Budget
Di Fabio Banderali1
1. Il Processo di programmazione e controllo aziendale
In un contesto economico, come quello attuale, dominato da incertezza e
forte dinamismo dei mercati risulta essenziale la capacità delle imprese di fare
previsioni per il futuro in modo da fissare obiettivi che si possono
realisticamente realizzare e di conseguenza implementare la migliore strategia
per raggiungerli. La funzione aziendale che si occupa di tale compito è detta
pianificazione strategica.
Questo processo di pianificazione strategica, come emerge dalla figura
sotto riportata, si articola in diverse fasi fra loro integrate: la pianificazione, la
programmazione e il controllo.
PIANIFICAZIONE
dettagliata in
PROGRAMMAZIONE
attuata nella
implementazione
GESTIONE
correttivi
consegue risultati
1
Docente Istituto Tecnico Economico “A. Bassi” di Lodi
1
da sottoporre a
CONTROLLO
Nella prima fase, quella della pianificazione vera e propria, vengono
fissati gli obiettivi aziendali di medio / lungo periodo (l’orizzonte temporale è di
solito di tre / cinque anni) e in base a tale obiettivi viene individuata la
strategia adatta per raggiungerli. La pianificazione viene formalizzata in
documenti chiamati “piani” nei quali si cerca di valutare gli esiti delle scelte
strategiche in termini di redditività e di struttura patrimoniale - finanziaria.
La pianificazione è poi dettagliata in obiettivi intermedi, solitamente
annuali, individuati nella fase della programmazione. Lo strumento operativo
utilizzato per formalizzare gli obiettivi della programmazione è il budget, la cui
redazione verrà illustrata nel paragrafo successivo.
In queste prime due fasi è fondamentale un’attenta analisi dell’ambiente
in cui opera l’azienda al fine di individuare gli eventuali vincoli presenti. In
particolare deve essere considerato l’ambiente esterno e quello interno.
L’ambiente esterno comprende sia l’ambiente generale che valuta variabili
demografiche, politiche e legislative, culturali e macroeconomiche sia
l’ambiente competitivo, così come descritto da Porter, che considera la rivalità
delle imprese concorrenti (cd. competitor) che potranno sia far concorrenza
diretta all’azienda sia indiretta tramite la commercializzazione di prodotti
sostitutivi. Lo studio dell’ambiente interno richiede invece un’attenta analisi
delle funzioni aziendali al fine di individuare quali permettano di ottenere un
vantaggio competitivo; la funzioni aziendali, secondo la teoria del vantaggio
competitivo di Porter, sono “primarie” (logistica, produzione, marketing e
vendite) e di “supporto” (personale, ricerca e sviluppo, approvvigionamenti,
infrastrutturali).
Infine nella terza fase i risultati conseguiti dalla gestione saranno
confrontati con gli obiettivi fissati in sede di programmazione; in tale fase
denominata “controllo di gestione” andranno individuate anche le cause che
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non hanno permesso all’azienda di raggiungere i propri obiettivi nonché
implementati possibili correttivi.
2. Il sistema di budget
Il primo fondamentale passaggio per la redazione del budget è quello di
individuare i costi preventivi del processo produttivo, i cosiddetti costi
standard; essi sono calcolati sulla base di dati tecnici ed economici legati
all’esperienza passata. I costi standard rappresentano anche un obiettivo
dell’azienda poiché sono i costi che si dovrebbero sostenere in condizioni
normali di rendimento e di prezzo dei fattori produttivi.
