FAKULTAS ILMU HUKUM EKONOMI DAN

SOSIAL-MARRAKECH

Modul: Manajemen kerja dan kemitraan dalam ESS

Monografi proses dari

rekrutmen di dalam organisasi
sosial

Di bawah bimbingan profesor:

Nona Cherkaoui

Dibuat oleh grup Courage:

El-BADAOUY Jamila
ELHADIOUI Younes
 Tahun ajaran 2020-2021

Ringkasan:
Pengantar
Bab 1: kerangka teoritis dan konseptual rekrutmen
1- Definisi rekrutmen
2- Evolusi sejarah perekrutan
3- Tujuan perekrutan
4- Jenis rekrutmen

rekrutmen internal

rekrutmen eksternal
e-rekrutmen
pemburu kepala
lamaran spontan

Bab 2: Proses rekrutmen dalam HRM klasik dan HRM

d’ESS
1- Proses rekrutmen dalam SDM klasik
Persiapan Rekrutmen
Pencarian untuk aplikasi
Pemilihan kandidat
Selamat datang dan integrasi
2- Proses rekrutmen dalam Manajemen Sumber Daya Manusia di ESE

Bab 3: Kasus praktis proses rekrutmen di dalam

asosiasi
Kesimpulan

Bibliografi
Introduction :
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah berkembang dengan baik seiring waktu, sejak itu

dikenal sebagai "Administrasi Personel". Hari ini, itu tidak lagi hanya tentang mengelola.

tetapi lebih baik mengelola sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu

praktik dasar dalam manajemen perusahaan, sebelum ia menjadi sebuah

disiplin. Ini semakin memegang peranan penting dalam pemikiran strategis para manajer.

Saat ini, SDM berkontribusi besar terhadap pencapaian tujuan strategis dari

perusahaan. Ini membantu mereka untuk menghadapi semua tantangan, untuk beradaptasi dengan lingkungan mereka,

untuk menjadi gesit dan kompetitif melalui berbagai kegiatan. HRD diharapkan untuk

mendapatkan staf yang kompeten, termotivasi, dan selaras dengan proyek perusahaan. Dengan demikian, salah satu

Salah satu aktivitas utama adalah perekrutan. Untuk itu, pertanyaan yang muncul adalah Bagaimana

Jelaskan proses rekrutmen di lembaga sosial?

Bab 1: kerangka teori dan konseptual rekrutmen
1- Definisi rekrutmen

Rekrutmen memegang peranan penting dalam setiap organisasi karena bertujuan

untuk menjamin dan menyediakan tenaga kerja yang kompeten dan termotivasi yang berkontribusi pada kesuksesan

bekerja dalam sebuah organisasi. Dalam hal ini, SEKIOU & BLONDIN mendefinisikan
rekrutmen sebagai « sebuah kegiatan yang mengakibatkan penetapan suatu prosedur yang memungkinkan untuk ...

organisasi untuk mempersiapkan, melakukan penelitian, memberi informasi untuk menarik sejumlah
cukup dengan lamaran yang baik yang memiliki kualifikasi dan motivasi terhadap posisi tersebut
tawaran » (SEKOU & BLONDIN, 1993).

Selon Peretti (2008), « le recrutement est une opération ayant pour but de pourvoir un poste »
atau "tindakan merekrut staf". Selain itu, perekrutan merupakan sebuah
indikator yang relevan untuk mengevaluasi kesehatan sebuah organisasi terlepas dari misinya dan
aktivitas terutama dalam hal strategi, kebijakan ketenagakerjaan serta manajemen
sumber daya manusia. Memang, calon potensial untuk posisi yang dipublikasikan akan dapat
memiliki informasi mengenai posisi yang ditawarkan perusahaan, jenis kontrak
(CDD atau CDI), gaji atau bahkan kemungkinan perkembangan karir.(Cadin, 2007).

Dari hal di atas, kami menyimpulkan bahwa rekrutmen adalah proses pemilihan tetapi ini
terakhir harus dilakukan dalam kerangka yang menghormati hukum yang berlaku dalam tidur
prioritas untuk menghindari kesalahpahaman dan risiko.

2- Evolusi sejarah perekrutan

Pada tahun 1980-an, muncul "Fungsi SDM". Fungsi ini akan diubah secara mendalam
mengubah strategi perekrutan, kompensasi, atau cara mengembangkan
karyawan di perusahaan.

