PEMBELAJARAN PENYUSUNAN PROGRAM KERJA DAN

ANGGARAN BERBASIS RISIKO

BAB 4
RKAP BERBASIS
RISIKO
TAHUN 2021 Rev.01
4. Strategy
1 Execution-RKAP
Berbasis Risiko
Regulasi RKAP Berbasis Risiko PLN

Peraturan Direksi PLN Nomor 0036.P/DIR/2016 tentang Pedoman

Perencanaan dan Pengendalian Anggaran di Lingkungan PT PLN(Persero)

Bab 1 RKAP
Butir 1.1 RKAP disusun untuk masa 1 (satu) tahun buku, sekurang-
kurangnya memuat Visi dan Misi Perusahaan, Sasaran Usaha, Strategi dan
Program, Rencana Kerja Manajemen, Anggaran Perusahaan, Proyeksi
keuangan Perusahaan, Proyeksi Keuangan Anak Perusahaan, Rencana Kerja
Program kemitraan dan Partisipasi Pemberdayaan Lingkungan, Profil Risiko
Perusahaan dan hal-hal lain yang memerlukan Keputusan Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS).

[Link] |
Prosedur Penyusunan RKAP Berbasis
Risiko

Sumber:
Peraturan Direksi PLN
Nomor 0071.P/DIR/2021

[Link] |
Corporate Annual Plan in BUMN –
RKAP (1/2)

[Link] |
Corporate Annual Plan in BUMN –
RKAP (2/2)

[Link] |
Isu Penting dalam Penyusunan
RKAP
1. RKAP merupakan dokumen legal formal yang birokrasi penyusunannya makan waktu;
2. Kekeliruan penetapan sasaran:
• Pemahaman atas berbagai regulasi dan kebijakan yang menjadi acuan penyusunan RKAP;
• Planning horizon yang berbeda-beda antar dokumen perencanaan yang menjadi acuan;
3. Kekeliruan prediksi/forecasting sesuai tuntutan horizon planning:
• Pendekatan linear thinking;
• Asumsi-asumsi yang terpaku pada data historis;
• Overoptimistic karena terobsesi pada peluang dan abai terhadap ancaman;
4. Tidak ada shared vision dan minim partisipasi dalam penyusunan RKAP;
5. Hirarki Sasaran dengan unit kinerja dan indikator-nya masih belum selaras dan membingungkan;
6. Rencana pengelolaan kinerja tidak efektif:
• Penetapan unit kinerja dan indikatornya belum fokus pada outcome yang relevan dengan pencapaian sasarannya;
• Indikator yang ditetapkan kurang mempertimbangkan ketersediaan data yang dibutuhkan;
• Jumlah indikator kinerja terlalu banyak sehingga habis waktu untuk pemantauannya;
7. Kesulitan dalam prioritasi sasaran, strategi, dan program kegiatan karena tidak fokus pada eksploitasi peluang dan mitigasi ancaman.

[Link] |
Risk-based Approach Model

Terdapat beberapa alasan yang dapat dipertimbangkan untuk menggunakan

pendekatan risk-based approach pada pengelolaan strategi antara lain:
• Terbatasnya sumberdaya yang tersedia; namun
• Ada tuntutan untuk tidak boleh gagal; karena itu
• Ada kebutuhan akan strategi dan program kerja yang fokus pada:
 eksploitasi berbagai peluang menguntungkan (risiko positif).
 memitigasi berbagai ancaman kerugian (risiko negatif).

Sumber: Alex Daly; 2014; Budget for Risk Management; President of Global Institute for RM Standard G31000

[Link] |
Penggunaan Risk-based Approach

The Process Approach – Risk-based thinking – risk-based

approach
TRANSFORMATION
INPUT Process-1 Process-2 Process-3 Process-n Objective

Output-1 Output-2 Output-3 Output-n Outcome

Risk Events Risk Events Risk Events Risk Events Consequence

Risk Risk Risk Risk

causes causes causes causes

• Process approach: penggunaan proses bisnis untuk mencapai sasaran;

• Risk-based thinking: risiko melekat pada proses bisnis untuk mencapai sasaran;
• Risk-based approach: pengelolaan risiko sebagai bagian dari proses bisnis mencapai sasaran

[Link] |
 Mengapa RKAP Berbasis Risiko?