Il costo standard di un fattore produttivo si determina nel seguente
modo:
Costo standard unitario del fattore produttivo X = Quantità standard di X x
Prezzo standard di X
Se, ad esempio, dovessimo calcolare il costo standard della manodopera per
realizzare un’automobile dovremmo considerare che per produrre un’unità
sono necessarie 30 ore di manodopera diretta e che ogni ora viene pagata 20
€; pertanto si avrà:
Quantità standard della manodopera = 30 h
Prezzo standard della manodopera = 20 € / h
Da cui:
Costo standard unitario della manodopera = 30 h x 20 € / h = 600 €
Se si considerasse poi che in un anno sono prodotte 1.000 automobili è
possibile calcolare il costo standard complessivo della manodopera:
Costo standard complessivo della manodopera = 600 € / auto x 1.000 auto =
600.000 €
Si consideri ora il caso di un’impresa artigianale che produce cinture in
cuoio e di cui sono noti i seguenti dati relativi ai costi variabili standard:
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FATTORE QUANTITÀ STANDARD PREZZO
PRODUTTIVO STANDARD
Cuoio 1,5 m per cintura 10 € / m
Manodopera 2 h per cintura 12 € / h
In fase di pianificazione triennale l’azienda fissa l’obiettivo di migliorare la
propria redditività attraverso un incremento delle vendite e mantenendo
inalterato il prezzo di vendita di ogni cintura, attualmente di 80 €. Entrando nel
dettaglio della programmazione per l’anno successivo si inizia a effettuare
un’attenta previsione delle vendite che, tenuto conto della situazione del
mercato di riferimento e il quadro macroeconomico generale, si stimano in
2.000 unità. È pertanto possibile procedere alla redazione del budget delle
vendite: esso viene compilato sempre per primo fra tutti i budget e da esso
discendono tutti gli altri.
BUDGET DELLE VENDITE
QUANTITÀ
PREZZO DI VENDITA RICAVI
VENDUTA
PROGRAMMATO PROGRAMMATI
PROGRAMMATA
2.000 cinture 80 € / cintura 160.000 €
L’azienda tuttavia per far fronte a una possibile maggior produzione, al
momento non quantificabile con precisione, ritiene opportuno mantenere in
magazzino una scorta di almeno 200 cinture. Pertanto si procede a calcolare il
numero di cinture da produrre considerato che a inizio anno in magazzino sono
presenti già 100 cinture.
BUDGET DELLA PRODUZIONE
Quantità di vendita prevista 2.000
cinture
+ Scorta di sicurezza desiderata al 200 cinture
31/12
- Esistenze in magazzino all’1/1 100 cinture
Quantità da produrre 2.100
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cinture
A questo punto è possibile stimare la quantità di cuoio necessaria per la
produzione.
BUDGET DELLE MATERIE PRIME
QUANTITÀ FABBISOGNO
QUANTITÀ DA
STANDARD DI MATERIA
PRODURRE
MATERIA PRIMA PRIMA
2.100 cinture 1,5 m / cintura 3.150 m
Dove:
Fabbisogno materia prima = Quantità da produrre x Quantità standard di
materia prima
L’azienda dispone presso il proprio magazzino già di 250 metri di cuoio e
ritiene opportuno mantenere una scorta di sicurezza di 100 metri; pertanto il
costo di acquisto della materia prima viene così determinato:
BUDGET DEGLI APPROVIGIONAMENTI
Fabbisogno materia prima 3.150 m
+ Scorta di sicurezza desiderata al 100 m
31/12
- Esistenze in magazzino all’1/1 250 m
Quantità standard da 3.000 m
acquistare
Prezzo di acquisto standard 10 € / m
Costo standard della materia 30.000 €
prima
Dove:
Costo standard della materia prima =
Quantità standard da acquistare x Prezzo di acquisto standard
Relativamente a materie prime e prodotti finiti è necessario valutare le
rimanenze in magazzino; tale valutazione avviene, al costo di acquisto per le
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materie prime e al costo di acquisto o di produzione o al valore di mercato per
i prodotti finiti.
BUDGET DELLE RIMANENZE
QUANTITÀ PREZZO VALUTAZIONE
FISICHE RIMANENZE
Esistenze iniziali di prodotti 100 cinture 80 € / 8.000 €
cintura
Rimanenze finali di prodotti 200 cinture 80 € / 16.000 €
cintura
Esistenze iniziali di materie 250 m 10 € / m 2.500 €
prime
Rimanenze finali di materie 100 m 10 € / m 1.000 €
prime
Allo stesso modo in cui si è proceduto per le materie prime è possibile
stimare il costo della manodopera necessaria alla produzione.
