UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO

DIPARTIMENTO DI MANAGEMENT

CORSO DI DOTTORATO IN
“BUSINESS AND MANAGEMENT”

“BIAS COGNITIVI NELLE DECISIONI

MANAGERIALI E SOSTENIBILITÀ
AMBIENTALE.
Il ruolo della percezione morale del problema
climatico e dell’empatia”

Relatore: Prof. Alberto Ferraris

Candidato: Dario Natale Palmucci

Anno Accademico 2021/2022

2
Indice

INTRODUZIONE 4

CAPITOLO 1. Il processo decisionale nelle persone

1.1. I primi studi sui modelli decisionali 6
1.2. La Teoria del Prospetto 7
1.3. Le Euristiche del Giudizio 10
1.3.1. L’Euristica della Rappresentatività 12
1.3.2. L’Euristica della Disponibilità 14
1.3.3. L’Euristica dell’Ancoraggio 15
1.4. Il Sistema 1 e il Sistema 2 15

CAPITOLO 2. Bias Cognitivi

2.1. Definizione e introduzione 18
2.2. I principali tipi di Bias cognitivi 22
2.2.1. Overconfidence e Overoptimism 22
2.2.2. Effetto Framing 27
2.2.3. Bias dell’Aggiustamento (da euristica dell’ancoraggio) 31
2.2.4. Bias dello Status-quo 34
2.2.5. Bias del Senno di Poi 37
2.2.6. La Fallacia del Giocatore d’azzardo 39
2.2.7. Bias del Bias 42
2.2.8. Blind Spot 46
2.2.9. Effetto alone 46
2.2.10. Bias di conferma 48
2.2.11. Bias di affinità 49
2.2.12. Bias del presente (hyperbolic discounting) 49
2.2.13. Effetto Pigmalione ed Effetto Golem 50
2.3. Strumenti di rilevazione e campi di applicazione 51

3
CAPITOLO 3. Decision Making Aziendale e Sostenibilità Ambientale
3.1. Decision Making Aziendale: introduzione 53
3.1.1. Modalità del processo decisionale strategico 54
3.1.2. Prospettiva integrata: Bias cognitivi e Decision Making Aziendale 57
3.1.3. Applicazioni pratiche dei Bias sul Decision Making Aziendale 61
[Link]. Applicazioni Overconfidence e Overoptimism 62
[Link]. Applicazioni Distrust 64
[Link]. Applicazioni Bias dell’Aggiustamento 69
[Link]. Applicazioni Bias dello Status-quo 71
[Link]. Applicazioni Bias del Senno di Poi 72
3.1.4. Limitare gli effetti negativi dei Bias cognitivi 72
[Link]. La formazione 73
[Link]. Le tecniche di debiasing 74
3.2. Il Decision Making Aziendale e il Climate Change 77
3.2.1. Sostenibilità ambientale e agenda ONU 77
3.2.2. Verso un concetto di Leadership Sostenibile 82

CAPITOLO 4. Bias – Decision Making – Sostenibilità: il ruolo chiave

dell’intensità morale e dell’empatia
4.1. I Bias legati alle azioni climatiche: introduzione 83
4.2. Importanza della comprensione del fenomeno 84
4.3. I più importanti contributi a riguardo 86
4.3.1. “Il contributo di Holmgren, Kabanshi, Marsh, e Sörqvist” 86
4.3.2. “Il contributo di Engler, Abson e Von Wehrden” 87
4.3.3. “Il contributo di Singh e Ryvola” 87
4.3.4. “Il contributo di Mazutis e Eckardt” 90
4.3.5. “Il contributo di Naudé” 93
4.3.6. “Il contributo di Weber” 94
4.3.7. “Il contributo di Arvai, Campbell-Arvai e Steel” 95
4.3.8. “Il contributo di Gifford” 97
4.3.9. “Il contributo di Shu e Bazerman” 98
4.3.10. “Il contributo di Newell e Pitman” 101

2
 4.4. Tabella Riassuntiva: Bias e influenza su decisioni/azioni pro ambiente 102
4.5. Il ruolo dell’intensità morale del problema e dell’empatia 106
4.6. Tabella Riassuntiva: intensità morale e decisioni/azioni pro ambiente 112
4.7. Tabella Riassuntiva: empatia e decisioni/azioni pro ambiente 113

CAPITOLO 5. Ricerca Empirica

5.1. Le domande di ricerca 114
5.2. Metodo – analisi qualitativa 117
5.2.1. Selezione del campione e contesto di ricerca 117
5.2.2. Motivazioni, contenuti e procedura 121
5.2.3. Data coding e analisi dei dati 126
5.3. Risultati: lo sviluppo di un nuovo framework concettuale 128
5.4. Analisi quantitativa complementare 137

CAPITOLO 6. Discussioni e Implicazioni

6.1. Discussioni 143
6.2. Implicazioni 155
6.2.1. Implicazioni per i policy maker 155
6.2.2. Implicazioni manageriali 157
6.2.3. Implicazioni teoriche, limiti e ricerche future 161

CONCLUSIONE 166

APPENDICI 170

Bibliografia 183
Sitografia 198

3
 INTRODUZIONE

Nonostante sia ormai universalmente riconosciuto che il cambiamento climatico

avrà grandi e gravi conseguenze non solo per il pianeta ma anche per le operazioni
delle aziende, l’adeguamento dei processi di decision making strategico verso scelte
sostenibili continua ad essere fallimentare. E’ doveroso riconoscere che molte
persone e organizzazioni hanno già fatto alcuni passi in questa direzione, ma “se
una macchina si sta dirigendo verso sud, rallentare non porterà la macchina a
dirigersi verso nord. Prima o poi occorrerà fare un’inversione a U di 180 gradi”
(McDonough e Braungar, 2010). Le parole dei due autori spiegano in modo efficace
come una inversione di tendenza decisiva (se non totale) sia necessaria per evitare
le disastrose conseguenze che il riscaldamento globale sta già causando. A tal
proposito, diverse discipline (dall’ingegneria alla finanza, dalle scienze politiche
alla medicina, dalla giurisprudenza alle scienze sociali, ecc.) stanno contribuendo
con i propri strumenti di conoscenza alla comprensione delle cause che provocano
tale condizione di inerzia, al fine di trovare una soluzione valida ed efficace.
Anche questo studio rappresenta un tentativo di capire il motivo per cui gli individui
(ma soprattutto i manager e le organizzazioni) non mettono in atto comportamenti
sostenibili e continuano a non considerare in misura sufficiente il fattore climatico
nella loro presa di decisione quotidiana. La ricerca è stata svolta considerando il
tema del problema climatico da un punto di vista psicologico-manageriale, facendo
riferimento alla consistente letteratura scientifica che si è focalizzata sullo studio
dei bias cognitivi e sulla loro influenza nel processo di decision making aziendale
riguardante la sostenibilità ambientale. L’obiettivo di tale studio è quello di
includere tutti i diversi contributi psicologico-manageriali concernenti il climate
change all’interno di un modello teorico di riferimento unico e riconosciuto. Ciò
garantirebbe un ulteriore riconoscimento alla psicologia manageriale, che avrebbe
quindi l’opportunità di dialogare con le altre discipline per affrontare il problema
sempre più complesso del cambiamento climatico (in cui la dimensione psicologica,
come si capirà nei prossimi capitoli, svolge un ruolo molto importante). D’altronde,

4
uno dei grandi limiti riscontrati dalla scienza in questo ambito, è proprio quello di
procedere per “bolle scientifiche” e non arrivare ad un quadro di riferimento
comune che abbracci tutte le discipline.
Lo studio è articolato come segue:
I primi capitoli saranno caratterizzati da una solida analisi della letteratura, a partire
dai primi contributi della comunità scientifica (che hanno cercato di comprendere
in che modo le persone maturano le proprie decisioni) fino ad arrivare al concetto
di bias cognitivo e alla sua influenza in ambito di decision making strategico.
Sempre nella prima parte, saranno introdotti i concetti di sviluppo e leadership
sostenibile sottolineando come sia sempre più necessario per le imprese orientarsi
verso di essi. Il core dell’analisi della letteratura sarà approfondito nel capitolo 4,
dove verranno passati in rassegna i maggiori contributi della letteratura che
sostengono l’esistenza di una relazione tra bias cognitivi e decision making
aziendale riguardo alle scelte di sostenibilità ambientale. Nello stesso capitolo
saranno analizzati anche gli studi che si sono focalizzati su quanto il grado di
percezione morale del problema climatico da parte dei manager e il livello di
empatia influenzino il loro agire sostenibile.
Gli ultimi capitoli saranno dedicati all’analisi qualitativa effettuata per cercare di
comprendere meglio come (e se) tutte le diverse componenti riscontrate nell’analisi
della letteratura possono essere integrate in un modello unico teorico di riferimento.
Tale modello, spiegando l’influenza che i bias cognitivi hanno sul processo di
decision making aziendale riguardante la sostenibilità ambientale, potrebbe fornire
un punto di partenza per lo sviluppo di ricerche future.

5
 CAPITOLO 1
Il processo decisionale nelle persone

1.1. I primi studi sui modelli decisionali

L’interesse della comunità scientifica riguardo ai meccanismi che gli individui

mettono in atto per prendere le proprie decisioni non è cosa recente dal momento
che, già dalla metà del secolo scorso, sono stati pubblicati i primi grandi contributi
sull’argomento. Infatti, l’inizio degli studi sul decision making risale proprio alla
metà degli anni Cinquanta, quando lo scopo principale delle ricerche era quello di
descrivere come un individuo si sarebbe dovuto comportare per prendere delle
decisioni in maniera del tutto oggettiva e razionale (Edwards, 1954).
Il primo importante modello in tale direzione, infatti, è quello “dell’utilità attesa”
di Von Neumann e Morgenstern (1947). Secondo i due autori gli individui agiscono
in modo del tutto razionale in quanto le decisioni che prendono sono il risultato di
un’elaborazione algebrica ottenuta pesando l’utilità di ogni possibile risultato per
la sua probabilità (un vero e proprio calcolo della media ponderata delle utilità dei
diversi risultati).

L’individuo che si trova in condizioni di incertezza, dunque, sulla base di un

insieme di assiomi che gli forniscono dei criteri per realizzare delle scelte in modo
razionale, riesce a calcolare la media ponderata delle utilità dei vari risultati, e,
razionalmente, sceglierà l’alternativa che in assoluto offre guadagni più elevati e
perdite più basse, o, in altre parole, quella che gli offre la più elevata utilità attesa.

L’approccio di Von Neumann e Morgenstern (1947), che prevede l’ottimizzazione

delle limitate risorse disponibili ed è basato sulla completa oggettività nel processo
decisionale e sulla razionalità degli individui, viene messa in discussione negli anni
successivi soprattutto da Simon Herbert (1956) che introduce il concetto di

6
“razionalità limitata”. L’autore infatti, al contrario dei suoi predecessori, sostiene
che non sia possibile per l’individuo né conoscere tutte le alternative di azione né
prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese, essendo queste a volte remote
e indirette, e che il processo decisionale è influenzato da importanti limitazioni di
tipo culturale, personale (cognitivo, etico, ecc.) nonché temporale (tempo a
disposizione). Secondo il concetto di “razionalità limitata”, quindi, le persone
hanno una capacità ridotta di elaborare tutte le informazioni (a causa dei vincoli
sopra citati) e l’esito del processo decisionale corrisponderà pertanto ad
intraprendere azioni che non possono essere definite ottimali, ma, meno
oggettivamente, solo “soddisfacenti”.

1.2. La Teoria del Prospetto

Successivamente, gli studi relativi al processo decisionale si sono focalizzati

maggiormente sulle modalità con cui i soggetti prendono delle decisioni, e quasi
mezzo secolo fa, nel 1974, gli psicologi Amos Tversky e Daniel Kahneman
pubblicarono uno dei primi e più importanti studi che ha posto le basi per lo
sviluppo delle successive teorie sulle decisioni in condizioni di incertezza:
“Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”.

Il contributo fornito da questi due psicologi fu riconosciuto come rivoluzionario

tanto che nel 2002 Kahneman ricevette, insieme a Vernon Smith, il premio Nobel
per l’Economia, con il merito di “avere integrato risultati della ricerca psicologica
nella scienza economica, specialmente in merito al giudizio umano e alla teoria
delle decisioni in condizioni d’incertezza”
([Link]
In particolare lo studio di Kahneman e Tversky (1979) riguarda la teoria del
prospetto (Prospect Theory), che si propone di fornire una descrizione più realistica
di come i soggetti effettivamente si comportino quando devono fare delle scelte,
dimostrando che tutti gli esseri umani violano sistematicamente i principi di
razionalità economica. Nella teoria del prospetto i risultati sono espressi come
deviazioni positive o negative rispetto ad un risultato di riferimento neutrale, che
funge da punto di riferimento cognitivo al quale viene assegnato un valore pari a

7
zero. Il decisore ha bisogno di una “prospettiva” con cui affrontare le varie
dinamiche della scelta e le variazioni da tale punto di riferimento possono
determinare se un dato risultato è valutato come un guadagno oppure come una
perdita.
Nel processo decisionale individuale si possono identificare principalmente due
fasi: la prima fase prevede l’inquadramento degli atti, dei risultati e delle
contingenze, mentre la seconda riguarda la valutazione vera e propria dei vari
aspetti da parte del soggetto stesso, al fine di prendere la decisione che risulta essere
la più ottimale (Kahneman e Tversky, 1981).
Infatti, è essenziale che il decisore realizzi un’analisi del problema decisionale in
questione, inquadrandone analiticamente i vari aspetti. A tal proposito, diventa
importante l’effetto inquadramento o “Framing Effect” (Kahneman e Tversky,
1981). Secondo tale aspetto, il contesto in cui un soggetto si trova a prendere una
decisione ha un impatto determinante sulla scelta stessa. Questo avviene perché un
individuo, a seconda del modo in cui il problema viene formulato, percepisce il
punto di partenza in maniera differente e, di conseguenza, gli esiti delle sue azioni
saranno diversi. Un esempio di tale effetto è il caso della malattia asiatica, in cui
due diverse formulazioni dello stesso problema conducono a due differenti
decisioni da parte della maggioranza degli individui (Tversky e Kahneman, 1992).
Sebbene i valori soggettivi differiscono tra i vari individui, i due studiosi
(Kahneman e Tversky, 1979) propongono la funzione di valore come un grafico a
forma di “S” (figura 1.1), ovvero concava sopra il punto di riferimento, e quindi
quando si prevedono dei guadagni, e convessa sotto di esso, ovvero in caso di
perdite.

8
Figura 1.1 : Funzione del valore nella teoria del prospetto
Fonte: KAHNEMAN D., TVERSKY A. (1979), “Prospect theory: An analysis of decision under
risk”, Econometrica, Vol. 47, pp. 263-291

Con riferimento a tale funzione di valore, si può aggiungere che se il punto di

riferimento è determinato in modo tale che un dato risultato venga considerato come
un guadagno, allora il soggetto decisore tenderà a fare delle scelte non rischiose; al
contrario, nel caso in cui tale punto di riferimento evidenzi un esito in termini di
perdita, allora il decisore tenderà a prendere delle decisioni rischiose.
Dunque, è importante anche evidenziare che, secondo la teoria del prospetto, le
perdite assumono per il soggetto un valore maggiore rispetto ai guadagni. Infatti,
tale funzione è più ripida per le perdite e meno ripida per i guadagni; questo perché
il dispiacere associato alla perdita di una somma di denaro è generalmente maggiore
del piacere associato alla vincita della stessa somma (Kahneman e Tversky, 1981).
Tale proprietà è chiamata “avversione alle perdite” e assume un ruolo importante
nel processo di decision making. La maggior parte degli individui, infatti, è avversa
alle perdite e quindi, spesso, la motivazione ad evitare una perdita è superiore alla
motivazione a realizzare un guadagno. Tale principio psicologico fa sì che la
medesima decisione può dare origine a scelte opposte se gli esiti vengono
rappresentati al soggetto come perdite piuttosto che come mancati guadagni. Ad

9
esempio, le persone solitamente decidono di scommettere quando vi è una
probabilità, anche minima, di vincere una grande somma, ma preferiscono non
scommettere nel caso in cui vi sia una probabilità minima di incorrere in una grande
perdita (Tversky e Kahneman, 1986).
A tal proposito, si consideri la seguente dimostrazione (Kahneman e Tversky,
1981):
“Si immagini di avere la seguente coppia di decisioni. Prima si
esaminano entrambe le decisioni e poi si deve indicare quale delle
opzioni è preferita.
Decisione (i). Scegliere tra:
A. un guadagno sicuro di 240 dollari (84%)
B. il 25% di possibilità di guadagnare 1.000 dollari e il 75% di
non guadagnare nulla (16%)
Decisione (ii). Scegliere tra:
C. una perdita sicura di 750 dollari (13%)
D. il 75% di possibilità di perdere 1.000 dollari e il 25% di
possibilità di non perdere nulla (87%)”
Nella decisione (i) la maggioranza dei partecipanti è avversa al rischio, perciò
un’opzione senza rischio è preferita ad un’opzione rischiosa di valore atteso uguale
o maggiore. Al contrario nella decisione (ii) la maggioranza dei soggetti si assume
il rischio e prende la decisione più rischiosa. Nel dover fare una scelta congiunta,
la maggior parte dei soggetti sceglierebbe il modello A e D, anche se la
combinazione B e C sarebbe la migliore.

1.3. Le Euristiche del Giudizio

Molte delle decisioni che le persone prendono si basano su convinzioni riguardanti

la probabilità di eventi incerti, come ad esempio il risultato di un'elezione, la
colpevolezza di un imputato o il valore futuro di una moneta. Tali convinzioni si
esprimono generalmente attraverso affermazioni quali “penso che…”, “le
probabilità sono…”, “è improbabile che…” e così via. Raramente, le convinzioni

10
riguardanti eventi incerti vengono espresse in forma numerica, come ad esempio la
probabilità (Tversky e Kahneman, 1974).
Ciononostante, le persone cercano di valutare la probabilità di un evento incerto o
il valore di una quantità incerta affidandosi a dei principi euristici. Tali euristiche
permettono di rendere meno complessi i compiti di valutazione delle probabilità e
di previsione dei valori, rendendo così tali operazioni di giudizio più semplici da
esaminare. In generale, tali euristiche sono abbastanza economiche e solitamente
efficaci, ma possono anche portare gli individui a commettere degli errori
sistematici gravi, che invece potrebbero essere prevedibili (Tversky e Kahneman,
1974).
È importante sottolineare che anche i professionisti e i ricercatori esperti sono
soggetti a tali errori, in particolar modo quando questi pensano in modo intuitivo
(Intuitive Thinking). Ad esempio, la tendenza a predire il risultato più
rappresentativo dei dati considerando in maniera insufficiente la probabilità del
risultato stesso, è stata osservata nei giudizi intuitivi anche degli individui con
un’ampia formazione in statistica (Kahneman e Tversky, 1973; Tversky e
Kahneman, 1971). Per pensiero intuitivo si intende la tendenza a seguire il primo
istinto e a prendere rapidamente delle decisioni basate su processi cognitivi
automatici. Al contrario, il pensiero riflessivo comporta la messa in discussione del
primo istinto e la considerazione di altre possibilità, portando così l’individuo a
prendere delle decisioni contro-intuitive (Shiloh e altri, 2002). Kahneman e Tversky
(1982) sostengono che spesso il giudizio intuitivo costituisce l’unica modalità
concreta per valutare gli elementi incerti.

I due psicologi Tversky e Kahneman (1974) descrivono le principali tre euristiche

che le persone impiegano per valutare le probabilità e per prevedere i valori, ovvero
per formulare giudizi in condizioni di incertezza:
● Rappresentatività (Representativeness): tale euristica viene solitamente
impiegata nel momento in cui si chiede ad un individuo di giudicare la
probabilità che un oggetto o un evento A appartenga alla classe o al processo
B;

11
 ● Disponibilità (Availability) di istanze o scenari: la disponibilità è spesso
impiegata quando si chiede ai soggetti di valutare la frequenza di una classe
o la plausibilità di un particolare sviluppo;
● Aggiustamento da un'ancora (Adjustment and Anchoring): ciò viene
solitamente impiegato dalle persone quando devono effettuare una
previsione numerica ed è a loro disposizione un valore rilevante come punto
di partenza.
Una migliore comprensione di queste euristiche e delle distorsioni a cui portano
porterebbe ad un miglioramento nei giudizi e nelle decisioni in situazioni di
incertezza. È importante sottolineare che per euristica si intendono quelle procedure
cognitive che consentono agli individui di prendere delle decisioni a seconda della
complessità della situazione e della limitatezza del suo sistema di
immagazzinamento e di elaborazione delle informazioni. Di seguito un
approfondimento delle tre euristiche in esame:

1.3.1. L’Euristica della Rappresentatività

Le persone spesso si trovano a dover rispondere a delle domande probabilistiche,
tra le quali ad esempio “Qual è la probabilità che l'oggetto A appartenga alla classe
B?”, oppure “Qual è la probabilità che l'evento A abbia origine dal processo B?” o
anche “Qual è la probabilità che il processo B generi l'evento A?”. Nel rispondere
a tali domande, gli individui tipicamente si affidano all'euristica della
rappresentatività, secondo cui le probabilità sono valutate dal grado in cui A è
rappresentativo di B, cioè dal grado in cui A assomiglia a B.
Ad esempio, nel caso in cui l’elemento A è altamente rappresentativo dell’elemento
B, allora la probabilità che A abbia origine da B è ritenuta alta. Al contrario, se A
non è simile a B, la probabilità che A provenga da B è giudicata bassa (Tversky e
Kahneman, 1974).
Un esempio più concreto è il seguente (Tversky e Kahneman, 1974): un individuo
viene descritto come una persona timida e riservata, disponibile, ma con poco
interesse per le persone e per il mondo della realtà. “Steve ha un’anima mite e
ordinata che ha bisogno di ordine e struttura; ha una passione per i dettagli”. In tale
esperimento, ai partecipanti viene chiesto di valutare la probabilità che Steve abbia

12
una particolare occupazione, seguendo una determinata lista di possibilità, tra cui
vi è l’agricoltore, il venditore, il pilota d’aereo, il bibliotecario, ecc. Come fanno i
soggetti ad ordinare queste occupazioni in ordine di probabilità, ovvero dalla più
alla meno probabile? Secondo l'euristica della rappresentatività, la probabilità che
Steve ricopra una determinata occupazione è valutata a seconda del grado in cui
egli è rappresentativo o simile allo stereotipo di quel dato impiego. Infatti, la ricerca
su questioni analoghe a questa ha dimostrato che le persone ordinano le occupazioni
per probabilità e per somiglianza esattamente nella stessa maniera (Kahneman e
Tversky, 1973).
Si può quindi affermare che tale euristica è influenzata dagli stereotipi e dal criterio
della somiglianza, trascurando il calcolo delle probabilità. Tale approccio al
giudizio di probabilità porta però a gravi errori, in quanto la somiglianza, o
rappresentatività, non è influenzata dai fattori che influenzano i giudizi di
probabilità. Ad esempio, uno dei fattori che non ha effetto sulla rappresentatività,
ma che ha un effetto rilevante sulla probabilità, è la probabilità a priori, o frequenza
di base dei risultati; quindi, se gli individui valutano la probabilità in base alla
rappresentatività, le probabilità a priori vengono trascurate (Tversky e Kahneman,
1974).
Una dimostrazione che spiega ulteriormente il concetto della probabilità a priori e
dell’euristica della rappresentatività è presentata da Tversky e Kahneman (1974).
Ad un gruppo di persone sono state mostrate delle brevi descrizioni di personalità
di vari individui, presi casualmente da un insieme di 100 soggetti tra ingegneri e
avvocati. In una versione dell’esperimento fu detto che il gruppo in questione era
formato da 70 ingegneri e 30 avvocati, mentre in un’altra versione fu detto che era
composto 30 ingegneri e 70 avvocati. La probabilità che una data descrizione si
riferisse agli ingegneri era considerevolmente più elevata nel primo gruppo, rispetto
al secondo. Da tale dimostrazione è quindi emerso che le probabilità a priori non
venivano prese completamente in considerazione nel momento in cui veniva
introdotta una descrizione che richiamava uno stereotipo.
Attraverso altri esperimenti è stata anche evidenziata l’insensibilità alle dimensioni
del campione (Tversky e Kahneman, 1974). Difatti, nel valutare la probabilità di
ottenere un particolare risultato in un campione tratto da una popolazione, le

13
persone generalmente applicano l'euristica della rappresentatività, ovvero valutano
la probabilità del risultato di un campione dalla somiglianza di questo risultato al
parametro di riferimento.
A tal proposito, si consideri il seguente esempio (Tversky e Kahneman, 1974). Vi
è un’urna con delle palline, di cui i 2/3 sono rosse e le restanti sono bianche. Un
soggetto estrae cinque palline e di queste quattro sono rosse e una è bianca. Un altro
soggetto ne estrae venti e mostra che di queste palline dodici sono rosse e otto sono
bianche. Nel realizzare un giudizio di probabilità, la maggior parte dei soggetti
ritiene che il primo campione fornisca delle prove molto più convincenti dell’ipotesi
che l’urna contenga prevalentemente palline rosse, in quanto la percentuale di
palline rosse è più elevata nel primo caso. Dunque, i giudizi intuitivi non sono
influenzati dalla dimensione del campione.

1.3.2. L’Euristica della Disponibilità

Vi sono delle situazioni in cui i soggetti valutano la frequenza di una classe o la
probabilità di un evento in base al grado di facilità e velocità con cui possono essere
richiamate alla mente esempi o casi in cui quell’evento si è verificato in precedenza.
Dunque, tale euristica dipende dalla frequenza di esposizione a determinati stimoli,
quali un determinato fatto, un evento o una particolare notizia (Tversky e
Kahneman, 1974). Ad esempio, si può valutare la probabilità che una data impresa
fallisca immaginando le varie difficoltà che questa potrebbe incontrare.
L’euristica della disponibilità mostra quanto le persone sono facilmente
suggestionabili. Tra i potenziali fattori di pregiudizi cognitivi per tale euristica che
vi sono, è interessante ricordare: un evento saliente che attira la nostra attenzione,
un avvenimento drammatico che incrementa temporaneamente la sua disponibilità
nella nostra mente, le proprie esperienze personali, determinate immagini ed esempi
ancora vividi nella mente dell’individuo (Tversky e Kahneman, 1974).
Un esperimento specifico di Kahneman e Tversky (1974) che è particolarmente
significativo è il seguente. Ai partecipanti è stato chiesto se, in un testo inglese, era
più probabile che una data lettera, ad esempio la lettera “k”, apparisse come prima
o come terza lettera in una parola. La maggior parte dei soggetti ha risposto che era
più probabile che la lettera in questione apparisse nella prima posizione di una

14
parola. Questo avviene in quanto è più facile che vengano in mente le parole che
iniziano con una data lettera piuttosto che cercare quelle che la hanno come terza
lettera, in quanto nel primo caso si consumano meno energie mentali. In realtà, le
parole che hanno la lettera “k” posizionata come terza lettera sono molte di più, ma
la memoria non le richiama facilmente.
Si può quindi affermare che gli individui, soggetti all’euristica della disponibilità,
tendono a valutare l’importanza dei problemi in base alla facilità con cui li recupera
dalla memoria e ciò dipende dalla frequenza con cui questi vengono a contatto con
l’individuo.

1.3.3. L’Euristica dell’Ancoraggio

L’euristica dell’ancoraggio, che verrà analizzata nei capitoli successivi, avviene
quando i soggetti valutano la propria posizione su un dato tema partendo da un
punto di riferimento, ovvero un’ancora, e poi realizzano degli aggiustamenti che li
portano ad effettuare una scelta che ne risulterà condizionata. Ma il punto che si
sceglie inizialmente come riferimento condiziona fortemente il giudizio finale, in
quanto risulta difficile liberarsi da quell’ancora mentale, e gli aggiustamenti
generalmente risultano essere insufficienti (Slovic e Lichtenstein, 1971).

1.4. Il Sistema 1 e il Sistema 2

Le euristiche cognitive appena analizzate sono utili in termini di rapidità ed

economicità, anche se possono far commettere agli individui degli errori gravi e
sistematici. Tali euristiche mettono in evidenza un grande limite che ha l’uomo,
ovvero quello di sopravvalutare ciò che conosce e sottovalutare al contrario
l’incertezza, sia attuale che futura. Nel momento in cui un soggetto deve prendere
una decisione, la mente può prendere due strade differenti: una rigorosa, logica,
analitica e razionale oppure un’altra, che è più meccanica, intuitiva e impulsiva
(Frankish, 2010).
A tal proposito, Kahneman (2011) definisce la teoria dei due sistemi di pensieri
dividendo in due parti le modalità di pensiero prevalenti: il Sistema 1 e il Sistema
2 (figura 1.2). È fondamentale precisare che queste due modalità non sono

15
completamente distinte nell’essere umano, ma assieme operano nella mente per
aiutare tutti gli individui a prendere delle decisioni e risolvere i problemi.
I due sistemi di pensiero di Kahneman sono continuamente attivi e in
comunicazione tra loro. Tuttavia, secondo l’autore, a seconda dell’attività che si sta
realizzando, uno dei due sistemi domina sull’altro (Kahneman, 2011).
Oggi, l'essere umano è immerso in un ambiente molto meno ostile dal punto di vista
fisico, ad esempio per quanto riguarda la sicurezza personale questa è tutelata da
svariate leggi, ma è diventato un ambiente più ostile dal punto di vista psichico,
ovvero per quanto concerne, ad esempio, il sovraccarico informativo e la
manipolazione mediatica. Dunque, diventa essenziale conoscere e comprendere il
funzionamento di entrambi i sistemi mentali che governano la nostra mente, ovvero
quello intuitivo e quello razionale (Kahneman, 2011).
Dunque, il primo dei due sistemi di pensiero, ovvero il Sistema 1, è quello
automatico, veloce, associativo, impulsivo, emotivo, che non richiede alcuno sforzo
ed è utilizzato inconsapevolmente dai soggetti. Viene attivato con l’intuizione e
l’euristica. È il meccanismo che permette alle persone di reagire davanti ad una
minaccia prima ancora di rendersene conto (Kahneman, 2011).
Tale Sistema produce le intuizioni che vengono utilizzate in tutti i compiti che
vengono svolti, in particolare per le decisioni quotidiane che sono rapide e non
eccessivamente complesse.
Consente quindi di realizzare le attività quotidiane, associando le nuove
informazioni con gli schemi che sono già presenti nella propria mente. In tal modo,
la mente non crea ogni volta nuovi modelli, bensì associa i nuovi dati a quelli vecchi
creando relazioni significative (Kahneman, 2011).
Inoltre, il cervello ricorre a tale sistema per giungere in maniera automatica alle
conclusioni, tenendo conto dell’ambiente circostante e della memoria visiva e
associativa.
Al contrario, il Sistema 2 è quello cognitivo, lento, logico, autoconsapevole,
riflessivo ed è dispendioso in termini di energie. Viene utilizzato quando la
situazione richiede un ragionamento o uno sforzo mentale.
Tale sistema permette di aiutare gli individui a prendere una decisione finale dopo
aver valutato e controllato le intuizioni prodotte dal Sistema 1.

16
Dunque, il Sistema 2 ha il compito di produrre delle conclusioni basandosi sulle
intuizioni del primo, permettendone di mitigare gli impulsi (Kahneman, 2011).
A differenza del primo, il sistema 2 permette di eseguire compiti più complessi e
difficili, come, ad esempio, imparare una lingua o ponderare una questione
importante.

Figura 1.2: I due Sistemi di pensiero

Fonte: KAHNEMAN D. (2011), “Thinking, Fast and Slow”, Penguin Books

17
 CAPITOLO 2
Bias Cognitivi

2.1. Definizione e introduzione

Il termine “bias” ha origine dal francese “biais”, ovvero obliquo ([Link]).

In principio, veniva usato nel gioco delle bocce per indicare i tiri sbagliati e che
quindi portavano a delle conseguenze negative. Dalla seconda metà del XVI secolo
assume un significato più vasto e si inizia ad utilizzare tale termine per indicare
un’inclinazione, una predisposizione o un pregiudizio.
La nascita e la diffusione del concetto di “Bias Cognitivo” è riconducibile all’inizio
degli anni Settanta, ovvero quando gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky
iniziarono il programma di ricerca denominato “Heuristics and Bias Program” con
lo scopo di comprendere in che modo le persone maturano le proprie decisioni in
contesti che sono tipicamente caratterizzati da ambiguità, incertezza o scarsità delle
risorse disponibili (Kahneman e Tversky, 1974). Tali ricerche portarono ad una
svolta rivoluzionaria riguardo alla mente umana. Si sviluppò, infatti, il concetto che
le persone prendono le proprie decisioni non utilizzando sofisticati processi
razionali, ma utilizzando un numero limitato di euristiche, ovvero di scorciatoie
mentali.
Nel corso del tempo, il sistema cognitivo delle persone si è adattato alle richieste
dell’ambiente esterno sviluppando differenti strategie di ragionamento e di
decisione, tra le quali vi sono le euristiche. I bias cognitivi possono essere
considerati come il rovescio della medaglia delle euristiche, in quanto rendono
l'essere umano "cieco" rispetto a determinate informazioni che dovrebbero favorire
la rapidità decisionale (Lieberman e altri, 2014).
Questa nuova visione costituì il punto di partenza su cui numerosi autori basarono
i propri studi successivi per approfondire l’argomento.

18
Secondo Conlisk (1996), tutti i soggetti, chi in maniera maggiore e chi in maniera
minore: “mostrano intransitività; fraintendono l'indipendenza statistica; prendono
erroneamente i dati casuali per dati strutturati e viceversa; non riescono ad
apprezzare gli effetti della legge dei grandi numeri; non riescono a riconoscere la
dominanza statistica; commettono errori nell'aggiornare le probabilità sulla base
di nuove informazioni; sottovalutano l'importanza delle dimensioni del campione;
non capiscono la co-variazione, anche per le più semplici tabelle di continuità 2x2;
fanno false inferenze sulla causalità; ignorano informazioni rilevanti; usano
informazioni irrilevanti (come nelle fallacie dei costi sommersi); esagerano
l'importanza delle prove vivide rispetto a quelle pallide; esagerano l'importanza
dei predittori fallibili; esagerano la probabilità ex ante di un evento casuale che si
è già verificato; mostrano un'eccessiva fiducia nel giudizio rispetto alle prove;
esagerano le prove convincenti rispetto a quelle non convincenti rispetto alle
credenze iniziali; danno risposte che sono altamente sensibili a cambiamenti
logicamente irrilevanti nelle domande; fanno prove ridondanti e ambigue per
confermare un'ipotesi a spese di prove decisive per disconfermare; commettono
frequenti errori in compiti di ragionamento deduttivo, come ad esempio i
sillogismi; danno un valore più alto ad un'opportunità se uno soggetto la fa passare
per l'opportunità dello "Status-quo"; non riescono a scontare il futuro in modo
coerente; non riescono a regolare le scelte ripetute per accomodare le connessioni
intertemporali; e altro ancora”.
Questi sono dei fondamenti che inducono i soggetti a commettere degli errori. Ma
commettere degli errori non è sbagliato. La questione che occorre tenere a mente è
che tali pregiudizi sono impliciti nel cervello dell’essere umano e quindi si rischia
che tutti i soggetti commettano degli errori in modo sistematico (Thaler, 1991).
Riguardo però all’esistenza di una definizione univoca di bias o pregiudizio
cognitivo, non sembra essercene una universalmente e trasversalmente
riconosciuta. Diversi autori hanno provato nel tempo a darne una.
Secondo Gigerenzer (2016), il bias è una deviazione sistematica tra il giudizio
medio di un soggetto o di un gruppo e l’effettivo valore o norma.
Inoltre, secondo Haselton e altri autori (2016), i bias non devono essere considerati
come dei vincoli nella mente, piuttosto devono essere considerati come adattamenti

19
evolutivi importanti da studiare per comprenderli al meglio. Dunque, con il termine
bias cognitivo si intende descrivere quei casi in cui la cognizione umana produce in
modo affidabile delle rappresentazioni che sistematicamente sono distorte rispetto
agli aspetti della realtà oggettiva.
I bias quindi sono connessi alla psicologia cognitiva e sociale, rappresentando una
distorsione del ragionamento condizionata da preconcetti o pregiudizi. Tali
pregiudizi portano il soggetto a commettere degli errori di valutazione o alla
mancanza di oggettività nel proprio giudizio, interferendo con la capacità di essere
imparziali, privi di pregiudizi o obiettivi nell’interpretare la realtà (Wilke e Mata,
2012).
Gli psicologi evolutivi Haselton e Buss (2000) hanno ragionato e studiato i motivi
che conducono la mente umana a commettere degli errori cognitivi sistematici. Essi
sono quindi arrivati a formulare la “Error Management Theory”, sostenendo
che nei casi in cui i costi dei differenti tipi di errori sono asimmetrici rispetto ai
benefici, la selezione naturale creerà dei meccanismi cognitivi tali per cui si
massimizzerà l’errore meno dannoso per il soggetto stesso. Infatti, la mente
dell’essere umano preferisce compiere una quantità maggiore di errori poco
dannosi, piuttosto che farne pochi ma molto dannosi (Haselton e Nettle, 2006).
Oltre ad Haselton e colleghi, diversi autori nella letteratura evolutiva hanno cercato
di fornire una spiegazione sul come e perché gli esseri umani sembra che abbiano
bisogno di essere veloci nel giudicare. Secondo Moreau (2015), la risposta istintiva
fornita da bias ed euristiche è generata in prevalenza dalle componenti più ancestrali
e istintive del cervello. Ci sono infatti istinti che abbiamo fin dalla nascita,
incastonati nel nostro patrimonio genetico e che condividiamo con altri animali (se
si battono le mani accanto ad un neonato orienterà il suo sguardo verso la fonte del
suono). I bambini, inoltre, sono in grado di distinguere tra un tono affettivo ed uno
di rimprovero prima ancora di capire il significato delle parole e questa tipologia di
istinto è riconducibile proprio al DNA (Moreau, 2015). Secondo lo stesso autore,
però, esistono anche gli istinti appresi che meno probabilmente sono codificati nel
nostro genoma. Domande come “Quanto fa 2+2?” non hanno bisogno di energie
mentali per ottenere una risposta, essa arriva automaticamente. Ogni volta che ci
allacciamo le scarpe, non pensiamo più a come si fa, così anche quando guidiamo

20
l’auto. Questi sono esempi di istinti appresi, ed è molto probabile che questi ultimi
non siano codificati nel genoma.
Ulteriori studi provenienti dalla psicologia evoluzionistica sottolineano come, nel
corso del tempo, il sistema cognitivo degli esseri umani si sia adattato alle richieste
dell’ambiente esterno sviluppando diverse strategie di ragionamento e decisione tra
le quali ritroviamo le euristiche (Marshall e colleghi, 2013). Questi studiosi
spiegano come, migliaia di anni fa, comprendere velocemente se l’individuo tra i
boschi fosse appartenente alla propria tribù o meno avrebbe potuto fare la differenza
tra la vita e la morte: un cervello dotato di capacità di rilevamento rapide e di
euristiche funzionali ha permesso ai nostri antenati tribali di difendersi da un gruppo
di estranei invasori (Marshall e colleghi, 2013). Oggi, mentre la minaccia di animali
predatori è diminuita, il cervello è stato un po’ più lento nell’adattarsi alla relativa
sicurezza della vita nel 21° secolo ed ha portato con sé dei meccanismi che gli sono
risultati fondamentali per sopravvivere migliaia di anni. Uno di questi automatismi,
il “fight-or-flight” (combatti o scappa) ci insegna come di fronte alla paura, che sia
causata da un orso grizzly o da un pubblico in attesa di sentirci parlare, il corpo
inizia una reazione allo stress. Il respiro accelera, le pupille si dilatano, il cuore
inizia a battere velocemente. Queste risposte automatiche si verificano come parte
della cosiddetta risposta di lotta o fuga, il meccanismo evoluto del corpo per
affrontare le minacce che lo circondano. Gli scienziati sanno da decenni che questa
reazione è innescata dagli ormoni rilasciati dalle ghiandole surrenali, stimolate dal
cervello che riconosce la minaccia e invia il segnale in tutto il corpo. I pattern che
il cervello percorre sono abitudinari, ovvero costruiti nel tempo in base agli stimoli
che riceviamo mentre cresciamo, ma alcuni di essi hanno radici più profonde: sono
comunque originati dall’esperienza, ma da quella fatta dai nostri antenati. Questo
meccanismo e l’importanza della familiarità nello scatenare una risposta da stress
da parte del nostro organismo, viene ben spiegato da Alexander (2017), quando
durante il suo Ted Talk chiede ad una platea di visualizzare tre differenti scenari:
un pilota di un aereo, una coppia in un ristorante che festeggia il proprio
anniversario, un CEO di un’azienda che ha sviluppato la tecnologia più innovativa
del momento. La maggior parte delle persone non avrà immaginato il pilota di
colore oppure la coppia dello stesso sesso o la CEO donna. Questo avviene in

21
quanto il cervello di ciascun soggetto crea delle immagini di ciò che è più familiare
e, purtroppo, il concetto di pilota di colore, coppia dello stesso sesso e CEO donna
sono ancora dei concetti non considerati né “normali” né troppo “familiari”
Infatti, il cervello umano è un risultato notevole dell'evoluzione avvenuta nei secoli
ed uno dei corpi più ancestrali, interni e responsabile delle emozioni, l'amigdala, si
attiva quando ci si presenta di fronte una situazione imprevista, inondando il corpo
umano di ormoni dello stress; questo ha permesso alla specie umana di sopravvivere
per milioni di anni seguendo l’istinto di combattere o fuggire, “fight or flight”
appunto (Alexander, 2017).

2.2. I principali tipi di Bias cognitivi

Sono davvero tanti i contributi della letteratura che hanno evidenziato e che
continuano ad evidenziare la presenza dei bias cognitivi come errori sistematici di
giudizio negli individui e vi è un crescente interesse verso questa tematica
(Haselton e Buss, 2000) sia a livello scientifico che non, per cui si contano ormai
centinaia di bias e diverse classificazioni che esulano dall’interesse di questo studio
(se ne propone ad ogni modo per completezza una - appendice 1). Di seguito una
lista di bias cognitivi che più comunemente sono stati riscontrati in letteratura e che
sono stati presi in considerazione per il presente studio:

2.2.1. Overconfidence e Overoptimism

L’Overconfidence e l’Overoptimism sono due aspetti strettamente correlati tra loro,
in quanto l'eccessiva fiducia si verifica spesso quando le valutazioni dei decisori
sono eccessivamente ottimistiche. Nonostante ciò, vi sono alcune importanti
differenze tra i due bias. Ad esempio, l'eccesso di ottimismo è un aspetto che
influenza l'umore e il comportamento, mentre l'eccesso di fiducia influenza il
pensiero. Inoltre, l'eccesso di ottimismo è un tratto stabile che non varia in modo
significativo a seconda delle situazioni, mentre l'eccessiva fiducia è un aspetto
specifico che si adatta alla situazione e al compito che spetta all’individuo. In altre
parole, un individuo può essere molto sicuro delle proprie capacità in un

22
determinato compito, ma non essere altrettanto fiducioso in un’altra mansione
(Trevelyan, 2008).