Perencanaan Program Perencanaan Anggaran

Berbasis Risiko
Manfaat RKAP
RKAP Berbasis Risiko memastikan setiap RKAP Berbasis Risiko memastikan anggaran
rencana kerja perusahaan disusun dalam rangka untuk pendanaan setiap rencana kerja
untuk mengeksploitasi risiko positif (peluang) dan perusahaan, sekaligus merupakan anggaran
mengendalikan risiko negatif (ancaman) terhadap bagi perlakuan risiko, sehingga tidak perlu ada
pencapaian Sasaran. Pada gilirannya, lagi anggaran khusus untuk biaya perlakuan
implementasi rencana kerja perusahaan sekaligus risiko (mitigasi).
merupakan implementasi perlakuan terhadap
risiko positif maupun risiko negatif.

Pengelolaan Risiko
RKAP Berbasis Risiko memastikan setiap rencana
kerja perusahaan sekaligus merupakan rencana
perlakuan risiko strategis sehingga tidak perlu ada lagi
penyusunan rencana perlakuan risiko strategis yang
terpisah dari rencana kerja perusahaan.

[Link] |
Definisi RKAP Berbasis Risiko

RKAP Berbasis Risiko adalah perencanaan jangka

pendek Perusahaan (perencanaan satu tahun ke
depan) yang telah mempertimbangkan profil risiko
jangka pendek Perusahaan beserta alternatif pilihan
tindakan penanganan yang dapat dilakukan beserta
biayanya, guna memberikan keyakinan bahwa sasaran
jangka pendek akan dicapai.

[Link] |
Regulasi (1/2)

Keputusan Menteri BUMN Nomor

Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor
KEP-101/MBU/2002 & Peraturan Menteri
PER-01/MBU/2011
Keuangan Nomor 28/PMK.06/2013
“Direksi harus mempertimbangkan risiko udaha dalam
Penyusunan, Penyampaian dan Pengubahan Rencana
setiap pengambilan keputusan/tindakan dan wajib
Jangka Panjang dan Rencana Kerja dan Anggaran
membangun serta melaksanakan program
Perusahaan Perseroan (Persero) di bawah Pembinaan
manajemen risiko korporasi secara terpadu”
dan Pengawasan Menteri Keuangan

Surat Keputusan Kementerian BUMN Nomor SK-16/SMBU/2012

Berdasarkan pada aturan penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) dalam upaya pencapaian
Sasaran perusahaan serta pentingnya penerapan pengelolaan risiko dan tata kelola yang baik di perusahaan, maka
dibutuhkan suatu analisis risiko dalam rancangan RKAP guna memastikan bahwa sasaran yang hendak dicapai sudah
mempertimbangkan adanya analisis risiko (SK BUMN No. 16). Bentuk upaya pemastian bahwa perencanaan dan
penganggaran perusahaan sudah mempertimbangkan adanya analisis risiko, dapat disusun melalui pembuatan
“RKAP Berbasis Risiko”.

[Link] |
Regulasi (2/2)

[Link] |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
(1/2)
Perspektif Perencanaan Anggaran
RKAP berbasis Risiko memastikan anggaran untuk pendanaan setiap rencana kerja
perusahaan, sekaligus merupakan anggaran bagi Penanganan risiko, sehingga tidak
perlu ada lagi anggaran khusus untuk biaya Penanganan risiko (mitigasi).

Strategi
RISIKO RKAP
Penanganan
SIGNIFIKAN
RISIKO

Anggaran
Pendapatan
Peluang : Program Rutin
Positive Risk
Eksploitasi

Program Non
Negative Risk Threats: Mitigasi Anggaran Biaya
Rutin

Program Investasi

[Link] |
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko
(2/2) OPI Tools
 RCPS
 FMEA

Tahapan Penyusunan RKAP  Atau tools lainnya

 Perumusan Sasaran Mengidentifikasi Menyusun langkah-langkah

program yang telah untuk menghilangkan/
(Key Objective) mengeleminasi/
 Mengidentifikasi dilakukan
mengurangi penyebab
risiko signifikan (Existing Control) utama
 Mengidentifikasi dan (Mitigation Plan)
menguraikan
penyebab risiko PROGRAM INVESTASI PROGRAM NON RUTIN &
signifikan ANGGARAN INVESTASI

