INTEGRASI EVALUASI BAHAN BAKU DAN SUPPLIER UNTUK

MERUMUSKAN STRATEGI SUPPLIER RELATIONSHIP

MANAGEMENT DI CV. KAJAYE FOOD MALANG

SKRIPSI
TEKNIK INDUSTRI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan

memperoleh gelar Sarjana Teknik

NANA YULIANA
NIM. 145060701111036

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS TEKNIK
MALANG
2018
Powered by TCPDF ([Link])
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan
hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan judul “Integrasi
Evaluasi Bahan Baku dan Supplier untuk Merumuskan Strategi Supplier Relationship
Management di CV. Kajeye Food Malang”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu
persyaratan untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar sarjana Strata Satu (S-1) di
Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Brawijaya.
Dalam penyusunan skripsi ini banyak hambatan yang dialami. Namun, berkat
bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak, hambatan-hambatan tersebut dapat teratasi.
Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Allah SWT, yang dengan rahmat, petunjuk, dan ridha-Nya penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini.
2. Kedua orang tua tercinta, Bapak Wibowo dan Ibu Panca Indah Oktaviana atas doa yang
tak pernah putus, motivasi, dukungan, dan kasih sayang yang selalu diberikan kepada
penulis. Serta adik saya, Mukti Ali dan semua saudara tersayang penulis yang tak henti
memberi canda tawa dan semangat kepada penulis.
3. Bapak Oyong Novareza, ST., MT., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri
Universitas Brawijaya, atas ilmu, arahan dan bimbingan yang telah diberikan kepada
penulis.
4. Ibu Yeni Sumantri, [Link]., MT., Ph.D. selaku dosen pembimbing skripsi yang selalu
sabar membimbing penulis dan terus memotivasi penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
5. Bapak Wisnu Wijayanto Putro, ST., [Link]. selaku dosen pembimbing akademik atas
masukan, bimbingan, serta arahan selama masa studi penulis di Jurusan Teknik Industri.
6. Bapak dan Ibu Dosen, serta karyawan Jurusan Teknik Industri yang telah membagi ilmu
akademik maupun non-akademik dan berbagai pengalaman hidup selama dalam dunia
perkuliahan.
7. Bapak M. Effendi sebagai pembimbing lapangan yang sangat baik dan sabar selama
penulis melakukan penelitian, serta Bapak Muslimin dan Bapak Alif atas bantuan
informasi yang diberikan kepada penulis.
8. Sahabat penulis tercinta, Nika, Bagus, Medi, Anggini, Faizal, Bayu, Nadya, Melan,
Fazjriani, Riri, Arum, Ilman serta Ardan yang selalu memberikan semangat, motivasi,
bantuan, teguran, dan menemani dalam suka maupun duka selama menjadi mahasiswa
Teknik Industri.

i
9. Seluruh teman-teman Teknik Industri Universitas Brawijaya Angkatan 2014 atas
kebersamaan, semangat, doa, dan kerjasama selama ini.
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis menyadari bahwa skripsi ini belum sempurna
karena keterbatasan ilmu dari penulis dan kendala-kendala yang terjadi selama pengerjaan
skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran untuk penyempurnaan
tulisan di waktu yang akan datang. Harapannya tulisan ini dapat bermanfaat dan dapat
digunakan untuk penelitian dan pengembangan yang lebih lanjut.

Malang, Juli 2018

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i
DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ............................................................................................................. vii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xiii
RINGKASAN .................................................................................................................... xv
SUMMARY ...................................................................................................................... xvii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ...................................................................................................... 1
1.2 Identifikasi Masalah .............................................................................................. 5
1.3 Rumusan Masalah ................................................................................................. 5
1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................................. 5
1.5 Manfaat Penelitian ................................................................................................ 5
1.6 Batasan Penelitian ................................................................................................. 6
1.7 Asumsi Penelitian ................................................................................................. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 7
2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 7
2.2 Supply Chain Management (SCM) ....................................................................... 9
2.2.1 Definisi Supply Chain .................................................................................. 9
2.2.2 Definisi Supply Chain Management .......................................................... 10
2.2.3 Area Cakupan Supply Chain Management (SCM) .................................... 11
2.3 Manajemen Pengadaan (Procurement Management) ......................................... 12
2.3.1 Definisi Pengadaan (Procurement) ............................................................ 12
2.3.2 Definisi Manajemen Pengadaan (Procurement Management) .................. 12
2.4 Supplier Relationship Management (SRM) ........................................................ 13
2.4.1 Definisi Supplier Relationship Management (SRM) ................................. 13
2.4.2 Keuntungan Supplier Relationship Management (SRM) .......................... 13
2.5 Kerangka Integrasi Supplier Relationship Management (SRM) ........................ 14
2.5.1 Evaluasi Bahan Baku ................................................................................. 14
[Link] Klasifikasi Bahan Baku dengan Kraljic Portfolio Matrix (KPM) . 14

iii
 [Link] Klasifikasi Relationship Attractiveness dengan Supplier
Relationship Portfolio ....................................................................18
[Link] Output Evaluasi Bahan Baku ......................................................... 22
2.5.2 Evaluasi Supplier ........................................................................................ 23
[Link] Pembobotan Kriteria dan Supplier Menggunakan Analytical
Hierarchy Process (AHP) .............................................................. 25
[Link] Penentuan Bobot Akhir Supplier.................................................... 29
[Link] Output Evaluasi Supplier ............................................................... 29
2.5.3 Supplier Relationship Assessment .............................................................. 30
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................... 31
3.1 Jenis Penelitian ....................................................................................................31
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................................. 31
3.3 Langkah-Langkah Penelitian ............................................................................... 31
3.4 Diagram Alir Penelitian ....................................................................................... 35
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................ 39
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ............................................................................. 39
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ...................................................... 39
4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan ...........................................................................40
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan ..................................................................41
4.1.4 Produk .........................................................................................................43
4.1.5 Proses Produksi Keripik ............................................................................. 44
4.2 Pengumpulan Data ............................................................................................... 48
4.2.1 Pengumpulan Data Evaluasi Bahan Baku .................................................. 48
[Link] Pengumpulan Data Klasifikasi Bahan Baku ..................................49
[Link] Pengumpulan Data Klasifikasi Relationship Attractiveness ..........50
4.2.2 Pengumpulan Data Evaluasi Supplier ........................................................ 51
4.3 Pengolahan Data ..................................................................................................52
4.3.1 Pengolahan Data Evaluasi Bahan Baku ...................................................... 52
[Link] Pengolahan Data Klasifikasi Bahan Baku ......................................53
[Link] Pengolahan Data Klasifikasi Relationship Attractiveness ............. 61
[Link] Output Evaluasi Bahan Baku ......................................................... 67
4.3.2 Pengolahan Data Evaluasi Supplier ............................................................ 71
[Link] Pembobotan Kriteria dan Supplier dengan AHP............................ 71
[Link] Penentuan Bobot Akhir Supplier.................................................... 80

iv
 [Link] Output Evaluasi Supplier ............................................................... 81
4.3.3 Supplier Relationship Assessment.............................................................. 84
4.4 Analisis dan Pembahasan .................................................................................... 87
4.4.1 Analisis dan Pembahasan Evaluasi Bahan Baku ....................................... 87
[Link] Analisis dan Pembahasan Klasifikasi Bahan Baku ....................... 88
[Link] Analisis dan Pembahasan Klasifikasi Relationship Attractiveness 91
[Link] Analisis dan Pembahasan Output Evaluasi Bahan Baku ............... 94
4.4.2 Analisis dan Pembahasan Evaluasi Supplier ............................................. 95
[Link] Analisis dan Pembahasan Pembobotan Kriteria dengan AHP ...... 95
[Link] Analisis dan Pembahasan Bobot Akhir Supplier........................... 97
[Link] Analisis dan Pembahasan Output Evaluasi Supplier ................... 100
4.4.3 Analisis dan Pembahasan Supplier Relationship Assessment untuk
Merumuskan Strategi Supplier Relationship Management (SRM) ......... 101
BAB V PENUTUP ........................................................................................................... 111
5.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 111
5.2 Saran ................................................................................................................. 114
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 115
LAMPIRAN

v
Halaman ini sengaja dikosongkan

vi
 DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

Tabel 1.1 Jumlah UMKM Pengolahan Makanan di Lima Kecamatan Kota Malang .... 2
Tabel 1.2 Daftar Supplier Buah CV. Kajeye Food ........................................................ 2
Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahulu dan Penelitian Saat Ini .......................... 7
Tabel 2.2 Lima Bagian Utama dalam Perusahaan Manufaktur terkait dengan Fungsi
Utama Supply Chain .................................................................................... 11
Tabel 2.3 Penjabaran Kategori Leverage Item, Strategic Item, Non-Critical Item, dan
Bottleneck Item............................................................................................. 15
Tabel 2.4 Penjabaran Dimensi Supply Risk dan Profit Impact .................................... 15
Tabel 2.5 Penjabaran Atribut dari Dimensi Supply Risk dan Profit Impact ................ 15
Tabel 2.6 Tingkat Kepentingan, Bilangan Fuzzy, dan Skala Linguistik ...................... 16
Tabel 2.7 Sub-faktor dari Faktor Relative Supplier Attractiveness dan Strength of
Relationship ................................................................................................. 19
Tabel 2.8 Skala Linguistik, Bilangan Fuzzy, dan Bilangan Fuzzy ............................... 20
Tabel 2.9 Nilai Kepentingan Kriteria ........................................................................... 26
Tabel 2.10 Matriks Perbandingan Berpasangan ............................................................ 26
Tabel 2.11 Nilai Indeks Random (RI) ............................................................................ 28
Tabel 4.1 Karakteristik Bahan Baku untuk Membuat Keripik .................................... 45
Tabel 4.2 Data Expert Perusahaan ............................................................................... 49
Tabel 4.3 Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 1 ........................... 49
Tabel 4.4 Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 2 ........................... 49
Tabel 4.5 Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 1 ... 50
Tabel 4.6 Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 2 ... 50
Tabel 4.7 Rekapitulasi Kuesioner Evaluasi Supplier Tahap 1 .................................... 51
Tabel 4.8 Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria
Kualitas ........................................................................................................ 51
Tabel 4.9 Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria
Biaya ............................................................................................................ 51
Tabel 4.10 Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria
Pengiriman ................................................................................................... 52
Tabel 4.11 Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria
Fleksibilitas .................................................................................................. 52

vii
Tabel 4.12 Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria
Responsibilitas .............................................................................................. 52
Tabel 4.13 Contoh Konversi Nilai Kepentingan Market Risk Menjadi Bilangan Fuzzy 53
Tabel 4.14 Hasil Fuzzifikasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 1..................... 53
Tabel 4.15 Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Supply
Risk ............................................................................................................... 54
Tabel 4.16 Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Profit
Impact ...........................................................................................................55
Tabel 4.17 Nilai Bobot Vektor Fuzzy Dimensi Supply Risk dan Profit Impact ............. 56
Tabel 4.18 Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Dimensi Supply Risk ......................................56
Tabel 4.19 Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Dimensi Profit Impact ...................................57
Tabel 4.20 Hasil Defuzzifikasi dan Normalisasi Atribut Supply Risk ............................ 58
Tabel 4.21 Hasil Defuzzifikasi dan Normalisasi Atribut Profit Impact ......................... 58
Tabel 4.22 Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Dimensi
Supply Risk ...................................................................................................59
Tabel 4.23 Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Dimensi
Profit Impact .................................................................................................60
Tabel 4.24 Jarak Euclidean Antar Bahan Baku .............................................................. 60
Tabel 4.25 Koordinat Bahan Baku ................................................................................. 61
Tabel 4.26 Hasil Fuzzifikasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap
1 .................................................................................................................... 62
Tabel 4.27 Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Strength of
Relationship ..................................................................................................62
Tabel 4.28 Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Faktor Supplier
Attractiveness................................................................................................ 63
Tabel 4.29 Nilai Bobot Vektor Fuzzy Faktor Strength of Relationship dan Supplier
Attractiveness................................................................................................ 63
Tabel 4.30 Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Faktor Strength of Relationship ..................... 64
Tabel 4.31 Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Faktor Supplier Attractiveness ...................... 64
Tabel 4.32 Defuzzifikasi dan Normalisasi Sub-Faktor Strength of Relationship ...........64
Tabel 4.33 Defuzzifikasi dan Normalisasi Sub-Faktor Supplier Attractiveness ............ 65
Tabel 4.34 Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Faktor
Strength of Relationship ............................................................................... 65

viii
Tabel 4.35 Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Faktor
Supplier Attractiveness ................................................................................ 66
Tabel 4.36 Jarak Euclidean Antar Supplier Bahan Baku............................................... 66
Tabel 4.37 Koordinat Setiap Supplier Bahan Baku ....................................................... 67
Tabel 4.38 Rataan Geometrik Pembobotan Kriteria ...................................................... 72
Tabel 4.39 Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria
Kualitas ........................................................................................................ 73
Tabel 4.40 Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria
Biaya ............................................................................................................ 73
Tabel 4.41 Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria
Pengiriman ................................................................................................... 73
Tabel 4.42 Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria
Fleksibilitas .................................................................................................. 74
Tabel 4.43 Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria
Responsibilitas ............................................................................................. 74
Tabel 4.44 Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria ............................................... 74
Tabel 4.45 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap
Kriteria Kualitas ........................................................................................... 74
Tabel 4.46 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap
Kriteria Biaya ............................................................................................... 75
Tabel 4.47 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap
Kriteria Pengiriman ...................................................................................... 75
Tabel 4.48 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap
Kriteria Fleksibilitas..................................................................................... 75
Tabel 4.49 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap
Kriteria Responsibilitas ................................................................................ 75
Tabel 4.50 Matriks Normalisasi Kriteria ....................................................................... 76
Tabel 4.51 Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Kualitas .............. 76
Tabel 4.52 Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Biaya .................. 77
Tabel 4.53 Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Pengiriman ......... 77
Tabel 4.54 Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Fleksibilitas ........ 77
Tabel 4.55 Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Responsibilitas ... 77
Tabel 4.56 Matriks Penjumlahan Setiap Baris Untuk Kriteria ...................................... 78
Tabel 4.57 Nilai VB Setiap Kriteria............................................................................... 78

ix
Tabel 4.58 Nilai Consistency Ratio (CR) Setiap Supplier .............................................. 79
Tabel 4.59 Bobot Akhir Supplier Nangka ......................................................................80
Tabel 4.60 Bobot Akhir Supplier Mangga .....................................................................80
Tabel 4.61 Bobot Akhir Supplier Salak ..........................................................................80
Tabel 4.62 Bobot Akhir Supplier Rambutan ..................................................................81
Tabel 4.63 Bobot Akhir Supplier Nanas.........................................................................81
Tabel 4.64 Bobot Akhir Supplier Apel ...........................................................................81
Tabel 4.65 Bobot Akhir Supplier Jambu Merah ............................................................. 81
Tabel 4.66 Bobot Akhir Supplier Kesemek ....................................................................81
Tabel 4.67 Pengelompokkan Supplier Nangka .............................................................. 82
Tabel 4.68 Pengelompokkan Supplier Mangga .............................................................. 82
Tabel 4.69 Pengelompokkan Supplier Salak ..................................................................82
Tabel 4.70 Pengelompokkan Supplier Rambutan .......................................................... 83
Tabel 4.71 Pengelompokkan Supplier Nanas .................................................................83
Tabel 4.72 Pengelompokkan Supplier Apel ...................................................................83
Tabel 4.73 Pengelompokkan Supplier Jambu Merah ..................................................... 83
Tabel 4.74 Pengelompokkan Supplier Kesemek ............................................................ 83
Tabel 4.75 Output Keseluruhan Evaluasi Bahan Baku .................................................. 94
Tabel 4.76 Output Keseluruhan Evaluasi Supplier....................................................... 100
Tabel 4.77 Output Keseluruhan Supplier Relationship Assessment ............................. 102
Tabel 5.1 Output Keseluruhan Evaluasi Bahan Baku ................................................ 111
Tabel 5.2 Output Keseluruhan Evaluasi Supplier....................................................... 112
Tabel 5.3 Output Keseluruhan Supplier Relationship Assessment ............................. 112

x
 DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

Gambar 1.1 Nangka yang dikirim dalam kondisi rusak .................................................. 3
Gambar 2.1 Simplifikasi model supply chain dan tiga macam aliran ........................... 10
Gambar 2.2 Kraljic portfolio matrix.............................................................................. 15
Gambar 2.3 Supplier relationship portfolio .................................................................. 19
Gambar 2.4 Output evaluasi bahan baku....................................................................... 23
Gambar 2.5 Struktur hierarki AHP ................................................................................ 25
Gambar 2.6 Output evaluasi supplier ............................................................................ 29
Gambar 2.7 Kerangka supplier relationship assessment .............................................. 30
Gambar 3.1 Diagram alir penelitian .............................................................................. 36
Gambar 4.1 Struktur organisasi CV. Kajeye Food ........................................................ 41
Gambar 4.2 Produk CV. Kajeye Food .......................................................................... 44
Gambar 4.3 Proses pembuatan keripik .......................................................................... 48
Gambar 4.4 Klasifikasi bahan baku dengan Multidimensional Scaling (MDS) ........... 61
Gambar 4.5 Klasfikasi relationship attractiveness dengan Multidimensional Scaling
(MDS) ........................................................................................................ 67
Gambar 4.6 Output evaluasi bahan baku nangka .......................................................... 68
Gambar 4.7 Output evaluasi bahan baku mangga ......................................................... 68
Gambar 4.8 Output evaluasi bahan baku salak ............................................................. 69
Gambar 4.9 Output evaluasi bahan baku rambutan ...................................................... 69
Gambar 4.10 Output evaluasi bahan baku nanas ............................................................ 69
Gambar 4.11 Output evaluasi bahan baku apel ............................................................... 70
Gambar 4.12 Output evaluasi bahan baku jambu merah ................................................. 70
Gambar 4.13 Output evaluasi bahan baku kesemek ........................................................ 71
Gambar 4.14 Hierarki AHP ............................................................................................. 72
Gambar 4.15 Strategi SRM supplier nangka................................................................... 84
Gambar 4.16 Strategi SRM supplier mangga ................................................................. 84
Gambar 4.17 Strategi SRM supplier salak ...................................................................... 85
Gambar 4.18 Strategi SRM supplier rambutan ............................................................... 85
Gambar 4.19 Strategi SRM supplier nanas ..................................................................... 86
Gambar 4.20 Strategi SRM supplier apel ....................................................................... 86
Gambar 4.21 Strategi SRM supplier jambu merah ......................................................... 87

xi
Gambar 4.22 Strategi SRM supplier kesemek .................................................................87
Gambar 4.23 Klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic.......................................88
Gambar 4.24 Klasifikasi hubungan relationship attractiveness dengan supplier
relationship portfolio.................................................................................. 91
Gambar 4.25 Output evaluasi bahan baku .......................................................................94
Gambar 4.26 Grafik hasil pembobotan kriteria evaluasi supplier ...................................95
Gambar 4.27 Grafik hasil bobot akhir supplier nangka ................................................... 97
Gambar 4.28 Grafik hasil bobot akhir supplier mangga .................................................. 98
Gambar 4.29 Grafik hasil bobot akhir supplier salak ...................................................... 98
Gambar 4.30 Grafik hasil bobot akhir supplier rambutan ............................................... 99
Gambar 4.31 Grafik hasil bobot akhir supplier nanas ..................................................... 99
Gambar 4.32 Grafik hasil bobot akhir supplier apel ........................................................ 99
Gambar 4.33 Grafik hasil bobot akhir supplier jambu merah .......................................100
Gambar 4.34 Grafik hasil bobot akhir supplier kesemek .............................................. 100

xii
 DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul ................................................................................................... Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku ........................................................... 119
Lampiran 2 Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness ................................... 129
Lampiran 3 Kuesioner Evaluasi Supplier ..................................................................... 138
Lampiran 4 Rekapitulasi Kuesioner Evaluasi Supplier Tahap 2 .................................. 148
Lampiran 5 Hasil Fuzzifikasi, Nilai Rata-Rata Kepentingan, dan Defuzzifikasi
Penilaian Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 2 ............................. 162
Lampiran 6 Hasil Fuzzifikasi, Nilai Rata-Rata Kepentingan, dan Defuzzifikasi
Penilaian Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 2 ..... 164

xiii
Halaman ini sengaja dikosongkan

xiv
 RINGKASAN
Nana Yuliana, Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Brawijaya, Juli 2018,
Integrasi Evaluasi Bahan Baku dan Supplier untuk Merumuskan Strategi Supplier
Relationship Management di CV. Kajeye Food Malang, Dosen Pembimbing: Yeni Sumantri.