Pada awal tahun 2000-an, hadir HRM: Manajemen Sumber Daya Manusia. Fungsi ini
a bertujuan untuk mengembangkan modal manusia. Evolusi baru ini terdiri dari merekrut
calon-calon yang paling berbakat dan mempertahankannya dengan cara yang berkelanjutan.

Periode ini juga bertepatan dengan kedatangan web dalam praktik perekrutan. Dalam
efek, pada tahun 1999 papan pekerjaan pertama lahir di internet dan juga memicu sebuah
praktik yang jauh lebih terbatas dalam pencarian kepala.
Dalam dekade ini, CV digital cenderung menggantikan CV kertas.

Ini juga merupakan periode yang menyebabkan hubungan yang sangat berbeda terhadap pekerjaan untuk
generasi baru. Saat ini, generasi muda lebih suka menyesuaikan pekerjaan mereka dengan
kontraint pribadi mereka daripada sebaliknya. Generasi baru ini lebih
menuntut, terutama dalam hal gaji atau tunjangan.

Kemunculan media sosial juga telah mengubah secara mendalam cara melakukan perekrutan.
Digitalisasi fungsi SDM sedang dalam perkembangan pesat. Namun, meskipun kenyataan bahwa
alat ini mungkin terlihat efektif selama proses perekrutan, banyak
perekrut bingung tentang nilai tambah nyata mereka.

3- Tujuan Rekrutmen

Prosedur perekrutan berbeda, pada tingkat tertentu, dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, tetapi yang

tujuan tetap sama. Ini dapat dirangkum melalui poin-poin berikut:

• Tujuan perekrutan adalah untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan tindakan yang bertujuan untuk

menyediakan, berdasarkan pasar tenaga kerja, dalam kualitas dan kuantitas, staf yang diperlukan untuk

posisi yang harus diisi dalam batas waktu;

• Menjamin kesesuaian terbaik antara potensi individu (keterampilan,

aspirasi, kemungkinan evolusi seseorang) dan persyaratan suatu posisi;

• Ini adalah cara untuk memperbaharui sebagian sumber daya manusia dalam hal

perilaku, pilihan budaya dan teknologi ;

Meningkatkan daya saing organisasi;

• Memastikan integrasi yang baik untuk karyawan baru agar dapat memanfaatkan kemampuan mereka.
 4- Metode perekrutan
Secara umum, ada 5 jenis rekrutmen:

a- Rekrutmen internal

Rekrutmen internal adalah "sebuah operasi yang bertujuan untuk mengisi sebuah posisi dari dalam,

yaitu dengan memilih kandidat yang diterima dari karyawan saat ini." PERETTI Jean-

Marie, [Link]. hlm 69

Ini memungkinkan perusahaan untuk menawarkan posisi kosong kepada karyawannya dalam konteks

manajemen mobilitas. Sebuah perusahaan harus selalu menawarkan lowongan pekerjaan kepada karyawannya

sebelum menyebarkannya ke luar, seringkali ini adalah formalitas yang termasuk dalam perjanjian

kolektif perusahaan atau apakah itu merupakan kesepakatan dengan lembaga perwakilan dari

personel.

Rekrutmen internal memungkinkan seorang karyawan yang memiliki keterampilan yang sesuai untuk

menempatkan candidacy-nya untuk posisi yang menarik baginya di dalam perusahaannya. Ini adalah sebuah

cara yang baik bagi karyawan untuk mendapatkan promosi sambil tetap di dalam

perusahaan yang sama tapi mungkin dengan mengganti layanan. Karyawan dapat berkembang.

ke posisi yang lebih sesuai untuk mereka sambil tetap operasional hampir segera

karena mereka sudah mengenal lingkungan di mana mereka akan bekerja.

perusahaan, itu adalah keuntungan besar karena memungkinkan mereka untuk berkomunikasi tentang

kemungkinan promosi di dalam struktur, selain itu, akan ada jauh lebih sedikit waktu

untuk dihabiskan pada integrasi karyawan. Akhirnya, biaya bagi perusahaan menjadi lebih rendah karena tidak ada

tidak perlu memanggil agen perekrutan.

b- Rekrutmen eksternal

Jika rekrutmen internal tidak memungkinkan karena tidak adanya kecocokan kandidat dengan

apa pun itu dalam hal keterampilan, kepribadian, atau kualifikasi,

merekrut dari luar bisa menjadi solusi. Memang, perusahaan mungkin membutuhkan seorang
mengenai baru tentang cara mereka berfungsi atau bahkan tentang suatu layanan. Ini memungkinkan untuk

memotivasi dan memotivasi staf. Terkadang, suatu masalah akan tetap ada di dalam sebuah struktur, itu akan

akan ada berbagai macam audit yang mungkin tetapi masalahnya tidak akan teratasi.

