Chapter 22 Review: Working Time and Work-Life Balance (Janet Walsh)

Introduction
Ada perdebatan sengit tentang tuntutan waktu dan tekanan kerja dan dampaknya
terhadap kemampuan karyawan untuk mengoordinasikan komitmen kerja dan non-
kerja mereka. Untuk karyawan yang kurang terampil, telah terjadi peningkatan yang
nyata dalam keragaman pengaturan waktu kerja, termasuk variabilitas yang lebih
besar dan ketidakpastian jadwal kerja dan jam kerja yang tidak ramah.
Dalam konteks ini, pemerintah dan pengusaha semakin terlibat dalam
merumuskan dan menerapkan kebijakan yang dirancang untuk meningkatkan
kemampuan karyawan dalam mengelola tuntutan pekerjaan dan kehidupan mereka.
Beberapa negara, seperti Prancis, telah berupaya membatasi durasi minggu kerja dan
memberlakukan batasan pada konektivitas karyawan.
Bab ini membahas tren dalam waktu kerja, perdebatan tentang tekanan temporal
karyawan dan jam kerja yang panjang, dan efek konflik kehidupan kerja pada
karyawan dan organisasi mereka. Berikut ini, bukti tentang strategi waktu kerja
individu dipertimbangkan, serta pembuatan kebijakan kehidupan kerja, termasuk
bagaimana inisiatif kehidupan kerja dapat membantu karyawan dalam mengelola
pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka.

Trends in Working Time: The Time Squeeze?

Ada pandangan yang dipegang secara luas bahwa tuntutan waktu dan tekanan
pekerjaan telah meningkat dan bahwa individu berjuang untuk memenuhi tantangan
kehidupan kerja mereka. Di Amerika Serikat, fenomena kerja berlebihan, yang
didefinisikan sebagai bekerja 50 jam atau lebih dalam seminggu, semakin lazim,
dengan proporsi angkatan kerja yang besar dan meningkat yang bekerja berjam-jam
setiap minggu (Cha dan Weeden, 2014: 457 ; Hamermesh dan Stancanelli, 2015:
1007). Jam kerja yang panjang dan tekanan kerja yang intens semakin menjadi ciri
banyak pekerjaan manajerial, profesional dan teknis, bahkan di negara-negara dengan
pasar tenaga kerja yang sangat diatur.
Beberapa faktor menggarisbawahi kekhawatiran kontemporer tentang tekanan
temporal pekerjaan. Dalam industri jasa, pengusaha sekarang dapat mengantisipasi
fluktuasi permintaan pelanggan melalui sistem point-of-sale elektronik, sehingga
menyebabkan variabilitas yang lebih besar dalam jadwal dan jam kerja karyawan
(Kossek, 2016).
Teknologi komunikasi seluler, seperti tablet, smartphone, laptop, merupakan
keharusan lain untuk perubahan waktu kerja. Pengusaha sekarang dapat lebih intensif
memantau waktu yang dihabiskan karyawan untuk bekerja bahkan ketika mereka
berada di rumah atau di tempat lain.
Mereka menemukan bahwa stabilitas relatif jam kerja telah menutupi peningkatan
besar dalam gabungan waktu kerja pasangan menikah. Dari perspektif ini,
pertumbuhan rumah tangga dengan penghasilan gandalah yang menopang persepsi
orang tentang 'time squeeze', dengan aktivitas pekerjaan perempuan memberikan
peningkatan utama dalam waktu kerja pasangan.
Tentu saja, harapan peran gender dan tanggung jawab pengasuhan dapat
memberikan pengaruh yang berpengaruh pada jam kerja seseorang. Karyawan pria
penuh waktu tampaknya secara signifikan lebih mungkin bekerja berjam-jam daripada
rekan-rekan wanita mereka. Mengacu pada data AS, Cha (2010) menemukan bahwa
memiliki suami yang bekerja dengan jam kerja yang panjang secara signifikan
meningkatkan kemungkinan seorang wanita untuk berhenti, sementara memiliki istri
yang bekerja dengan jam kerja yang panjang tampaknya tidak meningkatkan peluang
seorang pria untuk berhenti. Selain itu, pola gender ini lebih terlihat di antara
karyawan profesional dan manajerial, di mana kecenderungan untuk bekerja berjam-
jam lebih menonjol. Mengingat lebih banyak laki-laki bekerja berjam-jam, upah laki-
laki meningkat dibandingkan dengan perempuan.

Long Work Hours: A Uniform Trend?