CV. Kajaye Food merupakan industri yang bergerak di bidang pengolahan makanan
dimana produk utama yang dihasilkan adalah keripik buah. Untuk menjamin ketersediaan
pasokan bahan baku buah, maka CV. Kajeye Food menjalin hubungan dengan berbagai
supplier. Total jumlah supplier yang dimiliki oleh CV. Kajeye Food adalah 21. Banyaknya
supplier yang menjalin kerja sama dengan perusahaan, maka tidak heran jika perusahaan
masih mengalami permasalahan terkait dengan proses pengadaan bahan baku. Permasalahan
yang kerap timbul adalah bahan baku yang dikirim supplier dalam keadaan rusak, waktu
pengiriman terlambat, dan adanya ketidaksesuaian karakteristik bahan baku yang dipesan
dengan yang dikirim. Permasalahan tersebut dapat terjadi karena setiap bahan baku dan
supplier memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Oleh karena itu, perlu dilakukan adanya
evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier yang nantinya dapat digunakan untuk
merumuskan strategi Supplier Relatioship Management (SRM). Dengan adanya strategi
SRM ini, diharapkan perusahaan dapat meminimalisasi permasalahan yang tejadi terkait
dengan proses pengadaan bahan baku perusahaan.
Evaluasi bahan baku dilakukan dengan mengklasifikasikan bahan baku ke dalam
Kraljic Portfolio Matrix (KPM), mengklasifikasikan relationship attractiveness ke dalam
supplier relationship portfolio, dan menentukan output evaluasi bahan baku yang dibagi ke
dalam tiga kelompok hubungan, yaitu strategic, collaborative, dan transactional
relationship. Baik klasifikasi bahan baku maupun klasifikasi relationship attractiveness,
keduanya menggunakan pendekatan Fuzzy Multi-Attribute Decision Making (FMADM) dan
Multidimensional Scaling (MDS). Evaluasi supplier dilakukan dengan melakukan
pembobotan kriteria dan supplier dengan Analytical Hierarchy Process (AHP), menentukan
bobot akhir supplier, dan menentukan output evaluasi supplier yang berupa penggolongan
supplier ke dalam bad, good, dan, excellent supplier. Setelah diperoleh output evaluasi
bahan baku dan output relationship attractiveness, maka dapat ditentukan strategi Supplier
Relationship Management (SRM). Strategi SRM diperoleh dari kerangka supplier
relationship assessment yang menghasilkan suatu kelompok strategi untuk setiap supplier,
yaitu prime group, collaboration group, maintenance group, dan improvement group.
Hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa supplier yang berada pada
kelompok strategi prime group adalah Pak Mista, Bu Subi, Pak Yudi, dan Pak Bayan.
Strategi yang dapat diberikan adalah dengan memberikan insentif dan membangun
hubungan jangka panjang. Supplier yang berada pada kelompok strategi collaboration group
adalah Pak Nasikin, Pak Nurdin, Pak Paidi, Bu Tuti, Pak Tarjo, dan Pak Tiamun. Strategi
yang dapat diberikan adalah dengan memperkuat dan meningkatkan kerja sama untuk
meningkatkan keuntungan bersama. Supplier yang berada pada maintenance group adalah
Pak Tony dan Pak Sait. Strategi yang dapat diberikan adalah dengan saling mengejar
keuntugan bersama. Supplier yang berada pada kelompok strategi improvement group, yaitu
Pak Uyut, Pak Sugi, Pak Samsul, Pak Jono, Pak Sandi, Pak Zaki, Pak Heri, Pak Juri, dan
Pak Susanto. Strategi yang dapat diberikan adalah lebih memfokuskan pada kegiatan
perbaikan (improvement).

Kata Kunci: evaluasi bahan baku, evaluasi supplier, Supplier Relationship Management
(SRM)

xv
Halaman ini sengaja dikosongkan

xvi
 SUMMARY
Nana Yuliana, Department of Industrial Engineering, Faculty of Engineering, Universitas
Brawijaya, July 2018, Integration of Raw Material and Supplier Evaluation to Formulate
Supplier Relationship Management Strategy in CV. Kajaeye Food Malang, Thesis Adviser:
Yeni Sumantri.

CV. Kajaye Food is an industry engaged in food processing with fruit chips as their
main product. To ensure the availability of fruit as raw material supply, CV Kajeye Food
builds relationship with various suppliers. Total amount of suppliers that cooperate with CV
Kajaye Food is 21. There are many suppliers cooperating with the company, it is not
surprising if the company still having problems related to procurement process of raw
materials. Problems that occur often are raw materials delivered by suppliers are damaged,
delayed delivery time, and incompatibility of the raw materials ordered and delivered. The
problem can occur because each raw materials and suppliers have different characteristic.
Therefore, it is necessary to evaluate raw materials and suppliers that can be used to
formulate Supplier Relationship Management (SRM) strategy. With this strategy, it is
expected that company can minimalize problems that happen related to procurement process
of raw materials.
Raw material evaluation is done by classifying raw materials into Kraljic Portfolio
Matrix (KPM), classifying relationship attractiveness into supplier relationship portfolio,
and determining raw materials evaluation output divided into three relationship groups, they
are strategic, collaborative, and transactional relationship. Either raw materials classification
or relationship attractiveness classification, both of them are using Fuzzy Multi-Attribute
Decision Making (FMADM) approach and Multidimensional Scaling (MDS). Supplier
evaluation is done by weighing criteria and supplier with Analytical Hierarchy Process
(AHP), determining supplier’s final weight, and determining supplier evaluation output in
the form of bad, good, and excellent supplier. After having raw materials evaluation output
and relationship attractiveness output, then the Supplier Relationship Management (SRM)
strategy can be determined. SRM strategy gained from supplier relationship assessment
framework that produces a strategy group for each suppliers, i.e. prime group, collaboration
group, maintenance group, and improvement group.
Results of the research show that the suppliers who are in prime group strategy are Mr.
Mista, Ms. Subi, Mr. Yudi and Mr. Bayan. Strategy that can be given is to provide incentives
and build long-term relationships. Suppliers that are in collaboration group are Mr. Nasikin,
Mr. Nurdin, Mr. Paidi, Ms. Tuti, Mr. Tarjo and Mr. Tiamun. Strategy that can be given is to
strengthen and improve cooperation to increase mutual benefits. Suppliers that are in
maintenance group are Mr. Tony and Mr. Sait. Strategy that can be given is to pursue mutual
benefits. Suppliers that are in improvement group are Mr. Uyut, Mr. Sugi, Mr. Samsul, Mr.
Jono, Mr. Sandi, Mr. Zaki, Mr. Heri, Mr. Juri and Mr. Susanto. Strategy that can be given is
to focus on improvements.

Kata Kunci: raw materials evaluation, supplier evaluation, Supplier Relationship

Management (SRM)

xvii
Halaman ini sengaja dikosongkan

xviii
 BAB I
PENDAHULUAN

Ada beberapa hal penting yang diperlukan untuk melaksanakan suatu penelitian yang
digunakan sebagai dasar dalam proses pelaksanaannya. Pada bab ini dijelaskan mengenai
latar belakang mengapa permasalahan ini diangkat, identifikasi masalah, perumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, dan asumsi penelitian yang
dilakukan.

1.1 Latar Belakang

Pertumbuhan dan perkembangan dunia industri saat ini bertambah pesat. Hal ini
ditandai dengan munculnya berbagai macam sektor perindustrian baik di bidang jasa
maupun manufaktur. Hal ini tentu saja menimbulkan adanya persaingan yang ketat antar
perusahaan atau organisasi. Mereka bersaing untuk menciptakan suatu produk atau jasa yang
dapat memenuhi kebutuhan konsumen yang relatif berubah. Agar suatu perusahaan tetap
dapat mempertahankan eksistensinya, maka perlu dilakukan adanya evaluasi dan perbaikan
terkait dengan pihak internal maupun eksternal perusahaan. Pujawan (2010:5) menjelaskan
bahwa pentingnya peran semua pihak mulai dari supplier, manufacturer, distributor,
retailer, dan customer dalam menciptakan produk yang murah, berkualitas, dan cepat inilah
yang kemudian melahirkan konsep baru yang disebut dengan Supply Chain Management
(SCM).
Dalam supply chain management, terdapat salah satu bagian yang berperan penting
dalam berlangsungnya proses produksi, bagian tersebut adalah bagian pengadaan
(procurement). Dalam proses pengadaan bahan baku, tentu saja perusahaan melibatkan
beberapa supplier. Supplier merupakan salah satu mitra bisnis yang memegang peranan
sangat penting dalam menjamin ketersediaan barang pasokan yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Sebuah perusahaan yang sehat dan efisien tidak akan berarti apabila suppliernya
tidak mampu menghasilkan bahan baku yang berkualitas atau tidak mampu memenuhi
pengiriman tepat waktu (Wirdhianto dan Urbensa, 2008). Pujawan (2010:157) menyatakan
bahwa tugas bagian pengadaan adalah untuk menjalin hubungan dengan supplier (supplier
relationship), memilih supplier¸ memilih teknologi yang sesuai, memilihara data item
supplier, melakukan pembelian, dan melakukan evaluasi kinerja supplier.

1
2

Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) memiliki peran penting dalam pengembangan
usaha di Kota Malang. Berdasarkan website “Pelaku Ekonomi Kota Malang” yang
merupakan website resmi dari Bappeda (Badan Perencanaan dan Pembangunan Daerah)
Kota Malang diketahui bahwa terdapat 830 UMKM pengolahan makanan yang tersebar di
lima kecamatan di Kota Malang, yaitu Kecamatan Blimbing, Klojen, Kedungkandang,
Sukun, dan Lowokwaru. Tabel 1.1 di bawah ini menunjukkan jumlah UMKM berdasarkan
jenis usaha pengolahan makanan yang tersebar di lima kecamatan di Kota Malang.
Tabel 1.1
Jumlah UMKM Pengolahan Makanan di Lima Kecamatan Kota Malang
Kecamatan Jumlah UMKM
Blimbing 495
Klojen 199
Kedungkandang 63
Sukun 43
Lowokwaru 30
Sumber: Bappeda (Badan Pembangunan dan Perencanaan Daerah) Kota Malang
Dari Tabel 1.1 diketahui bahwa industri pengolahan makanan di Kota Malang paling
banyak terdapat di Kota Blimbing. Salah satu industri pengolahan makanan di Kecamatan
Blimbing adalah CV. Kajeye Food. CV. Kajaye Food merupakan industri yang bergerak di
bidang pengolahan makanan dimana produk utama yang dihasilkan adalah keripik buah
dengan merek “So Kressh” dan “Garing”, sedangkan produk sampingan yang dihasilkan
adalah manisan buah dengan merek “Kenyil”. CV. Kajeye Food didirikan pada tahun 2000
silam sehingga tidak heran jika jangkauan pemasarannya sudah mencapai tingkat
mancanegara, yaitu Singapura, Jepang, dan Cina. Selain penjualannya di mancanegara,
produk CV. Kajeye Food juga dipasarkan di Kota Malang dan sekitarnya, Bogor, Bali,
Padang, Palu, Makassar, dan daerah lainnya. Dalam sehari CV. Kajeye Food menargetkan
kapasitas produksi yang cukup besar, yaitu mencapai 1,5 kwintal. Pengadaan bahan baku
buah di CV. Kajeye Food melibatkan beberapa supplier yang berada di daerah Malang
maupun di luar Malang seperti Pasuruan, Lumajang, Probolinggo, Jember, bahkan
Semarang. Tabel 1.2 menunjukkan daftar supplier buah CV. Kajeye Food.
Tabel 1.2
Daftar Supplier Buah CV. Kajeye Food
Supplier Nama Supplier Asal Supplier Kapasitas Sekali
No. Transportasi
Buah Buah sBuah Pengiriman
Pak Mista
Pasuruan
Pak Nasikin Truk 5,5 – 7,5 ton
1 Nangka
Pak Uyut
Semarang
Pak Sugi Mobil Pick Up 3 – 4 ton
2 Mangga Bu Subi Pasuruan Mobil Pick Up 1,5 – 2 ton
 3

Supplier Nama Supplier Asal Supplier Kapasitas Sekali

No. Transportasi
Buah Buah sBuah Pengiriman
Pak Nurdin Pasuruan
2 Mangga Mobil Pick Up 1,5 – 2 ton
Pak Samsul Probolinggo
Pak Yudi Lumajang
3 Salak Pak Paidi Pasar Gadang Mobil Pick Up 1,5 – 2 ton
Pak Jono Semarang
Bu Tuti Pasuruan
4 Rambutan Pak Bayan Pasar Gadang Mobil Pick Up 1,2 ton
Pak Sandi Jember
Pak Tony
5 Nanas Pasar Gadang Mobil Pick Up 2 ton
Pak Zaki
Pak Heri
6 Apel Batu Mobil Pick Up 2 ton
Pak Tarjo
Pak Juri
7 Jambu Merah Batu Mobil Pick Up 1 ton
Pak Sait
Pak Tiamun
8 Kesemek Pasar Gadang Mobil Pick Up 3 ton
Pak Susanto
Sumber: CV. Kajeye Food
Dari banyaknya supplier yang dimiliki oleh CV. Kajeye Food, pihak perusahaan masih
mengalami permasalahan pada proses pengadaan bahan baku, misalnya buah yang dikirim
dalam kondisi rusak, tidak sesuai dengan kriteria perusahaan serta pengiriman yang telat.
Contoh permasalahan ini terjadi ketika pihak perusahaan melakukan penyortiran pada buah
nangka dimana ditemukan nangka dalam kondisi rusak sebanyak 50% dari total pengiriman.
Gambar 1.1 menunjukkan buah nangka yang diterima oleh perusahaan dalam kondisi rusak.

Gambar 1.1 Nangka yang dikirim dalam kondisi rusak

Sumber: CV. Kajeye Food
Contoh lain, dalam membuat keripik buah mangga, perusahaan menentukan bahwa
mangga yang digunakan untuk membuat keripik harus berjenis mangga manalagi. Namun,
perusahaan pernah dicurangi oleh supplier dimana bagian atas keranjang buah diletakkan
mangga manalagi, tetapi saat perusahaan melakukan sortir ditemukan mangga harumanis
(mangga jenis lain) dibagian bawah keranjang yang tentu saja tidak sesuai dengan
permintaan perusahaan. Hal ini tentu saja merugikan perusahaan karena mangga harumanis
tidak dapat dijadikan sebagai bahan baku untuk membuat keripik. Tak hanya itu, contoh lain
4

juga terjadi pada supplier buah salak yang melakukan pengiriman buah ke perusahaan tidak
tepat waktu. Supplier buah salak menjanjikan buah sampai pada pukul 06.00, tetapi karena
kelalaian pihak supplier, buah baru sampai di perusahaan pada pukul 10.00. Kejadian ini
membuat proses produksi di perusahaan terganggu sehingga perusahaan tidak dapat
mencapai target produksi hariannya.
Dalam proses pengadaan bahan baku yang melibatkan banyak supplier, maka tidak
heran jika perusahaan masih mengalami beberapa kendala atau permasalahan yang telah
dijabarkan di atas. Hal ini dapat terjadi karena setiap bahan baku yang dipasok oleh supplier
memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Oleh karena itu, perlu dilakukan adanya evaluasi
bahan baku yang bertujuan untuk menghasilkan hubungan yang tepat antara supplier dengan
perusahaan terkait dengan karakteristik bahan baku yang berbeda-beda. Evaluasi ini
dilakukan dengan cara memetakan atau mengklasifikasikan bahan baku sesuai dengan
karakteristiknya dan mengklasifikasikan relationship attractiveness dengan membuat
supplier relationship portfolio untuk mengetahui bagaimana daya tarik supplier bagi
perusahaan begitu pula sebaliknya. Hasil dari evaluasi bahan baku dibagi ke dalam suatu
kelompok hubungan buyer-supplier dalam proses pengadaan bahan baku.
Selain itu, permasalahan yang timbul dapat terjadi karena setiap supplier memiliki
kinerja yang berbeda. Terkait dengan kinerja supplier, pihak perusahaan menilai kinerja
supplier baik atau buruk hanya berfokus pada kriteria yang dapat menambah value saat ini
saja (current value) tanpa memperhatikan kriteria yang dapat menambah value pada masa
yang akan datang (future value). Current value yang digunakan oleh perusahaan hanya
kriteria biaya dan kualitas saja. Oleh karena itu, penilaian kinerja supplier di CV. Kajeye
Food masih bersifat tidak menyeluruh karena pihak perusahaan hanya mempertimbangkan
current value saja tanpa melihat kriteria lain yang sebenarnya dapat dipertimbangkan. Di
samping itu, perusahaan juga belum menggunakan suatu tools atau metode pendukung yang
digunakan untuk mengetahui bagaimana kinerja supplier sesungguhnya berdasarkan
kriteria-kriteria yang dimunculkan. Oleh karena itu, CV. Kajeye Food perlu melakukan
evaluasi supplier untuk mengetahui bagaimana kinerja dari masing-masing supplier. Selain
itu, evaluasi supplier dapat digunakan untuk menciptakan keseimbangan aktivitas-aktivitas
di dalam perusahaan serta memastikan kualitas barang dari hulu ke hilir. Hasil dari evaluasi
supplier adalah pengklasifikasian supplier berdasarkan tingkat kinerjanya.
Hasil evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier yang telah dijabarkan sebelumnya,
digunakan sebagai input untuk melakukan perumusan strategi Supplier Relationship
Management (SRM). Strategi SRM digunakan untuk menentukan hubungan yang tepat
 5

antara supplier dengan perusahaan. SRM perlu dilakukan untuk pembinaan hubungan yang
baik antara perusahaan dengan supplier sehingga dapat meminimalisasi permasalahan-
permasalahan yang timbul dalam proses pengadaan bahan baku.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan di atas, maka permasalahan yang
terdapat di CV. Kajeye Food, yaitu perusahaan belum melakukan evaluasi bahan baku dan
evaluasi supplier sehingga perusahaan belum memiliki strategi Supplier Relationship
Management (SRM) yang tepat.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang telah dijelaskan, maka dapat
dirumuskan masalah yang menjadi fokus dalam penelitian ini, yaitu:
1. Bagaimana output evaluasi bahan baku CV. Kajeye Food?
2. Bagaimana output evaluasi supplier CV. Kajeye Food?
3. Bagaimana rekomendasi dan analisis strategi Supplier Relationship Management
(SRM) di CV. Kajeye Food terkait dengan evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier
yang telah dilakukan?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, yaitu:
1. Melakukan evaluasi bahan baku CV. Kajeye Food
2. Melakukan evaluasi supplier CV. Kajeye Food
3. Merekomendasikan dan menganalisis strategi Supplier Relationship Management
(SRM) di CV. Kajeye Food terkait dengan evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier
yang telah dilakukan

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang ingin diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi CV. Kajeye Food sebagai masukan
dalam perumusan strategi Supplier Relationship Management (SRM) yang didasarkan
pada hasil evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier.
6

2. Bagi mahasiswa untuk dapat menerapkan teori yang pernah didapat di perkuliahan
sehingga dapat menambah pengetahuan khususnya dalam bidang Supply Chain
Management (SCM) dan Supplier Relationship Management (SRM).

