Strategi Tingkatan

Perusahaan (Business Level

Strategy)

Oleh: Drs. Arrizal, [Link]

 Model Manajemen Strategis
Oleh : Fred R. David
Umpan Balik

Melakukan
Audit
Eksternal

Menetapkan Menghasilkan, Menetapkan Mengukur dan

Mengembangkan Sasaran Mengevaluasi, Kebijakan dan Mengalokasikan Mengevaluasi
Pernyataan Misi Jangka dan Memilih Sasaran Sumber Daya Prestasi
Panjang Strategi Tahunan

Melakukan
Audit
Internal

Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi

Strategi
Menurut Fred R David (2002: 5-6) proses manajemen
strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan Strategi (Formulate Strategies)
Sinonimnya, merencana strategi (strategic planning).
2. Implementasi Strategi (Implement Strategies)
Sinonimnya, mengorganisasi strategi (strategic
organizing) dan memimpin strategi (strategic leading).
3. Evaluasi Strategi (Evaluate Strategies)
Sinonimnya, mengawas strategi (strategic controlling).
Proses manajemen strategis (yakni aktivitas perumusan
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi) terjadi di
tiga tingkatan hierarki dalam organisasi, yaitu:
1. Korporasi
2. Divisi atau unit bisnis strategis atau perusahaan
3. Fungsional

Proses manajemen strategis terjadi di tiga tingkatan hirarki

dalam organisasi, yaitu:
1. Universitas
2. Fakultas
3. Jurusan
Ada tiga jenis strategi organisasi (types of
organizational strategies) (Stephen P Robbins dan
Mary Coulter, 2002: 206 – 216), yaitu:
1. Strategi Tingkatan Korporasi (Strategi Grup
Perusahaan) (Corporate Level Strategy) (Strategi
Induk / Grand Strategies)
2. Strategi Tingkatan Perusahaan (Business Level
Strategy) (Strategi Tingkatan Divisi) (Strategi Unit
Bisnis Strategis) (Competitive Strategies)
3. Strategi Tingkatan Fungsional (Functional Level
Strategy)
 TINGKATAN STRATEGI ORGANISASI :
GRUP BAKRIE
Tingkatan
Korporasi PT Bakrie & Bother, Tbk

Telekomunikasi Perkebunan Properti

Tingkatan PT Bakrie Telecom, Tbk PT Bakrie Sumatra Plantation, Tbk PT Bakrie Building Industri
Perusahaan PT Bakrie Communication PT Bakrie Pasaman Plantation PT Bakrie Mitra Satmakura
PT Multi Kontrol Nusantara PT Agrowiyana PT Bakrie Brycon Indonesia

Tingkatan Riset dan Pabrikasi Pemasaran Sumber Daya Keuangan

Fungsional Pengembangan Manusia
 TINGKATAN STRATEGI ORGANISASI :
GRUP LIPPO
Tingkatan
Korporasi Grup Lippo

Jasa Keuangan Manufaktur Properti Retail

Tingkatan PT Lippo Bank Tbk PT Lippo Enterprises Tbk PT Lippo Karawaci Tbk PT Multipolar
Perusahaan PT Lippo Securities Tbk PT Lippo Melco Auto-Parts PT Lippo Cikarang Corporation Tbk
PT Lippo Pacifik Tbk PT Lippo TSK Indonesia PT Bukit Sentul Tbk PT Matahari Putra Prima
PT Asuransi AIG Lippo PT Kymco Lipplo Motor Indonesia PT Lippo Land Tbk Tbk

Tingkatan Riset dan Pabrikasi Pemasaran Sumber Daya Keuangan

Fungsional Pengembangan Manusia
Ada tiga jenis strategi organisasi (types of
organizational strategies) (Stephen P Robbins dan
Mary Coulter, 2002: 206 – 216), yaitu:
1. Strategi Tingkatan Korporasi (Strategi Grup
Perusahaan) (Corporate Level Strategy) (Strategi
Induk / Grand Strategies)
2. Strategi Tingkatan Perusahaan (Business Level
Strategy) (Strategi Tingkatan Divisi) (Strategi Unit
Bisnis Strategis) (Competitive Strategies)
3. Strategi Tingkatan Fungsional (Functional Level
Strategy)
2. Strategi Tingkatan Perusahaan (Business Level Strategy)
(Strategi Tingkatan Divisi) (Strategi Unit Bisnis Strategis)
(Competitive Strategies)
ialah strategi perusahaan yang berusaha menentukan cara
bersaing (strategi bersaing) (competitive strategy) organisasi
dalam tiap bisnisnya atau tiap perusahaannya.
Bagi organisasi yang menekuni hanya satu bidang bisnis,
maka strategi tingkatan perusahaan itu biasanya tumpang
tindih dengan strategi tingkatan korporasi.
Penyusunan strategi kompetitif (strategi bersaing)
(competitive strategies) yang efektif memerlukan pemahaman
tentang konsep keunggulan bersaing (competitive advantage).
Ada dua jenis keunggulan (advantage), yaitu:
1. Keunggulan komparatif (comparative advantage)
Keunggulan komparatif (comparative advantage) merupakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang datang
dari perbedaan komparatif negara.
Misalnya sumberdaya alam, tenaga kerja murah, komitmen
tinggi pada pendidikan, inovasi dan kewirausahaan (Fred R
David, 2002: 64).
Keunggulan komparatif (comparative advantage) dihasilkan
oleh strategi komparatif (comparative strategy).
Indonesia memiliki keunggulan komparatif
(comparative advantage) (Kementerian
Perdagangan RI, 2015 dalam Padang Ekspres,
4 Januari 2015) adalah:
1. Ketersediaan sumberdaya alam
2. Daya tarik pasar dengan kelas menengah
yang terus tumbuh
3. Stabilitas makroekonomi dan politik
2. Keunggulan kompetitif (competitive advantage)
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah sisi khas
organisasi yang “membedakan” organisasi tersebut yang
datang dari kompetensi inti dan kecakapan proses bisnis
(Robbins dan Coulter, 2004: 209; Philip Kotler, 2002: 49 - 50).
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) ialah faktor apa
saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk
“mendiferensiasikan” produk atau jasanya dari produk atau
jasa pesaing untuk mencapai sasaran jangka panjang (Fred R
David, 2002).
Kata kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage)
adalah “beda”. Kompetensi inti dan kecakapan proses
bisnis menghasilkan organisasi “berbeda” dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) organisasi.