Kedatangan seseorang yang baru dengan keterampilan baru dan pandangan segar akan

kadang-kadang memungkinkan untuk memajukan segalanya dan dengan demikian meningkatkan iklim perusahaan.

Untuk rekrutmen eksternal, perusahaan dapat meminta bantuan dari lembaga rekrutmen jika mereka tidak memiliki

tidak ada waktu untuk mengurusnya tetapi ini akan memiliki biaya yang besar pada prosesnya

rekrutmen. Panggilan kepada agen tenaga kerja sementara juga merupakan solusi untuk menemukan

kandidat yang sudah akan menjalani penyaringan awal oleh petugas rekrutmen

agensi. Organisasi luar juga dapat memungkinkan perusahaan untuk memiliki yang besar

jumlah lamaran.

c- E-rekrutmen

Rekrutmen online adalah "penggunaan Internet untuk mengumpulkan dan mengelola lamaran dan,

dalam beberapa kasus, untuk melakukan pra-seleksi terhadap profil yang dicari dan mendampingi seluruhnya

proses rekrutmen. Rekrutmen online menggunakan situs umum institusional

ou privés ».PERETTI Jean-Marie, [Link]. hlm 74.

E-rekrutmen adalah fenomena yang telah berkembang selama beberapa tahun, terutama dengan

kemunculan jejaring sosial. Selain itu, di masa-masa sulit secara ekonomi,

perusahaan harus selalu responsif dan teknologi informasi baru adalah

cara yang memungkinkan untuk membantu perusahaan dalam perekrutan mereka. E-rekrutmen

terdiri dari perusahaan yang dapat menerbitkan secara langsung tawaran pekerjaan. Yang terakhir

hanya disiarkan di situs perusahaan secara internal agar para karyawan

dapat memposisikan diri pada posisi yang kosong baik secara internal maupun eksternal di situs-situs

pencarian pekerjaan. Memposting tawaran di situs adalah cara yang paling mudah untuk
perusahaan untuk memperkenalkan lowongan pekerjaan mereka dan dengan demikian memiliki maksimum dari

lamaran.

Namun, kita harus tetap waspada terhadap e-rekrutmen, karena jika ia memiliki banyak

keuntungan bagi perusahaan seperti biaya penyiaran yang rendah, pembaruan yang terus-menerus

penawaran atau untuk menyampaikan citra modern kepada lulusan muda, e-rekrutmen

juga memiliki batasan. Memang, internet dapat diakses oleh semua orang, perusahaan dan

terutama layanan sumber daya manusia berisiko untuk dibanjiri oleh jumlah

tidak mempertimbangkan lamaran dan dengan demikian melewatkan kandidat menarik karena kurangnya

waktu untuk memproses lamaran ini. Jika perusahaan tidak memiliki perangkat lunak yang

dapat memproses aplikasi, yang satu ini berisiko membuang waktu penting untuk menganalisisnya.

d- Pemburu Kepala

Konsep pencari bakat muncul di Amerika Serikat pada tahun 60-an.

orang-orang yang sering bekerja di agen perekrutan tetapi bisa

juga menjadi mandiri. Mereka dihubungi oleh perusahaan untuk menemukan profil langka

tidak mereka butuhkan. Kepala pencari memiliki peran sebagai penasihat bagi pemberi kerja, dia akan

mendampingi untuk menyusun profil kandidat ideal, dia akan memilih para kandidat dan

akhirnya dia akan mempersembahkan daftar terbatas kandidat. Ketika kita menggunakan jasa pencari kerja

kepala, biasanya untuk profil yang akan menjadi strategis bagi perusahaan karena

itu sangat mahal baginya. Jadi, para pemburu kepala tidak ragu untuk merekrut

calon yang sudah membuktikan diri di perusahaan pesaing. Pemburu

karena itu adalah cara yang baik bagi perusahaan untuk menemukan kandidat ideal jika mereka

siap untuk membayar harga karena biasanya, itu sangat mahal.