Meskipun karyawan mengalami tekanan sementara di tempat kerja, tren jam kerja
yang panjang lebih menonjol di beberapa negara daripada yang lain. Kemampuan
karyawan untuk mengontrol jam dan jadwal kerja mereka (waktu mulai dan selesai)
tampaknya sangat bervariasi di negara-negara industri (Lyness et al., 2012: 1023).
Negara-negara, seperti Amerika Serikat, yang tidak berusaha untuk mengatur jam
kerja maksimum mingguan karyawan, baik melalui undang-undang atau perjanjian
kontrak bersama, memiliki proporsi yang jauh lebih tinggi dari karyawan yang
bekerja berjam-jam.
Sebaliknya, negara-negara Eropa cenderung mengatur jam kerja yang lebih aktif,
terutama jam kerja maksimum mingguan dan hak cuti minimum. Beberapa negara
Eropa, seperti Prancis, telah mengurangi minggu kerja penuh waktu menjadi kurang
dari 40 jam. Secara khusus, negara-negara Nordik dicirikan oleh kontrol karyawan
yang lebih besar atas jadwal kerja dan jam kerja, sementara negara-negara Eropa
Timur memiliki standar minggu kerja yang relatif lebih lama dan tingkat kontrol
karyawan yang lebih rendah.
Tiga jenis konfigurasi waktu kerja yang luas diyakini menonjol di seluruh dunia.
Berg et al. (2014: 807) menggambarkan konfigurasi ini sebagai sepihak,
dinegosiasikan dan diamanatkan dan berpendapat bahwa mereka mencerminkan
perbedaan dalam lembaga pasar tenaga kerja dan sifat hubungan kekuasaan antara
pengusaha dan karyawan. Konfigurasi sepihak (misalnya Amerika Serikat) dikaitkan
dengan peraturan hukum yang lemah tentang jam kerja dan kontrol pemberi kerja
yang substansial atas pengaturan waktu kerja. Dalam konfigurasi yang
dinegosiasikan, seperti Swedia, praktik waktu kerja, termasuk cuti berbayar dan
jadwal fleksibel, diatur melalui negosiasi antara pengusaha dan perwakilan karyawan,
terutama serikat pekerja, dan diperluas ke karyawan melalui perjanjian kolektif multi-
level. Konfigurasi yang diamanatkan, dicontohkan oleh Prancis, dicirikan oleh peran
penting negara dalam pengaturan waktu kerja. Peraturan tersebut diperluas melalui
kesepakatan bersama untuk mencakup sebagian besar karyawan.
Tentu saja, tiga konfigurasi waktu kerja dianggap 'tipe ideal' dan sebagian besar
negara dapat menggabungkan elemen dari dua atau bahkan tiga konfigurasi (Berg et
al., 2014: 807). Namun demikian, analisis semacam itu membuat kita peka terhadap
variasi internasional dalam praktik waktu kerja dan menunjukkan bahwa fenomena
kerja berlebihan mungkin lebih menonjol di beberapa negara, seperti Amerika Serikat,
daripada di negara lain.

Working Hours and ‘Face Time’