BUDGET DELLA MANODOPERA
PREZZO COSTO
QUANTITÀ
QUANTITÀ DA FABBISOGNO STANDARD STANDARD
STANDARD DI
PRODURRE MANODOPERA DELLA MANODOPERA
MANODOPERA
MANODERA
2.100 cinture 2 h / cintura 4.200 h 12 € / h 50.400 €
Dove :
Fabbisogno manodopera = Quantità da produrre x Quantità standard di
manodopera
e
Costo standard manodopera = Fabbisogno manodopera x Prezzo standard
della manodopera
Oltre i costi variabili, quei costi cioè che variano al variare della quantità
prodotta, l’azienda dovrà sostenere dei costi fissi, ovvero costi di struttura, il
cui ammontare non è funzione della quantità prodotta; essi potranno essere:
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Costi fissi industriali se legati al processo produttivo: ammortamento
impianti e macchinari industriali, ammortamento fabbricati strumentali, forza
motrice, …
Costi fissi commerciali se legati alla distribuzione del prodotto finito:
ammortamento automezzi, ammortamento macchinari commerciali,
provvigioni pagate a rappresentanti e venditori, investimenti in campagne
pubblicitarie, …
Costi fissi amministrativi se legati al processo di contabilità aziendale:
ammortamenti macchine d’ufficio, ammortamenti software gestionali,
stipendi impiegati, consulenze del commercialista, …
Tali costi nel caso in questione sono stati così stimati:
BUDGET DEI COSTI FISSI
Costi fissi industriali 25.000 €
Costi fissi commerciali 10.000 €
Costi fissi 5.000 €
amministrativi
Costi fissi totali 40.000 €
L’insieme dei budget finora compilati prende il nome di budget settoriali e
ha come obiettivo quello di individuare i componenti positivi e negativi della
gestione caratteristica (dal cui confronto scaturisce il margine operativo),
ovvero le operazioni legate all’attività tipica dell’azienda.
L’azienda stima inoltre di dover pagare oneri finanziari (interessi per
mutui ottenuti dalla banca) di 5.000 € e imposte per 15.000 €.
Con questi ultimi dati l’azienda può effettuare previsioni sulla propria
redditività redigendo il budget economico:
VALORE DELLA PRODUZIONE
Ricavi delle vendite 160.000
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Variazione rimanenze 8.000
prodotti
168.000
COSTI DELLA PRODUZIONE
Materia prima 30.000
Variazione rimanenze 1.500
materie prime
Manodopera diretta 50.400
Costi fissi 40.000
121.900
MARGINE OPERATIVO 46.100
ONERI FINANZIARI 5.000
REDDITO LORDO 41.100
IMPOSTE DELL’ESERCIZIO 15.000
REDDITO D’ESERCIZIO 26.100
Dove:
Variazione rimanenze prodotti finiti =
Rimanenze finali prodotti finiti – Esistenze iniziali prodotti finiti
Variazione rimanenze materie prime =
Esistenze iniziali materie prime – Rimanenze finali materie prime
Margine operativo = Valore della produzione – Costi della produzione
Reddito lordo = Margine operativo – Oneri finanziari
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Reddito d’esercizio = Reddito lordo – Imposte dell’esercizio
Il processo di programmazione aziendale richiede la redazione di altri tre
budget, che per semplicità espositiva, non sono presentati in questo lavoro:
Budget degli investimenti fissi: riguarda l’acquisizione, la dismissione e
l’utilizzo di cespiti nel processo produttivo.
Budget patrimoniale: stima le attività (impieghi) e le passività (fonti di
finanziamento) al termine del periodo di riferimento.
Budget finanziari: determina il fabbisogno finanziario necessario alla
realizzazione del processo produttivo.
3. Come prevedere le vendite
Come detto nel paragrafo precedente il primo budget da redigere, e
quindi il più importante, in quanto da esso scaturiscono tutti gli altri è il budget
delle vendite. In tale contesto viene formalizzata la previsione di quante unità
di prodotto si riuscirà a vendere nell’anno successivo; tale operazione oltre a
rivestire un’importanza notevole appare anche molto complessa in quanto negli
ultimi anni i mercati, in seguito al diffondersi della globalizzazione, sono
attraversati da forti turbolenze che rendono difficile prevederne l’evoluzione.