Keunggulan kompetitif (competitive advantage) dihasilkan

oleh strategi kompetitif (competitive strategy).
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) bersumber
dari dua faktor (Philip Kotler, 2002: 49 - 50), yaitu:
1. Kompetensi Inti
Kompetensi inti cenderung merujuk pada keunggulan
(advantage) di bidang keahlian teknik dan produksi khusus.
Kompetensi inti organisasi adalah organisasi melakukan
sesuatu yang tidak dapat dilakukan organisasi yang lain atau
melakukannya lebih baik dibandingkan yang lain atau
organisasi memiliki asset / sumberdaya yang tidak dimiliki
organisasi lain.
Kompetensi inti memiliki tiga
karakteristik, yaitu:
a). Merupakan sumber keunggulan
kompetitif (competitive advantage)
b). Memiliki potensi aplikasi yang luas
c). Sukar untuk ditiru oleh pesaing
Contoh, manajemen mutu terpadu (total quality management)
berfokus pada mutu produk dan perbaikan mutu produk
berkelanjutan.
Perusahaan Nokia, Ericsson, Motorola Corporation
menerapkan manajemen mutu terpadu (total quality
management) untuk menghasilkan produk telepon seluler
bermutu tinggi dan berinovasi sebagai keunggulan kompetitif
(competitive advantage).
Mutu dapat menjadi strategi organisasi untuk menciptakan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karena itu banyak
perusahaan menerapkan konsep total quality management
kepada operasi organisasi untuk membedakan dirinya
dengan para pesaingnya.
2. Kecakapan Proses Bisnis
Kecakapan proses bisnis cenderung menggambarkan
keunggulan (advantage) di bidang proses bisnis.
Ada tiga jenis kecakapan proses bisnis yang
menonjol, yaitu:
a). Kepekaan terhadap pasar
b). Pertautan dengan pelanggan
c). Keterkaitan dengan saluran pemasaran
Contoh, manajemen rantai nilai (value chain management)
ialah proses mengelola (managing) seluruh urutan kegiatan
dan informasi yang terpadu tentang arus produk (product
flows) sepanjang seluruh rantai nilai.
Manajemen rantai nilai (value chain management) ialah
berorientasi eksternal dan berfokus pada bahan baku yang
datang (incoming) serta produk dan jasa yang keluar
(outgoing).
Manajemen rantai nilai (value chain management)
berorientasi keefektifan dan bertujuan menciptakan nilai
tertinggi bagi pelanggan (highest value for customers).
Contoh, perusahaan UMKM di Sumatera Barat
memiliki keunggulan komparatif (comparative
advantage), tetapi kurang memiliki keunggulan
bersaing (competitive advantage).

Contoh, PT Semen Padang yang bergerak

dalam bidang bisnis industri semen memiliki
dua keunggulan (advantage), yaitu keunggulan
komparatif (comparative advantage) dan
keunggulan bersaing (competitive advantage).
Michael E. Porter (1980) dan Pearce dan Robinson (2000)
mengatakan bahwa ada empat strategi bersaing (competitive
strategy), yaitu:
1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership Strategy)
(Low Cost Carrier Strategy)
ialah strategi tingkatan perusahaan (satu perusahaan atau
divisi tertentu) yang membuat organisasi itu menjadi produsen
berbiaya paling rendah (lowest-cost) di dalam industri tertentu.
Contoh, perusahaan menerapkan strategi integrasi ke depan,
strategi integrasi ke belakang, dan strategi horizontal
bertujuan untuk menjadi produsen berbiaya paling rendah
(lowest-cost) di dalam industri tertentu.
“Pengen terbang super hemat? Kini siapapun bisa
terbang. Terbang nyaman dengan Boeing 737-300 Air
Asia” kata iklan Air Asia (Kompas, 21-11-2005).
Kunci strategi bersaing adalah biaya berbeda.