OPI Tools
 Pareto Analysis
 Performance Analysis

[Link] |
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis
Risiko PLN ASESMEN RISIKO ALTERNATIF MITIGASI
PENETAPAN KONTEKS PENGUKURAN RCPS
ALUR RISIKO
LEVEL RISIKO PETA
PROSES/
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI
RISIKO Brainstorming/
Judgement Expert

Output:
RISK
REGISTER Resource
s&
ID Risk anggara
n
PRK
WORKPLAN
AO/AI
(PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
[Link] |01
 Alur Penyusunan RKAP Berbasis
Risiko PLN ASESMEN RISIKO ALTERNATIF MITIGASI
PENETAPAN KONTEKS PENGUKURAN RCPS
ALUR RISIKO
LEVEL RISIKO PETA
PROSES/
SASARAN/KPI ASPEK RISIKO
Teknik assesment PRIORITAS
Risiko al. RISIKO PRIORITAS MITIGASI
DESKRIPSI

TIDAK
RISIKO Brainstorming/
Judgement Expert

BERBASIS
UJI AKURMIT UJI PULUT
SUSUN
WIG
WIGSESSION
SESION
RISIKO
SCOREBOARD Output:

!
RISK
REGISTER Resource
Output: s&
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output: ID Risk anggara
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT n
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
[Link] |01
4. Penetapan
2 Sasaran
Business Environmental Scanning
Faktor
Berpengaruh

Faktor
Eksternal

Kebutuhan &
Ekspektasi
Stakeholders
Forecasting &
Assumptions
Kondisi PPT
Organisasi

Budaya
Organisasi

[Link] |
 Hierarki Sasaran

PEMILIK RISIKO

01 SASARAN KORPORAT BoD & BoC

02 SASARAN SATUAN/DIVISI SEVP/EVP

03 SASARAN UNIT INDUK GENERAL MANAGER

04 SASARAN UNIT PELAKSANA MANAJER

05 SASARAN INDIVIDU INDIVIDU

[Link] |13
Sasaran dan Strategi Di PLN –
Balanced Scorecard

[Link] |
Sasaran dan Strategi Di PLN

[Link] |
Penyelarasan Sasaran
Dari “Sasaran” hingga “Program” harus selaras
VISI SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM ANGGARAN

Keterangan :

Sasaran harus memenuhi Strategi adalah cara Kebijakan adalah Program adalah
kriteria SMART: atau langkah yang rambu – rambu aktivitas atau kegiatan
1. Specific akan digunakan dalam (hukum, aturan sebagai realisasi
2. Measurable mencapai sasaran internal, etika) dalam strategi untuk
3. Attainable melaksanakan kegiatan mencapai sasaran
4. Relevant
5. Timely

[Link] |
Bagaimana Menyelaraskan Sasaran

SASARAN
KORPORASI

Pertanya
? ?
?
annya:
STRATEGI PROGRAM
Bagaima KORPORASI PRIORITAS

?
na
memasti
kan
keselaras
an
? SASARAN
DEPARTEMEN

sasaran?
[Link] |
Contoh Penyelarasan Sasaran Strategis RKAP 2022
(Alignment dengan RJPP PLN dan 5 Prioritas
Strategi BUMN)- [1/2]

[Link] |
Contoh Penyelarasan Sasaran Strategis RKAP 2022
(Alignment dengan RJPP PLN dan 5 Prioritas
Strategi BUMN)- [2/2]

[Link] |
Contoh Penyelarasan Sasaran Strategis –
PT. PLN (Persero)

[Link] |
Formulasi Sasaran
Contoh Sasaran SMART
Langkah Atribut Uraian Elemen Sasaran

1 Specific Hal yang ingin dicapai Ketersediaan tenaga listrik

2 Measurable Indikator dan nilai target 50 MW seharga ± USD0.6 per kWh

Beli dari IPP PLTU dengan kontrak 30

3 Achievable Cara untuk mencapai
tahun
Sasaran harus selaras dengan strategi
4 Relevant Penambahan kapasitas
PLN
5 Time bound Jangka waktu pencapaian 2022
Pengadaan tenaga listrik tahun 2022 oleh PLN sebesar 50MW dengan membeli
Sasaran dari IPP PLTU seharga ± USD0,6 per kWh melalui kontrak jangka panjang 30 tahun
untuk memenuhi pertumbuhan beban sistem.

