Pianificazione e Controllo

PeC nel Management System

 FINANCIAL VS MANAGEMENT Accounting

Contabilità e Bilancio Controllo di Gestione

• per scopi informativi “esterni” • per scopi informativi “interni”
• per fornire un feedback al mercato, • per supportare decisioni strategiche
agli analisti, agli investitori, ed a e/o tattiche da parte del board e del
tutti gli altri stakeholder esterni management aziendale
• orientate al passato • orientato al futuro
• regolate da norme, principi, • insieme di logiche, strumenti e best
standards e procedure comuni practices “tarate” sulle specifiche
(IFRS, GAAP, etc.) necessità aziendali (“customized”)
• misurazione delle performance di
• misurazione delle performance di carattere economico-finanziario, ma
carattere esclusivamente anche tecnico-operativo e qualitativo
economico-finanziario • Disaggregazione dell’analisi per
• Feedback sull’andamento globale interpretare le performance dei singoli
dell’azienda – visione d’insieme centri di responsabilità

2
A

33
Pianificazione/Programmazione/Controllo
nel Sistema di Management d’Impresa

 Processo che parte dall’Identificazione e Definizione della Strategia d’Impresa

alla luce del Purpose, Missione, Visione e Valori aziendali

 La Strategia non deve rimanere “astratta” ma deve essere tradotta in azione;

“ancorata” a specifici Obiettivi, Misure, Targets, Iniziative

 Il Piano Strategico di medio-lungo periodo deve quindi tradursi in molteplici piani

Operativi nell’ambito dei quali vengono definite ed assegnate le risorse (non solo
di carettere economico-finanziario) necessarie per l’esecuzione della Strategia
individuata nel Piano, oltre alle responsabilita’ di gestione ad esse correlate

 Monitoraggio (Controllo concomitante/susseguente) delle Performance ottenute

 Reporting interno (ed esterno) dei livelli di Performance raggiunti e revisione

(eventuale) dei Piani Operativi e Strategici futuri

4
5
 Sviluppo della Strategia e del Piano Strategico

Individuare e
definire gli obiettivi
(di fondo) strategici
Mission Perchè esistiamo?

Vision A cosa aspiriamo?

Cosa dobbiamo raggiungere per
Goals
avere successo?

Piano Strategico

Piano d’azione

Processo di Valutazione

6
Obiettivo d’Impresa - «Successo Sostenibile» / Creazione di Valore (B-
M-L Termine)

B Il Codice di Corporate Governance è redatto dal

Comitato per la Corporate Governance
costituito dalle Associazioni di impresa (ABI,
ANIA, Assonime, Confindustria), Borsa Italiana
S.p.A. e l’Associazione degli investitori
professionali (Assogestioni).

Il Comitato ha quale scopo istituzionale la

promozione del buon governo societario delle
società italiane quotate.

Successo Sostenibile
obiettivo che guida l’azione dell’organo di
amministrazione (board) e che si sostanzia nella
2021 creazione di valore nel lungo termine a beneficio
degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli
altri stakeholder rilevanti per la società.

7
8
Traduzione della Strategia in Azione (iniziative concrete)

Piano Strategico

Piano d’azione
Mission Perchè esistiamo?
Processo di Valutazione

Vision A cosa aspiriamo?

Goals Cosa dobbiamo raggiungere per

avere successo?
Obiettivi O1 Risultati specifici espresso in
O2
termini misurabili
Iniziative Azioni Pianificate per
AI1 AI2 AI3
raggiungere gli obiettivi

Ruolo centrale dell’Analisi dei Costi (cost accounting)

e del Budget in questo contesto

9
Traduzione della Strategia in Azione (iniziative concrete)

Piano Strategico

Piano d’azione

Processo di Valutazione

Pianificazione
Vertice strategica

Controllo
Management direzionale

Controllo
Base operativa operativo
Traduzione della Strategia in Azione (iniziative concrete)

Piano Strategico
Cosa “significa” Piano d’azione
essere Manager? Processo di Valutazione

OBIETTIVI RISORSE

ACCOUNTABILITY
RESPONSABILITA’ AUTORITA’

11
LA PIANIFICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivi e percorso logico

Costi generali e
amministrativi
13
 La connessione tra
Piano Strategico & Piano Operativo (budget)

LungoTermine (3-5 anni) Breve Termine (Annuale)

Missione Visione Strategia Obiettivi Misure Targets Iniziative Allocazione Responsabile

di risorse

PIANO STRATEGICO PIANO OPERATIVO

(BUDGET)

14
 La connessione tra
Piano Strategico & Piano Operativo (budget)

LungoTermine (3-5 anni) Breve Termine (Annuale)

Missione Visione Strategia Obiettivi Misure Targets Iniziative Allocazione Responsabile

di risorse

OBIETTIVI RISORSE

PIANO STRATEGICO PIANO OPERATIVO

(BUDGET)

15
 La connessione tra
Piano Strategico & Piano Operativo (budget)

LungoTermine (3-5 anni) Breve Termine (Annuale)

Missione Visione Strategia Obiettivi Misure Targets Iniziative Allocazione Responsabile

di risorse

OBIETTIVI RISORSE

ACCOUNTABILITY
RESPONSABILITA’ AUTORITA’

PIANO STRATEGICO PIANO OPERATIVO

(BUDGET)

16
17
 Misurare e Valutare le performance raggiunte

Piano Strategico

Piano d’azione
Mission Perchè esistiamo?
Processo di Valutazione

Vision A cosa aspiriamo?

Goals Cosa dobbiamo raggiungere per

avere successo?
Obiettivi O1 Risultati specifici espresso in
O2
termini misurabili
Iniziative Azioni Pianificate per
AI1 AI2 AI3
raggiungere gli obiettivi

Misure (KPIs) M1 M2 Key performance indicators

M3
per misurare il successo aziendale
Targets T1 T1 T1 Livelli di performance
desiderati

18
 Strategic Management Accounting:
Dall’esecuzione della strategia alla misurazione, valutazione e
reporting (interno e esterno)

In che modo le performance raggiunte stanno In che modo le specifiche

Come sono le contribuendo all’esecuzione delle strategie? iniziative implementate
performance stanno contribuendo al
raggiunte rispetto ai Obiettivi raggiungimento degli
nostri target? F1. A high growth
component of asset
servicing sector
Improve profitability
obiettivi prefissati?
Misure F2. Achieve year on
year revenue growth of
25% from new &
existing Mellon clients
F3. Profitable with
20% margin run rate
by Q4 2009 Iniziative
C1. “Provide the right C2.“Provide responsive C3. “Provide the Mellon
products & services client service that I standard of quality to my
allowing me to focus expect from Mellon“ Hedge Fund
on my core business” administration”

Targets IP1. Have the right product

set to serve the target client
base
[Link] clients‘
needs & fulfil our
commitment to them
IP 7. Continuously realise
operating efficiencies

IP8. Have disciplined

Milestones
process controls in place to
manage quality
IP2. Implement the new brand IP5. Establish professional
and identity Relationship Management
processes aligned with GSS IP10. Manage business &
operational risk more
proactively Theme Owner: Name
Theme Owner: Sarah Hamer IP3. Expand our geographic
footprint in conjunction with IP6. Align our selling
[Link] operational model more
Initiative Owner: Name
process & selling teams
Measure Leader: Susie Lewington GSS effective
K_ – Initiative Name Expected Completion: Date
M3 – Revenue from Targeted Prospects Expected Completion: 2q03 Build Enduring Relationships with our Deliver Operational & Risk Management
Build & Grow the Business Clients Excellence