1.6 Batasan Penelitian

Agar hasil yang diberikan optimal, maka diperlukan adanya batasan masalah pada
penelitian ini. Berikut merupakan batasan masalah dari penelitian ini.
1. Data yang digunakan adalah data pada periode tahun 2017.
2. Penelitian ini hanya dilakukan untuk bahan baku utama (bahan baku buah) saja.
3. Wawancara dan pengambilan data dilakukan kepada pihak narasumber yang memahami
proses pengadaan bahan baku dan supplier.

1.7 Asumsi Penelitian

Asumsi yang digunakan pada penelitian ini adalah tidak terjadi perubahan (penambahan
atau pengurangan) jumlah supplier dan jenis bahan baku buah.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

Dalam penelitian yang dilakukan diperlukan dasar-dasar argumentasi ilmiah yang

berhubungan dengan konsep-konsep yang diperlukan dalam penelitian dan yang akan
dipakai dalam analisis. Pada bab ini akan dikemukaan pustaka acuan yang relevan terkait
dengan Supply Chain Management (SCM) dan Supplier Relationship Management (SRM).

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu digunakan sebagai perbandingan antara penelitian yang akan
dilakukan dengan penelitian yang telah dilakukan. Tabel 2.1 berisi tentang beberapa
penelitian terdahulu yang dapat digunakan sebagai referensi dalam penelitian ini.
Tabel 2.1
Perbandingan Penelitian Terdahulu dan Penelitian Saat Ini
Peneliti Tujuan Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian
Merumuskan 3 tahap untuk
menganalisis buyer-supplier
relationship, yaitu analisis
Pembobotan faktor
Menganalisis proses pembelian perusahaan
yang mempengaruhi
pembelian perusahaan berdasarkan faktor strategic
pembelian perusahaan
dan hubungan supplier importance of purchase dan
(strategic importance
Olsen dan untuk memperbaiki difficulty of managing the
of purchase dan
Ellram hubungan antara purchase situation, analisis
difficulty of managing
(1997) perusahaan dengan supplier relationship dengan
the purchase situation)
supplier dalam proses membuat portofolio berdasarkan
menggunakan model
pembelian bahan baku faktor relative supplier
pembobotan
attractiveness dan strength of
Narashiman (1983)
relationship serta
pengembangan rencana aksi atau
rencana strategis
Merumuskan kerangka Perusahaan “K” dapat mencapai
integrasi SRM dengan Kraljic portfolio matrix biaya yang rendah pada proses
pendekatan analisis dengan pendekatan pengadaan bahan baku, dapat
Park, dkk komprehensif untuk FMADM dan MDS, mengembangkan dan
(2009) melakukan supplier relationship mendatangkan produk secara on
pengembangan pada 5 portfolio (Olsen dan time, dan dapat mempertahankan
supplier kuarsa di Ellram Model), AHP. penyediaan produk yang
perusahaan “K” berkualitas
Mengklasifikasikan
dan memposisikan 20 6 komoditas berada pada
komoditas (works and kuadran leverage, 7 komoditas
Padhi, Kraljic portfolio matrix
service) ke dalam pada kuadran strategic, 6
dkk dengan pendekatan
kraljic portfolio matrix komoditas pada kuadran non-
(2012) FMADM dan MDS
berdasarkan dimensi critical, dan 1 komoditas pada
supply risk dan profit kuadran bottleneck
impact

7
8

Peneliti Tujuan Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian

3 bahan baku berada pada
Mengklasifikasikan 5 kuadran critical, 1 bahan baku
bahan baku jamu pada kuadran leverage, dan 1
Kraljic portfolio matrix
Rimawati dengan kraljic lainnya pada kuadran routine,
dengan pendenkatan
dan portfolio matrix serta pembobotan dengan ANP
FMADM dan MDS,
Handoko menentukan urutan menghasilkan harga penawaran
serta integrasi ANP-
(2015) prioritas supplier di PT sebagai subkriteria yang paling
TOPSIS
Nyonya Meneer penting, terbentuknya urutan
Semarang prioritas untuk kelima supplier
berdasarkan metode TOPSIS
Kraljic portfolio matrix
Perumusan strategi
dengan pendekatan
SRM dengan
Penelitian FMADM dan MDS,
melakukan evaluasi -
saat ini supplier relationship
bahan baku dan
portfolio (Olsen dan
evaluasi supplier
Ellram Model), AHP
1. Olsen dan Ellram (1997), melakukan penelitiannya yang berjudul A Portfolio Approach
to Supplier Relationship. Penelitian ini digunakan untuk menganalisis proses pembelian
perusahaan dan hubungan supplier untuk memperbaiki hubungan antara perusahaan
dengan supplier dalam proses pembelian bahan baku. Analisis supplier relationship ini
dilakukan dengan tiga tahap. Tahap 1 melakukan analisis pembelian perusahaan
berdasarkan faktor strategic importance of purchase dan difficulty of managing the
purchase situation. Pada tahap ini dilakukan pembobotan untuk setiap faktor
menggunakan model pembobotan Narashiman (1983). Pembobotan ini digunakan untuk
mengetahui seberapa sulit dan seberapa strategisnya proses pembelian bahan baku
perusahaan. Tahap 2 melakukan analisis supplier relationship dengan membuat sebuah
model portofolio yang didasarkan atas faktor relative supplier attractivenss dan strength
of relationship. Tahap 3 adalah pengembangan rencana aksi atau rencana strategis.
2. Padhi, dkk (2012), melakukan penelitian yang berjudul Positioning of Commodities
Using the Kraljic Portfolio Matrix. Dalam penelitiannya, Padhi, dkk (2012)
mengklasifikasikan dan memposisikan 20 komoditas (works and service) ke dalam
Kraljic Portfolio Matrix (KPM) berdasarkan dimensi supply risk dan profit impact.
Hasil dari penelitian ini adalah 6 komoditas berada pada kuadran leverage, 7 komoditas
pada kuadran strategic, 6 komoditas pada kuadran non-critical, dan 1 komoditas pada
kuadran bottleneck.
3. Park, dkk (2009), melakukan penelitian yang berjudul An Integrative Framework for
Supplier Relationship Management. Penelitian ini dilakukan di perusahaan "K", yang
merupakan perusahaan manufaktur semikonduktor Korea (nama K digunakan untuk
tujuan kerahasiaan). Studi kasus ini menganalisis lima supplier kuarsa dari perusahaan
 9

K. Park, dkk (2009) membuat integrasi kerangka supplier relationship management

dengan melakukan lima langkah, yaitu membangun strategi pembelian, memilih
supplier, kolaborasi dengan supplier, penilaian dan pengembangan supplier, dan
menerapkan Continous Improvement (CI). Hasil dari penelitian ini, perusahaan dapat
mencapai biaya yang rendah dalam proses pembelian/pengadaan bahan baku, dapat
mengembangkan dan mendatangkan produk secara on time, dan dapat mempertahankan
penyediaan produk yang berkualitas.
4. Handoko (2015), melakukan penelitiannya yang berjudul Integrasi Metode Analytical
Network Process (ANP) dan Technique for Others Preference by Similarity to Ideal
Solution (TOPSIS) dalam Menentukan Prioritas Supplier Bahan Baku di PT Nyonya
Meneer Semarang. Penelitian ini bertujuan untuk mengklasifikasikan 5 bahan baku
jamu dengan Kraljic Portfolio Matrix serta menentukan urutan prioritas supplier di PT
Nyonya Meneer Semarang. Pengklasifikasin menghasilkan jahe, kencur, dan
temulawak berada pada kuadran critical, sambiloto berada pada kuadran leverage, dan
pegagan berada pada kuadran routine. Pembobotan subkriteria menggunakan ANP
menghasilkan subkriteria harga penawaran sebagai subkriteria yang paling
berpengaruh, yaitu sebesar 0,2736. Urutan prioritas berdasarkan metode TOPSIS untuk
supplier jahe, yaitu B, A, F, C, E, dan D., supplier temulawak I, G, H, K, dan J,
sedangkan supplier kencur O, P, L, M, dan N.

2.2 Supply Chain Management (SCM)

Pada bagian ini dijelaskan mengenai definisi supply chain dan supply chain
management serta area cakupan supply chain management.

2.2.1 Definisi Supply Chain

Supply chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja
sama untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir.
Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau
ritel, serta perusahaan-perusahaan pendukung seperti jasa logistik (Pujawan, 2010:5).
Pada suatu supply chain biasanya ada tiga macam aliran yang harus dikelola, yaitu:
1. Aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). Contohnya
adalah bahan baku yang dikirim dari supplier ke pabrik. Setelah produk selesai
diproduksi, maka produk tersebut dikirim ke distributor, lalu ke pengecer atau ritel,
kemudian ke pemakai akhir.
10

2. Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu.

3. Aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir atau sebaliknya. Informasi tentang
persediaan produk yang masih ada dimasing-masing supermarket sering dibutuhkan
oleh distributor maupun pabrik. Informasi tentang ketersediaan kapasitas produksi yang
dimiliki oleh supplier juga sering dibutuhkan oleh pabrik. Informasi pengiriman bahan
baku sering dibutuhkan oleh perusahaan yang mengirim atau menerima. Gambar 2.1
memberikan ilustrasi konseptual mengenai supply chain.
Finansial: invoice, term pembayaran
Material: bahan baku, komponen, produk jadi
Informasi: kapasitas, status pengiriman, quotation

Supplier Manufacturer Distributor Retailer End User

Finansial: pembayaran
Material: return, recycle, repair
Informasi: order, ramalan, RFQ/RFP
Gambar 2.1 Simplifikasi model supply chain dan tiga macam aliran
Sumber: Pujawan (2010:5)

2.2.2 Definisi Supply Chain Management (SCM)

Istilah Supply Chain Management (SCM) pertama kali dikemukakan oleh Oliver dan
Weber pada tahun 1982. Jika supply chain adalah jaringan fisiknya, yaitu perusahaan-
perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun
mengirimkannya ke pemakai akhir, maka SCM adalah metode, alat, atau pendekatan
pengelolaannya. Ada beberapa definisi mengenai SCM, yaitu:
1. The Council of Logistics Management (2013) memberikan definisi supply chain
management sebagai berikut.
Supply chain management is the systematic, strategic coordination of traditional
business functions whithin a particular company and across businesses within the
supply chain for the purpose of improving the long-term performance of the individual
company and the supply chain as a whole.
2. Heizer dan Rander (2004), mendefinisikan supply chain management (manajemen
rantai pasokan) sebagai kegiatan pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka
memperoleh bahan mentah menjadi barang dalam proses atau barang setengah jadi dan
barang jadi kemudian mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem
 11

distribusi. Kegiatan-kegiatan ini mencakup fungsi pembelian tradisional ditambah

kegiatan penting lainnya yang berhubungan antara supplier dengan distributor.
3. Menurut Simchi-levi (2003:1), supply chain management adalah serangkaian
pendekatan yang digunakan untuk mengefisiensikan integrasi antara supplier,
produsen, gudang, dan toko sehingga barang dapat diproduksi dan didistribusikan
dengan jumlah yang tepat, dan pada waktu yang tepat untuk meminimalkan biaya
sistem yang besar tetapi dapat mencapai tingkat layanan yang diinginkan.
Jadi, supply chain management tidak hanya berorientasi pada urusan internal sebuah
perusahaan, melainkan juga urusan eksternal yang menyangkut hubungan dengan
perusahaan-perusahaan partner.

2.2.3 Area Cakupan Supply Chain Management (SCM)

Supply chain management pada hakikatnya mencakup lingkup pekerjaan dan tanggung
jawab yang luas. Apabila kita mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-
kegiatan utama yang masuk dalam klasifikasi SCM, yaitu:
1. Kegiatan merancang produk baru (product development)
2. Kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement, purchasing, atau supply)
3. Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (planning and control)
4. Kegiatan melakukan produksi (production)
5. Kegiatan melakukan pengiriman/distribusi (distribution)
6. Kegiatan pengelolaan pengembalian produk (return)
Tabel 2.2 di bawah ini menguraikan lebih lanjut beberapa contoh kegiatan yang
biasanya dilakukan oleh masing-masing bagian atau departemen dalam suatu perusahaan.
Tabel 2.2
Lima Bagian Utama dalam Perusahaan Manufaktur terkait dengan Fungsi Utama Supply Chain
Bagian Cakupan Kegiatan
Pengembangan Melakukan riset pasar, merancang produk baru, dan melibatkan supplier
Produk dalam perancangan produk baru
Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian
Pengadaan bahan baku dan komponen, memonitor supply risk serta membina dan
memelihara hubungan dengan supplier
Perencanaan dan Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas serta
Pengendalian perencanaan produksi dan persediaan
Operasi atau
Eksekusi produksi dan pengendalian kualitas
Produksi
Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan
Pengiriman atau
memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, dan memonitor
Distribusi
service level di tiap pusat distribusi
Sumber: Pujawan (2010:10)
12

2.3 Manajemen Pengadaan (Procurement Management)

Sub-bab ini menjelaskan mengenai definisi pengadaan (procurement) dan manajemen
pengadaan (procurement managament) serta tugas bagian pengadaan.

2.3.1 Definisi Pengadaan (Procurement)

Berbagai rumusan tentang definisi pengadaan telah banyak dikemukakan oleh para
pakar. Menurut Weele (2010), pengadaan adalah perolehan barang atau jasa. Hal ini
menguntungkan jika barang atau jasa yang tepat dan dibeli dengan biaya terbaik dapat
memenuhi kebutuhan pembeli dalam hal kualitas dan kuantitas, waktu dan lokasi. Selain itu,
Yukins dan Schooner (2007) juga mengemukakan bahwa pengadaan (procurement) adalah
kegiatan untuk mendapatkan barang atau jasa secara transparan, efektif dan efisien sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan penggunanya.

2.3.2 Definisi Manajemen Pengadaan (Procurement Management)

Menurut (Burt dan Pinkerton, 2006), manajemen pengadaan adalah proses sistematik
apa yang diputuskan, kapan dan berapa banyak yang dibeli, tindakan pembelian dan proses
apa yang dibutuhkan dan dapat diterima tepat waktu sesuai dengan spesifikasi kuantitas dan
kualitas. Berdasarkan buku Manajemen Pengadaan (Siahaya, 2013), manajemen pengadaan
adalah bagian dari supply chain management yang secara sistematik dan strategis
memproses pengadaan barang dan jasa mulai dari sumber barang sampai dengan tempat
tujuan berdasarkan tepat mutu, jumlah, harga, waktu, sumber dan tempat, untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Aktivitas pengadaan barang atau jasa tidak terbatas pada proses pengadaan saja. Terkait
dengan hal tersebut, Bahagia (2011:16) mengemukakan bahwa cakupan aktivitas pengadaan
meliputi lima kegiatan utama, yaitu:
1. Rencana pengadaan
2. Proses pengadaan
3. Penerimaan dan penyimpanan
4. Pemakaian dan manajemen aset
5. Melakukan tiga jenis transaksi, yaitu transaksi pembelian barang atau jasa (kontrak),
transaksi penerimaan barang atau jasa, dan transaksi pengeluaran atau penggunaan
barang atau jasa.
 13

2.4 Supplier Relationship Management (SRM)

Supplier merupakan salah satu mitra dari suatu perusahaan yang memegang peranan
penting dalam menunjang strategi perusahaan. Pengelolaan supplier dan pemilihan supplier
haruslah hati-hati karena mereka bisa saja menjadi dampak yang sangat positif atau bahkan
menjadi dampak yang negatif bagi kinerja keseluruhan perusahaan. Oleh karena itu,
perusahaan harus mempunyai hubungan yang baik dengan supplier. Hubungan supplier
dengan perusahaan ini biasa dikenal dengan Supplier Relationship Management (SRM).

2.4.1 Definisi Supplier Relationship Management (SRM)

Menurut Gartner Consulting (2001:2), SRM adalah seperangkat metodologi yang
diperlukan untuk berinteraksi dengan supplier dengan berbagai kekritisan terhadap
profitabilitas perusahaan. Berdasarkan definisi ini, Poirier (2006:3) telah mengembangkan
istilah SRM sebagai sarana untuk membangun hubungan yang lebih dekat dengan supplier
strategis yang terpilih. Menggabungkan sudut pandang Gartner Consulting dan Poirier,
definisi Fogg (2009:306) mengenai SRM berfokus pada aspek interaktif antara supplier dan
pembeli serta manfaat peningkatan kinerja dalam organisasi. Menurutnya, SRM adalah
proses pengelolaan interaksi antara dua entitas dimana salah satu entitasnya adalah memasok
barang atau jasa ke entitas lain.
Studi O'Brien (2014:38) mengemukakan bahwa SRM dapat memberikan keunggulan
kompetitif bila diperhitungkan di seluruh organisasi. Demikian Schuh, dkk (2014) yang
memandang SRM dengan lebih luas dan menghasilkan istilah 'True SRM', dimana SRM
dimaksudkan untuk mendorong perilaku supplier dan mencakup hubungan antara dua
perusahaan. Terdapat berbagai definisi SRM yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli.
Berbagai definisi SRM tersebut berhasil menyatakan poin utama SRM, yaitu
mengembangkan dan mengelola hubungan dan interaksi antara supplier dan pembeli.

2.4.2 Keuntungan Supplier Relationship Management (SRM)

Salah satu keuntungan SRM diangkat oleh Gartner Consulting (2001). Dalam penelitian
mereka, ditunjukkan bahwa SRM mengoptimalkan dan memperkuat hubungan dengan
supplier karena setiap supplier akan menerima strategi yang berbeda sesuai dengan nilai
strategisnya. Monczka, dkk (Penelitian PwC, 2013) menunjukkan bahwa SRM menekankan
pada penciptaan nilai karena akan mempertimbangkan semua elemen sehingga dapat
meningkatkan daya saing pasar. Hal ini juga dinyatakan oleh Schuh, dkk (2014) bahwa SRM
membawa kesempatan bagi perusahaan tertentu untuk memanfaatkan energi pasokan
14

dengan sebaik-baiknya demi keunggulan kompetitifnya. Dalam pengertian yang lebih besar,
tujuan SRM adalah berkolaborasi dengan supplier untuk membangun ekosistem yang
diuntungkan secara kompetitif dan untuk mencapai nilai pertumbuhan dan inovasi di luar
optimalisasi biaya (Schuh, dkk, 2014; Johnston, dkk, 2004). Penelitian Gartner Consulting
(2001) menunjukkan bahwa SRM menciptakan keunggulan kompetitif dan mendorong
pendapatan dengan menghadirkan solusi inovatif untuk pasar dan mendorong keuntungan
dengan mengurangi biaya rantai pasokan dan operasi, tetapi tetap mempertahankan kualitas.
Pada akhirnya, hubungan yang kuat dengan supplier melalui SRM akan meningkatkan
prospek hubungan masa depan (Duffy dan Fearne, 2004) dan mengembangkan kinerja
supply chain (Narasimhan dan Nair, 2005; Benton dan Maloni, 2005). Melalui semua
penelitian ini, terlihat bahwa SRM memegang peranan penting dalam fungsi sumber
strategis perusahaan dalam hal peningkatan keuntungan, pengurangan biaya, serta
pencapaian hubungan supplier yang baik.