[Link] |
Prioritas Sasaran
Tujuan memberikan
prioritas sasaran:
Mengetahui sasaran-sasaran mana yang
paling mempengaruhi pencapaian sasaran
kinerja dan pencapaian visi serta misi
perusahaan;

Untuk memberikan prioritas dalam melakukan

kajian risiko terhadap sasaran-sasaran
tersebut.

[Link] |
Cara penentuan prioritas (1/2)

1. Periksa seluruh sasaran mulai dari sasaran korporasi hingga sasaran divisi;

2. Seleksi apakah sasaran tersebut sudah SMART atau belum. Bila belum harus
dikoreksi atau dicari unsur SMART-nya.

3. Bila perlu susun kriteria untuk menentukan peringkat pentingnya sasaran

terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Misalnya: profit, people dan planet (3P)

4. Berikan peringkat pada masing-masing sasaran sebagai beikut:

 Sangat Kritis pencapaian sasaran ini sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan hidup atau pertumbuhan perusahaan secara berlanjut
(sustainablity), Biasanya sasaran pada proses bisnis utama. Rating AA
 Kritis: pencapaian sasaran ini akan sangat menunjang operasi perusahaan
dalam mencapai sasaran kritis. Rating A
 Penting: pencapaian sasaran pada bidang ini bersifat mendukung operasi
perusahaan secara keseluruhan. Rating B

[Link] |
Cara penentuan prioritas (2/2)

5. Bila suatu sasaran merupakan agregrat dari beberapa sasaran, maka

sasaran ini harus diuraikan menjadi beberapa komponen sasarannya.
6. Setiap komponen sasaran harus diberi peringkat prioritas sasaran juga.
Contoh kredit rating AA, maka komponen yang menghasilkan kredit
rating tadi harus dinilai juga.
7. Urutkan sasaran-sasaran dalam masing-masing kelompok yang relevan
dan sesuai peringkatnya

[Link] |
Contoh: Penentuan Prioritas
Sasaran
No Sasaran Unit Kerja [KCU/KC] Kualifikasi Rating
Tersedianya data laporan keuangan cabang yang relevan, akurat dan
1 mutakhir untuk kebutuhan peningkatan CV for BSP perusahaan, paling KRITIS A
lambat tanggal 3 setiap bulan sepanjang tahun 2017.
Peningkatan jumlah kolektibiltas IWP, Iuran JKK dan JKM di bawah tanggal
2 10 setiap bulan melalui proses penagihan dan rekonsiliasi yang sesuai SANGAT KRITIS AA
ketentuan sepanjang tahun 2017
Terlaksananya rekonsiliasi data Iuran dalam rangka penerimaan Iuran yang
3 akurat untuk IWP tanggal 25 setiap bulan serta untuk JKK dan JKM setiap SANGAT KRITIS AA
tanggal 1 bulan berikutnya sepanjang tahun 2017
Optimalisasi keefektifan proses kolektibilitas Iuran melalui koordinasi
intensif dengan instansi Pemda dan Instansi terkait lainnya serta
4 SANGAT KRITIS AA
pemerataan target waktu dan jumlah setoran sesuai kebijakan perusahaan
sepanjang tahun 2017
Kesiapan proses opersional cabang dalam rangka dukungan terhadap upaya
5 TIDAK KRITIS B
peningkatan kerjasama dengan mitra kerja fee based income perusahaan
Terselenggaranya Monitoring dan Evaluasi (Monev) pelaksanaan RKAP
6 berbasis Risiko yang efektif dan efieisn melalui rapat Komite Anggaran KRITIS A
setiap triwulan sepanjang tahun 2017.

[Link] |
4. Penilaian
3 Risiko
a. Identifikasi Risiko

Rujuk sasaran spesifik seperti

• sasaran proses,
• sasaran KPI, atau
• sasaran jangka panjang

Identifikasikan
• peristiwa risiko,
• penyebab risiko,
• potensi dampak, dan
• indikator risiko kunci.