L1. Attract, develop and retain L2. Build strategic awareness

through effective
L3. Develop client oriented
culture & live the Mellon
L4. We are committed to top
performance in a positive
Project Description
F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments talent within DPM Mellon communication shared values working environment
• Comments text 1
CLS will define the specific targeted companies and geographies that represent opportunities and track growth in these defined
spaces. • Comments text 2
Comments
M3 – Revenue from Targeted Prospects
• Comments text 1
F2 – Increase Revenue and Share
Measure Purpose: ToMarket
in Targeted track how well CLS can convert
Theme targetedSprospects
Owner: Hamer to customers
• Comments text 2
Target Basis: To be determined
Segments (1 of 2)
Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Date Status Milestones Ownership
Data Source:
Current Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products
Q?0? Complete Description Ms. Z
Frequency:
PerformanceQuarterly
Analysis
M3 –Revenue from Targeted Prospects In process Description Ms. N
• Comments text 1
Calculation Q?0?
Total revenue from listed companies in period and number of companies
Method:
ILLUSTRATIVE DATA
• Comments text 2 Q?0? Not Started Description Mr. Y
Conversion of Prospects to New Sales Key All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e.
12 $0.45 Assumptions: excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field. Q?0? Not Started Description Mr. Y

$0.40 $0.40
Number of Prospects and New Sales

10 Actual vs. P rojected S pend ($ m illions)

10 $0.35 $0.35 Recommendations Next Steps:
Revenue Generated to Date

Next Steps: $1
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
Financial Criteria Q1 Q2 Q3 Q4
$1
8 $0.30 • Comments text 1 • Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance
8 ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance $1 Cash Break-Even
• Comments text 2 project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be
($ millions)

project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be $1

$0.25 7 7 $0.25 available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project P&L Break-Even
available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project $0 Projec ted
6 progress)
6 6 $0.20 progress) $0 A c tual Payback
• Set targets, Gather data, Report performance
• Set targets, Gather data, Report performance $0
IRR
5 Q1 03 Q2 03 Q3 03 Q4 03
4 $0.15
4
$0.10 $0.10 Strategic Initiatives
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE DRAFT 12 THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE DRAFT 53

2
$0.05 Milestones Budget $ Targets Initiative Name

0 $0.00
Initiative Name 1 K1
1Q03 2Q03 3Q03 4Q03

Prospects New sales Revenue

THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE DRAFT 11

19
 Significato del termine «Performance»

La pianificazione e il controllo
delle performance

1) Cosa intendiamo con il termine performance?

2) Performance verso chi?
3) Che tipo di strumenti (tradizionali vs. Innovativi)
sono in grado di cogliere, misuare e gestire le
Performance d’impresa?

20
 SIGNIFICATO DEL TERMINE «PERFORMANCE»

Performance - «prestazione» valutata dal punto di

vista del risultato ottenuto
([Link]

«Risultati» aziendali possono riguardare

INPUTS ATTIVITA’ OUTPUTS OUTCOMES

21
Significato del termine «Performance»

Il fulcro dell'organizzazione è costituito dal suo

modello di business, che fa leva sui vari input e
li converte in output (prodotti, servizi, etc.)
attraverso le attività aziendali.

Le attività e gli output dell'organizzazione producono

outcome in termini di conseguenze («impatti» positivi e
negativi) sugli interessi (stakes) dei vari stakeholders.

22
Significato del termine «Performance»

• Monitoraggio integrato PER L’INTERNO delle

«performance» raggiunte – Balanced Scorecard e
Mappa Strategica (connessione e relazione causa-effetto
tra diversi obiettivi e indicatori di performance chiave).

• Monitoraggio integrato PER L’ESTERNO delle

«performance» raggiunte – Report lntegrato (focus sul
modello di business, sui percorsi di creazione di valore, e
sull’uso di / impatto su molteplici ed eterogenei
capitali/risorse, quali quello finanziario, intellettuale,
umano, sociale e relazionale, ambientale, etc...)

23
Misurare le MOLTEPLICI PERFORMNCE dei processi di “VALUE CREATION”

Comprendere il percorso di creazione

di valore (sostenibile) nel lungo
periodo

L’azienda deve guidare comportamenti e

raggiungere performance «mantenendo
le promesse» contenute nel piano
strategico

Il Modello adottato da Pirelli abbraccia l’intera catena del

valore, preservando e sviluppando gli Asset di Gruppo e
puntando sulla consapevolezza dell’inscindibilità tra
dimensione economica, sociale e ambientale.
Francesco Tanzi
CFO di Pirelli
Focus sui processi di “VALUE CREATION” - Capitali Intangibili

Necessità di «misurare» i capitali intangibili

►
utilizzati e impattati nel processo di creazione di
valore
► Necessità di «comprendere» come questi
capitali (risorse e le relazioni intangibili) si
connettono tra loro e con i capitali «tangibili» e
di carattere economico-finanziario
nell’esecuzione delle strategie individuate e dei
modelli di business prescelti
Non è sufficiente ampliare la comprensione e la misurazione del
concetto di VALORE introducendo nuovi «ingredienti» ma occorre
comprendere come queste risorse si integrano nei percorsi di
CREAZIONE di valore (analisi dei trade-off)

25 Il futuro del Corporate Reporting

Significato del termine «Performance»

«Risultati» aziendali possono riguardare

INPUTS ATTIVITA’ OUTPUTS OUTCOMES

26
Creazione di Valore “Integrato/a” e Modello di Business:
risorse (capitali), attività, output, outcome

... ampliare la
comprensione e la
misurazione del
concetto di VALORE
introducendo nuovi
ed eterogenei
«ingredienti»
(CAPITALI, inputs,
risorse, relazioni)

27
Creazione di Valore “Integrato/a” e Modello di Business:
risorse (capitali), attività, output, outcome

.... occorre comprendere come queste risorse si integrano nei

percorsi di CREAZIONE di valore (analisi dei trade-off)

28
29
l’esecuzione della strategia ed il conseguente
raggiungimento dei risultati desiderati è dato
dalla somma di tre componenti fondamentali:

(1) la descrizione della strategia,

(2) la misurazione della strategia
(3) la gestione della strategia.

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:

«non si può gestire (terza componente) ciò che non

si può misurare (seconda componente);
e non si può misurare ciò che non si può descrivere
(prima componente).» (Kaplan and Norton, 2008)
30
(1) La descrizione della strategia:
le Strategy Maps

31
ECONOMICS
EFFICIENZA UTILIZZO DELLE LA MAPPA DELLA
RISORSE INTERNE ED ESTERNE STRATEGIA

RISPETTO DEL BUDGET DI RISPETTO DEL BUDGET DI RISPETTO DELLA

PROGETTO DEI COSTI DI ACQUISTO PROGETTO DEI COSTI DELLE PRODUTTIVITA’
DEI MATERIALI RISORSE INTERNE ED ESTERNE OBIETTIVO

CLIENTI SODDISFAZIONE ECCELLENTE DEL CLIENTE

INTERNI (= PERCEZIONE – ASPETTATIVE)

PROPOSTA DI VALORE ADEGUATA AL

TIPO DI PROGETTO

RISPETTO DEI TEMPI E

MINIMIZZARE I GARANTIRE UN SOSTEGNO
DELLE SPECIFICHE DI
RISCHI DI PROGETTO PRESIDIO ADEGUATO IMMAGINE
PROGETTO

PROCESSI ECCELLENZA NELL’INDIRIZZO E ADEGUATEZZA DEGLI OUTPUT

INTERNI CONTROLLO DELLE ATTIVITA’ DI PRODOTTI
PROGETTO (QUALITA’ INTERNA ED ESTERNA)

RISPETTO DEGLI
RISPETTO STIMA IMPIEGO QUALITA’ DEL RISPETTO STANDARD
SATURAZIONE DELLE
DEI TEMPI A DELLE DOSSIER DI METODOLOGICI
RISORSE SPECIFICHE
PER FASE FINIRE RISORSE PROGETTO DEL S.O.