Per un’azienda, tuttavia, la fase di previsione e quindi di pianificazione e
programmazione è indispensabile; delle buone previsione faciliteranno
l’individuazione di strategie vincenti, mentre previsioni scorrette condurranno a
errori strategici. Al fine di migliore l’attendibilità della previsione delle vendite è
possibile ricorrere a metodi qualitativi o a metodi quantitativi.
I metodi qualitativi effettuano previsioni partendo da contenuti descrittivi
(opinioni, interviste, mode, …); i più diffusi sono:
Panel di esperti: insieme di esperti che discutono fra loro del possibile
andamento futuro del settore o di un prodotto; le diverse posizioni emerse in
questa tavola rotonda vengono successivamente formalizzate attraverso la
somministrazione di questionari ai partecipanti.
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Metodo di Delphi: consiste in una serie ripetuta di interviste a esperti del
settore preceduta da una sintesi delle dichiarazioni degli altri soggetti; la
serie viene interrotta quando il gruppo di esperti ritiene esaurita la
procedura di previsione.
Ricerca di mercato: prevede la somministrazione di un questionario ai
consumatori al fine di rilevarne i gusti e le aspettative; richiede una
precedente fase di campionamento statistico della popolazione dei possibili
acquirenti.
I metodi quantitativi, al contrario, effettuano previsioni partendo da dati
numerici noti; in particolare essi mirano a costruire modelli matematici; questi
modelli possono essere:
Modelli estrapolativi: il modello viene costruito partendo “dall’esperienza”
ovvero dai dati degli anni precedente; si tratta di modelli in cui l’unica
variabile presa in considerazione è il tempo e quindi particolarmente
attendibili quando non sono ipotizzabili forti shock esogeni. Le tecniche più
diffuse sono: le medie mobili, i modelli di regressione lineare e non, l’analisi
classica delle serie storiche, ...
Modelli causali: il modello viene costruito individuando alcune variabili
quantitative che possono influenzare le vendite future (il reddito dei
consumatori, l’inflazione, la presenza di competitor, …); la costruzione di tali
modelli è oggetto di studio della statistica economica e dell’econometria.
La scelta del metodo da utilizzare dipende da diversi fattori: il livello di
turbolenza dei mercati, il tipo di prodotto commercializzato, la presenza di
competitors, il tempo e i capitali a disposizione, …
4. Il controllo del budget
L’ultima fase del processo di pianificazione strategica è quella del
controllo, in particolare del controllo di budget, con cui si confrontano gli
obiettivi raggiunti con gli obiettivi di budget relativi a vendite programmate e a
costi stimati.
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Lo strumento tradizionalmente più diffuso in tale fase è quello dell’analisi
degli scostamenti; per scostamento si intende la differenza fra un valore
effettivo e un valore di budget:
Scostamento = Valore di effettivo – Valore di budget
In particolare considerato che ogni valore, sia effettivo sia di budget, è
determinato dal prodotto fra la quantità standard e il prezzo standard si avrà:
Scostamento = (Quantità effettiva x Prezzo effettivo) – (Quantità standard x
Prezzo standard)
Risulta quindi evidente che ogni scostamento può avere due diverse
cause: uno scostamento del prezzo effettivo rispetto al prezzo di budget e uno
scostamento della quantità effettiva rispetto a quella di budget. Volendo fornire
un’interpretazione geometrica dello scostamento avremo la situazione sotto
riportata:
Graficamente il valore effettivo è rappresentato dall’area del rettangolo
più grande calcolata moltiplicando Qe (quantità effettiva) per Pe (prezzo
effettivo), mentre il valore di budget è rappresentato dall’area del rettangolo
più piccolo calcolata moltiplicando Qb (quantità di budget) per Pb (prezzo di
budget).