[Link] | 35
 Gambaran Umum Identifikasi Risiko

Frekuensi
(kendali)

Penyebab Risiko Peristiwa Akibat

Keparahan
(kendali)

Source: ERM - SOAR – Gregory Monahan. Illustration – are we taking the right risks and the amount of risk? [Link] | 36
Metode Identifikasi Risiko
Multi sebab & multi dampak
Peristiwa yang berpotensi menimbulkan
dampak

CAUSES OF RISKS

CONSEQUENCES
LIKELiHOOD POTENTIAL IMPACT
EVENT
(Prevention Capability) (Protection Capability)

Perlakuan / Mitigasi / pengendalian

risiko

Faktor atau kondisi penyebab Keluaran / dampak pada saaran

THE BOWTIE MODEL

[Link] |
Asesmen Risiko Terhadap Sasaran
Langkah-Langkah “Bottom Up”
Penyusunan RKAP Berbasis Risiko

Sasaran Sasaran Asesmen

Korporat Unit Kerja Risiko

Lingkungan
Bisnis

Internal Eksternal

Pemetaan Sumber Risiko

[Link] |
Pemetaan Sumber-Sumber Risiko –
Internal
Kesiapan kondisi internal menunjang kapabilitas Kesiapan kondisi budaya menunjang kapabilitas
pencapaian sasaran, antara lain: pencapaian sasaran, antara lain:
• Kondisi methode (kebijakan, prosedur, standar, • Budaya governansi (keteladanan, kepemimpnan,
sistem, dll.); komitmen, dll.);
• Kondisi men (jumlah, keahlian, dll.); • Budaya manajemen (komunikasi, koordinasi, kerja
• Kondisi machine (sarana, prasarana, dll); sama, dll.);
• Kondisi material (bahan baku, data/ informasi, • Budaya risiko (pemahaman, sikap, dan perilaku
dll.); terhadap risiko);
• Money (ketersediaan anggaran, dana investasi, • Budaya etis (kesadaraan, kepatuhan, pelaporan,
dll.) dll.);
• Budaya kerja (kredibilitas, loyalitas, prestasi,
kompensasi, dll.)

Catatan: kaji tingkat kesiapan, baik positif dan negatif.

[Link] |
Asemen Risiko Dari Sumber Internal
Risiko Internal Peringkat risiko
Residual
No Sasaran
Kesiapan Risiko A/P Penyebab Dampak K D L Rank
Internal
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)

Keterangan:
Kolom Uraian
(5) A = Ancaman; P = Peluang
(8) K = Tingkat Kemungkinan (Sangat Kecil; Kecil; Sedang; Besar; Sangat Besar)
(9) D = Tingkat Dampak (Tidak Signifikan; Minor; Medium; Signifikan; Sangat Signifikan)
(10) L = Tingkat Risiko (Rendah; Moderat; Tinggi; Sangat Tinggi; Ekstrem)
(11) Rank = Peringkat berdasarkan nilai L pada kolom (10)

[Link] |
Pemetaan Sumber-Sumber Risiko –
Eksternal
Pengaruh faktor eksternal terhadap kapabilitas Kebutuhan dan ekspektasi stakeholders:
pencapaian sasaran, antara lain: • Siapa saja stakeholders utama?
• Pengaruh industri (persaingan, rantai pasok, • Apa saja kebutuhan spesifik dari masing-masing
pasar tenaga kerja, dll); stakeholders?
• Pengaruh pasar (demografi pelanggan, • Apa saja ekspektasi dari masing-masing
perekonomian, dll.); stakeholders?
• Pengaruh sosial-budaya (kebutuhan masyarakat, • Apa saja ekspektasi kepada masing-masing
trend media, dll.); stakeholders?
• Tuntutan Legal (trend penegakan hukum, • Sejauhmana pengaruh dan daya tawar
kesadaran hukum, dll.); stakeholders?
• Pengaruh geopolitik (stabilitas politik, agenda
politik, kondisi hankam, dll.)

Catatan: kaji tingkat kesiapan, baik positif dan negatif.

