sebelum pengaruh pajak dan leverage.

Rasio ini bermanfaat ketika membandingkan

perusahaan dengan berbagai tingkat leverage keuangan dan situasi pajak.

Imbal Hasil atas Ekuitas

Imbal hasil atas ekuitas (return on equity-ROE) merupakan rasio yang membagi laba setelah

pajak dengan rata-rata modal pada perusahaan. Rasio ini digunakan menghasilkan laba neto

[Link] teori, ROE dirumuskan sebagai berikut :

sebelum pengaruh pajak dan leverage. Rasio ini bermanfaat ketika membandingkan

perusahaan dengan berbagai tingkat leverage keuangan dan situasi pajak.

d.

/ ℎ 6 -7 =
Pemegang saham berharap mendapatkan pengembalian atas uang mereka, dan rasio ini

menunjukkan besarnya pengembalian tersebut dilihat dari kacamata akuntansi.

5. Rasio Nilai Pasar

Rasio in merupakan indikator untuk mengukur mahal murahnya suatu saham, digunakan untuk

membantu investor dalam mencari saham yang memiliki potensi keuntungan dividen yang

besar sebelum melakukan penanaman modal berupa saham. Namun, rasio pasar tidak

mempunyai ukuran yang menunjukkan tingkat efisiensi rasio serta tidak dapat mencerminkan

kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan jika dilihat berdasarkan harga saham maupun

jika dipergunakan oleh pihak manajemen perusahaan.

10

Rasio nilai pasar merupakan sekumpulan rasio yang menghubungkan harga saham dengan

laba, nilai buku per saham, dan dividen. Rasio ini memberikan petunjuk mengenai apa yang

dipikirkan investor atas kinerja perusahaan di masa lalu serta prospeknya di masa depan

Rasio pasar mengukur harga pasar saham perusahaan relatif terhadap nilai bukunya. Sudut

pandang rasio in lebih banyak berdasarkan pada sudut pandang investor ataupun calon investor;

meskipun pihak manajemen, juga berkepentingan dalam rasio ini. Rasio modal saham atau

rasio pasar terdiri atas:

a. Rasio Harga/Laba

Rasio harga terhadap laba (price earning ratio-P/E) menunjukkan berapa banyak investor yang

bersedia membayar untuk setiap rupiah dari laba yang dilaporkan. Oleh para investor, rasio ini

digunakan untuk memprediksi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba di masa yang

akan datang, Kesediaan para investor untuk menerima kenaikan P/E sangat bergantung pada
prospek perusahaan. Perusahaan dengan peluang tingkat pertumbuhan yang tinggi, biasanya

memiliki P/E yang tinggi. Sebaliknya, perusahaan dengan tingkat pertumbuhan yang rendah

cenderung memiliki P/E yang rendah pula. Rumus yang biasa digunakan dalam menghitung

rasio harga terhadap laba adalah sebagai berikut.

ℎ ℎ

ℎ ℎ 68/-7 =

[Link] Harga terhadap Arus Kas

Rasio harga saham terhadap arus kas per saham digunakan untuk menunjukkan harga yang

dibayarkan pemegang saham terhadap arus kas dari aktivitas operasi per lembar saham

perusahaan. Valuasi harga saham terhadap arus kas dari aktivitas operasi digunakan untuk lebih

mengetahui kemampuan riil perusahaan dalam menghasilkan arus kas dari aktivitas

operasinya. Arus kas tidak mudah "dimanipulasi" karena tidak dipengaruhi oleh faktor non kas

seperti penyusutan, amortisasi, dan faktor non kas lain.