2.5 Kerangka Integrasi Supplier Relationship Management (SRM)

Pada bagian ini dijelaskan mengenai kerangka integrasi untuk SRM. Kerangka integrasi
SRM terdiri dari serangkaian aktivitas, yaitu melakukan evaluasi bahan baku, melakukan
evaluasi supplier, dan melakukan supplier relationship assesment untuk merumuskan
strategi Supplier Relationship Management (SRM).

2.5.1 Evaluasi Bahan Baku

Evaluasi bahan baku dilakukan dengan tiga tahap. Tahap 1 mengklasifikasikan bahan
baku berdasarkan dimensi supply risk dan profit impact menggunakan Kraljic Portfolio
Matrix (KPM), sedangkan Tahap 2 mengklasifikasikan relationship attractiveness untuk
menganalisis hubungan buyer-supplier berdasarkan faktor relative supplier attractiveness
dan strength of relationship. Tahap 3 menentukan output evaluasi bahan baku.

[Link] Klasifikasi Bahan Baku dengan Kraljic Portfolio Matrix (KPM)

Kraljic (1983) memperkenalkan portofolio pertama yang menjelaskan purchasing dan
supply management yang disebut sebagai Kraljic Portfolio Matrix (KPM). Meskipun
terdapat model portofolio lain yang telah dikembangkan sebelumnya, tetapi KPM lah yang
menjadi metodologi dominan sebagai literatur dan landasan untuk merumuskan strategi
pembelian. Tujuan dari KPM ini adalah untuk mengembangkan strategi pembelian untuk
setiap item. Kraljic menyusun sebuah portfolio matrix pada Gambar 2.2 yang
 15

mengklasifikasikan item berdasarkan 2 dimensi, yaitu supply risk dan profit impact. Hasil
dari matrix 2 x 2 mengklasifikasian item ke dalam empat kategori, yaitu leverage item,
strategic item, non-critical item, dan bottleneck item.

High
Leverage Item Strategic Item
Profit Impact
Non-Critical Item Bottleneck
Low
Low Supply Risk High
Gambar 2.2 Kraljic portfolio matrix
Sumber: Padhi, dkk (2012)
Mengacu pada penelitian Padhi, dkk (2012), Tabel 2.3, 2.4, dan 2.5 merupakan
penjabaran dari keempat kategori (leverage, strategic, non-critical, bottleneck) serta dimensi
dan atribut dari masing-masing dimensi yang digunakan dalam kraljic portfolio matrix.
Tabel 2.3
Penjabaran Kategori Leverage Item, Strategic Item, Non-Critical Item, dan Bottleneck Item
Kategori Penjabaran
Dikenal sebagai kategori item yang terbaik, dampak keuntungan yang
Leverage item
dihasilkan cukup tinggi, sedangkan risiko pasokannya rendah
Non-critical item Item yang memberikan dampak keuntungan dan risiko pasokan yang rendah
Memiliki dampak keuntungan yang tinggi dan memiliki risiko pasokan yang
Strategic item
tinggi pula
Pada umumnya merupakan item yang diabaikan. Item ini memiliki dampak
keuntungan yang sangat rendah sekaligus memiliki risiko pasokan yang
Bottleneck item
tinggi. Di sisi lain, item bottleneck juga diperlukan karena kurangnya item ini
dapat menunda suatu aktivitas secara keseluruhan

Tabel 2.4
Penjabaran Dimensi Supply Risk dan Profit Impact
Dimensi Penjabaran
Risiko yang mungkin terjadi baik terhadap kelangkaan item maupun
Supply Risk
ketersediaan supplier item tersebut
Nilai tambah yang dihasilkan dari pengadaan setiap bahan baku, baik dalam
Profit Impact lini produksi, persentase biaya bahan baku dalam total biaya produksi, dan
pengaruhnya terhadap tingkat keuntungan

Tabel 2.5
Penjabaran Atribut dari Dimensi Supply Risk dan Profit Impact
Dimensi Atribut Penjabaran
Dapat diukur berdasarkan ketersediaan supplier potensial
Market Risk
untuk suatu item
Performance Kinerja dari supplier menentukan kualitas dan kinerja dari
Supply Risk
Risk perusahaan yang membeli item dari supplier tersebut
Complexity
Terkait dengan tingkat kerentanan atau daya tahan item
Risk
Impact on Didasari oleh tingkat profit yang diperoleh perusahaan dalam
Profitability menggunakan item tersebut dalam kegiatan operasionalnya
Profit Impact
Importance Seberapa penting suatu item dalam kegiatan operasional
of Purchase perusahaan
16

Dimensi Atribut Penjabaran

Value of
Nilai beli perusahaan terhadap suatu item
Purchase
Klasifikasi item dengan kraljic portfolio matrix dilakukan dengan pendekatan gabungan
model Fuzzy Multi-Attribute Decision Making (FMADM) dan Multidimensional Scaling
(MDS). FMADM digunakan untuk menetapkan bobot kepentingan terhadap atribut dimensi
supply risk dan profit impact yang berbeda. MDS digunakan untuk mencari pola dari titik-
titik yang paling sesuai dengan inputan data berupa jarak euclidean. Berikut merupakan
langkah-langkah klasifikasi bahan baku menggunakan kraljic portfolio matrix.
1. Konversi Nilai Kepentingan Menjadi Bilangan Fuzzy
Pada tahap awal, hasil pengisian kuesioner tahap pertama dan tahap kedua
menggunakan tingkat kepentingan dikonversikan menjadi bilangan Triangular Fuzzy
Numbers (TFN) seperti yang tertera pada Tabel 2.6. Sebuah TFN dilambangkan sebagai
̃ , maka
M = [a, b, c], dengan 0 ≤ a ≤ b ≤ c. Untuk menentukan defuzzify (defuzzifikasi) M
digunakan metode centroid (Chou dan Chang, 2008) sebagai berikut.
a+b+c
dfM
̃ = (2-1)
3
Sumber: Chou dan Chang (2008)
Tabel 2.6
Tingkat Kepentingan, Bilangan Fuzzy, dan Skala Linguistik
Triangular Fuzzy Number
Tingkat Kepentingan Skala Linguistik
a b c
1 1 1 2 None
2 1 2 3 Extremely low
3 2 3 4 Very low
4 3 4 5 Low
5 4 5 6 Medium low
6 5 6 7 Medium
7 6 7 8 Medium high
8 7 8 9 High
9 8 9 10 Very high
10 9 10 10 Extremely high
Sumber: Padhi, dkk (2012)
2. Menghitung Nilai Kepentingan Rata-Rata Setiap Atribut
Penilaian yang telah dilakukan oleh responden terhadap setiap atribut dan telah
dikonversikan ke bilangan fuzzy (fuzzifikasi) kemudian di rata-ratakan untuk
mendapatkan nilai kepentingan rata-rata tiap atribut dengan menggunakan rumus
sebagai berikut.
E ̃
̅θ̃ = ∑e=1 θem , ∀m = 1, 2,. . . ,M (2-2)
m
E
Sumber: Padhi, dkk (2012)
 17

Dimana:
θ̅̃ m = Nilai rata-rata kepentingan
θ̃ em = Nilai kepentingan fuzzy
e = Jumlah responden
m = Jumlah atribut
3. Melakukan Normalisasi Nilai Kepentingan Atribut
Menghitung normalisasi nilai kepentingan tiap atribut dari dimensi supply risk dan profit
dengan melakukan 3 langkah sebagai berikut.
a. Membentuk suatu matriks perbandingan berpasangan berdasarkan nilai
kepentingan rata-rata tiap atribut untuk membangun matriks penilaian fuzzy dari
setiap dimensi.
(1, 1, 1) λ̃ 12 ⋯ λ̃ 1M
AG’ = λ̃ 21 (1, 1, 1) ⋯ λ̃ 2M (2-3)
⋮ ⋮ ⋯ ⋮
̃
[ λM1 ̃
λM2 ⋯ (1, 1, 1)]
Sumber: Padhi, dkk (2012)
AG’ adalah matriks (MxM). Dimana M = banyaknya jumlah atribut dari dimensi
supply risk dan profit impact. Berikut adalah rumus untuk mendapatkan vektor
bobot fuzzy.
̅̃θ1 ̅̃
θ1 ̅̃ θM-1 ̅̃θM
λ̃ 11 = ̅̃ = λ̃ 12 = ̅̃ ,. . . ,λ̃ (M-1)M = ̅̃ , λ̃ MM = ̅̃ (2-4)
θ1 θ2 θM θeM
Sumber: Padhi, dkk (2012)
b. Merata-ratakan nilai vektor bobot fuzzy menggunakan persamaan (2-2).
c. Defuzzify nilai rata-rata vektor bobot fuzzy dengan menggunakan persamaan (2-1)
dimana m = 1, 2,. . .,M, M dibedakan berdasarkan dimensi supply risk dan profit
impact. Kemudian menghitung NWm, yaitu normalisasi bobot dari setiap m-atribut
dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
βm
NWm = M (2-5)
∑u=1 βm
Sumber: Padhi, dkk (2012)
4. Menghitung Nilai Weighted Average dan Global Average
Nilai weighted average dan global average dapat dihitung setelah responden mengisi
kuesioner tahap dua untuk memberikan nilai kepentingan setiap item terhadap masing-
masing atribut. Weighted average diperoleh dari nilai kepentingan atribut setiap item
dikalikan dengan normalisasi nilai kepentingan setiap atribut (NWm) dan kemudian
18

dijumlahkan. Berikut merupakan rumus yang digunakan untuk menghitung weighted

average.
1 E
S̃j = ∑M ̃
m=1 [NWm E ∑e=1 X jme ] ∀j = 1, 2,. . . ,J (2-6)
Sumber: Padhi, dkk (2012)
Untuk mendapatkan nilai global average, maka dilakukan perkalian antara nilai weighted
average dengan bobot subjektif antara kedua dimensi (supply risk dan profit impact) yang
ditentukan oleh expertise yang menyesuaikan dengan keadaan perusahaan.
5. Klasifikasi Item ke dalam Matriks Kraljic
Klasifikasi item diperoleh dari nilai global average dari dimensi supply risk dan profit
impact. Global average tersebut menghasilkan jarak euclidean yang membentuk suatu
matriks. Untuk n-dimensi, rumus jarak euclidean dapat dinyatakan sebagai berikut.

djk = √∑n1=1 (Sij -Sik )2 (2-7)

Sumber: Padhi, dkk (2012)
Sij dan Sik menunjukkan nilai global average dari setiap item bahan baku j dan k masing-
masing, i = 1, 2, …,n. Dalam hal ini n = 2 (supply risk dan profit impact). Kemudian
hasil jarak euclidean tersebut dijadikan sebagai inputan data pada pengolahan
Multidimensional Scalling (MDS) menggunakan software SPSS sehingga terbentuk
pemetaan item bahan baku yang disebut sebagai kraljic portfolio matrix.

[Link] Klasifikasi Relationship Attractiveness dengan Supplier Relationship Portfolio

Supplier relationship portfolio digunakan untuk mengetahui bagaimana hubungan
antara supplier dengan perusahaan. Salah satu model supplier relationship portfolio yang
dapat digunakan adalah supplier relationship portfolio milik Olsen dan Ellram (1997).
Model portofolio ini direkomendasikan untuk supplier relationship yang terkait dengan
pembelian bahan baku. Dalam portofolionya, Olsen dan Ellram (1997) mengklasifikasikan
supplier attractiveness berdasarkan faktor strength of relationship between buyer and
supplier (kekuatan hubungan antara perusahaan dan supplier) dan faktor relative supplier
attractiveness (daya tarik supplier relatif). Kombinasi dari kedua faktor tersebut membagi
relationship attractiveness antara perusahaan dengan supplier ke dalam empat kuadran
yaitu, supplier’s attractiveness, mutual attractiveness, lack of attractiveness, dan buyer’s
attractiveness. Gambar 2.3 merupakan supplier relationship portfolio Olsen dan Ellram.
 19

High
Supplier’s Mutual
attractivenss attractiveness
Relative supplier
attractiveness
Lack of Buyer’s
Attractiveness atrractiveness
Low
Low Strength of High
relationship
Gambar 2.3 Supplier relationship portfolio
Sumber: Olsen dan Ellram (1997)
Strength of relationship menggambarkan faktor-faktor yang menciptakan ikatan antara
buyer (perusahaan) dengan supplier. Relative supplier attractiveness menggambarkan
faktor-faktor yang membuat perusahaan memilih supplier tertentu. Tabel 2.7 berisi beberapa
sub-faktor penting yang dapat mempengaruhi strength of relationship dan relative supplier
attractiveness.
Tabel 2.7
Sub-faktor dari Faktor Relative Supplier Attractiveness dan Strength of Relationship
Faktor Sub-Faktor Penjabaran
Kekuatan hubungan antara perusahaan
dengan supplier dapat dilihat dari tingkat
kepercayaan dan komitmen antar kedua
Kepercayaan dan
belah pihak. Kepercayaan dan komitmen
Komitmen
menandakan seberapa dekat hubungan
antara perusahaan dengan supplier (Morsy,
2017)
Kekuatan hubungan antara perusahaan
Strength of Relationship
dengan supplier dilihat dari kerja sama
Kerja sama
diantara kedua belah pihak untuk mencapai
keuntungan bersama
Kekuatan hubungan antara perusahaan
dengan supplier dapat diketahui dari adanya
Komunikasi frekuensi komunikasi diantara kedua belah
pihak, misalnya dengan melakukan
information sharing (Morsy, 2017)
Bagi perusahaan, daya tarik supplier dapat
dilihat dari jenis bahan baku yang dipasok
Jenis bahan baku yang
oleh supplier. Jenis bahan baku yang
dipasok
dipasok nantinya akan mempengaruhi
keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan.
Daya tarik supplier dapat ditentukan
berdasarkan performansi supplier yang
Supplier Attractiveness
berkaitan dengan kualitas bahan baku yang
(Daya Tarik Supplier)
Performansi dikirim, pengiriman yang tepat waktu, dan
besarnya biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk membeli bahan baku
(Olsen dan Ellram, 1997)
Daya tarik supplier bagi perusahaan dapat
Service dilihat dari service atau layanan yang
diiberikan supplier kepada perusahaan.
20

Faktor Sub-Faktor Penjabaran

Service atau layanan ini terkait dengan
tingkat fleksibilitas dan responsibilitas
supplier dalam memenuhi permintaan
persuahaan
Sumber: Olsen dan Ellram (1997)
Sama halnya dengan pengklasifikasian bahan baku ke dalam matriks Kraljic, pembuatan
supplier portfolio untuk mengklasifikasikan relationship attractiveness juga menggunakan
pendekatan gabungan model Fuzzy Multi-Attribute Decision Making (FMADM) dan
Multidimensional Scaling (MDS). Langkah-langkah pengklasifikasian ini dapat dilakukan
sebagai berikut.
1. Konversi Tingkat Kepentingan Menjadi Bilangan Fuzzy
Pengisian kuesioner tahap pertama dan tahap kedua oleh para responden dengan
menggunakan tingkat kepentingan dikonversikan menjadi bilangan Triangular Fuzzy
Numbers (TFN) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.8. Sebuah TFN dilambangkan
sebagai M = [a, b, c], Dengan 0 ≤ a ≤ b ≤ c. Kemudian dilakukan konversi ke bilangan
fuzzy seperti yang tertera pada Tabel 2.8. Untuk menentukan defuzzify (defuzzifikasi)
̃ , maka digunakan metode centroid (Chou dan Chang, 2008) sebagai berikut.
M
a+b+c
dfM
̃ = (2-8)
3
Sumber: Chou dan Chang (2008)
Tabel 2.8
Skala Linguistik, Bilangan Fuzzy, dan Bilangan Fuzzy
Triangular Fuzzy Number
Tingkat Kepentingan Skala Linguistik
a b c
1 1 1 2 None
2 1 2 3 Extremely low
3 2 3 4 Very low
4 3 4 5 Low
5 4 5 6 Medium low
6 5 6 7 Medium
7 6 7 8 Medium high
8 7 8 9 High
9 8 9 10 Very high
10 9 10 10 Extremely high
Sumber: Padhi, dkk (2012)
2. Menghitung Nilai Kepentingan Rata-Rata Tiap Sub-Faktor
Penilaian yang telah dilakukan oleh responden terhadap setiap sub-faktor dan telah
dikonversikan ke bilangan fuzzy (fuzzifikasi) kemudian di rata-ratakan untuk
mendapatkan nilai kepentingan rata-rata tiap sub-faktor dengan menggunakan rumus
sebagai berikut.
 21

E ̃
̅θ̃ = ∑e=1 θem , ∀m = 1, 2,. . . ,M (2-9)
m
E
Sumber: Padhi, dkk (2012)
dimana:
θ̅̃ m = Nilai rata-rata kepentingan
θ̃ em = Nilai kepentingan fuzzy
e = Jumlah responden
m = Jumlah sub-faktor
3. Melakukan Normalisasi Nilai Kepentingan Sub-Faktor
Menghitung normalisasi nilai kepentingan tiap sub-faktor dari faktor strength of
relationship relative dan supplier attractiveness dengan melakukan 3 langkah berikut.
a. Membentuk suatu matriks perbandingan berpasangan berdasarkan nilai
kepentingan rata-rata tiap sub-faktor untuk membangun matriks penilaian fuzzy dari
setiap faktor.
(1, 1, 1) λ̃ 12 ⋯ λ̃ 1M
̃ λ̃ 2M
AG’ = λ21 (1, 1, 1) ⋯ (2-10)
⋮ ⋮ ⋯ ⋮
[ λ̃ M1 λ̃ M2 ⋯ (1, 1, 1)]
Sumber: Padhi, dkk (2012)
AG’ adalah matriks (MxM). Dimana M = banyaknya jumlah sub-faktor dari faktor
strength of relationship dan relative supplier attractiveness. Berikut adalah rumus
untuk mendapatkan vektor bobot fuzzy.
̅̃θ1 ̅̃
θ1 ̅̃ θM-1 ̅̃θM
λ̃ 11 = ̅̃ = λ̃ 12 = ̅̃ ,. . . ,λ̃ (M-1)M = ̅̃ , λ̃ MM = ̅̃ (2-11)
θ1 θ2 θM θeM
Sumber: Padhi, dkk (2012)
b. Merata-ratakan nilai vektor bobot fuzzy menggunakan persamaan (2-9).
c. Defuzzify nilai rata-rata vektor bobot fuzzy dengan menggunakan persamaan (2-8)
dimana m = 1, 2,. . .,M, M dibedakan berdasarkan faktor strength of relationship
dan relative supplier attractiveness. Kemudian menghitung NWm, yaitu normalisasi
bobot dari setiap m-sub-faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
βm
NWm = M (2-12)
∑u=1 βm
Sumber: Padhi, dkk (2012)
4. Menghitung Nilai Weighted Average dan Global Average
Nilai weighted average dan global average dapat dihitung setelah responden mengisi
kuesioner tahap dua untuk memberikan nilai kepentingan setiap supplier terhadap
masing-masing sub-faktor. Weighted average diperoleh dari nilai kepentingan setiap
22

supplier terhadap masing-masing sub-faktor dikalikan dengan normalisasi nilai

kepentingan setiap sub-faktor (NWm) dan kemudian dijumlahkan. Berikut merupakan
rumus yang digunakan untuk menghitung weighted average.
1 E
S̃j = ∑M ̃
m=1 [NWm E ∑e=1 X jme ] ∀j = 1, 2,. . . ,J (2-13)
Sumber: Padhi, dkk (2012)
Untuk mendapatkan nilai global average, maka dilakukan perkalian antara nilai weighted
average dengan bobot subyektif antara kedua faktor (strength of relationship dan relative
supplier attractiveness) yang ditentukan oleh expertise yang menyesuaikan dengan
keadaan perusahaan.
5. Klasifikasi Relationship Attractiveness ke dalam Supplier Relationship Portfolio
Pengklasifikasian relationship attractiveness diperoleh dari nilai global average setiap
supplier. Global average tersebut menghasilkan jarak euclidean yang membentuk
matriks. Untuk n-faktor, rumus jarak euclidean dapat dinyatakan sebagai berikut.

djk = √∑n1=1 (Sij -Sik )2 (2-14)

Sumber: Padhi, dkk (2012)
Sij dan Sik menunjukkan global average dari setiap supplier j dan k masing-masing, i =
1, 2, …,n. Dalam hal ini n = 2 (strength of relationship dan relative supplier
attractiveness). Kemudian hasil jarak euclidean tersebut dijadikan sebagai inputan data
pada pengolahan Multidimensional Scalling (MDS) menggunakan software SPSS
sehingga terbentuk klasifikasi relationship attractiveness dalam supplier relationship
portfolio.