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Lo scostamento è rappresentato dall’area che risulta dalla differenza fra
le due aree precedentemente calcolate ed è pari alla somma di Sp
(scostamento di prezzo) e Sq (scostamento di quantità).
Le aree di Sp e Se sono calcolate nel seguente modo:
Sp = (Pe – Pb) x Qe
e
Sq = (Qe – Qb) x Pb
Ritornando al caso analizzato nel paragrafo precedente, sono noti i
seguenti valori effettivi relativamente ai costi variabili:
Qe materie prima = 1,8 m / cintura
Pe materia prima = 8 € / m
Qe manodopera = 2 h
Pe manodopera = 13 € / h
Pertanto si procede a calcolare lo scostamento della materia prima e
della manodopera:
Scostamento materia prima = (8 € / m x 1,8 m) – (10 € / m x 1,5 m) = - 0,6
€
da scomporre in:
Sp = (8 – 10) x 1,8 = - 3,6 €
Sq = (1,8 – 1,5) x 10 = 3 €
Infatti:
Sp + Sq = -3,6 + 3 = Scostamento materia prima = - 0,6 €
I valori qui calcolati sono unitari, per calcolare quelli complessivi è sufficiente
moltiplicare per la quantità prodotta (2.100 cinture)
Scostamento complessivo materia prima = - 0,6 x 2.100 = - 1.260 €
Sp complessivo = - 3,6 x 2.100 = - 7.560 €
Sq complessivo = 3 x 2.100 = 6.300 €
- 1.260 €
Analogamente per la manodopera:
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Scostamento manodopera: (2 h x 13 € / h) – (2 h x 12 € / h) = 2 €
da scomporre in
Sp = (13 – 12) x 2 = 2 €
Sq = (2 – 2) x 12 = 0€
2€
Oltre alla scostamento dei costi variabili è necessario considerare
eventuali scostamenti nei ricavi previsti; nel nostro caso:
Qe (numero cinture effettivamente vendute) = 2.200 €
Pe = 75 € / cintura
Da cui:
Scostamento ricavi = (2.200 x 75) – (2.000 x 80) = 5.000 €
da scomporre in
Sp = (75 – 80) x 2.200 = - 11.000 €
Sq = (2.200 – 2.000) x 80 = 16.000 €
5.000 €
I dati ottenuti dall’analisi degli scostamenti vengono rielaborati nel
reporting ovvero l’insieme delle relazioni elaborate dai responsabili dei diversi
budget con cui si individuano le cause degli scostamenti e si ipotizzano possibili
correttivi da implementare. Nel caso considerato è possibile redigere il
seguente report.
“Dall’analisi degli scostamenti è emerso uno scostamento positivo dei
ricavi di 5.000 €. Tali maggiori ricavi sono attribuibili a delle vendite effettive
maggiori di quelle previste: è stato possibile vendere 2.200 cinture, anziché le
2.000 previste, grazie al successo della campagna pubblicitaria condotta con
numerose inserzioni su quotidiani locali. Tuttavia l’effetto delle maggiori
vendite è stato eroso da un scostamento di prezzo negativo (- 11.000 €) in
quanto per affrontare la concorrenza di un nuovo competitor francese si è
dovuto ridurre il prezzo di 5 € rispetto agli 80 € previsti in sede di budget.
Sono stati rilevati scostamenti anche per i costi variabili. In particolare
per la materia prima si è ottenuto un risparmio di 1.260 € grazie a uno
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scostamento di prezzo negativo di -7.560 €; il mercato del cuoio è stato
caratterizzato da una maggior produzione rispetto alle aspettative che ha
provocato la riduzione del prezzo a 8 € / m. Tuttavia l’azienda ha conseguito
uno scostamento della quantità di 6.300 € in quanto a seguito di inefficienze
del processo produttivo sono stati utilizzati, in media, 1,8 metri di cuoio per
ogni cintura anziché i 1,5 metri previsti.
