nel momento in cui centra il proprio vantaggio competitivo sul livello di
innovazione, sulla qualità, sulla tecnologia, sul design dei prodotti/servizi cioè un prodotto che è in
grado di poter conseguire dal mercato un mark-up di prezzo superiore agli altri prodotti concorrenti. Al
contrario, una strategia di best buy (o leader di costo) focalizza il suo vantaggio competitivo sulla sua
capacità di offrire il prezzo più basso sul mercato e di produrre al costo di produzione più basso. ES: voli
aerei Ryanair. In entrambi i casi, l’obiettivo dell’azienda è quello di massimizzare il risultato economico.
2. Il comportamento dei clienti target: Ogni azienda dovrebbe cercare di conoscere quel è l’elasticità
della domanda rispetto al prezzo di vendita, che riguarda la disponibilità a pagare del cliente.
L’elasticità della domanda permette di poter stimare anticipatamente quella che potrebbe essere la
variazione, in aumento o in diminuzione, dei volumi di vendita in corrispondenza di una variazione di
prezzo. A volte, una riduzione del prezzo di vendita potrebbe essere percepito dal cliente
negativamente, riducendo la domanda (si pensi a una Ferrari economica).
3. Il costo di produzione, di vendita, di distribuzione: Il costo di produzione rimane una variabile
fondamentale per valutare l’impatto sulla redditività aziendale di un aumento o di una riduzione del
prezzo, cosi come per individuare il prezzo minimo a cui poter accettare un ordine di un cliente.

L’obiettivo finale permette all’azienda di individuare il prezzo ottimale in grado di massimizzare il beneficio
economico di breve e lungo periodo.
In relazione alle caratteristiche dell’azienda, del suo prodotto e del mercato nel quale opera, esistono varie
modalità di determinazione del prodotto:
 Metodo basato sul costo di produzione.
 Metodo basato sulla concorrenza.
 Metodo basato sulla domanda.

2. METODI BASATI SUL COSTO DI PRODUZIONE/ACQUISTO (COST PLUS PRICING)

Sono molto diffusi nella prassi aziendale, soprattutto nelle aziende di piccole e medie dimensioni.
Il costo di produzione, diviene la base su cui applicare un margine di profitto considerato in grado di
remunerare il capitale investito. Il margine di profitto applicato al costo di produzione può essere
determinato attraverso:
 Margine assoluto: è un valore fisso applicato al costo di acquisto o di produzione.
Prezzo Di Vendita = Costo di acquisto/produzione + Margine assoluto

39
 Margine percentuale sul prezzo al consumo (Mark-down): applicato diffusamente negli acquisti delle
aziende commerciali.
Prezzo Di Vendita = Costo di acquisto + (Prezzo di vendita ∙ Mark-down %)
 Margine di ricarico: calcolato in percentuale sul costo di produzione/acquisto del distributore (Mark-
up) e applicato diffusamente nella determinazione del prezzo di vendita da parte delle aziende di
produzione.
Prezzo Di Vendita = Costo di produzione + (Costo di produzione ∙ Mark-up%)
Quindi
Prezzo Di Vendita = Costo di produzione ∙ (1+Mark-up%) (ESEMPIO LIBRO)

In entrambi i casi il metodo seguito è quello del cost-plus, ovvero il prezzo di vendita è pari al costo di
produzione incrementato di un margine di profitto obiettivo.
I due concetti di prezzo sono rappresentati da:
o Prezzo normale di vendita: è determinato utilizzando come costo di produzione il costo pieno
incrementato del margine di profitto obiettivo. Il prezzo che se ne determina è quindi in grado di
coprire tutti i costi aziendali e di generare un profitto;
o Prezzo di contribuzione: è determinato utilizzando come costo di produzione i soli costi diretti di
produzione incrementato del margine obiettivo. Il margine obiettivo, in questo caso, si configura come
un margine di contribuzione applicato.

3. METODI BASATI SULLA CONCORRENZA

I prezzi praticati dai principali concorrenti rappresentano la base su cui applicare rettifiche, in aumento o in
diminuzione, per la determinazione del proprio prezzo di vendita. E’ sempre opportuno considerare quale
potrebbe essere la reazione delle imprese concorrenti in termini di variazione delle condizioni di vendita dei
prodotti/servizi. Infatti, strategie aggressive di riduzione potrebbero innescare una guerra dei prezzi tra gli
operatori, penalizzando tutto il settore.
Questo metodo è spesso usato quando sul mercato esiste un leader i cui prezzi diventano il riferimento per
i concorrenti denominati “follower”.
Il rischio principale di questa strategia è: non tenere in considerazione la propria struttura dei costi.
Mentre i vantaggi posso essere ricondotti in particolare alla limitata complessità di adeguamento e
fissazione del proprio prezzo di vendita in relazione ai concorrenti, inoltre riduce il rischio di fissare un
prezzo non ottimale.
Le aziende che solitamente seguono questa politica di prezzo si caratterizzano per il fatto di coprire uno o
pochi segmenti del mercato.

4. METODI BASATI SULLA DOMANDA: IL TARGET COSTING

La qualità e la funzionalità di un prodotto dipendono sempre più dalle scelte e dagli investimenti effettuati
nelle fasi di ideazione e progettazione.
La metodologia di analisi dei costi conosciuta con il nome di target costing è stata introdotta per la prima
volta negli anni 70 nelle imprese giapponesi.
Il target costing è un approccio gestionale che inverte il rapporto tra costo, profitto e prezzo rispetto ai
metodi tradizionali di gestione.
Il prezzo è imposto dal mercato e spetta all’azienda determinare se sia in grado di realizzare il bene/servizio
al livello di costo obiettivo (target cost) e in grado di generare il margine di profitto desiderato.
Il target cost si determina partendo dal costo accettabile che esprime la differenza tra il prezzo di vendita e
il margine economico desiderato dall’impresa, ma si tratta di un livello di costo solitamente molto lontano
da quello correntemente ottenibile (drifting cost).
Esistono 3 diversi metodi di calcolo del costo obiettivo:

40
 Metodo per detrazione: l’obiettivo di costo risulta dalla differenza tra prezzo di vendita e profitto
desiderato. Poiché il prezzo viene determinato sulla base delle condizioni competitive generali, emerge
un target cost orientato al mercato, deriva quindi:
Target Cost= prezzo obiettivo – reddito operativo obiettivo
 Metodo per aggiunta: il costo obiettivo viene determinato attraverso l’analisi delle tecnologie e della
capacità produttiva attuali. Ne risulta un target cost che ignora la situazione di mercato tanto da non
presentare sostanziali differenze con il costo standard.
Questo metodo presenta tre varianti: nella prima il target cost viene determinato revisionando i
costi attuali di prodotti similari. In una seconda variante il target cost è basato sui costi di prodotti
similari correlati con caratteristiche fisiche del prodotto oggetto di cambiamento. Nella terza
variante il target cost è pari al 50% del costo del prodotto da sostituire o al 70%, qualora il prodotto
sia poco innovativo.
 Metodo per integrazione: si basa su un processo di negoziazione dei risultati emersi con l’applicazione
degli altri due metodi.

Le fasi del processo logico di determinazione del target costing sono:

1. Pianificazione di prodotto: attraverso l’analisi dei fabbisogni della clientela di riferimento viene definita
l’idea di massima del prodotto e le sue principali specifiche in termini di performance e di disegno, nonché i
benefici che esso deve offrire all’acquirente. Da tale analisi emerge anche il prezzo che il cliente è disposto
a pagare per questi benefici e i volumi che si desidera realizzare. Dato il prezzo obiettivo, si determina il
reddito operativo obiettivo unitario che l’azienda intende ottenere dalla vendita di ciascuna unità di bene o
servizio. Il prezzo obiettivo conduce a un costo obiettivo (target cost) che costituisce il costo stimato di
lungo periodo. Si definisce quindi il costo correntemente ottenibile. Dal confronto tra il costo accettabile e
il costo correntemente ottenibile nasce il target cost.
2. Definizione delle specifiche funzionali: vengono identificate le principali aree di funzioni che il prodotto
è in grado di offrire al cliente e a ognuna di esse viene attribuito il relativo costo all’interno del target cost.
Si avvia, in questa fase, un continuo confronto con il target cost.
3. Progettazione di massima: le funzioni principali vengono disarticolate in sottofunzioni nell’ambito
dell’albero delle funzioni. Anche alle sotto funzioni vengono assegnati i relativi target cost. Si procede
quindi a disegnare il prodotto e a realizzarne il prototipo rispettando i target cost fissati per ogni area di
funzione.
4. Disegno di dettaglio: si individuano le particolarità del processo produttivo sulla base di quanto definito
in precedenza e si definiscono le specifiche di produzione valutando attentamente gli interventi da
effettuare per rispettare il target cost.
5. Industrializzazione: viene disegnato il sistema produttivo che permette di ottenere il prodotto in oggetto
nel pieno rispetto del target cost.
6. Distribuzione e vendita: si procede al raggiungimento del cliente con il prodotto realizzato, verificando e
valutando la soddisfazione rispetto alle specifiche progettuali e le attese di risultati economici.

5. DIFFERENZIAZIONE DI PREZZO: CENNI

Uno stesso prodotto/servizio può essere venduto a prezzi significativamente diversi. Stesso prodotto,
stessa qualità, prezzo diverso. Questo perché spesso le aziende adottano strategie di differenziazione di
prezzo, basandosi sulla diversa willingness to pay (disponibilità a pagare) del consumatore.
È possibile individuare tre tipologie di differenziazione di prezzo (Pigou, 1929):
 Differenziazione di primo grado: il produttore conosce le caratteristiche e la disponibilità a pagare di
ogni singolo cliente, “un cliente, un prezzo”.

41
 Differenziazione di secondo grado: il produttore lavora intorno a una gamma di prezzo e/o di prodotto
cercando di individuare i driver di acquisto che accomunano gruppi più o meno ampi di clienti. Saranno
poi i clienti a scegliere l’offerta più conveniente.
 Differenziazione di terzo grado: la differenziazione e segmentazione della clientela viene effettuata
direttamente dall’azienda produttrice in relazione a caratteristiche specifiche e oggettive che il cliente
deve rispettare.

Oltre a queste categorie di differenzazione di prezzo, è possibile considerare ulteriori strategie in relazione
a sei dimensioni di analisi, in particolare (Simon e Zatta, 2006):
 CLIENTE: il cliente può essere definito in relazione: alle caratteristiche anagrafiche, in particolare l’età e
il sesso, caratteristiche economiche, offrendo, ad esempio, prezzi e servizi differenziati in relazione alle
dimensioni aziendali, caratteristiche comportamentali (abitudini di consumo).
 TEMPO: la domanda tende a concentrarsi in alcuni orari della giornata, giorni della settimana o mesi
dell’anno o stagione di consumo (alta e bassa stagione).
 GEOGRAFIA: un medesimo capo di abbigliamento acquistato in una catena (ES: Zara o H&M) a Roma o
a Parigi potrebbe essere venduto a prezzi sostanzialmente diversi. Le ragioni economiche per questa
politica di prezzo possono essere diverse. In alcuni casi incidono sul prezzo ulteriori costi legati allo
specifico contesto geografico nel quale il bene/servizio è ceduto. In quei luoghi nei quali il livello di
consumo è basso e maggiori sono i costi di logistica/distribuzione il prezzo tenderà a essere
sostanzialmente più elevato.
 VOLUMI DI VENDITA: è la politica di prezzo più comunemente diffusa nelle aziende per la semplicità di
applicazione e alla sua efficacia con il cliente (promozioni e sconti). All’interno di questa dimensione è
riconducibile la strategia di pricing che prende il nome di bundling che rappresenta un pacchetto di
prodotti diversi offerti al cliente in un unico acquisto. Permette alle aziende di ridurre i costi di
produzione, di logistica, di fatturazione simultanea dei prodotti e di comunicazione del prezzo di
vendita.
 CARATTERISTICHE PRODOTTO: legata alle diverse specifiche e configurazioni che un medesimo
prodotto può assumere. Le differenze possono essere legate al packaging o alle performance tecniche
del bene o servizio.
In tal modo, un’azienda è in grado di cogliere le diverse esigenze e modalità di consumo da parte dei
clienti (quindi la diversa willingness to pay) e di differenziarne il prezzo.
 CANALE DI DISTRIBUZIONE: esso può essere corto, attraverso la vendita diretta al consumatore finale
del bene/servizio oppure lungo, attraverso uno o più passaggi prima che il bene giunga al consumatore.
Esiste anche il canale di vendita on-line tramite computer.

CAPITOLO 8- ANALISI DEL DIFFERENZIALE: DECISIONI DI BREVE TERMINE

1. LE SCELTE DI BREVE PERIODO
Il prendere decisioni è, secondo Masini (1970) Drucker (1974) e Miolo Vitali (1993) una delle funzioni
primarie del management. Le decisioni operative si contrappongono a quelle strategiche sia per l’arco
temporale di riferimento, sia per la tipologia di risorse messe in campo, sia per la reversibilità.
Di conseguenza, i metodi di analisi e valutazione delle decisioni operative di breve piuttosto che di quelle
strategiche, di lungo termine, sono molto diversi.
Per le decisioni operative, i sistemi a costi variabili giocano un ruolo fondamentale.
Per le decisioni strategiche, ci si riferisce all’utilizzo dei flussi di cassa prospettici, attualizzati mediante il
valore attuale netto (VAN), tasso interno di rendimento (TIR) e tempo di recupero (payback period).
L’analisi differenziale è il metodo di analisi e valutazione più diffuso per le decisioni operative. Essa si fonda
sull’identificazione degli elementi di costo e/o di ricavo rilevanti per valutare la convenienza della decisione.

42
La rilevanza degli elementi di costo e/o di ricavo varia a seconda della tipologia di decisione e delle
alternative in esame. Per distinguere fra costi e/o ricavi differenziali e non occorre valutare:
 Accadimenti che si manifesteranno in futuro;
 Specifiche delle alternative in esame;
 Elementi che variano nelle diverse alternative decisionali;
 Elementi che sono incrementali o eliminabili, se riferiti a una data alternativa.
Secondo Simon (1972) il processo decisionale avviene in condizioni di incertezza, tuttavia, per poter
prendere delle decisioni, occorre supporre:
 La disponibilità di informazioni a un costo sostenibile;
 l’individuazione di un paniere completo di alternative d’azione;
 La possibilità di ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità di manifestarsi;
 la disponibilità di algoritmi di calcolo dei risultati attesi per ogni alternativa.

Le decisioni di gestione operativa che le aziende si trovano ad affrontare sono:

 La convenienza economica a eliminare o aggiungere segmenti produttivi;
 La convenienza economica ad accettare/non accettare un ordine speciale;
 La convenienza fra produzione interna (make) o l’acquisto da un fornitore esterno (buy);
 La convenienza a effettuare lavorazioni successive;
 L’impiego di risorse scarse.

Il processo logico con il quale si procede all’analisi e alla decisione tra le alternative in oggetto può essere
così sintetizzato:
I. Definizione del problema;
II. Identificazione delle alternative;
III. Descrizione delle alternative;
IV. Individuazione, per ogni alternativa, delle conseguenze in termini quantitativi;
V. Individuazione, per ogni alternativa, delle conseguenze non in termini quantitativi;
VI. Identificazione e valutazione delle conseguenze “rilevanti” o differenziali;
VII. Scelta

2. ANALISI DIFFERENZIALE: CONCETTI

L’analisi differenziale rappresenta il metodo di valutazione più diffuso per le decisioni operative.
La soluzione sta nella determinazione dei costi e dei ricavi differenziali che sono la differenza che si registra
fra due corsi d’azione alternativi.
Se un’alternativa include anche tutti i costi dell’altra, più ulteriori costi, si parla di COSTO INCREMENTALE.
Se un’alternativa include anche tutti i ricavi dell’altra, più ulteriori ricavi, si parla di RICAVO
INCREMENTALE.
Sono invece COSTI VIVI quelli che comporteranno un’uscita monetaria futura certa; sono COSTI
OPPORTUNITA’ i costi derivanti dal mancato sfruttamento di una risorsa produttiva disponibile cioè
margine di contribuzione massimo disponibile a cui si rinuncia per via della scelta effettuata. Il costo
opportunità rappresenta la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non aver scelto l’alternativa
migliore. In altre parole è il mancato beneficio economico che si sarebbe potuto realizzare se le risorse
fossero state impiegate per un altro scopo, più redditizio.

2.1 I COSTI IRRILEVANTI

I costi non rilevanti possono provenire dal passato o trattarsi di costi futuri che non cambieranno in seguito
alla scelta fra le alternative.

43
Il costo delle rimanenze di prodotti obsoleti può essere determinato valutando il costo di produzione
iniziale e con l’eventualità di una svalutazione delle rimanenze.
Il valore contabile dei vecchi impianti e attrezzature è dato dal costo storico (valore inizialmente pagato
per l’acquisto dell’impianto o dell’attrezzatura) meno la somma degli ammortamenti cumulati fino a
quell’anno. Gli ammortamenti si possono calcolare dividendo il costo storico per il numero di anni di vita
utile.
Costituiscono voci irrilevanti:
 Il valore contabile del macchinario vecchio e di quello nuovo, in quanto si tratta di costi storici e la
differenza tra i due è solo di tempo;
 L’ammortamento del vecchio macchinario;
 L’utile o la perdita da alienazione;
Costituiscono voci rilevanti:
 Il valore di rivendita del vecchio macchinario: rappresenta un flusso monetario futuro;
 Il valore di acquisto del nuovo macchinario: rappresenta un flusso monetario in uscita;
 L’ammortamento che il nuovo macchinario potrà generare;
 I costi operativi generati per i prossimi anni dal macchinario vecchio o da quello sostitutivo.

2.2 COSTI UNITARI QUANDO SI PRENDONO DECISIONI FRA ALTERNATIVE

Gli errori da evitare nel caso di scelta fra alternative sono principalmente:
 L’inclusione di costi irrilevanti
 Il confronto fra costi unitari non calcolati sulla stessa base di volume.

3. TIPOLOGIE DI DECISIONI DI BREVE TERMINE

La maggior parte delle decisioni che implicano una valutazione fra alternative, mediante analisi
differenziale, riguarda la produzione, oppure:
 Il make or buy;
 La scelta se eliminare o aggiungere una linea di produzione;
 La scelta se accettare o rifiutare un ordine speciale.

L’analisi si incentra sul calcolo del margine di contribuzione differenziale, calcolato tenendo conto dei
ricavi e dei costi rilevanti per la scelta fra alternative in oggetto.
La rilevanza deve soddisfare due criteri:
 Riguarda un costo o un ricavo futuro previsto;
 Presenta almeno un elemento di differenza tra i corsi di azione alternativi.
Alcune decisioni riguardano:
 La determinazione di una misura di redditività dei prodotti;
 La determinazione dei prezzi (pricing);
 Il calcolo del prezzo di vendita;
 L’introduzione o meno di un nuovo prodotto mediante utilizzo del target costing.

3.1 SCELTE DI MAKE OR BUY

La decisione se produrre internamente un componente o un semilavorato piuttosto che acquistarlo
all’esterno è una tipica decisione di make or buy.
Per distinguere decisioni di make or buy di tipo operativo occorre verificare che la decisione in oggetto non
comporti investimenti, cioè cambiamenti nella struttura del capitale investito e/o nella disponibilità di
capacità produttiva.
Generalmente, le scelte di make or buy sono effettuate in un contesto di integrazione verticale che
comporta minore dipendenza dai fornitori e maggiore controllo sul processo produttivo.