[Link] Ouput Evaluasi Bahan Baku

Klasifikasi bahan baku dengan matriks Kraljic menghasilkan pemetaan bahan baku ke
dalam empat kuadran berdasarkan dimensi supply risk dan profit impact. Klasifikasi
relationship attractiveness dengan supplier relationship portfolio menghasilkan pemetaan
hubungan antara supplier dengan perusahaan yang dibagi ke dalam empat kuadran dilihat
dari faktor strength of relationship dan relative supplier attractiveness. Hasil klasifikasi
bahan baku dan klasifikasi relationship attractiveness dibagi ke dalam tiga kategori
relationship (hubungan), yaitu transactional relationsip (T), collaborative relationship (C),
dan strategic relationship (S) seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.4. Ketiga kategori
hubungan tersebut membentuk sumbu y pada kerangka supplier relationship assessment.
 23

High Leverage Strategic

Item Item
(2) (4)
Profit Impact
Non-Critical Bottleneck
Item Item
(1) (3)
Low
Strategic C C S S
Low Supply Risk High

Bottleneck C C C C

Leverage T T C C
High Supplier’s Mutual
attractivenss attractiveness
(3) (4) Non-critical T T T T
Relative Supplier
Attractiveness LA BA SA MA
Lack of Buyer’s
Attractiveness atrractiveness
(1) (2)
Low
Low Strength of High
Relationship
Gambar 2.4 Output evaluasi bahan baku
Sumber: Park, dkk (2009)
Keterangan Gambar 2.4:
S = Strategic relationship
C = Collaborative relationship
T = Transactional relationship
LA = Lack of attarctiveness
BA = Buyer’s attractiveness
SA = Supplier’s attractiveness
MA = Mutual attractivenes

2.5.2 Evaluasi Supplier

Supplier evaluation merupakan tugas penting untuk mengelola hubungan antara
supplier dengan pembeli. Supplier evaluation pada SRM didefinisikan sebagai proses
kuantifikasi efisiensi dan efektivitas dari supplier (Neely, dkk, 1995). Evaluasi supplier
adalah proses penilaian berdasarkan kriteria evaluasi objektif. Evaluasi supplier sangat
penting karena dapat menyebabkan kesuksesan perusahaan dan membantu perusahaan
dalam menghindari risiko (Cerna dan Bukova, 2016). Meskipun demikian, evaluasi adalah
istilah generik yang dapat merujuk pada aktivitas individu yang berbeda dalam proses
apapun. Dengan kata lain, pandangan mereka mengenai evaluasi supplier adalah melakukan
evaluasi kinerja supplier dimana hasil pengukuran kinerja tersebut akan ditinjau dan
24

ditindaklanjuti. Sementara itu, peneliti yang berbeda telah memikirkan evaluasi sebagai
tindakan untuk mengelompokkan dan mengklasifikasikan supplier berdasarkan kriteria
tertentu (Olsen dan Ellram, 1997; Araz dan Ozkarahan, 2007). Oleh karena itu, tidak hanya
kinerja supplier saja yang perlu diperhatikan, tetapi segmentasi supplier juga harus
diperhitungkan dalam evaluasi supplier.
Salah satu metode yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi kinerja supplier
adalah Analytical Hierrchy Process (AHP). AHP diperkenalkan oleh Saaty (1997) dan
merupakan teori tentang pengukuran yang memberikan kemampuan untuk menggabungkan
faktor kualitatif dan kuantitatif dalam proses pengambilan keputusan. Selain itu, dapat pula
digunakan untuk mencari peringkat atau urutan prioritas dari berbagai alternatif dalam
pemecahan suatu permasalahan. AHP merupakan sistem pengambilan keputusan yang
menggunakan beberapa variabel dengan proses analisis bertingkat. Analisis dilakukan
dengan memberi nilai prioritas dari tiap-tiap kriteria, kemudian melakukan perbandingan
berpasangan dari kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif yang ada (Saaty, 2008). Dengan
melakukan perbandingan berpasangan dari semua kriteria dan alternatif, dan bobot kriteria
yang telah ditentukan, maka AHP dapat digunakan untuk membangun sistem evaluasi
supplier (Ordoobadi dan Wang, 2010). Seiring berjalannya waktu, AHP telah terbukti secara
teoritis bahwa AHP merupakan metodologi yang teruji dan dapat diterima serta menjadi
metodologi yang mampu menghasilkan suatu hasil yang sesuai dengan persepsi dan harapan.
Adapun kriteria yang digunakan dalam proses evaluasi supplier pada pnelitian ini, yaitu:
1. Kualitas (Quality)
Bahan baku yang dikirim dalam kondisi tidak rusak (reject) (CIPS, 2012) dan sesuai
dengan spesifikasi atau kriteria perusahaan sehingga dapat memenuhi kebutuhan yang
diharapkan (Chan, dkk, 2003).
2. Biaya (Cost)
Biaya dan aspek keuangan pada proses pengadaan bahan baku (Huang dan Keskar
2017), meliputi kestabilan harga bahan baku (Chan, dkk, 2007), kesesuain harga bahan
baku supplier dengan harga pasar, dan biaya transportasi (Kuo, dkk, 2010).
3. Pengiriman (Delivery)
Pengiriman bahan baku mengacu pada kesesuaian pengiriman dengan jadwal
pengiriman, kesesuaian dengan lead time, dan kesesuaian jumlah produk yang dikirim
dengan yang dipesan (Sevkli, dkk, 2007).
4. Fleksibilitas (Flexibility)
 25

Fleksibilitas mengacu pada kemampuan supplier dalam menangani perubahan jumlah

permintaan perusahaan (Chan, 2008).
5. Responsibilitas (Responsibility)
Responsibilitas supplier dilihat dari bagaimana supplier merespon keluhan (complaint)
(Perin, 2006), pemberian jaminan atau ganti rugi terhadap produk yang rusak (Percin,
2006), dan kemudahaan dalam menghubungi supplier (Mikael, 2009).

[Link] Pembobotan Kriteria dan Supplier Menggunakan Analytical Hierarchy Process

(AHP)
Langkah-langkah pembobotan kriteria dan supplier dengan metode AHP, yaitu:
1. Mengidentifikasi permasalahan dan menentukan solusi yang diinginkan, lalu menyusun
hierarki permasalahan yang dihadapi
Penyusunan hirarki atau struktur keputusan dilakukan untuk menggambarkan elemen
sistem atau alternatif keputusan. Umumnya, hierarki permasalahan memiliki setidaknya
tiga tingkatan, yaitu tujuan, kriteria, dan alternatif seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.5.

Gambar 2.5 Struktur hierarki AHP

Sumber: Saaty (1993)
2. Membuat Matriks Perbandingan Berpasangan (Pairwise Comparison)
Perbandingan berpasangan (pairwaise comparison) dilakukan untuk membandingkan
setiap elemen dengan elemen lainnya pada setiap tingkat hirarki secara berpasangan
sehingga didapat nilai tingkat kepentingan elemen dalam bentuk pendapat kualitatif.
Untuk mengkuantifikasikan pendapat kualitatif tersebut, maka digunakan skala
penilaian sehingga akan diperoleh nilai pendapat dalam bentuk angka (kuantitatif).
Tabel 2.9 menyajikan skala Saaty yang digunakan untuk melakukan perbandingan
berpasangan.
26

Tabel 2.9
Nilai Kepentingan Kriteria
Insensitas
Definisi Keterangan
Kepentingan
Equal Importance Kedua elemen mempunyai pengaruh yang
1
(sama penting) sama.
Pengalaman dan penilaian sangat
Weak importance of one over
3 memihak satu elemen dibandingkan
(sedikit lebih penting)
dengan pasangannya
Essential or strong importance Elemen yang satu lebih penting daripada
5
(lebih penting) yang lainnya
Demonstrated importance Satu elemen jelas lebih mutlak penting
7
(sangat penting) daripada elemen lainnya
Extreme importance Satu elemen mutlak penting daripada
9
(mutlak lebih penting) elemen lainnya
Intermediate values between Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-
2, 4, 6, 8
the two adjacent judgements pertimbangan yang berdekatan
Jika elemen i memiliki salah satu angka
diatas ketika dibandingkan elemen j, maka
Respirokal Kebalikan
j memiliki kebalikannya ketika dibanding
elemen i
Sumber: Saaty (1993)
Apabila dalam sub sistem operasi terdapat n elemen, yaitu A1, A2, ...An, maka hasil
perbandingan berpasangan dari elemen operasi tersebut akan membentuk matriks A
berukuran n x n yang disajikan pada Tabel 2.10. Jika ada n item yang perlu dibandingkan
untuk matriks yang diberikan, maka diperlukan total penilaian sebanyak n(n-1)/2.
Tabel 2.10
Matriks Perbandingan Berpasangan
A1 A2 … An
A1 A11 A12 … A1n
A2 A21 A22 … A2n
… … … … …
An An1 An2 … Amn
Sumber: Saaty (1993)
Nilai Aij = 1 untuk i = j (diagonal matriks memiliki nilai 1) atau apabila antara elemen
operasi Ai dan Aj memiliki tingkat kepentingan yang sama, maka nilai Aij = Aji = 1,
sedangkan jika nilai Aij = α, maka nilai Aji = 1/α, α ≠ 0.
3. Melakukan Normalisasi Data
Normalisasi data dilakukan dengan membagi nilai dari setiap elemen di dalam matriks
perbandingan berpasangan dengan nilai total dari setiap kolom. Normalisasi dapat
dilakukan dengan langkah berikut ini.
a. Bobot setiap kolom j dijumlahkan, kemudian total nilai kolom dilambangkan
dengan Sij.
Sij = ∑ni=1 Aij
Sumber: Riyanto (2012) (2-15)
 27

b. Nilai setiap kolom dibagi dengan total nilai kolomnya. Hasil dari pembagian ini
dilambangkan dengan Vij.
Aij
Vij = (2-16)
Sij
Sumber: Riyanto (2012)
c. Menghitung vector prioritas relatif (VP) dari setiap kriteria dengan merata-ratakan
bobot yang sudah dinormalisasi dengan baris ke-i. Prioritas kriteria ke-i
dilambangkan dengan Pi.
Qi
Pi = ∑ni=1 (2-17)
n
Sumber: Riyanto (2012)
4. Uji Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan
Dalam pembuatan keputusan, perlu diketahui seberapa baik konsistensi yang akan ada,
karena tidak diinginkan keputusan berdasarkan kepentingan dengan konsistensi yang
rendah. Beberapa hal yang harus dilakukan dalam langkah ini menurut Kusrini (2007),
yaitu:
a. Membuat Matriks Penjumlahan Setiap Baris
Matriks ini dibuat dengan mengalikan nilai matriks perbandingan berpasangan yang
belum dinormalisasi dengan nilai vektor prioritas (VP) kemudian dilakukan
penjumlahan untuk setiap baris.
b. Menghitung Nilai Matriks Ternormalisasi Terbobot (VB)
Nilai VB diperoleh dari hasil dari penjumlahan setiap baris dibagi dengan nilai
vektor prioritas (VP).
c. Menjumlahkan seluruh nilai VB (∑VB)
Hasil perhitungan ∑VB digunakan sebagai nilai untuk mencari eigen maksimum
(λmaks). Perhitungan nilai λmaks dilakukan dengan menjumlahkan seluruh nilai VB
(∑VB) kemudian dibagi dengan jumlah kriteria (n). Berikut merupakan rumus
untuk mencari nilai λmaks.
∑VB
λmaks = (2-18)
n
Sumber: Kusrini (2007)
d. Menghitung nilai Consistency Ratio (CR)
Perhitungan rasio konsistensi (CR) dapat dilakukan dengan menggunakan rumus
pada persamaan (2-20) dengan terlebih dahulu mencari nilai CI menggunakan
rumus pada persamaan (2-19). Hasil penilaian yang dapat diterima adalah yang
mempunyai CR ≤ 0,1. Saaty menerapkan bahwa suatu matriks perbandingan adalah
28

konsisten bila nilai CR tidak lebih dari sama dengan 0,1 (10%). Jika tidak, maka
penilaian yang telah dibuat mungkin dilakukan secara random dan perlu direvisi.
Berikut merupakan rumus untuk mendapatkan nilai CR.
1) Menghitung nilai indeks konsistensi (CI)
(λmaks-n)
CI = (2-19)
(n-1)
Sumber: Saaty (1993)
Dimana:
CI = Rasio penyimpangan (deviasi) konsistensi (consistency index)
λmaks = Nilai eigen terbesar dari matriks berordo n
n = Ordo matriks
2) Menghitung nilai rasio konsistensi (CR)
CI
CR = (2-20)
RI
Sumber: Saaty (1993)
Dimana:
CR = Rasio konsistensi
RI = Indeks random
Nilai indeks random disajikan dalam Tabel 2.11.
Tabel 2.11
Nilai Indeks Random (RI)
N 1 2 3 4 5 6 7
RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
N 8 9 10 11 12 13 14
RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57
Sumber: Saaty (1993)
Penilaian yang dilakukan oleh banyak partisipan akan menghasilkan pendapat yang
berbeda satu sama lain. AHP hanya membutuhkan satu jawaban untuk satu matriks
perbandingan. Oleh karena itu, Saaty (1993) memberikan metode perataan jawaban
partisipan dengan Geometric Mean. Geometric Mean Theory menyatakan bahwa jika
terdapat n partisipan melakukan perbandingan berpasangan, maka terdapat n jawaban (nilai)
numerik untuk setiap pasangan. Secara matematis dapat dituliskan rumus untuk mencari
geometric mean seperti persamaan berikut.
w w wi
G = √x1 1 * x2 2 *…* xi (2-21)
Sumber: Riyan (2014)
Dimana:
G = Geometric mean
xi = Nilai perbandingan antara kriteria Ai dengan Aj partisipan ke-i
 29

wi = Bobot partisipan

[Link] Penentuan Bobot Akhir Supplier

Setelah dilakukan pembobotan supplier dengan AHP, maka diperoleh bobot dari setiap
supplier. Bobot yang diperoleh adalah bobot supplier terhadap masing-masing kriteria. Oleh
karena itu, perlu dilakukan perhitungan bobot akhir supplier untuk memperoleh bobot setiap
supplier terhadap keseluruhan kriteria. Bobot akhir supplier diperoleh dengan cara
mengalikan bobot setiap kriteria dengan bobot setiap supplier terhadap masing-masing
kriteria. Perhitungan bobot akhir supplier ini diperoleh dari Sulistiyani, dkk (2012).

[Link] Output Evaluasi Supplier

Hasil perhitungan supplier evaluation berdasarkan kriteria kualitas, biaya, pengiriman,
fleksibilitas, dan responsibilitas menggunakan AHP mengklasifikasian supplier ke dalam
tiga kelompok sesuai dengan kinerjanya, yaitu bad supplier (supplier yang memiliki kinerja
yang buruk), good supplier (supplier yang memiliki kinerja yang baik), dan excellent
supplier (supplier yang memiliki kinerja yang sangat baik) seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.6. Kelompok-kelompok ini membentuk sumbu x pada kerangka supplier
relationship assessment.

Gambar 2.6 Output evaluasi supplier

Sumber: Park, dkk (2009)
Output evaluasi bahan baku yang berupa pengelompokkan supplier, maka perlu dicari
interval untuk setiap pengelompokkan bad, good, maupun excellent supplier. Adapun
interval dapat diperoleh menggunakan langkah-langkah sebagai berikut.
1. Menentukan nilai maksimum dan minimum dari bobot akhir supplier
2. Menghitung range (rentang nilai) dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
Range = Nilai maksimum – nilai minimum (2-22)
Sumber: Zahir (2014)
3. Menentukan nilai setiap interval dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
30

Range
Interval = (2-23)
3
Sumber: Zahir (2014)
Nilai 3 digunakan karena output evaluasi supplier akan dikelompokkan ke dalam 3
kategori, yaitu bad, good, dan excellent supplier.

2.5.3 Supplier Relationship Assessment

Supplier relationship assesment dapat dilakukan setelah melakukan evaluasi bahan
baku dan evaluasi supplier. Output dari evaluasi bahan baku adalah strategi hubungan
meliputi transactional, collaborative, dan strategic, sedangkan output dari evaluasi supplier
adalah pengklasifikasian supplier ke dalam tiga kelompok, yaitu bad, good, dan excellent
supplier. Setelah mendapatkan strategi hubungan dan supplier telah diklasifikasikan ke
dalam kelompok tertentu, maka supplier relationship assesment dapat dilakukan. Supplier
relationship assesment bertujuan untuk merumuskan strategi Supplier Relationship
Management (SRM) dengan membagi supplier ke dalam empat kelompok, yaitu:
1. Prime group (kelompok utama): pemberian insentif dan membangun hubungan
kepercayaan jangka panjang.
2. Collaborative group (kelompok kolaborasi): memperkuat dan meningkatkan kerjasama
sehingga kedua belah pihak saling diuntungkan.
3. Maintenance group (kelompok pemeliharaan): mengejar keuntungan bersama.
4. Improvement group (kelompok perbaikan): berfokus pada supplier melalui kegiatan
perbaikan.
Adapun kerangka dari supplier relationship assessment ditunjukkan pada Gambar 2.7
berikut ini.

