KINERJA

PENGERTIAN KINERJA
Berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance, yaitu prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang.
Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran
serta tenaga kerja persatuan waktu, lazimnya
perjam (Bambang Kusriyanto)
 PENGERTIAN KINERJA
Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektifitas sering
dihubungkan dengan produktifitas. (Faustino Cardosa
Gomes)
Hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai
seseorang karyawan dalam melakukan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan. (Anwar)
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah
prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas maupun
kuantitas yang dicapai oleh seseorang sesuai dengan
tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
INDIVIDU
Kemampuan
Keahlian
Latar belakang pribadi
Karakteristik Demografis

PSIKOLOGIS
Persepsi
Sikap KINERJA
Kepribadian
Pembelajaran
Motivasi

ORGANISASI
Sumber daya
Kepemimpinan
Penghargaan
Struktur
Desain pekerjaan

Anwar Prabu Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Reflika Aditama. Bandung. 2005
Penilaian Kinerja
(Performance Appraisal)
 Penilaian Kinerja
Tujuan proses penilaian kinerja:
Kepentingan Administratif
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
punish-reward system
Umpan balik bagi pengembangan karyawan
Kriteria untuk penelitian efektivitas organisasi
perusahaan
Hasil penilaian kinerja dapat menjadi dasar
penelitian prosedur kerja yang tidak efektif
 Kriteria Penilaian Kinerja
Kriteria adalah standar bagi penilaian performansi
sesuatu, termasuk karyawan.
Terdapat 2 karakteristik kriteria :
1. Theoretical criteria
Definisi dari sebuah standar performansi yang
baik
2. Actual criteria
Definisi dari bagaimana kriteria teoretik dapat
diukur
 Kriteria Penilaian Kinerja
Tidak semua kriteria
aktual dapat menjadi Theoretical
indikator yang tepat bagi Deficiency
Criterion

kriteria teoretis
Contamination
Kriteria aktual yang tidak
mengukur kriteria teoretik Relevance

Relevance
Kriteria aktual yang tepat
mengukur kriteria teoretik Actual
Contamination
Deficiency Criterion

Kriteria teoretik yang tidak

terukur oleh kriteria aktual
 Pelaku Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dapat dilakukan secara 900, 1800,
2700, 3600
Penilaian Kinerja dilakukan oleh :
Supervisor
Rekan Sekerja (peer)
Diri Sendiri (self)
Bawahan (subordinates)
 PENILAIAN
PRODUKTIVITAS/ KINERJA
Pengertian Penilaian Kerja Evaluasi Kerja
Dimensi Kerja
Sumber Data
Dampak penilaian
Tujuan Penilaian Kerja
Masalah Penilaian Kerja
Format Penilaian
 PENILAIAN KERJA
Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi
kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan.
Motivasi berguna untuk mengembangkan kemampuan
pribadi, meningkatkan kemampuan.
Alat untuk menverifikasi bahwa individu
memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.
 Penilaian kerja
evaluasi pekerjaan
Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik
seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan
padanya.
Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi
harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah
kisaran gaji)
DIMENSI KINERJA
Tiga dasar perilaku yang ada dalam
penilaian kerja :
Memikat / menahan orang dalam
organisasi.
Penyelesaian tugas yang terandalkan
Perilaku-perilaku inovatif dan spontan.
Kerja sama, tindakan protektif, gagasan
konstruktif, pelatihan diri, sikap yang
menguntungkan.
 SUMBER DATA
Sumber data untuk ukuran penilaian kerja :
Data produksi (langsung/tak langsung)
Data personalia :
Ketidakhadiran, keterlambatan, masa kerja, lamanya
pelatihan, kejadian lainnya.
Pertimbangan lainnya
Hambatan politis (kejadian yang umum terjadi dalam
organisasi)
Hambatan antar pribadi (antar karyawan)
 DAMPAK PENILAIAN KERJA
TERHADAP ORGANISASI
Membantu keputusan kompensasi dan umpan
balik atas kinerja.
Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan
aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan)
 TUJUAN
PENILAIAN KINERJA
[Link] : menghasilkan informasi yang akurat dan sah
tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi.
[Link] :
Evaluasi (evaluation)
Pengembangan (development)
(untuk [Link], pemantuan kinerja yang berkelanjutan)
Kombinasi ini harus menghasilkan :
Basis bagi keputusan personalia (promosi, transfer, phk)
Meningkatkan pemberdayaan SDM
 PENDEKATAN PENILAIAN KINERJA : EVALUASI DAN PENGEMBANGAN

EVALUASI PENGEMBANGAN
TUJUAN untuk menilai kinerja masa untuk memotivasi dan
lalu sebagai basis untuk mengarahkan kinerja individu
[Link] untuk [Link]

FOKUS METODE telaah masa lalu perencanaan untuk masa datang

Penilaian penetapan tujuan dan telaah
Pemberian peringkat
TANGGUNG JAWAB Manajer dan penilai manajer dan karyawan berbagi
tanggung jawab bersama.