Overconfidence
Il bias dell’overconfidence, ovvero il pregiudizio dell’eccessiva fiducia in sé stesso,
è considerato come una propensione comune degli individui a sopravvalutare le
proprie capacità nello svolgimento di un determinato compito che avrà certamente
esito positivo (Brenner e altri, 1996).
Inoltre, il bias dell’eccessiva fiducia viene definito da Schaefer e altri autori (2004)
come la “differenza positiva tra fiducia e accuratezza”. Infatti, “più le persone sono
sicure, più sono eccessivamente fiduciose e, nel complesso, la fiducia tende a
superare l'accuratezza” (Klayman e altri, 1999).
L’overconfidence è stato anche definito come una valutazione eccessiva di elementi
quali: la certezza personale di un soggetto riguardo eventi o informazioni attuali, la
propria capacità di realizzare previsioni corrette e/o la propria competenza rispetto
agli altri soggetti e rispetto alla propria capacità effettiva (Busenitz e Barney, 1997;
Koellinger e altri, 2007). Tale affermazione è stata ripresa più recentemente dallo
studioso Thomas (2018) il quale sostiene che l’overconfidence riguardi la
percezione che ogni individuo ha di se stesso.
Da come si può notare da tali affermazioni, è complesso dare una definizione
univoca di “overconfidence”, in quanto il termine “eccesso di fiducia” è molto
generico e si può riferire a differenti fenomeni (Olsson, 2014).
Per tale motivo, Gigerenzer (2018) distingue quelli che, a suo avviso, sono i più
importanti fenomeni di overconfidence, ovvero:
● Taratura errata;
● Media della fiducia > Percentuale corretta.
Prima di entrare nel dettaglio di tali fenomeni, è importante evidenziare che l’effetto
di overconfidence si osserva quando la fiducia soggettiva degli individui nelle
proprie capacità è maggiore della loro prestazione oggettiva ed effettiva. Inoltre,
tali effetti vengono solitamente valutati e commisurati somministrando agli
individui sottoposti agli esperimenti un serie di domande di conoscenza generale
(Samson, 2014).

23
Taratura errata
La principale dimostrazione riguardo l'errata calibrazione è stata realizzata tramite
la somministrazione di domande di cultura generale (Lichtenstein e altri, 1982),
quali ad esempio:
● “Quale città è più a sud? New York o Roma”;
● “Quanto sei fiducioso nella tua risposta? 50%, 60%, 70%, 80%, 90%,
100%”.
Ai partecipanti vengono dunque posti numerosi interrogativi di questo tipo e viene
tracciata la percentuale media di risposte esatte per ciascun livello di fiducia. Il
risultato utile per realizzare lo studio in questione è: “quando i soggetti hanno
affermato di essere sicuri della loro risposta al 100%, la media delle risposte esatte
era del 90%”; “quando gli individui hanno affermato di essere fiduciosi al 90%,
l'accuratezza era dell'80%”; e così via. Tale "taratura errata" è stata nominata
eccesso di fiducia (Lichtenstein e altri, 1982).
Tuttavia, quando il livello di fiducia era inferiore, ad esempio il 50%, la precisione
era effettivamente più alta della fiducia stessa. Tale fenomeno è stato chiamato
effetto hard-easy; secondo tale effetto, le domande complesse provocano una sotto-
confidenza, mentre le domande più facili portano all'eccessiva fiducia (Gigerenzer
e altri, 1991).
Studi successivi (Dawes e Mulford, 1996) hanno nuovamente testato tale set di dati
empirici in una prospettiva differente. Ad esempio, invece di soffermarsi a tutte
quelle domande in cui i soggetti erano fiduciosi al 100%, hanno analizzato i quesiti
a cui i partecipanti hanno risposto in maniera corretta al 100%. Si è dunque
constatato che la fiducia media era inferiore, ovvero pari al 90%, il che evidenziava
una sotto-fiducia.

Media della Fiducia > Percentuale corretta

Gli studi sopracitati hanno evidenziato che tra i soggetti e le questioni, la fiducia
media era generalmente di 10 punti percentuali al di sopra della percentuale
corretta.

24
Tale fenomeno è stato definito come un pregiudizio di overconfidence stabile negli
individui, ma Gigerenzer e altri autori (1991) hanno sollevato dei dubbi,
considerando la medesima questione di quale città, tra New York e Roma, si trovi
più a sud (Lichtenstein e altri, 1982). In particolare, essi affermano che i soggetti
utilizzano degli indizi di probabilità per fare un'inferenza informata. Ad esempio,
la temperatura delle due città può essere considerata un indizio rilevante nel
determinare la previsione della latitudine. Questo elemento raramente porta a
commettere degli errori, ma questo è uno dei rari casi. Infatti, anche se a New York
la temperatura è in media più bassa rispetto a Roma, la prima città è situata più a
sud rispetto alla capitale italiana.
Una successiva analisi ha dimostrato che la presenza di tale fenomeno di
overconfidence era limitato a studi che sottoponessero domande selezionate, ma era
sostanzialmente inesistente nel caso di studi realizzati con set rappresentativi di
domande (Juslin e altri, 2000).

Dimostrazioni dell’Overconfidence
Una dimostrazione che mette in luce gli effetti dell’overconfidence riguarda il test
di conteggio delle lettere (Stankov, 1994). In particolare, in tale test sono state
mostrate in uno schermo una serie di combinazioni di lettere, a distanza di un
secondo. Ai soggetti è stato richiesto di contare il numero delle volte in cui si sono
manifestate determinate lettere target. Dopo averne dato risposta, i soggetti hanno
valutato il loro grado di fiducia per quella risposta, su una scala di valutazione
variabile dallo 0% al 100%, con un incremento del 10%. La misura di calibrazione
utilizzata dallo studioso Stankov (1999) è data dalla differenza tra il rating di
affidabilità e il rating di accuratezza, in cui il primo fattore consiste nella
percentuale media del grado di fiducia su tutti gli elementi del test, mentre il
punteggio di accuratezza è espresso come la percentuale di risposte effettivamente
esatte. L’esistenza di valori assoluti maggiori comporta la presenza di errori di
taratura più elevati; più precisamente, i valori assoluti positivi indicano un eccesso
di fiducia, mentre i valori negativi indicano, al contrario, una scarsa fiducia.
Ciononostante, solo 9 soggetti, ovvero il 3,7%, hanno registrato un punteggio di
calibrazione negativo, mentre la stragrande maggioranza dei partecipanti ha

25
mostrato un forte bias di eccesso di fiducia; più precisamente il 72,8% dei soggetti
ha registrato un punteggio di calibrazione superiori a 20 (Teovanović e altri, 2015).

Overoptimism
L'ottimismo irrealistico è un bias cognitivo che porta l’individuo a sovrastimare la
probabilità di eventi positivi, sottovalutando di conseguenza la probabilità di eventi
negativi (Zacharakis e Shepherd, 2001) e di avere aspettative di esito positivo in
situazioni in cui non vi è alcun controllo diretto (Koellinger e altri, 2007).
L'eccessivo ottimismo è dunque definito come la tendenza degli individui ad
aspettarsi dei risultati positivi anche quando tali aspettative non sono giustificate
razionalmente (Hmieleski e Baron, 2009). Le persone eccessivamente ottimiste
hanno maggiori probabilità di altre di presumere che le cose andranno bene
(Shepperd e altri, 1996). L'overoptimism è percepito come un tratto della
personalità che è relativamente stabile nel tempo e non varia a seconda del contesto
e della situazione (Trevelyan, 2008).

Sfiducia verso gli altri (Distrust)

Legato al concetto dei due bias sopracitati, ovvero overconfidence e overoptimism,
vi è il concetto del Distrust, ovvero della sfiducia verso gli altri. “Sfiducia” intesa
come stato psicologico di non fiducia nelle altre persone e nelle loro capacità
(Kramer, 1999); quindi, tale aspetto è definito come l’avere delle aspettative
negative sul comportamento e sulle capacità degli altri individui (Lewicki e altri,
1998). È importante sottolineare che vi è una differenza tra sfiducia e pessimismo;
infatti, quest'ultimo è considerato come contrario dell'ottimismo. La differenza
sostanziale consiste nel fatto che i pessimisti mancano di iniziativa di azione e
questa è una caratteristica fortemente associata agli imprenditori (Trevelyan, 2008).
Quindi, la sfiducia è stata studiata come fenomeno relazionale sociale (Burt, 1999)
e come prospettiva di scelta razionale, ovvero sfiducia calcolata, relativa al rischio
(Kramer, 1999).

26
2.2.2. Effetto Framing
L'economia neoclassica presuppone che i soggetti vivano in un mondo di certezza,
ovvero che abbiano preferenze stabili e una piena conoscenza del mondo e delle
loro conseguenze. In questo mondo di certezza, l'inquadramento delle opzioni,
come positivo o negativo, non dovrebbe avere alcun impatto sulla scelta presa dal
singolo individuo. Tuttavia, per molte decisioni importanti, la certezza non esiste.
Quindi, in un mondo di incertezza, le preferenze non sono sempre stabilite e perciò
si tende a chiedere consigli e informazioni. Inquadrando un'opzione, colui che parla
(lo speaker) può comunicare informazioni che non sono contenute nel messaggio
verbale, ma che l'ascoltatore intelligente è in grado di decodificare e incorporare
nella scelta presa. Quindi gli economisti comportamentali hanno usato l'economia
neoclassica come standard per la scelta razionale e hanno interpretato l'attenzione
all’effetto “incorniciamento” come una forma di irrazionalità, denominandolo
framing bias (Gigerenzer, 2018).
Conlisk (1996), a tal proposito, afferma che le persone “danno risposte che sono
altamente sensibili a cambiamenti logicamente irrilevanti nelle domande”. Si può
difatti affermare che l’effetto framing sfida l'assunzione di preferenze stabili,
portando ad inversioni di preferenze.
In altre parole, l’effetto framing consiste nel fatto che, nella realtà in cui nessuno è
completamente razionale, le persone tendono a favorire un'alternativa quando
questa è incorniciata positivamente e a rifiutarla quando questa è inquadrata
negativamente. Al contrario, seguendo il ragionamento razionale, data una specifica
probabilità, dovrebbe essere irrilevante se una particolare alternativa di azione sia
formulata positivamente, ovvero sottoforma di potenziali guadagni, oppure
negativamente, ovvero come potenziali perdite (Tversky e Kahneman, 1981).

Alcune dimostrazioni
Di seguito alcuni esperimenti e dimostrazioni dell’effetto framing.
ESEMPIO 1. Intervento chirurgico al cuore
Un paziente che soffre di una grave malattia cardiaca prende in considerazione un
intervento chirurgico ad alto rischio e chiede al medico le sue prospettive. Il medico
può inquadrare la risposta in due modi:

27
 Frame positivo: Cinque anni dopo l'intervento, il 90% dei pazienti è vivo.
Frame negativo: Cinque anni dopo l'intervento, il 10% dei pazienti è morto.
Il paziente dovrebbe ascoltare il modo in cui il medico inquadra la risposta?
Gli economisti comportamentali dicono di no in quanto entrambi i frames sono
logicamente equivalenti (Tversky e Kahneman, 1981). Tuttavia, le persone
ascoltano. Infatti, la maggior parte delle persone è disposta ad accettare una
procedura medica se il medico usa un framing positivo, piuttosto che se viene usato
un framing negativo. Difatti, nell’esempio in questione, se il medico afferma che il
90% dei soggetti sottoposti a tale intervento è ancora vivo dopo 5 anni, è altamente
probabile che il paziente in questione tenda ad accettare l’operazione; diversamente,
se il medico afferma che il 10% dei pazienti dopo il periodo in questione è deceduto,
allora il paziente sarà più propenso a rifiutare l’intervento (Moxey e altri, 2003).
Ma il paziente dovrebbe porsi una domanda più rilevante, che lo porterebbe a
prendere una decisione informata: “la sopravvivenza è più alta con o senza
chirurgia?”. Il tasso di sopravvivenza senza chirurgia è il punto di riferimento
rispetto al quale l'opzione chirurgica deve essere confrontata, ma tale informazione
in questo caso manca (Gigerenzer, 2018).
D’altro canto, i medici stessi, inquadrando un'opzione in una determinata maniera,
possono trasmettere informazioni sul loro personale punto di vista e fare una
raccomandazione implicita che gli ascoltatori intelligenti possono comprendere
intuitivamente. Gli esperimenti hanno dimostrato che quando il punto di riferimento
era più basso, cioè un minor numero di pazienti sopravviveva senza intervento
chirurgico, allora l'80-94% dei medici sceglieva il frame positivo "sopravvivenza".
Quando, al contrario, il punto di riferimento era più alto, cioè più pazienti sono
sopravvissuti senza intervento chirurgico, allora il frame negativo "mortalità"
veniva scelto più frequentemente (McKenzie e Nelson, 2003).

ESEMPIO 2. Bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto

Si considerino i seguenti inquadramenti:
Frame 1. Il bicchiere è mezzo pieno.
Frame 2. Il bicchiere è mezzo vuoto.

28
Entrambi i frames sono logicamente uguali, ma non psicologicamente. In un
esperimento un bicchiere pieno e uno vuoto sono stati messi su un tavolo; al
partecipante è stato chiesto di versare metà dell'acqua del bicchiere pieno nell'altro
bicchiere e poi di mettere il "bicchiere mezzo vuoto" sul bordo del tavolo. La
maggior parte delle persone soggette a tale esperimento ha scelto il bicchiere che
precedentemente era pieno (Sher e McKenzie, 2006).
L’effetto framing trasmette informazioni non dette e un ascoltatore attento
percepisce che “mezzo pieno” e “mezzo vuoto” non sono la medesima cosa
(Gigerenzer, 2018).

ESEMPIO 3. Problema della malattia asiatica

Un terzo esperimento che permette di comprendere meglio l’effetto framing
consiste nel “problema della malattia asiatica” (Tversky e Kahneman, 1981).
Tale studio è stato presentato come prova della funzione di valore nella teoria del
prospetto, o Prospect Theory; secondo tale teoria gli individui valutano in modo
differente la possibilità di guadagno o perdita, ossia tendono ad evitare il rischio di
fronte ad un evento positivo e, al contrario, a cercarlo di fronte ad uno negativo
(Tversky e Kahneman, 1981).
“Immaginate che gli Stati Uniti si stiano preparando ad affrontare una
malattia asiatica di eccezionale gravità, che dovrebbe causare la morte di
600 persone. Per fronteggiare l’evento sono proposti due programmi
alternativi. Assumete che l’esatta stima scientifica delle conseguenze dei due
programmi sia la seguente:
POSITIVE FRAME.
● Se si adotta il programma A, saranno salvate 200 persone;
● Se si adotta il programma B, c’è 1/3 di probabilità che 600 persone
siano salvate e 2/3 di probabilità che non si salvi nessuno.
NEGATIVE FRAME.
● Se si adotta il programma A, 400 persone moriranno;
● Se si adotta il programma B, c’è 1/3 di probabilità che nessuno muoia
e 2/3 di probabilità che muoiano 600 persone.
Quale dei due programmi favorireste?”

29
I due problemi sono logicamente equivalenti e quindi, di conseguenza,
l'inquadramento positivo rispetto a quello negativo non dovrebbe alterare l'ordine
delle preferenze. Tuttavia, quando è stata data la cornice positiva, la maggior parte
delle persone (72%) ha favorito il programma A, ovvero hanno preferito l’opzione
che comportava un esito sicuro. Al contrario, la maggioranza degli intervistati
(78%) ha favorito il programma B quando è stata data la cornice negativa, in quanto
essi percepivano come meno accettabile la morte di circa 400 persone rispetto
all’eventuale morte di 600 persone, nonostante la probabilità dell’evento fosse
molto elevata.
Nonostante i due programmi fossero identici, questi venivano presentati in maniera
differente, promuovendo diverse interpretazioni della stessa soluzione. Questa
differenza è stata interpretata come la prova che le persone sono avverse al rischio
quando si tratta di guadagni (cornice positiva) e cercano il rischio quando si parla
delle perdite (cornice negativa) (Tversky e Kahneman, 1981).
Pertanto, i soggetti tendono a prendere decisioni più rischiose se i relativi esiti si
focalizzano sulla possibilità di evitare perdite, rispetto a quando si concentrano
sulla possibilità di ottenere guadagni. Seguendo tale interpretazione logica, il
problema della malattia asiatica confuta l'assunzione di preferenze stabili e mostra
che le persone possono essere facilmente manipolate.
Infine, se si completano le opzioni mancanti in entrambi i frames, la versione
completa sarà:
“Se il programma A viene adottato, 200 persone saranno salvate e 400 persone
non saranno salvate.
Se il programma B viene adottato, c'è una probabilità di 1/3 che 600 persone
vengano salvate e una probabilità di 2/3 che nessuna persona venga salvata.”
Questa aggiunta non dovrebbe avere importanza in quanto concretamente la
situazione non cambia, vengono solamente fornite delle informazioni
complementari, che per certi versi risultano superflue; ma di fatto tale aggiunta
cambia l'intero risultato. Difatti, quando le informazioni sono state fornite
integralmente, l'effetto dei frame positivi rispetto a quelli negativi è scomparso via

30
via nei successivi studi (Kühberger, 1995; Kühberger e Tanner, 2010; Mandel,
2001; Tombu e Mandel, 2015).
Quindi, come gli esempi precedenti hanno dimostrato, vi è un'alternativa al framing
positivo o negativo, che consiste nello specificare il messaggio nella sua interezza.
Ad esempio, nel primo caso il medico potrebbe integrare il concetto che vuole
esprimere, affermando che "cinque anni dopo l'intervento, il 90% dei pazienti è vivo
e il 10% è deceduto".

2.2.3. Bias dell’Aggiustamento (da euristica dell’ancoraggio)

In molte situazioni, gli individui effettuano delle stime partendo da un valore
iniziale che viene successivamente aggiustato per ottenere la risposta finale. Il
valore utilizzato come punto di partenza può essere dettato dalla formulazione del
problema posto o può essere il risultato di svariati calcoli incompleti. In entrambi i
casi, molto frequentemente, tali aggiustamenti che il soggetto realizza sono
insufficienti. Inoltre, è importante tenere conto che diversi punti di partenza portano
a stime differenti, che sono distorte dal valore iniziale (Slovic e Lichtensteln, 1971).
Quando esprimono giudizi in condizioni di incertezza, le persone spesso ancorano
le loro risposte a particolari valori, anche irrilevanti, e successivamente si adattano
secondo le necessità. Tale fenomeno è chiamato effetto ancoraggio e
aggiustamento, o Anchoring and Adjustment bias (Tversky e Kahneman, 1974).
Quindi, l’effetto ancoraggio postula che le persone spesso formulano giudizi di
probabilità in modo intuitivo o in riferimento a punti di vista ancorati che sono
spesso del tutto arbitrari (Tversky e Kahneman, 1974).
Griffin e Tversky (1992) hanno utilizzato tale teoria per spiegare perché le persone
sono spesso troppo o troppo poco concentrate nei loro giudizi. Hanno scoperto che
le persone tendono ad ancorarsi alla forza delle prove, mentre si adattano in modo
insufficiente a ciò che sanno effettivamente sul peso delle prove stesse.
Gilovich e altri autori (2001) sostengono che, di fronte all’incertezza del linguaggio,
anche gli interlocutori utilizzano tale bias dell’ancoraggio e dell’adattamento.
Spesso, infatti, invece di utilizzare le informazioni condivise con il proprio partner
di conversazione, ci si ancora alla propria prospettiva egocentrica. Nel momento in
cui lo speaker si rende conto che la prospettiva che sta utilizzano si basa su

31
informazioni che sono inaccessibili all’ascoltatore, l’interlocutore stesso rileva la
violazione e riadatta l'interpretazione per allinearsi alla prospettiva del partner. Ma
tale adattamento della conversazione spesso non è sufficiente e ciò si traduce in
errori di interpretazione ancorati in modo egocentrico.

Dimostrazioni del bias dell’ancoraggio e aggiustamento

ESEMPIO 1. Percentuale degli stati africani nelle Nazioni Unite
Tversky e Kahneman (1974), tra i vari studi realizzati, svolgono un esperimento per
dimostrare l’effetto dell’ancoraggio.
Ad un gruppo di individui è stato chiesto di stimare varie quantità, indicate in
percentuale. Nello specifico è stata loro richiesta la percentuale dei paesi africani
presenti nelle Nazioni Unite. Prima che tali soggetti fornissero le stime, per ogni
numero è stata definita una cifra, tra 0 e 100, generata casualmente facendo girare
una ruota della fortuna. Tali numeri sono stati successivamente enunciati ai vari
gruppi. Agli individui è stato poi richiesto di indicare se, secondo loro, il numero di
paesi africani nelle Nazioni Unite fosse superiore o inferiore al valore emerso
casualmente dalla ruota della fortuna. I due gruppi avevano ricevuto rispettivamente
come valori iniziali 10 e 65; le stime mediane della percentuale di paesi africani
nelle Nazioni Unite del primo gruppo furono il 25%, mentre in media i soggetti del
secondo gruppo stimarono che gli stati africani costituissero il 45% dei membri
delle Nazioni Unite.
Quindi Tversky e Kahneman (1974) affermarono che i numeri, anche se
completamente arbitrari in quanto forniti dalla ruota del caso, hanno avuto
un’influenza marcata sulle stime che i partecipanti hanno prodotto. E anche se le
persone riconoscono l'invalidità di un'ancora arbitraria, essa comunque funge da
punto di partenza per le stime successive. Questo avviene perché le persone si
regolano più facilmente verso l'alto o verso il basso di un’ancora (Guthrie e altri,
2001).
Ricerche successive hanno affermato che l'effetto ancoraggio è “uno dei risultati
più affidabili e robusti della psicologia sperimentale” (Kahneman, 2011). È stato
anche riferito che la dimensione dell'effetto di ancoraggio dipende dalla distanza di
ancoraggio relativa (Hardt e Pohl, 2003). Inoltre, è plausibile affermare che l’effetto

32
ancoraggio segue l’andamento curva a U invertita, ovvero gli ancoraggi moderati
producono degli effetti di ancoraggio molto più pronunciati rispetto agli ancoraggi
estremamente bassi ed estremamente alti (Wegener e altri, 2001).
Ma tale esperimento base dell'ancoraggio manca di informazioni sulle stime senza
ancoraggio. Per tale motivo, Teovanović ed altri autori (2015) realizzarono uno
studio più esteso, introducendo anche le stime senza ancoraggio prima di valutare
l'effetto ancoraggio vero e proprio. Nello specifico, nella prima fase hanno
presentato sullo schermo di un pc 24 domande di cultura generale, una alla volta,
tra le quali "Qual è il numero di paesi africani nelle Nazioni Unite?", "Qual è la
temperatura più alta mai registrata?", "Quanti castelli ci sono in Vojvodina?". Ogni
partecipante doveva indicare le proprie stime con l’utilizzo di un tastierino
numerico (E1). Nella seconda fase, i soggetti dovevano rispondere alla stessa serie
di domande, avendo la possibilità però di modificare le loro risposte iniziali. I
partecipanti, quindi, dovevano dichiarare se la loro risposta finale era superiore o
inferiore al valore dell'ancora (A). Infine, i soggetti dovevano indicare la loro
risposta finale utilizzando nuovamente il tastierino numerico (E 2). Per ogni
domanda, è stato calcolato un punteggio di bias, calcolato come la differenza tra le
due stime (E2 – E1) diviso la distanza dell'ancoraggio dalla stima iniziale (A – E1).
Il punteggio medio di bias per le 24 domande è stato utilizzato come misura della
suscettibilità all'effetto di ancoraggio.
Tale studio più capillare ha confermato la presenza rilevante dell’effetto ancoraggio
che influenza notevolmente i soggetti.

ESEMPIO 2. Stima numerica intuitiva

L’ancoraggio si verifica non solo quando il valore iniziale è a disposizione del
soggetto, ma avviene anche quando il soggetto basa la sua stima sul risultato di
qualche calcolo incompleto realizzato autonomamente. Uno studio sulla stima
numerica intuitiva illustra tale effetto (Tversky e Kahneman, 1974).
Ad un paio di gruppi di studenti delle scuole superiori è stato chiesto di stimare,
entro cinque secondi, un'espressione numerica scritta alla lavagna. Un gruppo ha
stimato il prodotto di “8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1”, mentre l’altro gruppo ha stimato
il prodotto di “1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8”. Il gruppo che doveva stimare la sequenza

33
discendente (la prima), ha mediamente stimato come risultato 2.250; al contrario la
stima mediana per la sequenza ascendente (la seconda) era di 512. La risposta
corretta è 40.320.
Questo avviene in quanto per rispondere così rapidamente a tali domande, i soggetti
tendono ad eseguire alcuni passi di calcolo e successivamente aggiustano tale
prodotto stimato. Ma tali aggiustamenti sono tipicamente carenti e tale procedura
spesso porta ad una sottostima. Inoltre, poiché il risultato dei primi calcoli delle
moltiplicazioni è più alto nella sequenza discendente rispetto a quella ascendente,
la prima espressione spesso viene erroneamente giudicata più grande della seconda,
anche se i numeri moltiplicati sono i medesimi.

ESEMPIO 3. Lunghezza del fiume Reno

L'effetto ancoraggio può risultare sia in stime numeriche imprecise che in memorie
distorte, come dimostra il seguente esempio (Mathis e Steffen, 2015).
Ad un partecipante del test viene chiesto di stimare la lunghezza del fiume Reno. Il
soggetto, non essendo a conoscenza della lunghezza precisa di tale fiume, ipotizza
che siano 1.050 km. Poche settimane dopo, il partecipante al test viene informato
che la lunghezza effettiva del Reno è pari a 1.230 km. Gli viene dunque chiesto di
ricordare quale fosse stata la lunghezza che tempo prima aveva stimato. Se
l’individuo non è più in grado di ricordare la sua stima originale, immagina ciò che
molto probabilmente avrebbe potuto stimare, portandolo ad affermare che aveva
stimato una lunghezza pari a 1.150 km (Jungermann e altri, 2010).
Questo avviene in quanto la memoria imprecisa viene adattata alle informazioni
fornite immediatamente prima della seconda stima, in quanto le informazioni
servono come un'ancora (Mathis e Steffen, 2015).

2.2.4. Bias dello Status-quo

L'attenzione umana è limitata. Ogni essere umano ha come bisogno primario la
sopravvivenza a breve termine e, per tale motivo, spesso gli individui danno una
maggiore attenzione alle persone e agli obiettivi che sono prossimi in termini di
tempo, piuttosto che a quelli più lontani. Tra gli effetti di tale miopia cognitiva vi è
la difficoltà per i soggetti, in particolare per i responsabili delle decisioni, di

34
considerare in modo completo ed accurato i benefici futuri delle azioni che a breve
termine sono costose o che non producono benefici immediati (Weber e Johnson,
2016). Inoltre, tale miopia cognitiva porta i soggetti a focalizzare la loro attenzione
su azioni o sistemi che sono già in atto, facendo loro ignorare al contrario le varie
alternative disponibili, che risultano meno salienti oggi ma che potrebbero in futuro
far aumentare il benessere individuale o pubblico. Il risultato è il pregiudizio dello
status-quo (Samuelson e Zeckhauser, 1988).
Samuelson e Zeckhauser (1988) furono i primi a coniare il termine di bias del senno
di poi, definendolo come la tendenza a preferire erroneamente opzioni di scelta
effettuate in precedenza senza valutare concretamente le altre alternative che sono
presenti. Tale pregiudizio implica che gli individui tendono a restare fedeli allo stato
attuale delle cose, nonostante esistano alternative oggettivamente migliori (Schade
e Koellinger, 2007).
Dunque, con il termine di “bias dello status-quo” si intende la tendenza a
prediligere lo status-quo, ovvero la situazione attuale, rispetto ad altre possibili
alternative che non sono conosciute, in particolare quando si effettuano e si valutano
delle decisioni. Essenzialmente, gli individui preferiscono che le cose rimangano le
medesime senza fare nulla o comunque attenendosi ad una decisione che è stata
presa precedentemente. Spesso, infatti, la situazione attuale viene presa come punto
di riferimento e un qualsiasi mutamento viene considerato una perdita, in termini
anche monetari (Samuelson e Zeckhauser, 1988).
Gli studi realizzati successivamente da Kahnemann, Knetsch e Thaler (1991)
dimostrarono che l’effetto di tale bias cognitivo è naturalmente collegato ai concetti
di avversione alla perdita (loss aversion) e di effetto dotazione (endowment effect),
che sono i due punti cardine della teoria del prospetto (Tversky e Kahneman, 1981).
Secondo tali principi, i soggetti spesso sono più incentivati ad evitare una perdita
(monetaria o immateriale) piuttosto che realizzare un possibile guadagno. Inoltre,
gli individui stessi hanno la tendenza ad attribuire un valore più elevato ad un bene
(o una situazione) che si possiede rispetto alla condizione di non averlo.
Il pregiudizio dello status-quo può anche essere associato ad una mancanza di
immaginazione. Un esempio è riconducibile ad Henry Ford che affermò che se
avesse chiesto alle persone cosa avrebbero voluto per migliorare il loro trasporto,

35
loro avrebbero optato per un cambiamento incrementale, ovvero per cavalli più
veloci (Weber, 2017).

Dimostrazioni del Bias dello Status-quo

Il bias dello status-quo è frequente nelle decisioni finanziarie consequenziali e nelle
decisioni sociali. Le dimostrazioni messe in atto per interrogarsi sugli effetti del
bias dello status-quo, sono state realizzate fornendo ai soggetti delle domande che
prevedevano una situazione di partenza (status-quo) seguita dall’elenco di una serie
di alternative e chiedendo poi ai soggetti stessi di prendere una decisione di scelta.
Spesso tra i partecipanti ha prevalso la tendenza a mantenere la situazione iniziale,
mentre il contrario è avvenuto quando tale opzione non veniva menzionata.
Le dimostrazioni di più rilevante importanza furono realizzate da Johnson e
Goldstein (2003) e sono due: l'acquisto di un'assicurazione di responsabilità civile
e l'iscrizione per la donazione di organi.
Il primo studio è riferito ad un caso reale avvenuto all’inizio degli anni ’90 in New
Jersey e in Pennsylvania riguardo le assicurazioni sugli autoveicoli. In tali paesi
americani fu modificata la legislazione sulle assicurazioni che prevedeva due
tipologie di polizze assicurative: una più dispendiosa, che consentiva di citare in
giudizio l’assicuratore senza limitazioni, e una più economica, che consentiva di
farlo solo in maniera limitata. Nel New Jersey l’opzione predefinita era quella più
economica, mentre in Pennsylvania l’opzione di default era quella più costosa. Nel
New Jersey soltanto il 20% degli assicurati scelse di pagare la quota addizionale
per avere la polizza più completa; al contrario, in Pennsylvania il 75% degli
assicurati scelse di non cambiare l'assicurazione mantenendo la polizza più costosa.
Il secondo studio (Johnson e Goldstein, 2004) riguarda una tematica legata a
decisioni che hanno un impatto sociale, ovvero la donazione degli organi. La
percentuale di donatori presenti in diversi Stati cambia notevolmente nel caso in cui
la scelta di donare gli organi sia una scelta di default (che si eredita dalla nascita)
oppure no.

36
2.2.5. Bias del Senno di Poi
Molti avvenimenti, in particolare quelli che hanno un esito tragico, sembrano
prevedibili dopo che il fatto stesso si sia realizzato. Fischhoff, nel 1975, fu uno dei
primi accademici a studiare tale fenomeno, che identificò come pregiudizio del
senno di poi (Hindsight Bias). Nei suoi studi ha cercato di capire se e come la
conoscenza ex post di un determinato corso degli eventi influenzi la valutazione
dell’evento stesso. Dagli studi emerge che in effetti spesso vi è una sovrastima
retrospettiva della probabilità del verificarsi di un dato evento (Fischhoff, 1975).
Difatti, la maggior parte degli eventi storici avvenuti sembrano essere pressoché
evitabili col senno di poi e le persone affermano che tali eventi si sarebbero potuti
prevedere. Tuttavia, le capacità delle persone di prevedere eventi futuri incerti,
senza il beneficio del senno di poi, sono evidentemente carenti. Una volta che le
persone conoscono il risultato degli eventi, lo percepiscono come evitabile
(Gilovich et al, 2001).
Si può inoltre affermare che la conoscenza del corso degli eventi influenza coloro
che realizzano giudizi ex post, portandoli a credere che le persone avrebbero potuto
anticipare gli eventi futuri in modo più accurato di quanto si sia effettivamente fatto.
Tale bias è conosciuto anche come Knew-it-all-along Effect oppure come Creeping
Determinism (Fischhoff, 1975).
Anche studi successivi hanno poi confermato che i giudizi fatti in retrospezione
tendono a sovrastimare la prevedibilità degli eventi (Christensen-Szalanski e
Fobian-Willham, 1991).
Tra gli studiosi che hanno approfondito tale bias del senno di poi vi è Rachlinski
(2000). Egli sostiene che le persone hanno la necessità di conciliare un determinato
risultato di un corso degli eventi con le sue rispettive cause, entrambe ex ante non
conosciute, in un insieme che sia coerente. Ciò porta a ritenere che le informazioni
che sembrano essere particolarmente rilevanti a posteriori sono considerate
particolarmente rilevanti anche ex ante. Allo stesso tempo, le informazioni che
puntano ad un corso alternativo di eventi non vengono considerate. Ma questo
pensiero porta all’assunzione del bias del senno di poi, che è rafforzato anche da
fattori motivazionali. In particolare, la maggior parte dei soggetti cerca stabilità e
prevedibilità. Poiché la prevedibilità di un evento sfortunato implica la sua

37
evitabilità, il bias del senno di poi può avere uno straordinario effetto rassicurante,
in quanto fa sembrare controllabili eventi che, al contrario, sono incontrollabili.
Anche se un evento è considerato singolare e quindi del tutto imprevedibile, è più
piacevole attribuire l'evento all'ordine normale delle cose, rendendo così il futuro
presumibilmente controllabile (Mathis e Steffen, 2015).
Successivamente, Hartmut Blank e altri autori (2008) hanno affermato che che il
bias del senno di poi non è un fenomeno unitario, ma al suo interno si possono
evidenziare 3 componenti indipendenti tra loro. Hanno quindi identificato tre tipi di
Hindsight bias:
● Distorsioni della memoria: il ricordo delle valutazioni effettuate prima
dell’evento possono essere falsificate;
● Impressioni di prevedibilità;
● Impressioni di necessità.
Tali componenti mostrano effetti ex post che generalmente differiscono in
ampiezza; inoltre, questi tre elementi sono non correlati e sono influenzati in
maniera differente da variabili esterne, ma tutte e tre ne sono influenzate.
Infine, uno studio rilevante sul tema del bias del senno di poi è quello realizzato da
Teovanović e altri autori (2015) che hanno utilizzato il disegno della memoria
all'interno del soggetto. Nella prima fase di tale studio, ai soggetti che hanno
partecipato è stato richiesto di fornire una risposta ad una serie di 14 domande, tra
le quali vi era quella di trovare l'eccezione in una serie di parole. Inoltre, dovevano
anche valutare la loro risposta su una scala di valutazione della fiducia. Nella fase
successiva, i partecipanti dovevano ricordare la loro valutazione di fiducia iniziale,
subito dopo aver ricevuto il feedback riferito alla risposta specifica. Le risposte sono
state codificate come retroattive se i partecipanti hanno risposto abbassando la loro
fiducia dopo un feedback negativo e aumentando la loro fiducia dopo un feedback
positivo. Questo ha permesso di ottenere un punteggio di bias, calcolato come la
percentuale delle risposte con il senno di poi, che ha confermato ciò che era stato
annunciato precedentemente dagli altri studiosi.
Si può quindi concludere affermando che il bias del senno di poi è notevolmente
complesso ed è caratterizzato da sfumature di altri bias cognitivi. Esso si può
definire il bias del senno di poi come una propensione a percepire gli eventi come

38
più prevedibili una volta che questi si sono verificati (Fischhoff, 1975); inoltre è
anche la tendenza a credere, dopo che un evento si è manifestato, che la previsione
del risultato potesse essere più accurata di quanto non fosse stata in realtà (Cassar
e Craig, 2009). Difatti, i giudizi formulati con il beneficio di informazioni sull'esito
di un evento differiscono sistematicamente dai giudizi fatti senza tale conoscenza.
Inoltre, il pregiudizio del senno di poi è considerato come una conseguenza
difficilmente evitabile effettuando elaborazioni e archiviazioni di informazioni
(Teovanović e altri., 2015). Questo avviene perché le informazioni a disposizione
sui risultati modificano irreversibilmente la rappresentazione della conoscenza
(Hoffrage e altri, 2000), oppure fungono da punto di ancoraggio quando si cerca di
ricostruire stime dimenticate (Hardt e Pohl, 2003).

2.2.6. La Fallacia del Giocatore d’azzardo

Per “errore del giocatore d’azzardo”, in inglese gambler’s fallacy, si intende quella
situazione in cui un soggetto, erroneamente, crede che se si è verificato un evento
più frequentemente di quanto è stato previsto in passato, allora è meno probabile
che si verifichi in futuro e viceversa (Rabin e Vayanos, 2010;). Quindi, vi sono due
tipologie di convinzioni del soggetto:
● Se un dato evento indipendente si è verificato con maggiore frequenza del
previsto in passato, allora vi è una minore probabilità che si verifichi di
nuovo in futuro;
● Se un determinato evento indipendente si è verificato meno frequentemente
del previsto in passato, è più probabile che si verifichi di nuovo in futuro.
È importante evidenziare che gli eventi in questione sono indipendenti l'uno
dall'altro, ovvero le variabili non si influenzano a vicenda e gli eventi futuri non
sono influenzati dagli eventi passati, e sono distribuiti nella medesima maniera,
ossia che le variabili hanno la medesima probabilità di uscita (Cowan, 1969).
Perciò, tali convinzioni sono errate e spesso gli individui ne sono consapevoli, ma,
nonostante ciò, le persone tendono ugualmente ad affidarsi all’intuizione e quindi
ad assumere delle aspettative non fondate. Tale errore ha un ruolo cruciale nel
processo decisionale degli individui, sia per quanto riguarda il gioco d’azzardo sia
per eventi legati ad altre aree della vita personale (Fortune e Goodie, 2012). È

39
dimostrato che l’errore del giocatore d’azzardo influenza il giudizio, il processo
decisionale e il comportamento di vari professionisti, anche nel caso in cui loro
stessi siano consapevoli della sua influenza (Doidge e altri., 2019).
Un esempio classico della fallacia del giocatore d'azzardo riguarda il lancio di una
moneta (Croson e Sundali, 2005). In particolare, riguarda l'errata convinzione che
se, lanciando consecutivamente una moneta, questa cade su testa più volte, allora la
moneta “dovrà finire” su croce. Naturalmente, la probabilità che esca testa o croce
è sempre la medesima, ovvero il 50%, indipendentemente dal numero di lanci e
indipendentemente dai risultati precedenti.
Un esempio analogo riguarda l’errata convinzione che se un certo numero è
stato estratto di recente alla lotteria, allora è meno probabile che questo venga
estratto nuovamente in un'estrazione imminente (Suetens e altri, 2016).
L’errore del giocatore d’azzardo è anche conosciuto come l’errore di Montecarlo a
causa di un evento accaduto nel 1913 durante una partita alla roulette nel Casinò di
questa città (Croson e Sundali, 2005). In tale partita, la pallina è caduta sul colore
nero per 26 volte di seguito e, poiché tale fenomeno avviene raramente, i giocatori
presenti hanno perso milioni di dollari avendo loro scommesso sull’uscita del rosso,
in quanto, erroneamente, pensavano che sarebbe “dovuto” uscire presto.
Si può dunque affermare che l'errore del giocatore d'azzardo è un bias cognitivo,
ovvero un modello sistematico di deviazione dalla razionalità che si verifica a causa
del modo in cui funziona il sistema cognitivo dei singoli individui. In particolare,
tale pregiudizio cognitivo è legato all'aspettativa che spesso i soggetti hanno,
secondo cui anche brevi sequenze di risultati possono essere altamente
rappresentative dell’intero processo che li ha generati; inoltre, il caso viene visto
come un processo equo e auto-correttivo. In concreto, le persone spesso presumono
che una determinata serie di risultati si uniformerà a breve termine in quanto deve
essere rappresentativa di una serie casuale ideale ed equa (Rabin e Vayanos, 2010).
Tale concetto viene analizzato anche dallo studio Tversky e Kahneman (1974)
riguardo il lancio di una moneta. Considerando i lanci di una moneta, con risultati
testa (H) o croce (T), le persone considerano la sequenza HTHTTH più probabile
rispetto alla stringa HHHTTT, che sembra essere non casuale, e anche più probabile
della sequenza HHHHTH, che sembra non rappresentare l'equità della moneta.

40
Difatti, i soggetti si aspettano che le caratteristiche essenziali dell’intero processo
siano rappresentate, non solo globalmente nell'intera sequenza, ma anche
localmente in ciascuna delle sue parti. Questo è il concetto conosciuto come la legge
dei piccoli numeri, che consiste nella convinzione errata che i piccoli campioni
siano altamente rappresentativi (euristica della rappresentatività locale) delle
popolazioni da cui sono tratte (Rabin, 2002).
Un altro esempio citato dai due studiosi psicologi (Tversky e Kahneman, 1974),
sopra analizzato, riguarda il gioco alla roulette; in particolare dopo aver osservato
una lunga serie di rosso sulla ruota della roulette, le persone maggiormente credono
erroneamente che il nero sia ora “dovuto”, in quanto il verificarsi del nero porterà
ad una sequenza più rappresentativa rispetto al verificarsi di un rosso aggiuntivo.
Tali dimostrazioni sono viste come un processo di autocorrezione, in cui una
deviazione in una direzione induce una deviazione nella direzione opposta per
ripristinare l'equilibrio.