Gambar 2.7 Kerangka supplier relationship assessment

Sumber: Park, dkk (2009)
 BAB III
METODE PENELITIAN

Metode penelitian merupakan langkah-langkah terstruktur yang dilakukan dalam

penelitian. Pada bab ini dijelaskan mengenai tahapan-tahapan yang dilakukan dalam
penelitian agar proses penelitian dapat terarah dengan baik sesuai dengan tujuan penelitian.
Pada metode penelitian ini berisi tahapan yang meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu
penelitian, langkah-langkah penelitian, dan diagram alir penelitian.

3.1 Jenis Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah dan tujuan penelitian, maka jenis penelitian yang
digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah
suatu metode penelitian yang ditujukan untuk menggambarkan fenomena-fenomena yang
ada, baik yang berlangsung pada saat ini atau saat lampau. Penelitian ini menggambarkan
suatu kondisi apa adanya. Penggambaran kondisi bisa individual atau kelompok atau berupa
angka-angka. Menurut Nazir (2005) tujuan penelitian deskriptif adalah untuk membuat
deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta,
sifat-sifat atau hubungan antar fenomena yang dihadapi.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di CV. Kajeye Food, Jalan Polowijen II, Blimbing, Malang,
Jawa Timur. Adapun untuk waktu pelaksanaan penelitian tersebut adalah November 2017
sampai Juni 2018.

3.3 Langkah-langkah Penelitian

Berikut merupakan tahapan-tahapan yang dilakukan pada penelitian.
1. Studi Lapangan
Studi lapangan memberikan gambaran yang jelas terkait dengan objek penelitian yang
akan diteliti dan mengenai permasalahan apa yang akan diangkat dalam penelitian ini.
Studi lapangan pada penelitian ini dilakukan dengan beberapa metode, yaitu:
a. Observasi, dilakukan secara langsung untuk mengetahui bagaimana kondisi CV.
Kajeye Food terkait dengan permasalahan yang nantinya akan diambil.

31
32

b. Wawancara dan diskusi, dilakukan dengan kegiatan tanya jawab secara langsung
antara peneliti dengan pihak CV. Kajeye Food untuk mengetahui permasalahan apa
yang terjadi sehingga dapat dijadikan topik pada penelitian ini.
2. Studi Pustaka
Studi pustaka digunakan sebagai teori dan referensi metode yang dijadikan sebagai
landasan dalam menyelesaikan penelitian ini. Studi pustaka yang digunakan dalam
penelitian ini bersumber dari buku, jurnal, dan studi terhadap penelitian terdahulu.
3. Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah dilakukan berdasarkan studi lapangan dan studi pustaka terkait
dengan permasalahan yang akan diteliti. Identifikasi masalah ini dilakukan dengan
observasi langsung melalui wawancara dan diskusi dengan pihak CV. Kajeye Food.
4. Perumusan Masalah
Pada tahap perumusan masalah akan dilakukan perincian terhadap masalah yang telah
diidentifikasi sebelumnya.
5. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ditentukan berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan dan
ditujukan untuk menentukan batasan dalam penelitian. Selain itu, tujuan penelitian
dimaksudkan agar dapat terfokus pada masalah yang nantinya akan diteliti serta
dimaksudkan untuk mengetahui parameter keberhasilan dari suatu penelitian.
6. Pengumpulan Data
Pada penelitian ini terdapat beberapa data pendukung yang akan dibutuhkan, yaitu:
a. Data Primer
Data primer yang dibutuhkan diperoleh dengan cara:
1) Wawancara dan diskusi
Wawancara dan diskusi dilakukan dengan pihak expert bagian pengadaan
bahan baku CV. Kajeye Food.
a) Wawancara dan diskusi evaluasi bahan baku
Wawancara dan diskusi yang dilakukan terkait dengan penentuan bobot
dimensi supply risk dan profit impact, penentuan atribut dari dimensi
supply risk dan profit impact, penentuan bobot faktor strength of
relationship dan supplier attractiveness, dan penentuan sub-faktor dari
faktor strength of relationship dan supplier attractiveness.
b) Wawancara dan diskusi evaluasi supplier
 33

Wawancara dan diskusi dilakukan untuk menentukan kriteria apa saja

yang digunakan untuk melakukan evaluasi supplier.
2) Kuesioner
a) Kuesioner evaluasi bahan baku
Kuesioner evaluasi bahan baku terdiri dari dua macam, yaitu kuesioner
untuk mengklasifikasikan bahan baku ke dalam kraljic portfolio matrix
dan kuesioner untuk mengklasifikasikan relationship attractiveness ke
dalam supplier relationship portfolio. Kuesioner klasifikasi bahan baku
terdiri dari dua tahap dimana kuesioner tahap 1 digunakan untuk
melakukan penilaian atribut dari dimensi supply risk dan profit impact,
sedangkan kuesioner tahap 2 digunakan untuk melakukan penilaian setiap
bahan baku terhadap masing-masing atribut. Kuesioner klasifikasi
relationship attractiveness juga terdiri dari dua tahap dimana kuesioner
tahap 1 digunakan untuk menilai sub-faktor dari faktor strength of
relationship dan supplier attractiveness, sedangkan kuesioner tahap 2
digunakan untuk menilai setiap supplier terhadap masing-masing sub-
faktor dari faktor strength of relationship dan supplier attractiveness.
b) Kuesioner evaluasi supplier dengan AHP
Evaluasi supplier dengan metode AHP dilakukan dengan dua tahap
kuesioner perbandingan berpasangan. Kuesioner tahap 1 digunakan untuk
menentukan bobot masing-masing kriteria dan kuesioner tahap 2
digunakan untuk menentukan bobot setiap supplier terhadap masing-
masing kriteria.
b. Data Sekunder:
1) Data profil perusahaan yang berisi visi, misi, dan struktur organisasi CV.
Kajeye Food.
2) Data profil responden yang berisi nama responden, jabatan responden, usia
responden, dan lama kerja responden.
3) Data supplier buah CV. Kajeye Food yang berisi nama supplier, jenis buah
yang dipasok, asal supplier, dan kapasitas pengiriman supplier.
7. Pengolahan Data
Pada tahap ini, data yang telah dikumpulkan selanjutnya diolah. Tahap pengolahan data
dibagi menjadi tiga, yaitu pengolahan data untuk evaluasi bahan baku, evaluasi supplier,
dan supplier relationship assessment.
34

a. Evaluasi Bahan Baku

1) Klasifikasi bahan baku ke dalam Kraljic Portfolio Matrix (KPM)
Klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic dilakukan dengan
mengkonversi nilai kepentingan menjadi bilangan fuzzy, menghitung nilai
kepentingan rata-rata setiap atribut, normalisasi nilai kepentingan rata-rata
atribut, menghitung nilai weighted average dan global average, dan
mengklasifikasian bahan baku ke dalam matriks Kraljic menggunakan
Multidimensional Scalling (MDS) dengan bantuan software SPSS.
2) Klasifikasi relationship attractiveness ke dalam supplier relationship portfolio
Klasifikasi relationship attractiveness dilakukan dengan mengkonversi nilai
kepentingan menjadi bilangan fuzzy, menghitung nilai kepentingan rata-rata
sub-faktor, normalisasi nilai kepentingan rata-rata sub-faktor, menghitung nilai
weighted average dan global average, dan mengklasifikasian relationship
attractiveness ke dalam supplier relationship portfolio menggunakan
Multidimensional Scalling (MDS) dengan bantuan software SPSS.
3) Menentukan output evaluasi bahan baku
Output evaluasi bahan baku diperoleh dari hasil klasifikasi bahan baku dan
klasifikasi relationship attractiveness. Output evaluasi bahan baku dibagi ke
dalam tiga kelompok hubungan (relationship), yaitu strategic relationship,
collaborative relationship, dan transactional relationship. Output dari evaluasi
bahan baku ini menjadi sumbu y pada kerangka supplier relationship
assessment.
b. Evaluasi Supplier
1) Pembobotan kriteria dan supplier menggunakan Analytical Hierarchy Process
(AHP)
Pembobotan ini dilakukan dengan cara menyusun masalah dalam bentuk
hierarki, menghitung rataan geometri (geometric mean), menyusun matriks
perbandingan berpasangan, menghitung normalisasi matriks serta melakukan
uji konsistensi matriks perbandingan berpasangan untuk mendapatkan nilai
Consistency Ratio (CR). Hasil penilaian dapat diterima jika nilai CR ≤ 0,1.
2) Menghitung bobot akhir supplier
Bobot akhir supplier diperoleh dengan cara mengalikan bobot setiap kriteria
dengan bobot setiap supplier terhadap masing-masing kriteria.
3) Menentukan output evaluasi supplier
 35

Output evaluasi supplier berupa pengelompokkan supplier ke dalam kategori

bad, good, dan excellent supplier. Pengelompokkan ini dilakukan berdasarkan
nilai bobot akhir masing-masing supplier yang telah diperoleh sebelumnya.
Output evaluasi ini menjadi sumbu x pada kerangka supplier relationship
assessment.
c. Supplier Relationship Assesment
Supplier relationship assesment dapat dilakukan setelah mendapatkan output dari
evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier. Supplier relationship assesment
menghasilkan suatu rumusan strategi Supplier Relationship Management (SRM)
untuk masing-masing supplier dengan cara membagi supplier ke dalam empat
kelompok, yaitu improvement group (kelompok perbaikan), maintenance group
(kelompok pemeliharaan), collaboration group (kelompok kolaborasi), dan prime
group (kelompok utama).
8. Analisis dan Pembahasan
Analisis dan pembahasan dilakukan terhadap hasil dari pengolahan data evaluasi bahan
baku, evaluasi supplier, dan supplier relationship assesment untuk merekomendasikan
strategi supplier relationship management.
9. Kesimpulan dan Saran
Tahap ini merupakan tahap terakhir dari penelitian. Kesimpulan dari penelitian mengacu
pada rumusan masalah dan tujuan penelitian yang telah ditentukan di awal, sedangkan
saran berisi tentang masukan dari peneliti untuk perusahaan maupun untuk penelitian
selanjutnya dengan studi kasus yang serupa.

3.4 Diagram Alir Penelitian

Gambar 3.1 merupakan diagram alir dari serangakaian tahapan yang dilakukan dalam
penelitian ini.
36

Mulai

Studi pustaka

Studi Lapangan

Tahap Pendahuluan

Rumusan Masalah

Penentuan Tujuan
Penelitian

Wawancara dan Diskusi Klasifikasi Bahan Baku

1. Penentuan bobot dimensi supply risk dan profit impact
2. Penentuan atribut dimensi supply risk dan profit impact

Wawancara dan Diskusi Klasifikasi Relationship

Attractiveness
1. Penentuan bobot faktor strenght of relationship dan
supplier attractiveness
2. Penentuan sub-faktor dari faktor strenght of relationship
dan supplier attractiveness Tahap Pengumpulan Data
Evalusasi Bahan Baku
Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku
1. Kuesioner tahap 1: penilaian setiap atribut dari dimensi
supply risk dan profit impact
2. Kuesioner tahap 2: penilaian setiap bahan baku terhadap
masing-masing atribut supply risk dan profit impact

Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness

1. Kuesioner tahap 1: penilaian setiap sub-faktor dari faktor
strenght of relationship dan supplier attractiveness
2. Kuesioner tahap 2: penilaian setiap supplier terhadap
masing-masing sub-faktor strenght of relationship dan
supplier attractiveness

Wawancara dan Diskusi Terkait dengan Penentuan Kriteria

untuk Evaluasi Supplier dengan AHP

Tahap Pengumpulan Data

Kuesioner Evaluasi Supplier dengan AHP Evaluasi Supplier
1. Kuesioner tahap 1: pembobotan setiap kriteria
2. Kuesioner tahap 2: pembobotan setiap supplier terhadap
masing-masing kriteria

Tahapan Evaluasi Bahan Baku:

1. Klasifikasi bahan baku ke dalam matriks kraljic
menggunakan Fuzzy Multi-Attribute Decision Making
(FMADM) dan Multidimensional Scaling (MDS)
Tahap Pengolahan Data
2. Klasifikasi relationship attractiveness ke dalam supplier
relationship portfolio menggunakan Fuzzy Multi-Attribute Evaluasi Bahan Baku
Decision Making (FMADM) dan Multidimensional Scaling
(MDS)
3. Output evaluasi bahan baku

A
 37

Tahapan Evaluasi Supplier:

1. Pembobotan kriteria dan supplier menggunakan AHP Tahap Pengolahan Data
2. Perhitungan bobot akhir supplier Evaluasi Kinerja Supplier
3. Output evaluasi supplier

Tahap Pengolahan Data

Supplier Relationship Assessment Supplier Relationship
Assessment

Analisis dan Pembahasan:

1. Analisis dan pembahasan evaluasi bahan baku
2. Analisis dan pembahasan evaluasi supplier Tahap Analisis dan
3. Analisis dan pembahasan supplier relationship assessemnt Pembahasan
terkait dengan perumusan strategi supplier relationship
management

Kesimpulan dan Saran Tahap Kesimpulan dan

Saran

Selesai

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian

38

Halaman ini sengaja dikosongkan

 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab analisis dan pembahasan menjelaskan mengenai gambaran umum perusahaan,

pengumpulan data, pengolahan data sampai dengan melakukan analisis terkait dengan
pengolahan data dan rekomendasi yang akan diberikan.

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

Gambaran umum perusahaan menjelaskan tentang sejarah dan perkembangan
perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur organisasi perusahaan, produk serta proses
produksi.

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

CV. Kajeye Food merupakan Industri Kecil Menengah (IKM) di Kota Malang yang
bergerak dibidang agroindustri dengan memanfaatkan berbagai macam buah menjadi
produk olahan berupa keripik. Ir. Kristiawan merupakan pendiri CV. Kajeye Food yang
merupakan alumni Fakultas Teknologi Industri Pertanian Universitas Brawijaya tahun 1991.
Sebelum mendirikan usaha sendiri, Beliau pernah bekerja di salah satu perusahaan
pengolahan keripik buah. Dari perusahaan tersebut, Beliau belajar proses pengolahan buah
menjadi keripik dengan bantuan peralatan atau mesin yang ada perusahaan tersebut. Beliau
berpikir bahwa dengan adanya teknologi, beraneka macam buah dapat dimanfaatkan dan
diolah menjadi suatu produk yang bernilai jual tinggi.
Berawal dari tahun 2001, Ir. Kristiawan memutuskan untuk merintis usaha keripik buah
dengan skala atau lingkup usaha yang masih kecil. Pada saat awal merintis usaha, Beliau
hanya menjual satu jenis keripik saja, yaitu keripik nangka. Seiring berjalannya waktu,
keripik yang diproduksi oleh Ir. Kristiawan mendapat respon positif dari masyarakat.
Melihat adanya peluang yang cukup besar, Ir. Kristiawan memutuskan untuk menambah
kapasitas produksi dan mengganti nama usahanya menjadi CV. Kajeye Food pada akhir
tahun 2002. Pada saat yang sama, Beliau juga menambahkan satu varian baru pada usaha
keripiknya, yaitu keripik buah apel. Proses produksi keripik nangka dan apel saat itu masih
menggunakan mesin yang dirakit sendiri oleh pihak perusahaan dengan kapasitas produksi
sebesar 15-20 kg.

39
40

Dari tahun ke tahun, perusahaan terus melakukan inovasi. Usaha keripik ini berkembang
pesat mulai tahun 2008 hingga sekarang dengen merek dagang keripik “So Kressh”. Saat
ini, perusahaan telah memproduksi lebih dari lima macam keripik buah. Dalam
perkembangan usahanya, perusahaan tidak hanya memproduksi kerpik buah saja, tetapi juga
memproduksi berbagai jenis keripik serta manisan buah dengan merek “Kenyil”. Dewasa
ini, produk yang dihasilkan oleh CV. Kajeye Food tidak hanya dipasarkan di daerah Malang
saja, tetapi juga luar kota bahkan sampai diekspor ke luar negeri.
Seiring berjalannya waktu, CV. Kajeye Food juga senantiasa melakukan continous
improvement sehingga menghasilkan produk yang berkualitas. Hal ini terbukti bahwa CV.
Kajeye Food telah memperoleh sertifikasi dari Departemen Kesehatan Produk Industri
Rumah Tangga (P-IRT), Halal Majelis Ulama Indonesia (MUI), ISO 9001:2008, dan Hazard
Analysis Critical Control Points (HACCP). Dengan demikian, kehigienisan produk dan
keamanan pangan terjamin karena telah ditangani sesuai standar nasional dan internasional.
Selain itu, CV. Kajeye Food juga telah menerima beberapa penghargaan terkait dengan
kualitas produk yang dihasilkan. Dalam kurun waktu kurang lebih 9 tahun, perusahaan telah
mendapatkan tujuh penghargaan, diantaranya:
1. Penghargaan Pengusaha Mikro Terbaik dari Bank Rakyat Indonesia (BRI) tahun 2004
2. Juara III Gugus Kendali Mutu (Quality Control) di Jawa Timur tahun 2009
3. Penghargaan dari Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS) Japan
Certificate tahun 2010
4. Penghargaan Ketahanan Pangan dari Presiden Indonesia (Susilo Bambang Yudhoyono)
tahun 2010
5. Penghargaan Sidha Karya dari Wakil Gubernur Jawa Timur tahun 2010
6. Penghargaan Paramakarya dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi tahun 2012
7. Penghargaan Upakarti dari dari Presiden Indonesia (Susilo Bambang Yudhoyono) tahun
2013

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi CV. Kajeye Food, yaitu:
1. Visi
Menjadi lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar perusahaan serta menciptakan
berbagai kreasi dan inovasi produk keripik buah segar yang menggugah selera
masyarakat.
2. Misi
 41

Misi yang dimilik CV. Kajeye Food, yaitu:

a. Menjadi perusahaan yang terkemuka sebagai produsen keripik buah serta produsen
dibidang pangan lainnya sehingga bisa melebarkan sayap menjadi perusahaan
manufaktur di bidang teknologi modern dengan memberikan nilai kepusaan terbaik
bagi pelanggan melalui harga yang wajar, purna jual produk, dan pelayanan
berkualitas.
b. Melakukan perluasan pasar luar negeri dan pembaharuan packaging yang exclusive
serta kerjasama dengan Usaha Kecil Menengah (UKM) sebagai supplier keripik
sesuai dengan kriteria perusahaan untuk mengembangkan produk lain.

4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi di CV. Kajeye Food adalah struktur organisasi fungsional yang
disusun brdasarkan pertimbangan atas fungsi-fungsi yang dibutuhkan perusahaan seiring
dengan perkembangan perusahaan. Pada pelaksanaan kegiatan terjadi pelimpahan
kekuasaan dan wewenang dari pimpinan kepada bawahan secara jelas dan terperinci sesuai
dengan tugasnya masing-masing. Struktur organisasi CV. Kajeye Food dapat dilihat pada
Gambar 4.1.

Ir. Kristiawan
Direktur Utama

Muslimin Luluk Sri Hidayati Faisal Amin

Manajer Pembelian Manajer Fabrikasi Manajer Pemasaran

Eny Purwati
M. Effendi, SH. Jaffar Soddiq M. Yasin
Kepala Quality
Kepala Personalia Kepala Produksi Kepala Teknisi
Control

Alif Yeni
Nunuk Nevy M. Zaiful M. Ryan
Kepala Gudang Kepala Gudang
Umum/Kebersihan Administrasi/Kasir Pemimpin Pekerja Mekanik/Teknisi
Bahan Baku Barang Jadi

Gambar 4.1 Struktur organisasi CV. Kajeye Food

Sumber: CV. Kajeye Food
Peran dan fungsi serta wewenang dari masing-masing bagian struktur organisasi pada
Gambar 4.1 sebagai berikut.
1. Direktur Utama
a. Menangani kebijakan yang penting dan mengadakan rapat anggota untuk
mengetahui perkembangan perusahaan.
b. Mewakili perusahaan baik secara internal maupu eksternal.
42

c. Mengawasi aktivitas perubahan secara rutin.