RISORSE E
STRUMENTI DISPONIBILITA’ DI UN TEAM ECCELLENTE UTILIZZO DEL SISTEMA
ADEGUATO AL PROGETTO INFORMATIVO A SUPPORTO

SATURA- QUALITA’ E PUNTUALITA’ QUALITA’

COPERTURA COPERTURA MIX DI
ZIONE TEMPESTIVITA’ DELLE DELLE
QUANTI- QUALI- RISORSE
DELLE PREDISPOSIZION CONSUNTI- CONSUNTIVA-
TATIVA TATIVA ADEGUATO
RISORSE E INFORMAZIONI VAZIONI ZIONI 32
(2) La misurazione della strategia:
le Balanced Scorecard

Nel proporre la Balanced Scorecard, KAPLAN e NORTON

evidenziarono i limiti dei sistemi tradizionali di misurazione delle
performance, spesso focalizzati su

• raggiungimento di obiettivi di breve termine

• un’ottica principalmente economico-finanziaria

e sottolinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione

dei risultati raggiunti nell’implementazione delle strategie aziendali

33
 (2) La misurazione della strategia:
le Balanced Scorecard

ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative

CLIENTI PROCESSI INTERNI

Obiettivi VISIONE
Obiettivi
E
Misure Misure
STRATEGIA
Target Target
Iniziative Iniziative

APPRENDIMENTO E CRESCITA

Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
34
 (2) La misurazione della strategia:
le Balanced Scorecard
La balanced scorecard rappresenta la traduzione della missione e della
strategia di un’impresa in obiettivi e misure comprensibili, ovvero
“operazionalizzabili” ai vari livelli organizzativi.
In particolare, le quattro prospettive identificate permettono un equilibrio:
• tra obiettivi di breve, medio e lungo termine;
• tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholders
esterni – ovvero per azionisti e clienti – e misure dirette a monitorare
processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione,
apprendimento e crescita aziendale;
• tra risultati desiderati (lagging indicators) e le determinanti di questi
risultati (leading indicators);
• tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di
interpretazione soggettiva che fungono da driver delle performance
future
35
(2) La misurazione della strategia:
le Balanced Scorecard

ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivi
Misure
Target
Iniziative

CLIENTI PROCESSI INTERNI

Obiettivi VISIONE
Obiettivi
E
Misure Misure
STRATEGIA
Target Target
Iniziative Iniziative

APPRENDIMENTO E CRESCITA

Obiettivi
Misure
Target
Iniziative
36
 (3) La gestione della strategia:
(measuring and managing performance)

Strategy Map Action Plan Budget

Theme: Operating Efficiency Objectives Measures Targets Initiative Resources

Financial Profits & • Profitability • Market Value • 30% CAGR

RONA
• Grow revenues • Seat Revenue • 20% CAGR
Grow Fewer
Revenues Planes
• Fewer planes • Plane Lease Cost • 5% CAGR
Customer
Attract & Retain • Flight is on-time • FAA On-Time Arrival • #1
More Customers Rating • Customer • $XXX
• Lowest prices • Customer Ranking • #1 Loyalty
Program
On-time Lowest
Service Prices • Attract and retain • # Repeat Customers • 70%
more customers • # Customers • Increase
12% annual
• On Ground
Internal • Fast ground • On Ground Time • 30 Minutes • $XXX
Fast Ground Cycle Time
Turnaround turnaround
Optimization
• On-Time Departure • 90% • Quality
• $XXX
Management

Learning • Ground crew aligned • % Ground Crew • 100% • ESOP • $XXX

Ground Crew with strategy Stockholders
Alignment

• Strategic Awareness • 100% • Ground Crew • $XXX

Training
• Develop the • Strategic Job
necessary skills Readiness • Yr 1 - 0% • Crew • $XXX
Yr 3 - 90% Scheduling
Strategic Systems Strategic Job
• Develop the support • Info System Yr 5 - 100% System Rollout
Crew Scheduling Ramp Agent system Availability • CRM System
• 100% • $XXX
$XXXX
 (3) La gestione della strategia:
(measuring and managing performance)

Strategy Map Action Plan Budget

Theme: Operating Efficiency Objectives Measures Targets Initiative Resources

Financial Profits & • Profitability • Market Value • 30% CAGR

RONA
• Grow revenues • Seat Revenue • 20% CAGR
Grow Fewer
Revenues Planes
• Fewer planes • Plane Lease Cost • 5% CAGR
Customer
Attract & Retain • Flight is on-time • FAA On-Time Arrival • #1
More Customers Rating • Customer • $XXX
• Lowest prices • Customer Ranking • #1 Loyalty
Program
On-time Lowest
Service Prices • Attract and retain • # Repeat Customers • 70%
more customers • # Customers • Increase
12% annual
• On Ground
Internal • Fast ground • On Ground Time • 30 Minutes • $XXX
Fast Ground Cycle Time
Turnaround turnaround
Optimization
• On-Time Departure • 90% • Quality
• $XXX
Management

Learning • Ground crew aligned • % Ground Crew • 100% • ESOP • $XXX

Ground Crew with strategy Stockholders
Alignment

• Strategic Awareness • 100% • Ground Crew • $XXX

Training
• Develop the • Strategic Job
necessary skills Readiness • Yr 1 - 0% • Crew • $XXX
Yr 3 - 90% Scheduling
Strategic Systems Strategic Job
• Develop the support • Info System Yr 5 - 100% System Rollout
Crew Scheduling Ramp Agent system Availability • CRM System
• 100% • $XXX
$XXXX
Luiss
Libera Università Internazionale
degli Studi Sociali Guido Carli

Pianificazione e Controllo
Comportamento dei costi (fissi e variabili)
relazioni costi-volumi-profitto
Agenda – Obiettivi di apprendimento

1. Spiegare in che modo le determinanti di costo (cost driver) influiscono

sul comportamento dei costi.

2. Mostrare come i cambiamenti nei livelli di attività delle principali

determinanti di costo influiscono sui costi fissi e variabili.

3. Calcolare il punto di equilibrio (break-even point) in termini di volume

delle vendite espresso a valore rispetto alle unità vendute.
Agenda – Obiettivi di apprendimento

4. Creare un grafico delle relazioni costi-volumi-risultati e comprenderne

le ipotesi retrostanti.

5. Calcolare l’ammontare totale di vendite espresso sia a valore che in

quantità necessario per raggiungere un dato obiettivo di risultato
operativo.