L'errore della mano calda (Hot-Hand Fallacy)

La fallacia della mano calda, in inglese hot-hand fallacy, consiste nell’errata
convinzione che una serie di risultati simili tra loro sia il segnale della probabilità
che vi saranno ulteriori risultati simili; è importante specificare che anche in tale
situazione i risultati sono indipendenti l'uno dall'altro (Burns e Corpus, 2004). Ad
esempio, l’errore della mano calda può far credere alle persone che lanciando due
dadi contemporaneamente, dopo l’uscita per due volte di seguito del doppio 6,
allora è probabile che si ottenga nuovamente il doppio 6 anche lanciando i dadi una
terza volta.
Anche la fallacia della mano calda è stata dunque attribuita alla “rappresentatività”
(Rabin e Vayanos, 2010) ed è servita per spiegare determinati comportamenti nei
mercati finanziari, nelle scommesse sportive e nei casinò. Tale concetto dell'errore
della mano calda è considerato come l’inverso dell’errore del giocatore d’azzardo
(Rabin e Vayanos, 2010).
Uno studio di Croson e Sundali (2005), analizzando le differenze tra questi due
errori, afferma che l'errore del giocatore d’azzardo consiste nel credere
nell'autocorrelazione negativa di una sequenza casuale non autocorrelata. Ad

41
esempio, se è presente tale errore, nel lancio ripetuto di una moneta, dopo aver
osservato l’uscita di tre teste consecutive, la probabilità soggettiva di vedere un'altra
testa è inferiore al 50%, credendo dunque che una croce sia "dovuta".
Contrariamente, l’errore della mano calda è una credenza nell'autocorrelazione
positiva di una sequenza casuale non autocorrelata. Utilizzando l’esempio
precedente, ma con soggetti sottoposti all’errore della mano calda, nel lancio
ripetuto di una moneta, dopo aver osservato l’uscita di tre teste consecutive,
considerate in questo caso come delle vittorie, la probabilità soggettiva di vedere
un'altra testa, e quindi vincere, è superiore al 50%, credendo dunque di essere
“caldi” e che si continuerà a vincere.

2.2.7. Bias del Bias

Lo psicologo tedesco Gigerenzer ha eseguito numerosi studi sui bias ed è stato uno
dei primi studiosi a definire il concetto di “bias del bias”. Infatti, nel 2015, assieme
al professor Brighton, realizzarono il primo studio su tale fenomeno del bias del
bias. Essi affermarono che “soffrire del bias del bias significa sviluppare, impiegare
o preferire modelli che probabilmente raggiungeranno un basso bias, mentre
contemporaneamente si presta poca o nessuna attenzione ai modelli con bassa
varianza”. Secondo tale pubblicazione, un teorico che soffre di tale pregiudizio vede
i problemi attraverso la lente del bias, considerando solo in maniera marginale la
varianza. Dunque, sottostimando la componente di varianza dell'errore, il bias del
bias maschera i benefici della semplicità, oscura la ricerca di modelli predittivi e
rafforza una visione troppo semplicistica del problema dell'inferenza statistica. In
altre parole, spesso i modelli utilizzati nell’analizzare un problema, affrontano tale
problema in modo non adeguato, senza una visione completa sulla questione della
varianza (Brighton e Gigerenzer 2015).
Successivamente, nel 2016, Gigerenzer definisce il concetto del bias del bias come
la tendenza a diagnosticare i bias presenti negli altri soggetti, senza esaminare
seriamente se esiste davvero un determinato problema. Come definito nei capitoli
precedenti, il bias è una deviazione sistematica da ciò che si crede essere una scelta
razionale. Di norma ci si aspetta che le persone aggiungano e pesino tutte le
informazioni a loro disposizione prima di prendere una decisione (scelte razionali).

42
Ma molte persone, compresi gli esperti, non assumono tale atteggiamento, avendo
dunque un comportamento irrazionale e prendendo, di conseguenza, scelte non
razionali. Il bias del bias impedisce ai soggetti di analizzare attentamente quale sia
il comportamento razionale in una data situazione (Gigerenzer, 2016). Spesso si
tende a considerare alcuni bias come errori di ragionamento, sulla base di un'idea
ristretta di razionalità, ma invece, tali comportamenti, se analizzati più
attentamente, possono essere giustificati come azioni intelligenti (Gigerenzer e altri,
2012).
Più recentemente, nel 2018, si definisce il bias del bias come la tendenza a vedere
la presenza di bias sistematici nel comportamento anche quando vi è solo un errore
non sistematico o nessun errore verificabile (Gingerenzer, 2018). Infatti, la visione
della natura umana è sempre più viziata dal bias del pregiudizio; spesso i soggetti
tendono ad individuare dei pregiudizi anche quando questi non sono presenti; si è
sempre più prevenuti nel trovare un pregiudizio. Ciò si può verificare quando non
si riesce a notare la differenza tra le statistiche di piccoli campioni e quelle di grandi
campioni, oppure quando si scambia l'errore casuale delle persone per errore
sistematico, o anche quando si confondono le inferenze intelligenti con errori logici.
Infine, spesso le persone tendono ad avere intuizioni ottimizzate sul caso, la
frequenza e l'inquadratura. Liberarsi del bias di pregiudizio è una condizione
preliminare affinché la psicologia svolga un ruolo positivo in economia
(Gigerenzer, 2018).

Fonti comuni del Bias del Bias

Secondo Gigerenzer (2018), la maggior parte degli studi sui bias cognitivi sono
difettosi in quanto: si basano su campioni di piccole dimensioni, interpretano
erroneamente gli errori individuali per bias sistematici o sottovalutano il modo in
cui le persone assorbono le informazioni, variabile in base a come queste vengono
inquadrate. Difatti casualità, frequenza e framing spesso sono le fonti principale che
portano i soggetti ad avere un bias del bias.
Certamente le persone commettono errori, ma è importante che i ricercatori stessi
siano più attenti quando attribuiscono dei bias sistematici alle persone, perché
spesso vengono loro stessi influenzati da pregiudizi (Gigerenzer, 2018).

43
Di seguito si analizzano queste tre fonti comuni del bias del bias.

La legge dei piccoli numeri scambiata per Bias

Le intuizioni sul caso si discostano sistematicamente dalle leggi del caso. Un
esperimento sulla percezione della casualità riguardo la probabilità dell’uscita dei
risultati testa (H) e croce (T) a seguito del lancio ripetuto di una moneta spiega tale
affermazione (Gigerenzer, 2018). Infatti, due risultati chiave riguardano:
● Legge dei piccoli numeri. La legge dei piccoli numeri indica la tendenza che
i soggetti generalmente hanno a credere come statisticamente vere (e
rappresentative dell’intera popolazione) delle sequenze di piccole serie
(Kahneman, 2011). Inoltre, le persone pensano che una determinata stringa
sia meno probabile quando il numero di teste e/o di croci è più omogeneo.
Per esempio, la stringa HHHHHH è considerata meno probabile di
HHHHHT, in quanto le persone tendono ad allontanarsi dalla razionalità
perfetta. Ma se la probabilità di uscita di testa e di croce è la medesima,
perché si pensa che la sequenza HHHHHH sia meno probabile di
HHHHHT? Tale bias mostra la “testardaggine” dei soggetti stessi, in quanto
questi sono a conoscenza che tale probabilità è uguale, ma alla fine seguono,
erroneamente, l’intuito e non provano nemmeno a superare tale pregiudizio,
cadendo poi nell’errore (Kahneman and Tversky, 1972).
● Irregolarità. Se il numero di teste e di croci è lo stesso in due stringhe, le
persone pensano che quella con un modello più irregolare sia la più
probabile. Per esempio, la stringa HHTHTH è considerata più probabile di
HTHTHT.

Quindi le intuizioni delle persone sul caso sono state interpretate come
sistematicamente errate perché cadono preda della legge dei piccoli numeri e
confondono l'irregolarità con il caso, sia nel riconoscimento che nella produzione
della casualità. Se i ricercatori ignorano tali aspetti, scambieranno i giudizi corretti
sui piccoli numeri per bias sistematici (Gigerenzer, 2018).

44
Gli errori non sistematici scambiati per Bias sistematici
La seconda causa del bias del bias consiste nel fatto che spesso l’errore asistematico
viene scambiato per bias, che è un errore sistematico. Il bias è un errore sistematico,
non è non sistematico.
Ne è un esempio lo studio sulla frequenza delle lettere (Kahneman, 2011; Tversky
e Kahneman, 1973) in cui alle persone è stato chiesto se, a loro giudizio, una
determinata lettera, ad esempio la K, è più probabile che appaia nella prima o nella
terza posizione di una parola. La maggior parte dei soggetti hanno optato per la
prima posizione e questo è stato interpretato come un bias sistematico nella stima
della frequenza.
Tale studio è stato replicato successivamente con delle modifiche (Sedlmeier e altri,
1998). È stato realizzato sottoponendo tutte le consonanti e misurando la
effettivamente la disponibilità, mediante la misura della frequenza delle parole
prodotte entro un determinato tempo prefissato e del tempo impiegato per
comunicare la prima parola. Nessuna delle due misure di disponibilità (frequenza e
tempo) è stato utile per predire i giudizi di frequenza effettivi. Dunque, una rianalisi
dello studio sulla frequenza delle lettere non fornisce alcuna prova della presenza
di bias sistematici nella frequenza o nella disponibilità.
Questi studi esemplificano due carenze metodologiche diffuse negli studi di bias.
In primo luogo, le euristiche (disponibilità, rappresentatività, affetto) non sono mai
specificate; dagli anni Settanta, quando furono proposte per la prima volta, sono
rimaste etichette di senso comune che mancano di modelli formali. In secondo
luogo, l'euristica è usata per "spiegare" un pregiudizio dopo il fatto (Gigerenzer,
2018).

Il framing
L’ultimo aspetto riguarda il framing che, come è già stato annunciato
precedentemente, consiste nella modalità in cui un messaggio viene presentato
dall’interlocutore all’ascoltatore. La questione sta nel fatto che spesso le cornici
(frames) logicamente equivalenti vengono scambiate (erroneamente) per
equivalenti dal punto di vista informativo. Di norma, infatti, prestare attenzione a
come viene inquadrato un messaggio che l’interlocutore vuole trasmettere non è un

45
errore logico, ma è una caratteristica essenziale dell'intelligenza umana
(Gigerenzer, 2018).

2.2.8. Blind Spot

Pronin (2002)indica il blind spot come una zona cieca della nostra consapevolezza
e secondo l’autore ogni individuo considera se stesso più obiettivo di chiunque altro
con cui si confronta. Questa asimmetria nella percezione dei pregiudizi, che Pronin
ha denominato “illusione introspettiva” porta a far ritenere, erroneamente, che
essendo a conoscenza dei bias, gli individui possano evitarli o gestirli. Da tre
sondaggi risulta che le persone si considerano meno soggette ai bias rispetto all'
"americano medio", ai compagni di classe in un seminario e ai compagni di viaggio
in aeroporto. Ogni intervistato, infatti, ha sostenuto di essere più accorto del gruppo
di cui è parte nel prendere le proprie decisioni. Nel successivo sondaggio, gli stessi
individui sono stati sottoposti ad un altro questionario sulle proprie abilità di
pianificazione, public speaking e procrastinazione. In questo caso si è ottenuto il
risultato opposto, ovvero, i soggetti hanno percepito più limitati dei propri
compagni su queste tre skills. La spiegazione dei risultati può essere rinvenuta
proprio nell’incapacità di stimare la propria afflizione ai bias (“blind spot”),
capacità che invece risulta essere maggiore nella stima di temi noti. I risultati degli
studi hanno permesso di affermare che ogni individuo è più capace di accorgersi ed
evidenziare i bias altrui, mentre per i propri bias risulta essere miope sia nella
rilevazione sia nel riconoscimento di possederne (Pronin, 2002).

2.2.9. Effetto alone

L’interesse degli studiosi verso questa distorsione cognitiva è iniziato già un secolo
fa quando lo psicologo Thorndike (1920) ha utilizzato il concetto di “alone”, ossia
l’aureola o contorno che compare intorno a una sorgente di luce per spiegare la
distorsione cognitiva che fa sì che l'impressione positiva di un singolo tratto di un
individuo, oggetto o prodotto incida favorevolmente sulla valutazione di altri tratti
non collegati al primo. In sostanza, la valutazione di un singolo item incide sulla
valutazione di altri elementi, andando a influenzare il giudizio finale. In altre parole,
l’impressione positiva che si ha di qualcuno, relativamente a una certa area (per

46
esempio l’aspetto fisico e quindi la bellezza), tenda a essere estesa o a condizionare
l’opinione che si ha dello stesso individuo relativamente ad altre aree non collegate
(come, per esempio, la personalità o la competenza lavorativa). A simili conclusioni
arriva anche Arsh (1946) nei suoi numerosi esperimenti. In particolare l’autore, nei
suoi studi, ha chiesto ai soggetti di formare impressioni e scrivere brevi
caratterizzazioni di una persona a cui era attribuito un breve elenco di aggettivi e ha
riscontrato come l'ordine di elencazione degli aggettivi influenzava l'impressione
formata sull'insieme dato e che i tratti incoerenti producevano impressioni a
seconda della loro posizione. E’ giunto quindi alla conclusione che, se nell’elenco
sono presentati prima dei tratti positivi, gli aggettivi negativi a seguire vengono
giustificati. Viceversa, se i soggetti sono esposti prima ai tratti negativi, quelli
positivi che seguono sono “macchiati” dalla negatività degli attributi precedenti ed
evocano nei soggetti idee di personalità sinistre. Nei casi in cui vengono evidenziati
gli aggettivi negativi, alcuni studenti sembrano convinti che si stia parlando di due
individui separati. Questo accade perché l’effetto alone accresce il peso delle prime
impressioni, a volte, a tal punto da portare ad ignorare un’informazione successiva.
Più recentemente anche Kahneman (2012) nel descrivere il pensiero istintivo,
spiega come “la prima impressione”, genera una rappresentazione del mondo più
semplice e coerente di quanto non sia nella vita reale. Supponiamo di incontrare un
individuo (Max) da cui siamo attratti e di cui apprezziamo le doti di conversatore.
Se qualcuno ci chiedesse informazioni su questo “sconosciuto” riguardo il suo
contributo ad una iniziativa di beneficenza, la nostra risposta potrebbe risentire
dell’effetto alone. Cosa sappiamo della generosità di Max? La risposta corretta
sarebbe “nulla, non mai avuto esperienza della benevolenza verso il prossimo del
mio conoscente”. Ma, spesso, non è così che ragioniamo. Max ci sta simpatico, ci
comunica sensazioni positive. Ci piacciono anche la benevolenza e le persone
generose. Per associazione di idee siamo predisposti a credere che Max sia una
persona generosa, anzi, facendo un passo ulteriore, il nostro nuovo amico ci sta
ancora più simpatico, perché abbiamo aggiunto tra le sue caratteristiche anche la
generosità. È oggettivo che manchino delle vere prove di generosità nella storia di
Max, ma la lacuna è colmata da una risposta emozionale nei suoi confronti.

47
2.2.10. Bias di conferma
A ciascuno piace essere d’accordo con le persone che la pensano allo stesso modo
e ciascuno tende ad evitare individui o gruppi che fanno sentire a disagio: questo è
ciò che lo psicologo B.F. Skinner (1953) ha definito “dissonanza cognitiva”. Si
tratta di una modalità di comportamento preferenziale che porta al bias di conferma,
ovvero l’atto di riferirsi alle sole prospettive che alimentano i nostri punti di vista
preesistenti. Questo tipo di bias comporta la distorsione dell’informazione su più
livelli: la raccolta, l’interpretazione ed il recupero delle informazioni dalla
memoria. Se si ha una convinzione o si formula un’ipotesi, si tende a ricercare e
raccogliere tutti i dati che la supportino, rifiutando o sminuendo le informazioni
contrarie. Nel caso in cui le informazioni raccolte non siano congruenti con le
proprie idee di partenza, esse possono essere scartate oppure interpretate in modo
da sostenere e, addirittura, rafforzare i propri preconcetti. Diverse ricerche hanno
dimostrato come le persone, soprattutto nell’affrontare questioni sociali complesse,
tendono a mantenere o alimentare la personale prospettiva, anche se ricevono prove
contrarie alle proprie convinzioni. Anche la memoria contribuisce al funzionamento
del bias di conferma: quando si deve dimostrare un’idea o un’ipotesi, è più facile
recuperare in modo selettivo dalla memoria solo i dati che sono congruenti con lo
schema di partenza. Le operazioni della memoria associativa contribuiscono a un
generale «bias di conferma». Quando si chiede: «Sam è cordiale?», vengono in
mente esempi del comportamento di Sam che sono diversi da quelli che verrebbero
in mente se si fosse chiesto: «Sam è sgarbato?». Il sistema cognitivo verifica
un’ipotesi anche con una specifica ricerca di prove a conferma, chiamata «strategia
di test positivo». Contrariamente alle regole dei filosofi della scienza, i quali
consigliano di verificare un’ipotesi provando a confutarla, le persone (e molto
spesso anche gli scienziati) cercano dati che siano compatibili con le loro credenze
del momento. L’inclinazione alla conferma induce la gente ad accettare
acriticamente ipotesi e ad esagerare le probabilità che si verifichino eventi estremi
e improbabili. Quando qualcuno ci chiede se è probabile che uno tsunami colpisca
la California nei prossimi trent’anni, le immagini che ci vengono in mente tendono
a essere immagini di tsunami. Ciò porta ad essere inclini a sopravvalutare la
probabilità di un disastro (Kahneman, 2012).

48
2.2.11. Bias di affinità
Il termine "bias di affinità" è usato in neuropsicologia per descrivere la tendenza
inconscia a gravitare verso persone che pensiamo condividano i nostri interessi,
convinzioni e background. Come esseri umani, spesso ci consideriamo buoni
giudici del carattere altrui. Tuttavia, quelle che possono sembrare valutazioni
obiettive delle persone, rappresentano invece l’affinità verso ciò che sentiamo
simile a noi. La capacità di elaborazione inconscia del cervello umano è stimata in
circa undici milioni di informazioni al secondo. Confrontandola con la stima per
l'elaborazione consapevole, che è di circa 40 informazioni al secondo (Wilson,
2004), risulta evidente che la zona inconscia riveste un ruolo fondamentale nella
valutazione di chi abbiamo di fronte. Siamo portati a favorire le persone con cui
sentiamo di avere una connessione o una somiglianza. Ad esempio, aver frequentato
la stessa scuola, essere cresciuti nella stessa città o assomigliare a qualcuno che
conosciamo e ci piace sono alcuni degli elementi che scatenano questo bias.

2.2.12. Bias del presente (hyperbolic discounting)

Nel bias del presente, detto anche hyperbolic discounting, le decisioni vengono
prese per ottenere una gratificazione immediata, ignorando le possibilità di
guadagno differite nel tempo (Read e Van Leeuwen, 1998). In uno degli studi di
Read e Van Leeuwen infatti, il 74% dei partecipanti sceglieva la frutta quando
doveva decidere cosa mangiare la settimana successiva. Ma dovendo decidere cosa
mangiare subito il 70% sceglieva il cioccolato. Lo stesso vale per il denaro: siamo
molto ben disposti ad approfittare di sconti nel momento presente, rimandando al
futuro la preoccupazione per le spese più impegnative. Il bias del presente
entrerebbe in gioco più facilmente anche sulla base del tono dell’umore: una ricerca
condotta da Ainslie e Haslam (1992) ha studiato in che modo l’impazienza causata
dalla tristezza può produrre notevoli perdite finanziarie. Gli autori hanno scoperto
che l’emozione di tristezza, indotta dalla visione di un video, induceva i soggetti
sperimentali a scelte finanziarie impazienti e miopi: i loro guadagni aumentavano
nell’immediato ma diminuivano sul lungo periodo producendo una sostanziale
perdita finanziaria. Chi invece era stato assegnato alla visione di un video neutro

49
non andava incontro alle stesse reazioni e i loro guadagni risultavano
complessivamente maggiori.

2.2.13 Effetto Pigmalione e l’Effetto Golem

Effetto Pigmalione
L’effetto Pigmalione (o effetto Rosenthal) è un meccanismo di suggestione
psicologica per il quale i risultati di una persona vengono influenzati dalle
aspettative di chi gli sta intorno. Il nome deriva da un antico mito greco, quello dello
scultore Pigmalione: egli desiderava a tal punto che la statua di donna che aveva
realizzato fosse umana che essa, ad un certo punto, prese vita. Rosenthal e Jacobson
condussero il loro esperimento nel1968, in una scuola elementare americana. Per
prima cosa, sottoposero tutti i bambini a un test del QI. In seguito, comunicarono
agli insegnanti la lista degli alunni che erano risultati “più intelligenti” e ordinò loro
di tenerla segreta, sia con gli alunni stessi che con i loro genitori. Chiese loro inoltre
di trattare i bambini più intelligenti esattamente come tutti gli altri. In realtà i nomi
sulla lista erano stati estratti alla cieca fra quelli di tutti gli allievi. Non si trattava
dunque dei bimbi più intelligenti, ma di un gruppo di bimbi presi a caso fra tutti
quelli della scuola. Eppure, quando un anno dopo Rosenthal tornò a misurare il QI
di tutti gli alunni, vide che quelli sulla lista erano migliorati, in media, molto più di
quelli fuori dalla lista. Concluse quindi che l’aspettativa degli insegnanti durante
l’anno aveva condizionato in maniera positiva il rendimento dei bambini sulla lista.
Notevole poi era il fatto che questo condizionamento era stato impresso in maniera
del tutto inconscia. Infatti, gli insegnanti erano stati istruiti in modo tale da trattare
i ragazzi esattamente come tutti gli altri, e così erano convinti di avere fatto. Eppure,
in qualche maniera, avevano trasmesso ai supposti “più intelligenti” dei segnali
diversi da quelli trasmessi al resto della classe.

Effetto Golem
Esattamente opposto all’effetto pigmalione, troviamo l’effetto Golem. Nella
mitologia ebraica, il Golem era una creatura costruita con argilla e fango, progettata
per servire il suo padrone. Babad e colleghi (1982) descrivono l'effetto Golem come
il processo in cui i superiori (come insegnanti o dirigenti) che si aspettano basse

50
prestazioni da un subordinato, causano proprio il comportamento predetto. Potrebbe
anche essere descritto come “una profezia che si autoavvera”:
a) Un educatore ha una bassa aspettativa su uno studente, che si riflette poi nel
comportamento dell'insegnante.
b) Il rendimento/comportamento dello studente si adegua in risposta alle aspettative
inferiori dell'educatore.
c) L'educatore vede queste prestazioni inferiori (o un aumento del comportamento
problematico) e conclude che aveva ragione ad avere aspettative inferiori.
Babad e colleghi (1982) spiegano come infine per effetto di aspettative iniziali (che
potrebbero essere infondate), si ottiene un risultato negativo (condizionato proprio
dal pregiudizio iniziale).

2.3. Strumenti di rilevazione e campi di applicazione

Come evidenziato precedentemente, sono svariati gli autori che hanno contribuito
e che continuano a contribuire alla crescita dell’interesse sui bias cognitivi
(Haselton e Buss, 2000) e parallelamente sono sempre di più sia gli strumenti di
rilevazione dei bias cognitivi che vengono proposti sia i campi di applicazione in
cui il fenomeno viene analizzato e studiato.
Con riferimento agli strumenti di rilevazione vale sicuramente la pena citare lo
strumento di rilevazione IAT = implicit association test introdotto da Greenwald e
colleghi (1998) utilizzato come misura dei bias cognitivi in molteplici contesti. In
alcune situazioni (come nell’ambito clinico) sono stati utilizzati dei questionari ad
hoc ed è il caso del CBQp, Cognitive Biases Questionnaire for psychosis (Peters e
colleghi, 2014). Come già accennato, i campi di applicazione dei bias cognitivi sono
davvero numerosi e disparati. Tra questi troviamo, come già evidenziato, l’ambito
clinico (Peter e colleghi 2014), l’ambito economico-finanziario (Shiller, 2000)
l’ambito della comunicazione (Gilovich, Griffin e Kahneman, 2001) e del
Marketing (Leuthesser e colleghi, 1995), l’ambito dei social media e della politica
(Tucker e colleghi 2018, Gili, 2001), l’ambito organizzativo manageriale, in
particolar modo per quanto riguarda la gestione delle risorse umane con il suo

51
impatto sui processi di selezione, valutazione ed avanzamento di carriera (Russell
e colleghi, 2019).
In questo studio, ed in particolare nei prossimi capitoli, verrà preso in
considerazione e analizzato approfonditamente uno dei campi di applicazione dello
studio dei bias cognitivi più recenti e innovativi: quello del decision making che
riguarda le scelte di sostenibilità ambientale per contrastare il cambiamento
climatico e il riscaldamento globale.

52
 CAPITOLO 3
Decision Making Aziendale e Sostenibilità
Ambientale

“I bias cognitivi sono un elemento sempre presente nel processo decisionale

strategico. Una migliore comprensione di come questi influenzino i processi
decisionali strategici aiuta i manager a diventare più efficaci nel raggiungimento
dei propri obiettivi” (Das e Teng, 1999).

3.1. Decision Making Aziendale: introduzione

Il processo decisionale può essere identificato attraverso una serie di passaggi che
aiutano il decisore a scegliere, tra le varie soluzioni alternative, quella che risulta
essere la migliore. Bazerman (1994) propone un modello decisionale lineare e
razionale che include i seguenti passaggi:
1. Definire il problema;
2. Identificare i criteri o gli obiettivi della decisione;
3. Ponderare o dare la priorità ai criteri o agli obiettivi della decisione;
4. Generare azioni alternative per risolvere il problema;
5. Valutare le alternative rispetto a ciascun criterio o obiettivo;
6. Calcolare la decisione ottimale.
Tale modello razionale si basa su dei presupposti fondamentali che sono raramente
realizzabili nella pratica. Si presume, infatti, che il decisore abbia una conoscenza
completa della situazione, che conosca tutte le soluzioni alternative (con le relative
conseguenze e probabilità) e che sia completamente oggettivo durante l’intero
processo (Beach, 1990).

53
Ma nella realtà, il processo decisionale difficilmente è razionale, così come
raramente i decisori sono interamente oggettivi e razionali nel processo. Diversi
studi hanno infatti riscontrato poca aderenza al modello lineare e razionale del
processo decisionale (Wagner, 1991). Questi studi, al contrario, descrivono la
tendenza dei manager a:
● agire prima che tutte le informazioni siano state raccolte;
● concentrarsi solamente su uno o due interessi dell’azienda nel valutare le
alternative;
● avere un'elevata tolleranza per l'ambiguità, la disinformazione e la
mancanza di informazioni;
● utilizzare processi decisionali complessi e iterativi o processi rapidi e
automatici;
● fare molto affidamento sull'intuizione.
Difatti, gli studi degli ultimi decenni descrivono il processo decisionale come un
processo fortemente condizionato dai limiti umani, soprattutto per quanto riguarda
l'elaborazione delle informazioni, l'ambiguità e la soggettività delle preferenze
individuali, i conflitti intrinseci tra i responsabili delle decisioni, l'imprevedibilità
delle preferenze future e l'estrema complessità delle interrelazioni sistemiche
(March, 1999).

3.1.1. Modalità del processo decisionale strategico

Il processo decisionale strategico è il processo attraverso il quale i soggetti al vertice
dell’azienda prendono le decisioni fondamentali.
Mintzberg e altri autori (1976) definiscono una decisione come un impiego
specifico di azioni (in particolare un impiego di risorse). Il processo decisionale è
l’insieme delle azioni e dei fattori messi in atto dal manager per identificare lo
stimolo per l’azione e per mettere in atto successivamente uno specifico impiego di
risorse necessarie per intraprendere quella determinata azione. Infine, con il termine
“strategico” si intende che tali azioni intraprese e tali risorse impiegate siano
importanti e rilevanti per l’impresa stessa.

54
Le modalità del processo decisionale strategico che, ispirandosi alla metodologia
analizzata da Lyles e Thomas (1988), Das e Teng (1999) prendono in
considerazione nella realizzazione di tale modello sono:
● Modalità razionale;
● Modalità di evitamento;
● Modalità logico incrementale;
● Modalità politica;
● Modalità Garbage Can (letteralmente “bidone della spazzatura”).

Modalità razionale
La modalità razionale si basa sul presupposto che il comportamento umano sia
razionale o limitatamente razionale (Eisenhardt e Zbaracki, 1992). Secondo tale
modalità, i decisori entrano nelle situazioni decisionali con obiettivi ben noti e in
tale processo i responsabili analizzano diligentemente sia l'ambiente esterno che le
operazioni interne all’azienda.
Pertanto, durante il processo decisionale, i dirigenti, attraverso analisi formali che
permettono di affrontare le incertezze di tale processo, raccolgono informazioni,
sviluppano alternative e selezionano oggettivamente e razionalmente l'alternativa
ottimale. Ma, per quanto i decisori si possano impegnare in processi rigorosi per
carcare di migliorare la razionalità delle proprie decisioni, i loro limiti cognitivi
precludono la possibilità di un processo che sia realmente razionale (Nutt, 1984).

Modalità di evitamento
I processi decisionali strategici spesso portano ad una resistenza al cambiamento
strategico (Mintzberg e altri,1986).
La modalità di evitamento definisce il processo decisionale strategico come un
processo sistematico volto a mantenere lo status-quo e quindi ad evitare tutti quei
cambiamenti strategici che non sono necessari (Cyert e March, 1963). Spesso,
infatti, le organizzazioni tendono ad evitare l'incertezza derivante
dall’identificazione di nuovi problemi proprio perché l’obiettivo principe a cui tener
fede è lasciare immodificata la situazione di partenza.

55
Ma i decisori che propendono per il mantenimento dello status-quo, cercando
quindi di evitare il cambiamento strategico, presentano notevoli pregiudizi nel loro
processo decisionale. Secondo questa modalità, i manager tendono appunto ad
evitare l'identificazione di nuovi problemi, ma i problemi che non vengono
riconosciuti non scompaiono. Contrariamente, i problemi esistenti possono
accumularsi col passare del tempo, fino al verificarsi di una crisi. Tutto ciò porta ad
imbattersi in un numero consistente di bias (Das e Teng, 1999).

Modalità logico incrementale

Secondo la modalità logico incrementale, il processo decisionale strategico è un
processo incrementale graduale. Il manager, infatti, anziché formulare strategie
globali, deve sondare il futuro, sperimentare e apprendere da una serie di impegni
parziali (incrementali) (Quinn, 1980).
Questo deve avvenire in quanto l’ambiente è mutevole e le capacità cognitive dei
manager sono particolarmente limitate. È dunque preferibile, per arginare tali
instabilità, adottare numerosi piccoli incrementi che, raccogliendo maggiori
informazioni e feedback, permettono, successivamente, di raggiungere gli obiettivi
strategici più ampi e globali (Hrebiniak e Joyce, 1985).

Modalità politica
La modalità politica del processo decisionale presuppone che, in
un’organizzazione, si formino gruppi di soggetti che hanno interessi in
competizione tra loro. Di conseguenza, tali gruppi sono portati a battersi per
proteggere e massimizzare i propri interessi, al fine di prendere poi una decisione
favorevole a loro stessi. Il risultato è quindi deciso da coloro che possono formare
la coalizione più potente (Simon e Hayes, 1976).
Si può quindi affermare che il processo decisionale strategico diventa un processo
di lotta per il potere e le persone più potenti vincono la partita (Das e Teng, 1999).

Modalità Garbage Can

Secondo la modalità Garbage Can (letteralmente “bidone della spazzatura”) le
organizzazioni sono “anarchie organizzate”. Di conseguenza, le decisioni che si

56
prendono all’interno di tale organizzazione dipendono in gran parte dal caso e dal
tempismo, in quando non esistono delle motivazioni specifiche per fare una
determinata scelta strategica. In questo tipo di processo, i decisori non conoscono i
propri obiettivi ex ante, ma essenzialmente si guardano intorno per prendere
decisioni (Cohen e altri, 1972).
Tuttavia, sebbene i manager abbiano scarso controllo su tale processo, questo si
caratterizza per la forte presenza e prevalenza di alcuni bias (Das e Teng, 1999).

3.1.2. Prospettiva integrata: Bias cognitivi e Decision Making

Aziendale
La prospettiva integrata di Das e Teng (1999) ha l’obiettivo di mettere in evidenza
le relazioni più salienti tra le principali modalità del processo decisionale strategico
e determinati bias cognitivi. Diversi approcci decisionali sono appropriati per
diverse situazioni a seconda della natura del problema e dell'importanza del
risultato. La scelta del miglior approccio decisionale richiede la loro conoscenza nei
punti di forza e di debolezza e la corrispondenza dell'approccio alla situazione. I
punti deboli critici da comprendere sono i pregiudizi inerenti a ciascun approccio.
I bias cognitivi che sono stati qualificati da Das e Teng (1999) come chiave in un
processo di decisione strategica, in quanto associati alle quattro fasi sequenziali
principali di tale processo, sono quattro:
● Ipotesi a priori e focus su obiettivi limitati;
● Esposizione ad alternative limitate;
● Insensibilità alle probabilità di risultato;
● Illusione di gestibilità.

Ipotesi a priori e focus su obiettivi limitati

Numerosi studi mostrano che i responsabili delle decisioni spesso portano le loro
convinzioni, ideologie e ipotesi precedentemente formate nelle situazioni
decisionali attuali. Può infatti capitare che determinate percezioni e opinioni
precedentemente formate dal soggetto, facciano trascurare delle informazioni

57
rilevanti per la decisione che si sta prendendo, nel caso in cui queste siano contrarie
alle ipotesi fatte a priori dall’individuo (Schwenk, 1984).
Allo stesso tempo, si è scoperto che i decisori strategici si concentrano su obiettivi
limitati, piuttosto che su obiettivi generali (March e Shapira, 1987). La loro
attenzione, infatti, si concentra su quegli obiettivi chiave che fanno appello ai loro
interessi e tendono, di conseguenza, ad ignorare tutte le informazioni relative ad
altri obiettivi che sarebbero meritevoli di attenzione.
Limitarsi a considerare le ipotesi fatte a priori nel processo decisionale e dare
un’eccessiva attenzione a limitati obiettivi sono dei bias presenti principalmente
nella fase iniziale del processo decisionale, ovvero nella fase in cui si diagnostica
la situazione generale in cui si sta prendendo una decisione. Se non presi in
considerazione in questo stadio iniziale, tali bias portano i manager ad una
percezione distorta dell'ambiente e del problema in questione, che compromette di
conseguenza le fasi successive del processo (Das e Teng, 1999).

Esposizione ad alternative limitate

I manager, nel prendere delle decisioni, spesso si espongono solamente ad un
numero limitato di alternative valide per il raggiungimento di un dato obiettivo
(March e Shapira, 1987). Ciò avviene in quanto le informazioni sono solitamente
incomplete e quindi i decisori preferiscono concentrarsi su un numero relativamente
piccolo di opzioni (Simon, 1955).
I decisori, infatti, piuttosto che tentare di specificare tutti i valori e tutti gli obiettivi
rilevanti e di generare, di conseguenza, una serie di linee di azione alternative,
preferiscono esporsi a opzioni limitate (Schwenk, 1984).
Evidentemente, tale bias cognitivo è caratterizzante la fase di generazione di
alternative (Das e Teng, 1999).

Insensibilità alle probabilità di risultato

I decisori strategici tendono ad essere influenzati maggiormente dal valore dei
possibili risultati piuttosto che dall'entità della probabilità della manifestazione dei
risultati stessi (Shapira, 1995).

58
È infatti più probabile che i manager utilizzino alcuni valori chiave per descrivere
una determinata situazione, piuttosto che calcolare o utilizzare delle statistiche
standard basate sulla probabilità (March e Shapira, 1987).
Inoltre, i decisori tendono a non utilizzare le stime di probabilità in quanto vedono
i propri problemi come unici e quindi le stime di probabilità e le statistiche di eventi
comparabili nel passato sono per loro irrilevanti (Kahneman e Lovallo, 1993).
Tale bias generalmente è presente nella fase in cui si valutano le alternative (Das e
Teng, 1999).

Illusione di gestibilità
Lo sviluppo di un'illusione di gestibilità è un’altra tipologia di bias cognitivo
caratteristico della fase finale del processo decisionale, ovvero quella in cui si
prendono concretamente le decisioni (Das e Teng, 1999).
Essenzialmente, i responsabili delle decisioni, che sono interessati alle probabilità
di risultato, possono essere comunque propensi a costruire delle stime sulla
probabilità di successo, che però risultano essere eccessivamente ottimistiche.
Questo avviene perché spesso i manager non accettano il fatto che una parte di
rischio sia presente in una qualsiasi situazione decisionale. Al contrario, essi
tendono a sovrastimare la parte del rischio che reputano di poter controllare e
limitare con l’utilizzo delle proprie capacità professionali, generando in loro stessi,
quindi, un'illusione di controllo (Shapira, 1995).
In secondo luogo, i manager hanno l'illusione di poter gestire completamente e
autonomamente le conseguenze delle decisioni (Vlek e Stallen, 1980). Presumono
erroneamente che qualunque problema dovesse sorgere, essi sarebbero in grado di
risolverlo, anche senza sforzi extra. Shapira (1995) ha anche affermato che i
manager tendono a credere nel "controllo post-decisionale", che consentirebbe loro
di "influenzare qualsiasi cosa dopo il momento della scelta”.
In generale, l’analisi di Das e Teng (1999) ha rivelato che i quattro tipi di bias
cognitivi identificati hanno una rilevanza sufficiente, sia a livello individuale sia se
presi in combinazione, per tutti i processi decisionali. Quindi, da tale prospettiva
integrata si può evincere che i diversi modi di prendere delle decisioni strategiche
sono caratterizzati da diverse combinazioni di bias cognitivi. Inoltre, in alcune

59
modalità decisionali possono essere presenti contemporaneamente più tipi di bias
cognitivi.
In conclusione, proponendo un quadro integrativo, gli studiosi Das e Teng (1999)
hanno voluto produrre due contributi teorici. In primo luogo, hanno tentato di
dimostrare che la prevalenza di pregiudizi cognitivi dipende dalla natura del
processo decisionale. La ricerca esistente esplora solo vari tipi di pregiudizi
cognitivi, senza specificare le condizioni in cui ciascun tipo può essere evocato
nella pratica. Non tutti i quattro tipi di bias cognitivi sono presenti in ogni processo
decisionale, ma alcune modalità del processo decisionale sembrano suscitare
particolari combinazioni di pregiudizi cognitivi. Tuttavia, vi sono anche altri fattori
che possono determinare la presenza di tipi specifici di bias cognitivi, in particolare
le variabili individuali, organizzative, ambientali e culturali. Il secondo contributo
che forniscono Das e Teng (1999) consiste nel fornire una prospettiva aggiuntiva
per la comprensione dei vari tipi di processi decisionali strategici, esaminando per
la prima volta come questi siano influenzati in modo significativo da diversi tipi di
pregiudizi cognitivi. Prendendo in considerazione i bias cognitivi, infatti, i vari
processi decisionali strategici possono essere meglio differenziati e compresi.
Tale quadro integrativo ha anche implicazioni per la pratica manageriale, in quanto
le euristiche e i pregiudizi sono spesso preziosi e indispensabili per un processo
decisionale efficace. Ciò può essere particolarmente rilevante per le decisioni
strategiche, che sono altamente incerte e che devono essere prese in modo
tempestivo.
Al fine di evitare errori sistematici derivanti dai pregiudizi, i manager devono essere
consapevoli della presenza di tali pregiudizi nel processo decisionale e dovrebbero
esaminare, di conseguenza, i propri pregiudizi cognitivi. Ad esempio, i manager
potrebbero verificare se hanno la tendenza a rifiutare le alternative senza valutarle
attentamente. Oppure potrebbero testare se essi stessi prendono delle decisioni
basandosi su stime rigorose di probabilità. Tali procedure di introspezione
consentirebbero ai manager di rivelare autonomamente qualsiasi pregiudizio
cognitivo inerente al loro processo decisionale ed essere così in grado di apportare
gli opportuni aggiustamenti.

60
3.1.3. Applicazioni pratiche dei Bias sul Decision Making
Aziendale
Le ricerche sui bias imprenditoriali sono emerse negli ultimi due decenni ed hanno
avuto grande successo, diventando, successivamente, un’area di studio molto
rilevante (Gregoire e altri, 2011). È stata utilizzata, infatti, per cercare di spiegare
svariati aspetti legati al mondo aziendalistico, in particolare il processo decisionale
per diventare un imprenditore (Schade e Koellinger, 2007), ma anche il
comportamento tipico dell’imprenditore (Parker, 2006), il successo negli affari
(Gudmundsson e Lechner, 2013) e anche la distinzione esistente tra imprenditori e
non imprenditori (Rogoff e altri, 2004).
Si può affermare che i bias si verifichino molto frequentemente nel contesto
imprenditoriale in quanto gli imprenditori stessi sono spesso tenuti a prendere delle
decisioni in situazioni complesse e senza avere a disposizione una conoscenza
completa di tutti gli elementi e i fatti rilevanti (Keh e altri, 2002).
Inoltre, questi pregiudizi possono portare ad errori sistematici e a risultati non
ottimali, come ad esempio basse possibilità di sopravvivenza per nuove iniziative
oppure bassi rendimenti finanziari. Per esempio, degli studi hanno dimostrato che
più della metà di tutte le nuove iniziative falliscono entro i primi quattro o cinque
anni (Hayward e altri, 2006). Inoltre, è stato anche dimostrato che un imprenditore
medio guadagna il 35% in meno dopo dieci anni di attività rispetto al salario
previsto per un lavoro retribuito della stessa durata (Hamilton, 2000).
Tuttavia, tali bias cognitivi possono in alcuni casi facilitare le decisioni
imprenditoriali (Schade e Koellinger, 2007). Ad esempio, le nuove iniziative
vengono generalmente create in condizioni altamente incerte ed ambigue, in un
ambiente in cui tutti i dati rilevanti non sono ancora disponibili o devono ancora
essere determinati (Corbett e Hmieleski, 2007). In tali contesti, i pregiudizi
cognitivi possono essere un elemento efficace per prendere le decisioni più
appropriate, in quanto non è possibile un processo decisionale più completo e cauto.
L'opportunità che un imprenditore sta cercando di sfruttare in un dato momento sarà
molto probabilmente svanita successivamente, quando saranno disponibili dati più
completi (Busenitz e Barney, 1997).

61
[Link]. Applicazioni Overconfidence e Overoptimism
Un numero considerevole di studi ha esaminato le conseguenze del bias
dell’overconfidence all’interno di un contesto imprenditoriale; in misura inferiore,
invece, sono state studiate le determinanti dell'eccessivo ottimismo (Gudmundsson
e Lechner, 2013).