e- Lamaran spontan
Perusahaan menerima banyak lamaran spontan, ini akan dipelajari.

sesuai dengan kebutuhan saat ini dari perusahaan. Agar dapat mengelola banyaknya

lamaran yang diterima, layanan SDM harus memiliki pengarsipan yang sangat baik agar selalu dapat ditemukan

para kandidat yang sesuai dengan kebutuhan saat ini. Dengan aplikasi ini, layanan

RH dapat membangun sebuah kolam bakat, berkat ini mereka dapat memanfaatkan CV ini sebaik mungkin.

Bab 2: Proses rekrutmen dalam HRM klasik dan HRM

d’ESS
1- Proses perekrutan dalam HRM klasik

Menurut Jean-Marie PERETTI (lahir 6 Januari 1946 di Corte, adalah seorang profesor dan peneliti)
perancis dalam sumber daya manusia dan penulis buku "kamus sumber daya manusia"),
Langkah-langkah proses perekrutan dapat dijabarkan sebagai berikut:

Langkah 1-Persiapan Rekrutmen

a. Ekspresi permintaan
Kami mencatat dua penyebab utama lahirnya kebutuhan untuk merekrut:
Kekosongan sebuah posisi (pensiun, pengunduran diri, atau pemecatan karyawan,
penggantian karyawan di posisi lain);
Penciptaan sebuah posisi (fungsi baru dalam organisasi, pertumbuhan jumlah pegawai
diperlukan untuk menjalankan layanan, kebutuhan akan keterampilan baru.
Manajemen Perencanaan Pekerjaan dan Kompetensi (GPEC) memungkinkan untuk mengelola dengan cara
proaktif sisi dinamis dari kebutuhan akan tenaga kerja dan keterampilan dengan mempertimbangkan
seluruh parameter yang berkaitan dengan sumber daya dan kebutuhan perusahaan dalam hal pekerjaan
dan keterampilan. Berdasarkan sumber daya dan kebutuhan saat ini, dibandingkan dengan sumber daya dan
kebutuhan masa depan, kita menghitung selisih dan mendefinisikan kebutuhan perekrutan dalam istilah
kualitatif (kemampuan) dan kuantitatif (jumlah) pada jangka waktu tertentu.
b. Analisis permintaan

DRH melakukan analisis atas formulir permohonan yang umumnya mencakup serangkaian

informasi tentang tingkat (kualifikasi, remunerasi), serta tanggal dan durasi kebutuhan.
Sebelum memulai proses rekrutmen, perlu untuk memeriksa peluang dari

permintaan. Semua kemungkinan modifikasi organisasi kerja dan

pembagian tugas dipelajari sebelum ditentukan pekerjaan mana yang akan diberikan kepada yang baru

Direkrut. Keputusan untuk melakukan perekrutan biasanya diambil pada tingkat tertinggi.

c. Definisi posisi dan profil

Deskripsi pekerjaan harus sesuai dengan kenyataan (yaitu dengan apa yang dilakukan pada posisi ini)

dan tidak pada apa yang seharusnya). Untuk itu, perekrut akan mengandalkan orang-orang operasional. Ketika dia

ini adalah posisi baru, fase analisis akan lebih rumit untuk memahami tugas dan

kegiatan dari posisi ini. Definisi posisi akan didasarkan pada kisi analisis yang

memahami berbagai rubrik. Ini biasanya adalah:

• Identifikasi posisi dengan judulnya;

• Misi pekerjaan dan tanggung jawab. Status hierarkis dapat ditunjukkan;

Inventarisasi tugas kerja;

• Deskripsi kegiatan (dengan bantuan dari pihak operasional);

• Sarana dan kendala dari posisi tersebut;

• Mode akses dan evolusi ;

• Keterampilan yang dibutuhkan ;

Definisi profil dilakukan berdasarkan deskripsi pekerjaan dengan mempertimbangkan

keterbatasan eksternal dan internal. Perekrut akan menentukan keterampilan dan kualitas

kemampuan pribadi yang harus dimiliki oleh calon kandidat. Ia juga akan menjelaskan pelatihan

diinginkan dan pengalaman yang dibutuhkan. Pada tahap ini, penting untuk memikirkan masing-masing dari

kriteria dan terutama untuk mengutamakan mereka. Beberapa keterampilan akan lebih penting daripada