“Saya senang ke luar dari jalur normal. Bila orang

mengatakan mahal baru untung, saya mengatakan
murah harus untung,” kata Hasnul Suhaimi,
Direktur Utama PT XL Axiata (Padang Ekspres, 2
April 2011).
2. Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
ialah strategi tingkatan perusahaan (satu perusahaan atau
divisi tertentu) yang membuat perusahaan mampu
menawarkan produk unik dan dihargai secara luas oleh
para pelanggan.
Sumber diferensiasi adalah mutu yang luar biasa tinggi,
pelayanan yang luar biasa, desain yang inovatif,
kemampuan teknologi, dan citra merek yang luar biasa
positif.
Contoh, Sony memiliki reputasi di bidang mutu dan
desain yang inovatif. Kunci strategi bersaing adalah
produk berbeda.
“Sekarang low cost carrier strategy sudah ketinggalan
zaman. Tahun 2006 PT Lion Air memperbaiki dan
menambah pelayanan kepada konsumen dengan sistem
teknologi informasi. Di antaranya yaitu SMS booking,
mobile checking, Lion Passport, Lion Credit Card, internet
booking, e-payment, call centre 24 jam, dan Lion Online”,
kata Presiden Director PT Lion Air, Rusdi Kirana
(Warta Ekonomi, 23 Juni 2006: 14).

Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy)

pada umumnya harus dilakukan bersamaan dengan
strategi diferensiasi (differentiation strategy).
3. Strategi Fokus (Focus Strategy)
ialah strategi tingkatan perusahaan yang membuat
perusahaan mampu mengejar keunggulan biaya
(fokus biaya) atau keunggulan diferensiasi (fokus
diferensiasi) dalam segmen pasar yang sempit (relung
pasar).
Contoh, perusahaan UMKM menerapkan strategi
penetrasi pasar dan strategi pengembangan pasar.
Strategi fokus merupakan strategi paling efektif bagi
perusahaan UMKM. Perusahaan UMKM (semut)
jangan bertarung dengan perusahaan besar (gajah).
4. Strategi Kecepatan (Speed Strategy)
ialah strategi tingkatan perusahaan yang
membuat perusahaan mampu
menawarkan produk dengan cepat (speed)
kepada para pelanggan.
Contoh, perusahaan bank membutuhkan
waktu sangat cepat (speed) satu detik
dalam mengirim uang.
Apakah persyaratan-persyaratan yang harus
dipenuhi manajer agar berhasil menerapkan
strategi kompetitif (competitive strategies)?
Ada dua persyaratan (Michael E Porter, 1980 dalam
Stephen P Robbins dan Mary Coulter, 2004: 213),
yaitu:
1. Sumber daya dan keterampilan yang lazim
dibutuhkan (commonly required skills and resources)
2. Persyaratan organisasi yang lazim (common
organizational requirements)
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
A). Sumberdaya dan Keterampilan yang Lazim Dibutuhkan
a. Investasi modal (capital investment) dan akses ke modal
(access to capital) secara berkelanjutan
b. Keterampilan proses perekayasaan (process engineering
skills)
c. Pengawasan ketat terhadap tenaga kerja (intense
supervision of labor)
d. Produk dirancang supaya gampang di dalam pabrikasi
e. Sistem distribusi dengan biaya rendah
B). Persyaratan Organisasi yang Lazim
a. Pengawasan biaya (cost control) yang ketat
b. Laporan pengawasan (control reports) yang
sering dan rinci
c. Organisasi dan tanggung jawab yang
terstruktur
d. Insentif didasarkan pada pencapaian target
kuantitatif yang ketat
2. Strategi Diferensiasi
A). Sumberdaya dan Keterampilan yang Lazim Dibutuhkan
a. Kemampuan pemasaran yang kuat
b. Perekayasaan produk (product engineering)
c. Kemampuan kreatif
d. Kemampuan yang kuat dalam riset dasar (basic research)
e. Reputasi perusahaan di bidang kepemimpinan mutu atau
teknologi
f. Tradisi yang panjang dalam industri tertentu atau
kombinasi unik keterampilan yang ditimba dari bisnis lain
g. Kerja sama yang kuat dengan saluran distribusi
B). Persyaratan Organisasi yang Lazim
a. Koordinasi yang kuat di antara fungsi
penelitian dan pengembangan, pengembangan
produk (product development), dan pemasaran
c. Pengukuran dan insentif subjektif sebagai
pengganti pengukuran kuantitatif
d. Berbagai imbalan untuk menarik tenaga
kerja (labor), ilmuwan (scientists), dan orang
kreatif yang sangat terampil
3. Strategi Fokus
A). Sumberdaya dan Keterampilan yang Lazim
Dibutuhkan
a. Kombinasi kebijakan (policies) yang telah
disebutkan di atas yang diarahkan ke sasaran
strategi tertentu
B). Persyaratan Organisasi yang Lazim
a. Kombinasi kebijakan (policies) yang telah
disebutkan di atas yang diarahkan ke sasaran
strategi tertentu
Sekian dan Terima Kasih