Applicazioni Overconfidence
Nelle ricerche sulla presenza di bias a livello imprenditoriale, il bias
dell’overconfidence è quello che ha ottenuto maggiori riscontri ed è per tale motivo
che può essere considerato come uno dei due principali bias in questo campo di
ricerca. Il secondo bias rilevante è l'eccesso di ottimismo (Gudmundsson e Lechner,
2013). Infatti, coloro che sono eccessivamente fiduciosi hanno probabilmente un
alto livello di autovalutazione e sovrastimano le proprie capacità, rischiando di
provocare degli errori decisionali: maggiore è il rischio e più gravi sono le
conseguenze del bias di eccesso di fiducia (Judge e altri, 1997).
Gli imprenditori, generalmente, hanno la predisposizione ad essere overconfident
e, in base al grado e al tipo di fiducia nutrita, possono derivare effetti diversi
(Cooper e altri, 1988). In particolare, gli studiosi Griffin e Varey (1996)
propongono due forme di eccesso di fiducia, ovvero quella personale, chiamata
anche “disposizionale”, presente come caratteristica in ogni individuo, e la fiducia
predittiva, conosciuta anche come “situazionale”, che varia a seconda del contesto
in cui il soggetto si trova.
Inoltre, Larrick, Burson e Soll (2007) evidenziano una relazione positiva tra le
percezioni superiori alla media e l’eccesso di fiducia. Difatti, l'eccessiva fiducia,
considerata come sovrastima delle proprie capacità, influisce sui risultati attesi
nell'esecuzione del compito. L'eccesso di fiducia è infatti maggiore quando si tratta
di eseguire compiti più complessi e difficili, ma anche nel caso di previsioni che
hanno una bassa probabilità e per quelle imprese che sono prive di feedback rapidi
e chiari (Thomas, 2018). Pertanto, non sorprende che gli imprenditori tendano ad
essere overconfident, poiché essi stessi spesso trattano le loro ipotesi come fatti
concreti (non come una condizione possibile e non certa) e attribuiscono delle

62
probabilità più elevate all’ottenimento di particolari risultati rispetto a quanto
garantito da ciò che è a loro conoscenza (Busenitz e Barney, 1997).
Infine, gli imprenditori troppo fiduciosi tendono ad ignorare in gran parte la
concorrenza e i punti di forza dei concorrenti diretti (Moore e Cain, 2007),
introducendo così prodotti che sono più rischiosi, ovvero che hanno percentuali di
successo inferiori (Simon e altri, 2000), oppure impegnandosi in maniera ridotta in
attività di acquisizione di legittimità e facendo meno affidamento su reti esterne per
le risorse relazionali (Hayward e altri, 2006). Tutti questi elementi sono considerati
critici per la sopravvivenza aziendale e spesso sono la causa principale
dell’insorgenza di serie difficoltà per l’azienda stessa. Si può dunque affermare con
certezza che l'eccessiva fiducia e la sopravvivenza dell’impresa sono associate
negativamente (Camerer e Lovallo, 1999).

Applicazioni Overoptimism
Gli imprenditori che sono influenzati dal bias dell’ottimismo eccessivo solitamente
sono anche caratterizzati da un’elevata autostima, che permette loro di sentirsi
meno vulnerabili e provare dunque minor disagio emotivo (Weinstein, 1982); tutti
questi aspetti portano ad un minor numero di precauzioni assunte per ridurre il
rischio (Weinstein, 1984). In altre parole, il pregiudizio dell'ottimismo eccessivo
può stimolare l'eccessiva fiducia in alcuni imprenditori (Dubra, 2004). Essi, quindi,
tendono a sopravvalutare i buoni risultati degli eventi che non sono sotto il loro
controllo, rischiando di non considerare abbastanza i risultati delle attività che sono
realmente sotto il loro controllo (Koellinger e altri, 2007).
Tale fenomeno di progressione della fiducia verso un eccesso di fiducia è evidente
soprattutto nel mercato azionario, in cui il soggetto che ha avuto successo in
condizioni economiche favorevoli pensa che il buon risultato ottenuto sia dovuto
solamente alla sua capacità; è portato quindi a pensare, erroneamente, che
l'economia continuerà a crescere all'infinito (bias dell’overoptimism) e che sia
giusto, quindi, assumere rischi sempre maggiori, traducibile in un eccesso di fiducia
(Gudmundsson e Lechner, 2013).
Trevelyan (2008) ha sostenuto che l'ottimismo smisurato e l'eccessiva fiducia sono
distinti l'uno dall'altro e possono agire assieme in sincronia. Si può quindi affermare

63
che negli imprenditori il pregiudizio dell'overoptimism è positivamente correlato
all'eccessiva fiducia (Gudmundsson e Lechner, 2013).
Al contrario dell’overconfidence, l’overoptimism è spesso considerato come un
tratto positivo negli imprenditori. Tuttavia, Hmieleski e Baron (2009) sostengono
che ciò non è sempre verificato: il pregiudizio dell'ottimismo eccessivo ha
un'influenza principalmente negativa sulla performance (Perloff, 1988). Infatti,
anche Gartner (2005) ha affermato che la ragione principale alla base dell'elevata
incidenza di insuccessi tra le start-up sia la tendenza all'ottimismo eccessivo.
Questo, infatti, se da un lato può aiutare l'imprenditore ad affrontare gli ostacoli,
dall’altro rischia di precludere alle imprese delle decisioni che le preparano ad
affrontare le avversità (Gartner, 2001). Di conseguenza, risulta avere
un'associazione negativa con la sopravvivenza di un’impresa (Hmieleski e Baron,
2009).

[Link]. Applicazioni Distrust

La sfiducia negli altri, assieme ad un'elevata fiducia in se stessi, è stata associata
agli imprenditori che sono orientati all'opportunità e che quindi monitorano i rischi
e le vulnerabilità. In questo senso la fiducia in se stessi e la sfiducia verso gli altri
sono due aspetti distinti che possono coesistere e che possono avere delle
correlazioni (Lewicki e altri, 1998). Un imprenditore diffidente verso gli altri è
riluttante a delegare i compiti ad altri collaboratori; un imprenditore troppo
fiducioso in se stesso non sentirà la necessità di cercare assistenza dagli altri,
indipendentemente dalla difficoltà e dall’impegno che richiede il compito (Gino e
Moore, 2007). Pertanto, se l'imprenditore è sia diffidente verso i terzi che troppo
sicuro di sé, si intensificherà l'errata calibrazione dei compiti; l'imprenditore dovrà
fare di più da solo (resistenza a delegare) e riceverà meno input da parte di coloro
che hanno la conoscenza e l’esperienza necessaria (sensazione di scarso bisogno di
cercare assistenza). Quindi, se un imprenditore è diffidente negli altri ed è troppo
sicuro di sé, arriverà ad avere un'eccessiva fiducia in sé stesso (Koellinger e altri,
2007).
Inoltre, recenti ricerche su attività ad alto rischio, quali ad esempio piattaforme
petrolifere, investment banking, chirurgia medica, pilotaggio di aerei, centrali

64
nucleari, ecc., mostrano che la sfiducia è correlata alla prevenzione dei guasti
(Conchie e Donald, 2007). In particolare, quando sono necessarie strategie non di
routine, le persone che non si fidano degli altri si comportano in maniera migliore
(Schul e altri, 2008). In un'impresa la minaccia di fallimento è sempre presente in
un contesto non di routine, implicando quindi una situazione di apprendimento
sostanziale per l'imprenditore (Gibb e Ritchie, 1982). Pertanto, le aziende degli
imprenditori diffidenti hanno maggiori probabilità di sopravvivere a causa di una
maggiore attenzione posta al fine di evitare di fallire, attraverso una selezione più
oculata dei compiti e un maggior dettaglio di analisi (Teach e altri, 1989). Gli
imprenditori diffidenti non ignorano gli eventi negativi ed è più probabile che si
impegnino nell’attuare meccanismi di controllo (Lewicki e altri, 1998).
Quindi si può affermare che gli imprenditori eccessivamente ottimisti cercano dei
progetti che sono percepiti come più propensi ad avere successo (Higgins, 1998),
ma gli imprenditori diffidenti cercano progetti che sono ritenuti meno propensi a
fallire (Trevelyan, 2008). L’aspetto che cambia è l’attitudine al rischio: difatti, gli
ottimisti sono tolleranti al rischio e alla ricerca del piacere, selezionando difficoltà
intermedie del compito, mentre gli imprenditori diffidenti si concentrano sulla
prevenzione del fallimento e sono meno tolleranti al rischio, in quanto vogliono
analizzare le decisioni in modo critico e selezionare compiti più facili (McGraw e
altri, 2004). Pertanto, la sfiducia porta ad una maggiore precauzione, facendo
aumentare la possibilità di sopravvivenza dell'azienda (Gudmundsson e Lechner,
2013).

Come overconfidence, overoptimism e distrust influenzano

l’organizzazione aziendale
Alla luce di tali bias che sono presenti in particolar modo in un ambiente
imprenditoriale, si può affermare che la struttura cognitiva degli imprenditori
influenza l'organizzazione aziendale. Di seguito si illustra come i bias cognitivi
influenzano la propensione a delegare, l'orientamento finanziario e l'orientamento
all'opportunità (Gudmundsson e Lechner, 2013).

65
Propensione a delegare
La rinuncia al controllo attraverso la delega richiede fiducia nei delegati, quindi il
tratto personale di avere fiducia è positivamente associato alla disponibilità a
delegare (Aggarwal e Mazumdar, 2008). In questo senso la fiducia e il controllo
sono sostituti. La paura di perdere il controllo e la sfiducia negli altri sono due dei
motivi principali della riluttanza di un manager a delegare (Cuba e Melburn, 1982).
La sfiducia negli altri è negativamente associata alla propensione a delegare
(Gudmundsson e Lechner, 2013).
Come affermato sopra, se gli ottimisti non realistici sovrastimano i risultati positivi
per eventi non controllabili (Hmieleski e Baron, 2008) è probabile che
sopravvalutino le capacità degli altri. In effetti, l'ottimismo in generale è associato
alla piacevolezza, che è caratterizzata dalla fiducia (Sharpe e altri, 2011). Pertanto,
il pregiudizio dell'ottimismo è positivamente associato alla delega (Gudmundsson
e Lechner, 2013).
Inoltre, la letteratura suggerisce che l'organizzazione imprenditoriale ha bisogno,
nel tempo, di cambiare e diventare più professionale per sopravvivere e crescere
(Hofer e Charan, 1984), facendo della delega lo strumento fondamentale per gestire
l'espansione dei compiti (Greiner, 1972). Le organizzazioni imprenditoriali,
specialmente nei primi anni in cui le risorse sono limitate, necessitano di una forte
definizione delle priorità per ridurre il rischio di fallimento (Thornhill e Amit,
2003).

Orientamento finanziario
Mentre la fiducia riduce il rischio dell’esito percepito, la sfiducia aumenta il rischio
di tale esito (Das e Teng, 2001). Le persone che non si fidano degli altri
generalmente si impegnano in meccanismi di gestione orientati al controllo del
comportamento e dell'output, quali contabilità e pianificazione finanziaria (Ouchi e
Maguire, 1975), che permettono di ridurre la percezione del rischio (Das e Teng,
2001). Quindi, gli imprenditori che non si fidano degli altri si impegnano nelle
funzioni di controllo, sentendosi meglio qualificati per attrarre e controllare le
risorse. Si può dunque affermare che la sfiducia negli altri è positivamente associata
all'orientamento finanziario degli imprenditori (Gudmundsson e Lechner, 2013).

66
A differenza della sfiducia, il bias dell'ottimismo eccessivo può portare
l’imprenditore ad avere una minore consapevolezza del rischio ; Zacharakis e
Shepherd, 2001) e quindi una minore necessità di implementare il controllo (Das e
Teng, 2001). Ma l'orientamento finanziario implica la necessità di controllo da parte
dell'imprenditore ed è quindi per tale motivo che la tendenza all'ottimismo
eccessivo, associata ad una minore consapevolezza del rischio, è negativamente
associata all'orientamento finanziario (Gudmundsson e Lechner, 2013).
Infine, Davila e Foster (2007) sostengono che per attrarre risorse e controllare
l'azienda, gli individui utilizzano sistemi di controllo finanziario, al fine di
controllare il rischio ed evitare il fallimento. Tuttavia, le aziende spesso mancano
di risorse manageriali e finanziarie, inibendo l'implementazione di sistemi di
controllo (Bianchi, 2002). Una predisposizione all'orientamento finanziario può
favorire questa funzione di controllo in modo semplice, ma allo stesso tempo
fondamentale per la nascita della start-up, aumentandone successivamente le
probabilità di sopravvivenza. Coerentemente, lo studioso Reynolds (1987) ha
evidenziato che la sopravvivenza dell'azienda dipende dall'attenzione che i
proprietari delle piccole imprese pongono sulle questioni finanziarie. Quindi,
l'orientamento finanziario è positivamente associato alla sopravvivenza
(Gudmundsson e Lechner, 2013).

Orientamento alle opportunità

Per opportunità si intende il cambiamento di un prodotto, la creazione di nuovi
prodotti, la scoperta di nuovi mercati, la scoperta di nuovi materiali,
l’identificazione di nuovi metodi di produzione o di nuovi modi di organizzazione
e così via (Eckhardt e Shane, 2003). Gli imprenditori che corrono rischi alla ricerca
di nuove opportunità (Timmons, 1994) lo fanno in quanto esse si traducono in una
possibilità di creare valore per l’azienda (DiMaggio, 1988). A tal proposito, sia
l’ottimismo eccessivo sia la sfiducia nelle capacità degli altri sono associate alla
ricerca di opportunità, ma in maniera differente. In particolare, gli imprenditori
irrealisticamente ottimisti sono inclini a sopravvalutare i risultati degli eventi che
non sono sotto il loro controllo (Koellinger e altri, 2007); al contrario gli
imprenditori diffidenti tengono conto dell'influenza negativa proveniente

67
dall'ambiente esterno e, di conseguenza, si impegnano in modo proattivo
nell'attuazione di meccanismi di controllo (Lewicki e altri, 1998). Entrambi i gruppi
sono orientati al riconoscimento delle opportunità, ma applicano processi cognitivi
diversi per raggiungere il medesimo obiettivo. È probabile che un imprenditore
diffidente analizzi in maniera approfondita le informazioni disponibili (Teach e
altri, 1989), sentendosi più in grado di altri di perseguire un'opportunità. Si può
dunque confermare che la sfiducia verso gli altri è positivamente associata
all'orientamento alle opportunità (Gudmundsson e Lechner, 2013).
Allo stesso tempo, anche l’eccessivo ottimismo (Cooper e altri, 1988) è
positivamente associato all'orientamento alle opportunità (Gudmundsson e
Lechner, 2013).
Infine, Brush, Greene e Hart (2001) sostengono che la causa principale del
fallimento delle piccole imprese sia il disallineamento tra risorse e opportunità, in
quanto le opportunità richiedono risorse e non tutti gli imprenditori posseggono una
abilità di gestione e la capacità di identificare le opportunità e trovare le risorse.
Quindi, gli imprenditori con una forte tendenza ad agire sulle opportunità corrono
il rischio di frammentare le risorse, che sono limitate, e dunque di minacciare la
sopravvivenza delle loro imprese, non solo nei primi anni ma anche quando
l’impresa è già costituita (Thornhill e Amit, 2003).
In conclusione, utilizzando un modello teorico multilivello, Gudmundsson e
Lechner (2013) mostrano come i pregiudizi cognitivi dell’imprenditore incidono e
influenzano l’organizzazione dell’impresa e la sopravvivenza.
L'eccessiva fiducia, che solitamente viene collegata ad un ottimismo irrealistico, è
anche associata ad altri bias (Townsend e altri, 2010). L'eccessiva fiducia aumenta
anche il rischio di non sopravvivenza delle imprese, in quanto gli imprenditori
sovrastimano la loro accuratezza e il controllo delle situazioni e sottovalutano i
rischi (Simon e altri, 2000).
Dunque, l'eccessiva fiducia sembra essere un fattore chiave nelle decisioni e nelle
azioni sbagliate (Larrick e altri, 2007) ed altri pregiudizi cognitivi che sono associati
all'eccessiva fiducia, come il pregiudizio dell’eccessivo ottimismo e la sfiducia
verso gli altri, possono amplificarne gli effetti. L'eccessiva fiducia, quindi, non
dipende solo dal contesto in cui si opera, ma anche da altri fattori psicologici che

68
influenzano l'organizzazione e la sopravvivenza dell'impresa stessa (Gudmundsson
e Lechner, 2013).
Gudmundsson e Lechner (2013), per giunta, sostengono che un ragionevole grado
di sfiducia verso gli altri promuove una visione più concreta dei rischi da parte degli
imprenditori, portando a selezionare in modo più ragionevole i compiti e
permettendo di realizzare una migliore analisi delle opportunità, aumentando
dunque le possibilità di sopravvivenza dell'azienda.
Per concludere, i bias cognitivi modellano i fattori organizzativi, quali la
propensione a delegare, l’orientamento all'opportunità e l’orientamento finanziario,
ma in un modo differente l’uno dall’altro. Gli imprenditori sono quindi simili in
alcuni modi e diversi in altri, sembrano generalmente essere troppo sicuri di sé e
orientati all'opportunità, ma allo stesso tempo possono essere eccessivamente
ottimisti e diffidenti. Si può dunque affermare che gli imprenditori variano nella
loro composizione cognitiva e questo porta ad un’influenza significativa per
l’impresa e per il suo successo (Gudmundsson e Lechner, 2013).

[Link]. Applicazioni Bias dell’Aggiustamento

Oltre a quelli già discussi, esistono numerosi altri bias che caratterizzano l’ambito
di decision making aziendale, tra cui il bias dell’ancoraggio e dell’aggiustamento.
Un esempio di rappresentazione di tale bias si ha in uno studio di Bar-Hillel (1973),
in cui ai soggetti è stata data la possibilità di scommettere solo su uno tra gli eventi
presentati. Sono stati utilizzati tre tipi di eventi:
● Eventi semplici: pescare una biglia rossa da un sacchetto contenente il 50%
di biglie rosse e il 50% di biglie bianche;
● Eventi congiunti: pescare una biglia rossa sette volte di seguito, con
sostituzione, da un sacchetto contenente il 90% di biglie rosse e il 10% di
biglie bianche;
● Eventi disgiunti: pescare una biglia rossa almeno una volta in sette tentativi
successivi, con sostituzione, da un sacchetto contenente il 10% di biglie
rosse e il 90% di biglie bianche.
Una volta presentati tali eventi, una maggioranza notevole di partecipanti ha
preferito scommettere sull'evento congiunto (la cui probabilità è pari a 0,48)

69
piuttosto che sull'evento semplice (la cui probabilità è di 0,50). Inoltre, i soggetti
hanno preferito scommettere sull'evento semplice piuttosto che sull'evento
disgiunto, che ha una probabilità di 0,52. Quindi, la maggior parte dei soggetti ha
scommesso sull'evento meno probabile in entrambi i confronti.
Questo modello dimostra che, quando si tratta di giochi d'azzardo e di giudizi di
probabilità, le persone tendono a sovrastimare la probabilità di eventi congiunti e a
sottostimare la probabilità di eventi disgiunti (Cohen e altri, 1972).
Queste distorsioni sono agevolmente spiegate come effetto ancoraggio. La
probabilità dichiarata dell'evento elementare fornisce un punto di partenza naturale
per la stima della probabilità degli eventi. Ma poiché l'aggiustamento dal valore
iniziale è generalmente insufficiente, le stime finali restano eccessivamente vicine
alle probabilità degli eventi elementari, sia nel caso dell’evento congiunto sia in
quello disgiunto. Come conseguenza dell'ancoraggio, la probabilità complessiva
sarà sovrastimata in caso di problemi o eventi congiunti, mentre sarà sottostimata
nei problemi disgiunti (Tversky e Kahneman, 1974).
Le distorsioni nella valutazione degli eventi composti sono particolarmente
significative nel contesto della pianificazione strategica aziendale. In un’impresa,
il perfezionamento con successo di un’azione rilevante, come ad esempio lo
sviluppo di un nuovo prodotto, ha generalmente un carattere congiunto, in quanto
l'impresa, per avere successo e quindi per sopravvivere, deve far sì che determinati
eventi si verifichino. Anche quando ciascuno di questi eventi è molto probabile, la
probabilità complessiva di successo può essere piuttosto bassa, nel caso in cui il
numero degli eventi sia elevato. La tendenza generale a sovrastimare la probabilità
di eventi congiunti porta ad un ingiustificato ottimismo nella valutazione della
probabilità che un piano abbia successo o che un progetto sia completato in tempo
(Bar-Hillel, 1973).
Contrariamente, le strutture disgiunte sono presenti generalmente in fase di
valutazione dei rischi. Questo perché un sistema complesso funzionerà male se uno
qualsiasi dei suoi componenti essenziali si guasta. Anche quando la probabilità di
un guasto di ciascun componente è minima, la probabilità di un guasto complessivo
può essere alta se sono coinvolti molti componenti. Di conseguenza, a causa

70
dell'effetto ancoraggio, i soggetti tenderanno a sottostimare le probabilità di
fallimento nei sistemi complessi (Tversky e Kahneman, 1974).
Si può quindi affermare che la direzione del bias di ancoraggio può essere dedotta
dalla struttura dell'evento. La struttura a catena delle congiunzioni porta alla
sovrastima, la struttura a imbuto delle disgiunzioni porta alla sottostima (Tversky e
Kahneman, 1974).

[Link]. Applicazioni Bias dello Status-quo

Il processo decisionale può essere definito come una generazione automatica e
inconscia di argomentazioni per ogni alternativa di scelta, che guida all’opzione più
equilibrata nel prendere una data decisione (Weber e altri, 2007).
L'opzione di scelta considerata per prima, o la situazione di status-quo, ha un grande
vantaggio, in quanto le altre opzioni saranno valutate in riferimento alla prima.
Questa fase di valutazione delle opzioni rafforza lo status-quo, a meno che le
persone non siano esplicitamente sollecitate a considerare prima gli argomenti per
il cambiamento. Ma poiché ogni cambiamento comporta un dato grado di incertezza
e di rischio, la considerazione primaria della situazione attuale è una strategia
avversa al rischio che viene spesso considerata una cautela giustificabile in molte
circostanze (Weber, 2017).
Burmeister e Schade (2007), attraverso svariati studi in cui i soggetti erano posti in
condizione di dover fare una scelta, hanno dimostrato che nel processo decisionale
gli imprenditori sono meno inclini a tale bias rispetto ai banchieri. Si sono chiesti
inoltre se gli imprenditori, avendo la capacità di scoprire nuove opportunità e di
superare le routine, fossero meno suscettibili a tale bias rispetto ai soggetti non
imprenditori. Dagli studi è emerso che ciò non è dimostrabile e che quindi gli
imprenditori non differiscono dai non imprenditori.
Altri studiosi (Sandri e altri, 2010) hanno altresì valutato l'effetto del bias dello
status-quo esaminando attentamente le scelte di disinvestimento e utilizzando un
quadro multi-periodo complesso con incentivi monetari reali.

71
[Link]. Applicazioni Bias del Senno di Poi
Nel 2009, Cassar e Craig hanno studiato l’applicazione di tale bias in ambito
aziendalistico. Essi hanno individuato che il ricordo retrospettivo degli imprenditori
nascenti riguardo al potenziale di successo dell'impresa è sistematicamente distorto;
gli imprenditori spesso ricalibrano la loro aspettativa di successo di circa il 20%.
Essi hanno anche scoperto che l'istruzione è un fattore determinante riguardo tale
distorsione, in quanto gli imprenditori con un'istruzione superiore sembrano essere
meno suscettibili a tale bias.

3.1.4. Limitare gli effetti negativi dei Bias cognitivi

Eliminare completamente i bias cognitivi nella mente dei soggetti è un aspetto
molto complesso, se non impossibile. Vi sono comunque delle tecniche di debiasing
che permettono agli individui di limitare e ridurre gli effetti negativi dei bias stessi.
Il “debiasing”, infatti, è un processo attraverso il quale si mira a ridurre l'influenza
che hanno i bias cognitivi hanno sulle persone, con l'obiettivo di aiutare gli individui
stessi a pensare in modo più razionale e ottimale (Sellier et at., 2019).
Realizzare un procedimento di debiasing cognitivo efficace richiede la
realizzazione di un vero e proprio processo (Croskerry e altri, 2013), che prevede
le seguenti fasi:
1. Consapevolezza. Essere consapevoli che un determinato bias potrebbe
attivarsi oppure si è già attivato è alla base di un buon processo di debiasing;
2. Decisione. Dopo essere consapevoli della sua esistenza, occorre decidere di
agire concretamente per ridurre tale pregiudizio rilevato;
3. Analisi. Tale fase consiste nell’analizzare la situazione, scoprendo dunque
quando, dove, perché e come si verifica il bias in questione; ciò permette
all’individuo di comprendere meglio in che maniera è influenzato da tale
pregiudizio;
4. Pianificazione. Sulla base delle informazioni rilevate nella precedente fase,
occorre identificare quale sia l'approccio ottimale da utilizzare per limitare
il bias e, successivamente, come tale approccio verrà implementato
realmente;

72
 5. Azione. In tale fase il soggetto agisce concretamente sull’approccio
precedentemente pianificato, realizzando delle azioni che, secondo lui,
risultano le più appropriate;
6. Valutazione. Dopo un determinato periodo, quindi dopo che l’individuo ha
attivato tale processo di debiasing, occorre valutare la situazione, ovvero
occorre chiedersi se le azioni e i provvedimenti da lui implementati hanno
effettivamente ottenuto il risultato ricercato inizialmente. Si valuta così
l’efficacia della tecnica di debiasing utilizzata per capire se, eventualmente,
ci sia bisogno di realizzare delle modifiche, implementando ulteriori
tecniche.
Gli studiosi Gudmundsson e Lechner (2013) ritengono che i risultati ottenuti dagli
studi riguardanti i bias cognitivi possano avere svariate implicazioni per tutti gli
individui e, in particolare, per gli imprenditori e per le parti interessate nelle piccole
imprese. Grazie a questa consapevolezza, infatti, gli imprenditori possono iniziare
a prendere coscienza delle loro disposizioni psicologiche e a istituire di
conseguenza dei meccanismi di contro-bilanciamento o auto-regolamentazione
(Hmieleski e Baron, 2008). Tra i meccanismi utili al superamento o alla limitazione
degli effetti negativi che possono produrre i bias cognitivi vi è non solo la
consapevolezza dell’esistenza di tali pregiudizi nei processi decisionali, ma anche
la possibilità di selezionare del personale che abbia diverse predisposizioni, come
atto di bilanciamento.
Dunque, per cercare di ridurre o evitare i bias cognitivi occorre principalmente
essere consapevoli della loro esistenza e del fatto che tali meccanismi di convinzioni
errate si innescano automaticamente, sia nel proprio ragionamento sia in quello di
un soggetto terzo (Beach e Swensson, 1967). Tuttavia, tale consapevolezza spesso
non basta e risulta quindi necessario utilizzare delle specifiche tecniche di
debiasing.

[Link] La formazione
La prima iniziativa che si può attuare per ridurre i bias cognitivi è fare della
formazione.

73
Uno studio (Lilienfeld e altri, 2009) ha rilevato che anche solo una sessione di
formazione, sotto forma di gioco didattico per computer o di visione di un video
educativo, ha migliorato la capacità dei soggetti di ridurre i propri pregiudizi
cognitivi.
Per esempio, la formazione di individui che sono eccessivamente ottimistici
potrebbe consistere nello stimolare la motivazione a gestire le finanze, a ricevere
consigli, a non lasciare le cose al caso e a comprendere il valore di una sana sfiducia
in se stessi e negli altri in situazioni straordinarie. Inoltre, la formazione di
imprenditori diffidenti verso gli altri mira a creare fiducia negli altri nelle situazioni
di routine. Invece, la formazione di imprenditori troppo fiduciosi dovrebbe mirare
a creare la consapevolezza degli errori di calibrazione nel processo decisionale; gli
imprenditori con predisposizioni all'eccesso di fiducia potrebbero selezionare
personale fiducioso ma con basse tendenze all'eccesso di fiducia come contro-
bilanciamento (Gudmundsson e Lechner, 2013).
Ciò che quindi gli imprenditori dovrebbero fare è “bilanciare” le tipologie di
individui all’interno della propria organizzazione, per assicurarsi di avere differenti
punti di vista, per creare una rete di collaboratori diversi tra loro, per lasciare la
possibilità al personale di mettersi in discussione e di influenzare le decisioni
importanti. A tal proposito le aziende di reclutamento potrebbero specializzarsi in
tale ambito, ad esempio sviluppando dei test che permettono di indentificare la
composizione cognitiva generale dei candidati, in modo da fornire all’impresa
individui con predisposizioni cognitive differenti (Gudmundsson e Lechner, 2013).
Nel caso in cui la formazione non dovesse bastare, vi sono delle specifiche tecniche
di debiasing che possono aiutare l’individuo a ridurre la presenza di pregiudizi.

[Link] Le tecniche di debiasing

Come accennato in precedenza, in alcuni casi la semplice consapevolezza
dell’esistenza di un pregiudizio cognitivo può ridurne l'impatto. Infatti, in
determinate situazioni, informare qualcuno sulla presenza di un dato bias può
aiutare l’individuo a riflettere, permettendogli di analizzare meglio la problematica.
Ciò, però, non è sempre vero e, in alcuni casi, può non bastare. Il soggetto deve
quindi ricorrere a delle tecniche di debiasing specifiche.

74
Le tecniche di debiasing possono essere spiegate attraverso la teoria del doppio
processo di pensiero di Kahneman (2011) che distingue il Sistema 1, ovvero quello
relativo all’elaborazione intuitiva degli individui, dal Sistema 2, ovvero quello che
invece porta gli individui a realizzare dei ragionamenti coscienti (come spiegato nel
capitolo 1). In particolare, le tecniche di debiasing possono aiutare il Sistema 1 a
generare delle intuizioni migliori, ad esempio migliorando l’ambiente circostante
in cui il soggetto realizza intuizioni, ma anche aiutare il Sistema 2 ad essere più
efficace quando si occupa di inibire gli impulsi del Sistema 1, ad esempio
rallentando il processo di ragionamento (Frankish, 2010).
Vi sono numerose tecniche di debiasing, classificate secondo diversi parametri di
valutazione. Possono essere distinte, infatti, in tecniche che influenzano
direttamente i decisori e quelle che, invece, cercano di modificare l'ambiente
decisionale circostante, allo scopo di influenzare i decisori in modo indiretto.
Oppure, possono essere classificate a seconda della loro specificità, ovvero se le
tecniche in questione sono più universali, riducendo dunque un gran numero di
errori, oppure specifiche, e quindi impattano solo un piccolo numero di bias (Soll e
altri, 2015).
Una tecnica di debiasing consiste nel migliorare il modo in cui si presentano delle
informazioni, che può risultare efficace in quanto influenza il modo in cui le persone
elaborano tali dati e prendono, di conseguenza, una decisione. Tale aspetto può
essere riconducibile all’effetto framing analizzato precedentemente nel capitolo 2.
Dunque, modificare e ottimizzare la modalità in cui le informazioni vengono
presentate ai soggetti, può ridurre alcuni pregiudizi cognitivi incoraggiando il
soggetto a realizzare un processo di ragionamento adeguato e non influenzato
dall’esterno (Fagerlin e altri, 2005).
Inoltre, quando si tratta di fornire delle informazioni, le spiegazioni e le soluzioni
più semplici sono preferibili a quelle più complesse. Un esperimento riguardo
il bias del senno di poi permette di comprendere meglio tale tecnica (Sanna e altri,
2002). In tale studio, ai soggetti è stato richiesto di pensare ai vari modi in cui un
determinato evento avvenuto nel passato si sarebbe potuto svolgere in maniera
differente. Nel gruppo a cui è stato richiesto di elencare due differenti narrazioni
alternative dell’evento in questione non è stata rilevata la presenza del bias del

75
senno di poi, in quanto le persone hanno giudicato il compito assegnato di semplice
esecuzione. Al contrario, nell’altro gruppo a cui è stato chiesto di riferirne dieci, gli
analisti hanno rilevato il pregiudizio del senno di poi, in quanto tale compito è stato
reputato complesso dai partecipanti. Quindi, quando si tratta di debiasing, le
spiegazioni e le soluzioni più semplici sono preferibili a quelle complesse.
Un’altra tecnica di debiasing che potrebbe risultare efficace nel caso della fallacia
del giocatore d’azzardo consiste nell’enfatizzare il rapporto di indipendenza dei
differenti eventi in questione, evidenziandone la loro incapacità di influenzarsi
l’uno con l’altro (Roney e Trick, 2003). Concretamente, quando si tratta della
situazione in cui il risultato di una moneta “deve essere” croce in un tiro imminente
dopo una serie di uscite di testa nei tiri precedenti, l’individuo deve interiorizzare il
fatto che ogni tiro è indipendente dall’altro e che quindi la moneta non ha modo di
“ricordare” i lanci precedenti e non può influenzare i lanci futuri. Può anche essere
utile in questo caso rallentare il processo di ragionamento, permettendo alle persone
di riflettere attentamente su tutte le informazioni rilevanti, oppure ottimizzare
l’ambiente decisionale circostante, rimuovendo quelle distrazioni che non
permettono ai soggetti di riflettere chiaramente (Roney e Trick, 2003).
Vi sono poi ulteriori tecniche di debiasing (Arkes, 1991; Cheng e Wu, 2010;;
Benbasat e Lim, 2000;), tra cui:
● Incentivare il cambiamento, attraverso benefici o sanzioni a seconda del
pensiero distorto o meno;
● Aumentare il coinvolgimento delle persone durante il loro processo
decisionale e/o di giudizio;
● Aumentare le responsabilità derivanti dalle decisioni che i soggetti stessi
assumono;
● Chiedere ai soggetti di verbalizzare chiaramente le loro convinzioni;
● Rendere esplicito l'intero processo di ragionamento;
● Prendere le decisioni in modo standardizzato;
● Creare delle condizioni, interne ed esterne, più favorevoli, per portare i
soggetti ad effettuare dei ragionamenti in modo totalmente imparziale;
● Ricevere dei feedback dall’esterno;

76
 ● Considerare attentamente tutte le possibili alternative a disposizione, senza
farsi influenzare dal bias dello status-quo.

In conclusione, si può dunque affermare che attraverso l’utilizzo di formazione, di

interventi e di tecniche di correzione appropriati, ovvero di tecniche di debiasing,
gli individui possono ridurre determinati bias cognitivi, in una determinata misura
e in determinate situazioni che è difficile stabilire con certezza a priori. Il debiasing,
infatti, non è un processo semplice e univoco; al contrario, trovare l'approccio
appropriato da utilizzare in una determinata situazione è un processo complesso.
Una tecnica di debiasing può essere efficace per una situazione, ma potrebbe fallire
in un'altra ed è importante esserne a conoscenza (Morewedge e altri, 2015).

3.2. Il Decision Making Aziendale e il Climate Change

Il Climate Change è una delle grandi sfide della società moderna e gli studi sul
Decision Making Aziendale hanno recentemente focalizzato la propria attenzione
sul processo decisionale in ambito sostenibilità ambientale (argomento introdotto
nel prossimo paragrafo).

3.2.1. Sostenibilità ambientale e agenda ONU

Secondo le Nazioni Unite (ONU - [Link] lo sviluppo sostenibile

consiste nello sviluppo economico che tiene in considerazione l’ambiente e le
generazioni future. Per raggiungere tale sviluppo sostenibile, è importante
armonizzare tre elementi cardine, ovvero: la crescita economica, l’inclusione
sociale e la tutela dell’ambiente, il tutto guidato da azioni promosse dalle istituzioni
al fine di incentivare determinate azioni da parte delle persone. Sono numerose le
imprese che attualmente adottano bilanci sociali o report di sostenibilità, aventi
l’obiettivo di misurare gli impatti che hanno le proprie attività economiche.
L’obiettivo principale è essere in linea con gli obiettivi di sviluppo sostenibile
promossi dall’Agenda 2030 delle Nazioni Unite ([Link]

77
Nello specifico, l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile è un programma
d’azione per le persone, il pianeta e la prosperità sottoscritto dai governi dei Paesi
membri dell’ONU ([Link] Tale programma definisce 17
Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile, ovvero i Sustainable Development Goals
(SDGs), e li articola attraverso la realizzazione di un piano di azione che comprende
diversi traguardi, da raggiungere entro il 2030. Tali obiettivi si focalizzano su
diversi ambiti (dalla fame nel mondo, all’istruzione, alla qualità del lavoro,
all’innovazione, alla lotta contro il cambiamento climatico, ecc. - Figura 3.1).

Figura 3.1: I 17 Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile – Sustainable Development Goals (SDGs)
Fonte: [Link]

I 17 SDGs possono essere raggruppati in macro-categorie, secondo la prospettiva

delle Cinque P dello Sviluppo Sostenibile (Figura 3.2) ed in particolare:

● Persone. Contrastare la fame e la povertà in tutte le sue forme, per garantire

dignità e uguaglianza; contrastare l’esclusione sociale, promuovendo salute
e benessere per garantire le condizioni per lo sviluppo del capitale umano;
● Pianeta. Proteggere le risorse naturali e il clima del nostro pianeta per le
generazioni future, garantendo una gestione sostenibile delle risorse
naturali, contrastando la perdita della biodiversità e tutelando i beni
ambientali;

78
 ● Prosperità. Garantire vite prospere e piene, in armonia con la natura che ci
circonda, realizzando e applicando modelli sostenibili di produzione e
consumo, garantendo occupazione e formazione di qualità;
● Pace. Promuovere delle società pacifiche, inclusive e senza forme di
discriminazione;
● Partnership. Implementare tale agenda attraverso solide partnership che
permettono di intervenire in maniera integrata.

Figura 3.2: Le 5 P dello Sviluppo Sostenibile

Fonte: [Link]

79
Obiettivo 13 agenda ONU
Il tredicesimo obiettivo stabilito dalle Nazioni Unite nell’Agenda 2030 consiste nel
promuovere delle azioni a tutti i livelli per combattere il cambiamento climatico
([Link] In particolare, i traguardi che si vogliono
raggiungere entro il 2030 sono:
• Rafforzare in tutti i paesi la capacità di ripresa e di adattamento ai rischi
legati al clima e ai disastri naturali;
• Integrare le misure di cambiamento climatico nelle politiche, strategie e
pianificazione nazionali;
• Migliorare l’istruzione, la sensibilizzazione e la capacità umana e
istituzionale per quanto riguarda la mitigazione del cambiamento climatico,
l’adattamento, la riduzione dell’impatto e l’allerta tempestiva;
• Rendere effettivo l’impegno assunto dai partiti dei paesi sviluppati verso la
Convenzione Quadro delle Nazioni Unite sul Cambiamento Climatico, che
prevede la mobilizzazione di 100 miliardi di dollari all’anno da indirizzare
ai bisogni dei paesi in via di sviluppo, in un contesto di azioni di mitigazione
significative e di trasparenza nell’implementazione, e rendere pienamente
operativo il prima possibile il Fondo Verde per il Clima attraverso la sua
capitalizzazione;
• Promuovere meccanismi per aumentare la capacità effettiva di
pianificazione e gestione di interventi inerenti al cambiamento climatico nei
paesi meno sviluppati, nei piccoli stati insulari in via di sviluppo, con
particolare attenzione a donne e giovani e alle comunità locali e marginali.

Il cambiamento climatico, infatti, è un argomento che interessa i paesi di tutti i

continenti. Esso sta sconvolgendo le economie nazionali, con costi elevati per le
persone, le comunità e i vari paesi, sia oggi ma soprattutto domani, in quanto gli
impatti di oggi saranno ancora più gravi in futuro. Tutti gli individui stanno
sperimentando le conseguenze significative del cambiamento climatico, tra cui il
mutamento delle condizioni meteorologiche, l’innalzamento del livello del mare e
altri fenomeni meteorologici ancora più estremi. Le emissioni di gas a effetto serra,
derivanti dalle attività umane, sono la forza trainante del cambiamento climatico e

80
continuano ad incrementare considerevolmente. Attualmente ci sono soluzioni
accessibili e flessibili per permettere ai vari paesi di diventare economie più pulite
e resistenti. Il ritmo del cambiamento sta accelerando in quanto sempre più persone
utilizzano energie rinnovabili e mettono in pratica varie misure che riducono le
emissioni e aumentano gli sforzi di adattamento ([Link]).
Tuttavia, il cambiamento climatico è una sfida globale che non rispetta i confini
nazionali. Le emissioni sono ovunque e riguardano tutti. È una questione che
richiede soluzioni coordinate a livello internazionale e cooperazione al fine di
aiutare i Paesi in via di sviluppo a muoversi verso un’economia a bassa emissione
di carbonio. I report e le statistiche dimanati dall’Intergovernmental Panel on
Climate Change delle nazioni unite ([Link]) dimostrano che:
● Dal 1880 al 2012 la temperatura media globale è aumentata di circa 0,85°C.
Ciò ha gravi ripercussioni sulla produzione di svariate coltivazioni, tra cui
mais e grano;
● Gli oceani si sono riscaldati, la neve e il ghiaccio sono diminuiti e il livello
del mare si è alzato. Dal 1901 al 2010, il livello globale medio dei mari si è
alzato di 19 cm;
● Date le attuali concentrazioni e le continue emissioni di gas serra, è molto
probabile che entro la fine di questo secolo, l’aumento della temperatura
globale supererà 1,5°C rispetto al periodo dal 1850 al 1990. Gli oceani si
riscalderanno e i ghiacci continueranno a sciogliersi. Si prevede che
l’aumento medio del livello del mare raggiunga i 24-30 cm entro il 2065 e i
40-63 cm entro il 2100;
● Dal 1990 le emissioni globali di diossido di carbonio (CO2) sono aumentate
del 50% circa. Le emissioni sono aumentate più velocemente dal 2000 al
2010 rispetto alle tre decadi precedenti.

Nonostante la situazione sia quindi non delle migliori, è ancora possibile limitare i
danni, utilizzando ad esempio una vasta gamma di misure tecnologiche e
modificando il comportamento, da quello dei singoli individui a quello delle
organizzazioni. Infatti, un cambiamento istituzionale e tecnologico considerevole
potrà permettere di rallentare questo fenomeno del cambiamento climatico, che ad

81
oggi è molto repentino. Allo stesso modo le organizzazioni giocano un ruolo
fondamentale e nel prossimo paragrafo sara’ introdotto il concetto di leadership
sostenibile.

3.2.2 Verso un concetto di Leadership Sostenibile

I manager devono essere quindi predisposti a cambiare il loro comportamento per
includere azioni che supportino la protezione di risorse pubbliche come l’ambiente
e come espresso dal programma ambientale delle Nazioni Unite, Programma
Ambientale 2004. Secondo Metcalf (2013), per un’implementazione di successo
della sostenibilità nelle organizzazioni, la soluzione sta nella natura complessa della
sostenibilità stessa. La difficoltà del problema è il risultato di più strati di
complessità: complessità della sostenibilità, complessità di risoluzione di problemi
complessi e complessità di leadership. La leadership per la sostenibilità richiede
capacità straordinarie del leader. Sono leader capaci di leggere e prevedere
attraverso la complessità, pensare problemi complessi, coinvolgere i gruppi in
dinamiche adattive e gestire le emozioni in modo appropriato. I leader e la
leadership sono un interprete chiave di come la complessità in un’organizzazione
si colleghi internamente all’organizzazione e questo collegamento è un potente
mediatore per l’implementazione di successo della sostenibilità e può addirittura
esserne un’espressione. Ma per fare accadere questo occorre che vi sia uno “shift”
paradigmatico nelle generazioni di manager e nelle organizzazioni in generale
(Smith e Sharicz, 2011). Secondo questi autori infatti, l’efficienza non dovrebbe
essere dimostrata attraverso la riduzione dei costi ma attraverso le attività creatrici
di valore (e questo attualmente non sta ancora accadendo) e quindi, anche per
quanto riguarda la struttura di governance di un’organizzazione, la sostenibilità
deve essere il principale focus, strategico per l’organizzazione stessa. Solo
trasmettendo un messaggio simile è possibile gettare le basi per rendere “prassi
quotidiane” le considerazioni sulla sostenibilità. (Smith e Sharicz, 2011).