APLIKASI SUBYEK Pencapaian masa lalu tujuan untuk masa datang.

PERMASALAHAN meningkatkan kinerja pemberian gaji
mengembangkan transfer, promosi, terminasi,
kemampuan. keputusan lainnya untuk SDM
[Link]
 MANAJEMEN KINERJA
Mendefinisikan kinerja : untuk menunjang
tujuan strategik organisasi.
Mengukur kinerja, sering mengukur kinerja dan
gunakan untuk koreksi.
Umpan balik dan pengarahan
 MASALAH
PENILAIAN KINERJA
Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras,
senioritas, hubungan dekat)
Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek
lainnya.
Central tendency :
Mengevaluasi setiap orang [Link]-rata
Kurang menguasai pekerjaan tersebut
Murah hati / ketat
Pengaruh organisasi
Standar evaluasi yang tidak jelas
 FORMAT PENILAIAN
SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN
KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN
INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN
 YANG MELAKUKAN
PENILAIAN
Supervisor langsung
Supervisor yang lebih tinggi
Rekan sejawat
Bawahan
Pelanggan yang dilayani
Penilaian menyeluruh.
 FREKUENSI PENILAIAN
Penilaian disesuaikan dengan siklus balas jasa
Penilaian didasarkan pada siklus tugas
Penilaian berdasarkan pada tingkat jabatan
pekerjaan
Pengaturan waktu yang bergiliran
 Metoda Penilaian Kinerja
Terdapat 2 Kategori :
Penilaian Objektif
Berdasarkan hasil kerja yang terukur
Penilaian Subjektif
Berdasarkan pengamatan oleh orang yang
paham terhadap performansi karyawan yang
akan dinilai
Penilaian Kinerja secara Objektif
Terdapat 5 data yang umum digunakan
dalam pengukuran secara objektif:
Absensi
Jumlah kecelakaan kerja
Jumlah Insiden kerja
Keterlambatan
Produktivitas
 Penilaian Kinerja secara Objektif

Kelebihan Kelemahan
Data yang objektif mudah Sulit diterapkan untuk hasil pekerjaan yang
diinterpretasikan cenderung tidak kuantitatif
Data objektif memudahkan komparasi Data objektif tidak selalu akurat
performansi antar karyawan
Pengukuran objektif dapat dihubungkan Data objektif cenderung kuantitatif
dengan mudah dengan tujuan organisasi sehingga mengabaikan data kualitatif
perusahaan yang bisa jadi lebih penting dalam menilai
kinerja
Data objektif dapat diperoleh dari data Data objektif seseorang tidak selalu
historis dengan mudah berada dalam kontol individu yang dinilai
Penilaian Kinerja Secara Subjektif
Merupakan metode yang lebih umum
dipergunakan
Melibatkan supervisor dalam penilaian
Beberapa metode secara subjektif :
1. Graphic Rating Form
2. Behavior-Focused Rating Forms
Penilaian Kinerja Secara Subjektif
Behavior-Focused Rating Forms:
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Menggunakan skala (1-10) untuk mengukur tiap
perilaku
Mixed Standard Scale (MSS)
Menggunakan 3 kategori (better than, as good as, worse than)
untuk tiap perilaku
Behavior Observation Scale (BOS)
Menggunakan skala persentase untuk mengukur
kecenderungan perilaku
 Metode Penilaian Kinerja
Daftar pertanyaan
Daftar pertanyaan tertimbang
Skala penilaian grafis
Skala penilaian non grafis
Skala standar terbaur
Critical Incidents
Behaviorally anchored rating scales
Behavioral observation scales
Essay
 Contoh Formulir daftar pert.
JAWABAN YA ATAU TIDAK
Minta bantuan pada saat menghadapi masalah
Mengakui kontribusi pihak lain dalam berproduksi
Membina hub. Baik dengan rekan kerja
Mengambil inisiatif
Memenuhi batas waktu
 Contoh Daftar [Link]
Memberi nilai untuk point2 berikut:
Diminta saran oleh orang lain
Mengikuti arahan dengan baik
Tidak bekerja dengan baik
Bekerja dengan baik
Sering melewati batas waktu
Menerapkan solusi yang tepat
Contoh Penilaian Grafis