ℎ ℎ

ℎ ℎ =

c. Rasio Nilai Pasar terhadap Nilai Buku

Rasio ini menunjukkan berapa besar nilai perusahaan dari apa yang telah atau sedang

ditanamkan oleh pemilik perusahaan, semakin tinggi rasio ini, semakin besar tambahan wealth

11

(kekayaan) yang dinikmati oleh pemilik perusahaan. Jika harga pasar berada di bawah nilai

bukunya, investor memandang bahwa perusahaan tidak cukup potensial. Bila seorang investor

pesimistis atau prospek suatu saham banyak saham dijual pada harga dibawah nilai bukunya.
Sebaliknya, jika investor optimis maka saham dijual dengan harga di atas nilai hulunya. Rumus

yang biasa digunakan untuk menghitung rasio ini adalah sebagai berikut.

9 ℎ =

ℎ ℎ

5ℎ ℎ

ℎ = =

. ℎ

Biasanya rasio M/B pada umumnya lebih besar dari 1, ini artinya investor bersedia membayar

saham lebih besar daripada nilai buku akuntansinya. Situasi seperti biasanya terjadi karena nilai

aset, seperti yang dilaporkan oleh akuntan dalam laporan posisi keuangan, tidak mencerminkan

inflasi maupun goodwill. jika suatu perusahaan menerima tingkat imbal hasil atas aset yang

rendah, maka rasio M/ Bakan relatif rendah dibandingkan rata-rata perusahaan lain.

C. Aspek Dimensi Keperilakuan Dalam Pengendalian Keuangan Umpan Balik

Mekanikal Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang

ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian keuangan dapat

dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan.

Namun, tidak semua desain pengendalian berfokus pada perilaku manusia. Aplikasi mekanikal

dari pengendalian adalah seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih

menekankan pada sifat mekanik dibandingkan dengan sifat perilaku. Peralatan metode

mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku,

Misalnya, penggunaan sistem absensi (kehadiran) ataupun penggunaan finger scan yang

diterapkan di perusahaan berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau

ketidakhadiran para karyawan atau penggunaan sistem komputer yang membatasi kebebasan

akses dalam mengoperasikan computer merupakan contoh dari pemanfaatan mekanikal yang
dapat mempengaruhi perilaku seseorang. Oleh karena menekankan pada aspek perilaku

manusia, subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pada asumsi keperilakuan

manusia.

12

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan

definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu

inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan.

Pengendalian juga dapat dikatakan sebagai proses memantau kegiatan untuk memastikan

bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan proses mengoreksi

setiap penyimpangan yang berarti. Menurut Usry dan Hammer (1994)" pengendalian adalah

usaha sistematik perusahaan untuk mencapai tujuan dengan cara membandingkan prestasi kerja

dengan rencana dan membuat tindakan yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang penting.

Dasar pengendalian dapat dilihat dari fungsi pengawasan. Fungsi Ini diperlukan untuk

menjamin terlaksananya berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, sesuai

dengan apa yang telah direncanakan.

1. Perluasan Konsep Tradisional

Konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti hasil dari informasi

akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan

informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai

intermediasi dari langkah akhir: Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang

dirancang untuk meningkatkan manfaat organisasi awal dengan memengaruhi perilaku

anggotanya. Tujuan pengendalian didasari keinginan untuk memilth suatu inisiatif yang akan

mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian,

informasi akuntansi dapat dipandang sebagai pertanda dan bukan suatu akhir.
Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntansi

yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara tradisional terletak pada tujuh faktor

berikut.

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten

dan penuh integritas.

2. Menghindari fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung jawab.

3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan posisi sehingga kesesuaian transaksi

dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan

akurat.

5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.

6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.

[Link] pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi

13

D. Aspek Keperilakuan Dari Pengendalian Keuangan Yang Komprehensif

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling

melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif.

Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusya terstruktur dan

berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang

spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat

kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas.

Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya standar, dan pusat pertanggungiawaban

merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal

meliputi norma-norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi, dan sebagainya.

Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya

mencakup aktivitas perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik. Terdapat tiga tahap proses

administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada submateri berikut.

1. Perencanaan
Perencanaan dalam organisasi adalah esensial, karena dalam kenyataannya perencanaan

memegang peranan lebih dibandingkan fungi manajemen lainnya. Fungsi pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan sebenarnya hanya melaksanakan keputusan perencanaan.

Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan, atau mengawasi, mereka harus

membuat rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Perencanaan adalah pemilihan

sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana,

dan oleh siapa. Kebutuhan akan perencanaan ada di semua tingkatan dan pada kenyataannya

meningkat di mana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap

keberhasilan organisasi atau tingkatan manajemen puncak. Manajer puncak biasanya

mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk rencana jangka panjang dan

strategi organisasi. Manajer pada tingkatan bawah merencanakan terutama bagi kelompok

kerjanya dan untuk jangka pendek.

2. Operasi

Operasi sering kali didefinisikan sebagai proses transformasi. Ada dua jenis proses dalam

kegiatan operasi, yaitu proses inti (core process) dan proses pendukung (support process).

Proses Inti merupakan serangkalan kegiatan yang menyampaikan nilai pada pelanggan.

14

Manajer dan karyawan berinteraksi dengan pelanggan eksternal dan membangun hubungan

dengan mereka, mengembangkan produk dan jasa baru, berinteraksi dengan pemasok

eksternal, can menghasilkan produk dan jasa atau pelayanan untuk pelanggan elsternal.

Sementara it, proses pendukung memberikan sumber daya dan input yang penting ke dalam

proses inti yang penting bagi pengelolaan kegiatan perusahaan atau organisasi. Dalam

organisasi yang terstruktur; fungi organisasi menyadari keberadaan dari rencana manajemen

walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan

"operas" mengacu pada pelaksanaan aktivitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas

jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi.
3. Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari

komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara ruin dari statistik yang

ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi in akan memengaruhi

distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi

sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis dikumpulkan

untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal in membutuhkan variabel yang dapat

diidentifikasi, ukuran yang definitif, dan aktivitas pengumpulan data. Pengukuran dapat

dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan balik dari analisis terhadap varians

biaya standar: Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber eksternal perusahaan,

seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian

kuangan jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem

tertutup dengan menemukan hubungan sebab akibat. Dalam aplikasi manajemen, keberadaan

faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa

hubungan antara umpan balik dan tindakan berikutnya mash diwarnai dengan ketidakpastian

dan kerumitan.

E. Aspek Keperilakuan Atas Pengendalian Keuangan Dari Faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi hal penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu pada serangkaian

karakteristik yang ditetapkan berdasarkan kajian empiris dalam sistem pengendalian. Terdapat

banyak cara untuk menjelaskan konteks khusus yang hampir tidak terbatas, Terlebih lagi, bukti

15
persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari aplikasi pengendalian

keuangan khusus sangat jarang ditemukan.

Tantangan bagi manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan

penerapan pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor kontekstual yang

penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer;, seperti apakah pendapat seorang

manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manaier lain? Semua daftar faktor

kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. Pada

bagian in akan dibahas faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas lingkungan, motivasi

keuntungan, dan faktor proses. Faktor-faktor yang dipilth untuk didiskusikan tidak

menjelaskan susunan yang lengkap. Dalam beberapa kasus, faktor terpenting yang perlu

dipertimbangkan secara jelas menunjukkan peran penting yang dimainkan oleh konteks clalam

keberhasilan perancangan dan penerapan subsistem pengendalian keuangan.

1. Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran dipandang sebagai

peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi

pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan

terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian

berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran tersebut dapat cepat

membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri.

Fenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian

pula halnya pada institusi keuangan dan perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perencanaan,

operasi, dan aktivitas umpan balik dalam organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi

formal yang aka mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan

efisiensi operasional.

2. Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dengan desain pengendalian

dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari
kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk yang memerlukan suatu

tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat

terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan pesaing

yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil

keputusan yang memengaruhi unit kerja. Lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam

16

berbagai pembahasan sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi

ini memunculkan fakta yang terpisah antara operas yang sementara dengan lingkungan bisnis

yang menuntut adanya perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya aktual

yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting

untuk ditiniau.