6. Importanza del margine di contribuzione.

IL CONCETTO DI COSTO/OGGETTO DI COSTO
Costo – il valore monetario delle risorse impiegate per raggiungere un determinato
obiettivo

Oggetto di Costo – qualsiasi obiettivo per il quale si voglia calcolare una specifica
misura di costo (es. un prodotto, un servizio, un’attività, un dipartimento, etc.).
Prodotto – una bicicletta
Servizio – un volo aereo da Manchester a Roma
Progetto – l’assemblaggio di un Airbus per BA
Attività– un test di qualità per un’auto
Departmento – le risorse impiegate dal settore marketing

4
IL CONCETTO DI DETERMINANTI (DRIVERS) DI COSTO

La determinante di costo è il fattore che più di ogni altro

esprime il risultato di una data attività (misura di output), e che
genera costi (ossia comporta l’impiego di risorse che hanno un
costo).

Il comportamento dei costi è la modalità in cui le attività di

un’azienda influiscono sui suoi costi.

5
IL CONCETTO DI DETERMINANTI (DRIVERS) DI COSTO

Funzione della catena del valore ed esempi Esempi di determinanti (driver) di costo
di costi

Ricerca e sviluppo

Stipendi del personale addetto alle ricerche di Numero di proposte di nuovi prodotti
mercato, costi delle ricerche di mercato
Stipendi degli ingegneri di prodotto e processo Complessità dei prodotti proposti

Progettazione di prodotti, servizi e processi

Stipendi degli ingegneri addetti allo sviluppo di Ore di progettazione

prodotti e processi
Costo delle attrezzature CAD, costo di sviluppo di un Numero di componenti per prodotto
prototipo

6
IL CONCETTO DI DETERMINANTI (DRIVERS) DI COSTO
Funzione della catena del valore ed esempi Esempi di determinanti (driver) di costo
di costi
Produzione

Stipendi della manodopera Ore di manodopera

Stipendi dei supervisori Numero di dipendenti da supervisionare

Stipendi degli addetti alla manutenzione Ore di manutenzione erogate

Ammortamento di impianti e attrezzature Ore-macchina

Costo dell’energia Numero Kilowattora

Marketing

Costo della pubblicità Numero inserzioni pubblicitarie

Stipendi del personale addetto al marketing, costi di Ricavi di vendita

viaggio, costi di rappresentanza

7
IL CONCETTO DI DETERMINANTI (DRIVERS) DI COSTO

Funzione della catena del valore ed esempi di Esempi di determinanti (driver) di costo
costi
Distribuzione

Stipendi degli addetti alle spedizioni Ore manodopera

Costi di trasporto, incluso l’ammortamento dei veicoli e Peso articoli spediti

del carburante

Servizio clienti

Stipendi del personale di assistenza Ore dedicate all’assistenza ai prodotti

Costi di forniture, viaggio Numero chiamate di assistenza

8
CLASSIFICAZIONI COSTI

Comportamento dei costi in relazione all’Output

*Costi fissi e *Costi variabli

Attribuzione a specifici oggetti di costo

*Costi diretti e *Costi indiretti

9
CLASSIFICAZIONI COSTI

Comportamento dei costi in relazione all’Output

*Costi fissi e *Costi variabli

Attribuzione a specifici oggetti di costo

*Costi diretti e *Costi indiretti

10
COSTI FISSI E COSTI VARIABILI
Comportamento del costo (“cost behaviour”) al variare dei volumi di produzione e/o vendita

Costo Totale Per unità

I costi variabili unitari

Il costo variabile totale si
rimangono identici entro ampi
Variabile modifica al variare del driver di
intervalli di rilevanza
costo
(approssimazione)

Il costo fisso totale rimane Il costo fisso unitario diminuisce

identico anche quando cambia il quando aumenta il livello di
Fisso
livello di attività entro attività
l’intervallo di rilevanza (“economie di scala”)

11
COSTI FISSI IN TOTALE
I costi fissi IN TOTALE rimangono inalterati (costanti) al variare del volume (livello di attività)
Costo dei canoni di
locazione dei
industriali
fabbricati

Driver di costo = n. unità di prodotto

12
COSTI FISSI IN TOTALE
Y=a
La funzione rappresentata riguarda il costo fisso totale dell’azienda.

Costi Fissi (CF) 20,000

15,000
CF = 10,000
10,000
5,000
0
0 400 500 800 1000
Produzione (Q)
Numero di unità

13
COSTI FISSI - ESEMPI

Esempi di costi fissi possono essere:

– Locazione di un immobile;
– Stipendio di un supervisor;
– Assicurazione e leasing di un impianto;
– Ammortamento di un macchinario (quote costanti).

NB: in generale se l’analisi riguarda il breve periodo, la percentuale di costi fissi

sara’ alta; viceversa, nel lungo periodo la maggior parte dei costi tende ad essere
variabile.

14
COSTI FISSI PER UNIT (ECONOMIE DI SCALA)
I COSTI FISSI UNITARI, CIOÈ PER UNITÀ DI PRODUZIONE, VARIANO AL VARIARE DEL VOLUME DI ATTIVITÀ.

Costo fisso unitario (CF/Q)

25 25
CF = 10,000
20 20
12.5
10 10

0
0 400 500 800 1000
Produzione (Q)
Numero di unità
15
COSTI VARIABILI
Un costo variabile varia in modo direttamente proporzionale al variare del volume

Costo totale di materie

prime dirette

Driver di costo = n. unità di

prodotto
16
COSTI VARIABILI IN TOTALE
Y=b*X
La funzione rappresentata riguarda il costo variabile totale dell’azienda.

40,000
CV = 5 * Q
Costo Variabile

30,000
30,000
20,000
20,000
10,000 10,000
(CV)

Inclin. = 5
0
200 400 600 800 1,000

Produzione (Q)
Numero di unità
17
COSTI VARIABILI - ESEMPI

Esempi di costi variabli possono essere:

– Materie prime;
– Commissioni di vendita ad un agente;
– Costo del lavoro.

18
COSTI VARIABILI PER UNIT
Si noti che il COSTO VARIABILE UNITARIO (b), cioè per unità di produzione, non varia al variare del volume di
attività, se le condizioni di efficienza restano immutate.

5
Variable Costs per unit

4 CV/Q = 5 per unità

3
(VC/Q)

0 200 400 600 800 1,000

Produzione (Q)
Numero di unità

19
RICAPITOLANDO...
Comportamento del costo (“cost behaviour”) al variare dei volumi di produzione e/o vendita

Costo Totale Per unità

I costi variabili unitari

Il costo variabile totale si
rimangono identici entro ampi
Variabile modifica al variare del driver di
intervalli di rilevanza
costo
(approssimazione)

Il costo fisso totale rimane Il costo fisso unitario diminuisce

identico anche quando cambia il quando aumenta il livello di
Fisso
livello di attività entro attività
l’intervallo di rilevanza (“economie di scala”)

20
COSTI SEMI-VARIABILI (O SEMI-FISSI)
I costi semi-variabili hanno sia una componente fissa che una variabile che si modifica in relazione alle
quantità prodotte.

Esempi di tali costi sono: costi telefonici o di assistenza IT (che prevedono una componente base fissa più
una componente varibile in base alle chiamate o agli interventi richiesti)

100 L’inclinazione
rappresenta il
Costi dell’elettricità

80 costo variabile
unitario
60

40
Componente di costo variabile
20
Componente di costo fisso
0
100 200 300 400

Produzione (Q) 21
COSTI «A GRADINI» (CAPACITY)
Sono costi che rimangono fissi in correlazione ad un determinato livello di capacità produttiva ma
poi si modificano quando la capacità produttiva aumenta.