[Link] |
Asemen Risiko Dari Sumber
Eksternal Risiko Eksternal Peringkat risiko
Residual
No Sasaran
Kondisi Risiko A/P Penyebab Dampak K D L Rank
Berpengaruh
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)

Keterangan:
Kolom Uraian
(5) A = Ancaman; P = Peluang
(8) K = Tingkat Kemungkinan (Sangat Kecil; Kecil; Sedang; Besar; Sangat Besar)
(9) D = Tingkat Dampak (Tidak Signifikan; Minor; Medium; Signifikan; Sangat Signifikan)
(10) L = Tingkat Risiko (Rendah; Moderat; Tinggi; Sangat Tinggi; Ekstrem)
(11) Rank = Peringkat berdasarkan nilai L pada kolom (10)

[Link] |
Asemen Risiko Dari Sumber
Stakeholders Risiko Stakeholders Peringkat risiko
Residual
No Sasaran
Pemenuhan Risiko A/P Penyebab Dampak K D L Rank
Ekspektasi
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)

Keterangan:
Kolom Uraian
(5) A = Ancaman; P = Peluang
(8) K = Tingkat Kemungkinan (Sangat Kecil; Kecil; Sedang; Besar; Sangat Besar)
(9) D = Tingkat Dampak (Tidak Signifikan; Minor; Medium; Signifikan; Sangat Signifikan)
(10) L = Tingkat Risiko (Rendah; Moderat; Tinggi; Sangat Tinggi; Ekstrem)
(11) Rank = Peringkat berdasarkan nilai L pada kolom (10)

[Link] |
b. Analisis Risiko

Gunakan kriteria dampak dan

kemungkinan untuk:
• Menilai eksposur kemungkinan
• Menilai eksposur dampak

Catatan:
• Nilai berdasarkan nilai inheren dan
residual
• Perhitungkan efektivitas kontrol yang ada

[Link] | 44
 Pengukuran Risiko
TINGKAT KEMUNGKINAN TINGKAT DAMPAK
1. Frekuensi kejadian masa lalu 1. Mengacu pada kriteria tingkat dampak
2. Probabilitas kejadian masa depan PLN
3. Mengacu pada kriteria tingkat kemungkinan PLN 2. Bila multi dampak, pilih dampak terbesar

[Link] |
Pengendalian/ Kontrol Eksisting Risiko

 Pengendalian Risiko adalah semua proses, kebijakan, peranti, praktik,

atau kondisi dan/atau tindakan lain yang memelihara dan/atau
memodifikasi Risiko

Pengendalian yang telah ada (in place) saat ini bersifat

KONTROL
pencegahan, yaitu mengurangi kemungkinan terjadinya risiko.
PENYEBAB Contoh: Pemasaran terintegrasi (Auto debit, sms reminder)

PENGENDALIAN
RISIKO

Pengendalian yang telah ada (in place) saat ini bersifat

KONTROL pemulihan, yaitu mengurangi / memperkecil potensi dampak
DAMPAK risiko.
Contoh: kegiatan pemutusan & penyambungan, sms reminder)

[Link] |
c. Evaluasi Risiko

Gunakan hasil analisis risiko

untuk
• Memetakan nilai risiko pada peta
risiko organisasi

Gunakan standar perlakuan

risiko untuk
• Menentukan risiko mana yang harus
pertama ditangani (prioritisasi
pengembangan rencana perlakuan
risiko berdasarkan peringkat nilai
risiko)

[Link] | 47
Prioritas Risiko
Garis
Risk PRIORITISASI
Risiko RISIKO :
No. 1 dengan
Appetite
1. Ekstrem
tingkat > Tinggi
kemungkinan
Sangat> Moderat
Besar, dan>
Moderat tidak wajib Rendah
tingkat dampak
dimitigasi kecuali 2. BilaSignifikan.
Sangat tingkat risiko
apabila cenderung yangtingkat
Sehingga sama (misal
meningkat ke Tinggi
sama-sama
risikonya adalah
ekstrem), pilih
Ekstrem.
prioritas pada
tingkat dampak
yang lebih besar

Rendah tidak
wajib dimitigasi Tinggi, Sangat
Tinggi & Ekstrem
wajib dimitigasi

[Link] |
4. Perlakuan
4 Risiko
 Perlakuan Risiko

• Pengembangan rencana perlakuan

risiko yang efektif melibatkan:
– Keputusan untuk menghindari, menerima,
mentransfer, atau mengurangi risiko
– Analisis biaya manfaat (CBA)
– Rencana tindakan detail
– Jadwal/durasi implementasi
– Pelaksana dan pihak yang terlibat
– Sumber daya yang diperlukan
– Biaya perlakuan
• Gunakan tools RCPS untuk menentukan
mitigasi risiko
• Identifikasikan apakah perlakuan yang
dipilih akan menghasilkan risiko baru.