Lainnya. Orang yang ideal jarang ada jadi kita harus memperhitungkan berbagai hal.

kontraint

Langkah 2-Pencarian aplikasi

 a. Prospeksi internal

Jabatan kosong biasanya ditawarkan terlebih dahulu kepada karyawan perusahaan di dalam

kerangka kebijakan mobilitas internal. Dalam kerangka kebijakan promosi internal, sebuah

dosis antara perekrutan eksternal dan promosi internal sering dipilih. Perekrutan

Rekrutmen eksternal umumnya hanya diperbolehkan jika tidak ada kemungkinan rekrutmen internal.

Istilah rekrutmen internal sering digunakan untuk menekankan bahwa, meskipun

kandidat sudah menjadi karyawan perusahaan, ia harus menghadapi berbagai tahapan prosedur

tetapi, kadang-kadang menjalani tes yang sama seperti pelamar eksternal.

b. Pencarian untuk kandidat eksternal

Pencarian untuk lamaran eksternal mengarah ke:

• Dengan harapan untuk membandingkan kandidat internal dengan kandidat eksternal agar memiliki

informasi tentang tingkat relatif pasar tenaga kerja internal dan eksternal;

• Untuk memperkaya potensi internal melalui kontribusi darah baru dan/atau untuk memudakan

piramida usia;

• Ketidakmungkinan untuk menemukan profil yang dicari di perusahaan. Ini bisa menjadi posisi dari

di dasar tangga, posisi pemula atau posisi yang sangat khusus yang melibatkan pendidikan

original. L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements

eksternal.

Langkah 3-Pemilihan Kandidat

Dalam suatu operasi pemilihan, ada tiga kekuatan yang hadir: orang yang memilih, orang yang terpilih,

memilih (atau menolak) dan, jika perlu, yang membantu dalam pemilihan. Seleksi terdiri dari mengevaluasi dan

untuk memilih di antara kandidat yang dianggap memenuhi syarat dan kompeten, mampu

untuk memberikan hasil yang memuaskan dalam suatu posisi tertentu. Ini memiliki 3 langkah:

a. Pemilihan kandidat
Sebuah iklan yang ditulis dengan baik dan pemanfaatan saluran pencarian yang relevan

seharusnya memungkinkan untuk mengumpulkan sejumlah besar lamaran. Oleh karena itu, jelas

bahwa perlu dilakukan penyaringan penting di antara semua lamaran yang diterima, di antaranya

beberapa bagian kadang-kadang akan 'fantastis' atau benar-benar tidak sesuai. Namun, harus

harus mempertimbangkan satu per satu agar tidak melewatkan kandidat yang menarik. Ini

tugas penting dapat sangat memakan waktu. Oleh karena itu, perlu untuk mengoptimalkan ini

proses diskriminan.

Kita dapat terlebih dahulu melakukan diskriminasi terhadap bentuk lamaran:

ketidakhadiran elemen yang diminta, penyajian yang buruk, yang mencerminkan secara a priori calon yang sedikit

termotivasi atau tidak serius. Namun, pendekatan ini hanya memungkinkan untuk menghilangkan sejumlah kecil

dossier dan tetap menjadi pendekatan yang sangat dangkal. Selanjutnya, penting untuk memperhatikan pada

isi dari CV.

Untuk mempercepat dan meningkatkan keandalan penyaringan CV, perlu ditetapkan:

• Poin-poin penting, diskriminatif, eliminatif bagi mereka yang tidak memilikinya

pas (formasi yang diberikan, dwibahasa, pengalaman yang diberikan). Sebuah tinjauan awal terhadap CV memungkinkan

menghilangkan sejumlah besar lamaran yang jelas tidak sesuai.

• Poin-poin sekunder, yang merupakan aset untuk pencalonan (bahasa ketiga, ganda

kompetensi

Setelah langkah ini, disarankan untuk mempelajari surat lamaran, lebih lanjut

gourmande dalam waktu, tetapi akan dilakukan hanya pada sampel yang jauh lebih terbatas.