2. Manajer Pembelian
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
terhadap pembelian barang untuk proses produksi.
b. Bertanggung jawab terhadap laporan pembelian barang untuk proses produksi.
c. Mengkoordinasikan seluruh bagian manajemen pembelian untuk menjalankan
fungsi bagian pembelian.
3. Manajer Fabrikasi
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
terhadap fungsi manajemen pabrik, khususnya terkait dengan produksi secara
keseluruhan.
b. Mengawasi dan mengkoordinasikan manajemen di bawahnya sehingga dapat
menjalankan fungsi dan tugasnya masing-masing.
c. Melakukan koordinasi da evaluasi terhadap pelaksanaan proses produksi sesuai
dengan standar dan prosedur yang ditetapkan.
4. Manajer Pemasaran
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
terhadap penjualan dalam negeri maupun luar negeri.
b. Bertanggung jawab terhadap laporan penjualan.
c. Menjalankan aktivitas pemasaran meliputi pencarian informasi kegiatan pameran
dan menentukan lokasi pemasaran untuk strategi penjualan produk.
5. Kepala Personalia
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
melakukan penerimaan, penyeleksian, dan pemberhentian karyawan.
b. Melakukan administrasi kepegawaian seperti daftar hadir, pembayaran gaji, dan
fasilitas lainnya.
c. Melakukan pengembangan serta peningkatan produktivitas kerja sumber daya
manusia.
6. Kepala Quality Control
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
atas seluruh kegiatan pengendalian mutu produksi (bahan baku, proses produksi,
dan penyimpanan) serta kinerja sistem manajemen mutu ISO 9001:2008.
b. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan dan evaluasi HACCP (Hazard Analysis
and Critical Control Points).
 43

c. Memberikan dan memastikan jaminan keamanan terhadap konsumen.

d. Mengambil keputusan bila terjadi penyimpangan atau kerusakan produk selama
proses produksi, penyimpanan, dan pemasaran.
7. Kepala Produksi
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
terhadap kelancaran produksi untuk memenuhi permintaan.
b. Bertanggung jawab menyusun rencana produksi dan laporan tentang proses
produksi.
8. Kepala Teknisi
a. Mengatur, mengendalikan serta bertanggung jawab menjalankan tugas dan
aktivitas yang berhubungan dengan sarana peralatan produksi meliputi pengadaan,
perawatan, dan perbaikan mesin-mesin produksi.
b. Bertanggung jawab terhadap sarana teknis produksi.
9. Kepala Gudang Bahan Baku
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
atas seluruh kegiatan penyimpanan bahan baku.
b. Melakukan pengecekan keluar dan masuknya bahan baku.
c. Bertanggung jawab terhadap laporan jumlah bahan baku.
10. Kepala Gudang Produk Jadi
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan, serta bertanggung jawab
atas seluruh kegiatan penyimpanan produk jadi.
b. Melakukan pengecekan kondisi produk jadi sebelum dilakukan pengiriman.
c. Bertanggung jawab terhadap laporan pengiriman produk jadi.
11. Pemimpin Pekerja
a. Merencanakan, mengatur, menjalankan, mengendalikan serta bertanggung jawab
terhadap pergantian jam kerja karyawan.
b. Bertanggung jawab terhadap laporan pergantian jam kerja masing-masing
karyawan.

4.1.4 Produk
Produk olahan buah yang diproduksi oleh CV. Kajeye Food terdiri dari berbagai macam
varian. Terdapat delapan macam varian keripik buah yang diproduksi oleh CV. Kajeye Food,
yaitu keripik nangka, apel, salak, kesemek, rambutan, mangga, jambu merah, dan nanas.
Produk keripik buah tersebut dikelompokkan ke dalam tiga kategori berdasarkan kualitas
44

akhir dari keripik yang dihasilkan, yaitu Kualitas 1, Kualitas 2, dan Kualitas 3 (penjelasan
mengenai kualitas keripik dapat dilihat pada proses penyortiran keripik). Keripik dengan
Kualitas 1 dikemas dengan alumunium foil dan diberi merek “So Kressh”, keripik dengan
Kualitas 2 juga dikemas dengan alumunium foil dan diberi merek “Garing”, sedangkan
keripik dengan Kualitas 3 dikemas dengan plastik PP (Polypropylene) bening dengan
ketebalan 0,8 mm. Selain keripik buah, CV. Kajeye Food juga memproduksi keripik tempe
dan jamur dengan beragam rasa. Selain itu, juga memproduksi manisan buah dengan merek
dagang “Kenyil”. Varian manisan buah yang ditawarkan adalah manisan apel, nangka,
sirsak, dan jambu biji. Gambar 4.2 menampilkan produk keripik buah dan manisan buah
yang diproduksi oleh CV. Kajeye Food.

Gambar 4.2 Produk CV. Kajeye Food

Sumber: CV. Kajeye Food

4.1.5 Proses Produksi Keripik

Secara umum, proses produksi pembuatan keripik untuk semua jenis buah sama.
Berikut merupakan penjelasan dari proses pembuatan keripik di CV. Kajeye Food.
1. Penerimaan Bahan Baku
Sebelum masuk ke dalam proses produksi, bahan baku yang dikirim oleh supplier harus
melewati proses penimbangan dan penyortiran. Setelah bahan baku sampai, maka bahan
baku diturunkan dari dalam truk atau mobil pick up untuk dilakukan penimbangan.
Proses penimbangan buah dilakukan untuk memastikan bahwa jumlah buah yang
diterima sama dengan jumlah buah yang dipesan. Khusus untuk penimbangan buah
nanas, buah nanas ditimbang per buah, sedangkan untuk buah lainnya penimbangan
dilakukan per keranjang atau per karton. Setelah dilakukan penimbangan, selanjutnya
bahan baku disortir untuk memilih buah yang layak dan sesuai dengan karakteristik
yang ditetapkan oleh perusahaan. Buah yang tidak memenuhi karakteristik, maka akan
 45

digunakan sebagai bahan baku untuk membuat manisan permen. Proses penyortiran
buah penting untuk dilakukan karena buah yang terpilih dari proses penyortiran akan
mempengaruhi hasil akhir dan kualitas produk keripik. Beberapa karakteristik buah
yang harus dipenuhi untuk membuat keripik dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1
Karakteristik Bahan Baku untuk Membuat Keripik
Bahan Tingkat
No Jenis Buah Ukuran Karakter
Baku Kematangan
Bukan jenis nangka
1 Nangka - - Matang bubur
Daging buah tebal
Tidak terlalu
2 Mangga Manalagi - -
matang
Tidak terlalu Tidak masir
3 Salak Pondoh -
matang Daging buah tebal
Binjai, rafiah,
4 Rambutan - Matang Daging buah tebal
tangkwe, bulus
Ukuran A,
5 Nanas - Matang -
B, C
6 Apel Manalagi - Matang -
Jambu Biji, kristal,
7 - Matang -
Merah wijaya
8 Kesemek - - Matang -
Sumber: CV. Kajeye Food
2. Proses Produksi
a. Pematangan Buah
Proses pematangan buah dilakukan untuk memberikan kesempatan waktu matang
yang sama. Proses pematangan buah ini biasanya disebut sebagai proses
“pemeraman”. Tidak semua buah melalui proses pemeraman karena terdapat
beberapa buah yang harus segera diproses ketika sampai seperti buah salak,
rambutan, dan kesemek. Lain halnya dengan buah nangka, mangga, nanas, jambu
merah, dan apel yang biasanya perlu melewati proses pemeraman buah. Proses
pemeraman buah mangga dan nangka dilakukan dengan memberi larutan ethrel.
Pemeraman buah mangga dilakukan di dalam drum yang tertutup, sedangkan untuk
buah nangka proses pemeraman dilakukan dengan cara menutup rapat buah nangka
dengan karung. Proses pemeraman ini dapat dilakukan selama dua sampai tiga hari.
b. Pengupasan dan Pemisahan Biji
Proses pengupasan dan pemisahan biji buah dilakukan secara manual dengan
menggunakan pisau. Pada proses pengupasan buah nangka, salak, dan rambutan
diperlukan keterampilan yang baik karena berhubungan dengan keutuhan daging
buah yang dihasilkan. Apabila dalam proses pengupasan ketiga buah tersebut tidak
46

hati-hati, maka akan menghasilkan daging buah yang tipis sehingga akan
mempengaruhi hasil dari produk keripik.
c. Pemotongan Buah
Pemotongan buah harus dilakukan sesuai dengan standar, yaitu buah dipotong tidak
terlalu tebal dan terlalu tipis. Buah yang dipotong terlalu tebal atau terlalu tipis akan
berpengaruh pada proses penggorengan.
d. Perendaman Buah
Pada dasarnya, semua buah-buahan mengandung enzim fenolase yang bisa
menyebabkan warna cokelat setalah dilakukan pengupasan. Oleh karena itu,
diperlukan proses perendaman yang bertujuan untuk mencuci getah buah sekaligus
mencegah proses enzimatik (browning). Perendaman dilakukan dengan
memberikan natrium metabisulfit yang dilarutkan dalam air 200 ppm (2 gram
garam untuk 1 liter air) dan asam nitrat secukupnya (500 ppm) untuk kondisi asam.
Garam ini tidak berbahaya karena jika ionnya terlepas akan langsung berubah
menjadi uap. Perendaman buah dengan natrium metabisulfit dilakukan selama
kurang lebih 30 menit.
e. Penirisan dan Penyimpanan Buah
Proses penirisan buah berfungsi untuk menghilangkan air perendaman sebelum
masuk ke dalam proses penggorengan dan penyimpangan di cool storage atau
freezer. Penyimpanan buah di dalam freezer berlangsung selama 24 jam yang
bertujuan untuk mencegah timbulnya jamur yang dapat menyebabkan buah cepat
busuk.
f. Penggorengan Buah
Proses penggorengan buah dilakukan dengan mesin vacuum frying. Aturan dalam
proses penggorengan adalah minyak diganti setiap empat sampai lima kali proses
penggorengan. Empat sampai lima proses penggorengan tersebut hanya boleh
dilakukan untuk satu jenis buah saja (tidak untuk bergantian buah jenis lain). Ketika
akan dilakukan proses penggorengan dengan bahan baku yang berbeda, tangki
penggorengan harus dibersihkan terlebih dahulu. Hal ini dilakukan agar minyak
dari proses penggorengan sebelumnya tidak tercampur dengan minyak yang akan
dipakai untuk bahan baku selanjutnya. Minyak yang digunakan untuk menggoreng
berjumlah 350 liter untuk setiap mesin vacuum frying. Cara penggorengan buah
dengan mesin vacuum frying sebagai berikut.
1) Memasukkan minyak goreng ke dalam tangki penggorengan.
 47

2) Boiler dipanaskan hingga mencapai tekanan 5 Bar.

3) Kedudukan suhu di dalam tangki penggorengan diatur pada suhu sekitar 85oC
– 90oC dan tekanan mencapai -1 atm.
4) Setelah mencapai suhu dan tekanan yang diinginkan, bahan baku dimasukkan
ke dalam keranjang penggorengan kemudian tutup serta kunci tabung
pnggorengan.
5) Selama penggorengan, bahan baku diaduk beberapa kali sehingga kerenyahan
dan warna keripik merata.
6) Kematangan akan terlihat selama waktu penggorengan sekitar 1,5 jam – 2 jam
dengan indikasi tidak ada buih pada minyak. Hal ini menandakan bahwa kadar
air dalam bahan baku sudah mencapai 0% - 0,3%.
g. Penirisan Keripik
Keripik yang telah melewati proses penggorengan, selanjutnya akan masuk ke
dalam proses penirisan. Hal ini perlu dilakukan karena setelah proses penggorengan
masih banyak minyak yang menempel pada keripik. Proses penirisan keripik
dilakukan dengan bantuan mesin spinner. Proses ini dilakukan saat kondisi keripik
dalam keadaan panas karena jika dilakukan dalam kondisi dingin, keripik mudah
hancur atau remuk. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses penirisan
adalah 2 sampai 3 menit.
h. Penyortiran Keripik
Dalam melakukan proses penyortiran, kualitas produk akhir keripik dikelompokkan
ke dalam tiga kategori, yaitu:
1) Kualitas I : bentuk utuh, warna cerah, tidak ada noda karamel, dan sangat
renyah.
2) Kualitas II : bentuk tidak utuh (pecah maksimal dua bagian), warna cokelat,
terdapat noda karamel, dan renyah.
3) Kualitas III : bentuk hancur (pecah lebih dari dua bagian), warna cokelat,
terdapat noda karamel secara menyeluruh, kurang renyah.
i. Pengemasan Keripik
Proses pengemasan keripik dilakukan di ruangan tertutup, ber-AC, dan tidak
banyak sirkulasi udara bebas agar suhu dan kelembapannya terjaga. Proses ini tidak
boleh berlangsung lama karena keripik merupakan produk yang bersifat
higroskopis (kemampuan untuk menyeimbangankan diri dengan kelembapan udara
di sekelilingnya) yang tinggi. Kemasan yang digunakan untuk membungkus keripik
48

adalah aluminium foil karena kemasan ini kedap udara dan kedap air sehingga
keripik dapat bertahan selama kurang lebih setahun. Setelah keripik dikemas dalam
aluminium foil, maka selanjutnya kemasan keripik masuk ke dalam proses
pelabelan. Proses pelabelan dilakukan dengan menempelkan stiker merek ke
kemasan disertai dengan jenis keripik dan tanggal kaduluarsa. Lalu, dilakukan
proses pengepakan ke dalam kardus kecil atau besar untuk selanjutnya diletakkan
di gudang barang jadi atau dikirim ke konsumen.
Gambar 4.3 merupakan diagram yang menyajikan alur proses pembuatan keripik.
Pengolahan
manisan buah

Tidak

Peneriamaan Penimbangan Penyortiran Sesuai dengan Ya Pematangan Pengupasan dan Pemotongan

buah buah buah karakteristik? buah pemisahan biji buah

Kualitas I
So Kressh

Penirisan dan
Pengemasan Kualitas II Penyortiran Penirisan Penggorengan Perendaman
penyimpanan
keripik Garing keripik keripik buah buah
buah

Kualitas III

Gambar 4.3 Proses pembuatan keripik

Sumber: CV. Kajeye Food

4.2 Pengumpulan Data

Pengumpulan data pada penelitian ini terdiri dari dua tahap. Tahap pertama,
pengumpulan data dilakukan untuk mengevaluasi bahan baku, sedangkan tahap kedua
pengumpulan data dilakukan untuk mengevaluasi supplier.

4.2.1 Pengumpulan Data Evaluasi Bahan Baku

Pengumpulan data evaluasi bahan baku dilakukan dengan dua tahap dimana tahap
pertama pengumpulan data digunakan untuk mengklasifikasikan bahan baku ke dalam
matriks Kraljic, sedangkan pengumpulan data tahap kedua digunakan untuk
mengklasifikasikan relationship attractiveness dengan membuat supplier relationship
portfolio.
 49

[Link] Pengumpulan Data Klasifikasi Bahan Baku

Pengumpulan data klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic dilakukan dengan
penggunaan dua tahap kuesioner yang dapat dilihat pada Lampiran 1. Kuesioner tahap 1
digunakan untuk melakukan penilaian kepentingan atribut dari dimensi supply risk dan profit
impact, sedangkan kuesioner tahap 2 digunakan untuk melakukan penilaian setiap bahan
baku terhadap masing-masing atribut. Kuesioner tahap 1 dan 2 dinilai oleh tiga orang expert
pada kegiatan pengadaan perusahaan. Data ketiga responden tersebut dapat dilihat pada
Tabel 4.2 berikut ini.
Tabel 4.2
Data Expert Perusahaan
Nama Usia (Tahun) Jabatan Lama Kerja (Tahun)
Muslimin 54 Manajer pembelian 11
M. Effendi 50 Kepala personalia 11
Alif 44 Kepala gudang bahan baku 10
Rekapitulasi kuesioner tahap 1 yang telah diisi oleh ketiga responden untuk melakukan
penilaian kepentingan atribut dari dimensi supply risk dan profit impact disajikan pada Tabel
4.3 berikut ini.
Tabel 4.3
Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 1
Dimensi Atribut Responden 1 Responden 2 Responden 3
Market Risk 9 9 7
Supply Risk Performance Risk 10 9 8
Complexity Risk 8 9 7
Impact on Profit 10 10 10
Profit Impact Importance of Purchase 9 8 9
Value of Purchase 7 7 8
Setelah melakukan pengisian kuesioner tahap 1, maka selanjutnya responden
melakukan penilaian setiap bahan baku terhadap masing-masing atribut menggunakan
kuesioner tahap 2. Rekapitulasi hasil pengisian kuesioner tahap 2 oleh ketiga responden
dapat dilihat pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4
Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 2
Supply Risk Profit Impact
Market Performance Complexity Impact on Importance Value of
Bahan Baku
Risk Risk Risk Profitability of Purchase Purchase
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Kesemek 3 3 4 7 7 8 4 3 4 10 9 9 10 8 9 8 8 7
Rambutan 4 4 5 6 7 7 3 3 4 9 9 9 9 8 8 7 6 7
Nangka 4 5 4 7 6 7 7 6 6 9 8 9 8 8 8 4 5 5
Mangga 5 5 4 7 6 6 6 7 8 9 10 8 9 8 9 6 7 6
Nanas 6 5 4 6 6 5 4 5 3 8 7 7 5 4 4 7 8 6
Salak 5 5 5 5 4 4 4 5 4 9 8 10 9 8 9 4 5 3
50

Supply Risk Profit Impact

Market Performance Complexity Impact on Importance Value of
Bahan Baku
Risk Risk Risk Profitability of Purchase Purchase
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Jambu Merah 4 4 5 5 7 6 5 4 4 8 9 8 5 6 4 5 4 6
Apel 4 3 4 4 3 3 6 7 7 5 7 6 5 5 6 3 4 3