82
 CAPITOLO 4
Bias – Decision Making – Sostenibilità: il ruolo
chiave dell’intensità morale e dell’empatia

4.1. I Bias legati alle azioni climatiche: introduzione

Il processo decisionale, come è già stato affermato più volte, presenta numerosi bias
cognitivi dovuti all’elevato grado di incertezza che tale processo prevede e tali
pregiudizi risultano essere rilevanti anche nelle decisioni riguardanti le azioni
ambientali che vengono intraprese (Hoffman e Bazerman, 2007).
Questo avviene in quanto anche la scienza del clima implica incertezza scientifica
(Shome e Marx, 2009). Nonostante gli scienziati abbiano acquisito informazioni
rilevanti su come funzioni il sistema climatico, questi non sono in grado di
realizzare delle ipotesi e delle proiezioni sul cambiamento climatico, ma possono
solamente formulare delle previsioni che siano il più precise possibile, analizzando
in modo ottimale i dati a loro disposizione e quantificando il grado di incertezza di
tali previsioni. In particolare, vi sono differenti aree di incertezza nella previsione
del Climate Change (Shome e Marx, 2009):
● Mancanza di una completa conoscenza su come funzioni il clima: tale
incertezza probabilmente tenderà a diminuire con il progredire della
scienza;
● Variabilità naturale del sistema climatico: tale aspetto non potrà mai essere
rimosso;
● Incapacità di prevedere il comportamento umano e gli impatti che hanno le
loro decisioni sul clima terrestre.
Infatti, molte sono le persone che sanno cosa si dovrebbe fare per ridurre il
cambiamento climatico, per ridurre il consumo di risorse, per risparmiare energia,

83
per evitare di distruggere l’ecosistema in cui si vive, ecc., ma quando si deve
prendere una decisione, spesso tali aspetti non vengono considerati. Questo avviene
in quanto vi è una sorta di conflitto interno tra ciò che si dovrebbe fare e ciò che si
vuole fare (Tenbrunsel e altri, 2011). Tale fenomeno di incongruenze tra preferenze
attese e comportamenti effettivi è stato chiamato fenomeno dei “sé multipli”
(Schelling, 1984). Vi sono quindi due parti all’interno di ogni soggetto, ovvero il sé
“che vuole” e il sé “che dovrebbe” (Bazerman e altri, 1998); il primo consiste in ciò
che il soggetto vuole effettivamente fare in quel dato momento, mentre il sé “che
dovrebbe” è ciò che teoricamente sarebbe giusto che il soggetto facesse, anche in
un’ottica di lungo periodo. Inoltre, spesso i soggetti sono overconfident, ovvero
sono fiduciosi che le azioni necessarie saranno intraprese in futuro (Epley e
Dunning, 2000).
Dunque, buona parte degli individui si vuole impegnare a lasciare alle generazioni
future il nostro pianeta in buone condizioni, ma il problema sta nel passaggio dalle
buone intenzioni all’azione concreta di salvaguardia dell’ambiente e prevenzione
dei danni, in quanto tali aspetti sono visti come lontani. Inoltre, sono azioni che
costano oggi, ma i cui benefici nei consumi e nella qualità della vita saranno
presenti solo in futuro e di cui non vi è nemmeno la certezza. Anche le scelte più
quotidiane e comuni, quali l’acquisto di un frigorifero efficiente dal punto di vista
di classe energetica o l’acquisto di lampadine a LED, sono influenzate dal fatto che
il loro costo iniziale è maggiore, e non vengono presi in esame i considerevoli
risparmi energetici futuri (Weber, 2017).

4.2. Importanza della comprensione del fenomeno

Il Climate Change è sicuramente una delle grandi sfide della società moderna
(Kazdin, 2008). Molti cittadini ritengono che il cambiamento climatico e la
sostenibilità siano dei problemi importanti, ma concretamente sono pochi coloro
che attuano comportamenti volti ad arginare le crescenti emissioni di gas serra e
volti a risolvere altri problemi ambientali (Gifford, 2011). Inoltre, spesso le persone
tendono ad assumere dei comportamenti contrastanti e incoerenti tra loro. Ad
esempio, molti individui tendono a percorrere distanze maggiori quando guidano

84
un veicolo che utilizza una fonte di energia “sostenibile”, oppure comprano il cibo
“biologico” come mezzo per essere rispettosi dell'ambiente, senza ridurre altri
mezzi di consumo e vi sono anche quelle persone che cambiano deliberatamente il
proprio comportamento per tutelare maggiormente l'ambiente in una determinata
area, ma poi si comportano in modo ecologicamente irresponsabile in un'altra
(Holmgren e altri, 2018).
I comportamenti non sostenibili avvengono principalmente per la presenza di
barriere strutturali, come ad esempio la presenza di infrastrutture avverse al clima,
o il basso reddito medio che limita la possibilità di acquistare pannelli solari troppo
costosi, ma anche vivere in una zona rurale che spesso è poco servita dal trasporto
pubblico e quindi non vi sono alternative all’utilizzo di una macchina personale e
così via (Gifford, 2011). Ma vi è anche un altro aspetto che impedisce al soggetto
di realizzare concretamente delle azioni che faciliterebbero la mitigazione,
l’adattamento e la sostenibilità ambientale, ovvero l’aspetto psicologico, che va
fuori dal controllo dell’individuo stesso.
Negli ultimi decenni sono stati numerosi i tentativi di dimostrare come i fattori
cognitivi, affettivi, sociali e culturali influenzino notevolmente la percezione del
rischio da parte del pubblico e che questi fattori, a loro volta, spesso interagiscono
tra loro in modi complessi (Van der Linden, 2017). Nonostante gli effetti e le
conseguenze del cambiamento climatico siano già ad oggi evidenti (aumento dei
gas climalteranti in atmosfera, aumento delle temperature, riduzione dei ghiacci,
acidificazione degli oceani), la scarsa percezione della gravità del problema e le
difficoltà che si incontrano nel comunicare questa realtà agli individui e alle
organizzazioni risultano tutt’oggi marcate, con una grossa fetta della popolazione
mondiale continua a rifiutare, sistematicamente, le evidenze fornite da tutti i canali
di informazione (Mazutis e Eckardt, 2017). Van Der Linden (2015) ha tentato di
indagare questa “miopia percettiva” proponendo il “Climate Change Risk
Perception Model”, ovvero una teoria volta a spiegare in maniera integrata la
percezione del rischio rispetto al riscaldamento globale e al cambiamento climatico.
Altri autori hanno provato a spiegare le cause principali di questa resistenza
cognitiva attraverso lo studio dei bias. Nel prossimo paragrafo verranno
dettagliatamente elencati e discussi i principali e più recenti contributi trovati in

85
letteratura per arrivare ad una migliore comprensione di quelli che sono i bias
cognitivi che impediscono agli individui, ai manager e quindi, di riflesso, alle
organizzazioni e alle istituzioni di vedere le gravi conseguenze della continua
inazione sul tema e quindi di prendere delle decisioni organizzative realmente
sostenibili (Mazutis e Eckardt, 2017), nonostante continuino ad affermare di voler
lasciare il mondo in buone condizioni per le future generazioni (Shu e Bazerman,
2010).

4.3. I più importanti contributi a riguardo

Quella che segue è una lista dei più importanti e recenti contributi analizzati:

4.3.1. “Il contributo di Holmgren, Kabanshi, Marsh, e

Sörqvist”
“Deceptive sustainability: Cognitive bias in people's judgment of the benefits of
CO2 emission cuts” e altri interessanti studi pubblicati da Holmgren e colleghi,
hanno dimostrato che le persone tendono a pensare, erroneamente, che anni di alte
emissioni inquinanti nell’atmosfera possono semplicemente essere compensati da
anni di basse emissioni. In altre parole questa può essere spiegata come una
tendenza a pensare che bastino poche azioni climatiche green per compensare gli
effetti negativi delle altre (esempio: “riciclo, posso andare quindi in auto a lavoro”),
una sorta di “licenza a morale” per sentirsi a posto con la coscienza (Holmgren e
colleghi, 2019). Questa tendenza a pensare che una sola azione “positiva” possa
compensare una “negativa” a cui non si può rinunciare (effetto chiamato “negative
footprint illusion”) determina quello che gli autori hanno chiamato “average bias”,
dove i soggetti a cui vengono presentati due tipi diverse di azioni “A+B” tendono a
scartare l’ipotesi che il risultato possa essere uguale a A, ma quasi sempre tendono
a fare la media tra le due azioni come se la seconda necessariamente compensasse
la prima.

86
4.3.2. “Il contributo di Engler, Abson e Von Wehrden”
Il contributo di Engler e colleghi è una puntuale review sulla letteratura che riguarda
la conoscenza sui bias cognitivi (intesi come deviazione nel processo decisionale
dal quadro standard della scelta razionale) e soprattutto su come questi influenzano
i comportamenti di sostenibilità ambientale degli individui. Gli autori distinguono
tra “pregiudizi” nel processo decisionale individuale e “pregiudizi” nel processo
decisionale di gruppo, evidenziando la rilevanza di ciascuno di questi per le scelte
di comportamento sostenibile e arrivando alla seguente classificazione:
1. Fallacia del costo affondato = Tendenza ad includere costi passati in una
decisione riguardo il continuamento o l’abbandonamento di un progetto
2. Non considerazione della probabilità = La non reazione ai cambiamenti
nelle probabilità di possibili esiti
3. Zero-rischio bias = Tendenza a considerare a priori solo le opzioni che
comportano rischio zero e a sopravvalutarne i benefici
4. Default bias = Tendenza a rimanere con l’opzione di default se questa
opzione di default è specificata
5. Status-quo bias = Tendenza a rimanere nella situazione in cui ci trova
rifiutando le alternative
6. Affect heuristic = Un meccanismo mentale che guida le decisioni e che si
basa sul più veloce, intuitivo, automatico, emozionale senza sforzo, e
implicito modo di pensare
7. Group polarization e In group-out group bias = Tendenza ad uniformarsi
al pensiero comune di gruppo e a favorire un Gruppo con il quale ci si è
psicologicamente identificati rispetto ad un altro.

4.3.3. “Il contributo di Singh e Ryvola”

Nel loro studio gli autori sostengono l’importanza di considerare principalmente 5
bias cognitivi, o scorciatoie mentali utilizzate dai manager per decidere
velocemente, (Singh e Ryvola, 2018) e che intervengono anche nelle decisioni
riguardanti la gestione del rischio climatico. Tra questi vi è:
1. l’errore di pianificazione = consiste nella tendenza ad essere fiduciosi del
fatto che una data attività pianificata procederà come è stata programmata,

87
 anche se si è a conoscenza del fatto che attività similari hanno incontrato
sfide e problematiche (Buehler e altri, 1994). Tale bias sorge in particolare
nelle situazioni in cui le persone devono assumersi un elevato rischio
attraverso un compito o un progetto, ad esempio lavorare in aree colpite da
conflitti, fornire aiuti alimentari, istituire un sistema di allerta precoce, ecc.
Essenzialmente gli individui in tali situazioni tendono a considerare
solamente lo scenario migliore, senza considerare quello peggiore. Tale bias
si manifesta dunque nelle situazioni di incertezza e di rischio e, quindi, i
progetti legati ai cambiamenti climatici ne sono soggetti. Ad esempio,
durante un intervento di adattamento alla siccità, realizzato in un’area in cui
vi è un’elevata incidenza di tale fenomeno, gli individui potrebbero non
considerare seriamente la possibilità che si possa verificare la siccità nel
periodo del progetto, pur sapendo che quella data regione era candidata per
necessità a tale intervento. Essenzialmente, si tende ad ignorare i rischi che
risultano apparentemente ovvi e che potrebbero invece essere previsti e
pianificati, portando a dei ritardi nell’attuazione del progetto (Buehler e
altri, 1994).
2. Euristica dell’impegno = Un secondo bias da mettere in evidenza consiste
nell’euristica dell’impegno, ovvero la tendenza a continuare a realizzare
investimenti in una data direzione, anche se vi sono delle nuove prove che
rilevano che il costo, in termini di tempo, energie e risorse, nel continuare
ad investire in quel dato progetto supera il beneficio atteso (Singh e Ryvola,
2018). A tal proposito, i progetti di adattamento ai cambiamenti climatici a
livello micro consistono nel testare svariate idee innovative che però hanno
un’alta probabilità di fallimento; ma se si vuole riuscire a trovare il progetto
che effettivamente funzioni, occorre che i soggetti e le aziende abbiano la
capacità di fallire velocemente, ovvero di lasciare le idee che non
funzionano a dovere e testare quelle nuove, il tutto in maniera molto rapida
e tempestiva. Se un’impresa non è in grado di abbandonare tempestivamente
un progetto non ottimale, questa continuerà ad investirci sopra, sprecando
del tempo e dell’impegno per un’idea di cui è già noto l’insuccesso ed è
tempo tolto a progetti che, al contrario, potrebbero funzionare. Per limitare

88
 la presenza di tale bias si può definire una lista di criteri che un progetto
deve sempre rispettare, con la prodezza di abbandonarlo nel momento in cui
questi criteri non siano più soddisfatti. In alternativa, può essere utile
trasferire il potere decisionale ad un nuovo decisore, ad esempio collega o
manager, che non è un diretto interessato del progetto (Singh e Ryvola,
2018).
3. Euristica della disponibilità = è un bias che influenza le scelte relative al
cambiamento climatico. L’euristica della disponibilità consiste in una
scorciatoia mentale secondo cui i soggetti pensano che la probabilità di
frequenza di un dato evento dipenda dalla facilità con cui tale evento viene
alla mente; questo solitamente porta ad una distorsione della percezione del
rischio. A livello di decisioni legate al cambiamento climatico, una
comprensione accurata dei rischi legati agli eventi meteorologici estremi,
nel presente e nel futuro, è il principio cardine per programmare un qualsiasi
sforzo che l’impresa voglia fare per adattarsi adeguatamente ai cambiamenti
climatici e ciò è possibile solamente affidandosi ai dati e non alla memoria
o ad aspetti completamente personali (Singh e Ryvola, 2018).
4. Bias dell’ottimismo = è stato già affrontato precedentemente. In questo
caso riguarda la tendenza a pensare che si troverà, in un modo o nell’altro,
una soluzione tecnologica per risolvere il problema o che, in ogni caso, le
conseguenze del cambiamento climatico non riguarderanno l’attuale
generazione perché non saranno visibili prima di 20-25 anni e che, qualora
dovessero verificarsi catastrofi, queste interesseranno posti
geograficamente lontani da dove si è.
5. Bias dell’azione singola = o Single Action Bias, si verifica nel caso in cui i
soggetti intraprendono una singola azione per rispondere ad una minaccia,
anche se tale azione fornisce solamente una riduzione incrementale del
rischio. Infatti, spesso gli individui non intraprendono numerose azioni
relative ad un singolo problema, in quanto la percezione è che anche solo la
prima e unica azione possa avere influenza positiva sul problema e quindi
la propria sensibilità di preoccupazione o vulnerabilità sul tema si riduce
drasticamente (Weber, 1997). Ad esempio, una persona che ricicla può

89
 spesso pensare che con tale azione abbia "fatto la propria parte" per ridurre
il cambiamento climatico; quindi, contemporaneamente all’iniziativa di
riciclare, continua a realizzare però delle azioni nocive per l’ambiente stesso
e che contribuiscono al cambiamento climatico, quali prendere l’aereo,
guidare un SUV, ecc. Sebbene il riciclo sia di notevole importanza come
azione contro il cambiamento climatico, questa non può essere un’azione
isolata, ma potrebbe essere accompagnata dall’utilizzo di energie
rinnovabili, da una riduzione del consumo di carne, dal consumo di alimenti
coltivati localmente e così via (Singh e Ryvola, 2018).

4.3.4. “Il contributo di Mazutis e Eckardt”

Secondo questo importante contributo del 2017 si può affermare che i bias cognitivi
hanno un impatto frequente e rilevante per quanto riguarda le decisioni relative alla
sostenibilità (Mazutis ed Eckardt, 2017). Gli autori sostengono infatti che i bias
cognitivi svolgono un ruolo significativo nella presa di decisioni, anche con
riferimento alla strategia comportamentale (Mazutis ed Eckardt, 2017) e che
l’intensità morale funge da meccanismo rilevante per le scelte etiche ed ambientali
da effettuarsi. L'interazione tra pregiudizi cognitivi e intensità morale si può
applicare al cambiamento climatico come questione morale, ma anche a molte altre
decisioni etiche e ambientali più ampie che i manager aziendali devono affrontare
quotidianamente.
I meccanismi cognitivi che impediscono l'implementazione di pratiche sostenibili
più efficaci sono sempre presenti, ma gli studi che si sono susseguiti negli anni
hanno fornito a tutti i soggetti numerosi suggerimenti volti a superare o limitare tali
barriere. È importante, infatti, che i manager riconoscano i bias e i comportamenti
che scaturiscono durante il processo decisionale aziendale (Mazutis ed Eckardt,
2017). Più nel dettaglio, gli autori sostengono che l’inversione di tendenza sarebbe
possibile facendo riconoscere alle aziende che il cambiamento climatico non
riguarda solo l’aspetto economico, ma è anche una questione morale che può
danneggiare gli altri soggetti e violare i diritti delle persone (Stephens e Lewin,
1992). Difatti, le questioni morali sono distinte dalle altre questioni in quanto viene
attivato il senso di equità e preoccupazione che aiuta ad innescare dei processi

90
decisionali che includono considerazioni etiche. In particolare, i problemi che
hanno un alto livello di intensità morale portano i soggetti a mettere in atto dei
processi di ragionamento morale più sofisticati rispetto a questioni con bassa
intensità morale (Mazutis ed Eckardt, 2017). Un esempio è il caso della
Volskwagen del 2016 (il famoso “dieselgate” dove si dimostrò l’utilizzo di tecniche
volte a ridurre fraudolentemente le emissioni inquinanti) in cui, oltre ai costi
economici e legali dello scandalo sulle emissioni delle vetture che l’azienda ha
dovuto sostenere, sono stati ingenti anche i costi legati alla violazione della sfera
etica, comprendente menzogne, inganni e inosservanza dei diritti delle parti
interessate (Mazutis ed Eckardt, 2017).
Per gli autori, le persone e le aziende spesso non riescono a percepire il Climate
Change come una questione morale in quanto vi sono i pregiudizi cognitivi che
affliggono i tradizionali modelli decisionali nelle organizzazioni. Secondo Mazutis
ed Eckardt (2017) vi sono quattro principali categorie di bias che hanno un ruolo
rilevante nel modo in cui le organizzazioni stesse prendono decisioni sui
cambiamenti climatici e sono così riassumibili (Figura 4.1.):
1. Bias di percezione: “What Problem?”. Consiste nei bias legati
all’inquadramento dei problemi (framing effect), nell’euristica della
disponibilità e nell’euristica degli affetti, ovvero quei bias che influenzano
la percezione che gli esseri umani attualmente hanno riguardo al problema
del cambiamento climatico; ciò influenza la fase di identificazione del
problema durante il processo decisionale dell’azienda (Tversky e
Kahneman, 1981);
2. Bias dell’ottimismo: “We’re Great - We’ll Be OK”. Generalmente, tutti gli
individui hanno la tendenza ad essere eccessivamente ottimisti e troppo
fiduciosi per quanto riguarda l’esito di azioni pianificate e riguardo la
propria capacità di affrontare e controllare gli eventi negativi delle azioni
stesse (Lovallo e Kahneman, 2003);
3. Bias di rilevanza: “2 Degree, 30 Year”. Tali bias di rilevanza influiscono
sulla comprensione intuitiva che gli esseri umani hanno riguardo
all’importanza di avere un clima sano per il futuro del pianeta. In questa
categoria si possono trovare il bias di ancoraggio e aggiustamento e la teoria

91
 delle query. Questi influenzano, negativamente, il modo in cui i manager
interpretano il futuro in quanto vengono realizzate azioni che non ne
considerano le ripercussioni negative. Tali bias influenzano la fase di
valutazione dell’opzione strategica del sistema di pensiero 2 (Jacowitz e
Kahneman, 1995);
4. Bias di volontà: “It’s Not My Problem”. Tale categoria di bias raggruppa
quei pregiudizi, tra cui la diffusione della responsabilità, l'obbedienza
all'autorità e il pregiudizio professionale, che impediscono ai soggetti di
valutarsi come soggetti indipendenti e quindi impediscono di realizzare dei
ragionamenti individuali sulle azioni o decisioni da realizzare. Questo viene
utilizzato come scusa per non impegnarsi a selezionare scelte che rendano
l’azienda più sostenibile (Lindner, 1987).

Figura 4.1: Bias cognitivi e scelte di sostenibilità ambientale – ruolo intensità morale
Fonte: MAZUTIS D., ECKARDT A. (2017), “Sleepwalking into Catastrophe: Cognitive Biases and
Corporate Climate Change Inertia”, California Management Review, Vol. 59 (3), pp. 74-108

La figura sopra sintetizza il pensiero di Mazutis e Eckardt: in alto nella figura si

spiega il ruolo dell’intensità morale che agisce come una pressione esterna
calibrando il processo razionale di decision making nelle organizzazioni. In questo
caso, quando l’intensità morale di un problema come il climate change è basso, i
bias cognitivi (di percezione, dell’ottimismo, di rilevanza e di volontà) possono

92
impedire ai decision maker nelle aziende di riconoscere che il climate change è un
problema morale e che quindi richiede immediate scelte strategiche. Detto questo,
siccome i bias rinforzano il basso livello morale di intensità associata al climate
change, i decision maker:
→ meno probabilmente riconosceranno il problema come un problema che porta
delle implicazioni morali e quindi;
→ meno probabilmente genereranno un ventaglio di alternative strategiche che
incorporano considerazioni etiche e quindi;
→ meno probabilmente includeranno queste considerazioni etiche in un’utilità
funzionale che sono usate per valutare le alternative e quindi;
→ meno probabilmente selezioneranno un outcome che promuoverà le azioni
necessarie per contrastare il cambiamento climatico.
Al contrario, se viene percepito che un problema sia caratterizzato da un alto livello
di intensità morale, in qualsiasi momento del processo di decision making accadrà
l’opposto di quello spiegato precedentemente. La parte inferiore del modello
contenuto nella figura mostra il tradizionale sistema 2 (riflessivo e razionale) del
processo di decision making che dovrebbe essere lento, riflessivo, faticoso e
razionale. Purtroppo però, come evidenziato dagli autori, a causa dei bias cognitivi
che si trovano nel nostro sistema 1 di pensiero (automatico e intuitivo), l’intensità
morale del climate change raramente penetra nel nostro sistema 2 come illustrato
nella figura. I contenuti di questo interessante studio saranno presi in
considerazione più avanti nello studio, nel tentativo di arrivare ad una maggiore
comprensione del fenomeno.

4.3.5. “Il contributo di Naudé”

Il concetto chiave di questo originale contributo di Naudé del 2017 è che le persone
e le società di cui fanno parte sembrano essere governate da una sorta di bias
dell’antropocentrismo, ovvero una tendenza dell’uomo a mettersi al primo posto (o
comunque davanti) rispetto a tutti gli esseri viventi che vivono sul pianeta. Infatti,
tanto a livello istituzionale quanto a livello individuale, la tendenza sembra essere
quella di pensare che, per tentare di risolvere il problema del cambiamento
climatico, l’essere umano dovrebbe come prima cosa puntare sulla propria abilità

93
di attuare uno sviluppo sostenibile (assicurando che i propri bisogni del presente
siano soddisfatti senza compromettere alle future generazioni la possibilità di
soddisfare i propri) piuttosto che pensare che per raggiungere tale obiettivo, l’essere
umano dovrebbe come prima cosa riuscire a fare un passo indietro e vedersi alla
pari di tutte le altre specie come un tutt’uno in contatto con la natura. Anche la
crescita economica intesa come semplice e isolata misura del Prodotto Interno
Lordo può essere considerata un esempio di bias dell’antropocentrismo, e, secondo
l’autore, un rinnovamento di mindset e un cambio di paradigma totale in cui l’uomo
decide di fare un passo indietro per rimettersi alla pari con tutte le altre specie
viventi costituisce il pre-requisito per un cambio di passo decisivo e necessario nei
confronti del problema del cambiamento climatico. Il pensiero dell’autore è in linea
con quanto sostenuto da Thompson e Barton (1994) i quali sostengono che le
persone che hanno delle credenze antropocentriche non si comporteranno quasi mai
in un modo proattivo nei confronti dell’ambiente, quindi non agiranno per
proteggerlo.

4.3.6. “Il contributo di Weber”

Weber sostiene che in quanto esseri umani, il nostro processo di decision making è
indirizzato verso il mantenimento dello status-quo anche se le alternative portano
dei sostanziali vantaggi a lungo termine. Questa che l’autore chiama “Miopia
cognitiva” e bias del presente, applicato alle decisioni che riguardano la
sostenibilità ambientale, può minacciare il futuro della specie umana. Ciò avviene
nonostante, paradossalmente, a livello evolutivo, l’attenzione dell’essere umano è
sempre stata diretta verso cose e/o persone che si sono trovate storicamente vicine
in termini di spazio e tempo, essendo la sopravvivenza immediata la priorità
assoluta. Nel caso delle azioni di sostenibilità ambientale e degli investimenti in
questo ambito, una visione a lungo termine è necessaria ed invece in numerosi studi
si è evidenziato come la tendenza rimanga sempre e comunque quella di scontare il
futuro (e quindi le conseguenze future). Weber sottolinea proprio come problema
sia nel passaggio dalle buone intenzioni (lasciare alle future generazioni un mondo
vivibile) all’azione concreta quotidiana di salvaguardia dell’ambiente (scelte, quali
l’acquisto di un frigorifero efficiente dal punto di vista di classe energetica o

94
l’acquisto di lampadine a LED che potrebbero avere un costo iniziale maggiore ma
che porterebbero a considerevoli risparmi energetici futuri (Weber, 2017).
Cognitive Miopia e Present Bias da un lato e Status-quo bias e avversione al rischio
dall’altra (continuare a fare le cose esattamente come si stanno facendo ma che
possono includere un piccolo coefficiente di rischio) sono per Weber le cause della
riluttanza ad investire realmente per cambiare direzione. L’articolo si conclude con
una serie di raccomandazioni che Weber suggerisce per provare ad abbattere le
barriere causate dai bias cognitivi, raccomandazioni che verranno analizzate meglio
nei prossimi capitoli.

4.3.7. “Il contributo di Arvai, Campbell-Arvai e Steel”

In questa guida per manager elaborata da Arvai e colleghi, gli autori conducono una
review di oltre 60 anni di ricerche in ambito di decision making identificando i Bias
che impediscono di fare scelte sostenibili. L’assunto di base è quello di analizzare
i meccanismi che sottendono il processo di decisione per poi comprendere come si
arrivi alla decisione di mettere in atto scelte davvero sostenibili. Nel contributo gli
autori chiariscono i vari compiti del manager, sottolineando come quotidianamente
egli debba affrontare numerose situazioni, dalle più semplici, come accendere le
luci, a quelle più complesse, come decidere quali benefits concedere ai propri
dipendenti. Tutte queste situazioni prevedono una presa di decisione e scegliere
l’opzione più giusta tra un’ampia gamma di alternative non è facile, in particolare
se si vuole considerare anche l’aspetto della sostenibilità. Infatti, a seconda delle
scelte che il manager realizza, il personale può essere più o meno incoraggiato ad
agire in modo più o meno responsabile (Arvai e altri, 2012).
I modelli economici tradizionali presuppongono che tutti gli individui abbiano
libero accesso a tutte le informazioni, che possano elaborarle nella loro interezza e
che non siano vittime di errori e pregiudizi. Ma ciò non rispecchia la realtà. Infatti,
numerosi studi sul processo decisionale, a livello individuale e a livello
organizzativo, hanno rilevato la presenza di numerosi bias cognitivi che influenzano
la personale capacità di prendere delle decisioni, in particolare se tali scelte
riguardano la sostenibilità (figura 4.2). Le persone spesso utilizzano queste
scorciatoie mentali per prendere le decisioni in modo rapido e facile, ma, sebbene

95
questi semplifichino la complessità e aumentino l'efficienza, non sempre si
traducono in una migliore soluzione a lungo termine (Arvai e altri, 2012).
Le decisioni di sostenibilità ambientale sono anch’esse soggette ai pregiudizi, ad
esempio la preferenza per lo status-quo o la tendenza a scegliere opzioni di “volere”
rispetto a quelle di “dovere/dovrebbe”. Essere consapevoli della loro esistenza e
comprendere quando tali bias emergono più spesso aiuta a prendere decisioni
migliori in quanto permette di poter superare, gestire oppure sfruttare tali distorsioni
a proprio favore (Arvai e altri, 2012).

Figura 4.2: Il processo decisionale influenzato dai bias

Fonte: ARVAI J., CAMPBELL-ARVAI V., STEEL P. (2012), “Making Sustainable Choices. A
Guide for Manager”, Network for Business Sustainability

A seconda della tipologia del compito da affrontare, ovvero routinario o complesso,

ci sono differenti modalità e tecniche per far sì che il manager prenda una decisione
sostenibile. Tra queste, vanno menzionati il default, la definizione di obiettivi,
l’analisi decisionale multicriterio, l’analisi decisionale strutturato. Le decisioni di
sostenibilità dunque sono diverse dalle altre perché sono soggette a bias specifici
che sono:
1. Avversione alla perdita = Tendenza a valutare vincite e perdite
considerando lo stato presente, quindi si tende a non dismettere un
comportamento o un investimento già in atto

96
 2. Scorciatoie = Tendenza a considerare informazioni facili da interpretare
(esempio: PIL)
3. Intuizione = Tendenza a fare troppo affidamento sull’intuito e a
sovrastimare la sua affidabilità
4. Vorrei vs Dovrei = Tendenza a non concentrarsi verso quello che si
dovrebbe (specialmente quando si è stanchi o distratti)

4.3.8. “Il contributo di Gifford”

Secondo l’autore, se è vero che i comportamenti non sostenibili avvengono
principalmente perché vi sono delle barriere strutturali ed economiche (come ad
esempio la presenza di ostacoli che impediscono condotte a basso impatto
ambientale, quali il basso reddito medio che limita la possibilità di acquistare
pannelli solari troppo costosi, ma anche vivere in una zona rurale che spesso è poco
servita dal trasporto pubblico e obbliga all’utilizzo di una macchina personale e così
via, Gifford, 2011), è anche vero che vi è un altro aspetto che impedisce al soggetto
di realizzare concretamente delle azioni che faciliterebbero la mitigazione,
l’adattamento e la sostenibilità ambientale, ovvero l’aspetto psicologico, che va
fuori dal controllo dell’individuo stesso. Infatti, sebbene molti soggetti realizzino
delle azioni migliorative, la maggior parte di questi potrebbe fare di più, ma è
ostacolata, secondo Gifford (2011), da circa una trentina di bias cognitivi
raggruppati in sette categorie che lui identifica come “draghi dell’inazione”. Tali
dragons of inaction sono:
● Cognizione limitata sul problema;
● Visioni ideologiche del mondo che tendono a precludere degli atteggiamenti
e dei comportamenti che siano pro-ambientali;
● Confrontarsi con altre persone chiave;
● Presenza di costi irrecuperabili e slancio comportamentale;
● Disaccordo verso gli esperti e le autorità;
● Percezione dei rischi legati al cambiamento;
● Cambiamento comportamentale positivo, ma inadeguato.

97
Le barriere strutturali possono essere rimosse nel tempo, anche attraverso delle
politiche ad hoc, ma ciò non è sufficiente. È importante infatti riuscire a far superare
alle persone tali barriere psicologiche e tale traguardo è di gran lunga il più difficile
da raggiungere (Gifford, 2011).

4.3.9. “Il contributo di Shu e Bazerman”

Nel loro studio gli autori approfondiscono tre barriere cognitive che, durante il
processo decisionale individuale, influenzano in maniera preponderante le scelte in
ambito ambientale e sono così riassumibili:
1. Scontare il futuro = La maggior parte delle persone afferma di voler
lasciare il mondo in buone condizioni per le generazioni future;
concretamente, però, le persone scontano il futuro in misura maggiore di
quanto possa essere razionalmente difeso;
2. Illusioni positive = Gli individui, a causa delle illusioni positive,
sostengono che i problemi energetici non esistono o non sono abbastanza
gravi da meritare un'azione;
3. Egocentrismo = Le persone tendono a essere egoiste e quindi hanno la
tendenza a ritenere che gli altri debbano fare di più di loro stesse per
risolvere i problemi energetici.

Scontare il futuro
Varie ricerche dimostrano che i soggetti tendono ad utilizzare un tasso di sconto
estremamente alto quando si tratta del futuro, tendendo a concentrarsi o a
sovrappesare in maniera preponderante sulle considerazioni a breve termine
(Loewenstein e Thaler, 1989). Ad esempio, spesso i proprietari delle case non
isolano adeguatamente le proprie abitazioni o non comprano degli elettrodomestici
con un’alta efficienza energetica, anche nel caso in cui il tasso di rendimento a
lungo termine sarebbe considerevole, in quanto ciò comporterebbe un investimento
rilevante da realizzare nel breve termine senza ottenere benefici immediati (Shu e
Bazerman, 2010). Anche le organizzazioni tendono a scontare il futuro. Ad
esempio, un’università che ha realizzato un rinnovamento della propria
infrastruttura ha minimizzato i costi attuali senza considerare i costi nel lungo

98
termine e quindi ha posto un tasso di sconto molto alto riguardo tali decisioni
(Bazerman e altri, 2001).
Ciò avviene in quanto, nel momento in cui le persone comprendono che le risorse
della terra devono essere preservate, tali soggetti pensano strettamente ai propri
discendenti, ma poi, quando nella quotidianità si presentano delle opportunità di
consumo che infliggerebbero considerevoli costi ambientali alle generazioni future,
allora tali “discendenti” diventano vaghi gruppi di persone che vivono in un tempo
lontano e quindi si tende a non prendere delle scelte ragionate per il futuro ma
pensare solamente al presente (Wade-Benzoni e altri, 1996).
Difatti, molte delle decisioni ambientali, intraprese sia dai singoli individui che
dalle organizzazioni, vengono prese come se la Terra “fosse un'impresa in
liquidazione” (Gore, 1992). Ma è importante evidenziare che scontare
eccessivamente il futuro può concorrere a creare numerosi problemi ambientali,
dall'eccessivo sfruttamento degli oceani e delle foreste all'incapacità di investire in
nuove tecnologie per affrontare il cambiamento climatico.

Illusioni positive
Nonostante la stragrande maggioranza delle persone sia a conoscenza del Climate
Change e degli effetti negativi che ne derivano, la tendenza a commettere errori a
lungo termine è spesso presente. Questo avviene in quanto vi sono numerose
illusioni positive sul futuro che influenzano le scelte che si effettuano.
Generalmente, gli individui vedono l’ambiente e il proprio futuro con una luce più
positiva di quanto non lo sia oggettivamente (Taylor e Brown, 1988).
Le illusioni positive hanno sia degli aspetti positivi che negativi. In particolare, da
una parte fanno aumentare l'autostima, l'impegno all'azione e incoraggiano la
persistenza nei compiti complessi e la forza di fronte alle avversità (Taylor, 1989);
d’altro canto, tendono a ridurre la qualità del processo decisionale, impedendo di
affrontare in tempo i problemi rilevanti che si possono creare (Bazerman e Watkins,
2004).
Le illusioni positive che spesso emergono e che impattano sulle scelte strategiche,
in particolare sulle decisioni relative al cambiamento climatico, sono l’eccessivo
ottimismo e l’illusione di controllo (Bazerman e altri, 2001). Come è già stato

99
analizzato precedentemente, l’eccessivo ottimismo consiste nella tendenza a
credere che il futuro riservi solo cose positive e che il proprio futuro sarà migliore
di quello degli altri (Taylor, 1989). Inoltre, molti soggetti credono di poter
controllare tutti gli eventi, anche quelli che sono incontrollabili (Crocker, 1982).
Ad esempio, i giocatori d'azzardo credono fortemente che il silenzio degli
osservatori influenzi il proprio successo o meno nella giocata, anche se questa si
basa sul puro caso (Langer, 1975).
Tali concetti, applicati al cambiamento climatico, si traducono nella comune
aspettativa che il problema si risolverà grazie a degli scienziati che inventeranno
nuove tecnologie che rivoluzioneranno il mondo e che permetteranno di risolvere
tutti i problemi. Ma non è così e tale pensiero serve solamente agli individui come
scusa per non agire oggi (Shu e Bazerman, 2010).

Egocentrismo
Infine, la terza barriera che influenza negativamente le scelte in ambito ambientale
consiste nell’essere prevenuti in modo egocentrico e tale aspetto caratterizza la
maggior parte degli individui (Shu e Bazerman, 2010). Infatti, se si chiedesse “di
chi è la colpa del cambiamento climatico?” tutti darebbero colpe e responsabilità
del problema ad altri. Ad esempio, i paesi emergenti, quali Cina e India, danno la
colpa ai paesi occidentali per la loro industrializzazione e per gli eccessivi consumi;
d’altro canto, gli stessi due paesi non hanno assunto responsabilità per contribuire
al cambiamento climatico. Allo stesso modo, i paesi sviluppati incolpano i paesi
emergenti per aver bruciato le foreste pluviali e per l’espansione economica e
demografica che risulta essere incontrollata (Babcock e altri, 1997).
L’egocentrismo si può quindi definire come la tendenza a dare giudizi in modo
egoistico attribuendo colpe e responsabilità ad altri soggetti e dando, di
conseguenza, valutazioni errate che si discostano dalla corretta soluzione di un
problema. In particolare, i soggetti tendono a fare le proprie valutazioni e dare le
proprie preferenze seguendo il proprio interesse personale. Successivamente, si
tende a giustificare tale preferenza sulla base dell’equità, ovvero di ciò che è giusto
(Messick e Sentis, 1983). Quindi, i governi possono creare un accordo sul tema del
cambiamento climatico che sia equo per tutte le parti, ma la sua visione di ciò che

100
è giusto è fortemente influenzata dall’interesse personale. Ciò avviene
principalmente perché gli individui sono caratterizzati dall’incapacità di
visualizzare e valutare tutte le informazioni in modo del tutto obiettivo.
Infine, è importante evidenziare che le questioni legate al cambiamento climatico
sono molto complesse e con pochi dati scientifici e tecnologici. Tale incertezza
consente all’egocentrismo di essere preponderante (Wade-Benzoni e altri, 1996;
Wade-Benzoni e altri, 2002).

4.3.10. “Il contributo di Newell e Pitman”

In questo studio del 2010, gli autori, nel tentativo di individuare le più appropriate
tecniche comunicative per affrontare il problema, sottolineano l’importanza di
tenere in considerazione alcuni importanti fenomeni psicologici raggruppandoli in
categorie. Vale sicuramente la pena citare tra questi (ed è rilevante ai fini di questo
studio) il bias di conferma. Il bias di conferma consiste nel fatto che la maggior
parte delle persone cercano delle informazioni che siano in linea con il proprio
pensiero, portandole a respingere qualsiasi informazione che li porterebbe a dover
cambiare idea oppure a cambiare il proprio comportamento (Shome e Marx, 2009).
Dunque, si tende a mantenere una forte preferenza sui propri modelli mentali che
riguardano il cambiamento climatico, con la conseguente tendenza a interpretare
erroneamente i dati scientifici. Fortunatamente i modelli mentali non sono statici,
ma si aggiornano in continuazione, correggendo la disinformazione e inserendo dei
nuovi elementi e delle nuove conoscenze. Diventa così importante capire e
interpretare quali sono le idee sbagliate legate al cambiamento climatico, che sono
ormai fissate nella mente della maggior parte della popolazione e lavorare su questo
aspetto (Shome e Marx, 2009).

101
4.4. Tabella Riassuntiva: Bias e influenza su decisioni/azioni
pro ambiente

Nella tabella che segue vengono elencati i principali bias cognitivi (e letteratura di
riferimento) che, secondo queste ricerche, hanno una influenza sulla presa di
decisione e messa in atto di comportamenti pro ambiente:
Relazione Bias Manifestazione Letteratura
chiave
Bias→ Bias del presente Tendenza a non considerare i ritorni a lungo termine Shu e Bazerman,
Decisioni e e scontare il degli investimenti atti a prevenire il cambiamento 2010;
Comportamenti futuro climatico che, quindi, vengono scartati in quanto il Mazutis e Eckardt,
Pro ambiente ritorno a breve termine è percepito come inadeguato e 2017;

1 in quanto i risultati in termini di risparmio e/o guadagno

sono visibili solo dopo decenni
Gifford, 2011;
Weber, 2017;
Newell e Pitman,
Tendenza a pensare che, avendo le aziende l’esigenza 2010;
di dimostrare il ritorno degli investimenti su base
trimestrale o al massimo annuale, gli investimenti pro
ambiente (il cui vantaggio economico è già incerto di
per sé), che garantiscono ritorni solo dopo 1 o 2 decenni,
non possono essere preferiti ad altri investimenti
tradizionali il cui ritorno a breve termine risulta essere
maggiore
Bias→ Bias Tendenza a pensare che sicuramente si troverà una Shu e Bazerman,
Decisioni e dell’ottimismo soluzione probabilmente tecnologica al problema del 2010;
Comportamenti cambiamento climatico. In qualche modo la scienza e la Mazutis e Eckardt,
Pro ambiente tecnologia riusciranno a contenere le conseguenze del 2017;

2 riscaldamento globale così come è successo per altre

problematiche affrontate dall’uomo nel passato.
Gifford, 2011;

Tendenza a pensare che non si vedranno in prima

persona le conseguenze catastrofiche del riscaldamento
della crosta terrestre perché avverranno solo tra 20-25
anni.

Tendenza a pensare che, qualora le catastrofi naturali

causate dal cambiamento climatico dovessero
aumentare in maniera sempre più ingestibile entro i
prossimi 20-25 anni, è più probabile che questo accada
in altri posti del mondo dove le conseguenze saranno

102
 più evidenti e catastrofiche rispetto a quanto potrebbe
accadere nel posto dove si vive.
Bias→ Bias della Tendenza a pensare che il problema del cambiamento Shu e Bazerman,
Decisioni e diffusione di climatico non si risolverà fino a quando paesi in via di 2010;
Comportamenti responsabilità, sviluppo come Cina e India non metteranno un freno Mazutis e Eckardt,
Pro ambiente comparazione alla loro crescita demografica e inizieranno davvero a 2017;
con gli altri ed collaborare a livello internazionale, intervenendo e Gifford, 2011;
egocentrismo rispettando gli accordi presi sul clima. Tendenza a Engler e collegi,
pensare che la responsabilità maggiore del problema è 2019;
principalmente loro. Dalla parte dei paesi in via di Newell e Pitman,

3 sviluppo invece vi è la tendenza a pensare che il

cambiamento climatico è conseguenza
2010;

dell’industrializzazione del passato attuata dai paesi

occidentali e di come hanno sfruttato le risorse, in
aggiunta alle abitudini consumistiche del presente.