44
Come in ogni scelta tra alternative, nel make or buy devono essere messe in campo sia considerazioni di
tipo economico-finanziario (analisi differenziale), sia di tipo qualitativo (valutazione della valenza strategica
del componente).
L’analisi differenziale può essere effettuata se non vi sono usi alternativi della linea produttiva riguardante
la componente sul quale si sta decidendo.
Se sono possibili usi alternativi della capacità produttiva liberata, occorre considerare anche il costo
opportunità dell’impiego alternativo della capacità produttiva liberata. Tale costo opportunità va calcolato
come reddito incrementale (margine di contribuzione incrementale meno costi fissi incrementali) generato
dal componente/prodotto/servizio.
Si può in ogni caso contemplare una tipica break-even analysis, dove il calcolo del margine di contribuzione
differenziale tiene conto dei componenti rilevanti:
 Costi variabili specificatamente riferibili alle varie alternative;
 Costi fissi, quando gli stessi debbano essere sostenuti;

L’outsourcing è il processo di esternalizzazione di servizi/fasi produttive di cui molte aziende si servono

per “portare all’esterno” in maniera strategica attività tradizionalmente gestite al proprio interno con
proprie risorse e personale.

3.1.1 ELIMINARE O AGGIUNGERE UNA LINEA DI PRODUZIONE

L’analisi differenziale è applicata a processi decisionali di eliminazione o meno di linee di produzione o
divisioni operative che risultano in perdita oppure hanno margini di contribuzione molto bassi (tali da non
garantire la completa copertura dei costi fissi di periodo).
La valutazione comporta un confronto fra la situazione attuale e la situazione alternativa.

3.2 ORDINI SPECIALI

La decisione sulla convenienza a evadere un ordine speciale si riferisce alla vendita di un prodotto a un
cliente, ritenuto strategico, “a condizioni particolari in termini di tempi di evasione, qualità,
personalizzazione della richiesta e prezzo da applicare”.
La possibilità di applicare dette condizioni “particolari” dipende da un precedente studio di fattibilità
tecnica, cioè il confronto fra capacità produttiva disponibile e quella richiesta. Una volta verificata
l’esistenza di capacità produttiva inutilizzata, occorre calcolare la convenienza della sua allocazione
all’ordine speciale piuttosto che alla produzione normale, utilizzando costi e ricavi incrementali.
Se la capacità produttiva risulta scarsa, si rimanda alla presenza di risorse vincolanti per l’analisi
decisionale. Se la capacità produttiva risulta inutilizzata, si procede alla valutazione di convenienza
economica, calcolando il margine di contribuzione unitario generato dall’ordine speciale. Se positivo
significa che il prezzo dell’ordine speciale è in grado di coprire i costi variabili riferibili specificamente
all’ordine e l’ordine può essere accettato. Un margine di contribuzione unitario uguale a zero identifica il
livello di prezzo minimo dell’ordine speciale, cioè quello che assicura la copertura dei soli costi variabili
unitari riferibili specificamente all’ordine. Può capitare che l’evasione dell’ordine speciale richieda ulteriori
costi specifici di tipo fisso, come attrezzature particolari, spedizioni. In tal caso, si deve considerare anche la
relazione fra margine di contribuzione totale e costi fissi incrementali dello stesso. Se la differenza risulta
positiva si può accettare l’ordine speciale. Se la differenza risulta negativa, l’accettazione dell’ordine
speciale non è conveniente.

3.3 PRESENZA DI RISORSE VINCOLANTI (O COLLI DI BOTTIGLIA)

Le risorse scarse sono quelle risorse produttive (ore di manodopera, quantità materie prime, spazi di
magazzino, capacità produttiva) che risultano disponibili in quantità limitata rispetto alle necessità
aziendale e che perciò vincolano la piena soddisfazione della domanda e si traducono in una serie di costi.

45
E’ possibile riconoscere dei vincoli anche dal lato dei ricavi, qualora l’azienda debba affrontare un limite al
numero massimo di prodotti.
In un processo produttivo, la fase con produttività inferiore rallenta di fatto tutte le fasi successive,
costituendo quello che viene definito “collo di bottiglia”. Il vincolo è rappresentato dal limite che questa
fase impone ai volumi di produzione realizzabili nelle altre fasi e quindi dall’azienda nel suo complesso.
Dove non sia possibile una gestione del vincolo, l’azienda deve utilizzare al meglio le risorse vincolate
(scarse) di cui dispone.
In presenza di vincoli, le possibili decisioni che permettono di gestirli sono: il ricorso al lavoro
straordinario, investimenti in macchinari e impianti per aumentare la capacità produttiva disponibile ecc.
La valutazione di convenienza economica, in questi casi, si basa sulla massimizzazione del margine di
contribuzione per unità di fattore scarso. In quest’analisi differenziale, i costi fissi non sono rilevanti in
quanto il loro ammontare non varia al variare del mix di produzione e vendita. Gli elementi decisionali
rilevanti sono quelli che determinano il mix di produzione che massimizza il reddito operativo.
Nel caso in cui non si abbiano semplicemente due prodotti ma un mix di vendita di più prodotti da
identificare in base al vincolo, il calcolo del margine di contribuzione unitario su unità di risorsa scarsa serve
per effettuare un ordinamento (scala a priorità) dei prodotti. Si darà la priorità al prodotto che presenta il
margine su risorsa scarsa più alto e via via si considereranno i prodotti con margine inferiore.
Nel caso in cui si verifichino più vincoli si procede calcolando il margine di contribuzione unitario su unità di
risorsa scarsa (interna) per ordinare i prodotti in modo decrescente. Partendo dal prodotto con maggiore
margine di contribuzione unitario su unità di risorsa scarsa (interna), lo si confronta con il suo eventuale
vincolo esterno e si decurtano le unità producibili, al numero di unità contingentate dal mercato per il
prodotto in oggetto.
La teoria dei vincoli (Theory of Constraints) si preoccupa di identificare e rimuovere i vincoli che
impediscono al sistema aziendale di raggiungere i suoi obiettivi globali di breve termine (Burch, 1997).
Il miglioramento per l’azienda, avviene intervenendo sui “colli di bottiglia” a partire da quello più limitante
fino al “collo di bottiglia” successivo e così via.
Le misure di prestazione della Theory of Constraints sono: il throughput (margine di contribuzione
ottenuto sottraendo ai ricavi i soli costi variabili dei materiali diretti), l’investimento in attività operative
(rimanenze e immobilizzazioni tecniche per la parte di competenza) e i costi operativi di periodo (che,
secondo questo approccio, sono costituiti dalla manodopera, dalla manutenzione ordinaria e dalle altre
attività operative).
L’obiettivo del management è dunque quello di aumentare il throughput riducendo possibilmente
l’investimento in attività operative e i costi operativi di periodo. Ciò permetterebbe di verificare un
aumento del ROI, del reddito operativo e dei flussi di cassa.

3.3.1 PROGRAMMAZIONE LINEARE

La programmazione lineare è una tecnica matematica di soluzione di più condizioni di vincolo (interno ed
esterno), al fine di individuare la situazione produttiva ottimale.

3.4 PRODOTTI CONGIUNTI

Le produzioni congiunte sono processi produttivi da cui si ottengono simultaneamente e in modo vincolato
differenti tipologie di prodotti, impiegando gli stessi fattori produttivi (materie prime, impianti, macchinari,
strutture ecc.) in quantità definite e non modificabili.
I prodotti congiunti si caratterizzano per:
 Valori di vendita (prezzi) dei prodotti;
 Impossibilità di identificazione separata dei singoli prodotti fino al loro punto di separazione (split-off).

46
Le produzioni congiunte spesso pongono il problema di valutare se vendere al punto di separazione (split-
off) i prodotti realizzati nella produzione congiunta oppure procedere a ulteriori lavorazioni. Il punto di
split-off rappresenta il momento della produzione in cui i prodotti congiunti diventano identificabili
singolarmente e dopo il punto di split-off i costi sono separabili perché non fanno più parte del processo
produttivo congiunto e il sistema amministrativo-contabile può identificarli attribuendoli in modo esclusivo
ai singoli prodotti. Prima del punto di split-off, invece, i costi di produzione non sono separabili. Esempi di
prodotti congiunti: sono i prodotti chimici, i derivanti del petrolio, la farina e il legname.

3.4.1 LAVORAZIONI SUCCESSIVE

In aziende con processi produttivi integrati, si può porre un problema di convenienza economico-finanziaria
tra la vendita immediata di un semilavorato oppure la continuazione della sua lavorazione fino al
prodotto finito. Un’azienda con produzione congiunta potrebbe decidere se vendere i prodotti al punto di
split-off oppure continuare la lavorazione. Il presupposto per questa scelta è che per entrambi i beni (sia il
semilavorato sia il prodotto finito) vi sia un mercato, per cui diventa rilevante un’analisi differenziale che
considera:
 La variazione di ricavo ottenuto dall’effettuare la lavorazione successiva sul semilavorato rispetto alla
vendita del semilavorato senza ulteriori lavorazioni;
 I costi variabili incrementali della lavorazione successiva sul semilavorato.

Laddove la variazione di ricavo risulti superiore al costo incrementale della lavorazione e in assenza di
ulteriori elementi decisionali, risulta conveniente la lavorazione sul semilavorato per ottenere il prodotto
finito. Ulteriori elementi decisionali riguardano la generazione di possibili colli di bottiglia. In questo caso,
occorrerà valutare il margine di contribuzione complessivo, generato dai volumi di produzione e vendita del
prodotto finito. Per i prodotti congiunti occorre individuare gli elementi di analisi differenziale rilevanti. La
presenza di costi congiunti per raggiungere il punto di split-off non è rilevante per la scelta. I costi e i ricavi
separabili dopo il punto di split-off sono invece gli unici elementi validi di analisi differenziale.

4. DECISIONI OPERATIVE IN CONDIZIONI D’INCERTEZZA E RISCHIO

Il rischio è la potenziale variabilità di un risultato futuro che può essere espressa in termini di probabilità del
risultato futuro. L’incertezza è invece l’assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione o a
un risultato futuro, che non consente di identificare per essi una distribuzione di probabilità.
Quando si introduce il rischio e/o l’incertezza, l’assunzione di decisioni è subordinata all’identificazione
della probabilità dell’evento rischioso (favorevole e/o sfavorevole) o di criteri di massima e minima
variabilità dell’evento incerto.
In caso di decisioni in condizioni di rischio si procede:
 Individuando gli eventi futuri attesi e assegnando una probabilità al loro verificarsi;
 Calcolando il valore atteso delle alternative decisionali in campo, in termini di margine di contribuzione
medio ponderato;
 Scegliendo l’alternativa a cui corrisponde il valore atteso maggiore.

In caso di decisioni in condizioni di incertezza si procede costruendo la matrice dei pay-off cioè del margine
incrementale di ciascuna combinazione azione-evento, dove l’azione è l’alternativa decisionale e l’evento è
l’alternativa/l’insieme di alternative in termini di volumi di vendita ipotizzabili.
Nella scelta decisionale finale, il criterio può essere prescelto fra i seguenti:
 Maxmin, se si preferisce l’alternativa con il profitto più alto fra quelli peggiori;
 Maximax, se si preferisce l’alternativa con il profitto più alto fra quelli migliori;
 Sacrificio Minimax, se si preferisce l’alternativa che minimizza il costo opportunità o il sacrificio.

47
 5. CONSIDERAZIONI COMMERCIALI E CONFIGURAZIONI DI COSTO
La possibile presenza di ricavi differenziali o la necessità di fissare un prezzo di vendita in una scelta fra
alternative porta a diverse considerazioni di tipo commerciale. La fissazione del prezzo di vendita in una
scelta fra alternative deve considerare:
a) La relazione tra curva di domanda e di offerta per il/i prodotto/i in esame e la loro elasticità rispetto alle
variazioni di prezzo;
b) La configurazione di costi del prodotto sottostante (ad esempio in decisioni relative al “se interrompere
o meno la produzione” e a che livello).

Per quanto riguarda la configurazione di costi del prodotto sottostante alla scelta fra alternative si ricorda
che il prezzo di vendita di un prodotto non può essere generalmente fissato inferiore al costo, a meno che
non si perseguano politiche di contribution price (prezzo inferiore al costo pieno ma superiore ai costi
variabili di produzione, per assicurarsi un ordine importante) oppure di dumping (vendita di quantità
eccedenti sottocosto in maniera sistematica in un dato mercato per eliminare la concorrenza o penetrarlo
in modo efficace) oppure per altre considerazioni qualitative o strategiche.

Le differenze fra costo pieno e costo differenziale per le decisioni di breve termine sono più numerose e
riguardano la natura del costo, la fonte dei dati e il periodo di riferimento.
Le differenze fra costo variabile e costo differenziale per le decisioni di breve termine possono essere
meno numerose, laddove il costo variabile sia rilevante per la decisione. Particolare attenzione va posta sui
costi a gradino, approssimati come costi variabili standard e sugli eventuali e ulteriori costi fissi rilevanti per
l’analisi differenziale.
Rispetto all’approccio di calcolo dei costi di prodotto, le tecniche di definizione del prezzo possono essere
del tipo cost-plus o target costing, con risultati differenti a seconda sia dell’approccio di calcolo dei costi,
sia della tecnica di fissazione del prezzo adottata.

CAPITOLO 9- IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

1. IL PROCESSO
Il processo di pianificazione e controllo rappresenta l’insieme di tutte le attività svolte all’interno
dell’azienda necessarie per fornire al management le informazioni utili per la determinazione degli obiettivi
e per supportare il processo decisionale. Può essere definito come il principale strumento per la realizzazione
del processo di controllo di gestione. Con il termine processo si intende che le azioni che caratterizzano la
pianificazione e il controllo devono essere svolte con continuità nell’arco della vita aziendale.
Un’idonea o errata implementazione di tale processo può determinare il successo o meno di un’impresa.
Bisogna quindi tener conto di:
o Decisioni assunte nel passato;
o Obiettivi prefissati;
o Aziende intraprese rispetto agli obiettivi;
o Risultati ai quali siamo pervenuti rispetto alle azioni svolte.

Per comprendere la reale dimensione della performance raggiunta è necessario confrontare il risultato
raggiunto con le diverse decisioni prese nelle diverse fasi del processo di pianificazione.
Le 4 fasi del processo di pianificazione sono:
 Fase di pianificazione strategica: lo scopo di questa fase è la definizione degli obiettivi di lungo periodo
e le strategie per il loro perseguimento al fine di:
 Comprendere l’evoluzione degli scenari ambientali;
 Fissare gli obiettivi di sviluppo;
 Rendere l’impresa proattiva rispetto all’ambiente esterno.

48
 Le informazioni elaborate in questa fase trovano evidenza nella redazione del Piano Strategico del
Business (PSB).
Le informazioni contenute nel PSB possono riguardare:
 La definizione dell’ambiente esterno attuale e futuro (mercato, clienti, fornitori..);
 La definizione dell’ambiente interno;
 La definizione dei FCS;
 La definizione degli obiettivi;
 La definizione delle strategie;
 Il controllo di fattibilità degli obiettivi;

 Fase di pianificazione operativa: ha l’obiettivo di trasformare gli indirizzi strategici in politiche di

gestione e linee di azione. Si utilizzano inoltre le informazioni contenute nel PSB per la concretizzazione
degli obiettivi strategici in piani operativi a breve termine (1anno) e solitamente si articola in 3 fasi: la
prima specifica nel dettaglio gli obiettivi; la seconda riguarda l’analisi delle risorse finanziarie, tecniche,
umane necessarie per raggiungere tali obiettivi; la terza riguarda valutazioni economiche e finanziarie.
I contenuti all’interno del piano operativo aziendale (POA) sono:
 Ipotesi multiple di programmi di azione;
 Selezione e scelta del programma ottimale;
 Progettazione delle operazioni.

 Fase di programmazione, budget: Secondo Bertoli il processo di programmazione annuale si propone

di definire gli obiettivi propri della gestione operativa relativa al prossimo esercizio (obiettivi annuali) e,
per ciascun obiettivo, il corrispondente piano d’azione, identificando le fasi di sviluppo, le
responsabilità, le modalità operative, l’articolazione temporale e le risorse necessarie per perseguire
l’obiettivo stesso.
Quindi, da programmi di lungo termine si passa a programmi di breve termine ed è attraverso il
raggiungimento degli obiettivi di breve termine che è possibile, in conseguenza, realizzare gli obiettivi
fissati nella pianificazione.
Espressione della programmazione di breve periodo (1anno) è il budget annuale. La formulazione del
budget coincide con l’attività di programmazione economico-finanziaria e consiste nella traduzione in
termini numerici della pianificazione operativa.

 Durante e dopo lo svolgimento della gestione vengono rilevati i risultati effettivamente conseguiti e
confrontati, attraverso l’analisi degli scostamenti, con gli obiettivi prefissati a budget al fine di
verificare il grado di realizzazione dei piani previsionali. In caso di anomalie, esse possono essere
presenti a livello gestionale, qualora i risultati ottenuti si differenziano dagli obiettivi in termini di
efficienza; oppure a livello strategico qualora gli scostamenti siano imputabili a errori nella costruzione
di business. Nel caso di anomali a livello gestionale è possibile intervenire sul piano annuale, mentre
nella seconda ipotesi le azioni correttive intervengono direttamente a modificare la strategia iniziale.

2. IL CONCETTO DI STRATEGIA
Una strategia descrive la direzione generale verso la quale un’organizzazione tende muoversi per conseguire
i propri obiettivi. Le strategie possono essere anche definite come insiemi di decisioni coerenti per
conseguire gli obiettivi di fondo dell’impresa derivanti dalla mission (filosofia di fondo di un’impresa, la sua
“ragione d’esistere”) e dalla vision aziendali (l’esplicitazione della mission, gli ideali che orientano le azioni
dei soggetti aziendali). Si tratta di valori che agiscono da collante tra la missione, le strategie e le singole
azioni.

49
Per tale ragione anche per la vision così come per la mission, è importante che sia presente un alto livello di
condivisione tra soggetti aziendali.
Gli obiettivi ai quali la strategia dovrebbe tendere possono essere molteplici. Tra i più rilevanti vi è la
possibilità di determinare, per l’impresa, un funzionamento strutturale in relazione ai molteplici mercati nei
quali opera. Per raggiungere tale obiettivo è necessario che la strategia adottata ponga l’azienda in una
posizione di equilibrio tale da determinare le condizioni per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa
stessa e tale equilibrio deve essere capace di modificarsi e di ridefinirsi al mutare dell’ambiente esterno.
Un aspetto cruciale della strategia è la relazione con l’ambiente esterno: la strategia si focalizza
sull’individuazione di un fit tra l’ambiente in cui opera l’impresa e le risorse di cui la stessa dispone per
perseguire un vantaggio competitivo stabile.
Esistono 3 tipologie di strategia:
1) LE STRATEGIE DI CORPORATE: sono di competenza del vertice aziendale e riguardano gli obiettivi da
perseguire, le decisioni da assumere, gli strumenti da impiegare e i comportamenti da adottare in relazione
alla missione aziendale e quindi a livello di azienda.
Le principali azioni di competenza della strategia a livello corporate sono:
 Scelta del settore (o settori) in cui operare (o rimanere);
 Definizione della mission aziendale;
 Ricerca delle interdipendenze tra i business della struttura strategica;
 Scelta della strategia da adottare e quindi:
 Strategia di integrazione verticale o orizzontale;
 Strategia di diversificazione.
(TABELLA DA SPIEGARE PAG 246)

2) LE STRATEGIE DI BUSINESS: sono di competenza del direttore di divisione o dell’Area Strategica di Affari
(aree di risultato economico differenziato che concorrono al generale equilibrio aziendale) o di business.
Le strategie che possono essere individuate a livello business sono:
 Strategia competitiva di leadership dei costi;
 Strategia competitiva di differenziazione;
 Strategia competitiva di focalizzazione.

3) LE STRATEGIE DI FUNZIONE: sono di competenza del direttore di funzione, fanno riferimento alle singole
funzioni aziendali e il loro scopo è quello di fare calare dall’alto verso il basso le strategie di corporate
definite dal vertice aziendale.
Si occupano di supportare la gestione delle operazioni delle diverse funzioni all’interno delle ASA o SBU tra
cui il:
o Piano delle vendite;
o Piano del personale;
o Piano degli approvvigionamenti;
o Piano della produzione.

3. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il tema della pianificazione strategica appare negli studi del management a partire dagli anni ’60 del secolo
scorso in risposta ai problemi che i manager incontrarono in termini di coordinamento dei fattori produttivi
a fronte di un aumento della dimensione e della complessità aziendale.
Pianificare significa anche anticipare al presente una determinata e prevedibile situazione gestionale
futura.
Per agire pianificato si fa riferimento a un comportamento che si fonda sulla definizione a priori di tutte
le azioni da porre in essere per raggiungere l’obiettivo prefissato dall’impresa.

50
Per pianificazione formale si intende quel processo organizzativo per mezzo del quale i manager
concorrono a razionalizzare il comportamento competitivo dell’impresa e dei suoi concorrenti, a delineare
linee di azioni future, a prendere decisioni e impegni coerenti con le strade prescelte e a formalizzare il tutto
in un documento di piano.
La pianificazione è quel processo con cui si formulano e si valutano le strategie aziendali in vista del
raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione e si redigono i piani operativi mediante i quali il
disegno strategico viene reso realizzabile.
Non tutte le imprese scelgono di introdurre il processo di pianificazione strategica al loro interno, ma ciò
non significa che queste imprese non impieghino linee strategiche di azione.
I VANTAGGI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA sono:
 Coordina le ASA e le funzioni aziendali verso il perseguimento di obiettivi generali e condivisi;
 Indirizza l’agire organizzativo attraverso l’individuazione di obiettivi intermedi e l’assegnazione di
risorse per il loro raggiungimento;
 Favorisce lo sviluppo di capacità manageriali;
 Responsabilizza i diversi livelli di management verso il raggiungimento di obiettivi di lungo periodo;
 È funzionale al miglioramento del “clima” e della “cultura” aziendale.

I LIMITI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA sono:

 Possibilità che si trasformi in un adempimento burocratico e quindi sterile rispetto al fine della
pianificazione strategica;
 Rischio di perdere il contatto tra chi si occupa di pianificazione strategica e i manager di linea;
 Il fatto che rappresenta un processo complesso;
 Il fatto che rappresenta un processo costoso sia in termini di tempo che di risorse.

4. CICLO DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il processo di pianificazione e controllo si concretizza attraverso:
1. DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI: si individuano le finalità che l’azienda si
pone in termini di crescita e sviluppo.
In questa fase è necessario procedere con:
 L’analisi macro delle condizioni in cui opera l’impresa: in questa sotto fase i manager aziendali sono
chiamati a studiare e ad analizzare le condizioni economiche, politiche, sociali che accompagneranno le
decisioni. Il risultato dell’analisi dovrà emergere da un documento di sintesi che metta in evidenza:
 La valutazione della situazione economica e politica attuale e prospettica, a livello nazionale e
internazionale;
 Determinazione del livello previsto per i principali indicatori macroeconomici;
 Identificazione di vincoli e opportunità.
 Definizione degli obiettivi di lungo periodo.
 Definizione delle regole di comportamento: l’azienda esplicita la posizione che intende assumere nei
confronti di tutti quei soggetti portatori di interesse.
 L’identificazione dei business e relative scelte: permette di ottenere una visione più o meno puntuale
del contesto competitivo nel quale l’azienda intende muoversi.

2. ANALISI DELLA SITUAZIONE DI PARTENZA IN CUI OPERA L’AZIENDA: individuato il mercato di

riferimento, l’azienda deve decidere dove e come posizionarsi all’interno dello stesso: sarà necessario
valutare i punti di forza e di debolezza dell’azienda per ogni business, rispetto ai concorrenti e nei confronti
del leader di mercato.
In questa fase ci si focalizza in particolare:
a) Sul settore in cui opera l’azienda per valutare la presenza di possibili opportunità e/o minacce;

51
b) Sull’azienda stessa per valutarne i punti di forza e di debolezza (L’analisi SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats consiste nell’analisi di supporto alle scelte e risponde a un’esigenza di
razionalizzazione dei processi decisionali. I punti di forza e di debolezza sono propri della realtà aziendale e
sono modificabili grazie alle scelte di indirizzo politico adottate dall’alta direzione. Le opportunità e le
minacce invece, derivano dal contesto esterno e non possono essere modificate dall’agire aziendale).

 L’analisi dell’ambiente esterno e del settore specifico in cui opera l’impresa implica una valutazione in
termini non solo economici ma anche culturali, sociali, politici, tecnologici con lo scopo preciso di
individuare le prospettive di reddito e di sviluppo esistenti. Alcuni dei fattori oggetto dell’analisi
saranno: l’andamento della domanda, la concorrenza, il posizionamento dell’azienda rispetto ai
concorrenti, l’impatto di nuove tecnologie sul business e sui consumatori, l’individuazione del mercato
di riferimento.
 L’analisi dell’azienda consiste invece nell’analisi delle proprie caratteristiche interne dei tratti distintivi
al fine di comprendere le potenzialità presenti e future.

3. FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE: la terza fase consiste nell’individuazione delle strategie da

perseguire, rispetto alle quali si andranno a definire le modalità di attuazione e le risorse da dedicare al loro
perseguimento. Prima di tutto è necessario ideare più strategie tra loro alternative per poi valutarne
l’impatto e solo successivamente formulare le strategie aziendali che si è scelti di perseguire.

4. REDAZIONE DEL PIANO STRATEGICO: esso sfocia nello sviluppo dei documenti di budget. La
pianificazione operativa rappresenta il trait d’union tra la pianificazione strategica e il controllo e si
configura nella formulazione di:
 Programmi strategici;
 Politiche di gestione corrente;
 Piani operativi, creando un documento amministrativo che sintetizzi in termini economico, finanziari e
patrimoniali i programmi strategici e di gestione corrente.

5. IL CONTROLLO A SUPPORTO DELLA STRATEGIA

Il controllo è esplicitato come il processo con cui la direzione si assicura che le risorse vengano acquistate e
impiegate in modo efficace ed efficiente in vista del raggiungimento degli obiettivi di fondo esplicitati in
sede di pianificazione strategica.
Il controllo può essere di due tipologie tra loro non necessariamente alternative (Simon, 1995):
 Controllo diagnostico: è impiegato come leva per comunicare le variabili critiche di performance e per
monitorare l’implementazione della strategia deliberata.
Alcuni esempi di strumenti di controllo che attuano un controllo di tipo diagnostico sono: profit plan,
budget dei centri di spesa, sistemi di monitoraggio dei progetti, sistemi di monitoraggio del fatturato.
Affinché il controllo diagnostico sia uno strumento efficace ed efficiente, i manager devono porre
attenzione ad alcuni aspetti:
 Discutere personalmente con i propri collaboratori gli obiettivi strategici di business;
 Usare gli aggiornamenti e gli scostamenti mensili e/o trimestrali come principale strumento
diagnostico;
 Individuare e porre attenzione alle eccezioni significative;
 Arginare il rischio di un sottodimensionamento degli obiettivi.

 Controllo interattivo: impiegato per orientare l’attenzione dell’organizzazione sulle incertezze

strategiche e per modificare la strategia emergente.

52
 Mentre i sistemi di controllo diagnostico vincolano l’innovazione e la ricerca di opportunità per
garantire il raggiungimento degli obiettivi prevedibili e necessari alla strategia ideata, i sistemi di
controllo interattivi possono essere definiti come sistemi informativi formali che la dirigenza usa per
coinvolgere personalmente se stessi nelle attività decisionali.
Gli strumenti interattivi di controllo rappresentano il controllo basato sul feedforward.
Gli aspetti da considerare nell’impiego di un sistema di controllo interattivo sono:
 Affinché l’interazione tra i soggetti coinvolti diano i risultati attesi è necessario che l’informazione in
esso contenuta sia di agevole interpretazione;
 Poiché le incertezze strategiche del business rappresentano la base delle strategie concorrenti è di
cruciale importanza che tali sistemi di controllo siano capaci di fornirne tutte le informazioni utili;
 La loro applicazione richiede attenzione e un impiego da parte del management ai vari livelli
dell’organizzazione;
 Il loro utilizzo è principalmente volto all’adozione delle strategie emergenti.

CAPITOLO 10- IL SISTEMA DI BUDGETING

1. IL BUDGET NEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e obiettivi espressi in termini monetari
attraverso cui un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando
la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali.
Il budgeting si configura, a seconda della prospettiva utilizzata, come:
 Un sistema composto da diversi elementi tra loro interdipendenti. Si parla di Sistema di budgeting.
 Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si susseguono e interagiscono nel tempo e nello
spazio. Si parla di Processo di budgeting.
 Uno strumento composto da documenti che seguono schemi, regole. Si parla di budget in senso
stretto.

All’interno del budget si individuano due componenti:

Da un punto di vista razionale, il budget si configura come un processo di allocazione ottimale delle risorse
e degli obiettivi aziendali guidato da criteri di efficienza ed efficacia.
Da un punto di vista organizzativo, il budget risulta essere il frutto, non solo di un processo razionale di
allocazione, ma anche di un processo di negoziazione tra i diversi attori del sistema aziendale in cui entrano
in gioco fattori come la capacità di negoziare, la leadership e la distribuzione di potere formale e informale.
Il budget assume un ruolo centrale all’interno del più ampio processo di programmazione e controllo. Esso
si colloca idealmente tra la pianificazione strategica e la gestione nel tentativo di creare un allineamento tra
gli obiettivi di medio-lungo termine (strategia) e di breve termine (piani d’azione).
Le funzioni assunte dal budget all’interno delle aziende sono molteplici e ciò in luogo alle caratteristiche del
contesto ambientale interno ed esterno. In relazione alle caratteristiche interne, è possibile distinguere le
funzioni del budget tra imprese di medio-grande dimensione e imprese di piccole dimensioni.

Nelle aziende del primo tipo, il budget può assumere le seguenti funzioni:
 Strumento di programmazione: il budget permette di effettuare previsioni sull’impatto che futuri
scenari produttivi potranno avere sui risultati economico-finanziari dell’azienda.
 Strumento di responsabilizzazione/motivazione: la formalizzazione di chiari e misurabili obiettivi
economico-finanziari comporta la possibilità di attivare una forte responsabilizzazione e motivazione
all’interno della struttura organizzativa.
 Strumento di valutazione/incentivazione: gli obiettivi di budget diventano gli oggetti sui quali
focalizzare la misurazione e la valutazione della performance.

53
 Strumento di coordinamento: nell’individuare gli obiettivi, il budget considera le relazioni esistenti tra
le diverse funzioni aziendali e il sistema di vincoli produttivi organizzativi presenti. In tal senso, il
processo di budget dovrà assicurare che gli obiettivi attribuiti a ciascuna funzione aziendale non siano
tra loro in conflitto.
 Strumento di comunicazione/informazione: Il budget, una volta completato e redatto, può assumere
una efficace funzione di comunicazione e informazione per tutta la struttura organizzativa.
 Strumento di apprendimento/formazione: il processo che conduce alla redazione del budget permette
di comprendere i meccanismi di funzionamento della stessa azienda.
Nelle aziende di secondo tipo, il budget assume un ruolo sostanzialmente ridotto e diventa uno strumento
di attuazione della gestione programmata e di simulazione dei risultati economico-finanziari.

2. IL SISTEMA DI BUDGET
Il sistema si budget è composto dall’insieme coordinato di diversi documenti di budget il cui fine è quello di
creare il cosiddetto master budget, ovvero la presentazione preventiva del risultato economico e del
capitale di funzionamento.
Il master budget deriva dall’insieme di tre tipologie di budget, nel dettaglio:
 Budget operativi: sono rappresentati dalla quantificazione dei programmi d’azione legati alla gestione
(vendita prodotti, acquisto fattori produttivi, produzione). I principali budget operativi sono:
 Budget commerciale, composto a sua volta dal budget dei costi commerciali;
 Budget dei costi di produzione (Budget delle rimanenze di magazzino, Budget della
manodopera, Budget degli acquisti di materiali e materie prime);
 Budget dei costi amministrativi e generali;

 Budget degli investimenti: questo documento definisce l’impegno finanziario necessario per far fronte
a nuovi impieghi di capitale per l’acquisizione di beni materiali e immateriali.
 Budget finanziari: gli obiettivi operativi e di investimento incidono direttamente sugli equilibri finanziari
e monetari aziendali.

2.1 BUDGET OPERATIVI

I BUDGET OPERATIVI quantificano in termini economico-finanziari gli obiettivi annuali delle principali fasi
del ciclo economico caratteristico.
Il programma delle vendite rappresenta il primo piano d’azione che si costruisce. In esso troveranno sede
le quantità obiettivo di vendita dei diversi prodotti/servizi o linee di prodotti/servizi offerti dall’azienda. Il
programma delle vendite sarà correlato alle risorse finanziarie allocate in termini di costi commerciali (ES:
pubblicità) e che costituiranno il budget dei costi commerciali.
Una volta definito il programma delle vendite, la costruzione di un budget delle vendite risulta
immediatamente realizzabile attraverso una semplice moltiplicazione della quantità di vendita per il prezzo
unitario applicato.
La quantificazione del programma di produzione permette di procedere alla costruzione del budget dei
costi di produzione e il budget delle rimanenze di prodotti finiti.
Il programma della manodopera quantifica il numero di ore di lavoro e corrispondentemente il numero di
operai necessari per realizzare il programma di produzione. Ciò permette di confrontarlo con il personale a
disposizione e di definire le politiche di gestione delle risorse umane più funzionali.
Il programma degli acquisti quantifica le quantità di materiali, materie prime e componenti che dovranno
essere acquistati sul mercato per far fronte alla quantità di produzione. Questo programma sarà
influenzato dall’esistenza di una politica delle scorte di magazzino. In caso di presenza di un quantitativo
desiderato di rimanenze di materiali, materie prime e componenti, i quantitativi da acquistare potranno
differire rispetto al fabbisogno derivante dal programma di produzione.

54
 2.2 IL BUDGET COMMERCIALE
Il BUDGET DELL’AREA COMMERCIALE è composto da due budget separati:
 Il budget delle vendite;
 Il budget dei costi commerciali.
I due documenti sono il risultato di un più ampio processo di definizione del piano di marketing aziendale.
Nel piano di marketing si presentano le modalità tramite cui la direzione intende tradurre le strategie
competitive in un concreto piano delle vendite.
Occorre affrontare le seguenti fasi:
1. Esplicitare gli obiettivi di marketing;
2. Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing;
3. Definire le leve di marketing-mix, ovvero:
 Il prodotto (servizio);
 Il prezzo;
 Promozione/Pubblicità: si riferisce alla complessiva politica di comunicazione volta a influenzare le
attitudini di consumo. Il piano di marketing deve esplicitare come l’impresa intende muoversi in
termini di:
o Pubblicità diretta, ossia la comunicazione su temi legati alla conoscenza dell’azienda e dei
suoi prodotti, tramite i media quali radio, tv, o canali diretti quali posta, telefono o forme
ibride quale il web;
o Pubblicità indiretta, ossia la forma di comunicazione che si indirizza all’oggetto da
promuovere come riflesso di un evento esterno ES: sponsorizzazione di eventi;
o Promozione, quali sconti di lancio di prodotti o coupon di acquisto;
o Merchandising, nell’accezione di strumenti volti a valorizzare la visibilità dell’offerta e
l’esposizione dei prodotti in vendita.
 Canali di distribuzione/vendita: rappresentano la modalità attraverso cui l’azienda riesce a far
giungere il proprio prodotto/servizio al cliente finale. La scelta del canale distributivo dovrà essere
affrontata considerando in maniera appropriata i seguenti aspetti:
o Costi/benefici, valutando cioè i benefici commerciali di una determinata scelta con i relativi
costi;
o Caratteristiche del prodotto, idoneità della soluzione distributiva rispetto alle
caratteristiche dei prodotti;
o Caratteristiche del mercato, situazione di contesto e verifica della disponibilità/accesso a un
canale;
o Strategie di marketing mix, coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing.

Una volta definito il marketing mix, è possibile procedere all’analisi dei potenziali obiettivi di vendita, in
termini di volume, di fatturato e di margine lordo. Le fasi attraverso cui procedere sono:
 Prevedere le tendenze economiche globali, andamento del PIL;
 Prevedere le tendenze economiche che potranno influire sulla classe di prodotto o sulla categoria;
 Esaminare l’andamento della domanda nella classe di prodotto e/o categoria;
 Esaminare in che modo la strategia aziendale e il piano di marketing influirà sulla domanda di prodotto;
 Definire gli obiettivi di volume di vendita, di fatturato e di margine, sulla base dei dati provenienti dalle
fasi precedenti.

La fase più critica risulta essere quest’ultima. La direzione aziendale può supportare l’analisi scegliendo tra
diverse tecniche disponibili:
1. Tecniche con base di indagine prevalente nel passato;

55
2. Tecniche con base di indagine prevalente nel futuro.
Nella prima categoria, è possibile individuare metodi di stima che fanno riferimento all’andamento passato
di variabili interne o esterne, quali:
 Dati aziendali (estrapolazione storica);
 Dati di settore (trend settoriale);
 Fattori di mercato;
 Ritorno di marketing.
Nella seconda categoria, si adottano processi di stima su dati previsionali come:
 Indagini di mercato;
 Stime e pareri di manager.

2.2.1 IL BUDGET DELLE VENDITE

In questa fase, è importante per l’azienda individuare le modalità di rappresentazione e strutturazione del
budget delle vendite e sarà opportuno stabilire l’orizzonte temporale e il grado di periodicità che il budget
delle vendite dovrà assumere.
L’articolazione potrà essere fatta per:
 Periodi infrannuali;
 Gruppi di clienti;
 Aree geografiche servite;
 Prodotto, linee di prodotto.
La struttura di budget delle vendite sicuramente più diffusa è quella per prodotto.
In realtà aziendali particolarmente complesse, con un’organizzazione commerciale fortemente diramata nel
territorio, è consigliabile procedere a una scomposizione scalare (drill-down) e multidimensionale del
budget delle vendite.

2.2.2 IL BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI

Il BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI è collegato al piano di marketing. In esso sono presenti tutti i costi di
commercializzazione dei prodotti, quindi le risorse tecniche, umane e finanziarie necessarie al fine di poter
efficacemente perseguire gli obiettivi di vendita.
I costi commerciali includono:
 Costi variabili commerciali (ES: costi di trasporto);
 Costi fissi commerciali (ES: costo di personale dipendente);
 Costi fissi discrezionali (ES: costi di pubblicità e promozione vendite).

Il budget assegnato all’area dei costi commerciali discrezionali segue alcuni metodi:
 % sule vendite;
 Disponibilità di risorse;
 Perseguimento degli obiettivi.

2.3 IL BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE

Il BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE è finalizzato alla determinazione quantitativa di:
Costo della manodopera diretta; Costo dei materiali e delle materie prime, il costo delle lavorazioni esterne
e i costi indiretti di produzione (ES: supervisione, energia, ammortamenti).
Esso si collega a ulteriori tre budget operativi:
 Budget della manodopera diretta;
 Budget degli acquisti di materie prime, materiali e semilavorati;
 Budget dei costi generali di produzione.

56
Il budget dei costi di produzione richiede il programma di produzione cioè la quantità di prodotti/servizi
necessaria. Nel caso in cui sia richiesta dalla direzione aziendale la presenza di un quantitativo minimo di
prodotti in magazzino, le quantità di produzione potrebbero non coincidere con le quantità di vendita.
Alla base del rapporto tra il programma di vendita e il programma di produzione è presente la seguente
equazione:
Programma di produzione = Programma di vendita – Rim. Iniziali + Rim. finali

Le aziende di servizi non dispongono di un magazzino prodotti finiti. In tali casi, vi sarà sempre una perfetta
equivalenza tra le quantità di produzione e le quantità di vendita.
Il lead-time (chiamato anche tempo di attraversamento o tempo di risposta, è il tempo che intercorre tra
l’accettazione di un ordine e la consegna del bene al cliente) spesso è superiore a quanto commercialmente
richiesto. Al fine quindi di poter far fronte in tempi celeri alle richieste dei clienti, le aziende mantengono
una scorta minima di prodotto finito in magazzino.
La politica delle scorte potrà essere vincolata da: capienza fisica del magazzino, la quale potrà essere
limitata, e il rischio di obsolescenza dei prodotti finiti rimasti per lungo tempo in attesa della vendita.
La capacità produttiva potrebbe essere limitata e non in grado di far fronte alle esigenze di produzione.
Per la direzione si possono porre alcune possibili scelte alternative:
 Aumentare la capacità produttiva attraverso investimenti;
 Nel caso in cui il fabbisogno di capacità produttiva riguardi picchi di domanda, legati a eventi la cui
ripetibilità è incerta, è possibile ricorrere a sub-fornitura attraverso la richiesta di lavorazioni da
fornitori esterni;
 Rivedere il programma di produzione e quindi il programma delle vendite.