3. Motif Keuntungan

Kebanyakan ekonom dan ahli keuangan menganggap motif keuntungan menjadi alasan utama

bisnis ada dalam masyarakat kapitalis. Meskipun hal in mungkin tampak agak disederhanakan,

semua aspek bisnis biasanya dapat dihubungkan ke bagaimana bisnis membuat keuntungan

dan bagaimana keuntungan digunakan untuk terus menumbuhkan bisnis. Mengejar tapa henti

dari keuntungan finansial, motif keuntungan dengan kata lain, juga dapat dilihat sebagai suatu

usaha yang sepenuhnya egois, tetapi pendukung kapitalisme dan kepentingan dalam bisnis

akan berpendapat sebaliknya.

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukan penghalang untuk menggunakan ukuran

penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian

yang didasarkan pada motif dan ukuran keuntungan sering kali tidak dapat diterjemahkan

secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran laba adalah penting dan meskipun

sulit dijadikan sebagai indikator keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan

indikator berbasis laba adalah bahwa indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas.

F. Aspek Keperilakuan Dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan

pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses pengendalian keuangan

organisasi. Beberapa karakteristik in dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian,

sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap

mengilustrasikan pentingnya proses variabel. Proses yang sederhana adalah salah satu proses

yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik.

Sedangkan proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami

dengan balk. Proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang

kompleks. Blaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti

rise dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal in sering menimbulkan

17

kesulitan dalam mendlesain inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat

dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.

G. Aspek Keperilakuan Dalam Pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefenisikan sebagai suatu pilihan Inisiatif karena diyakini bahwa

kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki

kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebab-

akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan

untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu

pengendalian atau aturan pengendalian. Oleh karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan

dengan mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan

dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.

Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak

realistis. Sistem pengendalian pada desain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Evaluasi

yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusya dapat menilai pencapaian
keuntungan yang terjadi.

1. Antisipasi Terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen inti dalam mendesain

pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang

terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah suatu hasil itu baik atau buruk.

Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat.

Pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, balk yang tepat maupun tidak.

Namun, pengendalian lebih mencerminkan konsekuensi perilaku terhadap strategi

pengendalian khusus. Misalnya, studi tentang waktu dan gerak mesin digunakan untuk

menetapkan standar tenaga kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, pekerja akan mengambil

manfaat pribadi dari rentang waktu luang dan baru benar-benar bekerja pada waltu ekstra guna

menyelesaikan tugasnya. Perilaku pekerja Ini bersifat rasional, dapat diprediksi, dan logis. Hal

ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap

sistem biaya standar.

2. Relevansi Dengan Teori Agensi

18

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam

pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada

seorang karyawan, di mana karyawan tersebut mungkin dapat mengambil keputusan yang tidak

sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawannya, jika hal ini disadari sepenuhnya

oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak

membuat keputusan yang tidak sesual harapan. Dengan demikian, transparansi berarti

seseorang dapat bertanya tau mengusulkan penugasan yang sebenarnya.

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting menentukan rancangan pergendalian. Para

manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan yang sering kali dihadapkan pada

satu atau lebih dilema bisnis. Keberadaan pengendalian di dalam perusahaan mungkin mungkin

fungsinya berhenti ketika terjadi perubahan, tetapi para para manajer biasanya khawatir

terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberi peluang yang lebih

besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan

perubahan tersebut.

H. Aspek Keperilakuan Pengendalian keuangan Dalam Kerangka pemberdayaan

Perusahaan

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus

mengandalkan inisiatif karyawan untuk mencari peluang dan merespons kebutuhan konsumen.

Namun, mengejar peluang dapat menempatkan bisnis dalam risiko besar atau menimbulkan

kebiasaan yang dapat menghancurkan integritas perusahaan. kegagalan pengendalian

manajemen telah menjadi topik utama dalam beberapa tahun belakangan ini. Pada setiap kasus,

karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis.

Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda, serta kehilangan

bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk

men gatasi krisis [Link]-baru ini, manajer harus mendorong karyawannya untuk

memprakarsal perbaikan proses dan penemuan cara-cara baru untuk merespons terhadap

kebutuhan konsumen. tetapi masih dalam batas yang dapat dikendalikan.

1. Membangun Sistem Pengendalian Diagnostik

Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di

kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda dan menjaga

variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis memanfaatkan sistem

pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui kemajuan individu,

departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuan yang penting secara strategis Manajer

menggunakan sistem pengendallan diagnostik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta

memastikan kemajuan ke arah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar: Secara

berkala, manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untulk menyesuaikan input dan proses sehingga ke

depannya lebih mendekati tujuan.

2. Membangun Sistem Kepercayaan

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk

menegaskan nilal dan arah yang dinginkan oleh manajer untuk diterapkan oleh karyawannya.

Pada umumnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan Inspirasional. Sistem ini

mengarahkan perhatian karyawan pada tajuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai,

upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk

mengatur hubungan internal dan eksternal.

Manajer menerapkan sistem ini dalam kelompok yang berbeda dalam organisasi, di mana

kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting.

3. Membangun Sistem Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut

kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus dilakukannya kepada seseorang

dengan menetapkan prosedur operasi standar dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan

kreativitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewiraswastaan.
Member tahu karyawan mengenai apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi,

tetapi dalam batasan yang jelas. Usaha di mana reputasi dibangun atas dasar kepercayaan

adalah kegunaan kompetitif yang utama.

Bank yang terkenal dengan cabang di mana-mana menyatakan bahwa tiga set utamanya adalah

manusia, modal, dan reputasi. Dari ketiganya, reputasi paling sulit diraih kembali bila rusak.

Untuk melindungi reputasi dari kerusakan, aturan main bank tersebut melarang karyawan

menjalin hubungan dengan klien dari industri yang tidak disukai.

20

4. Membangun Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh

manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan.

Sistem ini umumnya mudah dipahami. Manajer senior berpartisipasi dalam keputusan

bawahan, memfokuskan perhatian organisasi, serta belajar mengenai masalah strategi utama.

Sistem pengendalian dapat bersifat in teraktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat

dalam perusahaan. Manajer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas

informasi terbaru, menantang bawahan untuk menjelaskan makna perubahan situasi, dan

meninjau ulang rencana tindakan (action plan) yang telah disusun oleh bawahan guna

menghadapi masalah dan kesempatan.

Sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem

pengendalian diagnostik.

a. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasi oleh para

manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.

b. Informasi menuntut perhatian ruin yang cukup signifikan dari manajer operasi di seluruh

tingkatan organisasi.

c. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh

penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.

d. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.
5. Melakukan Penyeimbangan Pemberdayaan Dan Pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi

dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik akan bekerja

secara konstan untuk membantu karyawannya meningkatkan potensi mereka. Pada perusahaan

kecil, manajer melakukan hal ini secara informal. Misalnya, ketika sedang makan atau

berpergian bersama, mereka mengomunikasikan nilal dan tujuan utama, aturan main, target

saat ini, dan perubahan signifikn yang dipelajari. Seiring dengan perkembangan perusahaan,

manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat

mengidentifikasi dan merespon masalah dan kesempatan yang meluas. Tidak dipungkiri bahwa

pengendalian dan prinsip – prinsip tuntutan merupakan hal yang penting.

21

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Pengendalian dapat didefenisikan sebagai sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena yakin

bahwa kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin meningkat.

Sistem komprehensif atas pengendalian dapat ditemukan pada perencanaan, operasi, kegiatan

umpan balik organisasi agar menjadi komprehensif, desain pengendalian seharusnya responsif

terhadap lingkup organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Lubis, A. I. (2017). Pengendalian Keuangan. jakarta selatan: novieta indra sallama.

23