Sumber: ISO 31000:2018 [Link] | 50

Perlakuan Risiko

Risiko Sekunder

A secondary risk is a risk that is created by a response to

another risk

Selalu waspada terhadap risiko sekunder

[Link] |
Perlakuan Risiko
RESPONS RISIKO

Ya Tidak
Perlu Perlakuan?

•• Berbagi
Berbagi risiko
risiko •• Penghindaran
Penghindaran risiko
risiko
Organisasi
Organisasi tidak
tidak memiliki
memiliki semua
semua Dampak
Dampak risiko
risiko ekstrem,
ekstrem, melebihi
melebihi
sumber
sumber daya
daya untuk
untuk menangani
menangani risiko
risiko kemampuan
kemampuan organisasi,
organisasi, sehingga
sehingga
sehingga
sehingga harus
harus berbagi
berbagi dengan
dengan pihak
pihak proyek
proyek atau
atau program
program tidak
tidak dapat
dapat
lain.
lain. diterapkan.
diterapkan.
•• Mitigasi
Mitigasi risiko
risiko •• Pengambilan
Pengambilan risiko
risiko
Organisasi
Organisasi memiliki
memiliki semua
semua sumber
sumber Risiko
Risiko rendah
rendah sehingga
sehingga tidak
tidak
daya
daya yang
yang diperlukan
diperlukan untuk
untuk menangani
menangani memerlukan
memerlukan perlakuan
perlakuan khusus,
khusus,
risiko.
risiko. hanya
hanya perlu
perlu dipantau.
dipantau.

[Link] |
Tahapan Perlakuan Risiko

RISK ASSESSMENT Risiko diterima dan memerlukan rencana perlakuan khusus

untuk memitigasi atau membagi risiko ke pihak lain.

RISK TREATMENT [Action] Menentukan tujuan (tingkat risiko target), aktivitas kontrol,
PLAN biaya per aktivitas, jadwal, pemilik kontrol, pemilik risiko,
dll.

COST-BENEFIT ANALYSIS CBA adalah teknik untuk mengevaluasi kelayakan dari

rencana perlakuan risiko dengan membandingkan antara
manfaat dengan biaya yang dikeluarkan secara ekonomis.

Implementasi dari rencana perlakuan risiko yang diikuti

RISK TREATMENT dengan pemantauan dan review, termasuk
pendokumentasian dan pelaporan (bagian dari komunikasi
dan konsultasi)

[Link] |
Tahapan Analisis Biaya Manfaat

1. Baseline cost = (Financial impact) x (current risk level/total

risk level)
2. Residual cost = (Financial impact) x (residual risk level/total
risk level)
3. Total implementation cost = total cost for risk treatment
4. Benefit = Baseline cost – Residual cost
5. CBA Ratio =
6. CBA Ratio > 100% artinya manfaat lebih besar dari biaya,
sehingga rencana perlakuan risiko dianggap layak untuk
diimplementasikan

[Link]
54 |
Prioritisasi Penanganan Risiko

Penjelasan
 Penanganan/mitigasi risiko dari Risiko Tinggi, Sangat Tinggi dan Ektrem dipetakan dalam matriks
prioritisasi mitigasi berdasarkan kemudahan pelaksanaan dan tingkat manfaat yang dihasilkan
sehingga diperoleh daftar mitigasi.
 Pilih mitigasi terbaik (manfaat besar dan mudah dilaksanakan) sesuai ketersediaan sumber daya
berdasarkan 5M (Men, Machine & Tools, Money, Method, Materials) dan idealnya menggunakan cost
benefit analysis.
[Link] |
Mengendalikan Program
Mitigasi
01

03
Aktivitas ini dilakukan untuk
memastikan bahwa
pengendalian risiko telah
dilakukan secara benar
sesuai dengan rencana
mitigasi yang telah
disepakati