Tendenza a pensare che se altri stati, settori o aziende

non si adoperano come dovrebbero per risolvere il
problema del riscaldamento globale, tanto vale che
ognuno pensi a procacciarsi quante più risorse possibili
per fare il proprio business.
Bias→ Bias della Tendenza a sottovalutare i tempi e i costi dei progetti Singh e Ryvola,
Decisioni e Fallacia della (in ambito ambientale, ma anche altri tipi di interventi) 2018;
Comportamenti pianificazione che alla fine si rivelano più dispendiosi e costosi di Gifford, 2011;
Pro ambiente quanto inizialmente preventivato. Questa tendenza,

4 unita all’incertezza degli investimenti pro ambiente che,

essendo nuovi, comportano tendenzialmente un
margine di rischio maggiore, sembrerebbero
scoraggiare la presa di decisione e la realizzazione di
progetti nella direzione della sostenibilità ambientale.
Bias→ Bias dello Status- Tendenza a pensare che prima di intraprendere nuove Singh e Ryvola,
Decisioni e Quo, avversione strade e investire in progetti di sostenibilità ambientale, 2018;
Comportamenti ai rischi e al sia meglio far fruttare ciò che già c’è e sfruttare fino in Mazutis e Eckardt,
Pro ambiente cambiamento fondo ciò su cui si è già investito. 2017;
Gifford, 2011;

5 Tendenza a pensare che riguardo ai progetti di

sostenibilità ambientale, dove se ne sa ancora
Weber, 2017;
Engler e collegi,
abbastanza poco, i rischi sembrano essere maggiori dei 2019;
vantaggi. Inoltre, visto che si tratta di “qualcosa di Arvai, 2012;
nuovo”, si dovrà per forza di cose procedere per Newell e Pitman,
tentativi con alto rischio di fallimento dei primissimi 2010;
progetti e necessità di ridirigersi velocemente su
progetti alternativi nuovi da provare. Non ci si può
permettere di correre tali rischi.

Tendenza a pensare che, riguardo ai progetti di

sostenibilità ambientale, dove se ne sa ancora
abbastanza poco, se si dovesse investire su qualcosa che

103
 poi non dovesse andare bene, sarebbe stato tutto tempo
sprecato.
Tendenza a pensare che, riguardo ai progetti di
sostenibilità ambientale, dove se ne sa ancora
abbastanza poco, vorrebbe dire perdere posti di lavoro
dovuti all’improvvisa dismissione dell’industria
tradizionale e all’abbandono del modus operandi
attuale. Questo è un problema e non ce lo si può
permettere.

Tendenza a pensare che, nonostante ci sia la

consapevolezza che alcune cose andrebbero cambiate e
che andrebbero fatte in maniera diversa per
salvaguardare l’ambiente, probabilmente non si è
ancora disposti a produrre uno sforzo per cambiare (per
comodità, convenienza, piacere, ecc..) visto che in fin
dei conti non si è messi così male.
Bias→ Bias della Tendenza a considerare più probabili eventi che Singh e Ryvola,
Decisioni e disponibilità e abbiamo disponibili in memoria. In altre parole, se non 2018;
Comportamenti scorciatoie di è mai capitato direttamente di vivere un evento Mazutis e Eckardt,
Pro ambiente pensiero climatico catastrofico ad alta intensità (per esempio 2017;
un’alluvione, una tromba d’aria, una forte siccità, ecc.) Arvai, 2012;

6 si è portati maggiormente a pensare che queste cose non

accadranno mai e probabilmente questo è il motivo che
Newell e Pitman,
2010;
non spinge i decision maker a mettere in atto
comportamenti sostenibili e ad investire davvero per
salvaguardare l’ambiente
Bias→ Bias dell’azione Tendenza a sovrastimare il contributo di alcune azioni Singh e Ryvola,
Decisioni e singola e pro ambiente che si mettono in atto (tralasciando una 2018;
Comportamenti illusione di serie di altre azioni che hanno un impatto sull’ambiente Gifford, 2011;
Pro ambiente essere nel giusto ma che si decide di non cambiare) pensando Holmgren e colleghi
erroneamente che si stia riducendo l’impatto 2018, 2019, 2022;

7 dell’azione dell’uomo sull’ambiente solo con la messa

in atto di alcune azioni.
In altre parole, vi è la tendenza a pensare che mettere in
pratica delle azioni pro ambiente (ad esempio riciclare
e smaltire propriamente i rifiuti, rispettare i limiti di
emissione di gas nell’aria, ecc..) possa in qualche modo
contrastare e compensare tutte quelle altre azioni che
purtroppo non possono essere dismesse e che devono
ancora essere fatte in modo tradizionale nonostante il
loro forte impatto ambientale (A+B < A).
Bias→ Bias dell’effetto Non percepire il termine “cambiamento climatico” cosi Mazutis e Eckardt,
Decisioni e inquadramento come viene presentato come qualcosa di davvero grave 2017;
Comportamenti o catastrofico e quindi come un problema davvero Newell e Pitman,
Pro ambiente
8 urgente (come lo sarebbe se si presentasse come
“catastrofe ambientale” oppure come “abuso
2010;

104
 ambientale”). Anche le immagini che spesso vediamo
sulle conseguenze provocate dal riscaldamento globale
non vengono percepite come gravi e non suscitano un
senso di urgenza e pericolosità impellente
Bias→ Bias dell’effetto Tendenza a sottostimare le conseguenze che un Mazutis e Eckardt,
Decisioni e ancoraggio aumento di 2-5 gradi centigradi della temperatura 2017;
Comportamenti globale può avere su se stessi e sull’ambiente. I 2-5 Newell e Pitman,
Pro ambiente
9 gradi centigradi diventano un ancora di riferimento e si
pensa che il problema sia chissà quanto grave visto che
2010;

nell’alternanza delle stagioni (tra estate e inverno per

esempio) la fluttuazione dei gradi è anche maggiore e
basta accendere l’aria condizionata per risolvere gran
parte del problema.
Bias→ Bias di volontà Tendenza a pensare che il semplice rispettare le regole Mazutis e Eckardt,
Decisioni e che le istituzioni (Stati Sovrani, Nazioni Unite, Unione 2017;
Comportamenti
Pro ambiente
10 Europea, ecc..) impongono sulle emissioni massime
consentite, o sullo smaltimento dei rifiuti eccetera,
voglia dire già fare abbastanza o per lo meno tutto
quello che è fattibile per prevenire i disastri ambientali
provocati dal cambiamento climatico.

Tendenza a pensare che la responsabilità principale dei

manager sia quella di portare avanti l’azienda (nel
rispetto delle regole imposte dalle istituzioni in termini
di impatto ambientale). In altre parole, il compito dei
manager è e rimane principalmente quello di
massimizzare gli interessi dell’azienda nel rispetto delle
regole imposte dagli organi regolatori. Si può anche
arrivare a pensare che fare più del dovuto in termini di
impatto ambientale, possa tradursi in una perdita di
vantaggio competitivo.
Bias→ Bias Difficoltà a concepire che per tentare di risolvere il Naudé, 2017;
Decisioni e antropocentrismo problema del cambiamento climatico, l’essere umano
Comportamenti dovrebbe come prima cosa riuscire a fare un passo
Pro ambiente
11 indietro e vedersi alla pari di tutte le altre specie come
un tutt’uno in contatto con la natura. La tendenza invece
sembra essere quella di pensare unicamente che per
tentare di risolvere il problema del cambiamento
climatico, l’essere umano dovrebbe come prima cosa
puntare sulla propria abilità di attuare uno sviluppo
sostenibile – assicurando che i propri bisogni del
presente siano soddisfatti senza compromettere alle
future generazioni la possibilità di soddisfare i propri,
dimostrando di mettere unicamente l’uomo (e i propri
discendenti) al centro di tutto.
Bias→ Bias di conferma Tendenza a tenere in considerazione unicamente le Newell e Pitman,
Decisioni e informazioni che sono in linea con il proprio pensiero, 2010;
Comportamenti respingendo qualsiasi informazione che porterebbe a

105
 Pro ambiente dover cambiare idea oppure a cambiare il proprio

12 comportamento. Questo fa sì che le persone rimangano

scettiche di fronte alle campagne di informazione, con
la convinzione che l’uomo da solo non possa fare chissà
cosa per contrastare il riscaldamento globale. Le
persone arrivano anche a pensare che non sia da
imputare all’essere umano la principale responsabilità
del cambiamento climatico e che queste informazioni in
contrasto a quello che si pensa arrivano proprio da parte
di chi crea tanto allarmismo e vuole far sentire loro
responsabili (quando invece sono loro stessi
contraddittori).

Tabella 4.1: Bias cognitivi che influenzano decisioni e comportamenti pro ambiente
Fonte: Elaborazione personale

4.5. Il ruolo dell’intensità morale del problema e dell’empatia

Nel precedente paragrafo è stata eseguita una dettagliata rassegna della letteratura
scientifica che si è occupata di studiare quali sono i bias cognitivi che sembrano
avere un’influenza negativa sui comportamenti e le decisioni pro ambiente da parte
delle persone, dei manager e in generale dei decision maker in ambito
organizzativo/istituzionale. In questo paragrafo si approfondiranno, invece, i
contributi della letteratura che hanno esaminato quale possa essere il ruolo
dell’intensità morale del problema e dell’empatia riguardo ai comportamenti e alle
decisioni prese a contrasto del riscaldamento globale e del climate change.

1. Intensità morale del problema: Come precedentemente affermato,

nell’importante contributo del 2017 di Mazutis ed Eckardt, gli autori
sottolineano il ruolo che i bias cognitivi svolgono nella presa di decisioni
sostenibili, e, soprattutto, quanto l’intensità morale funga da meccanismo
rilevante per le scelte etiche ed ambientali da effettuare. Sempre secondo gli
autori, l'interazione tra pregiudizi cognitivi e intensità morale si può
applicare al cambiamento climatico come questione morale, ma anche a
molte altre decisioni etiche che i manager aziendali devono affrontare
periodicamente. Aspetto cruciale del loro studio si basa sulla convinzione

106
che il problema del cambiamento climatico potrebbe essere seriamente
affrontato e contrastato se si iniziasse ad attribuirgli un connotato di vera e
propria questione morale che, oltre a danneggiare gli altri soggetti, viola
anche i diritti delle persone (Stephens e Lewin, 1992). Ciò si verificherebbe
perché le questioni morali sono viste in maniera differente rispetto alle altre
questioni a minor impatto morale in quanto viene attivato il senso di equità
e preoccupazione che, con maggiore intensità, può innescare processi
decisionali che includono considerazioni etiche. In altre parole, i problemi
che hanno un alto livello di intensità morale portano i soggetti a mettere in
atto dei processi di ragionamento morale più sofisticati (e contenuti nel
sistema 2 di Kahneman, 2011) rispetto a questioni con bassa intensità
morale (Mazutis ed Eckardt, 2017). Quindi la principale causa di questa
“inazione” da parte delle aziende sta nel fatto che le persone e i principali
decision maker non riescono a percepire il Climate Change come una
questione morale a causa dei pregiudizi cognitivi (bias) che governano i
tradizionali modelli decisionali nelle organizzazioni. Come mostrato nella
figura 4.1 di pagina 92, l’intensità morale agisce come una specie di
pressione esterna calibrando il processo razionale di decision making nelle
organizzazioni. Se però l’intensità morale di un problema è bassa (come lo
è nel caso del climate change), i bias cognitivi impediscono ai decision
maker di riconoscere il problema come impellente e importante e, quindi,
come necessitante di immediate scelte strategiche. Di conseguenza:
→basso livello di intensità morale sul problema
→meno probabilmente riconosceranno il problema come un problema che
porta delle implicazioni morali e quindi
→ meno probabilmente genereranno un ventaglio di alternative strategiche
che incorporano considerazioni etiche e quindi
→ meno probabilmente includeranno queste considerazioni etiche
all’interno di utilità funzionali che sono usate per valutare le alternative e
alla fine quindi
→ meno probabilmente selezioneranno un outcome che beneficerà le azioni
necessarie per contrastare il cambiamento climatico.

107
Al contrario, se si percepisce che un problema è caratterizzato da un alto
livello di intensità morale, la stessa intensità morale è in grado di penetrare
fino al nostro sistema 2 riuscendo a dare risposte concrete in qualsiasi
momento del processo di decision making.
Il famoso psicologo americano della Harward University Daniel Gilbert
(2008) con la sua P.A.I.N. theory sembra sostenere quanto ipotizzato da
Mazutis ed Eckardt. Infatti secondo Gilbert, gli esseri umani rispondono più
rapidamente e intensamente alle minacce che hanno le seguenti
caratteristiche: [Link] (Personali) [Link] (brusco cambiamento nel
nostro ambiente) [Link] (immorale o indecenti) [Link] (che ci riguardano
adesso). Essendo il climate change una minaccia impersonale, graduale, che
impatta abbastanza da un punto di vista morale e lenta, ovvero che avrà
conseguenze nel futuro, questa teoria riesce facilmente a spiegare il motivo
della generale inerzia nei confronti del problema (in accordo con quanto
sostenuto da Mazutis ed Eckardt che enfatizzano la bassa intensità morale
delle persone, aziende, istituzioni nei confronti del tema).
Anche Detert e colleghi, nel loro studio del 2008 chiamato “Moral
Disengagement in Ethical Decision Making”, sembrano andare nella stessa
direzione ipotizzando e riscontrando nei dati che il disimpegno morale ha
una relazione positiva con la possibilità del decision making non etico, come
se, appunto, il non sentire un problema importante sotto il punto di vista
morale aumenti la probabilità che le persone decidano in modo non etico.
Gli autori dimostrano anche che le persone maggiormente empatiche hanno
meno probabilità di avere disimpegno morale nei confronti del decision
making di tipo etico, e questo porta a ipotizzare anche l’esistenza probabile
di una relazione tra componente empatica e componente morale. La
rilevanza del contributo di Detert e colleghi (2008) che si basa sullo studio
di comportamenti non etici in generale e non esclusivamente di
comportamenti pro-clima è giustificata da quanto affermato nello studio di
Mazutis e Eckardt (2017), i quali sostengono come la relazione tra bias
cognitivi e intensità morale si può applicare non solo al climate change
come problema morale ma anche ad altre decisioni di tipo etico che

108
affrontano le aziende oggigiorno (discriminazioni, diritti umani, ecc..). Un
contributo davvero molto importante in tale direzione è dato da Dukerich e
colleghi, 2000, con il loro studio “Moral Intensity and Managerial Problem
solving”. Questi autori, sulla base del modello teorico del decision making
etico di Jones (1991) si sono focalizzati sul ruolo dell’intensità morale del
problema nel processo di decision making dei manager e, soprattutto, sulla
prontezza con la quale i manager rispondono a problemi che sono percepiti
come ad alto contenuto morale rispetto a quelli che non lo sono altrettanto
(Dutton e Duncan, 1987; Jackson e Duncan, 1988, Dukerich e altri 2000).
Manager diversi sembrano percepire e categorizzare moralmente lo stesso
problema in modo diverso specialmente se ciò che circonda il problema e
le azioni da intraprendere sono incerte (come quelle che riguardano il
problema del cambiamento climatico). In altre parole, la prontezza con la
quale prendono provvedimenti è influenzata dal grado in cui loro
percepiscono il problema e la decisione di tipo morale (Dukerich e altri
2000) e questo porta a importanti conseguenze personali, organizzativi e
sociali dovute a quanto morale il problema viene percepito. Come sopra
citato, lo studio di Dukerich e colleghi si basa sul modello teorico del
decision making etico di Jones (1991) che sostiene che i problemi variano
in base al livello di intensità morale, valutabile su una scala continua, con la
quale i manager giudicano un problema e che il processo di decision making
che riguarda la risoluzione di dilemmi etici e morali è funzione di questa
intensità. In particolare, il modello dell’intensità morale di un problema di
Jones contiene 6 componenti:
• Magnitudine delle conseguenze intesa come somma delle
conseguenze o del beneficio apportato alle vittime o ai beneficiari
• Consenso sociale ovvero il grado di consenso sociale rispetto ad un
atto che può essere considerato giusto o sbagliato
• Probabilità dell’effetto ovvero la probabilità che l’atto causerà
effettivamente danno o beneficio
• Immediatezza temporale ovvero quanta distanza temporale c’è tra
un atto e le sue conseguenze

109
 • Prossimità ovvero la percezione di vicinanza con la vittima o il
beneficiario
• Concentrazione dell’effetto funzione inversa del numero di
persone affette dall’atto.

2. Empatia = Sono tanti i contributi della letteratura degli ultimi anni che
hanno affrontato lo studio dell’empatia e, quindi, sono tante le definizioni
di empatia che si sono susseguite nei vari studi. Tra queste un esempio è la
definizione data da Berenguer (2010), che nel suo lavoro descrive l’empatia
come quella risposta emozionale che permette alle persone di percepire lo
stato psicologico dell’altro (di mettersi nei suoi panni appunto). Interessante
è anche la definizione di Batson (2009) che la definisce come la capacità di
un individuo di comprendere le percezioni degli altri verso qualcosa. Al di
là delle varie definizioni però, il focus di questo elaborato è cercare di
comprendere come questa possa essere messa in relazione con i
comportamenti/decisioni pro ambiente da parte degli individui e dei
decision maker nelle organizzazioni, arrivando a creare una sorta di
“empatia ambientale” come la definiscono Islam e colleghi (2018) nel loro
studio sul settore dell’ospitalità. Nello specifico di questo studio gli autori,
studiando la relazione tra i comportamenti pro ambiente dei lavoratori,
l’identificazione con la propria organizzazione e le politiche di corporate
social responsibility dell’organizzazione di cui fanno parte, riscontrano un
interessante ruolo moderatore dell’empatia nella relazione tra quest. In
particolare gli autori, in accordo anche con quanto sostengono Detert e
colleghi (2008) in un precedente contributo, sostengono che l’empatia
coinvolge moralmente i lavoratori e che questo aiuterebbe loro nella presa
di decisione a livello etico e nel comportamento etico. Gli autori riscontrano
anche che un maggiore grado di empatia comporta una maggiore attenzione
verso comportamenti e decisioni pro ambiente e che l’empatia e il
comportamento etico si rifletterebbe anche al di fuori del contesto
lavorativo. Al contrario invece, gli individui con bassi livelli di empatia
hanno una minore capacità a percepire le condizioni del proprio ambiente

110
(anche quando l’ambiente colpisce le persone stesse con degli eventi
intensi) e di conseguenza mettono in atto comportamenti meno sostenibili
(Islam e colleghi, 2018). Questo studio non è l’unico a sostenere che i
lavoratori con maggiore empatia si comportano in modo più sostenibile
perché percepiscono maggiormente le condizioni del proprio territorio,
come se sviluppassero una sorta di empatia ambientale (Tian e Robertson,
2017). Gli stessi autori Tian e Robertson, nel loro studio del 2017 effettuato
su 187 capi e lavoratori, hanno riscontrato che sono proprio gli individui
con maggiore empatia ad attuare più degli altri comportamenti pro ambiente
in modo volontario.
Anche Berenguer (nel 2010), con il suo studio chiamato “the effect of
empathy in environmental moral reasoning” ha riscontrato una relazione tra
empatia, valori, emozioni e decision making a livello di sostenibilità
ambientale e, nel modello dell’altrusimo di Batson e altri (2002), l’autore
sostiene che a maggiori livelli di empatia corrisponde una maggiore
attitudine (e quindi comportamenti) pro ambiente.
Come riportato nella tabella di seguito (tabella 4.3, pag. 113), studi
sostengono l’esistenza di una relazione tra empatia e comportamenti di
individui e decision maker a livello organizzativo, e lo studio di Berenguer
(2010) suggerisce l’influenza della componente empatica nella
predisposizione morale degli individui nel decision making nei confronti
dell’ambiente. Sarà proprio la componente morale il tema approfondito nel
prossimo paragrafo con l’intenzione di arrivare a una migliore
comprensione del fenomeno.

111
4.6. Tabella Riassuntiva: intensità morale e decisioni/azioni
pro ambiente

Nella tabella che segue vengono elencati i contributi trovati in letteratura che in
qualche modo hanno provato ad approfondire il ruolo che gioca l’intensità morale
del problema nella messa in atto di comportamenti pro ambiente e presa di decisione
manageriale nella direzione della sostenibilità ambientale:

Relazione Variabile Manifestazione Letteratura

chiave
Intensità morale Intensità L’intensità morale nei confronti del problema aumenta la Mazutis e
del problema→ possibilità che le persone e i decision maker in ambito Eckardt,2017;
Decisioni e morale organizzativo/istituzionale possano mettere in pratica Berenguer,
Comportamenti del strategie di decision making adeguate per risolvere il 2010;
Pro ambiente problema del cambiamento climatico. La non curanza nei Detert e colleghi
problema confronti dell’ambiente non è percepita come immorale e 2008;
quindi i decision maker non sentono come impellente la Gilbert, 2008;
necessità di trovare una soluzione del problema. Il Dukerich e colleghi,
disimpegno morale ha una relazione positiva con il 2000;
decision making non etico e l’empatia ha una relazione Jones, 1991;
negativa nei confronti del disimpegno morale. L’intensità
morale del problema e quanto un problema viene definito
di carattere morale o meno, influenza il processo di
decision making manageriale. In particolar modo, la
prontezza con la quale i manager prendono provvedimenti
è influenzata dal grado in cui loro percepiscono il
problema e la decisione di tipo morale. Se i manager non
reputano un problema come moralmente rilevante le
azioni che intraprendono sono diverse e meno tempestive.

Tabella 4.2: Ruolo intensità morale in decisioni e comportamenti pro ambiente

Fonte: Elaborazione personale

112
4.7. Tabella Riassuntiva: empatia e decisioni/azioni pro
ambiente

Nella seguente tabella invece vengono elencati i contributi trovati in letteratura che
hanno approfondito il ruolo che l’empatia (o empatia ambientale come definita da
Islam e colleghi, 2018) gioca nella messa in atto di comportamenti pro ambiente e
presa di decisione nella direzione della sostenibilità ambientale da parte dei decision
maker:

Relazione Variabile Manifestazione Letteratura

chiave
Empatia→ Empatia Gli individui con maggiore empatia riescono a percepire Islam e colleghi,
Decisioni e lo stato dell’ambiente (empatia ambientale) e tendono a 2018;
Comportamenti mettere in atto più comportamenti pro ambiente. Più alti Berenguer,
Pro ambiente livelli di empatia corrispondono a una favorevole 2010;
predisposizione al decision making in ambito sostenibilità Batson e altri, 2002;
ambientale.

Tabella 4.3: Ruolo empatia in decisioni e comportamenti pro ambiente

Fonte: Elaborazione personale

113
 CAPITOLO 5
Ricerca Empirica

5.1. Le domande di ricerca

La rassegna della letteratura riguardante i bias cognitivi, la loro relazione con le

scelte di sostenibilità ambientale e il ruolo giocato dall’intensità morale del
problema e dal grado d’empatia dei manager durante i processi di decision making,
mostra che esistono importanti consistenze scientifiche ma, allo stesso tempo,
notevoli lacune che richiedono ulteriori studi.
Se da un lato infatti i contributi esaminati sostengono che la presenza di bias
cognitivi diminuisca la propensione dei manager ad agire con risoluzione e
prontezza nelle scelte riguardanti l’ambiente (Engler e collegi, 2019, Mazutis e
Eckardt, 2017, Singh e Ryvola, 2018, Weber, 2017, Gifford, 2011, Shu e
Bazerman, 2010) e che il grado di empatia posseduto dai decision maker e
l’intensità morale percepita del problema climatico da parte degli stessi influenzino
la presa di decisione in ambito climatico, ulteriori ricerche si rendono necessarie in
quanto:

1. Da un punto di vista metodologico, molti dei contributi della comunità

scientifica sono stati condotti in laboratorio (Shu e Bazerman, 2010) e/o tramite
questionari e raramente sono state coinvolte le aziende per discutere il problema
direttamente con i decision maker. Accogliere le loro argomentazioni potrebbe
rivelarsi un valido punto di partenza per decifrare le difficoltà incontrate nella
pratica quotidiana e per identificare gli interventi più facili da adottare o i
comportamenti da modificare (Shu e Bazerman, 2010). Una tale
consapevolezza potrebbe portare numerosi benefici, sia alla comunità
scientifica che non).

114
2. Vi sono numerosi studi isolati in questa direzione, ma ciò che manca è un unico
modello di riferimento che includa tutte le variabili che intervengono in questa
relazione (Gifford, 2011) e che sia riconosciuto da gran parte della comunità
scientifica impegnata a studiare le barriere psicologiche che impediscono di
prendere decisioni sostenibili. L’elaborazione di un modello condiviso potrebbe
costituire una base solida su cui avviare un tavolo di confronto anche con esperti
di altre discipline che affrontano quotidianamente il problema del cambiamento
climatico (Gifford, 2011).
3. In accordo con Islam e colleghi (2018) e Gifford (2011), persone diverse da un
punto di vista culturale e professionale e settori diversi potrebbero essere
interessati da differenti barriere cognitive. Ciò è confermato anche da studi
cross culturali, che hanno suggerito che i lavoratori percepiscono e reagiscono
in modo diverso sulla base dei loro valori culturali (Islam e colleghi, 2018).
Sarebbe quindi auspicabile avere un campione molto eterogeneo per cercare di
comprendere quali sono le variabili che intervengono nella relazione analizzata.
4. La componente empatica, come analizzato, sembra giocare un ruolo importante
nella comprensione del fenomeno, ma, per arrivare a una più completa
comprensione del problema, è importante che le future ricerche prendano in
considerazione contemporaneamente più moderatori e mediatori che
intervengono nelle relazioni analizzate (Islam e colleghi, 2018) e non le
considerino solo in maniera isolata. Questo è in linea anche con quanto
sostenuto da Mencl e May (2009) i quali confermano come, nella maggior parte
degli studi, gli autori si siano focalizzati solo su un numero limitato di variabili
nell’elaborazione dei loro modelli che cercano di spiegare i meccanismi
sottostanti al decision making di tipo etico.
5. Riguardo all’impatto dell’intensità morale del problema, abbiamo potuto
constatare un crescente interesse della comunità scientifica nell’apprendere
come le persone nelle organizzazioni rispondano ai problemi di tipo morale e i
fattori che influenzano questa percezione (Dukerich e altri 2000).
Ciononostante, non è ancora esattamente chiaro da un punto di vista temporale
cosa accade quando le persone sono moralmente disinteressate ad un problema
(Detert e colleghi, 2008). Le persone, infatti, sembrano non sempre giustificarsi

115
 prima di mettere in atto condotte ed è lecito chiedersi se esista un meccanismo
che sottende un comportamento non etico e quale esso possa essere tra rinforzo,
bias cognitivo o autogiustificazione. Questo è in linea con quanto sostenuto da
Tian e Robertson che, nel loro studio del 2017, ribadiscono quanto solo poca
parte della letteratura si sia focalizzata sui comportamenti pro ambiente messi
in atto anche spontaneamente dai lavoratori. Inoltre, come sostenuto anche da
Dukerich e altri 2000, ulteriori studi si rendono necessari con diverse
metodologie per analizzare l’intensità morale da un punto di vista
multidimensionale, cercando quindi di indagare le diverse sottodimensioni
dell’intensità morale, come quelle proposte dal modello di Jones (1991).

Considerato quanto detto, le domande di ricerca (research questions – RQ) formali

di questo studio diventano:

RQ1 – Domanda di ricerca 1: Quali sono i bias cognitivi che influenzano il

processo di decision making dei manager in ambito di sostenibilità ambientale?

RQ2 – Domanda di ricerca 2: Che ruolo giocano percezione morale del problema
climatico ed empatia dei manager nella relazione tra bias cognitivi e scelte di
sostenibilità ambientale?

RQ3 – Domanda di ricerca 3: E’ possibile includere le variabili: a)bias b)impatto

morale c)empatia all’interno di un unico modello teorico di riferimento per spiegare
come manager/organizzazioni/istituzioni prendono (o perché non prendono)
decisioni volte alla sostenibilità ambientale?

116
5.2. Metodo – analisi qualitativa

5.2.1. Selezione del campione e contesto di ricerca

Per rispondere alle nostre domanda di ricerca si è scelto di adottare un multi-case
research design (Gustafsson, 2017; Yin, 2009) e quindi di raccogliere i dati di 24
diversi manager provenienti da 22 diversi contesti organizzativi. Si è preferito
adottare questa modalità di ricerca per la complessità del fenomeno e per il
maggiore impatto esplorativo che questa modalità di ricerca garantisce (Eisenhardt
e Graebner, 2007) con l’obiettivo specifico di rispondere meglio alle domande dello
studio in questione e di arrivare ad una evoluzione delle attuali teorie. Inoltre,
utilizzando un multi-case research si possono comprendere meglio le differenze e
le similitudini tra i diversi casi e quindi analizzare meglio i dati tra le varie situazioni
(Yin, 2009) e arricchire la letteratura con un contributo che, tenendo in
considerazione i contrasti e le similarità (Vannoni, 2015), garantisca risulti
maggiormente affidabili (Baxter & Jack 2008). In contrasto a quanto accade per le
ricerche di tipo quantitativo che generalmente adottano un campionamento casuale
basato su parametri statistici, i casi inclusi in questo studio per esplorare le domande
di ricerca sono stati selezionati sulla base di criteri prestabiliti. Nello specifico:
1. Contesti organizzativi e non di laboratorio: Da un punto di vista
metodologico, si è scelto di raccogliere dati direttamente nelle aziende in quanto
uno dei limiti maggiori riscontrati nell’analisi della letteratura è stato proprio
quello di basarsi maggiormente su dati di laboratorio tramite questionari e
raramente si è entrati nelle aziende e si è discusso il problema direttamente con
i decision maker (Shu e Bazerman, 2010).
2. Manager aziendali di diverso livello: I dati sono stati raccolti da 24 manager
di diverso livello (Top manager, Middle manager, Low manager) traendo
ispirazione da una precedente ricerca qualitativa di Dukerich e colleghi (2000)
che aveva approfondito similmente l’importanza dell’intensità morale del
problema nella presa di decisione a livello manageriale.
3. Eterogeneità del campione di riferimento: Come precedentemente introdotto,
si è scelto di raccogliere dati da manager diversi e provenienti da diversi settori

117
 e contesti organizzativi per garantire un maggior impatto esplorativo
(Gustafsson, 2017; Yin, 2009) e per superare i limiti di precedenti ricerche (i.e.
“Moral Disengagement in Ethical Decision Making: A Study of Antecedents
and Outcomes”; Detert e colleghi (2008), che avevano suggerito la necessità,
in futuri studi, di utilizzare campioni eterogenei e maggiormente diversificati
per una migliore comprensione del fenomeno e generalizzabilità dei risultati.

Ciò detto, il campione di questo studio è costituito da 24 decision maker che

lavorano in Italia e che provengono da 22 diverse aziende. Sono stati contattati
individualmente ed è stato chiesto ad ognuno di essi di partecipare ad una ricerca
dell’Università di Torino sul tema della sostenibilità ambientale. Le aziende
rappresentano una varietà di industrie e aree produttive che vanno dal settore
farmaceutico a quello metalmeccanico, dall’area profit a quella no-profit, ecc.
Esempi delle posizioni ricoperte da questi manager/decision maker includono:
• Amministratore Delegato di una delle cause farmaceutiche tra le più grandi
e importanti d’Europa con operazioni e ramificazioni in tutto il mondo;
• Presidente di Save the Planet (ONLUS) Italia;
• Direttore di uno dei fondi di investimento più importanti in Italia, in Europa
e nel mondo;
• Proprietari di imprese familiari italiane di grandi dimensioni che vendono,
producono e operano sia sul mercato domestico che a livello internazionale
e globale;
• Top Manager (Direttore Acquisiti, ecc.) Middle Manager (capi area e capi
funzione) Low o first line Manager (supervisor di uno o più team di lavoro)
che lavorano per alcune delle multinazionali più importanti al mondo e che
operano nel settore dell’informatica, dell’automotive, del farmaceutico e
dell’industria in generale;
• Proprietari di piccole e medie imprese italiane che operano in diversi settori
che vanno dall’ambito agricolo (settore primario) a quello della
trasformazione delle materie prime (settore secondario) o al geomarketing
e il settore dei servizi (terziario);

118
Più nel dettaglio, e per i motivi sopra elencati, si è cercato di ottenere un campione
eterogeneo per:
• Genere;
• Età;
• Grado di Istruzione;
• Grado Decisionale (livello di leadership ricoperto);
• Settore produttivo dell’azienda;
• Dimensioni dell’azienda in termini di numero dipendenti;

I seguenti grafici aiutano a comprendere meglio l’eterogeneità e la stratificazione

del campione.

Figura 5.1: Genere Partecipanti

Fonte: Elaborazione personale

Figura 5.2: Età Partecipanti

Fonte: Elaborazione personale

Figura 5.3: Grado Istruzione

Fonte: Elaborazione personale

119
Figura 5.4: Grado Decisionale
Fonte: Elaborazione personale

Figura 5.5: Settore

Fonte: Elaborazione personale

Figura 5.6: Dimensioni*

Fonte: Elaborazione personale

*azienda per N° dipendenti

120
5.2.2. Motivazioni, contenuti e procedura

Motivazioni
In questo studio, quindi, sono state condotte 24 interviste semi-strutturate con
Manager / Decision maker di diverso livello (Top – Middle – Low). Si è scelto di
intervistare i manager perché, in quanto decision maker in ambito organizzativo,
sono coloro che quotidianamente si ritrovano ad affrontare e quindi a prendere
decisioni sui diversi problemi, tra cui quello della sostenibilità ambientale. In altre
parole, rappresentano le figure che detengono il potere della decisione nelle
organizzazioni. Si è scelto di utilizzare lo strumento di raccolta dati dell’intervista
per le seguenti motivazioni:
1. Indagare valori e convinzioni non semplici da ricercare: Data l’importante
natura valoriale dell’oggetto di studio (in particolar modo per quanto riguarda
l’intensità morale del problema climatico), l’intervista è un valido strumento
per ottenere informazioni su dati personali, opinioni, atteggiamenti e azioni
osservate per scoprirne la base motivazionale (Kanizsa, 1998);
2. Allineamento con ricerche precedenti su tematiche simili: Ricerche
precedenti che si sono focalizzate sulla componente morale nel processo di
decision making dei manager (Detert e colleghi, 2008) hanno utilizzato il
medesimo strumento di raccolta di dati sostenendo, per questo tipo di tematiche,
l’importanza di uscire dalla logica di laboratorio e di entrare in azienda e
discutere il problema direttamente con i decision maker (Shu e Bazerman,
2010).
3. Interview versus Web based survey: Per le tematiche di tipo morale, il rischio
nell’utilizzare esclusivamente una web based survey è quello che a rispondere
siano solo le persone interessate e che si sentono toccate da un punto di vista
valoriale e personale e che, viceversa, le persone che non percepiscono il
problema come importante e/o eticamente rilevante possano non rispondere
(Llieva e colleghi ,2002), venendo meno la validità dello studio.

121
Fatta questa premessa, le interviste semi-strutturate sono state precedute da un
breve questionario preliminare. Si è optato per questa alternativa per le seguenti
motivazioni:
• Velocizzare il rilevamento variabili di controllo: Il breve questionario
introduttivo conteneva semplici domande per raccogliere con maggiore
velocità i dati sulle variabili di controllo in esame (Età; Genere; Grado di
istruzione; Livello di leadership ricoperto; Settore dell’azienda; Grandezza
dell’azienda in termini di numero di dipendenti);
• Limitare la durata dell’intervista in termini di tempo raccogliendo quante
più informazioni possibili: In allineamento con quanto fatto negli studi
analizzati nel capitolo precedente, che hanno similmente utilizzato interviste
semi-strutturate, e per evitare i rischi connessi ad una imponente durata
dell’intervista (Hansen, 2007), grazie al breve questionario preliminare è
stato possibile limitare la durata dell’intervista a 40-50 minuti (10-15 minuti
di questionario preliminare e 30-35 minuti di intervista) e allo stesso tempo
provvedere ad un’utile raccolta dati preliminare, che ha riguardato:
a) propensione ai bias cognitivi riferiti al problema di sostenibilità
ambientale;
b) comportamenti pro ambiente messi in atto sia in quanto individuo
sia in quanto manager;
c) empatia e intensità morale percepita verso il problema ambientale;
• Condurre una complementare analisi quantitativa: Grazie ai dati quantitativi
numerici ottenuti con il breve questionario preliminare e alla codifica
numerica di alcune delle categorie ottenute con l’analisi qualitativa, e’ stato
possibile condurre una piccola e semplice analisi quantitativa
complementare. Ciò detto, questo studio vuole mantenere la propria anima
esplorativa e ha come obiettivo quello di ricercare idee e approfondire
quanto raccolto con un precedente esame della letteratura per comprendere
meglio il fenomeno del problema ambientale e aprire la porta a nuovi studi
futuri che possano proseguire in tale direzione. Per questo motivo l’analisi
qualitativa rimane la parte più importante e consistente della racolta dati
effettutati, mentre, quella quantitativa riguarderà una semplice analisi di

122
 correlazioni e medie, che verrà discussa nell’ultimo paragrafo di questo
capitolo.

Contenuti e Procedura
Como introdotto, le interviste sono state precedute da un breve questionario
preliminare. I partecipanti sono stati contattati individualmente e, una volta
confermata la loro disponibilità, sono stati invitati per l’intervista (svolta da remoto
via Google Meet o Microsft Teams) che ha avuto una durata media approssimativa
di 40-50 minuti. Nella prima parte è stato inviato ai partecipanti il link per accedere
al breve questionario preliminare (utilizzando il servizio Google Form) con la
richiesta di compilarlo entro 10-15 minuti. Il contenuto del questionario aveva lo
scopo di raccogliere dati riguardanti:
• Le variabili di controllo in esame (Genere; Età, Grado di istruzione; Livello
di leadership ricoperto; Settore dell’azienda; Dimesnioni dell’azienda in
termini di numero dipendenti);
• Propensione ai bias cognitivi riferiti al problema sostenibilità ambientale.
Le domande sono state sviluppate sulla base della tabella 4.1 riportata nel
capitolo 4 (che elenca i principali bias cognitivi e le manifestazioni pratiche
degli stessi riguardo ai comportamenti di sostenibilità ambientale,
esattamente come riportato nella letteratura di riferimento opportunamente
indicata);
• Due brevi quesiti riguardanti l’intensità morale percepita verso il problema
ambientale e il grado di empatia (prendendo spunto dai contributi della
letteratura opportunamente indicati nelle tabelle 4.2 e 4.3 del capitolo 4). E’
opportuno sottolineare come questi due aspetti (intensità morale del
problema ed empatia) hanno rappresentato il core della successiva intervista
e, quindi, le due domande introduttive sono state utilizzate come punto di
partenza per la futura ricerca qualitativa. Ciò detto, i dati delle risposte alle
due domande sono stati analizzati e verranno discussi nei prossimi
paragrafi;
• Due brevi quesiti riguardanti il grado di comportamenti pro ambiente messi
in atto sia in qualità di singolo individuo sia in qualità di manager. Anche

123
 questi aspetti sono stati argomento di intensa discussione durante l’intervista
ma, per completezza, anche i dati delle risposte a queste due domande sono
stati analizzati e verranno successivamente discussi;

Terminata la compilazione del breve questionario, ha avuto inizio la ricerca

qualitativa vera e propria (30-35 minuti) che è stata opportunamente registrata e
successivamente trascritta. L’intervista semi-strutturata è stata svolta sulla base
degli argomenti introdotti attraverso il questionario e si è articolata in due parti
fondamentali:
1. Nella prima parte il livello di analisi si è concentrato sui bias cognitivi e sulla
messa in atto di comportamenti pro ambiente e, partendo da quelli che erano
stati i temi introdotti con il breve questionario preliminare, è stato chiesto ai
manager se fosse capitato loro di fare investimenti o prendere decisioni nella
direzione della sostenibilità ambientale e se fosse capitato che il “discorso
sostenibilità ambientale” venisse fuori durante la presa di decisione e nello
svolgimento delle operazioni richieste dal proprio ruolo (e se sì di fare degli
esempi). Con l’obiettivo di concentrarsi particolarmente sulla relazione tra bias
cognitivi e comportamenti pro ambiente messi in atto, è stato anche chiesto se
fosse mai capitato personalmente (oppure nel proprio team di lavoro durante la
presa di decisione) di pensare, in quelle occasioni in cui decisioni in direzione
di sostenibilità ambientale risultavano difficili da prendere, ad una delle
manifestazioni dei bias cognitivi descritte nella tabella 4.1 del capitolo 4 (e.g.
“Non risolveremo il problema del cambiamento climatico fino a quando paesi
in via di sviluppo come India e Cina non metteranno fine alla crescita
demografica e inizieranno davvero a collaborare con i paesi occidentali per
risolvere il problema” - bias della diffusione della responsabilità/egocentrismo-
, oppure “Quando sarà il momento troveremo sicuramente una soluzione
tecnologica per risolvere il problema del cambiamento climatico” - bias
dell’ottimismo-). In questa prima parte dell’intervista, è stato chiesto anche di
specificare quanto si facesse a livello individuale e organizzativo/manageriale
in ottica di sostenibilità ambientale e se si fossero ottenuti importanti
riconoscimenti esterni sulle politiche di CSR, in particolare per quando riguarda

124
 la sostenibilità ambientale. La prima parte dell’intervista si è conclusa
chiedendo se avessero mai avuto esperienza diretta di uno degli effetti
catastrofici del riscaldamento globale (riferita al bias della disponibilità).
2. Nella seconda parte dell’intervista invece, il focus è stato quello di capire quale
potrebbe essere il ruolo di intensità morale del problema e di empatia
nell’approccio al problema ambientale. Sono stati quindi informati i
partecipanti che gli argomenti trattati avrebbero avuto un alto contenuto
valoriale/intensità morale. Lo scopo era cercare di capire quanto il
maltrattamento dell’ambiente fosse per loro impattante da un punto di vista
emotivo, per cui è stato chiesto ai partecipanti di produrre esempi (e di
argomentarli) di casi di maltrattamento nei confronti dell’ambiente che li
avevano particolarmente toccati. Nei casi in cui i partecipanti trovavano
difficoltà a fare degli esempi e a rievocare eventi, l’intervistatore rievocava
alcuni esempi di cronaca recente dove ambiente e natura venivano maltrattati
(ragazzi che all’uscita da una discoteca localizzata in prossimità del mare
lanciavano bottiglie di vetro e lattine in acqua, oppure esempi di aziende che
riversavano acque inquinate nei fiumi o che smaltivano in modo illecito rifiuti
speciali come nel caso della terra dei fuochi). Una volta registrate le risposte
riguardanti l’impatto emotivo e morale di fronte a comportamenti di
maltrattamento nei confronti dell’ambiente, l’intervista è proseguita chiedendo
ai partecipanti di parlare di alcuni comportamenti messi in atto dall’uomo che
essi reputavano essere esempi di ingiustizie, maltrattamenti o azioni fortemente
immorali, non giustificabili in nessuna circostanza. Anche in questo caso, se i
partecipanti trovavano difficoltà a fare degli esempi e rievocare eventi
particolari, l’intervistatore proponeva alcuni esempi di cronaca e attualità ad
alto contenuto emotivo (storie di giovani uomini che picchiano l’anziano padre
indifeso, esempi di casi di pedofilia e/o sfruttamento della prostituzione
minorile, ecc.). E’ stato chiesto quindi ai partecipanti di descrivere le proprie
emozioni e le proprie opinioni nel pensare a questo tipo di comportamenti.
Terminata l’argomentazione, si è chiesto infine ai partecipanti se i
comportamenti ad alto contenuto emotivo di cui si era appena parlato fossero
più o meno gravi e impattanti moralmente rispetto ai casi di maltrattamento

125
 ambientale di cui si era discusso precedentemente. Si è scelto di utilizzare
questo approccio e di chiedere ai partecipanti di comparare le due situazioni
citate prendendo spunto da quanto fatto nello studio di Dukerich e colleghi
(2000), dove, allo stesso modo, sono state utilizzate interviste strutturate in
maniera simile per studiare il grado di intensità morale di diversi problemi e i
comportamenti umani (mettendo a confronto, ad esempio, il caso di un uomo
che si appropria indebitamente di oggetti non suoi con un caso di molestia
sessuale).
Successivamente si è cercato di indagare la componente empatica chiedendo ai
partecipanti quanto facilmente riuscissero a mettersi nei panni degli altri e quanto
venisse loro facile immedesimarsi nelle sofferenze dell’ambiente e di tutti gli altri
esseri viventi causate dell’azione dell’uomo. Prima di volgere al termine con
l’intervista, è stato chiesto ai partecipanti se dal loro punto di vista le donne
sembravano essere maggiormente sensibili degli uomini nei confronti del problema
ambientale e se esistessero differenze tra come il problema viene affrontato dalle
grandi aziende rispetto a come invece viene affrontato dalle piccole aziende.
L’intervista si è conclusa chiedendo agli intervistati di proporre una personale
soluzione per risolvere il problema del cambiamento climatico e una strategia
attuabile per indurre persone/aziende/istituzioni a cambiare i loro comportamenti
con lo scopo di ridurre l’impatto ambientale.