Buruk Baik

1 = Kinerja tidak memadai

2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa
bidang kunci
3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif
4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target
5 = Kinerja luar biasa
 Contoh Non grafis, Skala
penilaian
AKURASI
Biasa akurat
Sering melakukan kesalahan
Membutuhkan supervisi minimal
Membutuhkan sedikit supervisi
ceroboh, sering salah
KECEKATAN
Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata
Sulit mengerti
Sangat cekatan dan tajam
Menangkap instruksi dengan kemampuan rata-rata
Biasanya cepat memahami dan belajar
KREATIFITAS
Luar biasa imajinatif
Imajinasi rata-rata
Sangat imajinatif
Tidak imajinatif
Kadang-kadang muncul ide baru
 Contoh Skala Standar Terbaur
1(R) Karyawan cukup efisien, dapat merampungkan tugas
dalam waktu yang logis
1(B) karyawan gesit dan efisien, mematuhi jadwal dan
mampu menyelesaikan tugas baru.
1(J) Beberapa tidak efisien, membutuhkan terlalu banyak
waktu untuk merampung tugasnya
 Nilai berdasarkan dimensi
untuk karyawan
B R J SKOR

Dim1 0 + +

Dim2

B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek

+ = karyawan lebih baik daripada pernyataan
= = karyawan sama dengan pernyataan
- = karyawan lebih buruk dari pernyataan
 Behaviorally Anchored Rating
Scales (BARS)
Menggunakan standar keprilakuan yang
merupakan deskripsi rinci dari perilaku yang
diamati.
CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja
Pemecahan masalah / pengambilan keputusan

Dapat diharapkan melakukan 7

Pembicaraan rinci dengan rekan
Kerja untuk masalah teknis Dapat diharapkan membawa
6
Masalah ke jenjang lbh tinggi

Dapat diharapkan memecahkan 5

Masalah pada saat muncul Dapat diharapkan membuat
4 Solusi temporer masalah yang
mencuat
Dapat diharapkan membuat
Keputusan tanpa pertimbangan 3
Reaksi dari bawahan
Dapat diharapkan memberikan
2 Prioritas perasaan pribadi pada
Saat membuat keputusan
Dapat menolak membuat
Keputusan pada saat 1
dibutuhkan
 Contoh butir
Behavioral Observation Scale (BOS)
Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek baru
Hampir tdk pernah Hampir selalu
1 2 3 4 5

Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan

Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil

 METODE
Penilaian kerja perbandingan
Ranking
Membuat penentuan urutan dari karyawan2 yang ada
Forced distribution
Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari
karyawan terhadap kinerja keseluruhan
Point allocation Method
Evaluator mengalokasikan jumlah poin di antara karyawan
dalam kelompoknya.
Paired Comparison
Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok
perbandingan.
 Contoh Force Distribution
Kinerja Nama Kary Dist. %
Tingkat yang paling tinggi: A 10
[Link] kinerja
yang lebih baik dari syarat,
sebelum waktu dan bermutu
Tingkat di atas rata-rata B 20
[Link] tingkat yg C
kadang lebih dari syarat, sering
[Link] dan mutu rata-rata
Tingkat rata-rata D,E,F,G 40

Tingkat di bawah rata-rata H,I 20

Tingkat paling rendah J 10

 Point Allocation Method
Poin Karyawan
18 A
14 B
13 C
10 D
9 E
9 F
8 G
7 H
6 I
6 Total 100 J
 PAIRED COMPARISON
Kary 2 3 4 5 6 7 8 9
1.A 1 1 4 1 1 1 1 9
2.B 3 4 2 2 2 2 9
3.C 4 3 3 3 3 9
4.D 4 4 4 4 9
5.E 6 5 8 9
6.F 6 8 9
7.G 8 9
8.H 9
9.I
 METODE PENILAIAN
ORIENTASI MASA DEPAN
Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih
lanjut.
Management by Objective
Proses yang mengkonversi tujuan organisasi dan
sasaran individu.
Objectives Indices
Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis
evaluasi kinerja.
KARAKTERISTIK SISTEM
PENILAIAN YANG BAIK
Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan
Pengharapan kinerja
Fokus pada perilaku yang diharapkan
Sensitivitas
Standarisasi
Sokongan Manajemen dan karyawan
Keandalan dan validitas
Penilai yang berbobot
Komunikasi terbuka
Kemamputerimaan
Akses karyawan terhadap hasil penilaian
Kepraktisan
Formulir penilaian
 KARAKTERISTIK SISTEM
PENILAIAN YANG BURUK
Sistem yang ditetapkan secara buruk.
Sistem yang dikomunikasikan secara buruk.
Sistem yang tidak tepat
Sistem yang tidak didukung
Sistem yang tidak terpantau