Al fine di poter passare dal programma di produzione al budget di produzione è necessario che il sistema di
contabilità analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi, in
particolare:
 Gli standard di consumo delle materie prime e il costo unitario standard di acquisto delle materie
prime;
 Gli standard di consumo della manodopera diretta e il costo orario standard della manodopera diretta;
 Gli standard di consumo di altri materiali, componenti e il loro costo unitario standard;
 Il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione;
 Gli standard di consumo dell’energia e di altre utenze, e il loro costo unitario standard.

Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo (è la quantità di fattore produttivo richiesta per
ottenere una unità di bene o servizio) e di costo (è il prezzo di acquisto di una singola unità di fattore
produttivo) dei diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei costi di
budget tramite l’applicazione di una semplice moltiplicazione:
Costo budget MOD = Std fisico unitario ∙ Costo orario Std MOD ∙ Volume di produz.
Costo budget materie prime = Std fisico unitario ∙ CU materie prime ∙ Volume di produz.
Costo budget energia (o altre utenze) = Std fisico unitario ∙ CU Std energia ∙ Volume di produz .
Costo budget materiali/componenti = Std fisico unitario ∙ CU Std materiali/componenti ∙ Volume di produz.

2.3.1 IL BUDGET DELLA MANODOPERA

Il BUDGET DEI COSTI DELLA MANODOPERA DIRETTA persegue la finalità di determinare il fabbisogno di
manodopera diretta in termini di ore di lavoro al fine di controllare la sostenibilità produttiva con la
capacità produttiva disponibile.

57
Il fabbisogno è dato dalla moltiplicazione tra la quantità di produzione e lo standard di consumo unitario di
ore di manodopera.
Si avrà quindi:
fabbisogno di manodopera= (quantità di produzione)*(standard consumo unitario di ore di MOD)
Da cui discenderà il budget della MOD, dato dalla moltiplicazione tra il fabbisogno di ore di manodopera e
il costo unitario ora MOD:
budget della MOD= fabbisogno di manodopera * costo unitario ora MOD

Il fabbisogno di ore di manodopera permette di quantificare il numero di personale necessario. Il numero di

operari necessari in grado di realizzare il programma di produzione deriverà dal rapporto tra il fabbisogno
di ore di manodopera e il totale di ore di lavoro nette per operaio. Le ore di lavoro nette per operaio sono
rappresentate dalle ore totali contrattuali meno le ore non lavorate (ferie, permessi..).
La numerosità di operai di budget sarà quindi data da:
N.° di operai necessari= fabbisogno di manodopera/totale di ore di lavoro nette per operaio

Se il fabbisogno è superiore rispetto alle quantità disponibili, la direzione aziendale può:

1. Prevedere l’assunzione temporanea o continua di nuove unità di operai;
2. Prevedere il ricorso a forme flessibili di fornitura di lavoro;
3. Prevedere il ricorso a periodi di lavoro straordinario;
4. Prevedere il ricorso a lavorazioni esterne;
5. Prevedere la revisione del programma di produzione.

Se il fabbisogno è inferiore rispetto alla quantità di MOD disponibile, la direzione aziendale dovrà valutare
se l’eccesso di capacità produttiva è strutturale o temporanea. Nel primo caso dovrà valutare la possibilità
di ridurre il numero di operai e di ore di lavoro disponibili. Nel caso di un’eccedenza temporanea, la
direzione potrà decidere comunque il mantenimento degli attuali livelli occupazionali.

2.3.2 IL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIALI

Il budget operativo trattato in questa sezione è rivolto alla categoria generale dei materiali, componenti,
semilavorati, materie prime, quindi definibili come costi variabili e diretti.
La finalità principale del BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIALI è la determinazione del fabbisogno
necessario di tali fattori produttivi finalizzati al programma di produzione.
Il budget degli acquisti di materie assume anche lo scopo di quantificare le risorse finanziarie che nel corso
dell’anno di budget si renderanno necessarie per fare fronte alle necessità di produzione.
Il processo che conduce dal programma di produzione al budget degli acquisti di materiali è costituito da
varie fasi: la prima è rappresentata dalla determinazione del fabbisogno di materiali utili a soddisfare le
esigenze del programma di produzione e a tal fine, le quantità di produzione programmate sono
moltiplicate per gli standard di consumo fisici unitari dei materiali. Si avrà quindi:

Fabbisogno di materiali= volume di produzione programmato * standard di consumo unitario di materiali

Nella seconda fase si prende in considerazione l’esistenza di una politica delle scorte. Nel caso in cui non vi
sia un magazzino materiali, il programma degli acquisti sarà pari al fabbisogno. Nel caso più diffuso in cui le
aziende mantengono una seppur minima quantità in magazzino, si avrà:

Programma degli acquisti = fabbisogno di materiali – Rim. Iniz. + Rim. Finali

58
L’ultima fase prevede la valorizzazione dei quantitativi determinati nel programma degli acquisti con i costi
unitari di acquisto che si programma di sostenere sul mercato di approvvigionamento (rifornimento):

Budget di acquisti per materiale A = Programma acquisti materiale A ∙ CU programmato di acquisto

2.3.3 IL BUDGET DEI COSTI GENERALI DI PRODUZIONE

Il BUDGET DEI COSTI GENERALI DI PRODUZIONE completa il sistema del budget delle risorse da impiegare
per soddisfare gli obiettivi di vendita e considera tutti quei fattori produttivi non direttamente attribuibili a
singoli prodotti.
I fattori produttivi riconducibili a quest’area sono:
o Ammortamenti di immobili;
o Manodopera indiretta;
o Personale tecnico e direttivo di produzione;
o Manutenzioni;
o Controllo di produzione;
o Altri costi generali.
Il trattamento dei costi generali di produzione all’interno del budget può seguire diverse impostazioni.
Le principali sono due: orientamento ai costi totali, dove le voci di costo programmate sono attribuite nel
loro ammontare e sono trattati quindi come costi fissi non legati ai volumi di produzione e ai singoli
prodotti; orientamento ai costi allocati, dove i costi generali di produzione sono allocati ai diversi prodotti
e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso un coefficiente di allocazione. In questo
caso si parla di budget flessibile dove il coefficiente di allocazione è determinato da:

Budget flessibile dei costi generali di produz. = CFG + (Cvg ∙ Volumi di produzione Programmati)
Dove:
CFG= costi fissi generali di produzione;
Cvg= costi variabili unitari di produzione.

Il coefficiente sarà pari a:

CA= budget dei costi generali di produzione/Volumi di produzione programmati

I costi generali di produzione allocati a budget saranno pari a:

Costi generali di produzione allocati a budget al prodotto X = (CA) ∙ Volumi di produzione programmati
prodotto X

A consuntivo i costi generali di produzione effettivamente assorbiti da parte dei prodotti saranno:

Costi generali di produzione assorbiti a budget al prodotto X = (CA) ∙ Volumi di produzione effettivi
prodotto X

Nel corso della gestione si potranno avere tre situazioni:

 Il volume di produzione effettivo è stato uguale al volume di produzione programmato. In questo caso,
i costi allocati a budget e a consuntivo sono i medesimi;
 Il volume di produzione effettivo è stato superiore al volume di produzione programmato. In questo
caso, si verifica un sovra-assorbimento dei costi generali di produzione;
 Il volume di produzione effettivo è stato inferiore al volume di produzione programmato. In questo
caso, si verifica un sotto-assorbimento dei costi generali di produzione.

59
 2.4 IL BUDGET DEI COSTI AMMINISTRATIVI E GENERALI
Al suo interno sono rappresentati i costi relativi alle funzioni legate alla direzione, amministrazione, finanza
e controllo, ricerca e sviluppo, gestione del personale.
Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali, cioè che non hanno un legame diretto con i
livelli di produzione e la cui quantificazione è periodicamente fornita dal management.
Il budget dei costi amministrativi è costituito con una logica incrementale, che perviene alla determinazione
dei valori programmati utilizzando come base di partenza i livelli di costo storico delle diverse funzioni
aziendali coinvolte.
Le voci di costo possono riguardare:
 Costi del personale;
 Costi di funzionamento (ES: spese postali);
 Costi discrezionali (ES: consulenze);
 Costi finanziari (ES: interessi attivi, passivi e altri oneri).

In letteratura, è proposto alternativamente al metodo incrementale, il metodo a base zero (Zero-Based

Budgeting ZBB). Molto semplicemente, lo ZBB ridetermina il budget dei costi amministrativi e generali ogni
anno non considerando le scelte di allocazione dell’anno precedente. Le risorse sono allocate partendo dai
progetti con priorità maggiore fino al loro esaurimento e i progetti non finanziati saranno rinviati all’anno
successivo o cancellati definitivamente.

2.5 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Gli INVESTIMENTI rappresentano tutte quelle scelte di allocazione di risorse che hanno il carattere di
durabilità, sia relativamente all’impegno finanziario necessario sia negli effetti di natura economica,
finanziaria e competitiva da essi derivanti.
Possiamo distinguere tra:
 Investimenti in attivo immobilizzo: riguardano l’acquisizione di fattori produttivi a lungo rigiro, i quali
sono in grado di incidere sulla capacità produttiva e sul posizionamento competitivo dell’azienda. ES:
investimenti in nuovi impianti produttivi, in attrezzatura, di brevetti ecc;
 Investimenti in attivo circolante: riguardano l’acquisizione di fattori produttivi solitamente a rapido
rigiro, quindi di breve durata presenti al fine di garantire ai processi produttivi condizioni di efficienza.
ES: investimenti in magazzino scorte e i crediti commerciali concessi alla clientela.

I budget operativi possono contenere al loro interno programmi e progetti che richiedono risorse
economiche e finanziarie legate al BUDGET DEGLI INVESTIMENTI. In particolare:
 Il budget dei costi commerciali potrebbe richiedere investimenti nel canale della distribuzione ES:
l’acquisto o realizzazione di nuovi punti di vendita.
 Il budget delle vendite e delle rimanenze di prodotti finiti ha un’influenza diretta rispetto agli
investimenti di attivo circolante.
 Il budget dei costi di produzione può comportare richieste legate sia all’ampliamento della capacità
produttiva, nel caso in cui si verifichino “colli di bottiglia”, sia al mantenimento della capacità
produttiva e dei livelli di qualità, nel caso in cui siano richieste manutenzioni straordinarie sugli
impianti;
 Il budget delle rimanenze di materiali e semilavorati può avere implicazioni sia sull’attivo circolante
sia sull’attivo immobilizzo.
 Il budget dei costi amministrativi e generali può comportare l’avvio di progetti di investimento
legati alle funzioni: amministrazione e finanza (consulenze pluriennali di riorganizzazione), ricerca e
sviluppo (investimenti in nuovi progetti di innovazione).

60
Dal punto di vista economico-finanziario, un investimento ha implicazioni sulla struttura e flusso dei costi
nel tempo; dal punto di vista strategico, gli investimenti incidono sulla capacità produttiva, sulle leve
competitive e modificano nel lungo termine le condizioni operative e strutturali della gestione e la loro
scelta deve allinearsi con il posizionamento strategico e competitivo dell’azienda. Il budget degli
investimenti, quindi, dovrà collegarsi con la pianificazione strategica.

2.6 IL BUDGET ECONOMICO

Il BUDGET ECONOMICO accoglie e rappresenta in varie strutture scalari gli effetti in termini di ricavi e di
costi generati dai budget operativi.
La struttura a scalare del budget economico è preferibile in quanto permette di evidenziare alcuni risultati
economici parziali che possono essere utilizzati al fine di valutare le performance future dell’azienda.
In realtà aziendali particolarmente complesse il processo di consolidamento del budget economico deve
considerare alcune attenzioni al fine di evitare la duplicazione dei costi. Nei casi in cui esista una pluralità di
centri di profitto tra i quali intercorrono operazioni intra-aziendali vi è la possibilità che uno stesso valore
sia inserito come ricavo per un centro e come costo per un altro centro.
Una struttura alternativa di budget economico è quella a Direct Costing evoluto con evidenziazione dei
risultati delle linee di prodotto. Il vantaggio informativo riguarda la possibilità di determinare significativi
risultati economici parziali, evidenziando il contributo di ciascuna linea di prodotto ai risultati complessivi.

2.7 I BUDGET FINANZIARI

I BUDGET FINANZIARI rappresentano documenti finalizzati a determinare il fabbisogno finanziario
aziendale che si manifesterà per effetto delle politiche finanziarie passate che ancora influenzano la
gestione (ES: mutui).
La rilevanza dei budget finanziari risiede nel fatto che essi dimostrano la fattibilità e sostenibilità degli
obiettivi di budget.
Le finalità dei budget finanziari sono:
 Quantificare il fabbisogno finanziario degli obiettivi di budget;
 Individuare le modalità di copertura del fabbisogno;
 Controllo degli andamenti finanziari nel corso del tempo;
 Controllo del corretto utilizzo delle risorse finanziarie disponibili.
 Gestione efficace della dinamica di tesoreria e gli eventuali rischi di cambio.

I budget finanziari sono due:

 Budget delle fonti-impieghi: questo budget ha lo scopo di evidenziare tutti gli investimenti (o impieghi)
e tutti i finanziamenti (o fonti) di risorse finanziarie. Tutti gli investimenti devono trovare una modalità
di copertura.
Per procedere alla sua costruzione è necessario classificare e aggregare le singole operazioni generatrici
di flussi finanziari e monetari. Un possibile criterio è l’area gestionale di riferimento che si distingue fra:
o Gestione caratteristica: comprende tutte le operazioni relative alla funzione economica
dell’impresa. Il flusso generato dalla gestione caratteristica è configurabile sia come fonte di risorse
(se positivo) sia come impiego di risorse (se negativo);
o Gestione patrimoniale: riguarda gli effetti riguardanti beni accessori.
I flussi derivanti da questa gestione sono di due tipi: fonti di risorse (ES: fitti attivi), impieghi di
risorse (ES: investimento in titoli).
o Gestione finanziaria: insieme di operazioni tendenti a trovare risorse finanziare sotto forma sia di
capitale di prestito sia di capitale di rischio. All’interno di questa gestione potremo trovare: fonti di

61
 risorse, connesse all’ottenimento di nuovi finanziamenti; impieghi di risorse, derivanti dai rimborsi
dei finanziamenti.
o Gestione tributaria: riguarda la dinamica legata alle imposte sul reddito.

 Budget di cassa: si integra con l’analisi delle fonti-impieghi approfondendo un particolare oggetto di
indagine (il flusso di cassa).
Il budget di cassa è finalizzato alla misurazione e controllo preventivo del flusso di cassa e può definirsi
come una “tecnica contabile per l’analisi e il controllo della gestione d’impresa”. In questo budget la
gestione aziendale è osservata nei suoi effetti in termini di: entrate in denaro (incassi), uscite in denaro
(esborsi, pagamenti). Sia le entrate sia le uscite di denaro possono essere associate a 3 categorie di fatti
di gestione:
o Gestione caratteristica: entrate da ricavi e uscite da costi operativi;
o Gestione finanziamenti: entrate da aumenti di capitale rischio o da finanziamenti di capitali di
terzi, uscite da rimborso di capitale di rischio o da rimborsi di finanziamenti di capitali di terzi;
o Gestione investimenti: entrate per realizzo di investimento, uscite per nuovi investimenti.

3. IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL BUDGET

Il processo di costruzione del budget può essere caratterizzato da diversi approcci adottati dalle aziende e
si lega allo stile di direzione cioè la modalità attraverso cui il processo decisionale giunge alla individuazione
degli obiettivi o delle scelte più adeguate.
E’ possibile distinguere due tipologie di stile direzionale nel processo di costruzione del budget:
 Stile top-down o impositivo: il processo decisionale è riservato a pochi soggetti, che costituiscono
l’alta direzione e gli obiettivi di budget sono comunicati una volta definiti.
Si parla in tali situazioni di budget imposto.
 Stile bottom-up o partecipativo: il numero di soggetti chiamati a partecipare al processo
decisionale aumenta, coinvolgendo i livelli di responsabilità intermedia.

I due stili di direzione rappresentano gli estremi all’interno dei quali potranno collocarsi situazioni
intermedie.
Un sistema intermedio è quello di tipo negoziale. In questo caso si mantiene una prima fase top-down in
cui l’alta direzione comunica gli obiettivi di budget.
Indipendentemente dal differente stile adottato nel processo di budgeting, è possibile individuare alcune
fasi che lo caratterizzano:
1. Fase preliminare: il team di budget raccoglie le informazioni necessarie per le analisi successive;
2. Fase di analisi: il team di budget procede a valutazione circa le linee strategiche da perseguire;
3. Fase decisionale: si procede alla simulazione della compatibilità dello stesso con i vincoli o le scelte
alternative esistenti negli altri budget. I vincoli emergenti potrebbero riguardare la presenza di
capacità produttiva limitata per alcuni fattori (ES: ore macchina) oppure limiti negli
approvvigionamenti di materiali e materie prime (ES: acquisto di acciai speciali);
4. Fase di consolidamento e deliberativa: la risoluzione di tutti i vincoli e scelte tra alternativi corsi
d’azione permette di procede con il consolidamento di tutti i budget all’interno del master budget;
5. Fase di aggiornamento: il budget deve essere considerato come l’avvio della sua gestione lungo il
periodo di validità.

62
 CAPITOLO 11 - L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
1. DEFINIZIONE E CONCETTI FONDAMENTALI
L’analisi degli scostamenti rappresenta un procedimento di indagine tramite cui il management indaga
circa le cause di differenze tra gli obiettivi di budget (o a preventivo) e i risultati effettivamente conseguiti a
consuntivo.
Esistono alcuni prerequisiti necessari al fine di poter svolgere tale analisi. Infatti, l’analisi richiede la
presenza in azienda di dati preventivi i quali possono derivare da un sistema di budgeting. L’azienda, infatti,
deve avere formalizzato in un qualche documento gli obiettivi e i risultati attesi. L’analisi degli scostamenti
riferiti ai costi richiede, inoltre, la disponibilità di dati standard, sia in termini di consumi che di costo. Solo
in questo modo è possibile dare all’analisi degli scostamenti una valenza interpretativa tramite il quale è
possibile avviare degli interventi correttivi. L’analisi degli scostamenti rappresenta una delle fasi conclusive
del più ampio processo di programmazione e controllo, permette di attivare le fasi di reportistica, di
retroazione, di revisione della pianificazione strategica, di supportare il processo di valutazione e di
incentivazione del management.
L’analisi è idealmente scomponibile nelle seguenti fasi:
1. Fase preparatoria: si raccolgono i dati consuntivi;
2. Fase di analisi: i dati raccolti sono utilizzati al fine di determinare gli scostamenti globali e analitici;
3. Fase informativa: il controller prepara report al fine di informare in maniera tempestiva il
management;
4. Fase interpretativa: i risultati sono oggetto di interpretazione;
5. Fase correttiva: alla luce delle cause, sono individuate le possibili azioni correttive che potranno
consistere in: nessuna azione, azione correttiva nei confronti della gestione, azione correttiva nei
confronti della pianificazione strategica.