Studi Moen et al. tentang para profesional dan manajer mengungkapkan bahwa
banyak yang menganggap pekerjaan mereka sebagai 'platform bergerak dari tuntutan
pekerjaan yang terus meningkat' (2013: 81). Demikian pula, Hewlett dan Luce (2006)
mengamati bahwa tekanan kerja dan jam kerja telah meningkat secara dramatis bagi
para manajer dan profesional di banyak industri, termasuk manufaktur, keuangan,
media, kedokteran, hukum, konsultasi dan akuntansi, yang sering kali menyebabkan
minggu-minggu kerja. 70 jam atau lebih.
 Ini bukan hanya kasus manajer dan profesional yang bekerja lebih lama.
Konsekuensinya adalah bahwa individu mengalami kontrol yang sangat terbatas atas
pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka dan tidak dapat mempertanyakan cara kerja
mereka secara lebih umum. Waktu kebutuhan klien yang tidak terduga bersama
dengan sulitnya 'menyerahkan' klien kepada rekan kerja lain membatasi fleksibilitas
temporal karyawan layanan profesional (Briscoe, 2007: 297). Individu dipaksa untuk
menanggapi tuntutan klien yang tidak dapat diprediksi karena pekerja tidak dapat
dengan mudah menggantikan satu sama lain dalam memberikan layanan tersebut.
Teknologi komunikasi seluler juga membantu memperkuat sifat 'selalu aktif' dari
pekerjaan manajerial dan profesional. Meskipun email nirkabel dapat meningkatkan
rasa kontrol individu, tampaknya juga memperpanjang jam kerja orang dan
menambah tekanan kerja mereka. Individu tidak dapat berkonsentrasi pada pekerjaan
atau peran non-kerja mereka tanpa gangguan komunikasi terus-menerus dari
perangkat seluler.
Kecenderungan untuk terlibat dalam kehadiran fisik di tempat kerja merupakan
faktor lain yang mendukung jam kerja yang panjang dari karyawan profesional dan
manajerial. Dalam pekerjaan 'berbasis pengetahuan', seperti pekerjaan teknis,
profesional dan manajerial, keluaran individu mungkin sulit dipastikan, sehingga
manajer menggunakan 'waktu tatap muka' atau kehadiran fisik karyawan di tempat
kerja sebagai bukti produktivitas dan upaya. Penelitian Perlow (1998) tentang pola
kerja insinyur perangkat lunak Amerika menunjukkan bahwa manajer secara aktif
membentuk ekspektasi karyawan tentang waktu kerja dengan memaksakan tuntutan
kerja, seperti rapat, tenggat waktu, dan kerja ekstra; memantau karyawan, misalnya
memeriksa pekerjaan dan mengamati individu dalam pelaksanaan tugas; dan,
akhirnya, dengan menampilkan atau 'memodelkan' aktivitas dan perilaku kerja yang
mereka cari dari bawahan mereka. 'Kompetisi posisi' seperti itu memaksa individu
untuk bekerja dengan jam kerja yang lebih lama sehingga mengarah pada hasil yang
kurang optimal dibandingkan dengan jam kerja yang lebih sedikit.
Meskipun 'waktu tatap muka' dapat meningkatkan jam kerja orang, karyawan
dapat memperoleh keuntungan pribadi hanya dengan hadir secara fisik di tempat
kerja. Waktu tatap muka yang diharapkan, atau terlihat di tempat kerja selama jam
kerja konvensional, berarti individu dianggap 'bertanggung jawab' dan 'dapat
diandalkan'. Namun, waktu tatap muka ekstrakurikuler, yang mengacu pada terlihat di
tempat kerja di luar jam normal (misalnya awal atau akhir hari dan akhir pekan),
paling bermanfaat karena peserta dalam penelitian ini dianggap sebagai 'berkomitmen'
dan 'berdedikasi'. Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa manajer cenderung
membentuk penilaian bias tentang karyawan hanya karena kehadiran fisik mereka di
kantor.
Selain kehadiran fisik, intensitas beban kerja orang-orang merupakan faktor
penting yang mempengaruhi kecenderungan untuk bekerja berjam-jam. Individu yang
mengalami tekanan kerja yang berat, termasuk tuntutan pekerjaan yang tinggi,
pekerjaan dan peran yang berlebihan, lebih cenderung bekerja lebih lama. Orang-
orang yang memiliki identitas karir yang kuat dan sangat berkomitmen untuk
pekerjaan mereka juga lebih mungkin untuk bekerja lebih lama (Ng dan Feldman,
2008). Selanjutnya, faktor psikologis dapat mempengaruhi kecenderungan orang
untuk bekerja berjam-jam. Memang, beberapa komentator membantah anggapan
bahwa jam kerja yang panjang dapat disamakan dengan kerja berlebihan. Demikian
pula, Hewlett dan Luce (2006) menemukan bahwa individu bekerja berjam-jam
terutama karena pekerjaan mereka merangsang dan menantang.
Sementara jam kerja yang panjang mungkin tidak dianggap sebagai beban yang
seragam, ada bukti bahwa pola kerja seperti itu dapat merusak kesehatan dan
kesejahteraan psikologis orang. Memang, potensi dampak negatif jam kerja terhadap
kesehatan dan kesejahteraan masyarakatlah yang telah mempercepat regulasi hukum
waktu kerja, khususnya di Eropa. Sebuah analisis dari 21 studi menyimpulkan bahwa
orang yang bekerja lebih lama mengalami kesehatan fisik dan psikologis yang lebih
buruk (Sparks et al., 1997), sementara tinjauan meta-analitik menemukan bahwa jam
kerja yang panjang dikaitkan dengan stres kerja dan ketegangan mental yang lebih
besar. (Ng dan Feldman, 2008). Disarankan bahwa insiden presenteeism meningkat
karena keengganan karyawan untuk mengambil cuti kerja di saat ketidakpastian,
perampingan dan kekurangan staf.
Menanggapi eskalasi tuntutan waktu kerja, Moen dkk. (2013: 81) menemukan
bahwa manajer dan profesional terlibat dalam strategi 'waktu-kerja' yang berbeda,
termasuk memprioritaskan waktu (misalnya menempatkan tuntutan non-kerja di atas
tuntutan pekerjaan); mengurangi kewajiban (misalnya mengurangi tugas non-kerja
atau pekerjaan), dan pengalihan waktu kewajiban (misalnya memindahkan pekerjaan
ke waktu dan tempat yang lebih nyaman). Kebanyakan manajer dan profesional
cenderung melihat tekanan waktu dari pekerjaan mereka sebagai 'bagian tak
terhindarkan dari pekerjaan dan kehidupan'.
 Ringkasnya, bahkan ketika waktu kerja diatur, seperti halnya di negara-negara
Eropa, jam kerja yang panjang tetap menjadi karakteristik yang meresap dari banyak
pekerjaan manajerial dan profesional. Dengan latar belakang inilah kekhawatiran
publik tentang keseimbangan kehidupan kerja karyawan telah tumbuh, terutama
mengenai dampak jam kerja yang panjang pada pekerjaan dan kehidupan pribadi
karyawan.