Kemudian, wawancara telepon pertama dapat dilakukan untuk memastikan motivasi.

dari calon dan untuk mengumpulkan informasi tertentu yang diperlukan dan yang hilang atau untuk mengonfirmasi

lainnya. Rekruter kemudian dapat melanjutkan ke tahap pemanggilan profil yang ia anggap

sebagai yang paling cocok untuk posisi tersebut.

b. Wawancara
Wawancara digunakan dalam hampir semua perekrutan: itu sering kali merupakan langkah terakhir

dari proses seleksi di mana beberapa orang dapat terlibat, terutama orang tersebut

bertanggung jawab atas perekrutan dan atasan dari calon karyawan. Dua jenis

pertemuan dapat dilaksanakan:

• Wawancara terstruktur dilakukan dengan cara yang telah ditetapkan sebelumnya: interaksi pewawancara/kandidat

est distandarisasi dan jawaban dianalisis dengan tepat.

• Wawancara tidak terstruktur berlangsung dengan cara spontan dan bervariasi tergantung pada

rekruter dan masing-masing kandidat. Jenis wawancara terakhir ini sebagian besar digunakan:

atau, tampaknya tingkat pengaturan wawancara memiliki efek pada validitasnya.

c. Uji

Tes memungkinkan perekrut untuk mengevaluasi kandidat dalam kepribadian mereka dan

kompetensi. Terdapat beberapa jenis tes, setiap perusahaan memilih yang atau yang sesuai untuknya

berguna dan praktis. Ujian ini, adalah ujian, latihan yang harus diselesaikan untuk memberikan pada akhirnya

hasil yang terdefinisi dengan baik tentang para kandidat.

Langkah 4 - Penyambutan dan integrasi

a. Keputusan

Setelah wawancara dan tes yang mungkin selesai, layanan internal atau kantor eksternal

penanggung jawab perekrutan dan atasan yang meminta memeriksa berkas-berkas

kandidat yang terpilih. Pertemuan sintesis antara berbagai pewawancara memungkinkan sebuah

konfrontasi pendapat yang diungkapkan tentang para kandidat yang berbeda. Banyaknya wawancara

menambah objektivitas penilaian dan validitas prediksi.

Keputusan akhir biasanya diambil oleh atasan berdasarkan

seluruh data yang dikumpulkan.

b. Penawaran kepada kandidat dan kontrak

Setelah keputusan diambil, biasanya perlu untuk merundingkan beberapa kondisi seperti

rémunération, date d’entrée en fonction, etc.).

• Sebuah surat penawaran dibuat yang penerimaannya dianggap sebagai komitmen.

• Keputusan yang diambil ditunjukkan dengan surat komitmen.

Dalam ketidakadaan kontrak kerja, surat komitmen berfungsi sebagai pengganti. Maka dari itu, ia memiliki

pentingnya mendasar dan harus disusun dengan hati-hati.

c. Beranda

Ini terdiri dari presentasi situs, orang-orang, dan kegiatan layanan atau dari

departemen penempatan, penyambutan dapat dilakukan oleh atasan langsung. Beberapa

perusahaan meng formalize lebih banyak sambutan ini dengan menawarkan seminar yang sebenarnya, di

menyerahkan buku panduan dan menyerahkan karyawan baru kepada seorang tutor.

L’accueil donc se limite à quelques opérations ponctuelles et se prolonge généralement par

fase integrasi yang jauh lebih panjang

d. Integrasi dan konfirmasi

Integrasi mencakup periode pembelajaran dan penyesuaian dengan seluruh

tugas yang harus dilakukan, prosedur yang harus digunakan, hubungan yang harus dikuasai. Fase ini bisa lebih

atau lebih pendek sesuai dengan tingkat kompleksitas tugas, durasi siklus operasi,

kemampuan asimilasi karyawan; ini juga bisa memerlukan pelatihan.

spesifik dan mencapai beberapa perbaikan dalam definisi posisi.