Gli scostamenti possono essere la conseguenza di diversi fattori, sia interni che esterni alla gestione
aziendale. È possibile individuare come causa di scostamenti:
 Fattori di mercato (come l’andamento del mercato),
 Fattori di produzione (legati, ad ES, all’efficienza produttiva e all’efficienza dell’attività gestionale),
 Altri fattori gestionali (legati, ad ES, all’efficacia degli investimenti realizzati).

2. GLI SCOSTAMENTI: VISIONE DI INSIEME

Il primo scostamento è quello che mette in confronto il reddito operativo di budget (che rappresenta quel
risultato che evidenzia il livello di redditività della gestione caratteristica dell’azienda) e il reddito operativo
consuntivo. La scomposizione degli scostamenti segue la struttura individuando:
 Lo scostamento del margine lordo;
 Lo scostamento dei costi amministrativi, commerciali e generali.
Il margine lordo è il risultato della differenza tra i ricavi netti di vendita e il costo del venduto e ne consegue
che lo scostamento di margine lordo è rappresentato dalla somma algebrica dello scostamento dei ricavi e
del costo venduto.
Lo scostamento dei ricavi è di responsabilità della funzione commerciale mentre lo scostamento del costo
del venduto è di responsabilità della funzione produzione.
Lo scostamento del costo del venduto è scomponibile in 3 scostamenti:
 Costo delle materie prime, dei materiali diretti;
 Costo della manodopera diretta;
 Costi indiretti di produzione.
Lo scostamento del costo del venduto non può che derivare, dalla somma algebrica dello scostamento
conseguito in termini di costi dei materiali diretti, costi della manodopera diretta e dei costi indiretti di
produzione.

63
I costi commerciali, amministrativi e generali poiché sono spesso costi fissi, non sono oggetto di
scomposizione e quindi saranno analizzati tramite il confronto tra i valori di budget con i valori a
consuntivo.

3.1 SCOSTAMENTI DEI RICAVI IN UN’AZIENDA MONOPRODOTTO

I ricavi totali di vendita sono dati dal prezzo unitario di vendita moltiplicato per la quantità venduta.

Ricavi= P*V
Dove:
P= Prezzo unitario di vendita
V= volume di vendita

Lo scostamento dei ricavi è la differenza tra i ricavi previsti e i ricavi effettivi ma la semplice differenza non
permette di individuare le vere cause dello scostamento. Quindi bisogna scomporre lo scostamento in
diverse componenti e identificare i principali fattori che incidono su ciascuna componente.
Lo scostamento complessivo dei ricavi sarà quindi dato da dalla differenza tra i ricavi effettivi e i ricavi di
budget:
∆tot. dei ricavi = Ricavi effettivi – Ricavi di budget

Sostituendo si avrà:
∆ tot. dei ricavi = (Peff∙Veff) - (Pbdg∙Vbdg)
Dove:
Pbdg= Prezzo unitari di budget
Vbdg= Volume di vendita di budget
Peff= Prezzo unitario effettivo
Veff= Volume di vendita effettivo

Se i ricavi effettivi > Ricavi di budget, il risultato è positivo e lo scostamento si dice favorevole.
Se i ricavi effettivi < Ricavi di budget il risultato è negativo e lo scostamento si dice sfavorevole.

I fattori che incidono sui ricavi di vendita sono le quantità vendute e il prezzo di vendita, una variazione di
uno o di entrambi i fattori influisce direttamente sul reddito. Lo scostamento totale dei ricavi è
scomponibile quindi in due scostamenti: di volume (a sua volta scomponibile in: quota di mercato e volume
di settore) e di prezzo.
Lo scostamento di volume è causato da un volume effettivo diverso dal volume di budget mentre lo
scostamento di prezzo deriva da un prezzo effettivo diverso dal prezzo budget.

Lo scostamento dei ricavi risulta essere la somma algebrica di due scostamenti di volume e di prezzo,
ovvero:
∆tot. dei ricavi = ∆Volume + ∆Prezzo

Concetto di budget flessibile: è impostato secondo i vari livelli del volume di vendita e quindi dà a priori i
ricavi corrispondenti a ciascun volume. La formula per calcolare i ricavi secondo il budget flessibile è:
Ricavi budget flessibile = Veff ∙ Pbdg
La formula di budget flessibile permette di isolare l’effetto di ciascuna componente e di conseguenza
calcolare lo scostamento del prezzo e del volume di vendita.

64
Lo scostamento di volume si verifica quando il volume di vendita effettivo è diverso dal volume di budget, e
ciò è l’effetto di una variazione del volume di vendita sui ricavi totali. La formula è:
∆ di volume = (Pbdg ∙ Veff) – (Pbdg ∙ Vbdg) = (Veff – Vbdg) ∙ Pbdg
Lo scostamento elementare di volume è quindi dato dalla differenza tra i ricavi del budget flessibile e i
ricavi del budget normale. Se i volumi di vendita effettivi sono superiori ai volumi di budget, lo scostamento
sarà favorevole, in caso contrario sarà sfavorevole.
Lo scostamento di prezzo si verifica quando il prezzo di vendita praticato è diverso da quello preventivato.
Questo scostamento è dato dalla differenza tra i ricavi effettivi e i ricavi del budget flessibile. La differenza
quindi misura l’effetto della variazione del prezzo sui ricavi di vendita:
∆ di prezzo = (Peff ∙ Veff) – (Pbdg ∙ Veff) = (Peff – Pbdg) ∙ Veff
Se il prezzo effettivo è superiore al prezzo di budget, lo scostamento è favorevole, nel caso contrario è
sfavorevole.

Lo scostamento di volume è ulteriormente scomponibile in due componenti: quota di mercato e volume di

settore. I volumi di vendita di un’azienda sono il risultato di:
Volumi di vendita = Quota % mercato ∙ Volumi di vendita di mercato

Lo scostamento della quota di mercato è dato dalla differenza derivata da una quota di mercato effettiva
diversa rispetto a quella programmata.
∆ quota di mercato = [(Veff di settore ∙ Quota % di mercato eff) – (Veff di settore ∙ Quota di mercato % bdg)]
∙ Pbdg
Oppure: ∆ quota di mercato = (Quota % di mercato eff – Quota % di mercato bdg) ∙ Veff di settore ∙ Pbdg

Lo scostamento del volume di settore si verifica quando il volume di settore previsto è diverso dal volume
di settore effettivo:
∆ del volume di settore = (Veff di settore ∙ Quota % di mercato bdg ∙ Pbdg) – (Vbdg di settore ∙ quota % di
mercato bdg ∙ Pbdg)
Oppure: ∆ volume settore = (Veff di settore – Vbdg di settore) ∙ (Quota % di mercato bdg ∙ Pbdg)
Quando il volume di settore effettivo è superiore al volume di settore previsto lo scostamento è favorevole,
nel caso contrario lo scostamento è sfavorevole.
La scomposizione dello scostamento di volume in scostamento della quota di mercato e del volume di
settore permette di responsabilizzare i manager del centro dei ricavi sui risultati ottenuti, i quali sono
responsabili della quota di mercato ma non del volume di settore che dipende dalle condizioni di mercato.

3.2 LO SCOSTAMENTO DEI RICAVI IN UN’AZIENDA MULTIPRODOTTO

In presenza di più prodotti, oltre agli scostamenti elementari di volume e di prezzo, si aggiunge il mix di
vendita. Il mix di vendita è l’incidenza percentuale delle vendite di ogni prodotto rispetto al totale delle
quantità vendute cioè è la composizione percentuale delle vendite di un prodotto sulle vendite complessive.
Lo scostamento di volume può essere scomposto ulteriormente in scostamento: di volume netto, di mix e
si verifica quando il volume di vendita di budget è diverso dal volume programmato, mentre lo scostamento
di mix avviene quando la distribuzione percentuale delle vendite previste è diversa da quella effettiva.
La variazione nel mix di vendita a favore dei prodotti che hanno un prezzo di vendita più alto incide
positivamente sul risultato e una modifica a favore dei prodotti che hanno prezzo di vendita inferiore incide
negativamente sul risultato ed è quindi importante misurare lo scostamento derivato da un mix diverso da
quello programmato.
Nel caso di azienda multiprodotto, i ricavi complessivi risultano dal contributo degli n prodotti venduti. La
formula considera i prezzi di vendita degli n prodotti (Pi), i mix di vendita dei singoli prodotti (Mix i) e i
volumi di vendita complessivi aziendali (V) ovvero:

65
 h
∆tot. dei ricavi = ∑i=1 [( Pi eff * Mix i* V eff ) – (Pi bdg * Mix i* Vbdg)]

Dove:
P i= Prezzo di vendita del prodotto i-esimo
Mix i= Mix di vendita del prodotto i-esimo
V= Volumi di vendita complessivi aziendali

Questo scostamento complessivo dei ricavi di vendita è generato da ciascun prodotto commercializzato da
un’azienda.
Al fine di comprenderne le cause è necessario procede a una sua scomposizione a livello di scostamento di
singolo prodotto. In tal modo diviene possibile scomporre lo scostamento dei ricavi di ogni prodotto come
effetto congiunto di tre variabili: il volume di vendita complessivo, il mix di vendita del prodotto i-esimo e
il prezzo unitario di vendita del prodotto i-esimo.

Lo scostamento complessivo dei ricavi di vendita è scomponibile in 3 varianze elementari:

∆tot dei ricavi prodotto i-esimo = ∆ Volume netto i + ∆Mixi + ∆Prezzo i

Lo scostamento di volume netto misura l’effetto di un volume di vendita complessivo diverso rispetto a
quello programmato. Per isolarlo è necessario procedere attraverso la differenza tra i ricavi del budget
flessibile a mix standard e i ricavi di budget. La formula è la seguente:
∆Volume netto i = (Ricavi budget flessibile a Mix standard – Ricavi di budget)
∆Volume netto i = (V eff ∙ Mix i bdg ∙ Pi bdg) – (V bdg ∙ Mix i bdg ∙ Pi bdg)
∆Volume netto i = (V eff – V bdg) ∙ (Mix i bdg ∙ Pi bdg)

Lo scostamento del mix di vendita è la variazione nei ricavi causata da una modifica nella composizione
percentuale dei volumi dei singoli prodotti rispetto alla quantità totale di vendita. La formulazione per
calcolare lo scostamento del mix di vendita del prodotto i-esimo è la seguente:
∆Mix di vendita i = (Ricavi budget flessibile – Ricavi budget flessibile a mix standard)
∆Mix di vendita i = (V eff ∙ Mix i eff ∙ Pi bdg) – (V eff ∙ Mix i bdg ∙ Pi bdg)
∆Mix di vendita i = (Mixi eff – Mix i bdg) ∙ (V eff ∙ Pi bdg)

Lo scostamento elementare di prezzo rappresenta l’ultima variabile da isolare che incide sui ricavi
complessivi. Questo scostamento è generato da una variazione del prezzo rispetto al programmato. La
formula è la seguente:
∆ prezzo i = (Ricavo effettivo – Ricavo budget flessibile)
∆ prezzo i = (V eff ∙ Mixi eff ∙ P eff) – (V eff ∙ Mix i eff ∙ P bdg)
∆ prezzo i = (Pi eff – Pi bdg) ∙ (V eff ∙ Mix i eff)
Lo scostamento di prezzo è la differenza tra il prezzo effettivo e il prezzo di budget moltiplicata per il
volume effettivo. Esso misura, a parità di volume di vendita, l’incidenza di una variazione del prezzo di
vendita sul ricavo. Quando il prezzo effettivo è superiore al prezzo di budget lo scostamento è favorevole
perché influisce positivamente il risultato, quando il prezzo effettivo è inferiore del prezzo di budget lo
scostamento è negativo o sfavorevole.
Lo scostamento totale di prezzo è la somma degli scostamenti di prezzo di ciascun prodotto.

3.3 SCOSTAMENTO DEL MARGINE LORDO

Il margine lordo totale è la differenza tra i ricavi di vendita complessivi e il costo del venduto. Il margine
lordo dà conto della capacità dell’azienda di generare ricchezza con la quale remunerare i fattori produttivi.

66
 Margine lordo complessivo = (Margine lordo unitario ∙ volume di vendita)

Lo scostamento del margine lordo può essere scomposto in:

 Scostamento del margine unitario quando il margine unitario è diverso da quello programmato.
 Scostamento del volume di vendita quando il volume di budget è diverso dal volume effettivo.

Nel caso di un’azienda multiprodotto è necessario considerare anche lo scostamento del mix di vendita.
Anche ai fini della responsabilizzazione dei manager, gli aumenti in termini di vendite dovrebbero avvenire
mantenendo un margine unitario programmato. Questo permette di evitare possibili comportamenti
opportunistici da parte dei responsabili vendite che adottano politiche commerciali aggressive tramite
sconti e promozioni, le quali deprimono il margine lordo. Lo scostamento di margine lordo:
∆Margine lordo = (Margine lordo effettivo – Margine lordo bdg)
A sua volta il margine lordo è scomponibile in due scostamenti:
∆ di volume = (V eff – V bdg ) ∙ ML bdg unitario
e
∆ di margine lordo (ML) unitario = (ML eff unitario – ML bdg unitario) ∙ Q eff

Il margine lordo unitario è determinato utilizzando i costi standard di produzione. I costi di produzione
sono di responsabilità della funzione produzione e non della funzione commerciale. Se si utilizzassero i costi
effettivi di produzione, si attribuirebbero alla funzione commerciale dei costi non controllabili. Il margine
lordo unitario è quindi la differenza tra il prezzo di vendita e i costi standard di produzione.
Nel caso in cui l’azienda sia multiprodotto, la scomposizione dello scostamento complessivo di margine
lordo dovrà considerare non più due, ma tre scostamenti elementari: lo scostamento volume netto, lo
scostamento di mix e lo scostamento di margine unitario.
∆netto di volume = (V eff – V bdg) ∙Mixi bdg ∙ MLi unitario bdg
∆del mix di vendita = (Mixi eff – Mixi std) ∙ MLi unitario bdg ∙ V eff
∆ ML unitario = (MLi eff unitario – MLi bdg unitario) ∙ Mixi eff ∙ V eff

4. GLI SCOSTAMENTI DEI COSTI DIRETTI DI PRODUZIONE

Lo scostamento del costo del venduto è scomponibile in 3 componenti:
 Scostamento della manodopera diretta;
 Scostamento dei materiali diretti;
 Scostamento dei costi indiretti di produzione.
Un semplice confronto tra i costi diretti consuntivi e di budget permette di rilevare lo scostamento ma non
di individuare le sue vere cause. Diviene necessario procedere alla scomposizione degli scostamenti
complessivi nelle variabili elementari che li generano.
Lo scostamento della manodopera diretta è scomponibile in 3 scostamenti elementari:
 scostamento di volume (quantità venduta);
 scostamento di efficienza (tempo necessario per produrre un’unità produttiva);
 scostamento di costo (costo orario della manodopera).
Lo scostamento delle materie dirette è allo stesso modo scomponibile in tre scostamenti elementari:
 scostamento di volume (quantità venduto);
 scostamento di impiego (quantità delle materie dirette necessaria per produrre un’unità produttiva);
 scostamento di costo (costo materie dirette).
La scomposizione dello scostamento del costo del venduto si basa sul budget normale e non flessibile e si
assume che la quantità prodotta sia uguale alla quantità venduta quindi il costo del venduto è uguale ai
costi di produzione.

67
 4.1 SCOSTAMENTO DELLA MANODOPERA DIRETTA
Lo scostamento della manodopera diretta è la differenza tra il costo effettivo e il costo standard della
manodopera diretta. Se il costo effettivo è superiore al costo standard, lo scostamento è sfavorevole
perché influisce negativamente sul risultato operativo, nel caso contrario lo scostamento è favorevole.
Il costo standard ed effettivo della MOD dipende da tre variabili: tempo MOD unitario, costo orario MOD e
volumi di produzione. Le formule sono le seguenti:
Costo eff totale MOD= Tempo eff unitario MOD ∙ Costo orario eff di MOD ∙ Veff
Costo budget MOD = tempo std di MOD ∙ Costo orario std di MOD ∙ V bdg
Lo scostamento complessivo della manodopera diretta è dato da:
∆MOD complessivo = costo budget MOD – Costo effettivo MOD
Sostituendo:
∆MOD complessivo = (Tempo std unitario MOD ∙ Costo orario std MOD ∙ V bdg) – (Tempo eff unitario MOD ∙
Costo orario eff MOD ∙ V eff)
Lo scostamento della manodopera diretta è scomponibile quindi in 3 scostamenti elementari: di costo
(costo standard della MOD è diverso dal costo effettivo), di efficienza (tempo impiegato per la produzione
di unità produttiva è diverso dal tempo standard), di volume (quando il volume di vendita effettivo è
diverso dalla quantità standard):
∆MOD complessivo = ∆ volume + ∆ efficienza + ∆ prezzo

4.1.1 GLI SCOSTAMENTI ELEMENTARI DEL COSTO DELLA MANODOPERA DIRETTA

Lo scostamento di volume è l’effetto di un volume di produzione diverso rispetto al programmato. Nel caso
in cui il volume di produzione effettivo sia superiore al volume di budget, lo scostamento è sfavorevole,
perché a parità delle altre condizioni, il costo effettivo della manodopera sostenuto è superiore allo
standard. Se invece il volume effettivo di produzione è inferiore al volume di budget lo scostamento è
favorevole.
Lo scostamento di volume della manodopera è la differenza tra il costo di budget originale e il budget
flessibile, il primo è basato su volume di budget mentre il secondo sul volume effettivo.
∆ di volume = costo MOD di Budget – Costo MOD di Budget flessibile
∆ di volume = (tempo unitario std MOD ∙ Costo orario std MOD ∙ V bdg) – (tempo unitario std MOD ∙ Costo
orario std MOD ∙ V eff)
∆ di volume = (V bdg – V eff) ∙ (tempo unitario std MOD ∙ Costo orario std MOD).

Lo scostamento totale di volume è la somma degli scostamenti di volume di tutti i prodotti.

Lo scostamento di efficienza avviene quando il tempo effettivo per la produzione di un’unità è diverso dal
tempo standard. Si configura come:
∆efficienza = costo budget flessibile – costo effettivo a prezzo standard
∆efficienza = (Tempo unitario std MOD ∙ Costo orario std MOD ∙ Veff) – (Tempo unitario effettivo di MOD ∙
Costo orario std MOD ∙ Quantità V eff)
∆ efficienza = (Tempo unitario std MOD – Tempo unitario effettivo MOD) ∙ (Costo orario std MOD ∙ V eff).

La differenza tra le due componenti della formula misura la maggiore o minore efficienza, rispetto allo
standard, nell’utilizzo del tempo MOD sul costo della manodopera diretta. Se la differenza è positiva lo
scostamento è favorevole significando una maggiore efficienza nell’utilizzo della MOD. Questo vuol dire
che, a parità di volume e del costo orario, si sostengono costi inferiori rispetto al previsto.
Lo scostamento totale di efficienza è la somma algebrica degli scostamenti di tutti i prodotti.
Lo scostamento di costo è la parte dello scostamento totale della manodopera diretta determinata da un
costo orario diverso rispetto allo standard. E’ la differenza tra il costo effettivo a prezzo standard e il costo

68
effettivo, cioè la differenza tra il costo della manodopera, se il costo orario fosse uguale al costo standard, e
il costo effettivo della manodopera.
∆ di costo = Costo effettivo a prezzo standard – Costo effettivo
∆ di costo = (Tempo unitario eff MOD ∙ Costo orario std MOD ∙ V eff) – (Tempo unitario eff MOD ∙ Costo
orario Eff MOD ∙ V eff)
∆ di costo = (Costo orario std MOD – Costo orario eff MOD) ∙ (tempo unitario eff MOD ∙ Veff).