Working Hours and Work–Life Interference

Sebagian besar perdebatan tentang pengalaman kehidupan kerja karyawan
menganggap bahwa jam kerja yang terlalu panjang memicu konflik antara peran dan
aktivitas pekerjaan dan non-kerja individu.
Work–Life Policies
Barriers to Utilisation
Employee Backlash and Policy Implementation
Organisational Benefits of Work–Life Policies
Namun, beberapa komentator tetap tidak yakin dengan kasus bisnis, dengan
alasan bahwa kebijakan kehidupan kerja tidak selalu meningkatkan efektivitas
organisasi (Sutton dan Noe, 2005). (2008: 307) mencatat bahwa bukti empiris pada
kasus bisnis untuk inisiatif kehidupan kerja relatif lemah namun demikian mengamati
bahwa banyak organisasi masih menerapkan kebijakan kehidupan kerja, mungkin
karena mereka menanggapi tekanan isomorfik untuk menjadi pemberi kerja yang
baik. Banyak yang tampaknya bergantung pada apakah studi mengukur penggunaan
atau ketersediaan inisiatif kehidupan kerja, dengan sebagian besar penelitian
menemukan bahwa penggunaan mengurangi konflik kehidupan kerja sementara
ketersediaan dikaitkan dengan hasil yang lebih ambigu.
Tentu saja organisasi dapat mengambil manfaat dari beberapa jenis kebijakan
kehidupan kerja lebih dari yang lain. Selanjutnya, jadwal fleksibel tampaknya
bermanfaat bagi kesejahteraan karyawan. Telecommuting juga dapat memiliki
konsekuensi positif bagi karyawan dan organisasi, termasuk konflik pekerjaan-
keluarga, kepuasan kerja dan kepuasan karyawan, meskipun banyak tergantung pada
durasi dan frekuensi (Gajendran dan Harrison, 2007).
Jadi, secara umum, kebijakan kehidupan kerja dapat memiliki konsekuensi positif
bagi individu dan organisasi mereka. Karyawan yang organisasinya memberikan lebih
banyak kebijakan kehidupan kerja tampaknya memiliki sikap kerja yang lebih positif,
termasuk komitmen organisasi yang lebih besar dan lebih sedikit niat untuk
meninggalkan organisasi mereka (Thompson et al., 1999). Selanjutnya, kebijakan
kehidupan kerja dapat menimbulkan di antara karyawan 'rasa kewajiban umum untuk
tempat kerja', dengan orang-orang lebih mungkin untuk terlibat dalam perilaku
kewarganegaraan organisasi, seperti membantu rekan kerja dan supervisor dengan
tugas pekerjaan mereka dan menyarankan perbaikan (Lambert, 2000: 811). Lebih
sedikit penelitian yang menyelidiki dampak kebijakan kehidupan kerja terhadap
kinerja organisasi.