Pada akhir fase integrasi ini, para pemimpin harus mampu menilai apakah

Karyawan baru itu sesuai dengan harapan yang mereka tetapkan untuk perekrutan ini.
 VI Rekrutmen di sebuah perusahaan ESS yang memiliki
layanan RH
Kasus Asosiasi ALKARAM Marrakech

1- Presentasi Asosiasi ALKARAM:

Didirikan pada tahun 1997 oleh Ibu Karima M'kika, di bawah kepresidenan kehormatan SAR Putri

Lalla Meryem diakui sebagai organisasi yang berguna bagi publik pada tahun 2001, asosiasi Al Karam bekerja untuk

perlindungan anak dalam situasi terancam di Safi dan Marrakech di Maroko. Dia telah mengembangkan

dalam hal ini banyak aktivitas pencegahan risiko yang terkait dengan kehidupan di jalan.

Asosiasi Al Karam terutama menyediakan penerimaan dan tempat tinggal darurat bagi anak-anak.

terpinggirkan, bantuan hukum dan administrasi (hak atas status sipil), rehabilitasi

fisik dan psikologis, reintegrasi keluarga, dan reintegrasi sekolah atau

profesional bagi anak-anak yang telah mengalami rasa sakit dari jalanan, pengemis, dari

penyiksaan atau pengabaian.

2- Rekrutmen di dalam asosiasi Al KARAM:

Setelah melakukan wawancara dengan direktur organisasi, yang memberi kami

sebuah gagasan tentang struktur organisasi yang terdiri dari seorang pegawai negeri

bantuan nasional, karyawan (asisten sosial, psikolog, pendidik sosial dan

relawan)

Direktur kami mengumumkan bahwa cara merekrut berbeda dari satu keuntungan ke keuntungan lainnya,

dalam hal karyawan, asosiasi mengumumkan tawaran, yang mencakup syarat-syarat

apa yang harus diisi oleh kandidat agar dapat menerima aplikasinya, setelah menerima

dossier, direktur harus melakukan praseleksi secara ketat, kemudian para kandidat
pra-terpilih menjalani wawancara lisan, di depan juri yang terdiri dari direktur dan

ketua asosiasi.

Selanjutnya, orang-orang yang telah berhasil dalam wawancara harus menjalani sebuah

periode pra-kerja. Ini adalah metode yang diambil oleh pusat dalam proses perekrutan

karyawan.

Adapun sukarelawan, setiap orang yang tertarik untuk menjadi sukarelawan di dalam

organisasi tersebut, menghadapi direktur untuk menjelaskan pilihan organisasi tersebut

dan nilai tambah yang akan diberikan kepada mereka. Setelah itu, dia harus menyajikan sebuah berkas se

menyertakan salinan CIN, surat motivasi, dan CV.

Akhirnya, mengenai pegawai negeri, negara yang mengurus perekrutan mereka.

melalui ujian tertulis dan tes lisan, diikuti dengan pelatihan dan magang pra-pekerjaan

Kesimpulan :
Pekerjaan yang dilakukan menegaskan bahwa praktik perekrutan adalah praktik yang telah mengalami sebuah

evolusi sejarah penting sejalan dengan perkembangan bertahap dari sarana yang lebih

profesional untuk perekrutan. Dengan demikian, dia telah melewati hubungan langsung antara pemberi kerja

dan kandidat, kemudian perantara, lalu munculnya profesi pemburu kepala dan

akhirnya e-rekrutmen. Dengan munculnya perusahaan sosial sejak revolusi

industriel, parameter rekrutmen mulai memiliki berbagai spesifikasi

antara perusahaan klasik dan perusahaan sosial. Sifat, ukuran, dan lingkungan

konteks perusahaan yang pada akhirnya menentukan bagaimana operasionalisasi dari

proses perekrutan
Referensi bibliografi

Castro de la Cruz, G. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia di perusahaan

ekonomi sosial Apa saja kelebihan dan tantangan dari ekonomi sosial dan
solidaritas? Apa kontribusi manajemen berbasis nilai untuk SDM dalam
perusahaan ekonomi sosial? Prancis.

CADIN Loic. GUERIN Francis. PIGEYRE Frédérique, manajemen sumber daya manusia,
dunod, paris, 2007

GUYOT Jean, rekrutmen metodis tenaga kerja, perusahaan modern

éditeurs, paris, 1983.

ACHAT Farid dan ASRADJ Abdelhakim, REKRUTMEN DAN

PENERAPAN TES Kasus DRGB SONATRAC, memori dari
master di bidang ilmu manajemen, Univ A/MIRA Bejaia, 2012/2013.

RESETE JARINGAN/ASSOCIATION AlKaram

[Link]