Se il costo effettivo a prezzo standard è maggiore del costo effettivo lo scostamento è favorevole, in
quanto il costo orario standard è superiore al costo orario effettivo, e di conseguenza si sostengono meno
costi rispetto al budget. Nel caso contrario lo scostamento è sfavorevole.
Lo scostamento totale di costo è la somma degli scostamenti relativi a ciascun prodotto.
Lo scostamento complessivo di costo MOD è la somma di tre scostamenti elementari:
∆ costo manodopera = ∆ di volume + ∆ di efficienza + ∆ di costo orario.

4.2 SCOSTAMENTO DEI MATERIALI DIRETTI

Il costo dei materiali diretti è la quantificazione monetaria dei fattori produttivi (ES: materie prime)
consumati per la produzione di una quantità di prodotti, la cui formula è:
Costo materie dirette = Costo unitario materie ∙ Impiego unitario materie ∙ volume di produzione

Lo scostamento totale dei materiali diretti, invece, è:

∆Costo materiali diretti = Costo budget di materiali – Costo effettivo materiali
Sostituendo:
∆Costo materiali diretti = (V bdg ∙ Quantità std unitaria di materiali ∙ Costo unitario std di materiali) – (V eff
∙ Quantità eff unitaria di materiali ∙ Costo unitario eff di materiali).

Lo scostamento complessivo dei costi dei materiali diretti dipende da tre fattori: il costo unitario, la
quantità unitaria dei materiali diretti e il volume di vendita.
Lo scostamento complessivo risulta scomponibile in tre scostamenti elementari:
 Scostamento di volume: esprime la variazione dei costi dovuta a un volume di produzione di budget
diverso dal volume effettivo;
 Scostamento di impiego: si verifica quando la quantità standard unitaria è diversa dalla quantità
unitaria effettiva consumata per realizzare un’unità di prodotto;
 Scostamento di costo: si verifica quando il costo standard unitario è diverso da costo effettivo unitario
sostenuto nell’acquisire dai fornitori il materiale.
Lo scostamento complessivo del costo dei materiali è:
∆Costo materiali diretti = ∆V + ∆Quantità unitaria di materiali + ∆costo unitario materiali.

4.2.1 GLI SCOSTAMENTI ELEMENTARI DEI MATERIALI DIRETTI

L’analisi degli scostamenti elementari è realizzata al fine di individuare le aree e gli ambiti nei quali lo
scostamento complessivo si è generato.
Lo scostamento di volume è:
∆di volume = Costo di budget – Costo di budget flessibile
∆di volume = (V bdg ∙ Quantità unitaria std ∙ Costo unitario std) – (V eff ∙ Quantità unitaria std ∙ Costo
unitario std)
∆di volume = (V bdg – V eff) ∙ (Quantità unitaria std ∙ Costo unitario std).

Lo scostamento di impiego è:
∆di impiego = Costo budget flessile – Costo effettivo e prezzo standard

69
 ∆di impiego = (V eff ∙ Quantità unitaria std ∙ Costo unitario std) – (V eff ∙ Quantità unitaria eff ∙ Costo
unitario std)
∆di impiego = (Quantità unitaria std – Quantità unitaria eff) ∙ (Costo unitario std ∙ V eff).

Lo scostamento di costo indica l’effetto di un prezzo di acquisto dei materiali diretti diverso da quello
previsto a budget.
Il costo dei materiali diretti a prezzo standard quantifica il costo secondo il prezzo di standard dei materiali
diretti, mentre il costo effettivo lo quantifica secondo il costo effettivo, la differenza dei quali misura
l’effetto della variazione del prezzo delle materie dirette.
∆di costo = Costo effettivo a prezzo standard – Costo effettivo
∆di costo = (V eff ∙ Quantità eff unitaria ∙ Costo std unitario) – (V eff ∙ Quantità eff unitaria ∙ Costo eff
unitario)
∆di costo = (Costo std unitario – Costo eff unitario) ∙ (Quantità eff unitaria ∙ V eff).

Se la differenza è positiva lo scostamento è favorevole perché il prezzo effettivo dei materiali diretti è
inferiore al prezzo standard, nel caso contrario quando il prezzo unitario standard è inferiore al prezzo
unitario effettivo lo scostamento è sfavorevole. In presenza di più prodotti lo scostamento è la somma
degli scostamenti di ciascun prodotto.

5. GLI SCOSTAMENTI DEI COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE

I costi indiretti di produzione sono spesso caratterizzati sia da una quota variabile che da una quota fissa.
La formula generale dei costi indiretti di produzione è:
Costi indiretti di produzione = CFT + (CVU ∙ V)
Dove:
CFT= costi indiretti fissi totali
CVU= costi indiretti unitari variabili
V= quantità prodotta/venduta

I costi indiretti di budget sono la somma di tutti i costi indiretti standard secondo il volume programmato e
questo valore è necessario al fine di determinare la quota unitaria standard dei costi indiretti di produzione
allocata ai vari prodotti al fine di giungere al costo pieno di produzione.
Il coefficiente di allocazione dei costi indiretti di produzione è:
CA = (CFT + CVU ∙ V)/V
Il coefficiente di allocazione è quindi il costo indiretto medio di produzione relativo al volume standard; se
varia il volume di vendita variano anche i costi indiretti di produzione.
Si possono quindi distinguersi due casi:
 Quando il volume di vendita effettivo è inferiore al volume di vendita di budget i costi allocati alla
produzione sono inferiori a quelli di budget. In questo caso si verifica un sotto-assorbimento dei costi
indiretti di produzione.
 Quando il volume di vendita effettivo è maggiore del volume di vendita di budget i costi indiretti di
produzione allocati sono superiori a quelli di budget. In questo caso si verifica un sovra-assorbimento
dei costi indiretti di produzione.

Lo scostamento dei costi indiretti di produzione può essere spiegato da due fattori: dal volume di
produzione e dai costi indiretti di produzione effettivamente sostenuti:
∆ Costi indiretti produzione = Costi assorbiti (allocati) – Costi effettivi
Per calcolare i costi assorbiti si procede moltiplicando il coefficiente di allocazione per il volume di vendita
effettivo.

70
Lo scostamento complessivo è scomponibile in:
1. Scostamento di volume: è dato dalla differenza tra costi allocati o assorbiti e i costi di budget flessibile,
cioè i costi che avrebbe sostenuto l’azienda se aumentasse solo il volume.
∆ di volume= costi assorbiti (allocati) – costi budget flessibile

2. Scostamento di spesa: è la differenza tra i costi del budget flessibile e i costi effettivi, quindi la differenza
tra i costi che avrebbe sostenuto l’azienda secondo le ipotesi di budget ma a volume effettivo e i costi
effettivi. La varianza di spesa può essere spiegata da una variazione di prezzo o di efficienza.
∆ di spesa= costi budget flessibile – costi effettivi

6. ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI AMMINISTRATIVI, COMMERCIALI E GENERALI

I costi generali e amministrativi sono i costi riferiti all’amministrazione, al commerciale e marketing, alla
finanza. Si tratta quindi di costi fissi che non dipendono in maniera automatica dal volume di vendita.
In tal senso, lo scostamento complessivo, determinato come differenza tra il valore di budget e quello
effettivo, non è scomponibile in scostamenti elementari.
L’analisi degli scostamenti dei costi generali e amministrativi si risolve attraverso una semplice differenza
tra i costi standard e i costi effettivi.

CAPITOLO 12- I SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI PER IL CONTROLLO

1. SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI: CONCETTI INTRODUTTIVI
Il sistema informativo è parte integrante del sistema aziendale. In azienda non esiste un ruolo, un’attività
che possa essere svolta per il perseguimento del fine aziendale senza che questa abbia la necessità di
utilizzare informazioni o ne produca essa stessa. Le informazioni necessarie spaziano: dalle diverse tipologie
di bene prodotto dall’azienda, alle diverse caratteristiche tecniche dei prodotti, alle informazioni sulla
disponibilità dei prodotti a magazzino, alla logistica, al pagamento.
Affinché un sistema informativo possa dirsi efficiente ed efficace per il sistema aziendale, deve poter
garantire l’adeguatezza e la pertinenza delle informazioni rispetto al contesto specifico in cui opera.
Diverso dal concetto di sistema informativo è il sistema delle informazioni rappresentato da tutte le
informazioni prodotte e rese disponibili dal sistema informativo stesso e che sono quindi accessibili dai
diversi soggetti aziendali.

2. CARATTERISTICHE DEL SISTEMA INFORMATIVO

Il sistema informativo elabora dati elementari, monetari e non monetari, quantitativi e qualitativi per la
produzione di informazioni utili alla direzione e al governo dell’azienda. In generale, può essere definito
come l’insieme dei processi e delle attività volte alla rilevazione sistematica dei fenomeni aziendali e
permette di produrre informazioni per diversi soggetti aziendali.
Il processo di trattamento delle informazioni può essere scomposto in 4 fasi:
1) Raccolta dei dati (input): i dati rappresentano l’elemento di input che alimenta il sistema informativo. La
raccolta dei dati avviene dopo aver predisposto un piano di rilevazione chiaro, ossia dopo aver stabilito
quali sono gli accadimenti oggetti di osservazione e quali sono gli obiettivi e i campi d’analisi d’indagine;
2) e 3) Selezione e classificazione dei dati: è legata alle scelte fatte e agli obiettivi conoscitivi che ci si
prefigge di raggiungere. La selezione può riguardare dati che ci permettono di soddisfare esigenze
informative su fenomeni che non si sono ancora verificati, oppure vengono selezionati quei dati che ci
permettono di ottenere informazioni a consuntivo sugli avvenimenti aziendali e i risultati da questi
prodotti. I dati, una volta raccolti e selezionai, dovrebbero essere classificati, cioè inseriti in classi
omogenee rispetto a un determinato parametro.
4) L’elaborazione dei dati: rappresenta l’elemento centrale del sistema informativo e consiste nella
depurazione dei dati grezzi e nella loro trasformazione in altri dati sulla base di predefiniti parametri.

71
È nel processo di elaborazione che si ha la trasformazione finale dell’input in output.

Una volta definiti i processi di un sistema informativo è necessario procedere ad analizzare le variabili
critiche che devono essere tenute in opportuna considerazione nella fase di valutazione dell’efficienza e
dell’efficacia:
 L’integrazione: è da intendere sia in un’ottica di scambio tra azienda e ambiente esterno, sia nelle
capacità del sistema informativo di favorire lo scambio di dati. Maggiore sarà il livello di integrazione
del sistema informativo aziendale rispetto alla moltitudine dei fenomeni che la caratterizzano e minori
saranno i tempi di elaborazione dei dati grezzi; e minori saranno i tempi per la raccolta dei dati e la loro
selezione e classificazione.
 Tempestività: si riferisce alla capacità del sistema informativo di produrre le informazioni in tempi utili
rispetto alle esigenze dei processi decisionali. Tale requisito può essere scomposto in 3: il tempo di
elaborazione, cioè il periodo di tempo necessario per svolgere le operazioni di trasformazione dei dati
in informazione; la periodicità, cioè il tempo che intercorre tra due informazioni successive dello stesso
tipo; l’intervallo temporale coperto dell’informazione, cioè l’arco di tempo a cui fa riferimento
l’informazione prodotta dal sistema.
 Costo dell’elaborazione: la diffusione della tecnologia e dell’informazione ha contribuito ad abbassare i
costi di elaborazione dei dati e della messa a disposizione delle informazioni, si pensi ad internet.
 Qualità del sistema informativo: è data dal grado di efficacia delle informazioni che riesce a produrre e
dalla misura in cui l’informazione fornita ai responsabili è in grado di orientare le decisioni e le azioni
conseguenti.
Il grado di efficacia può a sua volta essere espresso attraverso l’analisi dei parametri, ovvero:
A. La selettività: esprime la capacità del sistema informativo di fornire soltanto le informazioni rilevanti
e realmente utilizzabili ai fini decisionali.
B. La flessibilità: è data dalla capacità del sistema informativo di rispondere in un arco temporale
limitato alle mutevoli esigenze degli utenti.
C. L’affidabilità: è rappresentata dalla capacità del sistema informativo di fornire informazioni che
siano rappresentative del fenomeno rilevato attraverso la raccolta e l’elaborazione dei dati.
D. La verificabilità è legata alla possibilità che gli utenti del sistema informativo possano verificare il
processo attraverso il quale vengono erogate le informazioni, monitorando i momenti di passaggio
dalla raccolta dei dati grezzi alla loro elaborazione.
E. L’accettabilità: è legata alla possibilità che gli utenti del sistema informativo utilizzano le
informazioni prodotte.

2.1 LE DIVERSE TIPOLOGIE DI INFORMAZIONE

Le informazioni, sono utilizzate in maniera differente a seconda della tipologia degli utenti ai quali sono
destinate ed è importante comprendere quali sono le attività che il sistema informativo deve alimentare e
gestire. Queste si possono classificare in:
 Attività strategiche: svolte dal top management e da attività di staff, sono attività che compiono analisi
su dati interni e/o esterni utili al processo di pianificazione.
 Attività gestionali: svolte dai manager di reparto o divisione, impiegano informazioni utili alle attività di
controllo e di programmazione.
 Attività operative: sono svolte dal personale esecutivo; le informazione sono solitamente volte a
favorire l’automazione dei processi.
Le informazioni prodotte dal sistema informativo, oltre a essere molteplici, sono tra loro anche
diversificate.
Le informazioni qualitative sono sovente raccolte tramite l’osservazione visiva, scambio di opinioni durante
le riunioni.

72
Le informazioni quantitative sono, invece, esprimibili attraverso dei numeri. Il sistema informativo può
essere scomposto in informazioni di carattere contabile ed extra-contabile. Fra le prime si annoverano le
contabilità elementari, la contabilità generale, le contabilità analitiche (economica e finanziaria). Le
seconde comprendono sia informazioni esterne (sull’ambiente, sul mercato), che interne (statistiche sulla
struttura).

2.3 SISTEMA INFORMATIVO E SISTEMA INFORMATICO

La parte del sistema informativo in cui le informazioni sono raccolte, elaborate, archiviate, scambiate
mediante l’uso delle tecnologie dell’informazione costituisce il sistema informatico. Il sistema informatico è
l’insieme delle risorse messe a disposizione dalla tecnologia, dalle persone e dalle applicazioni con la finalità
di automatizzare l’archiviazione, la produzione, l’elaborazione e la distribuzione dei dati aziendali.
Un sistema informatico è composto da hardware e software.
L’insieme degli elementi che utilizza il sistema informatico è riconducibile al sistema informativo
automatizzato, che è un sottoinsieme del più ampio sistema informativo. Il sistema informativo
automatizzato è dato dall’hardware, dal software, dai dati e dalle persone.
Il sistema informativo aziendale racchiude al suo interno il sistema informatico e il sistema informativo
automatizzato. Le variabili fanno parte rispettivamente del sistema informatico e di quello automatizzato e
sono a loro volta variabili del sistema informativo aziendale. Queste possono essere: strumenti hardware,
strumenti software, dati, persone, informazioni, procedure.

3. SISTEMI INFORMATIVI AUTOMATIZZATI E SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI

L’evoluzione di sistemi informatici viene tradizionalmente distinta in 3 macro periodi in relazione al diverso
ruolo ricoperto dalle tecnologie informatizzate nelle aziende:
 Fase degli EDP (Electronc Data Processing) – Sistemi di elaborazione dati.
 Fase dei MIS (Management Information Systems) – Sistemi di reporting direzionale.
 Fase dei DDS (Decision Suport Systems) – Sistemi di supporto alle decisioni non strutturate.

L’evoluzione degli strumenti informatici non è andata sostituendo quelli precedenti, ma ha incrementato le
possibilità di scelta di un’azienda in ragione delle specifiche esigenze informative.
I diversi sistemi informatici si sono evoluti in funzione del diverso utilizzo delle informazioni prodotte. È
negli anni ’70, con la nascita delle strutture EDP, che si ha una prima spinta all’informatizzazione. In questa
prima fase i sistemi informativi sono ancora orientati all’interno delle aziende e riguardano l’inserimento di
procedure automatizzate per attività altamente ripetitive.
I sistemi di reporting direzionale (MIS) sono stati la risposta alla nuova esigenza di adottare supporti
automatizzati anche per i processi informativi rivolti ai manager impiegati nell’attività di programmazione e
controllo. L’obiettivo di questi sistemi consiste nell’aggiornamento continuo con frequenze periodiche dei
report di controllo. I report sono stati predisposti per le principali funzioni aziendali.
La terza fase di sviluppo dei sistemi informatici riguarda l’introduzione dei sistemi DSS, ossia quei sistemi
ideati per rispondere alle esigenze dell’attività direzionale. Fino quel momento, i sistemi informativi
automatizzati erano stati in grado di offrire informazioni predeterminate nei contenuti e nei tempi. I nuovi
sistemi informativi, invece, sono orientati a offrire la possibilità di accedere a informazioni non strutturate e
tantomeno ripetitive.
3.1 DAI SISTEMI INFOMATIVI AUTOMATIZZATI AI SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI
La globalizzazione dei mercati, l’aumento della competizione, l’affermarsi dell’era della conoscenza hanno
comportato per le aziende il sorgere di nuove esigenze in termini di flessibilità, velocità nel cogliere i
mutamenti e rapidità nel rispondere alle nuove esigenze del mercato.
Numerosi tra i software presenti nelle aziende sono, ancora oggi, veri e propri satelliti scollegati gli uni dagli
altri. I dati, generati dalle attività aziendali o provenienti dall’esterno, devono essere caricati più volte nelle

73
diverse aree di attività aziendale e si spostano da un’area aziendale all’altra attraverso il passaggio di
materiale cartaceo.
L’esigenza di integrazione tra le diverse aree aziendali e tra i diversi sistemi è funzionale al tentativo di
riuscire ad accorciare i tempi di raccolta ed elaborazione dati.
Poiché l’integrazione tra i diversi programmi informatici non è automatica, si è cercato di rispondere a tali
nuove esigenze attraverso lo sviluppo dei “sistemi di integrazione di ciclo”. Tra i principali sistemi sviluppati
in questa direzione troviamo il MRPII (Manufacturing Resource Planning), i sistemi MPR (Material
Requirement Planning) e CRP (Capacity Requirement Planning).
Nelle aziende si sono andati creando i cosiddetti sistemi legacy, architetture a isole, in cui si hanno diverse
base dati separate le une dalle altre e che richiedevano, per “l’integrazione”, sistematici processi di
riallineamento.
Il livello massimo di integrazione oggi raggiungibile si ha con i sistemi informativi ERP (Enterprise Resource
Planning) i quali nascono già come sistemi integrati.

4. I SISTEMI ERP
L’innovazione tecnologica che ha caratterizzato i sistemi informativi aziendali ha portato il superamento
della tradizionale ottica settoriale a favore di un nuovo livello di integrazione tra gli strumenti operativi
aziendali.
Con il termine “Enterprise Resource Planning” (ERP) ci si riferisce ad applicazioni informatiche integrate di
gestione, pianificazione e controllo di tutte le risorse di un’impresa, capaci di inserire in un “unico ambiente”
la quasi totalità delle informazioni qualitative e quantitative.
Gli ERP sono sistemi cosiddetti di tipo transazionale, in quanto ogni avvenimento dà origine a una
transazione oggetto di registrazione e che produce effetti sul database interno. A sua volta il database
interno è organizzato in modo da essere correlato con un numero estremamente elevato di file di raccolta
dati tra loro collegati, in modo che ogni transazione crea un aggiornamento di tutti i file di raccolta dati.
Affinché ciò sia possibile a livello di azienda è necessario che il sistema sia completamente integrato
nell’intera attività aziendale. I sistemi ERP, attraverso l’integrazione, permettono:
 Di codificare il patrimonio di conoscenze che contraddistingue ogni azienda;
 Di favorire la rapidità di accesso alle informazioni;
 Di migliorare i processi di gestione aziendale attraverso una migliore governabilità della complessità.
Tale integrazione tra le attività aziendali è raggiungibile attraverso la presenza di un unico database per
tutto il sistema informativo aziendale.
Attraverso un sistema così strutturato, l’azienda è in grado di svolgere in modo automatizzato tutti i
processi gestionali e amministrativi, di produrre i documenti a supporto, di analizzare le informazioni in
esso contenute, di controllare i risultati e gli indicatori.