Organisational and Work Redesign

Meskipun kebijakan kehidupan kerja dapat memiliki konsekuensi positif bagi
kesejahteraan karyawan dan efektivitas organisasi, karyawan mungkin takut akan
hukuman karir atau stigmatisasi sosial dan oleh karena itu enggan menggunakannya.
Selain itu, bahkan jika karyawan menggunakan inisiatif kehidupan kerja, pengaturan
ini mungkin hanya membantu karyawan untuk mengakomodasi tuntutan pekerjaan
mereka tanpa mengarah pada perubahan yang berarti dalam struktur kerja atau budaya
'waktu tatap muka' organisasi (Perlow dan Kelly , 2014). Untuk beberapa komentator,
kebijakan kehidupan kerja tidak cukup proaktif dan oleh karena itu mereka hanya
memperbaiki, bukan mencegah, tekanan kehidupan kerja yang dialami oleh individu
dalam organisasi (Kossek et al., 2014: 54).
Kritik semacam itu memerlukan pendekatan yang berbeda untuk intervensi
kehidupan kerja. Dalam konteks ini Leslie Perlow dan Erin Kelly telah mempelopori
serangkaian inisiatif perubahan, disebut sebagai Model Desain Ulang Kerja, yang
melibatkan perubahan sistemik dan terkoordinasi dalam praktik kerja dan budaya
organisasi, termasuk 'asumsi budaya, interaksi, praktik kerja, dan sistem penghargaan'
(2014: 127). Meskipun Perlow dan Kelly terlibat dalam inisiatif yang berbeda, yang
dikenal sebagai eksperimen 'prediktabilitas, kerja sama, dan keterbukaan' (PTO) dan
'lingkungan kerja yang berorientasi pada hasil' (ROWE), kesamaan terlihat jelas
dalam alasan, implementasi, dan hasil dari kedua intervensi. Di kedua organisasi,
apalagi, manajemen senior menggambarkan eksperimen sebagai 'langkah bisnis yang
cerdas' daripada program kehidupan kerja sehingga menjadikannya inisiatif utama
(Perlow dan Kelly, 2014: 118).

Predictability, Teaming and Openness

 Prediktabilitas, Kerja Sama, dan Keterbukaan Boston Consulting Group
berkolaborasi dengan Leslie Perlow dalam eksperimen yang memungkinkan beberapa
tim konsultan memilih periode waktu istirahat yang dapat diprediksi dalam seminggu,
seperti satu hari penuh atau satu malam, di mana anggota tim bebas dari tanggung
jawab pekerjaan mereka (Perlow, 2012). Eksperimen ini juga didukung oleh dialog
reguler, alur komunikasi, dan keterbukaan dalam tim, termasuk pertemuan awal yang
dihadiri oleh mitra dan pemeriksaan mingguan untuk membahas kemajuan. Pada
akhir proses, tim PTO yang berhasil ditemukan telah mengembangkan 'cara baru
dalam memprioritaskan pekerjaan, menghilangkan pekerjaan yang kurang penting
atau tidak perlu, dan berkomunikasi secara lebih efektif.' (Perlow dan Kelly,
2014:116). Penilaian CEO BCG benar-benar positif:
[PTO] telah terbukti tidak hanya untuk meningkatkan keseimbangan kehidupan
kerja, membuat karier jauh lebih berkelanjutan, tetapi juga untuk meningkatkan
penyampaian nilai klien, pengembangan konsultan, efektivitas tim layanan bisnis, dan
keseluruhan pengalaman kasus.

Results-Oriented Work Environment

Tujuan ROWE adalah untuk memungkinkan karyawan bekerja kapan saja, di
mana saja, 'selama pekerjaan selesai' dan mereka mencapai hasil yang positif (lihat
Perlow dan Kelly, 2014: 125). Oleh karena itu, individu dan tim diberdayakan untuk
bekerja dalam berbagai cara selama mereka mencapai tujuan dan tanggung jawab
mereka sendiri. Sosiolog Phyllis Moen dan Erin Kelly kemudian melakukan
penelitian di perusahaan untuk menguji efek ROWE dan menemukan bahwa inisiatif
tersebut memiliki dampak yang menguntungkan bagi karyawan, termasuk kontrol
jadwal, konflik pekerjaan-keluarga, kesehatan dan kesejahteraan, dan hasil organisasi,
seperti produktivitas dan pergantian (Perlow dan Kelly, 2014: 118).
Banyak manajer senior, bagaimanapun, mungkin enggan untuk mempromosikan
inisiatif yang mengganggu dan menantang pengaturan kerja yang ada. Kedua, seperti
yang diakui Perlow dan Kelly (2014: 128), prakarsa perubahan ini membutuhkan
investasi yang cukup besar dalam waktu dan sumber daya yang mungkin enggan
diberikan oleh organisasi. Akhirnya, beberapa komentator skeptis tentang sifat
inisiatif yang bermakna. Pertama, praktik waktu kerja sekarang lebih tidak terduga,
tidak teratur dan tidak sosial, terutama bagi karyawan di peran pekerjaan tingkat
bawah. Kedua, ada alasan untuk percaya bahwa karyawan manajerial, profesional dan
teknis mengalami tekanan untuk bekerja lebih lama dan lebih intensif di sebagian
besar negara industri berpenghasilan tinggi.