Costo (C)

Livello di produzione (Q)

22
COSTI «A GRADINI» (CAPACITY)
€115.000
100.000

60.000

Costi fissi totali mensili

20 40 60 80 100
Intervallo
di rilevanza

€115.000
100.000

60.000

20 40 60 80 100

T o t a l e a t t i v i t à d e l l a d e t e r m i n a n t e di c os t o 23
i n m i g l i a i a di c o n f e z i o n i a l m e s e
ANALISI COSTI-VOLUME-PRODOTTO (CVP) O
COSTI-VOLUME-RISULTATI (CVR)
L’analisi Costi-Volume-Risultati (CVR) esamina le relazioni fra i 4 elementi seguenti:

1) Prezzi dei prodotti

2) Volumi
3) Costi variabili unitari
4) Costi fissi totali

24
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Margine di contribuzione (totale)

RICAVI TOTALI – COSTI VARIABILI TOTALI

…quanto “rimane” dalle vendite dopo aver coperto i costi variabili…

(1) per coprire i Costi Fissi, e
(2) per ottenere un utile.

Margine di contribuzione (unitario)

= Prezzo di vendita – costo variabile unitario

25
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI

Equazione Costi totali... CT = CF + (CVu X Q)

dove
CT = costi totali
CF = costi fissi
CVu = costo variabile unitario
Q = quantità prodotta

Equazione Ricavi totali… RT = P X Q

dove
RT = ricavi totali
PV = prezzo unitario
Q = quantità vendute * (*unità vendute = unità prodotte)

26
DETERMINAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO IN QUANTITÀ:
METODO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
IL BREAK-EVEN POINT

CT = RT
CF + (CVu X Q*) = PV X Q*
CF = PV X Q* - (CVu X Q*)
CF = Q* (PV - CVu)

CF
CF
Q* = =
MARGINE DI
(P - CVu) CONTRIBUZIONE
UNITARIO

27
DETERMINAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO IN QUANTITÀ:
METODO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Margine di contribuzione unitario Indice di margine di contribuzione (%)

(risultato marginale)
Prezzo di vendita €0,50 Prezzo di vendita 100
- Costo variabile 0,40 - Costo variabile 80
= Margine di contribuzione €0,10 = Margine di contribuzione 20

€6.000 costi fissi÷ €0,10

= 60.000 unità (punto di equilibrio)

28
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI

Costi Totali (CT) = Fissi (CF) + Variabili (CV)

CT= CF+ CV
50,000
CT = CF+ (CVunit * Q)
40,000 TC
Costi (C)

30,000

20,000 Costi variabili

10,000
Costi fissi
0
200 400 600 800 1,000

Produzione (Q) - Numero di unità

29
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI

Ricavi Totali (RT) = PV * Q

RT
RT= PV * Q
50,000
CT
40,000
CT= CF+CV
CostI (C)

30,000 CT = CF + (CVunit * Q)
20,000 Costi variabili

10,000
Costi fissi
0
200 400 600 800 1,000
Produzione (Q) - Numero di unità
30
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI

RT
RT= PV * Q

50,000
CT
40,000
CT= CF+CV
CT = CF + (CVunit * Q)
Costs (C)

30,000
BEP
20,000 Costi Variabili

10,000
Costi fissi
0
200 Q* 400 600 800 1,000

Produzione (Q) - Numero di unità

31
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI

RT
RT= PV * Q
50,000
TC
40,000
CT= CF+CV
30,000
Costi (C)

CT = CF + (CVunit * Q)
BEP
20,000 Costi variabili

10,000
Costi fissi
0
Q*
200 400 600 800 1,000

Produzione (Q) - Numero di unità

32
 RAGGIUNGIMENTO RISULTATO ECONOMICO OBIETTIVO

I manager utilizzano l’analisi CVR per determinare l’ammontare delle

vendite, in unità e valore, necessario per raggiungere un risultato
economico obiettivo.

Obiettivo di vendita
Il risultato
– costi variabili
operativo minimo
– costi fissi
accettabile è
= risultato operativo obiettivo
€480

© 2020 Pearson Italia – Milano, Torino

RAGGIUNGIMENTO RISULTATO ECONOMICO OBIETTIVO
costi fissi + risultato
volume di vendita operativo obiettivo
=
obiettivo in unità margine di
contribuzione unitario

Prezzo di vendita €0,50 Costi Fissi €6.000

- Costo variabile 0,40
= Margine di contribuzione €0,10

(€6.000 + €480)  €0,10 = 64.800 unità

volume di vendite obiettivo a valore = prezzo di vendita x volume di vendita in unità

volume di vendite obiettivo a valore = €0,50 x 64.800 unità = €32.400
RAGGIUNGIMENTO RISULTATO ECONOMICO OBIETTIVO
Oppure

costi fissi + risultato

volume di vendite operativo obiettivo
=
obiettivo a valore indice di margine
di contribuzione

volume di vendite €6.000 + €480

= = €32.400
obiettivo a valore 0,20
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI – UN ESEMPIO
Analisi CVR:
Esempio BREAK EVEN POINT
Costi fissi annuali 60 000 livello di produzione dove
Prezzo unitario 20 CT = RT
Costo variabile unitario 10
Intervallo di rilevanza 4 000 - 12 000 unità

• Break-even point (in unità) = Costi fissi

Margine di contribuzione unitario
= 60 000/10 = 6 000 unità (nell’intervallo di rilevanza)

• Unità da vendere per ottenere un profitto target (40 000):

Costi fissi + profitto target = 100 000/10 = 10 000 unità
Margine di contribuzione unitario

36
L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI – UN ESEMPIO
Ricavi delle
vendite
Intervallo di
rilevanza

Contribuzione
Area
Areadel
del
profitto
profitto Costi
Totali
Euro/000 per anno

Costi fissi

Area della
perdita
Break
Even Point
Costi variabili

Unità prodotte e vendute (000) 37

L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI – UN ESEMPIO
Intervallo di
rilevanza

Area del
profitto
Utile (€/000)

Break Even Point

Area della
perdita

Unità prodotte e vendute (000)

Perdita (€/000)

38
MARGINE DI SICUREZZA (MS) – (“MARGIN OF SAFETY”)

Il Margine di Sicurezza (MS) è dato dalle vendite previste (o effettive) in eccesso rispetto al
volume di vendita di pareggio.
Indica l’ammontare di vendite che devono essere perdute prima che si inizino a registrare
delle perdite.

Margine di sicurezza
=
Volumi di Vendita meno Volumi di Vendita
pianificati di equilibrio
(livello di Break-even)

39
Luiss

Pianificazione e Controllo

Costi Diretti e Indiretti / Modello ABC

[Link] Adriana Rossi– arossi@[Link]
Ricordate la Definizione di Costo

Costo – il valore monetario delle risorse impiegate per raggiungere

un determinato obiettivo

Oggetto di Costo – qualsiasi obiettivo per il quale si voglia calcolare

una specifica misura di costo (es. un prodotto, un servizio,
un’attività, un dipartimento, etc.).

Prodotto – una bicicletta

Servizio – un volo aereo da Manchester a Roma
Progetto – l’assemblaggio di un Airbus per BA
Attività– un test di qualità per un’auto
Departmento – le risorse impiegate dal settore marketing

2
La classificazione dei costi

“Comportamento” dei Costi in relazione all’Output

COSTI FISSI COSTI VARIABILI

Attribuzione dei Costi all’oggetto di costo

COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

3
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

I costi devono essere di volta in volta attribuiti ad una varietà di oggetti di

costo per scopi diversi:
 verificare il prezzo di vendita di un prodotto, di un servizio o di una
progetto/commessa;
 calcolare il costo di un reparto produttivo per deciderne (o meno)
l’esternalizzazione;
 determinare la redditività di un servizio, di una linea di prodotto; etc.