Non è stato invece possibile rispettare il costo standard della
manodopera, infatti, a seguito di rivendicazioni sindacali, il costo della
manodopera è passato da 12 € / h a 13 € / h generando così uno scostamento
positivo di prezzo. Non è stato rilevato invece nessuno scostamento della
quantità, segnale dell’efficienza produttiva dei dipendenti.
Pertanto nel prossimo esercizio verrà ripetuta la campagna pubblicitaria
che ha permesso di aumentare le vendite e contestualmente saranno previsti
investimenti in Ricerca & Sviluppo per ridurre le inefficienze del processo
produttivo che generano sprechi nell’utilizzo delle materie prime.”
Gli scostamenti tuttavia non possono essere sempre considerati degli
errori, in quanto vanno individuate con attenzione le circostanze che hanno
portato a effettuare previsioni non corrette. In particolare sono da considerarsi
patologici gli “scostamenti da realizzazione” ovvero il mancato raggiungimento
di un obiettivo (di ricavo o di costo) in seguito a imperizia del management o
inefficienza del nucleo operativo; al contrario gli “scostamenti da previsione”
legati a delle previsioni errate sulle dinamiche dei mercati, spesso di difficile
lettura, devono essere considerate come inevitabili e quindi accettati. Nel caso
analizzato è uno scostamento di realizzazione quello dovuto a un maggior
utilizzo del cuoio a causa di inefficienze produttive, mentre sono da
considerarsi scostamenti di previsione quelli causati da previsioni non corrette
dei prezzi.
L’analisi degli scostamenti fin qui illustrata ha il limite di considerare solo
aspetti economici – monetari non sempre sufficienti a segnalare strategie non
vincenti; pertanto negli ultimi anni si è diffusa la tecnica di balanced scorecard
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che prevede l’implementazione di un cruscotto di indicatori non monetari al
fine di poter anticipare l’andamento futuro della gestione. In particolare sono
quattro le prospettive considerate da questo tipo di analisi:
la prospettiva economico – finanziaria intensa come remunerazione degli
azionisti;
la prospettiva del cliente intesa come soddisfazione delle sue aspettative;
la prospettiva delle funzioni aziendali intesa come individuazione delle
attività generatrici di valore;
l’innovazione intesa come capacità dell’azienda di rinnovarsi per adattarsi ai
cambiamenti dell’ambiente esterno.
Per ciascuna prospettiva andranno implementati degli indicatori che
valutino quali obiettivi sono stati raggiunti e quali sono invece da migliorare;
non solo, il management dovrà individuare anche le possibili interazioni fra le
diverse prospettive: un’elevata soddisfazione dei clienti, ad esempio,
permetterà di realizzare maggiori vendite che si tradurranno in una migliore
redditività e quindi dividendi più abbondanti da distribuire agli azionisti.
In questa ottica il singolo scostamento di costo e ricavo appare
insufficiente a valutare l’andamento della gestione. Un costo maggiore rispetto
a quello standard potrebbe avere un significato positivo se causato da un
aumento della qualità del prodotto che migliora la soddisfazione del cliente e
quindi incrementa le vendite. Con la balanced scorecard si passa pertanto da
una logica di leadership di costo in cui l’obiettivo è il contenimento dei costi per
ottenere un vantaggio competitivo praticando un prezzo più basso dei
concorrenti a una logica dettata dal Cost management in cui il costo non è
sempre interpretato come elemento da contenere, poiché può emergere a
seguito di miglioramenti della qualità del prodotto offerto. Il costo è pertanto
interpretato come investimento per incrementare il proprio vantaggio
competitivo attraverso una leadership di differenziazione ovvero offrendo
prodotti che permettono una maggiore soddisfazione del cliente rispetto ai
competitors.
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BIBLIOGRAFIA
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Milano.
G. BONOLLO (1998), Programmazione e analisi delle vendite con Excel, Franco
Angeli, Milano.
C. DEL SORDO, B. SIBONI, F. VISANTI (2012), Strumenti per il controllo di
gestione, Fanco Angeli, Milano.
P. MELLA (1995), Elementi di economia aziendale, Utet Libreria, Torino.
M. E. PORTER (1987), From competitive advantage to corporate strategy,
Harvard business review.
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