4.1 CARATTERISTICHE DEI SISTEMI ERP

Nel paradigma degli ERP si evince la presenza di alcuni requisiti principali, affinché un sistema
informatizzato possa definirsi realmente integrato:
 Integrazione informativa: è data dalla presenza di un’unica piattaforma che permette un
aggiornamento automatico dei database relativi ai diversi processi gestionali tra loro legati.
Secondo il principio dell’unicità dell’imputazione il dato relativo a una transazione è inserito una sola
volta, ma alimenta tutti i processi coinvolti, differenziandosi dai sistemi legacy.
L’integrazione informativa rappresenta anche una garanzia in termini di tracciabilità dell’informazione
in quanto ogni azione è parte di un processo ed è documentata.
 Estensione e modularità: fanno riferimento alla possibilità che l’azienda ha di acquistare diversi moduli
ERP.

74
 Prescrittività: riconosciuta ai sistemi ERP fa riferimento alla pre-definizione dei comportamenti degli
utenti aziendali. Questi ultimi, infatti, sono obbligati a seguire le procedure previste dal software per
inserire le diverse operazioni aziendali.

L’integrazione informativa richiama l’elemento di univocità che caratterizza i sistemi ERP.

L’univocità deriva dal fatto che i singoli eventi sono inseriti in modo univoco e centralizzato nel database e,
quindi, sono resi disponibili in tempo reale a tutte le attività che possono essere interessate a essi. Il
principio di univocità comporta una serie di vantaggi:
 I dati input vengono inseriti un’unica volta permettendo una riduzione dei costi di trattamento;
 Le procedure di allineamento per consentire la “lettura” dei dati tra i diversi database non sono più
necessarie.
Tra le caratteristiche ulteriori che contraddistinguono i sistemi ERP non può essere trascurata la rilevanza
assegnata al grado di sicurezza che tali sistemi possono garantire e che concorre a valutarne l’efficacia. Per
sicurezza si intende fare riferimento alla capacità di rispondere al presentarsi di eventi inattesi.
Affinché un sistema ERP possa definirsi sicuro deve garantire:
 Confidenzialità: l’accesso alle informazioni inserite deve essere consentito solo ai soggetti autorizzati;
 Integrità: la possibilità di intervenire a modifica delle informazioni inserite nel sistema è riconosciuto è
riconosciuto solamente a determinati soggetti;
 Disponibilità: la disponibilità delle informazioni deve essere sempre garantita per tutti colore che ne
hanno diritto;
 Autentificazione: la possibilità di sapere esattamente quali sono i soggetti con i quali si interagisce
nell’ambito di una data attività;
 Non confutabilità: la garanzia determinata dal sistema che i soggetti coinvolti non possano in alcun
modo negare il verificarsi di una transazione.

5. MODALITA’ DI FUNZIONAMENTO E DI IMPLEMENTAZIONE DEI SISTEMI ERP

I sistemi ERP sono una suite composta da un numero più o meno elevato di moduli applicativi. Tali moduli
sono a loro volta classificabili in:
 Moduli core intersettoriali, che riguardano le attività di supporto e solitamente non sono soggetti a
particolari modifiche rispetto al settore di appartenenza dell’impresa e sono inoltre trasversali in
quanto attraversano tutti i processi aziendali. I moduli istituzionali agiscono a supporto delle attività
amministrative;
 Moduli core settoriali, sono specificatamente definiti in ragione del settore industriale di appartenenza
in quanto progettati sulle specifiche esigenze settoriali. A essi è anche associato un costo rilevante
determinato dal fatto che l’alta diversificazione implica un impiego cospicuo di risorse per il loro
concepimento, la loro realizzazione e la loro manutenzione nel tempo;
 Moduli extended, sono composti da più elementi che hanno lo scopo di gestire le transazioni con altre
aziende o tra l’azienda e i suoi fornitori e clienti.

I moduli ERP più diffusi nelle aziende sono distinti in 5 categorie: (catena del valore di Porter ? )
1. LOGISTICA
2. CONTABILITA’
3. GESTIONE RISORSE UMANE
4. CONTROLLO DI GESTIONE
5. GESTIONE DEL CAPITALE.

 LOGISTICA: risulta essere alquanto complesso in termini gestionali e per tale ragione è opportuno
suddividerlo in ulteriori tre sottocategorie che sono:

75
 o L’area approvvigionamento, essa gestisce e controlla le politiche delle scorte e
dell’immagazzinamento del materiale;
o Produzione, tra i processi supportati dai moduli relativi all’attività di produzione troviamo la
produzione a lotti, produzione ripetitiva, produzione make-to-order, produzione di processo,
produzione legata alla commessa, gestione della qualità;
o Vendita, i quali moduli sono orientati alla gestione delle attività volte a soddisfare le esigenze del
cliente in termini di vendita. Le attività principali interessate da questi moduli sono: gestione
ordini, contratti, piani di consegna, gestione delle disponibilità.
 CONTABILITA’: consente di gestire la contabilità integrata per tutte le attività aziendali e per ogni
singola azione svolta al suo interno. Le attività legate alla contabilità sono raggruppabili in: gestione
fornitori, gestione clienti, gestione dei crediti, gestione anagrafiche, gestione dei libri contabili,
consolidamento.
 CONTROLLO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE: Tra le attività caratterizzanti
questi elementi si hanno: gestione delle risorse umane, gestione e programmazione della formazione,
gestione note spese, gestione orario di lavoro, calcolo dei compensi retributivi, amministrazione dei
benefit.
 GESTIONE DEL CAPITALE: consente la gestione degli approvvigionamenti, dell’amministrazione, della
manutenzione. Le attività tipiche svolte da questi sistemi sono: manutenzione impianti programmata,
manutenzione impianti relativa a progetto, cash flow management, budget, gestione cespiti.

5.1 MODALITA’ DI IMPLEMENTAZIONE DEI SISTEMI ERP

Affinché l’introduzione di sistemi informativi integrati non incorra in problematiche di implementazione è
necessario porre particolare attenzione alla fase decisionale e di progettazione del sistema stesso.
Una delle principali cause di fallimento nell’implementazione dei sistemi ERP è imputabile alle modalità con
le quali i sistemi sono stati inseriti in azienda.
Se da un lato vi sono delle problematicità riconducibili agli aspetti tecnici degli strumenti ERP, dall’altro è
innegabile che sbagliare il processo di implementazione di sistemi così complessi possa comportare un
certo grado di resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione.
Il primo passo consiste nel conoscere l’articolazione dei diversi sistemi informatizzati, analizzare ciascuno di
essi in ragione delle specifiche esigenze informative così da pianificare e progettare in modo consapevole i
propri sistemi. La molteplicità di sistemi informatizzati presente oggi sul mercato è dovuta al diverso grado
di innovazione tecnologica impiegata.
Una corretta valutazione non può prescindere dal considerare:
 L’aspetto tecnico: l’analisi tecnica è rivolta a comprendere le componenti del sistema e come queste
possano essere impiegate.
 L’aspetto economico: si concretizza l’esame del trade-off.
 L’aspetto organizzativo: è fondamentale analizzare le implicazioni in termini di impatto per le diverse
tipologie di sistemi informativi sui processi e sulle attività interne all’azienda stessa e sulle risorse
necessarie per la loro implementazione e il loro utilizzo.
A conclusione di queste analisi diventa fondamentale per la struttura aziendale considerare il grado di
strutturabilità delle attività da svolgere. Si ha quindi una suddivisione in 3 tipi di strutture:
a) Svolgimento completamente strutturabile: il sistema informatico automatizza completamente
l’esecuzione dei task (ES: contabilità delle fatture in un’azienda).
b) Svolgimento parzialmente strutturabile: ES: è possibile avere attività di analisi degli scostamenti tra
budget e conto economico in un ufficio amministrativo.
c) Svolgimento difficilmente strutturabile: sono quelle attività che attengono agli uffici di ricerca e sviluppo
per la creazione di nuovi prodotti o per la pianificazione dell’apertura di impianti di produzione.

76
Una volta definiti questi aspetti e individuato il modello di ERP e i rispettivi moduli, è necessario individuare
e gestire in modo adeguato le resistenze al cambiamento e cercare di minimizzare l’impatto del passaggio
al nuovo sistema sulle prestazioni dei processi aziendali.
È fondamentale che l’introduzione del sistema ERP sia comunicato in modo preciso e puntuale, e inoltre,
devono essere ben definiti i ruoli e le responsabilità per “mettere in sicurezza” le procedure.
In ultimo, l’introduzione di un sistema ERP dovrebbe essere accompagnata dall’analisi delle conoscenze e
delle competenze specifiche dei componenti dell’organizzazione per favorire il massimo grado di coerenza
con i nuovi processi.

6. VANTAGGI E CRITICITA’ DEI SISTEMI ERP

I sistemi ERP rappresentano il più importante sviluppo in un’azienda delle tecnologie informatiche (IT) degli
anni ’90.
Il principale beneficio dell’implementazione di un ERP può derivare, dal cambiamento in termini di
processo di business, struttura organizzativa, ruoli e professionalità dei membri.
Tra i principali vantaggi comunemente riconosciuti all’implementazione di sistemi ERP si evidenziano
ancora:
 Il miglioramento dei tempi dei processi decisionali derivanti dalla possibilità di accedere a un flusso
continuo di informazioni e un aggiornamento in tempo reale;
 La semplificazione delle procedure aziendali legate alla prescrittività del sistema e quindi
all’integrazione delle attività aziendali;
 L’affidabilità e certificazione delle informazioni che proviene dalla tracciabilità dei dati consentita dai
sistemi ERP.
Tra le principali criticità e ostacoli emersi nei processi di introduzione dei sistemi ERP si evidenzia la
possibilità che l’organizzazione mostri un elevato grado di resistenza al cambiamento

CAPITOLO 13 - IL REPORTING
1. DEFINIZIONE
Il reporting è l’insieme di report (cioè di rendiconti periodici di controllo) messi a disposizione del
management, ai vari livelli organizzativi, per informare sull’andamento della gestione e per agevolare il
coordinamento e controllo dell’attività aziendale. Il reporting rappresenta in pratica la sintesi di tutte le
rilevazioni finalizzate al controllo direzionale o di gestione.
L’utilizzo del reporting ha importanti risvolti comportamentali:
 L’atto di misurare e informare condiziona gli individui coinvolti e il loro comportamento;
 Le persone tendono a migliorare i valori degli indicatori che si riferiscono alla loro attività;
 L’analisi degli eventuali errori produce apprendimento individuale e organizzativo.
Il reporting è evoluto nel corso del tempo e oggi si identificano tre grandi tipologie di controllo:
 Controllo burocratico: ha per oggetto la conformità o legittimità a leggi e norme aziendali (ES: controllo
contabile);
 Controllo manageriale: è rivolto a oggettivare l’insieme delle responsabilità su obiettivi e risultati di
tipo operativo. ES: reporting tradizionale;
 Controllo manageriale evoluto: si preoccupa di recuperare il collegamento tra strategia e
programmazione.

77
 1.1 LEGAME FRA REPORTING E CONTROLLO
Il reporting agevola la fase di valutazione e decisione che scaturisce dall’analisi dei report stessi, data la sua
funzione di feed-back (opinione).
Il feed-back si riferisce a sistemi progettati in modo tale che gli output del sistema vengano costantemente
confrontati con gli output previsti.
Il controllo è un processo scomponibile in tre fasi:
 L’individuazione delle aree che richiedono ulteriore analisi;
 L’analisi delle aree suddette per identificare eventuali necessità di intervento;
 L’intervento, laddove le analisi ne abbiano mostrato la necessità.
Secondo Quagli i possibili e successivi interventi si concretizzano in:
 Correzione delle azioni, se ritenute inefficaci rispetto ai traguardi posti;
 Rafforzamento delle azioni medesime;
 Correzione degli obiettivi nel successivo ciclo di pianificazione nel caso in cui questi ultimi si siano
dimostrati inadeguati.

2. CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA DI REPORTING

Il reporting deve consentire di monitorare e misurare il livello di efficacia ed efficienza della gestione.
Le finalità del reporting possono essere di due tipi, tra loro collegate:
 Valutative: cioè valutare le performance dei responsabili aziendali e/o dei manager. Il reporting di
questo tipo contiene solo indicatori di risultato controllabili in modo significativo;
 Informative: cioè informare i responsabili aziendali e/o i manager sull’andamento della gestione e sul
suo allineamento rispetto agli obiettivi operativi e strategici. Il reporting di questo tipo contiene
indicatori rilevanti e funzionali per le decisioni e per l’azione.
Le caratteristiche di progettazione del reporting concernono:
 Destinatari (a chi è destinata l’informazione): si tratta di identificare coloro che dovranno utilizzare
realmente le informazioni. Generalmente, sono destinatari del reporting l’alta direzione (imprenditore,
top management ecc..) e i responsabili di centri di responsabilità o i responsabili di progetto;
 Contenuto dell’informazione (cosa deve contenere il reporting): fa riferimento alla rilevanza che essa
ricopre per i destinatari e alla necessità di coniugare la flessibilità dell’informazione con un certo livello
di standardizzazione del processo di produzione e diffusione delle informazioni.
Le parole chiave che ne esplicitano le funzioni sono:
 rilevanza, cioè il reporting deve essere in grado di richiamare l’attenzione sulle informazioni e
sulle variabili significative per la decisione e garantire un efficace monitoraggio delle variabili
gestionali critiche;
 concisione, cioè le informazioni contenute nel reporting devono permettere una rapida
consultazione da parte del destinatario;
 controllabilità, cioè si fa riferimento al binomio autonomia/responsabilità;
 confrontabilità, fa riferimento al fatto che la tecnica del confronto delle informazioni è alla base
del sistema di controllo; i parametri del confronto possono essere standard, di budget, target,
storici, spaziali.
 Periodicità dell’informazione (in che tempo deve essere formulata e/o messa a disposizione): si parla di
“adeguatezza del periodo di riferimento” cioè sufficientemente ampio affinché al suo interno si
possano verificare cambiamenti significativi di prestazioni/risultati e sufficientemente frequente da
rendere possibile eventuali azioni di correzione.
 Forma con cui l’informazione viene trasmessa (come deve essere formulata).

Si definisce feedforward quel meccanismo di controllo che si propone di segnalare anticipatamente i

possibili risultati futuri e gli scostamenti corrispondenti.

78
Si identifica come benchmarking il confronto tra taluni risultati aziendali e il livello raggiunto dagli stessi
parametri presso realtà esterne.

La multidimensionalità e bilanciamento delle informazioni fanno riferimento al fatto che le possibilità di

produzione di informazioni del sistema informativo, che è alla base del reporting, sono pressoché infinite e
ogni informazione si può prestare a svariate letture.
Secondo Brusa, la caratteristica della multidimensionalità e del bilanciamento può essere così individuata:
 Deve essere un sistema di indicatori, il che implica che questi ultimi siano una pluralità e che se ne
conoscano ed evidenzino i reciproci legami;
 Il sistema deve essere in grado di presidiare in modo bilanciato esigenze aziendali differenti e a
volte conflittuali;
 Il sistema degli indicatori deve essere selettivo, nel senso che gli indicatori che lo compongono
sono solo quelli veramente rilevanti per guidare le scelte e valutare le performance; quindi un
numero limitato di misure.
Sulla selettività si gioca il rischio di sovraccaricare il destinatario di informazioni con il risultato di ridurne
l’utilità.

2.1 REPORTING TRADIZIONALE

Si definisce reporting tradizionale l’insieme delle rilevazioni “minime” che un’azienda con un accettabile
sistema di controllo deve possedere. Le caratteristiche di tale reporting sono:
o Derivazione contabile;
o Accento sulla redditività della gestione intesa come risultato operativo (ricavi-costi variabili-costi fissi);
o Evidenziazione degli scostamenti rispetto al budget;
o Articolazione in sub-sistemi organizzativi.

Particolare enfasi viene posta sull’analisi del ROI (Return on Investiments) che è l’indice di sintesi della
redditività della gestione operativa.
L’albero del ROI mostra come gli indicatori di successo siano rappresentati dai rapporti con la clientela
(ricavi), dalla struttura dei costi dell’azienda (in fissi e variabili) e dalla capacità di assicurare una buona
rotazione finanziaria.

I punti di forza del reporting tradizionale sono:

 Sensibilizzare i responsabili operativi sull’impatto economico delle loro azioni;
 La capacità di sintesi;
 L’affidabilità degli strumenti contabili;

Tuttavia, Brusa (2000) individua nel report tradizionale una serie di limiti:
 Redditività a breve termine;
 Scarsa attenzione agli effettivi driver (cause) dei risultati;
 Scarsa capacità di monitoraggio precoce;
 Scarsa attenzione ai processi e alle attività;
 Scarso orientamento all’esterno;
 Limiti di forma, cadenza temporale e scarsa selettività dei dati;
 Limitato supporto nella decisionalità a lungo termine (miopia).

2.2 IL REPORTING PER VARIABILI CHIAVE

Il reporting per variabili-chiave (a volte definito reporting per fattori critici di successo) riflette una logica di
cambiamento rispetto al reporting tradizionale che si concretizza in:

79
 Individuazione degli indicatori di prestazione va calibrata sul monitoraggio completo delle performance
aziendali;
 La misurazione economico-finanziaria è insufficiente a guidare il management verso il raggiungimento
degli obiettivi;
 La considerazione e il monitoraggio delle variabili esogene sono importanti quanto le variabili
controllabili;
 L’individuazione di indicatori di prestazione va affrontata criticamente alla luce delle vere cause che
generano i risultati attesi;
 L’individuazione di indicatori di prestazione deve tenere in considerazione una prospettiva esterna al
mercato di riferimento e alle esigenze dei clienti/utenti.
Tra gli strumenti di reporting per variabile chiave, i report sulla qualità e i modelli di business performance
(tra cui la Balance Scorecard che è un sistema di misurazione e reporting delle prestazioni che bilancia le
misure finanziarie e quelle non finanziarie, preoccupandosi di far dialogare “strategia” e
“programmazione”; il Tableau de Bord; l’Intangible Assest Monitor, lo Skandia Navigator) hanno conosciuto
una recente diffusione.

3. TIPOLOGIE DI REPORT
La tipologia di informazioni contenute in un report può essere di tipo economico (richiama gli indicatori
economico-finanziari) o di tipo non economico (ES: relativi all’efficienza produttiva).
A seconda della finalità informativa, si distinguono i report:
 Informativi: sono progettati per comunicare ai manager/responsabili quello che sta accadendo.
 Economici: riguardano la prestazione economica del centro di responsabilità e sono costituiti sulla base
delle informazioni contabili convenzionali. Servono per decisioni di allocazione delle risorse.
 Di Controllo: sono report di prestazione del manager/responsabile e hanno come riferimento la
contabilità per centro di responsabilità e servono per valutare i responsabili di centro. I report di
controllo si strutturano sui livelli organizzativi, a seconda dell’ampiezza del binomio di
autonomia/responsabilità che caratterizza ogni livello.
La letteratura riconosce, in generale, almeno 3 tipologie di standard di confronto per i report di controllo:
 Programmati: derivano dal budget. L’attenzione deve essere posta sull’accuratezza e affidabilità dei
valori di budget;
 Storici: derivano dalla rilevazione dei risultati passati. L’attenzione deve essere posta sia sulla verifica di
permanenza delle condizioni di rilevazione passate sia sull’effetto di demotivazione che potrebbe
insorgere dal confronto con le prestazioni passate, sulle quali potrebbe non essere stata espressa una
valutazione di soddisfacimento o meno;
 Esterni: sono i risultati conseguiti da altri CdR dell’azienda o esterni alla stessa. L’attenzione deve
essere posta sulla similarità di condizioni operative.