01 02
03
02
Dari monitoring progress
Aktivitas pengendalian implementasi mitigasi, dapat
risiko ini dilakukan diketahui kendala-kendala yang
dengan memonitor dihadapi risk owner dalam
progress implementasi program mitigasi sehingga perlu
secara rutin difasilitasi untuk solusinya

[Link] |
Mengkomunikasikan Risk Register

Aktivitas untuk memastikan Tujuan dari pengelolaan Diperlukan sarana baik

bahwa setiap tahapan dalam risiko adalah mengamankan manual (rapat, workshop,
proses RKAP berbasis risiko sasaran perusahaan. Oleh nota dinas, dll) atau
telah diinformasikan dan karena itu setiap orang yang menggunakan aplikasi
dikomunikasikan dengan ada di unit harus manajemen risiko.
baik di antara pihak-pihak mengetahui risiko yang
yang terlibat, baik di internal dapat menghambat
Perusahaan, maupun antara pencapaian sasaran unit
pihak Perusahaan dengan tersebut
pihak eksternal.

[Link] |
Pemantauan dan Peninjauan
Pemantauan terhadap progress mitigasi
dilakukan sesuai time plan pada rencana mitigasi Plan Realisasi Pencapaian
dan direkap secara triwulanan dan tahunan.
Sedangkan proses review dilakukan secara A A++ 110%
tahunan.
B B- 95%
Berdasarkan hasil monitoring tersebut, dilakukan
A A 100%
 Evaluasi efektivitas existing control dan
implementasi mitigasi oleh risk owner.
TW 1 TW 2 TW 3 TW 4
 Review terhadap tingkat risiko setelah
implementasi mitigasi
1’ 1

Pada akhir periode/akhir tahun dilakukan 3

evaluasi secara menyeluruh terhadap risk
register perusahaan/unit. 3’ 2

2’

Pelaksanaan evaluasi efektivitas existing control dan

implementasi mitigasi dan review risiko mengacu pada
Kebijakan Manajemen Risiko Perusahaan

[Link] |
 The Four Diciplines of Execution (4DX)
ALTERNATIF MITIGASI
1. Fokus pada yang paling penting yakni Wildly RCPS
RISIKO
Important Goal (WIG)
2. Bekerja pada aktivitas Lead Measures (LM)
3. Gunakan score board yang memotivasi PRIORITAS MITIGASI
pemain/tim
4. Irama akuntabilitas melalui “WIG session”

SUSUN
UJI AKURMIT UJI PULUT WIG SESSION
SCOREBOARD Output:
RISK
REGISTER Resource
Output: s&
WILDLY IMPORTANT Output: Output: Output: ID Risk anggara
n
GOAL (WIG) LEAD MEASURE SCOREBOARD WEEKLY REPORT
PRK
WORKPLAN
AO/AI
PROSES 4DX – EKSEKUSI & MONITORING (PIC, Waktu, Biaya)
RKAP/RKAU

Output:
RKAP/RKAU
PENANGANAN RISIKO
[Link] |
Lead Measures
1. WIG adalah Lag Indicator, tidak dapat “digerakkan”
2. Kita hanya bisa bekerja pada penggerak lag tersebut yang
disebut aktivitas lead
3. Lead measures (LM) adalah ukuran dari aktivitas/kegiatan
yang paling berdampak untuk menggerakkan lag measures
(WIG), dipastikan dengan melakukan UJI PULUT P Prediksi, diprediksi mampu
mempengaruhi pencapaian sasaran

4. Lag measures memberitahu kita apakah sudah/belum U Ukur, harus terukur

mencapai sasaran, lead measures memberitahu peluang kita

untuk mencapai sasaran L Milik, kepemilikan wewenang 85%

5. Lead measure bukan breakdown atau cascading dari lag

U Ulang, kegiatan dilakukan secara
berulang

measure (WIG) T Tim, kegiatan dilakukan secara teamwork

6. Mengukur lag measure mudah dan biasanya sudah tersedia,

ukuran lead measure sulit dan harus dicari sendiri.

“KITA TIDAK BISA MENGENDALIKAN YANG TIDAK BISA KITA UKUR”

[Link] |
TERIMA
KASIH