I contenuti completi sia delle domande delle interviste che del breve questionario
preliminare sono riportati in appendice (Appendici 2 e 3).

5.2.3. Data coding e analisi dei dati

Le registrazioni sono state prima trascritte e convertite da formato audio a testo

scritto e successivamente ri-analizzate dall’intervistatore. Le principali componenti
nelle risposte sono state identificate tenendo in considerazione due fattori: (a) i
contributi della letteratura analizzati nei capitoli precedenti, con l’obiettivo di
replicare l’approccio già utilizzato in precedenti lavori (Islam e colleghi, 2018;
Berenguer, 2010; Detert e colleghi 2008; Gilbert, 2008; Batson e altri, 2002;

126
Dukerich e colleghi, 2000; Jones, 1991;) (b) le risposte più ricorrenti osservate nelle
interviste fatte ai manager basandosi sulla tecnica del cross-case pattern sequencing
(Eisenhardt, 1989) . Le principali componenti di intensità morale ed empatia sono
state anche esse identificate tenendo in considerazione le risposte più ricorrenti
osservate nelle interviste. Successivamente, il contenuto e le varie affermazioni
fornite dai manager sono state raggruppate nelle seguenti 4 categorie che
costituiscono le variabili d’oggetto di questo studio (figura 5.7).

Figura 5.7: Data Coding analisi qualitativa

Fonte: Elaborazione personale

127
5.3. Risultati: Lo sviluppo di un nuovo framework
concettuale

Bias cognitivi
I risultati dell’analisi qualitativa mostrano che esistono diversi bias che influenzano
il processo di decision making. In particolare, risposte come “Si troverà una
soluzione tecnologica al problema del cambiamento climatico” e “la scienza e la
tecnologia riusciranno a contenere le conseguenze del riscaldamento globale così
come è successo per altre problematiche affrontate dall’uomo nel passato” fanno
intendere che in alcuni manager è presente il bias dell’ottimismo. Molti dei
partecipanti hanno anche affermato che, secondo il loro punto di vista, mettere in
pratica anche solo alcune delle piccoli azioni pro ambiente (ad esempio riciclare e
smaltire propriamente i rifiuti) possa bastare per compensare, in qualche modo, tutte
quelle azioni dannose per l’ambiente che purtroppo non possono essere dismesse e
che devono ancora essere eseguite in modo tradizionale nonostante il loro forte
impatto ambientale. Questa tendenza a pensare che una singola azione “buona”
possa bastare a compensare per tutte le altre “meno buone” è una manifestazione
classica del bias dell’azione singola. Altri manager hanno prodotto esempi
riconducibili a quello che in letteratura si chiama “bias della diffusione di
responsabilità, comparazione con gli altri ed egocentrismo”. Riferito a
quest’ultimo, vale la pena riportare la seguente affermazione di uno dei manager
intervistati: “a volte, quando siamo lì lì per prendere una decisione e stiamo
considerando il fattore ambientale, ci viene da pensare che forse stiamo sprecando
tempo e soldi perché tanto la responsabilità maggiore dell’impatto ambientale è
attribuibile ai paesi in via di sviluppo come India e Cina che non collaborano
attivamente per risolvere il problema. Sono stato in India e ho visto delle montagne
di plastica.. in sede decisionale, quando ripenso a quelle montagne di plastica, mi
sento come se fossimo tutti su un lago che cerchiamo di svuotare, e noi da questa
parte con un cucchiaino tiriamo via una cucchiaiata d’acqua alla volta, e loro
dall’altra parte sull’altra riva versano acqua con l’autobotte.. ecco perché a volte
ci passa proprio la voglia e si continua a fare le cose come si sono sempre fatte...”.

128
Altrettanto marcata è stata la predisposizione al bias dell’antropocentrismo in
quanto quasi nessun intervistato pensa che, per tentare di risolvere il problema del
cambiamento climatico, l’essere umano dovrebbe come prima cosa riuscire a fare
un passo indietro e vedersi alla pari di tutte le altre specie come un tutt’uno in
contatto con la natura. Sono anche molti i casi in cui i rispondenti hanno mostrato
una predisposizione al bias del presente (scontando il futuro), ammettendo che nelle
aziende c’è l’esigenza di dimostrare il ritorno degli investimenti su base trimestrale
o al massimo annuale e che gli investimenti pro ambiente, il cui vantaggio
economico è già incerto di per sé e che garantiscono ritorni solo tra 1 o 2 decenni,
alla fine non possono essere preferiti ad altri investimenti tradizionali il cui ritorno
a breve termine risulta essere maggiore (ed un partecipante ha ammesso che “con
gli altri decisori spesso non abbiamo optato per il green all’ultimo perché non si
possono aspettare dieci anni per vedere se l’investimento è andato bene”.
Le risposte sono state tutte prontamente registrate e raggruppate nelle seguenti
categorie di bias riscontrate durante la nostra analisi (tabella 5.1). Nella tabella, i
bias sono stati opportunamente ordinati in base alla loro frequenza nelle risposte
dei partecipanti:

Bias rilevati in ordine di frequenza (dal più rilevato al meno rilevato)

1 Bias dell’antropocentrismo
2 Bias dell’azione singole e illusione di essere nel giusto
3 Bias della fallacia della pianificazione
4 Bias di volontà
5 Bias del presente e scontare futuro
6 Bias della diffusione di responsabilità, comparazione con gli altri ed egocentrismo
7 Bias dell’ottimismo
8 Bias dello status-quo, avversione ai rischi e al cambiamento
9 Bias dell’effetto inquadramento
10 Bias dell’effetto ancoraggio

Tabella 5.1: Bias rilevati in ordine di frequenza

Fonte: Elaborazione personale

129
Ruolo dell’intensità morale percepita del problema e dell’empatia
Intensità Morale
I risultati dell’analisi qualitativa mostrano che non tutti i manager vedono il
problema climatico come grave e rilevante da un punto di vista morale, che invece
risulta essere un fattore importante nella relazione tra bias cognitivi e
decisioni/comportamenti sostenibili. Un manager ha esplicitamente affermato con
leggerezza “Non è che non ci dormo la notte per l’ambiente..” e altri, quando è
stato chiesto di paragonare il maltrattamento nei confronti dell’ambiente ad altri tipi
di condotte dell’uomo considerate universalmente inaccettabili da un punto di vista
morale, hanno affermato che “sono completamente diverse e non si possono proprio
paragonare perché l’ambiente è una cosa un po' lontana dalla sfera affettiva delle
persone quindi non mi sento di fare danno o di provocare dolore né all’ambiente
né a nessuno”. Tra i manager che hanno mostrato di non percepire il problema
climatico come un problema di tipo morale si sono registrate risposte che
confermano la loro scarsa propensione a prendere decisioni e attuare
comportamenti sostenibili. La seguente risposta ne è la prova: “la salvaguardia
ambientale non deve essere un costo nostro.. anzi, deve portare un beneficio
economico a noi.. altrimenti di cosa stiamo parlando.. quando prendiamo decisioni,
l’aspetto sostenibilità si, magari entra anche in ballo ma poi alla fine vediamo se
ci guadagniamo economicamente oppure no.. se poi fa bene anche all’ambiente
ok..e nel fare così non è che facciamo male a qualcuno o a qualcosa..”.
Al contrario altri manager hanno dimostrato di sentirsi particolarmente toccati
quando vedono ingiustizie nei confronti dell’ambiente. Una manager si è commossa
nell’argomentare alcuni atti che secondo lei sono dei veri e propri crimini
ambientali alla pari di altri tipi di condotte dell’uomo considerate universalmente
inaccettabili dal punto di vista morale, altri hanno affermato che i “crimini contro
l’ambiente sono crimini anche peggiori di altri crimini contro le persone perché è
un crimine contro molti, ovvero non solo contro uno, ma contro tutti, tutti noi!”. La
maggior parte degli intervistati che ha affermato di sentirsi molto toccata da un
punto di vista morale dal problema climatico ha anche dichiarato di aver ripreso, in
alcune circostanze, delle persone che mettevano in atto comportamenti sbagliati

130
esponendosi in prima persona perché reputano il problema grave, moralmente
inaccettabile e urgente. Questi manager sono quelli che maggiormente prendono
decisioni tenendo conto del fattore climatico nella loro quotidianità lavorativa e non
solo, come se i bias cognitivi non riuscissero ad influenzare negativamente la presa
di decisione in ambito sostenibilità con la stessa forza. Le affermazioni di seguito
riportate sembrano confermare questa teoria: “ho deciso di acquistare solo carta
riciclata per le stampe ecc.., ci costa un po' di più e a volte mi viene da chiedermi
se ne vale davvero la pena visto che il resto del mondo sembra remare al contrario
(vedi Cina e India), però poi penso che non è giusto quello che tutti stiamo facendo
nei confronti dell’ambiente e quindi bisogna fare del bene, dare l’esempio, e fare..
anche se è piccolo l’esempio nel mio caso” – “siamo molto impattati a livello
emotivo tanto che anche nei nostri contratti con i fornitori abbiamo inserito la
clausola sostenibilità e quindi scegliamo solo fornitori che sappiamo comportarsi
bene nei confronti dell’ambiente. Ci siamo chiesti in alcuni casi se era possibile
passarci sopra.. ma alla fine no..la clausola deve rimanere e tu se vuoi lavorare
con noi devi comportarti bene… abbiamo pensato che è giusto così”.

Empatia
I risultati della nostra indagine confermano che i manager mostrano diversi gradi di
empatia e che questa gioca un ruolo importante nella relazione tra bias cognitivi e
decisioni/comportamenti sostenibili. Risposte come “non mi viene facile mettermi
nei panni degli altri e capire la loro prospettiva e in questo devo ammettere che
non sono bravo” oppure “non andiamo a mangiare la pizza con l’ambiente la sera,
se così fosse forse qualche decisione in più in direzione della sostenibilità
ambientale la prenderemmo.. dovrebbero organizzare delle giornate all’aria
aperta o fare le riunioni fuori forse...”, o ancora “a volte la cultura e il business
giustifica i mezzi... gli animali, gli alberi le rocce non sono animati e quindi questi
non possono provare dolore di fronte ai maltrattamenti dell’uomo”, sono state
opportunatamente codificate in questo studio come risposte dove si evince una
mancanza di empatia sia nei confronti delle persone che nei confronti dell’ambiente
e della natura in generale. Dalle interviste si evince come questi manager meno
empatici sono gli stessi che agiscono di meno nella direzione di sostenibilità

131
ambientale e che considerano gli unici driver nella presa di decisione “il portafoglio
dal basso (quando te lo toccano o quando dal basso il cliente vuole che ti comporti
in un certo modo) e le leggi imposte dall’alto (da rispettare)”, come riportato da un
partecipante. In direzione opposta, invece, diversi manager hanno riportato alti
livelli di empatia sia nei confronti delle altre persone sia nei confronti dell’ambiente
e della natura in generale. Una giovane top manager ha affermato quanto segue: ”io
lo sento..lo sento.. sento che il fiume della mia città sta cambiando.. ci passo tutti i
giorni e il fiume mi dice tutto ciò che c’è da sapere.. non piove da 3 mesi e quando
guardo fuori dalla finestra vedo e sento che il fiume secco e la montagna senza
neve stanno soffrendo.. il Po’ e le Alpi mi parlano”. Nella stessa intervista la
giovane Top manager racconta di quanto, nelle loro prese di decisione aziendali, il
problema climatico sia tenuto in considerazione ad ogni passo del processo
produttivo. Afferma: “tolte le certificazioni che quelle sono il minimo....” ed elenca
una serie di investimenti messi in atto per ridurre l’impatto delle proprie operazioni
sull’ambiente, dalle scelte sulla logistica “quanto più a KM 0 cercando di
avvicinarci quanto più possibile fisicamente ai fornitori” alla “produzione di
energia rinnovabile..”. Da queste parole emerge la differenza rispetto a quanto
affermato da altri manager che sono risultati essere meno empatici. Ciò che
caratterizza questa diversità è infatti l’approccio proattivo, ovvero la decisione di
andare oltre le certificazioni obbligatorie e/o quello che indicano semplicemente le
leggi imposte dagli organi regolatori. A livello personale, sia questa manager che
altri manager risultati maggiormente empatici dichiarano anche di avere un piccolo
portafoglio di investimento basato principalmente su fondi “green”. I risultati delle
interviste confermano l’importanza, nella relazione tra bias cognitivi e
decisioni/comportamenti sostenibili, del ruolo giocato dall’empatia (empatia sia nei
confronti delle altre persone - facilità con la quale ci si mette nei panni degli altri,
comprendendone le prospettive ed immedesimandosi nelle loro emozioni- sia nei
confronti dell’ambiente e della natura - facilità con la quale ci si mette in contatto
con l’ambiente, la natura e tutti gli esseri viventi che ne fanno parte e di percepirli).

132
Dalle analisi delle interviste sono emerse anche altre variabili che giocano un ruolo
nella valutazione finale dello studio. Nello specifico:

Altre Variabili
Genere
Dai risultati delle interviste emerge un importante fattore di genere. Le donne
tendono a essere più empatiche e a percepire il problema climatico da un punto di
vista più emotivo rispetto agli uomini, mentre invece si riscontra una minore
propensione ai bias cognitivi legati al cambiamento climatico rispetto agli uomini.
Inoltre i risultati delle interviste confermano che le donne mettono in atto
comportamenti sostenibili e decidono tenendo conto della sostenibilità ambientale
in misura maggiore rispetto agli uomini. Durante le interviste è stato chiesto a tutti
i manager (di entrambi i sessi) se in base alla propria esperienza si siano mostrati
più propensi a considerare il fattore ambientale nella presa di decisione gli uomini
o le donne. Un risultato importante è che molti sostengono che non vi siano
differenze di genere riguardo la sensibilità alle tematiche ambientali, nessuno tra
gli intervistati dichiara che gli uomini siano più sensibili e/o agiscano di più delle
donne, ma molti (sia uomini che donne) sostengono che le donne sembrano tenere
maggiormente in considerazione il fattore ambientale nella presa di decisione ed
essere più sensibili. Da questi dati emerge che la caratteristica del Genere assume
una rilevanza non trascurabile ed andrebbe inserita tra le variabili di controllo per
spiegare con più completezza e rispondere alle research questions.

Età / Generazione
L’età (o generazione) gioca anch’essa un ruolo importante e dalle interviste è
emerso che nei soggetti più giovani vi è una maggiore sensibilità verso le tematiche
ambientali e una maggiore propensione a mettere in atto dei comportamenti pro
ambiente. Essi attribuiscono inoltre maggiore gravità al maltrattamento
dell’ambiente e alla mancanza di iniziativa per prendersene cura. A conferma di
quanto detto finora, si riportano di seguito le affermazioni di due manager
intervistati (non i più giovani): “ la mia generazione, che è sia la più numerosa di

133
tutte le altre generazioni in Europa ed è quella che ha sia i soldi e il potere di
decidere, è quella che ha creato il problema fondamentalmente… ed è quella che
bisogna sensibilizzare… fino a qualche anno fa viaggiavo per lavoro e facevo voli
(anche intercontinentali) su base anche mensile e nessuno neanche pensava
all’inquinamento o al discorso climatico.. questa cultura sta cambiando ma in gran
parte è la stessa.. è su questa che bisogna agire.. perché loro hanno potere”,
“bisogna sensibilizzare e formazione sulla mia di generazione perché i giovani
hanno già piena consapevolezza ma tra quelli della mia generazione non è mai
stato un problema il clima.. ”

Livello di istruzione, Grado di leadership e proprietà dell’azienda

Anche il livello di istruzione gioca un ruolo significativo nella relazione tra bias
cognitivi e propensione alla messa in atto di comportamenti/decisioni pro ambiente.
Si può infatti affermare che un più alto livello di istruzione si associa ad una minore
influenza dei bias sul processo decisionale in ambito di sostenibilità ambientale.
Maggiore sensibilità nei confronti dei temi ambientali si riscontrano invece in chi
detiene un livello di leadership più basso rispetto a chi è il principale decision maker
e lo stesso accade per i manager che sono dipendenti rispetto ai manager che sono
proprietari dell’azienda. Questi aspetti saranno discussi nel prossimo capitolo
insieme alle altre considerazioni emerse dalle interviste.

Settore produttivo, Funzione aziendale e Grandezza dell’azienda

Le caratteristiche del contesto organizzativo sono importanti e dall’analisi delle
interviste risulta che tra settore primario, secondario e terziario non vi sono grandi
differenze, mentre invece si riscontrano diversità tra le aziende produttive
tradizionali e quelle della new green economy. I manager di queste ultime, infatti,
sono più sensibili (come era lecito aspettarsi) alle tematiche ambientali e i bias
sembrano avere poca influenza sulla messa in atto di comportamenti sostenibili, che
rappresentano il core delle proprie operazioni. Riguardo alla grandezza
dell’organizzazione, l’argomento è stato a lungo dibattuto durante le interviste. I
dati ricavati dall’analisi effettuata rivelano che le grandi aziende agiscono più delle
piccole in ambito di sostenibilità ambientale, sia per non rischiare un danno di

134
immagine, sia perché, essendo più grandi, possono fare maggiore economia di
scala. Anche questi aspetti saranno approfonditi meglio nel prossimo capitolo
insieme ad ulteriori input raccolti durante le interviste con i manager.

Lo sviluppo di un nuovo framework concettuale

I risultati delle interviste permettono, insieme all’analisi della letteratura, di inserire
tutte le variabili all’interno di un unico modello teorico di riferimento per spiegare
come manager, organizzazioni e istituzioni prendono (o perché non prendono)
decisioni di sostenibilità ambientale. Tra queste variabili vi sono delle interessanti
relazioni. In particolare:
a) Relazione negativa tra bias cognitivi e decisioni / comportamenti di
sostenibilità ambientale: l’analisi qualitativa conferma che una maggiore
predisposizione dei manager ai bias cognitivi corrisponde a una minore
probabilità che questi mettano in pratica comportamenti di sostenibilità
ambientale. L’esempio di “bias della diffusione di responsabilità,
comparazione con gli altri ed egocentrismo” riportato precedentemente,
induce il manager a non prendere iniziative pro ambiente e, come in questo
caso, altri manager che hanno mostrato una più marcata predisposizione ai
bias cognitivi ammettono di rispettare semplicemente le leggi imposte dagli
organi regolatori e di non fare nulla di più.
b) Effetto moderatore dell’intensità morale del problema sulla relazione bias
cognitivi e decisioni /comportamenti di sostenibilità ambientale: dall’analisi
qualitativa emerge che, quando i manager percepiscono il problema
climatico come rilevante sotto il punto di vista morale, essi mettono in atto
un numero maggiore di comportamenti pro ambiente e l’effetto negativo dei
bias cognitivi sulle decisioni riguardanti la sostenibilità ambientale
diminuisce. Il manager che afferma “a volte sembra tutto sprecato visto che
il resto del mondo sembra remare al contrario… ma poi decidiamo di
comportarci bene anche se questo vuol dire spendere un po' di più perché è
giusto così” ne è un esempio. In quasi tutte le interviste dove i partecipanti
hanno mostrato un maggior coinvolgimento emotivo si è riscontrata un
minore forza della relazione negativa tra bias cognitivi e comportamenti pro

135
 ambiente con il risultato di andare ben oltre il semplice “rispetto delle regole
imposte dall’alto”.
c) Effetto moderatore del grado di empatia posseduta dal manager sulla
relazione bias cognitivi e decisioni/comportamenti di sostenibilità
ambientale: così come riscontrato per l’intensità morale, anche nel caso in
cui abbiano una maggiore empatia i manager adottano più frequentemente
comportamenti pro ambiente e l’effetto negativo dei bias cognitivi sulla
messa in atto di scelte sostenibili diminuisce. Dall’ analisi delle interviste è
emerso infatti che per alcuni manager è più facile mettersi nei panni delle
altre persone e riuscire a percepire l’ambiente intorno a sé (“il Pò mi dice
tutto ciò che c’è da sapere..”), risultando maggiormente proattivi riguardo
le scelte di sostenibilità ambientale. Viceversa, i manager meno attivi nei
confronti dell’ambiente risultano essere meno empatici sia nei confronti
delle altre persone che nei confronti dell’ambiente (“bisognerebbe
personalizzarlo un po' l’ambiente... ..forse fare delle iniziative all’aperto e
uno forse si sente più vicino..”)

Il modello concettuale sviluppato (figura 6.1, pag. 152) sarà esposto e spiegato
dettagliatamente nelle discussioni del prossimo capitolo.

136
5.4. Analisi quantitativa complementare

Di seguito sono illustrati i risultati di una piccola e semplice analisi quantitativa

effettuata, riportati per completezza e per avere un’ulteriore e interessante
interpretazione dei risultati. Per quanto riguarda la codifica dei dati, gli autori di un
precedente lavoro (Dukerich e colleghi 2000 - Moral Intensity and Managerial
Problem Solving), nell’analizzare i contenuti delle interviste fatte ai manager e nel
valutare le loro argomentazioni sul problema, hanno codificato con il simbolo “1”
(come presenti) le componenti oggetto di ricerca menzionate dai manager, e con
“0” (come non presenti) quando queste non venivano menzionate affatto. Allo
stesso modo, ai fini di questa analisi, essendo l’oggetto di studio simile, le
componenti “dell’intensità morale” e “dall’empatia” sono state codificate con “1”
(come presenti) se menzionate e con “0” (come non presenti) se non menzionate
dai manager nelle loro descrizioni dei problemi. Le principali componenti di
intensità morale ed empatia sono state identificate tenendo in considerazione due
fattori: (a) i contributi della letteratura analizzati nei capitoli precedenti (Islam e
colleghi, 2018; Berenguer, 2010; Detert e colleghi 2008; Gilbert, 2008; Batson e
altri, 2002; Dukerich e colleghi, 2000; Jones, 1991;) (b) le risposte più ricorrenti
osservate nelle interviste fatte ai manager. Le componenti di intensità morale ed
empatia sono quindi le seguenti:

Per intensità morale:

1. Impatto emotivo percepito / grado di danno percepito: Ovvero quanto
l’intervistato dichiarava di essere impattato moralmente dai casi di
maltrattamento nei confronti dell’ambiente (esempi riportati direttamente
dall’intervistato o proposti dell’intervistatore), quale era la percezione di
vicinanza emotiva all’ambiente e alla comunità in quanto vittime di questo
maltrattamento;
2. Presa di posizione manifestata / ferma intenzione di prendere posizione nei
confronti di maltrattamenti nei confronti dell’ambiente: Ovvero tutte quelle
situazioni in cui l’intervistato dichiarava di voler prendere posizione (o di aver

137
 preso effettivamente posizione in passato) e ammonire verbalmente gli autori di
palesi maltrattamenti nei confronti dell’ambiente;
3. Livello di gravità attribuito al maltrattamento nei confronti dell’ambiente
in comparazione ad altri comportamenti non etici messi in atto dagli
uomini: ovvero quanto gli intervistati consideravano il maltrattamento nei
confronti dell’ambiente della stessa gravità (o addirittura maggiore) di altri casi
di comportamenti palesemente non etici e maltrattamenti messi in atto dagli
uomini;

Per empatia:
1. Empatia nei confronti delle altre persone: Facilità con la quale l’intervistato
dichiarava di mettersi nei panni delle altre persone, comprenderne la prospettiva
ed immedesimarsi nelle altrui emozioni e difficoltà in riferimento a situazioni
di vita lavorativa, privata o ad esempi presentati dall’intervistatore;
2. Empatia nei confronti dell’ambiente e natura: Facilità con la quale
l’intervistato dichiarava di mettersi in contatto con l’ambiente e di percepirlo.
Ismael e colleghi (2018) hanno definito questa affinità una vera e propria
“empatia ambientale”, ovvero una capacità di mettersi in contatto con la natura
e percepirla in armonia con tutti gli altri esseri viventi che ne fanno parte.

Lo scoring dei dati è stato effettuato sia sui dati raccolti tramite questionario che su
quelli raccolti tramite intervista. Grazie alle informazioni ottenute è stato possibile
attribuire punteggi per ciascuna delle variabili che, secondo la letteratura esaminata,
hanno una influenza sulla presa di decisione e messa in atto di comportamenti pro
ambiente. I dati ai quali è stato attribuito un punteggio sono riportati nella tabella
che segue:

138
Propensione ai bias cognitivi: Le domande elaborate sulla base della tabella
riportata nel capitolo 4 (sviluppata sulla base della letteratura analizzata) avevano
4 possibilità di risposta (allegato 1). Sulla base della risposta data dai partecipanti
sono stati assegnati i seguenti punteggi:
• “Non mi ritrovo in questa affermazione” = punteggio attribuito = “0”
• “È vero in parte” = punteggio attribuito = “0,5”
• “Sono molto d’accordo” = punteggio attribuito = “1”
• “Altro” = punteggio attribuito “0”
Il bias dell’antropocentrismo presentava 2 sole possibilità di risposta e quindi è
stato codificato come presente (1) o non presente (0) sulla base della risposta
fornita dall’intervistato. Sono stati sommati i punteggi delle risposte di ciascun
partecipante e il risultato ottenuto ha fornito il valore della propensione del
manager ai bias cognitivi che influenzano le decisioni e i comportamenti pro
ambiente. Alcuni bias presentavano più domande per la rilevazione dello stesso,
quindi il punteggio ottenuto a ciascuna delle domande è stato ponderato in base
al numero di domande riferite allo stesso bias in modo da ottenere un unico
punteggio totale per ogni singolo bias. Il bias della disponibilità non è stato
valutato in quanto, secondo la letteratura (Singh e Ryvola, 2018; Mazutis e
Eckardt, 2017; Arvai, 2012; Newell e Pitman, 2010;), questo è l’unico bias che,
se presente, aumenta (anziché diminuire) la propensione delle persone a prendere
decisioni e mettere in atto comportamenti pro ambiente (la presenza di tale bias
è stata comunque indagata successivamente in fase di intervista e le risposte
verranno discusse nel prossimo capitolo). I commenti inseriti dai partecipanti
nella possibilità di risposta “Altro” sono stati raccolti e verranno discussi nel
prossimo capitolo.
Impatto Morale: Per quanto riguarda l’impatto morale, sulla base della
letteratura analizzata (Mazutis e Eckardt, 2017; Berenguer, 2010; Detert e
colleghi 2008; Gilbert, 2008; Dukerich e colleghi, 2000; Jones, 1991), è stato
attribuito un punteggio ai seguenti dati:

Questionario = una sola domanda (allegato 1) le cui risposte sono state

codificate come segue:

139
• “Non tanto” = punteggio attribuito = “0”
• “Un Po'” = punteggio attribuito = “1”
• “Abbastanza” = punteggio attribuito = “2”
• “Molto” = punteggio attribuito = “3”
• “Altro” = punteggio attribuito = “0”

Punteggio massimo attribuibile tramite questionario su impatto morale =3

Intervista: le tre componenti “dell’intensità morale” sono state singolarmente
codificate con “1” (come presenti) se menzionate dai manager nelle descrizioni
dei problemi discussi durante l’intervista, e “0” (come non presenti) se non
menzionate dai manager nelle loro argomentazioni.

Punteggio massimo attribuibile tramite intervista su impatto morale =3

Punteggio totale attribuibile all’impatto morale del problema climatico
sommando i punteggi ottenuti sia dal questionario che dalla survey = 3+3 = 6

I commenti inseriti dai partecipanti nella possibilità di risposta “Altro” sono stati
raccolti e verranno discussi nel prossimo capitolo.
Empatia/Empatia Ambientale: Per quanto riguarda l’empatia, sulla base della
letteratura analizzata (Islam e colleghi, 2018; Berenguer, 2010; Batson e altri,
2002;), è stato attribuito un punteggio ai seguenti dati:

Questionario = una sola domanda (allegato 1) le cui risposte sono state

codificate come segue:
• “È cosi, non posso dire di sentire pietà” = punteggio attribuito = “0”
• “Mi lascia proprio indifferente” = punteggio attribuito = “0”
• “Non è vero, anzi, mi dispiace tanto e forse a volte sento anche di dover fare
qualcosa” = punteggio attribuito = “1”
• “Al contrario, provo proprio pietà ed è come se stessero facendo del male a
me e/o a qualcuno a me caro” = punteggio attribuito = “2”
• “Altro” = punteggio attribuito = “0”

140
 Punteggio massimo attribuibile tramite questionario su empatia = 2

Intervista: le due componenti dell’empatia sono state singolarmente codificate

con “1” (come presenti) se menzionate dai manager nelle descrizioni dei
problemi discussi durante l’intervista, e “0” (come non presenti) se non
menzionate dai manager nelle loro argomentazioni.

Punteggio massimo attribuibile tramite intervista su impatto morale = 2

Punteggio totale attribuibile all’Empatia/Empatia Ambientale sommando i
punteggi ottenuti sia dal questionario che dalla survey = 2+2 = 4

I commenti inseriti dai partecipanti nella possibilità di risposta “Altro” sono stati
raccolti e verranno discussi nel prossimo capitolo.
Comportamenti/decisioni pro ambiente sia a livello privato come singolo
individuo che come decision maker aziendale: i dati ai quali è stato attribuito
un punteggio sono i seguenti:

Questionario = un totale di due domande, una riguardante i comportamenti come

singolo individuo ed una riguardante i comportamenti come decision maker
aziendale (allegato 1), le cui risposte sono state codificate come segue:
• “Tener conto semplicemente delle regole imposte e rispettarle..” = punteggio
attribuito = “0”
• “Cercare di fare del proprio meglio..” = punteggio attribuito = “1”
• “Mettere in atto quanto indicato dalle regole e fare anche qualcosa in più..”
= punteggio attribuito = “2”
• “Essere proattivi, andare ben oltre il semplice rispetto delle regole ed essere
un esempio da seguire, convincendo anche gli altri all’esterno ad agire pro
ambiente..” = punteggio attribuito = “3”

Punteggio totale attribuibile a ciascuna delle due domande = 3

Tabella 5.2: Una semplice analisi complementare di tipo quantitativo – calcolo dei punteggi
Fonte: Elaborazione personale

141
Di seguito si riportano alcuni dei risultati più interessanti ottenuti da una semplice
analisi complementare svolta sulla base di correlazioni (figura 5.8) e medie (figura
5.9).

Figura 5.8: Correlazioni

Fonte: Elaborazione personale

Figura 5.9: Medie su Genere

Fonte: Elaborazione personale

142
 CAPITOLO 6
Discussioni e Implicazioni

6.1. Discussioni

I bias cognitivi a cui si è predisposti possono influenzare le scelte di sostenibilità

ambientale di persone e aziende. Per le ragioni spiegate precedentemente sembra
che questo accada particolarmente quando: a) l’incuria e il maltrattamento nei
confronti dell’ambiente non viene percepito come importante da un punto di vista
morale; b) non vi è un grado di empatia sufficiente da parte di chi è chiamato a
decidere e agire in modo sostenibile.
Sebbene negli ultimi anni vi sia stato un crescente interesse nei confronti di questo
tema e la letteratura abbia generato numerosi contributi, le cui attente analisi
rappresentano le fondamenta e l’impalcatura di questo studio, ancora molti sono i
tasselli da inserire per raggiungere una conoscenza completa dell’argomento. In
particolare, le domande che meritano risposta riguardano quali dei tanti bias
cognitivi citati dalla letteratura influenzano specificamente i manager nelle loro
scelte di sostenibilità ambientale; quale è la relazione specifica tra questi bias e le
altre caratteristiche dei decisori; se, soprattutto, sia possibile includere tutte queste
variabili all’interno di un unico modello teorico di riferimento. Queste
considerazioni hanno stimolato la formulazione delle domande di ricerca, articolate
precedentemente, a cui si è cercato di dare risposte in questo studio e sulla base
delle quali verranno discussi i risultati della ricerca, come segue.

143
RQ1: Quali sono i bias cognitivi che influenzano il processo di decision
making dei manager in ambito di sostenibilità ambientale?

La letteratura sui bias cognitivi si è moltiplicata negli ultimi anni e il numero di bias
elencati complessivamente dai vari autori è ormai nell’ordine delle centinaia. Ciò
detto questo studio ha preso in considerazione solo alcuni di essi ed in particolar
modo quelli che influiscono sulle scelte di sostenibilità ambientale dei manager.
L’analisi della letteratura e la successiva analisi qualitativa effettuate confermano
che i bias cognitivi influenzano le persone nei comportamenti e nelle decisioni
riguardanti la sostenibilità e che la predisposizione ad alcuni di questi bias riduce la
probabilità che i manager decidano e si comportino a salvaguardia dell’ambiente in
maniera proattiva. Di seguito l’elenco dei bias più rilevanti secondo studio:

Bias dell’antropocentrismo
Difficoltà a concepire l’essere umano alla pari di tutte le altre specie come un
tutt’uno in contatto con la natura (Naudé, 2017). Di conseguenza, persone, aziende
e istituzioni sostengono che per risolvere il problema del cambiamento climatico
l’essere umano debba come prima cosa puntare sulla propria abilità di attuare uno
sviluppo sostenibile assicurando che i propri bisogni del presente siano soddisfatti
senza compromettere alle future generazioni la possibilità di soddisfare i propri,
dimostrando di mettere unicamente l’uomo (e i propri discendenti) al centro di tutto.
Questo è quanto emerso in quasi tutte le interviste effettuate e conferma quanto
sostenuto da Naudè del 2017 che nel suo articolo intitolato “can we overcome the
anthropocentrism bias in sustainability discourse?”. Solo 3 intervistati su 24
sostengono l’importanza di fare un passo indietro come prima azione e di vedersi
alla pari di tutte le altre specie, come le “maglie di una catena”, citando quanto detto
da uno degli intervistati. Non sorprende quindi che un'altra delle intervistate non
interessata dal bias dell’antropocentrismo sia la presidentessa di “Save the Planet”
(più avanti verrà discusso quanto sia incisivo il tipo di organizzazione in cui si
lavora).

144
Bias dell’azione singola e illusione di essere nel giusto
Tendenza a pensare che mettere in pratica solo alcune azioni pro ambiente (ad
esempio riciclare e smaltire propriamente i rifiuti, rispettare i limiti di emissione di
gas nell’aria, ecc..) possa in qualche modo contrastare e compensare tutte le altre
azioni fatte ancora in modo tradizionale nonostante il loro forte impatto ambientale
(A+B < A) - (Holmgren e colleghi 2018, 2019, 2022). Molti degli intervistati,
infatti, dichiarano di aver installato nello stabilimento contenitori appositi per la
raccolta differenziata e che, quindi, sentono di aver fatto la propria parte per ridurre
l’impatto dell’azienda sull’ambiente (in realtà, sentendosi alleviati dall’”aver fatto
qualcosa”, a ridursi è semplicemente la propria percezione di preoccupazione,
Singh e Ryvola, 2018). L’impressione è di sentirsi “a posto con la coscienza”, come
afferma qualcuno degli intervistati, e di compensare tutte le azioni pro ambiente che
non vengono messe in atto (evitare viaggi di lavoro in aereo per esempio) -
(Holmgren e colleghi 2018, 2019, 2022). In molti di questi intervistati è stato anche
riscontrato un basso livello di intensità morale del problema climatico e di empatia.

Bias della fallacia della pianificazione

Molti intervistati si sentono scoraggiati a fare investimenti pro ambiente “di cui se
ne sa ancora poco sulla riuscita e sono ancora troppo incerti”, come affermato da
alcuni di essi, perché in precedenza hanno già fatto esperimento di sottovalutare
tempi e i costi di altri progetti (non solo in ambito ambientale) che alla fine si sono
rivelati più dispendiosi e costosi di quanto inizialmente preventivato. Questa
fallacia della pianificazione associata all’incertezza degli investimenti pro ambiente
che, essendo nuovi, comportano tendenzialmente un margine di rischio maggiore,
si traduce in una resistenza alla decisione e alla realizzazione di progetti nuovi e
creativi nella direzione della sostenibilità ambientale. I manager intervistati che
presentano questa predisposizione a quello che in letteratura viene definito “bias
della fallacia della pianificazione” (Singh e Ryvola, 2018, Gifford, 2011)
sostengono che prenderanno decisioni green (acquisto auto elettriche, produzione
energia rinnovabile, ecc..) solo quando “il mondo sarà davvero pronto a questo”.
Gli stessi manager hanno uno scarso senso di urgenza riguardo al riscaldamento
globale e un basso livello di intensità morale riferito al problema climatico.

145
Bias di volontà
La maggior parte degli intervistati meno attivi da un punto di vista ambientale (e
che dai risultati delle loro interviste dimostrano di essere meno impattati
moralmente dal problema climatico e di avere un grado di empatia inferiore alla
media degli intervistati) sostengono che rispettare le regole imposte dalle istituzioni
(Stati Sovrani, Nazioni Unite, Unione Europea, ecc..) voglia dire fare già
abbastanza o per lo meno tutto ciò che è fattibile per prevenire i disastri ambientali
provocati dal cambiamento climatico. Secondo il loro punto di vista, il compito dei
manager è e rimane principalmente quello di massimizzare gli interessi dell’azienda
nel rispetto delle regole imposte dagli organi regolatori (nulla di più). Uno di questi
manager ha affermato “quando prendo decisioni vedo se mi conviene a livello
economico! il driver fondamentale è sempre il costo.. quindi risparmiare o evitare
multe perché il discorso ambientale non deve essere un costo ma un beneficio..
altrimenti di cosa stiamo parlando. Il lavoro del manager è pensare a far quadrare
i conti nella propria azienda, punto! il lavoro di chi lavora in Europa o negli altri
organi regolatori è quello di fare le leggi. Ognuno ha io sul lavoro e il suo
interesse”.
Gli intervistati con propensione al bias di volontà (e anche ad altri) pensano
semplicemente a rispettare le regole. Essi ritengono che fare più del dovuto per
ridurre l’impatto ambientale delle proprie azioni, potrebbe anche tradursi in una
perdita di vantaggio competitivo, come sostenuto anche da Mazutis e Eckardt
(2017).

Bias del presente e scontare il futuro

Nelle aziende c’è l’esigenza di dimostrare il ritorno degli investimenti su base
annuale e gli investimenti pro ambiente, garantendo ritorni solo dopo almeno 5 o
10 anni, non possono essere preferiti ad altri investimenti tradizionali il cui ritorno
a breve termine maggiore. Questo è ciò che sostengono alcuni degli intervistati, che
hanno dimostrato di avere una propensione al bias del presente e scontare il futuro
(una sorta di “miopia temporale”, come la definiscono alcuni dei ricercatori che
hanno studiato questo fenomeno (Shu e Bazerman, 2010; Mazutis e Eckardt, 2017;
Gifford, 2011;

146
Weber, 2017; Newell e Pitman, 2010). E’ doveroso però soffermarsi su un risultato
emerso durante le interviste, in particolare durante la conversazione con
l’amministratore delegato di una nota casa farmaceutica che, sebbene sia costituita
da più di 3000 dipendenti e abbia operazioni in tutto il mondo, è rimasta ancora di
proprietà di una famiglia. L’amministratore delegato in questione afferma quanto
segue: “ dunque.. i numeri sono importanti e lo sono anche per noi. Ma noi non
siamo un’azienda quotata in borsa e che quindi deve rilasciare numeri ogni
trimestre come nell’azienda che gestivo prima e che era quotata a wall street..
questa azienda dove sono ora è una azienda posseduta da una famiglia e le aziende
di famiglia hanno la possibilità di fare un discorso a lungo termine perché vuole
sopravvivere a lungo, non semplicemente dimostrare di fare cose ogni 3 mesi.. nelle
aziende di famiglia quindi non c’è lo short-termismo che c’è in quelle quotate in
borsa dove ho lavorato.. attenzione, anche in quelle quotate in borsa adesso si sta
attenti al discorso climatico.. ma è più un discorso di reputazione e di ottenere le
certificazioni, invece in quelle familiari molto dipende dalla sensibilità della
proprietà della famiglia (e quindi della proprietà) che se legata anche ad un
territorio quello che vuole è produrre benessere per l’azienda e ripartire questo
benessere con tutti quelli che di questa azienda fanno parte, e questo lo vuole a
lungo quindi è più orientata a lungo termine”. I contenuti di questa intervista sono
rilevanti in quanto, oltre ad andare nella direzione degli studi analizzati
precedentemente riguardanti la necessità di una leadership sostenibile,
suggeriscono anche che, nei prossimi studi, andrebbe approfondito l’impatto della
proprietà dell’azienda (familiare o non familiare) riguardo alle scelte di sostenibilità
ambientale.