La distinzione tra diretti e indiretti riguarda il modo in cui i costi vengono

riferiti all’oggetto del calcolo

4
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

– Classificazione dei costi in base all’Attribuzione –

o Diretti: costi che possono essere direttamente attribuibili ad un prodotto mediante la determinazione
della quantità impiegata e la sua valorizzazione (ad esempio materiali, ore di lavorazione ….)

o Indiretti: costi che non possono essere direttamente attribuibili ad un prodotto ma vengono riallocati
sui prodotti in base a criteri/regole di proporzionalità (i.e.: costi generali aziendali – commerciali,
amministrativi)

COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

 Possono essere ricondotti ad un’unità  Non possono essere ricondotti a un’unità di

di prodotto o ad un altro oggetto di prodotto o altro oggetto di costo in modo
costo in modo specifico ed specifico ed esclusivo.
esclusivo.  E’ tuttavia possibile ricondurli agli oggetti di
 Esempio: i materiali diretti utilizzati costo attraverso un processo di allocazione
nella produzione di un prodotto, le che utilizza misure di output (driver di costo)
provvigioni pagate ai venditori sul affidabili. Se il criterio è uno si parla di BASE
fatturato ottenuto. UNICA; altrimenti di BASE MULTIPLA
 Esempio: ammortamento di un impianto di
5
produzione
 COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

COSTI DI PRODUZIONE

Le imprese manifatturiere articolano i costi di produzione in tre grandi categorie:

 Materiali diretti (MD);
 Manodopera diretta (MoD);
 Costi Indiretti/Generali (OH – Overhead) di produzione

Costo MD + Costo MOD + Costi Indiretti = Costo Pieno

Full Cost

6
Costi di produzione: materiali diretti (MD)

Materiali che diventano parte integrante del prodotto e che possono esservi
ricondotti facilmente.

Esempio: una radio installata su un’automobile (oppure le ruote)

7
Costi di produzione: manodopera diretta (Mod)

Costi di manodopera che possono essere ricondotti facilmente alle

singole unità di prodotto.

Esempio: i salari pagati agli operai della linea di produzione di

un’automobile

8
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

I costi generali (indiretti) di produzione

I costi di produzione che non possono essere ricondotti in modo diretto alle
specifiche unità prodotte (singolo prodotto)

Esempi: Manodopera indiretta Materiali indiretti

Salari pagati ai dipendenti Materiali ausiliari del

non direttamente coinvolti processo di produzione
nel lavoro di produzione Esempi: i lubrificanti e le
Esempi: addetti alla forniture per la pulizia
manutenzione, alla usati nell’impianto di
programmazione della assemblaggio delle
produzione, ecc. automobili.

I sistemi di misurazione stabiliscono le modalità attraverso le quali tali

costi possono essere misurati (indirettamente) con riferimento al singolo
prodotto al fine di determinarne il costo pieno industriale

9
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

Articolazione
per natura
UNITA’ di
delle classi di costo
PRODOTTO

Materie Prime
COSTO
Componenti
DIRETTO
Lavoro diretto

Ammortamenti
COSTO
INDIRETTO
Energie e utilities

Stipendi

Base unica di
Ripartizione

10
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

COSTO del PRODOTTO/OGGETTO DI COSTO

Costi diretti + Quota «fair» di costi indiretti

C. IND.
= Costo x Coefficiente di =
C. DIR
quantità allocazione
base di
allocazione

11
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

La Base di allocazione ed il coefficiente unitario di allocazione

La società SnowPark è solita allocare i costi generali di produzione sulla
base alle ore di manodopera diretta.
Il totale dei costi di overhead (costi indiretti/costi generali di produzione)
stimati per l’anno è pari a 640.000 Euro
Le ore totali di manodopera diretta sono stimate in 160.000.

640.000
Coefficiente di = = 4 Euro l’ora
allocazione
160.000
Overhead
orari

12
Coefficiente preventivo di Allocazione

Budgeted!
Coefficiente preventivo di Allocazione =

Totali Costi indiretti programmati

Totale ammontare programmato determinante di costo

13
 Old Time Potter
• Old Time Potter manufactures custom designed pottery products for gift shops. Its product line
includes coffee mugs, beer steins, footpath stones, and pasta bowl sets. Gift shops specify custom
design options and place orders for a minimum quantity of each item ordered. Since goods are
custom designed, Old Time Potter defines the cost object as a batch of products produced for a
customer’s job.
• Products go through three production responsibility centers: shaping, paint & glaze, and firing.
George, the owner of Old Time Potter, after recording costs into descriptive categories such as rent,
utilities, direct material, labor, supplies, etc., traces all direct manufacturing costs (direct materials,
direct labor) to the production center that incurred the cost. For the month of June, the following
costs were directly traceable to each production center:

Direct Materials $16,000 Direct Material $5,800 Direct Materials $1,000

Direct Labor $13,000 Direct Labor $12,000 Direct Labor $5,000

Shaping Paint & Glaze Firing

 Old Time Potter (Overhead allocation)
• In addition to the direct manufacturing costs, Old Time Potter incurs indirect
production (manufacturing) costs (MOH) including rent, depreciation on
equipment, insurance, supplies, and repairs & maintenance. George develops a
predetermined overhead rate at the beginning of each year using (1) budgeted
overhead cost for the year divided by (2) budgeted direct labor dollars (the
allocation base), Old Time’s measure of volume in its different products. For this
year, Old Time uses an overhead rate of approx 20% of its direct labor cost to
assign overhead to responsibility centers and to products.
Manufacturing Overhead
Budget for 2007 Direct Labor Budget, 2007
Cost Item Amount Shaping $130,000
Rent $20,000 Paint & Glaze 122000
Depreciation 10,200 Firing 60000
Insurance 1,800 $312,000
Supplies 22,800
Utilities 3,600
R&M 4,600
$63,000 1 Budgeted Manufacturing Overhead $63,000
2 Budgeted Direct Labor $312,000
Predetermined Overhead Rate 20.19%
 Old Time Potter
Amelia’s Specialty Gifts ordered 1000 custom beer steins from Old Time
Potter to be delivered in June. These steins went through each of the
three production centers. As the steins passed through the center, the
direct materials and direct labor costs (PRIME COSTS) for the order were
recorded on the job card by the employees (given!) – EASY TO TRACE!

Amelia’ Gifts Amelia’ Gifts Amelia’ Gifts

Job Order 101 Job Order 101 Job Order 101
Shaping Paint & Glaze Firing
Direct Materials $ 920. Direct Materials $ 875 Direct Materials $ 250.
Direct Labor 1,400 Direct Labor 2,250 Direct Labor 550
 Old Time Potter
When Amelia’s job was complete, George applied overhead to the job and
determined the total (manufacturing) cost of the job and the cost per stein. Based
on the data collected, the total job cost $7,093.08, or about $7.09 per stein. From
this, George can calculate the profit and determine if the proper amounts of
materials and labor were used by each responsibility center for this job. By
totaling the costs traced to all jobs in the month of June and comparing those
totals to the costs incurred in each responsibility center, George can also
understand how those centers are controlling their costs.
MOH
Amelia's Gifts are 20,19%
Job Number 101 of DL
Description: 1000BeerSteins
Direct Materials Direct Labor Overhead
Department Amount Amount Amount Total
Shaping 920.00 1,400.00 282.69 2,602.69
Paint &Glaze 875.00 2,250.00 454.33 3,579.33
Firing 250.00 550.00 111.06 911.06
Total 2,045.00 4,200.00 848.08 $7,093.08

Cost per Stein $ 2.05 $ 4.20 $ 0.85 $ 7.0931

IL PROCESSO DI ALLOCAZIONE DEI COSTI INDIRETTI (OVERHEADS)

Costi diretti
Costi che possono essere imputati in modo
diretto ad un determinato oggetto di costo.