Secondo Anthony, i report di controllo devono fare proprio il principio dell’eccezione cioè è necessario che
il management indirizzi la propria attenzione su pochi e selezionali elementi rispetto ai quali la prestazione
è significativamente diversa se confrontata con quella programmata.
Nonostante il ruolo di orientamento dei comportamenti e di feed-back sugli eventuali errori di gestione,
Anthony avverte sulle possibili distorsioni comportamentali derivanti dai report di controllo.
Tra gli indicatori di prestazione non contabile vengono identificati quelli di qualità, di produttività e di
tempo di ciclo produttivo, che hanno un impatto indiretto sui costi.
Il controllo di qualità è lo sforzo atto a garantire che i prodotti e i servizi rispondano alle esigenze dei clienti.
Il raggiungimento della qualità presuppone lo sforzo di affrontare determinati costi a fronte, però, di una
serie di benefici.
Horngren e Seed III classificano gli indicatori di qualità in 4 categorie:

80
o Prevenzione: misurano la realizzazione di prodotti difettosi o al contrario, i miglioramenti delle
caratteristiche dei prodotti/servizi;
o Valutazione: misurano i tempi e le risorse per test e ispezioni volte ad identificare i prodotti o servizi
difettosi;
o Omissione interna: misurano scarti, rilavorazioni, ritardi nel processo produttivo legati a prodotti o
servizi difettosi;
o Omissione esterna: misurano gli interventi presso clienti (riparazioni) per difettosità del prodotto o
servizio.
Per quanto riguarda le misure di produttività (costruite come output/input), queste variano ampiamente in
relazione al tipo di risorsa che il management desidera utilizzare in modo efficiente e al tipo di
comportamenti che si desidera ottenere dai subordinati.
Una serie specifica di indicatori di produttività può avere a oggetto il tempo di ciclo produttivo cioè il
tempo necessario per completare fisicamente un prodotto/servizio o un suo componente. L’applicazione di
codici a barre ai prodotti può aiutare il monitoraggio dei loro passaggi attraverso le varie fasi del ciclo.

A seconda della periodicità dell’informazione, si possono distinguere:

 I report di routine: hanno cadenza infrannuale e periodica al fine di consentire ai destinatari un
sistematico monitoraggio sulla gestione. La periodicità viene definita in relazione alla significatività
delle informazioni disponibili, alle caratteristiche del sistema informativo e a una valutazione
costo/beneficio rispetto alla produzione e distribuzione dei report.
I report di routine possono essere distinti a seconda dell’ambito di responsabilità organizzativa
(Zangrandi, 1988) in:
 report di centro di responsabilità di prestazioni finali: i dirigenti dei CdR finali hanno
responsabilità e autonomia sui costi diretti di gestione del loro centro, sui costi speciali
indiretti, sui ricavi generati dal centro. I CdR finali possono essere resi responsabili anche dei
costi generali di struttura o di natura amministrativa;
 report di centro di responsabilità di prestazioni intermedie: i CdR intermedi hanno una
responsabilità sulla produzione di prestazioni e servizi che sono di supporto diretto all’attività
dei CdR finali. Il loro binomio di autonomia/responsabilità si gioca sulla garanzia del
servizio/prestazione di supporto e sulle scelte di impiego dei costi diretti di centro, mentre i
loro “ricavi” reali o teorici derivano dalla definizione di prezzi di trasferimento interni per i
servizi/prestazioni svolte;
 i report di centro di responsabilità di prestazioni di supporto generale: i CdR di supporto
generale hanno prevalentemente una responsabilità/autonomia sui costi diretti di centro e su
indicatori di attività.
 I report di approfondimento: hanno l’obiettivo di analizzare aspetti di dettaglio, per cui non è possibile
prevedere una periodicità pre-definita.
 I report non strutturati: supportano processi decisionali non ricorrenti, a fronte di problematiche o
criticità altrettanto saltuarie.

3.1 TIPOLOGIE DI REPORT PER TIPOLOGIE DI AZIENDE

Il reporting deve adattarsi alla struttura aziendale per poter svolgere le proprie funzioni.
Rispetto a tale considerazione, si analizzano caratteristiche del reporting in aziende che operano per
progetti e in aziende di servizi, pubbliche e no profit.
Si definisce progetto “un insieme di attività volte a conseguire uno specifico risultato finale, che è di
interesse per il management”.
A differenza delle attività continuative, un progetto si caratterizza per la presenza di un unico obiettivo.
I responsabili che operano sul progetto necessitano di tre principali tipologie di report:

81
 A. Report sui problemi: illustra i problemi che si sono già verificati e quelli che si prevede si
verificheranno;
B. Report sullo stato di avanzamento: mettono a confronto tempi e costi effettivi delle attività già
compiute con quelli programmati. Permettono anche il calcolo delle previsioni a finire: una
previsione aggiornata dei costi totali del progetto in un determinato momento è data dalla somma
dei costi effettivamente sostenuti fino a quel momento e la previsione dei costi ancora da
sostenere per portare a termine il progetto;
C. Report economici: rilevano accuratamente i costi del progetto e sono documenti ufficiali per
ottenere i pagamento dello stato di avanzamento secondo le clausole contrattuali concordate.

Per quanto riguarda le aziende di servizi, pubbliche e non profit, le criticità del reporting riguardano le
peculiarità intrinseche relative alla formulazione dei loro obiettivi strategici e alla tipologia di output.

4. IL COLLEGAMENTO FRA REPORTING E SISTEMA PREMIANTE

Il reporting e il sistema premiante possono essere collegati in modo stretto, in particolare quando il
reporting è utilizzato come base di riferimento per il calcolo di incentivi o bonus che vanno a integrare in
quota percentuale lo stipendio di manager/responsabili.
L’ulteriore possibilità di calcolare un bonus/incentivo consente di rafforzare determinati comportamenti,
identificare l’orizzonte temporale di riferimento e rafforzare il principio di gerarchia.

CAPITOLO 14 - LE DECISIONI DI LUNGO PERIODO: LA VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI

1. LE DECISIONI DI INVESTIMENTO
Le decisioni di investimento scaturiscono da un processo di analisi e scelta tra progetti alternativi di
investimento ai quali allocare le risorse finanziarie disponibili. Tale processo decisionale è anche noto con il
termine di capital budgeting.
Il capital budgeting si occupa della scelta fra progetti di investimento alternativi e la loro valutazione con
riferimento alla fattibilità e convenienza economica. Il capital budgeting richiede di basare le scelte in
coerenza sia con la pianificazione strategica che con il sistema di budgeting.
Il processo decisionale di analisi e scelta degli investimenti può essere scomposto in fasi:
 Identificazione delle opportunità di investimento;
 Raccolta e analisi dei dati rilevanti ai fini della decisione;
 Valutazione dei progetti in relazione alla maggiore o minore convenienza economica delle alternative;
 Valutazione circa le conseguenze strategico - qualitative delle alternative;
 Scelta e implementazione;
 Monitoraggio risultati e analisi scostamenti.

Al centro del processo di capital budgeting, vi sono delle alternative di investimento.

Per investimento possiamo intendere un esborso di risorse monetarie per un periodo di tempo. Le
caratteristiche strutturali di un investimento si riferiscono alla dislocazione nel tempo delle entrate e uscite
monetarie che delineano il profilo finanziario di una iniziativa di impiego di capitale.
Ogni investimento è caratterizzato da bassa reversibilità, ovvero decisioni di lungo periodo che esprime la
difficoltà di interrompere progetti pluriennali. Infatti, le risorse impiegate in questi progetti non sarebbero
per la maggio parte recuperabili, essendo spesso sunk-cost, e potrebbero non trovare un’economica
ricollocazione sul mercato.
Gli investimenti possono essere realizzati al fine di conseguire diverse finalità.
È possibile classificare gli investimenti in:
 Investimenti con effetto sui costi (ES: il rinnovo dei macchinari);
 Investimenti con effetto sui ricavi (ES: piano di marketing);

82
 Investimenti con effetto su capitale circolante (ES: riorganizzazione produttiva);
 Investimenti con effetto su una combinazione dei costi, ricavi e capitale circolante (ES: realizzazione di
un nuovo impianto produttivo).

Il processo di valutazione e di scelta necessita di tenere conto, sia del profilo economico sia del profilo
finanziario. Sotto il profilo economico, l’investimento sarà osservato per il suo impatto sulla dinamica dei
costi e ricavi aziendale e sugli equilibri patrimoniali. Sotto il profilo finanziario, l’investimento è chiamato a
generare flussi in grado di rimborsare il capitale investito oltre che a remunerarlo adeguatamente.

1.1 IL VALORE NEL TEMPO DEL DANARO

Uno dei concetti fondamentali per la valutazione degli investimenti di lungo periodo è il valore che il
denaro assume nel corso del tempo. I flussi finanziari generati dall’investimento si sviluppano infatti in
periodi temporali diversi, anche molto lontani tra loro.
Una somma di danaro disponibile oggi non è confrontabile con una somma futura. Si parla in questi casi di
costo opportunità, ovvero il rendimento a cui rinuncia l’investitore privandosi delle risorse per la
realizzazione di un investimento.
Diviene necessario, procedere con l’operazione di attualizzazione dei flussi di cassa, di un valore futuro a
oggi, che si riconduce alla determinazione di un valore scontato a un tasso di computo pari a i.
Un flusso finanziario al tempo T1, sarà oggetto di uno sconto pari a (1+i)-1 mentre un flusso finanziario al
tempo T2 sarà oggetto di uno sconto pari a (1+i)-2.
Il tasso di interesse i al quale si attualizzano i flussi finanziari è rappresentato dal costo medio ponderato
del capitale investito, che si trova con l’acronimo WACC (Weighted Average Cost of Capital) e consiste nella
media ponderata tra il costo del capitale proprio (o di rischio) e il costo del capitale di debito (o di prestito).

Gli impieghi in capitale investito (CI) sono finanziabili da due fonti principali, cioè dalle risorse provenienti
dai soci, che confluiscono nel capitale proprio, e dalle risorse provenienti da terzi a titolo di prestito, che
rappresentano un indebitamento (D). Si avrà quindi:
Capitale investito (CI) = capitale proprio (E) + Indebitamento (D)

Entrambe le fonti di finanziamento hanno un costo. In particolare, il capitale proprio avrà un costo
opportunità del capitale proprio (Ke) mentre l’indebitamento avrà un costo pari al tasso di interesse (Kd)
che il finanziatore richiede.
Il costo medio ponderato del capitale si ottiene quindi dalla somma tra il costo di ogni componente del
capitale moltiplicato per il proprio peso proporzionale.
Il costo medio ponderato del capitale investito sarà quindi dato dalla seguente formula:
WACC = [Kd ∙ (1-T)] ∙ [D/(D+E)] + Ke ∙ [E/(D+E)]
Dove:
Kd ∙ (1-T)= Costo del debito al netto dell’effetto fiscale
E= Valore di mercato del patrimonio netto
D= Indebitamento
Ke= Costo del capitale proprio

Utilizzando il modello di Capital Asset Pricing Model (CAPM) il costo del capitale proprio (Ke) è determinato
dalla somma tra il rendimento dei titoli privi di rischio e un premio per il rischio a sua volta dipendente dalla
rischiosità sistematica dell’azienda oggetto di valutazione.
Ke = rf+ẞ (rm-rf)
Dove:
rf= tasso free risk, rendimento dei titoli a rischio nullo

83
Rm= Rendimento atteso del mercato finanziario
ẞ= Coefficiente di rischiosità sistematica.

2. IL VALORE ATTUALE NETTO (VAN)

Il metodo del valore attuale netto (VAN) rappresenta probabilmente il metodo di valutazione degli
investimenti più diffuso e utilizzato da parte del management. La sua formulazione classica è data dalla
somma algebrica dei flussi di cassa netti attualizzati generati da un investimento lungo la sua vita
economica. In termine matematici avremo:
n
VAN = - I + ∑t=0 Ft /(1+i)t
Dove
I= investimento iniziale
Ft = flussi di cassa netti da t0 a tn
i= Tasso di attualizzazione

Se VAN ≥ 0 l’investimento è economicamente conveniente

Se VAN < 0 l’investimento non è economicamente conveniente.

Le fasi da percorrere per giungere a una valutazione e decisione finale possono essere:
A. Determinazione del costo opportunità del capitale;
B. Stima della vita economica dell’investimento;
C. Stima dei flussi di cassa differenziali;
D. Determinazione dei flussi di cassa netti;
E. Calcolo del valore attuale di tutti i flussi di cassa differenziali generati dal progetto;
F. Calcolo del valore attuale netto dell’investimento;
G. Raggiungimento della decisione finale.

2.1 STIMA DELLA VITA ECONOMICA DELL’INVESTIMENTO

Una prima valutazione che deve essere raggiunta riguarda la stima di vita utile dell’investimento. Tale
stima dovrebbe considerare il grado di obsolescenza tecnica e commerciale dell’investimento laddove per
obsolescenza tecnica si intenda la possibilità che la tecnologia utilizzata venga superata dall’avanzamento
della ricerca, rendendo di fatto l’investimento non più competitivo. Per obsolescenza commerciale
intendiamo la possibilità che i gusti e i bisogni del consumatore cambino, riducendo quindi la domanda di
un determinato bene/servizio generato dall’investimento. ES: investimento per lo sviluppo di un nuovo
modello di autovettura.
Per vita utile intendiamo il periodo nel quale l’investimento sarà in grado di garantire dei flussi di cassa
all’impresa.

2.2 STIMA DEI FLUSSI DI CASSA INCREMENTALI

Nel processo di valutazione diviene necessario procedere alla stima dei flussi di cassa incrementali
generati. Si è di fronte a una tipologia di scelta di tipo differenziale e come tale si terrà conto dei soli flussi
di cassa in entrata e/o in uscita differenziali generati da un investimento rispetto alla scelta di non compiere
l’investimento stesso, ovvero rispetto a un investimento alternativo.
Accade spesso che le stime rispetto a un progetto di investimento presentino dati relativi ai ricavi, costi e
redditi futuri e le imprese utilizzano prevalentemente il metodo indiretto per il calcolo dei flussi di cassa
differenziali. Con il metodo indiretto si procede al passaggio da un reddito operativo a un flusso di cassa
netto. In questi casi si dovrà porre attenzione:
o Ai costi non monetari;

84
o Ai ricavi non monetari;
o All’effetto delle politiche commerciali sull’incasso dei ricavi o sul pagamento dei costi.

Tra i flussi finanziari in uscita, il più rilevante è quello relativo alle risorse necessarie per l’avvio
dell’investimento.
Tra i flussi finanziari in entrata è importante considerare il valore di recupero dell’investimento.

2.4 CALCOLO DEL VALORE ATTUALE NETTO

Per la determinazione del VAN occorre procedere all’attualizzazione dei diversi flussi di cassa, ovvero
moltiplicando il flusso di cassa netto di ogni periodo per il coefficiente di attualizzazione.
Il coefficiente di attualizzazione è dato a 1/(1+i)t, dove i è sempre il costo medio del capitale e t è il periodo
temporale in cui il flusso di cassa si manifesta.
Nel caso in cui i flussi di cassa netti si presentino come una rendita temporanea costante per un tempo
definito, è possibile semplificare il calcolo determinando un unico coefficiente di attualizzazione. In questo
caso la formula da utilizzare è: [1-(1+i)-t ]/i.

2.5 CONFRONTO TRA INVESTIMENTI E DECISIONE CON LE CONSIDERAZIONI STRATEGICHE

Il metodo del VAN permette di giungere a una valutazione chiara e semplice circa la convenienza
economica di un investimento rispetto all’alternativa di non investire. Nel caso in cui, l’azienda stia
valutando scelte alternative di investimento, il VAN potrebbe non essere sufficiente.
In questi casi, è possibile passare da un valore assoluto di VAN a un valore relativo denominato Indice di
Redditività.
L’IR è dato dal rapporto tra il valore attuale dei flussi di cassa operativi di un investimento e il capitale
investito:
n
IR= ∑t=0 Ft /(1+i)t/I

n
Essendo ∑t=0 Ft /(1+i)t = VAN + I e sostituendo avremo:
IR= 1 + VAN / I

Se l’IR > 1, il VAN è positivo e quindi l’investimento è economicamente conveniente;

Se l’IR < 1, il VAN è negativo e l’investimento non è economicamente conveniente.

Un investimento con in VAN negativo potrebbe comunque essere realizzato dal management in quanto
considerato strategico per lo sviluppo competitivo dell’impresa.

3. IL TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR)

Il tasso interno di rendimento (TIR) è definibile come quel tasso di interesse che rende nullo il VAN.
Per la sua determinazione richiede la conoscenza di tutti gli elementi informativi necessari per il calcolo del
VAN e, infatti, il TIR di un progetto di investimento sarà poi confrontato con il tasso di rendimento minimo
desiderato da parte del management.
Si avrà quindi che:
Se il TIR > al tasso di rendimento richiesto, l’investimento sarà accettabile;
Se il TIR < al tasso di rendimento richiesto, l’investimento sarà da rifiutare;
Se il TIR è superiore al tasso di rendimento richiesto, allora anche il VAN sarà positivo.

85
 4. IL PAY-BACK PERIOD
Il pay-back period, o tempo di recupero dell’investimento, è il tempo che intercorre tra l’esborso iniziale
richiesto dall’investimento e il suo recupero sotto forma di entrate monetarie.
Questo metodo risulta finalizzato a evidenziare il periodo necessario affinché l’impresa rientri nella
disponibilità delle somme investite in forma liquida.
La sua formulazione, in caso di flusso di cassa netto costante, è pari a:
Tempo di recupero = investimento iniziale / flusso di cassa costante
Il metodo del tempo di rientro ha due limiti principali:
1. Non permette di giungere alla determinazione della redditività dell’investimento;
2. Il presente metodo non considera il valore del denaro nel tempo e utilizza i valori non attualizzati.
Il metodo del tempo di recupero ha il vantaggio della semplicità: non richiede eccessive complicazioni di
calcolo.

5. TASSO DI RENDIMENTO MEDIO CONTABILE (TRM)

Il modello del tasso di rendimento medio contabile (TRM) considera come elementi rilevanti per la
valutazione gli effetti in termini di reddito operativo derivanti dall’investimento.
Il tasso di rendimento medio contabile è:
TRM = Reddito Operativo (RO) incrementale medio annuo previsto / investimento iniziale

Ha il vantaggio di utilizzare il medesimo linguaggio della contabilità e del bilancio. In tal modo, è possibile
valutare il suo impatto in termini di competenza.

6. IL METODO DELLE OPZIONI REALI

Uno dei principali limiti e fonte di semplificazione dei metodi basati sui flussi di cassa generati da un
investimento è rappresentato dal fatto che tali flussi sono considerati come certi.
Per molte aziende un investimento può coinvolgere lungo la sua durata più momenti di scelta, nel corso dei
quali il management ha di fronte a sé l’opzione se continuare o terminare l’investimento.
Il VAN presenta dei limiti sia nell’analisi di tutti quei progetti cosiddetti strategici, sia nell’esame dei
problemi in cui la scelta di investire può essere posticipata. Molti progetti presentano le seguenti
caratteristiche:
1. Possono essere posticipati;
2. Sono irreversibili nel senso che, una volta intrapresi, non possono essere annullati e le relative spese non
possono essere recuperate.
La possibilità di posticipare un investimento irreversibile il cui valore è incerto può dare al management una
certa flessibilità nella gestione dei progetti.
Secondo Trigeorgis molte scelte di investimento, dovrebbero basarsi sul criterio del VAN esteso, il quale
include non solo il VAN base relativo ai flussi di cassa attesi derivanti dall’investimento immediato, ma
anche il valore della flessibilità relativa alle opzioni insite nel progetto stesso. Si avrà quindi:
VAN esteso = VAN base + Flessibilità o valore delle opzioni.

Da un punto di vista strategico, tuttavia, non è sempre consigliabile posticipare un investimento in quanto
aspettare può risultare vantaggioso ma può anche comportare svantaggi quale, ad es, la perdita di flussi di
cassa causata dalla non immediata operatività di un certo impianto.

86