Bias della diffusione di responsabilità, comparazione con altri ed

egocentrismo
Molti dei manager che hanno prodotto esempi riconducibili a questo bias (ad
esempio: “a volte, quando siamo lì lì per prendere una decisione e stiamo
considerando il fattore ambientale, ci viene da pensare che forse stiamo sprecando
tempo e soldi perché tanto la responsabilità maggiore dell’impatto ambientale è
attribuibile ai paesi in via di sviluppo come India e Cina che non collaborano

147
attivamente per risolvere il problema.. ..ecco perché a volte ci passa proprio la
voglia e si continua a fare le cose come si sono sempre fatte...”) desistono
nell’attuare investimenti pro ambiente e, dai risultati delle interviste, si evince come
gli stessi non siano impattati più di tanto a livello morale dal problema climatico e
come abbiano scarsa empatia. Al contrario, i manager caratterizzati da un maggior
grado di empatia e da un elevato indice di impatto morale, riguardo allo stesso tema
hanno commentato come segue: “la responsabilità è di tutti..di tutti..tanto dei paesi
in via di sviluppo quanto di quelli che sono già sviluppati e hanno saccheggiato
l’ambiente nel passato e, se vogliamo, continuano a saccheggiarlo con il loro
consumismo estremo.. la responsabilità è di tutti e bisogna uscire da questa cosa
che la colpa è sempre degli altri e si sta fermi..”. Nell’azienda gestita da questo
manager non si aspetta il primo passo degli altri e si va ben oltre le regole, come se
i bias non riuscissero ad influenzare negativamente le decisioni e i comportamenti
pro ambiente.

Bias dell’ottimismo
“L’uomo alla fine ce la farà e troverà una soluzione al problema.. vedrai che con
la tecnologia si inventerà qualcosa quando il problema diventerà grave e in
qualche modo risolverà il problema”. I manager che hanno la propensione al bias
dell’ottimismo riconoscono l’esistenza di un problema climatico ma, come emerso
anche in questa analisi qualitativa, sono over-confident (Shu e Bazerman, 2010;
Mazutis e Eckardt, 2017; Gifford, 2011) che il problema verrà in qualche modo
affrontato e risolto grazie alle straordinarie abilità tecnologiche dell’uomo. In altre
parole, queste persone non concepiscono l’idea che l’essere umano, come tutti gli
altri esseri viventi, potrebbe essere a rischio di estinzione e sono convinti che in un
modo o nell’altro tutto andrà bene. Essi non attribuiscono urgenza al problema né
tantomeno intensità morale, dal momento che la questione climatica è vista
semplicemente come un problema risolvibile. Anche questo bias, così come gli altri
descritti in precedenza, inibisce i manager dal prendere decisioni pro ambiente e
dall’investire con imminenza in investimenti e comportamenti green.

148
Quelli sopra descritti sono i bias rilevati durante l’analisi qualitativa e quelli che
sono risultati essere più frequenti (come si può evincere dai risultati esposti nella
tabella 5.1 del precedente capitolo (pagina 129). Tuttavia, anche i bias dello status-
quo, avversione ai rischi e al cambiamento, il bias dell’effetto inquadramento e il
bias dell’effetto ancoraggio sono stati rilevati, ma in misura inferiore rispetto a
quelli precedentemente trattati.

RQ2: Che ruolo giocano percezione morale del problema climatico ed

empatia dei manager nella relazione tra bias cognitivi e scelte di sostenibilità
ambientale?

Grazie all’analisi della letteratura e alla successiva analisi qualitativa effettuata in

questo studio, è possibile confermare che intensità morale del problema climatico
ed empatia moderano la relazione negativa tra bias cognitivi e decisioni/
comportamenti pro ambiente. Quando queste due componenti sono presenti nei
manager, la relazione negativa tra bias cognitivi e decisioni pro ambiente
diminuisce. Nel particolare:

Intensità morale
Qaundo i decision maker percepiscono il problema come più rilevante da un punto
di vista morale, aumenta la possibilità che questi possano mettere in pratica strategie
di decision making adeguate per risolvere il problema del cambiamento climatico e
soprattutto che lo facciano con urgenza. L’elemento chiave è proprio questo: la
prontezza con la quale i manager prendono provvedimenti è influenzata dal grado
di percezione morale del problema. Se i manager non reputano un problema come
moralmente rilevante, le azioni che intraprendono sono diverse e meno tempestive.
Le interviste confermano che i decision maker con scarsa intensità morale nei
confronti del problema non sentono come impellente la necessità di trovare una
soluzione. Inoltre, l’intensità morale attribuita ad un problema e quanto esso sia
definito di carattere morale o meno, influenza il processo di decision making
manageriale. Ne è dimostrazione la risposta di un manager di seguito riportata:
“maltrattamento nei confronti dell’ambiente non può essere visto al pari di altri

149
maltrattamenti come nei confronti delle persone per esempio perché quelle persone
stanno male subito dopo.. per le cose nei confronti dell’ambiente il risultato
dell’azione negativa non la vedi subito ma tra 10 anni.. oggi serve decidere cosa
fare oggi.. non è come quando fai dal male a qualcuno e quella persona sta male
adesso..”. I manager che sentono il problema impattante da un punto di vista morale
cercano ogni giorno fin da subito di ridurre l’impatto ambientale della propria
azienda ad ogni fase della catena del valore. E’ importante anche sottolineare come
i manager con più alta considerazione morale del problema siano tra coloro che non
hanno riportato affermazioni riconducibili al bias dell’antropocentrismo (il più
rilevato in assoluto tenendo conto di tutte le interviste). Allo stesso modo, sono gli
stessi che si impegnano maggiormente nel tenere in considerazione il fattore
ambientale andando ben oltre le regole da rispettare. In altre parole, quando non si
reputa giusto qualcosa, non ci si preoccupa di ciò che fanno o non fanno gli altri
(bias della diffusione di responsabilità) oppure di considerare una singola azione
fatta per autogiustificarsi per tutte quelle azioni che invece non sono state fatte (bias
dell’azione singola), ma, al contrario, l’azione dannosa non viene commessa e si
cerca di indurre anche gli altri a comportarsi in modo eticamente adeguato nei
confronti dell’ambiente. A tal proposito, si riporta di seguito uno dei commenti
emersi durante un’intervista “si parla tanto di Cina e India e che loro inquinano
più di noi e che non rispettano regole, valori e i diritti umani.. ma il problema è che
da altre parti non ci si indigna abbastanza e non si fa di tutto per far sì che anche
loro cambino approccio.. e lo si può fare solo cercando di non alimentare il loro
mercato.. voglio dire che non si può prima accusare qualcuno di non agire bene e
poi quando fa comodo a noi qualcosa che loro fanno nasconderci dietro ad un dito
e non fare niente per far sì che questo qualcuno cambi condotta.. ci vuole coerenza..
se qualcosa non è giusta .. non è giusta mai”.

Empatia
I decision maker con maggiore empatia riescono a percepire lo stato dell’ambiente
(empatia ambientale) e tendono a mettere in atto più frequentemente comportamenti
pro ambiente rispetto agli altri. Sia la letteratura che l’analisi qualitativa
confermano che più alti livelli di empatia corrispondono ad una maggiore

150
predisposizione a mettere in atto comportamenti pro ambiente e a considerare il
fattore ambientale nei quotidiani processi decisionali dell’azienda.
L’effetto moderatore è evidente: nel caso in cui i manager abbiano una maggiore
empatia, essi adottano più frequentemente comportamenti pro ambiente e l’effetto
negativo dei bias cognitivi sulla messa in atto di scelte sostenibili diminuisce.
L’empatia è stata considerata sia da un punto di vista classico (capacità di mettersi
nei panni delle altre persone e comprenderne la prospettiva) sia dalla capacità di
immedesimarsi con l’ambiente (o empatia ambientale (Islam e colleghi, 2018) e,
come precedentemente esposto, per alcuni manager è più facile mettersi nei panni
delle altre persone e riuscire a percepire l’ambiente intorno a sé (“il Pò mi dice tutto
ciò che c’è da sapere..”), risultando maggiormente proattivi riguardo le scelte di
sostenibilità ambientale. Al contrario, i manager meno attivi a livello di
comportamenti e decisioni pro ambiente risultano essere meno empatici sia nei
confronti delle altre persone che nei confronti dell’ambiente (“bisognerebbe
personalizzarlo un po' l’ambiente... ..forse fare delle iniziative all’aperto e uno
forse si sente più vicino..”).

RQ3: E’ possibile includere le variabili: a) bias b) impatto morale c) empatia

all’interno di un unico modello teorico di riferimento per spiegare come
manager/organizzazioni/istituzioni prendono (o perché non prendono)
decisioni volte alla sostenibilità ambientale?

Grazie all’analisi della letteratura e alla successiva analisi qualitativa effettuata in

questo studio è stato possibile inserire tutte le variabili all’interno di un unico
modello teorico di riferimento per spiegare come manager, organizzazioni e
istituzioni prendono (o perché non prendono) decisioni di sostenibilità ambientale
La figura 6.1 della pagina che segue mostra il modello teorico proposto che sarà
meglio spiegato nei prossimi paragrafi:

151
Figura 6.1: Proposta di un nuovo modello teorico integrato. Relazione bias – comportamenti/
decisioni pro ambiente e ruolo di intensità morale ed empatia
Fonte: Elaborazione personale

I risultati combinati dell’analisi della letteratura e dello studio qualitativo

dimostrano che:

A) Relazione: Bias cognitivi - Comportamenti / Decisioni pro ambiente

I bias cognitivi influenzano il processo di decision making e la messa in atto di
comportamenti sostenibili da parte dei manager. In particolare:
a1) Una alta propensione dei manager ai bias cognitivi diminuisce la probabilità
che essi mettano in atto comportamenti pro ambiente e prendano decisioni
tenendo in considerazione il problema climatico;
a2) Una bassa propensione ai bias cognitivi (o assenza) permette ai manager di
mettere in atto comportamenti pro ambiente con più facilità e soprattutto di
tenere in forte considerazione l’aspetto climatico nel loro processo di decision
making strategico;

B) Effetto moderatore dell’intensità morale percepita del problema

Non tutti i manager considerano il problema climatico con la stessa scala di
gravità e rilevanza. Ciò dipende anche dal grado di intensità morale percepita

152
 riguardo alla questione ambientale, che influenza la relazione tra bias cognitivi
e decisioni/comportamenti sostenibili come segue:
b1) Quando i manager percepiscono il problema climatico come rilevante sotto
il punto di vista morale, essi mettono in atto un numero maggiore di
comportamenti pro ambiente e l’effetto negativo dei bias cognitivi sulle
decisioni riguardanti la sostenibilità ambientale diminuisce. L’alta intensità
morale attribuita al problema climatico genera senso di urgenza e questo incide
sulla tempestività con la quale i manager agiscono a favore dell’ambiente;
b2) Quando i manager non attribuiscono gravità al problema climatico sotto un
punto di vista morale, l’effetto negativo dei bias cognitivi sulle decisioni
riguardanti la sostenibilità ambientale risulta più forte. La bassa intensità morale
attribuita al problema climatico fa si che il senso di urgenza non venga generato
e, conseguentemente, i manager tendono a non dare priorità a comportamenti e
investimenti pro ambiente limitandosi al semplice rispetto delle regole e delle
limitazioni imposte dalle autorità regolatorie;

C) Effetto moderatore dell’Empatia / Empatia Ambientale

I manager mostrano diversi livelli di empatia e di empatia ambientale e questo
gioca un ruolo importante nella relazione tra bias cognitivi e
decisioni/comportamenti sostenibili. In particolare:
c1) Un alto grado di empatia posseduto dai manager riesce a mitigare, e quindi
a diminuire, l’effetto negativo dei bias cognitivi sulla messa in atto di scelte
sostenibili. I manager a cui riesce più facile mettersi nei panni delle altre
persone e riuscire a percepire l’ambiente intorno a sé, infatti, vanno ben oltre le
regole imposte dagli organi regolatori e nel processo decisionale dimostrano di
impegnarsi con creatività e proattività per implementare le pratiche di
sostenibilità ambientale in tutte le fasi di produzione della propria azienda o
nelle operazioni del proprio business, nonostante le difficoltà e il difficile
contesto in cui si trovano ad operare;
c2) Nel caso di manager con un basso grado di empatia (sia nei confronti delle
altre persone che nei confronti dell’ambiente circostante) l’effetto negativo dei
bias cognitivi sulla messa in atto di scelte sostenibili non viene mitigato e di,

153
 conseguenza, i manager non si dimostrano proattivi nei confronti del problema
climatico e si limitano ad un semplice rispetto delle limitazioni imposte dagli
organi regolatori;

D) Altre variabili
Le seguenti variabili di controllo fanno parte del modello concettuale:
d1) Genere: questa variabile di controllo identificata attraverso l’analisi della
letteratura e l’analisi qualitativa è opportuno che venga inserita anche
all’interno di eventuali studi quantitativi futuri (soprattutto per quanto riguarda
la relazione che potrebbe esistere tra questa variabile e le componenti di empatia
e intensità morale);
d2) Età/Generazione, livello di istruzione e cultura di appartenenza: anche
queste variabili sono importanti in quanto, dall’analisi delle interviste,
emergono differenze riguardanti la consapevolezza e la percezione di gravità
del problema;
d3) Grado di decision making e proprietà dell’azienda: Dall’analisi
qualitativa si sono riscontrate differenze di risposte in base al grado di decision
making (Top management – Middle management – Low management) e alla
proprietà dell’azienda (ovvero se a rispondere era il proprietario dell’azienda o
un dipendente), motivo per il quale queste variabili di controllo rientrano nel
modello concettuale;
d4) Contesto organizzativo - Settore, Funzione, Grandezza: anche queste
variabili riferite al contesto organizzativo fanno parte del modello concettuale
proposto. Come prevedibile, emergono delle differenze nelle risposte di chi
lavora nel settore della new green economy rispetto a chi invece opera nei settori
tradizionali. Anche le variabili funzione (risorse umane versus finanza) e la
grandezza dell’azienda (micro imprese – piccole e medie imprese – grandi
imprese – multinazionali) sono variabili che fanno parte del modello
concettuale proposto e che vanno tenute sotto controllo per eventuali studi
quantitativi futuri.

154
6.2. Implicazioni

I risultati ottenuti dall’analisi della letteratura effettuata e dallo studio qualitativo

possono avere delle importanti implicazioni a livello di policy, a livello manageriale
e a livello teorico. Prima di entrare nel dettaglio, è doveroso ribadire che, come
riportato dalla letteratura, eliminare completamente i bias cognitivi dalle persone è
un aspetto molto complesso, se non impossibile (nonostante esistano efficaci
tecniche di debiasing che mirano a ridurne l'influenza sul processo decisionale-
Sellier e colleghi, 2019). Ciò detto e tornando specificamente ai risultati del nostro
studio, di seguito saranno presentate le principali implicazioni.

6.2.1. Implicazioni per i policy maker

I risultati di questo studio possono essere rilevanti per i governi e gli organi
regolatori sovranazionali (Europa, Nazioni Unite, ecc..) che cercano di attuare delle
politiche sul cambiamento climatico e che mirano a incoraggiare un comportamento
responsabile dal punto di vista ambientale, in quanto forniscono gli strumenti per
rendere più completa e consapevole la presa di decisione. I bias e le loro
conseguenze descritti nello studio rappresentano delle opportunità per migliorare il
modo in cui le informazioni sui cambiamenti climatici vengono presentate agli
individui. Inoltre, è importante sensibilizzare le persone al tema del cambiamento
climatico e suscitare un senso di urgenza nei confronti del problema, perché, solo
agendo con tempestività, è possibile mitigare le conseguenze e frenare l’avanzata
drammatica del riscaldamento globale (Shome e Marx, 2009). Numerosi paesi
subiscono gli effetti derivanti dai cambiamenti climatici: uragani sempre più
distruttivi, scioglimento dei ghiacciai che porta all’innalzamento delle acque
oceaniche, siccità che danneggia l’agricoltura e l’allevamento ecc. I governi
possono assumere un ruolo rilevante nell’affrontare tale fenomeno e i policy maker
non potranno non prendere in considerazione anche l’aspetto psicologico nella
risoluzione del problema. E’ infatti fondamentale conoscere il modo in cui le
persone prendono le decisioni, essere consapevoli che i bias cognitivi influenzano
la messa in atto di comportamenti pro ambiente e sapere che il modo più efficiente
per mitigare gli effetti dei bias cognitivi riferiti al cambiamento climatico è

155
riconoscerlo come problema morale, intensificando la magnitudine delle
conseguenze, il consenso sociale, la probabilità dell’effetto, l’immediatezza
temporale delle conseguenze, la vicinanza con il problema e la concentrazione
dell’effetto del riscaldamento globale (Mazutis e Eckardt, 2017).
In questa direzione si dovrebbe:
• cambiare l’inquadramento del problema: il modo in cui oggi viene
descritto il climate change, sia per la terminologia sia per i numeri utilizzati
(esempio 2 gradi in 20 anni), non suscita senso di urgenza, non impatta
moralmente e soprattutto, come riferisce uno degli intervistati dello studio
qualitativo effettuato, “è un termine usato da tutti per dire tutto e non dire
nulla allo stesso tempo e le persone sono in confusione con la rincorsa al
fare notizia che fanno i media al giorno d’oggi.. dovrebbero proprio
cambiargli nome…”. Sarebbe più efficace utilizzare meno numeri e più
immagini vivide delle conseguenze (Mazutis e Eckardt, 2017) e prendere in
considerazione l’uso di una terminologia più forte ed impattante a livello
morale (esempio: abuso, reato, stupro, violenza) per descrivere
effettivamente il tipo di azione commessa dalle persone che compiono atti
contro il pianeta;
• invocare norme sociali alternative: La diffusione di norme sociali può
essere davvero molto utile per cambiare il comportamento, in particolar
modo per questo tipo di problematica che, come abbiamo visto, viene
determinata anche dalla comparazione con quanto fanno o non fanno altri
(bias della diffusione della responsabilità) e dall’intensità morale attribuita
al problema (concetto legato alla cultura di appartenenza come commentato
da tanti dei manager che sono stati intervistati in questo studio). Considerato
tutto questo, i policy makers dovrebbero basare le loro campagne di
sensibilizzazione su quelle aziende che stanno facendo tanto e molto di più
rispetto a quanto semplicemente imposto dalle leggi per mostrare a tutti gli
altri cosa può essere fatto con creatività e proattività (piuttosto che
enfatizzare cosa altre aziende non fanno o che continuano a fare in modo
tradizionale). In questo modo i decision maker nelle organizzazioni
avrebbero esempi concreti di cosa può essere fatto, aumentando la

156
 probabilità che le best practices vengano riproposte o addirittura migliorate
in diverse organizzazioni;
• utilizzare una comunicazione maggiormente efficace: i risultati di questo
studio e le numerose teorie psicologiche esistenti mostrano l’importanza di
una adeguata comunicazione sugli effetti del cambiamento climatico. Un
metodo efficace potrebbe essere quello di utilizzare il potere delle storie per
rievocare immagini vivide dei disastri ambientali. Infatti, come dichiarato
da molti degli intervistati di questo studio e dai meno empatici in particolare,
ciò che manca è una chiara percezione visiva degli effetti provocati dal
riscaldamento globale;
• sensibilizzare sull’importanza di uno stile di vita sostenibile e indurre a
prendere sul serio ogni decisione: uno dei manager intervistati afferma
quanto segue: “io ci lavoro tutti i giorni.. e vedo che le aziende prendono
decisioni sostenibili solo se c’è una normativa (che gli dà un limite di
emissione, una regola ecc..) oppure per una richiesta del mercato (il cliente
che compra o decide di non comprare un determinato prodotto)”. Secondo
quanto affermato dal decision maker, le aziende producono cambiamento o
per richieste normative che vengono dall’alto (organi regolatori) o per
richieste di mercato che vengono dal basso (consumatori). In tutti e due i
casi “il potere è della signora Maria (come dice una delle manager
intervistate) che decide cosa comprare e che sceglie da chi farsi
rappresentare a livello legislativo”; pertanto è fondamentale sensibilizzare
quanto più possibile le persone riguardo all’importanza di uno stile di vita
sano e sostenibile, perché ciò si rispecchia nelle scelte di acquisto che si
fanno, ed eleggere i rappresentanti politici più attenti al tema della
sostenibilità, perché da essi dipendono le normative che le aziende sono
tenute a rispettare.

[Link] manageriali
Lo studio mostra come i bias cognitivi influenzino il processo di decision making e
la messa in atto di comportamenti sostenibili da parte dei manager. L’effetto
negativo dei bias, inoltre, risulta aumentare se l’intensità morale del problema

157
climatico è bassa, comportando una serie di conseguenze decisionali a livello
individuale, organizzativo e sociale di cui si è ampiamente discusso nei paragrafi
precedenti. Considerato quanto esposto, i vertici organizzativi dovrebbero
impegnarsi quanto più possibile per:
• potenziare la cultura organizzativa: cercare di promuovere delle culture
organizzative che diano maggiore risalto al problema climatico e che
soprattutto sensibilizzino i componenti dell’organizzazione stessa sulla
gravità della situazione e sulla componente morale della questione
ambientale. Lo studio mostra, infatti, che i manager che non riconosco il
problema come moralmente impattante si limitano ad un semplice rispetto
delle regole e non lo affrontano in maniera proattiva.
• investire su una leadership sostenibile: studi dimostrano che la presenza
di role model altruistici incita le altre persone a comportarsi in maniera
positiva (Mazutis e Eckardt, 2017). Considerato questo aspetto, potrebbe
risultare utile organizzare delle campagne di sensibilizzazione i cui
testimonial siano leader di successo riconosciuti che quotidianamente
orientano le proprie scelte a favore della sostenibilità. La loro testimonianza
potrebbe incentivare gli altri membri dell’organizzazione a comportarsi in
modo simile nei processi di decision making. L’importanza di investire su
una leadership sostenibile è confermata anche dai risultati di una delle
interviste effettuate in questo studio e vale la pena riportare quanto
affermato da uno dei manager intervistati: “metto in pratica regolarmente
condotte sostenibili e nella mia piccola azienda faccio di tutto affinchè
anche i miei dipendenti si comportino bene nei confronti dell’ambiente..
questo lo devo alla mia prima esperienza lavorativa di circa 20 anni fa
(quando non ancor si parlava di sostenibilità come se ne parla) eppure la
mia azienda faceva di tutto per promuovere una condotta sostenibile nei
dipendenti. Ti faccio un esempio: avevamo un file excel dove, ad ogni piano
dello stabilimento dove eravamo, venivano indicati i consumi di energia
elettrica, acqua e carta utilizzata (pesata proprio su una bilancia) che
costituivano uno dei KPI per stabilire poi la percentuale di bonus
economico a fine anno che veniva assegnato… ovviamente tutti

158
 consumavano meno carta possibile e stavano attenti alle luci e all’acqua..
e io ho trasmesso questi concetti ora ai miei dipendenti”. Questo è un
esempio perfetto di leadership sostenibile.
• allineare la funzione HR Management alle nuove necessità: I risultati di
questo studio possono avere notevoli ricadute applicative per la funzione
delle risorse umane all’interno delle organizzazioni. In particolare, le aree
delle risorse umane che possono trarre vantaggi da quanto analizzato sono:
o HR - Area della formazione: l’ambito formativo è interessato per
diversi aspetti. Innanzitutto, per quanto riguarda il raggiungimento di un
adeguato livello di leadership sostenibile, i risultati di questo studio
potrebbero essere inseriti in qualsiasi programma di leadership
development. Inoltre, anche a livello generale, tanto può essere fatto a
livello organizzativo per limitare l’influenza dei bias cognitivi sulle
condotte sostenibili delle persone. Uno studio (Lilienfeld e altri, 2009)
ha rilevato, infatti, che anche solo una sessione di formazione,
sottoforma di gioco didattico per computer o di video educativo, ha
migliorato la capacità dei soggetti di ridurre i propri pregiudizi cognitivi.
Pertanto, i programmi formativi potrebbero includere delle tecniche di
debiasing volte a limitare e ridurre gli effetti negativi che provocano i
bias, con l'obiettivo di aiutare i leader a pensare in modo
più razionale e ottimale (Sellier e colleghi, 2019). Realizzare un
procedimento di debiasing cognitivo efficace richiede la realizzazione
di un vero e proprio processo, piuttosto che di un singolo evento
(Croskerry e colleghi, 2013). In particolare secondo gli autori, il
processo di debiasing prevede le seguenti fasi:
1. Consapevolezza. Essere consapevoli che un determinato bias
potrebbe attivarsi oppure si è già attivato è alla base di un buon
processo di debiasing;
2. Decisione. Una volta acquisita consapevolezza della sua esistenza,
occorre decidere di agire concretamente per ridurre il pregiudizio
rilevato;

159
 3. Analisi. Tale fase consiste nell’analizzare la situazione, rilevando,
dunque, quando, dove, perché e come si verifica il bias in questione;
ciò permette all’individuo di comprendere meglio in che maniera è
influenzato da tale pregiudizio;
4. Pianificazione. Sulla base delle informazioni rilevate nella
precedente fase, occorre identificare quale sia l'approccio ottimale
da utilizzare per limitare il bias e successivamente come tale
approccio verrà praticato nella realtà;
5. Azione. In tale fase il soggetto agisce concretamente sull’approccio
precedentemente pianificato, realizzando delle azioni che egli
considera le più appropriate;
6. Valutazione. Dopo un determinato periodo dall’attivazione del
processo di debiasing, occorre valutare la situazione, ovvero
verificare se le azioni e i provvedimenti messi in atto hanno
effettivamente ottenuto il risultato ricercato inizialmente o se hanno
bisogno di modifiche e miglioramenti.
Inoltre, riguardo al target di riferimento, è importante riportare quanto
affermato da uno dei manager intervistati:
“la mia generazione, che è sia la più numerosa di tutte le altre
generazioni in Europa ed è quella che ha sia i soldi e il potere di
decidere, è quella che ha creato il problema fondamentalmente… ed è
quella che bisogna sensibilizzare… fino a qualche anno fa viaggiavo
per lavoro e facevo voli (anche intercontinentali) su base anche mensile
e nessuno neanche pensava all’inquinamento o al discorso climatico..
questa cultura sta cambiando ma in gran parte è la stessa.. è su questa
che bisogna agire.. perché loro hanno potere”, “bisogna sensibilizzare
e fare formazione sulla mia di generazione perché i giovani hanno già
piena consapevolezza ma tra quelli della mia generazione non è mai
stato un problema il clima.. ”
o HR - Acquisizione di talenti e promozioni: se è vero che i soggetti
maggiormente empatici sono quelli che più probabilmente
considereranno il fattore climatico come una priorità nella presa di

160
 decisione, allora diventa doveroso per le aziende assicurarsi che
nell’organizzazione sia presente questa importante capacità dell’essere
umano e che le politiche di promozione e avanzamento di carriera
tengano conto di questo aspetto, che garantirebbe all’azienda la presenza
costante di una leadership sostenibile. Le aziende di reclutamento,
quindi, sempre di più dovranno specializzarsi in tale ambito, ad esempio
sviluppando dei test con cui indentificare la composizione cognitiva
generale dei candidati, in modo da fornire all’impresa individui con le
caratteristiche indicate o, comunque, con predisposizioni cognitive
differenti (Gudmundsson e Lechner, 2013) per garantire la massima
pluralità nell’organizzazione.

6.2.3. Implicazioni teoriche, limiti e ricerche future

Questo studio si è basato principalmente su due componenti: a) una solida base di
conoscenza scientifica ottenuta grazie alla review della letteratura che si è occupata
degli argomenti oggetto di studio; b) un’indagine esplorativa ti tipo qualitativo che
ha cercato di comprendere meglio gli oggetti di studio. Ciò ha permesso di includere
i 3 elementi, bias – impatto morale – empatia, all’interno di un unico modello
teorico di riferimento per spiegare, da un punto di vista psicologico-manageriale,
come i singoli individui, i decision maker nelle organizzazioni e le istituzioni
prendano decisioni di sostenibilità ambientale e mettano in atto comportamenti pro
ambiente. I risultati di questo studio sono significativi e permettono utili
implicazioni sia a livello di policy, sia a livello manageriale e finanche a livello
teorico, dal momento che il modello teorico proposto può costituire una solida base
di partenza per futuri studi volti ad approfondire il fenomeno del decision making
sostenibile ed il problema del cambiamento climatico. Ciò detto, questo studio
presenta dei limiti e future ricerche si rendono necessarie per arrivare ad una
migliore comprensione del fenomeno oggetto di studio.

Le prime considerazioni riguardano il metodo utilizzato. In questo studio, infatti, è

stato proposto un modello teorico inclusivo sulla base dell’analisi della letteratura
scientifica di riferimento e dell’analisi qualitativa effettuata. Ebbene, per poter

161
fornire alla letteratura di riferimento un contributo valido e utile per la spiegazione
del fenomeno, questa indagine principalmente esplorativa andrebbe
opportunatamente validata a livello quantitativo in studi futuri. Per quanto riguarda
i comportamenti pro ambiente messi in atto, ad esempio, sono state prese in
considerazione unicamente le dichiarazioni fornite dagli intervistati. Studi futuri
potrebbero utilizzare degli indicatori quantitativi come il Life Cycle Assessment
(LCA) della SETAC ([Link] Society of Environmental
Toxicology and Chemistry), che è un metodo di valutazione dell’ impatto
ambientale associato alla produzione di un bene o di un’attività, attraverso
l’identificazione di qualità e quantità di energia, di materiali usati e di rifiuti
rilasciati nell’ambiente. Inoltre, questo strumento trova e valuta le opportunità per
migliorare l’impatto ambientale. La stima esamina l’intero ciclo di vita di un
prodotto, un processo o un’attività, a partire dall’estrazione e dalla lavorazione dei
materiali grezzi, procedendo con la fabbricazione, il trasporto e la distribuzione,
l’uso, il riuso, la manutenzione, il riciclo ed infine lo smaltimento. Un ulteriore
indicatore quantitativo utilizzabile per studiare la sostenibilità degli edifici è il
Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) della USGBC
([Link] - U.S. Green Building Council). Si può infatti affermare
con certezza che un’azienda che possiede il LEED è attenta all’impatto ambientale
e include il fattore sostenibilità nel proprio decision making. Ciò potrebbe essere il
punto di partenza per indagare le differenze tra le risposte dei manager delle aziende
che possiedono queste certificazioni rispetto a quelle che invece non le possiedono.

Anche le altre variabili incluse nel modello dovrebbero essere indagate a livello
quantitativo. Sono tanti gli studi che hanno recentemente utilizzato misure dei bias
cognitivi (esempio: Threadgold e colleghi, 2022) e lo stesso vale per la misura
quantitativa dell’empatia (Islam e colleghi, 2018; Goldberg e colleghi 2006) e
dell’intensità morale (Berenguer 2010; Detert e colleghi 2008; Jones, 1991).

Per quanto riguardo la misura dell’intensità morale, un altro limite di questo studio
(e anche di precedenti studi che hanno indagato l’intensità morale nella presa di
decisione manageriale) è stato quello di non differenziare tra le varie componenti
dell’intensità morale, che secondo Jones (1991) è un costrutto multidimensionale
(esempio: probabilità dell’effetto, consenso sociale, ecc..). Un ulteriore livello di

162
analisi potrebbe essere quello di distinguere tra intensità morale del problema a
livello collettivo (con il proprio gruppo di appartenenza) e intensità morale del
problema a livello individuale. Inoltre, sempre riguardo all’intensità morale, questo
studio non prende in considerazione l’ipotesi di una sua correlazione diretta con
l’empatia. Futuri studi quantitativi potrebbero e dovrebbero esplorare la presenza
di questa relazione tra le due variabili moderatrici del modello proposto.

Un ulteriore spunto di indagine suggerito da questo studio riguarda il grado di

identificazione dei manager con l’organizzazione e i suoi valori (come fatto in un
precedente studio di Islam e colleghi, 2018). Infatti, in alcune interviste, è emerso
un senso di frustrazione legato alla distanza tra ciò che il manager avrebbe voluto
fare per l’ambiente e le imposizioni decisionali dell’azienda. Potrebbe essere inoltre
interessante indagare le differenze nelle risposte di chi lavora presso organizzazioni
no profit impegnate nell’umanitario e di chi lavora presso aziende profit.

Di seguito, una serie di ulteriori spunti di riflessione emersi dallo studio e che
dovrebbero essere presi in considerazione per eventuali studi futuri:
• percezione dell’operato sostenibile sulla base del genere: durante le
interviste è stata rilevata un’interessante differenza di percezione
dell’operato riguardo al genere. A tutti gli intervistati è stato infatti chiesto
chi secondo la loro opinione agisse maggiormente a favore dell’ambiente e
fosse più sensibile alla tematica tra genere maschile e femminile. La
maggior parte degli intervistati ha risposto che non rilevano differenze di
genere; nessuno ha risposto che gli uomini agiscono meglio e sono più
sensibili; qualcuno ha risposto che sono maggiormente sensibili e agiscono
meglio le donne;
• allineamento individuo-azienda-istituzione: Nelle interviste, alcuni
manager hanno tenuto a sottolineare che l’immobilismo di fronte al
crescente problema del riscaldamento globale è causato da un
disallineamento marcato e una mancanza di obiettivi comuni tra individui a
valle - aziende-e istituzioni a monte. Anche questo argomento merita un
approfondimento in studi futuri. Inoltre, quasi tutti gli intervistati ritengono
che le grandi aziende, più delle piccole, siano abili nel vendere meglio le

163
 azioni green che mettono in campo (green washing), ma che spesso queste
sono utilizzate come facciata per coprire l’impatto reale dei vari processi
lavorativi. Ne è un esempio quanto affermato nell’intervista da un top
manager, responsabile del team di propulsione elettrica per una delle case
automobilistiche più prestigiose e lussuose al mondo, il quale ha confermato
che, ad oggi, produrre un veicolo elettrico è molto più dispendioso a livello
di risorse energetiche e di impatto ambientale rispetto alla produzione di un
veicolo alimentato tradizionalmente. Tuttavia, l’obiettivo reale della casa
automobilistica per cui lavora è semplicemente quello di rispondere alla
domanda del cliente che vuole poter dire di rispettare l’ambiente rilasciando
meno emissioni (ma omettendo il costo energetico totale di
quell’autovettura) e non quello di salvaguardare l’ambiente. Per
comprendere meglio le cause di questo disallineamento, sarebbe opportuno
quindi focalizzarsi non solo su quanto di buono per l’ambiente le grandi
aziende fanno e comunicano, ma anche su quanto invece omettono e non
fanno (come nel caso della deforestazione - [Link]
companies-responsible-for-deforestation/).
• genitorialità: Molti degli intervistati dichiarano di essere maggiormente
interessati e preoccupati per le sorti del pianeta da quando sono diventati
genitori. Questo potrebbe essere un elemento importante anche per capire
come indirizzare a livello comunicativo le campagne di sensibilizzazione
future;
• cultura di appartenenza: La maggior parte degli intervistati ritiene che il
valore morale attribuito ad un problema dipenda in gran parte dalla propria
cultura di appartenenza e sarebbe interessante prendere in considerazione
questo aspetto negli studi che seguiranno.

Nonostante i limiti sopraelencati di questo studio, il modello teorico proposto, nato

dall’indagine esplorativa, rimane un’ottima base di partenza per future ricerche
volte ad approfondire ulteriormente il fenomeno. L’approccio utilizzato nello studio
è stato anche particolarmente apprezzato da due manager intervistati e di seguito si
riportano le loro parole:

164
“complimenti per lo studio e per l’approccio.. è uno dei pochi che mi è capitato di
vedere che va direttamente alla radice del problema”

Top Manager – Chief : Team di propulsione elettrica di una delle case

automobilistiche più importanti al mondo

“Questo studio è pertinente ed è quello che ci manca per arrivare ad una completa
visione del problema. Purtroppo noi ingegneri spesso, troppo spesso, guardiamo
solo ai numeri che non riusciamo poi a comunicare alle persone.. questo studio
invece cerca proprio di capire cosa pensano le persone ed è molto utile per
identificare la migliore strategia di comunicazione”

Elena Stoppioni – Presidente Save the Planet

165
 CONCLUSIONE

L’obiettivo di questo studio è stato quello di comprendere perché le aziende,

nonostante siano consapevoli delle enormi conseguenze negative che il
cambiamento climatico provocherà, spesso continuano a non adeguare i propri
processi decisionali strategici verso uno sviluppo più “green” e sostenibile. Con
questa premessa, si è cercato di guardare al fenomeno sotto un punto di vista
psicologico manageriale; in particolare, si è cercato di capire meglio come i bias
cognitivi possano influenzare il decision making manageriale in ambito di
sostenibilità ambientale e quale ruolo giocano in questa relazione la percezione
morale del problema da parte dei manager e il loro grado di empatia.
Nella prima parte di questo studio sono stati analizzati i contributi della comunità
scientifica che hanno cercato di studiare il modo in cui le persone maturano le
proprie decisioni. Comprendere questo processo è fondamentale in quanto tutti gli
individui quotidianamente prendono delle decisioni e, nel confrontare le varie
alternative, spesso commettono errori. Nei primi studi sul decision making i
ricercatori sostenevano che le persone agissero in maniera completamente razionale
riuscendo, anche in condizioni di incertezza, a ponderare correttamente tutte le
utilità dei vari risultati ottenibili per la propria probabilità (modello dell’utilità
attesa). Successivamente, però, gli studiosi hanno compreso che le persone non
sono in grado di essere completamente funzionali e oggettive e che la razionalità
presenta dei limiti. Il più importante contributo è quello di Amos Tversky e Daniel
Kahneman (1979), i quali hanno infatti mostrato come le persone violino
sistematicamente i principi di razionalità economica (per ogni individuo le perdite
assumono un valore maggiore rispetto ai guadagni -avversione alle perdite-) e come
le persone spesso valutino la probabilità di un evento incerto o il valore di una
quantità incerta affidandosi ai principi euristici, aprendo di fatto la strada al concetto
di bias cognitivo. Si può affermare, dunque, che le persone non utilizzino alcun
sofisticato processo razionale nella presa di decisione ma, al contrario, un numero
limitato di euristiche (ovvero di scorciatoie mentali). I bias cognitivi rappresentano

166
una distorsione del ragionamento condizionata da preconcetti o pregiudizi e portano
gli individui a commettere degli errori di valutazione.
Nel terzo capitolo sono state affrontate due tematiche: in primo luogo, il modo in
cui gli studi sulla presa di decisione si declinano in ambito organizzativo
(analizzando come le scorciatoie mentali influenzano inconsciamente il processo
decisionale degli imprenditori) e in secondo luogo il concetto di sviluppo
sostenibile e cambiamento climatico, sottolineando la necessità per le imprese di
orientare le proprie scelte verso la sostenibilità ambientale. Infatti, per sopravvivere
all’incertezza e alla complessità dell’attuale contesto socio-economico culturale e
ambientale, risulta sempre più importante per le aziende dotarsi di quella che
letteratura definisce “leadership sostenibile”, un elemento chiave per trattare il
problema climatico come focus etico strategico per l’organizzazione.
Nella seconda parte di questo studio sono stati messi insieme i tre concetti analizzati
nei capitoli precedenti, bias – decision making manageriale – sostenibilità
ambientale, ed è stata fatta una consistente rassegna della letteratura recente che ha
analizzato l’influenza dei bias cognitivi sulle scelte di sostenibilità ambientale
messe in atto da persone, manager, aziende e istituzioni. Inoltre, è stato analizzato
l’importante ruolo svolto dall’empatia e dall’intensità morale del problema riguardo
ai comportamenti e alle decisioni prese per contrastare il riscaldamento globale e
risolvere il problema climatico. Il passo successivo è stato quello di arricchire lo
studio con un’analisi qualitativa per rispondere in maniera più completa alle 3
domande di ricerca oggetto di questo studio:
• “Quali sono i bias cognitivi che influenzano il processo di decision making
dei manager in ambito di sostenibilità ambientale?”
• “Che ruolo giocano l’empatia dei manager e la loro percezione morale del
problema climatico nella relazione tra bias cognitivi e scelte di sostenibilità
ambientale?”
• “È possibile includere questi 3 elementi all’interno di un unico modello
teorico di riferimento per spiegare come manager/organizzazioni/istituzioni
prendono (o perché non prendono) decisioni di sostenibilità ambientale?”

167
Grazie all’analisi della letteratura e ai risultati dell’indagine qualitativa effettuata è
possibile concludere quanto segue:

1. I manager che, nel prendere decisioni, hanno una scarsa considerazione del
fattore ambientale e quindi tendono a mettere in atto in minor misura
comportamenti pro ambiente, hanno evidenziato una forte propensione ai bias
cognitivi, una ridotta percezione dell’intensità morale del problema climatico e
un basso livello di empatia.

2. I decision maker i cui profili personale-manageriale sono ben dotati di una

adeguata combinazione di empatia, intensa percezione morale del problema
climatico e scarsa propensione ai bias, sono quelli che maggiormente prendono
decisioni pro ambiente e mettono in atto comportamenti sostenibili nel
quotidiano svolgimento del loro ruolo. Questo si traduce in una proattiva,
creativa e continua messa in atto di comportamenti pro ambiente. In altre parole,
questi manager dimostrano di andare ben oltre il semplice rispetto di leggi
imposte dagli organi regolatori, si impegnano quotidianamente e si interrogano
regolarmente su come ridurre l’impatto ambientale delle operazioni della
propria azienda ad ogni fase produttiva.

3. E’ possibile includere questi 3 elementi (bias – impatto morale – empatia)

all’interno di un unico modello teorico di riferimento per spiegare, da un punto
di vista psicologico-manageriale, come i singoli individui, i decision maker
nelle organizzazioni e le istituzioni prendono (o perché non prendono) decisioni
di sostenibilità ambientale e mettono (o non mettono) in atto comportamenti pro
ambiente. In questo studio, infatti, è stato proposto un modello teorico inclusivo
che, se opportunatamente validato a livello quantitativo in studi futuri, potrebbe
fornire alla letteratura di riferimento un valido contributo, utile per la
spiegazione del fenomeno.

168
169
APPENDICI

170
 Appendice 1: Cognitive Bias Codex. Organizzato e progettato da John Manoogian III

Fonte: [Link]; “The Cognitive Bias Codex: A Visual of 180+ Cognitive Bias”,
Teachthought

171
Appendice 2 – 1/2: Scheda intervista semi-strutturata utilizzata per l’analisi qualitativa

172
Appendice 2 – 2/2: Scheda intervista semi-strutturata utilizzata per l’analisi qualitativa

173
Appendice 3 – 1/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

174
Appendice 3 – 2/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

175
Appendice 3 – 3/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

176
Appendice 3 – 4/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

177
Appendice 3 – 5/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

178
Appendice 3 – 6/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

179
Appendice 3 – 7/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

180
Appendice 3 – 8/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

181
Appendice 3 – 9/9: Questionario preliminare utilizzato prima dell’intervista

182
Bibliografia

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empirical investigation”, Psychology and Marketing, Vol. 25(1), pp. 71–93

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tratto da:
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