Costi Indiretti (Overhead)

Costi che non possono essere imputati ad un
oggetto di costo, ma necessitano di essere
allocati
 Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Approccio Tradizionale vs. Activity-Based Costing
system
 Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Approccio Tradizionale vs. Activity-Based
Costing system
Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Approccio Tradizionale
 Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Approccio Tradizionale

Funzioni (strutture)…. Acquisti Produzione Vendite

Focus Funzionale-
per reparto…

“Chi” richiede più risorse?

“Quale” reparto?
22
Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Activity-Based Costing system
Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Activity-Based Costing system
 Allocazione dei costi indiretti (Overhead):
Activity-Based Costing system

Acquisti Produzione Vendite

Focus sui processi
1 Processo Production (attività)….

Output
2 Processo

3 Processo

4 Processo

“Quali” processi richiedono più risorse?

“Quali” attività vengono portate a termine?
INTRODUZIONE ALL’ ACTIVITY-BASED COSTING

Sistemi di valutazione dei costi tradizionali rispondono alla

domanda:

“Chi richiede un maggior numero di risorse? Quale reparto? – Ha

una visione funzionale/Gerarchica…”

ABC Richiede un nuovo modo di pensare!!!

Quali attività sono portate a termine
attraverso l’utilizzo di specifiche risorse?
Quanto costa portare a termine
queste attività ed i relativi processi di business?
Quanta parte di ogni attività è sfruttata dalla
produzione e dall’erogazione di servizi ai clienti?
COSTI DIRETTI ED INDIRETTI - ABC

Step 1 - Identificare le Attività (Capire il processo produttivo aziendale!)

Step 2 – stimare il costo alle Attività (Dal costo delle risorse… al costo
delle attività – Quanto costa portare a termine un attività?)

Step 3 - Definire i ‘drivers di costo’ - i.e. Cause di sostenimento dei costi

(es., spese di emissione delle fatture derivante dal numero di
fatture emesse; Costi di set-up derivanti dal numero di
avviamenti della produzione)

Step 4 - Calcolare il ‘cost driver rate’ (es. costi di set-up = €158

per ciascun avviamento di produzione) – definisce il costo
dell’attività!

Step 5 - Utilizzare il «cost driver rate» per stimare il costo dei prodotti e dei
servizi (in relazione all’uso ed allo sfruttamento del driver di costo)
27
ESEMPIO ABC

Prodotto A (200 unità) STEP 1 – Identificare le Attività

Prodotto B (400 unità)

Attività
Set up dei Macchinari
Produzione
Controllo Qualità
Gestione ordini
ESEMPIO ABC

Prodotto A (200 unità) STEP 2 – Stimare il costo delle attività

Prodotto B (400 unità)

Attività Costo delle attività

Set up dei Macchinari 4,300
Produzione 9,500
Controllo Qualità 4,000
Gestione ordini 2,000
Costi Totali 19,800
ESEMPIO ABC

Prodotto A (200 unità) STEP 3 – Definire i ‘drivers di costo’

Prodotto B (400 unità)

Attività Costo delle attività Driver di Costo

Set up dei Macchinari 4,300 Numeri di set ups
Produzione 9,500 Ore di macchinari impiegate
Controllo Qualità 4,000 Numero di controlli qualità
Gestione ordini 2,000 Numero di ordini gestiti
ESEMPIO ABC

Prodotto A (200 unità)

STEP 4 – Calcolare il ‘cost driver rate’
Prodotto B (400 unità)

Attività Costo delle Driver di Costo Volume totale Cost driver rate
attività (€)
Set up dei 4,300 Numeri di set ups 20 215
Macchinari
Produzione 9,500 Ore di macchinari 200 47.5
impiegate
Controllo 4,000 Numero di controlli 10 400
Qualità qualità
Gestione 2,000 Numero di ordini gestiti 20 100
ordini
ESEMPIO ABC

Prodotto A (200 unità) STEP 5 – Utilizzare il «cost driver rate» per stimare il
Prodotto B (400 unità) costo dei prodotti
Driver di Costo Cost driver Prodotto Prodotto Cost prodotto Cost prodotto B
rate (€) A B A
Numeri di set 215 16 4 3,440 860
ups
Ore di 47.5 70 130 3,325 6,175
macchinari
impiegate
Numero di 400 8 2 3,200 800
controlli qualità
Numero di 100 10 10 1,000 1,000
ordini gestiti
Totale 10,965 8,835
Costo unitario 10,965/200 8,835/400
CASO MARTINS
(HBS – WILKERSON)
Pianificazione e Controllo
L’attività di programmazione/controllo
e il processo di elaborazione del Budget

[Link] Adriana Rossi

Sommario

• L’attività di programmazione e controllo

• Il sistema di Budget e le sue caratteristiche
• Piano e Budget
• Il master budget: lo schema
• Il master budget: le verifiche di fattibilità
• Tipi di budget
• Il processo di elaborazione
• Vantaggi e critiche

2
Programmazione e controllo (... Piano Strategico)

Piano Strategico

Programmazione Controllo

Definizione degli obiettivi ed Attività svolta dal

elaborazione dei programmi e management per garantire il
dei budget finalizzati al loro raggiungimento degli obiettivi.
conseguimento.

3
Il Controllo di Gestione

C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011

4
Sistema di budget

Il Budget è l’espressione quantitativa di un piano di azione.

Piani di
Strategia Budget Risultati
azione

5
C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, 6
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, 7
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
Budget come strumento del Controllo Direzionale

Il controllo direzionale (management control)

è l’attività svolta dai responsabili aziendali,
volta ad assicurare nel rispetto delle deleghe
organizzative, l’efficiente utilizzo delle risorse,
l’efficace perseguimento degli obiettivi aziendali
e il miglioramento della qualità percepita dalla
clientela, avvalendosi di idonei supporti
formali e meccanismi informali.

8
 Il Controllo Direzionale – finalità
Va correttamente inteso come una guida dell’attività del
management, per orientare l’uso della discrezionalità a
supporto di:
1) Decisioni più razionali
2) Monitoraggio
3) Informazioni e aggiornamento
4) Coinvolgimento

FINALITA’:
1) Guida dell’attività dei responsabili
2) Coordinamento delle diverse attività dei
differenti responsabili ai vari livelli
3) Valutazione delle prestazioni managerialli
4) Motivazione e assegnazione degli incentivi 9
 Una definizione (formale) di budget

• Documento contabile amministrativo che, con

riferimento ad un orizzonte temporale di breve
periodo, traduce in termini quantitativo – monetari i
dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo
termine

• Si compone di vari documenti (budget settoriali)

relativi alle singole aree funzionali dell’azienda

• A livello globale d’azienda, si sintetizza in un

bilancio preventivo (CE, SP, RF)

10
Una definizione (funzionale) di budget

• È uno strumento di controllo di gestione

• Coordina e sintetizza dati relativi alle varie
aree funzionali dell’azienda
• Riguarda un orizzonte temporale futuro
• Risulta uno strumento di elevata
responsabilizzazione e di incentivazione dei
dipendenti e dei manager dell’azienda, ovvero
ne orienta i comportamenti futuri

11
 Le caratteristiche del budget

1. Deriva dal piano strategico aziendale,

costituendone il primo anno
2. È relativo all’azienda nel suo complesso (globalità)
3. È articolato per centri di responsabilità
4. È riferito ad intervalli di tempo infrannuali
5. Esprime in termini economico-finanziari gli
obiettivi che l’azienda intende raggiungere nel
prossimo periodo (obiettivi – decisioni – risorse)

12
1. Il legame con il Piano aziendale

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ….

I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma
d’esercizio
annuale
(budget)
I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma Nuovo
d’esercizio anno
annuale aggiunto al
(budget) ciclo
I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma Nuovo
d’esercizio anno
annuale aggiunto al
(budget) ciclo

13
 2. Il carattere di globalità

• Globale perché prende in considerazione tutta

l’azienda (aree funzionali, prodotti, strategie, etc.)

• Come si arriva a tale globalità?

o Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area
aziendale
o Aggregazione dei budget settoriali
o Redazione di un singolo documento aziendale, il budget

• Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti

i dipendenti e costituisce una sorta di “modello
di comportamento globale” per tutti
 3. Articolazione in centri di responsabilità
• Budget per programmi
• Suddivisi in Centri di Responsabilità:
o Centri di costo
o Centro di ricavo
o Centri di profitto (o di risultato)
o Centri di investimento
• Siamo in presenza di un Centro di
Responsabilità quando è possibile con
chiarezza:
o definire gli obiettivi da raggiungere;
o individuare i costi dei fattori dipendenti dagli
obiettivi programmati (“controllabili”);
o individuare i costi…indipendenti (“incontrollabili”);
o accertare un’unica ed univoca responsabilità nell’uso
delle risorse disponibili.
 4. Intervalli di tempo infrannuali

• L’infrannualità è una specificità essenziale del

budget e ne caratterizza l’utilizzo nel quadro
del processo di pianificazione;
• Consente una migliore individuazione di
scostamenti e disfunzioni (es. fluttuazioni nella
domanda);
• Maggiore possibilità di influenzare i
comportamenti e di incrementare l’efficacia e la
tempestività del processo di programmazione e
controllo;
• Non costituisce una regola fissa: ci possono
anche essere budget pluriennali!
 5. Omogeneizzazione in termini monetari

• Esprime le previsioni, gli obiettivi, i mezzi e le

scelte in termini quantitativo-monetari.
• Costi – Ricavi (aspetto economico della gestione)
• Entrate – Uscite (aspetto finanziario della gestione)
• Vantaggio: comparabilità dei programmi di
gestione e di tutte le informazioni aziendali

NB: l’obiettivo finale del budget è quello della

redazione di un Bilancio d’esercizio preventivo.
 The link between the
Strategic Plan & the Operating plan (budget)

Longer Term (3-5 year) View Shorter Term (Annual) View

Mission Vision Strategy Objectives Measures Targets Initiatives Resource Accountable

Allocation

STRATEGIC PLAN OPERATING PLAN

(BUDGET)
 Concept of “Managerial ACCOUNTABILITY”

Longer Term (3-5 year) View Shorter Term (Annual) View

Mission Vision Strategy Objectives Measures Targets Initiatives Resource Accountable

Allocation

OBJECTIVES RESOURCES

STRATEGIC PLAN OPERATING PLAN

(BUDGET)
C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, 20
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, 21
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, 22
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
 L’iter di redazione di un budget

• Nella sua forma definitiva un budget rappresenta un

Bilancio d’esercizio preventivo, ovvero risulta
composto dai seguenti documenti:

a) budget economico (o conto economico preventivo);

b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo);
c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari
preventivi).

• Considerazione dei budget settoriali e di iteratività

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 La redazione del Bilancio preventivo

a) budget economico (o conto economico preventivo): redatto

per scopi interni, raramente ha la stessa forma di quello
civilistico; si focalizza sulla evidenziazione di risultati
intermedi (Margine Lordo di contribuzione, Risultato
Operativo, Risultato prima delle imposte, etc.)
b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo):
strutturato secondo il criterio finanziario (Impieghi e Fonti)
c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari
preventivi): contiene flussi di natura finanziaria e distingue tra
flussi delle risorse finanziarie globali e flussi di cassa (o di
tesoreria)
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Presupposti di formulazione del budget

• Prendere avvio dagli obiettivi generali stabiliti nel

piano aziendale;
• il budget deve essere predisposto prima dell’inizio
dell’anno cui si riferisce;
• Sarebbe preferibile un coinvolgimento dei vari attori
nel processo di redazione;
• Rispetto della sequenzialità delle fasi di redazione del
budget (vedi prossima slide).

25
26
 L’agenda da seguire

1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali

del budget;
2. Formulazione del budget delle vendite;
3. Preparazione di massima degli altri budget;
4. Negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli
gerarchici, ai fini di un accordo definitivo sui piani;
5. Coordinamento e revisione delle singole componenti
del budget;
6. Approvazione finale;
7. Distribuzione del budget approvato.

27
 Verifiche di “fattibilità” all’interno del Budget

I Prodotti
Le strutture Le attese degli
Il mercato: stakeholder
clienti
concorrenti
Il mercato
finanziario
Le risorse

Budget dei Costi Budget

Budget Budget Budget
Commerciali e Economico e
Vendite Produzione di Cassa
[Link] Patrimoniale

FATTIBILITA’ FATTIBILITA’ FATTIBILITA’

TECNICA FINANZIARIA ECONOMICA

C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo,
Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
 Quale approccio nella definizione?

Top-Down

• Stile impositivo
• Obiettivi del piano decisi dall’alta direzione
• Elevato livello di dettaglio
• Mancata partecipazione del manager alla definizione degli
obiettivi: può solo conseguirli…

• Scarsa conoscenza dei problemi locali?

• Difficile accettazione e demotivazione?
• Eccessiva enfasi posta sugli scostamenti negativi

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 Quale approccio nella definizione?

Bottom-Up

• Stile partecipativo
• I CdR formulano le loro proposte di budget
• Gli obiettivi di budget vengono concordati tra i vari soggetti
• Enfasi sulle cause degli scostamenti

• Maggior spazio alle individualità ed agli obiettivi di area?

• Scarso coordinamento?
• Budget slacks? (riserve di risultato o risorse
sovrabbondanti)
 Vantaggi del sistema di budget

Definire obiettivi e
programmi
Comunicare Pensare al futuro e
i piani pianificarlo

VANTAGGI

Supportare la
Coordinare
valutazione della
le attività
performance

Ancorare le valutazioni
al presente e al futuro,
non al passato
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C.T. Horngren, G.L. Sundem, W.O. Stratton, D. Burgstahler, J. Schatzbergt, M. Agliati, A. Ditillo, Programmazione e Controllo, Pearson Prentice Hall 2011
Critiche al sistema di budget

Il processo è costoso
e richiede molto tempo

CRITICHE

Il budget non serve

L’uso del budget per in contesti dinamici
valutare il management
induce a sottostimare gli
obiettivi o a richiedere più
risorse del necessario

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