[Link] Pengumpulan Data Klasifikasi Relationship Attractiveness

Sama halnya dengan klasifikasi bahan baku, pengumpulan data klasifikasi relationship
attractiveness juga menggunakan dua jenis kuesioner yang dapat dilihat pada Lampiran 2.
Kuesioner tahap 1 digunakan untuk melakukan penilaian kepentingan sub-faktor dari faktor
strength of relationship dan supplier attractiveness, sedangkan kuesioner tahap 2 digunakan
untuk melakukan penilaian supplier terhadap masing-masing sub-faktor. Kedua kuesioner
tersebut diisi oleh pihak expert dalam bidang pengadaan perusahaan seperti yang tertera pada
Tabel 4.2.
Rekapitulasi kuesioner tahap 1 yang telah diisi oleh ketiga orang responden dapat dilihat
pada Tabel 4.5, sedangkan rekapitulasi kuesioner tahap 2 dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.5
Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 1
Responden Responden Responden
Faktor Sub-Faktor
1 2 3
Kepercayaan dan Komitmen 9 8 10
Strength of
Kerja Sama 8 9 9
Relationship
Komunikasi 8 8 8
Jenis bahan baku yang dipasok 8 8 9
Supplier
Performansi 9 10 10
Attractiveness
Service 10 8 9
Tabel 4.6
Rekapitulasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 2
Strength of Relationship Supplier Attractiveness
Jenis bahan Kepercayaan dan
Supplier Performansi Service Kerja Sama Komunikasi
Baku Komitment
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Jambu Merah 6 4 5 8 7 8 9 8 7 10 8 9 8 8 9 9 8 9
Rambutan 8 9 8 7 8 6 7 8 7 9 8 9 7 7 7 8 8 8
Nangka 8 8 10 9 8 7 6 5 7 9 8 8 8 8 8 8 8 8
Mangga 9 8 7 7 7 7 6 6 7 8 7 8 5 7 5 7 6 6
Apel 9 8 7 9 8 7 6 5 5 8 8 9 6 4 5 8 7 8
Salak 8 8 8 6 4 7 8 7 8 8 7 8 9 8 7 5 4 6
Kesemek 6 4 5 6 5 6 7 6 8 5 5 5 5 6 5 5 4 4
Nanas 5 4 4 4 3 5 6 7 7 6 7 7 6 7 6 5 7 5
 51

4.2.2 Pengumpulan Data Evaluasi Supplier

Pengumpulan data evaluasi supplier dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang
dapat dilihat pada Lampiran 3. Kuesioner ini terdiri dari dua tahap dimana kuesioner tahap
1 digunakan untuk melakukan pembobotan kriteria, sedangkan kuesioner tahap 2 digunakan
untuk melakukan pembobotan supplier terhadap masing-masing kriteria. Sama halnya
dengan kuesioner evaluasi bahan baku, kuesioner evaluasi supplier juga dinilai oleh pihak
expert dalam bidang pengadaan perusahaan seperti yang tertera pada Tabel 4.2.
Rekapitulasi hasil pengisian kuesioner tahap 1 yang digunakan untuk melakukan
pembobotan kriteria kualitas, biaya, pengiriman, fleksibilitas, dan responsibilitas disajikan
pada Tabel 4.7.
Tabel 4.7
Rekapitulasi Kuesioner Evaluasi Supplier Tahap 1
Responden Responden Responden
Kriteria VS Kriteria
1 2 3
Kualitas VS Biaya 1 3 1
Kualitas VS Pengiriman 5 5 5
Kualitas VS Fleksibilitas 5 5 3
Kualitas VS Responsibilitas 1 1 3
Biaya VS Pengiriman 3 3 1
Biaya VS Fleksibilitas 1 3 3
Biaya VS Responsibilitas 3 5 3
Pengiriman VS Fleksibilitas 7 5 5
Pengiriman VS Responsibilitas 3 5 1
Fleksibilitas VS Responsibilitas 0,14 0,33 0,33
Rekapitulasi kuesioner tahap 2 yang digunakan untuk melakukan pembobotan supplier
nangka terhadap masing-masing kriteria dapat dilihat pada Tabel 4.8 – 4.12, sedangkan
untuk pembobotan supplier lainnya dapat dilihat di Lampiran 4.
Tabel 4.8
Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria Kualitas
Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 3 0,33
Pak Mista VS Pak Uyut 5 5 5
Pak Mista VS Pak Sugi 7 3 5
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 1 3
Pak Nasikin VS Pak Sugi 3 3 1
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 1 3

Tabel 4.9
Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria Biaya
Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 3 1
Pak Mista VS Pak Uyut 5 3 3
Pak Mista VS Pak Sugi 7 5 5
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 5 3
Pak Nasikin VS Pak Sugi 5 3 3
52

Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3

Pak Uyut VS Pak Sugi 1 3 1

Tabel 4.10
Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria Pengiriman
Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3
Pak Mista VS Pak Nasikin 1 1 3
Pak Mista VS Pak Uyut 5 7 3
Pak Mista VS Pak Sugi 5 7 7
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 1 1
Pak Nasikin VS Pak Sugi 5 5 1
Pak Uyut VS Pak Sugi 1 3 1

Tabel 4.11
Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria Fleksibilitas
Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 3 1
Pak Mista VS Pak Uyut 3 3 7
Pak Mista VS Pak Sugi 7 5 5
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 3 1
Pak Nasikin VS Pak Sugi 5 3 1
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 3 3

Tabel 4.12
Rekapitulasi Kuesioner Pembobotan Supplier Nangka Terhadap Kriteria Responsibilitas
Supplier VS Supplier Responden 1 Responden 2 Responden 3
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 1 3
Pak Mista VS Pak Uyut 5 3 5
Pak Mista VS Pak Sugi 7 5 5
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 3 1
Pak Nasikin VS Pak Sugi 1 1 3
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 1 1

4.3 Pengolahan Data

Sub-bab ini menyajikan pengolahan data untuk evaluasi bahan baku dan evaluasi
supplier.

4.3.1 Pengolahan Data Evaluasi Bahan Baku

Pengolahan data evaluasi bahan baku yang terdiri dari klasifikasi bahan baku ke dalam
matriks Kraljic, klasifikasi relationship attractiveness ke dalam supplier relationship
portfolio dilakukan dengan menggunakan pendekatan Fuzzy Multi-Attribute Decision
Making (FMADM) dan Multidimensional Scaling (MDS), dan penentuan output evaluasi
bahan baku.
 53

[Link] Pengolahan Data Klasifikasi Bahan Baku

Tahap pengolahan data yang dilakukan untuk mengkasifikasikan bahan baku ke dalam
matriks Kraljic, yaitu mengkorversi nilai kepentingan ke dalam bilangan fuzzy, menghitung
nilai kepentingan rata-rata, normalisasi nilai kepentingan, menghitung weighted average dan
global average, dan melakukan klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic dengan
Multidimensional Scaling (MDS). Berikut merupakan penjelasan lebih rinci kelima tahap
klasifikasi bahan baku menggunakan kraljic portfolio matrix.
1. Konversi Nilai Kepentingan (Skala Linguistik) Menjadi Bilangan Fuzzy
Nilai kepentingan yang diperoleh dari kuesioner tahap 1 dan 2 kemudian dikonversikan
menjadi bilangan fuzzy (fuzzifikasi) dimana daftar nilai kepentingan dan daftar
triangular fuzzy number disajikan pada Tabel 2.6. Berikut merupakan contoh fuzzifikasi
nilai kepentingan atribut market risk yang diberikan oleh reponden 1 pada Tabel 4.3.
Nilai kepentingan atribut market risk yang diberikan oleh reponden 1 adalah 9, maka
konversi nilai kepentingan 9 menjadi bilangan triangular fuzzy number dapat dilihat
pada Tabel 4.13.
Tabel 4.13
Contoh Konversi Nilai Kepentingan Market Risk Menjadi Bilangan Fuzzy
Konversi
Nilai Kepentingan Bilangan Fuzzy
a b c
9 8 9 10
Dengan cara fuzzifikasi yang sama pada Tabel 4.13, Tabel 4.14 berikut ini menyajikan
rekapitulasi hasil fuzzifikasi keenam atribut yang dinilai oleh ketiga responden.
Tabel 4.14
Hasil Fuzzifikasi Kuesioner Klasifikasi Bahan Baku Tahap 1
Responden 1 Responden 2 Responden 3
Dimensi Atribut
a b c a b c a b c
Market Risk 8 9 10 8 9 10 6 7 8
Supply Risk Performance Risk 9 10 10 8 9 10 8 8 9
Complexity Risk 7 8 9 8 9 10 6 7 8
Impact on Profit 9 10 10 9 10 10 9 10 10
Profit Impact Importance of Purchase 8 9 10 7 8 9 8 9 10
Value of Purchase 6 7 8 6 7 8 7 8 9
Langkah selanjutnya adalah mengkonversi nilai kepentingan setiap bahan baku terhadap
masing-masing atribut yang diperoleh dari kuesioner tahap 2. Sama halnya dengan
kuesioner tahap 1, hasil kuesioner tahap 2 juga dikonversikan menjadi bilangan fuzzy
(fuzzifikasi). Hasil konversi bilangan asli menjadi bilangan fuzzy dari penilaian setiap
bahan baku terhadap masing-masing atribut dapat dilihat pada Lampiran 5.
2. Perhitungan Nilai Kepentingan Rata-Rata
54

Setelah dilakukan konversi nilai kepentingan dari kuesioner tahap 1 dan 2 menjadi
bilangan fuzzy, maka selanjutnya dilakukan perhitungan nilai kepentingan rata-rata.
Perhitungan nilai kepentingan rata-rata bertujuan untuk memperoleh nilai rata-rata
untuk setiap elemen sesuai dengan persamaan 2-2. Berikut merupakan contoh
perhitungan nilai kepentingan rata-rata (θ̅̃ m ) untuk nilai a pada atribut market risk yang
tertera pada Tabel 4.14.
∑E θ̃
θ̅̃ m = e=1E em, ∀m = 1, 2,. . . ,M
8+8+6
θ̅̃ 1 =
3
22
θ̅̃ 1 =
3

θ̅̃ 1 = 7,33
Dengan cara perhitungan yang sama, keseluruhan hasil perhitungan rata-rata nilai a, b
dan c untuk atribut lainnya dapat dilihat pada Tabel 4.15 dan Tabel 4.16. Hasil nilai
kepentingan rata-rata tersebut masih berupa bilangan fuzzy. Oleh karena itu, perlu
dilakukan proses defuzzifikasi menggunakan persamaan 2-1 untuk mengubah bilangan
fuzzy menjadi bilangan asli. Salah satu contoh perhitungan defuzzifikasi (dfM̃ ) untuk
atribut market risk sebagai berikut.
a+b+c
dfM̃ =
3
7,33 + 8,33 + 9,33
df1̃ =
3
24,99
df1 =
3
df1̃ = 8,33
Dengan menggunakan rumus yang sama untuk defuzzifikasi atribut market risk,
keseluruhan hasil defuzzifikasi kelima atribut lainnya disajikan pada Tabel 4.15 untuk
dimensi supply risk dan Tabel 4.16 untuk dimensi profit impact.
Tabel 4.15
Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Supply Risk
Supply Risk
Responden Responden Responden Nilai Kepentingan
Atribut 1 2 3 Rata-Rata Defuzzifikasi
a b c a b c a b c a b c
Market Risk 8 9 10 8 9 10 6 7 8 7,33 8,33 9,33 8,33
Performance Risk 9 10 10 8 9 10 8 8 9 8,33 9,00 9,67 9,00
Complexity Risk 7 8 9 8 9 10 6 7 8 7,00 8,00 9,00 8,00
 55

Tabel 4.16
Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Profit Impact
Profit Impact
Responden Responden Responden Nilai Kepentingan
Atribut 1 2 3 Rata-Rata Defuzzifikasi
a b c a b c a b c a b c
Impact on Profitability 9 10 10 9 10 10 9 10 10 9,00 10,00 10,00 9,67
Importance of Purchase 8 9 10 7 8 9 8 9 10 7,67 8,67 9,67 8,67
Value of Purchase 6 7 8 6 7 8 7 8 9 6,33 7,33 8,33 7,33
3. Normalisasi Nilai Kepentingan
Nilai kepentingan rata-rata atribut yang telah melalui proses defuzzifikasi selanjutnya
akan dinormaliasi menggunakan persamaan 2-3 sampai 2-5. Sebelum dilakukan
normalisasi, nilai rata-rata kepentingan pada Tabel 4.15 dan Tabel 4.16 disusun terlebih
dahulu menjadi suatu vektor AGSR (untuk nilai kepentingan rata-rata supply risk) dan
AGP1 (untuk nilai kepentingan rata-rata profit impact) seperti berikut.
(7,33; 8,33; 9,33) (9,00; 10,00; 10,00)
AGSR = [(8,33; 9,00; 9,67)] AGPI = [ (7,67; 8,67; 9,67) ]
(7,00; 8,00; 9,00) (6,33; 7,33; 8,33)
Vektor nilai kepentingan rata-rata AGSP dan AGP1 telah disusun, maka normalisasi dapat
dilakukan dengan melalui 3 tahapan. Berikut merupakan salah satu contoh perhitungan
normalisasi nilai kepentingan rata-rata untuk atribut supply risk.
a. Membentuk matriks perbandingan berpasangan berdasarkan nilai kepentingan rata-
rata tiap atribut (AGSP dan AGPI) seperti yang tertera pada persamaan 2-3 untuk
membangun matriks penilaian fuzzy dari setiap elemen.
(1, 1, 1) λ̃ 12 ⋯ λ̃ 1M
AG’ = λ̃ 21 (1, 1, 1) ⋯ λ̃ 2M
⋮ ⋮ ⋯ ⋮
̃
[ λM1 ̃
λM2 ⋯ (1, 1, 1)]
Nilai bobot fuzzy (λ̃ MM ) yang tertera pada matriks di atas diperoleh dengan
menggunakan rumus pada persamaan 2-4. Salah satu contoh perhitungan vektor
bobot fuzzy untuk dimensi supply risk (AGSR’) pada baris pertama dan kolom kedua
(λ̃ 12 ) sebagai berikut.
̅̃
θ1 ̅̃
θ1 ̅̃ θM-1 ̅̃θM
λ̃ 11 = ̅̃ = λ̃ 12 = ̅̃ ,. . . ,λ̃ (M-1)M = ̅̃ , λ̃ MM = ̅̃
θ1 θ2 θM θeM

θ̅̃
λ̃ 12 = ̅̃ 1
θ2

(7,33; 8,33; 9,33)

λ̃ 12 =
(8,33; 9,00; 9,67)

λ̃ 12 = (0,76; 0,93; 1,12)

56

Perhitungan vektor bobot fuzzy lainnya dapat digunakan cara yang sama seperti
contoh di atas. Hasil perhitungan vektor bobot fuzzy untuk setiap atribut dari
dimensi supply risk (AGSR’) dan profit impact (AGPI’), yaitu:
(1,00; 1,00; 1,00) (0,76; 0,93; 1,12) (0,81; 1,04; 1,33)
AGSR’ = [ (0,89; 1,08; 1,32) (1,00; 1,00; 1,00) (0,93; 1,13; 1,38) ]
(0,75; 0,96; 1,23) (0,72; 0.89; 1,08) (1,00; 1,00; 1,00)
(1,00; 1,00; 1,00) (0,93; 1,15; 1,30) (1,08; 1,36; 1,58)
AGPI’ = [ (0,77; 0,87; 1,07) (1,00; 1,00; 1,00) (0,92; 1,18; 1,53) ]
(0,63; 0,73; 0,93) (0,66; 0,85; 1,09) (1,00; 1,00; 1,00)
Untuk memudahkan perhitungan selanjutnya, vektor bobot fuzzy yang berbentuk
matriks ditulis kembali dalam bentuk tabel seperti pada Tabel 4.17.
Tabel 4.17
Nilai Bobot Vektor Fuzzy Dimensi Supply Risk dan Profit Impact
Responden 1 Responden 2 Responden 3
Dimensi Atribut
a b c a b c a b c
Market Risk 1,00 1,00 1,00 0,76 0,93 1,12 0,81 1,04 1,33
Supply
Performance Risk 0,89 1,08 1,32 1,00 1,00 1,00 0,93 1,13 1,38
Risk
Complexity Risk 0,75 0,96 1,23 0,72 0,89 1,08 1,00 1,00 1,00
Impact on Profitability 1,00 1,00 1,00 0,93 1,15 1,30 1,08 1,36 1,58
Profit
Importance of Purchase 0,77 0,87 1,07 1,00 1,00 1,00 0,92 1,18 1,53
Impact
Value of Purchase 0,63 0,73 0,93 0,66 0,85 1,09 1,00 1,00 1,00
b. Merata-ratakan vektor bobot yang tercantum pada Tabel 4.17 menggunakan
persamaan 2-2. Berikut merupakan salah satu contoh perhitungan rata-rata vektor
bobot fuzzy untuk nilai a pada atribut market risk.
E
∑ θ ̃
θ̅̃ m = e=1E em, ∀m = 1, 2,. . . ,M
1,00 + 0,76 + 0,81
θ̅̃ 1 =
3
2,57
θ̅̃ 1 =
3

θ̅̃ 1 = 0,86
Dengan menggunakan perhitungan yang sama, rata-rata vektor bobot fuzzy untuk
nilai a, b dan c lainnya dapat dilihat pada Tabel 4.18 untuk dimensi supply risk dan
Tabel 4.19 untuk dimensi profit impact.
Tabel 4.18
Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Dimensi Supply Risk
Nilai Rata-rata
Supply 1 2 3
Vektor Bobot Fuzzy
Risk
a b c a b c a b c a b c
1 1,00 1,00 1,00 0,76 0,93 1,12 0,81 1,04 1,33 0,86 0,99 1,15
2 0,89 1,08 1,32 1,00 1,00 1,00 0,93 1,13 1,38 0,94 1,07 1,23
3 0,75 0,96 1,23 0,72 0,89 1,08 1,00 1,00 1,00 0,82 0,95 1,10
 57

Tabel 4.19
Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Dimensi Profit Impact
Nilai Rata-rata Bobot
Profit 1 2 3
Fuzzy
Impact
a b c a b c a b c a b c
1 1,00 1,00 1,00 0,93 1,15 1,30 1,08 1,36 1,58 1,00 1,17 1,29
2 0,77 0,87 1,07 1,00 1,00 1,00 0,92 1,18 1,53 0,90 1,02 1,20
3 0,63 0,73 0,93 0,66 0,85 1,09 1,00 1,00 1,00 0,76 0,86 1,00

Keterangan Tabel 4.18 dan 4.19:

1 = Market risk untuk dimensi supply risk, impact on profitability untuk dimensi
profit impact
2 = Performance risk untuk dimensi supply risk, importance of purchase untuk
dimensi profit impact
3 = Complexity risk untuk dimensi supply risk, value of purchase untuk dimensi
profit impact
c. Defuzzifikasi nilai rata-rata vektor bobot fuzzy pada Tabel 4.18 dan 4.19
menggunakan persamaan 2-1 dimana m = 1, 2,. . .,M, M dibedakan berdasarkan
dimensi supply risk dan profit impact. Kemudian menghitung NWm, yaitu
normalisasi bobot dari setiap atribut. Salah satu contoh perhitungan defuzzifikasi
bobot atribut fuzzy untuk atribut market risk sebagai berikut.
a+b+c
dfM
̃ =
3
0,86 + 0,99 + 1,15
df1̃ = 3
3,02
df1̃ = 3

df1̃ = 1,00
Hasil perhitungan defuzzifikasi untuk atribut lainnya dengan menggunakan rumus
yang sama dengan contoh dapat dilihat pada Tabel 4.20 dan 4.21. Nilai yang telah
dikonversi menjadi bilangan asli melalui proses defuzzifikasi kemudian
dinormalisasi menggunakan persamaan 2-5. Salah satu contoh perhitungan
normalisasi untuk atribut market risk (NW1) sebagai berikut.
β
NWm = ∑M m
u=1 βm

1,00
NW1 =
1,00 + 1,08 + 0,96
1,00
NW1 =
3,04

NW1 = 0,33
58

Cara yang sama digunakan untuk memperoleh normalisasi atribut lainnya. Hasil
normalisasi untuk atribut dimensi supply risk disajikan pada Tabel 4.20, sedangkan
atribut dimensi profit impact disajikan pada Tabel 4.21. Hasil normalisasi tersebut
menjadi bobot akhir atribut yang nantinya akan digunakan sebagai faktor pengali
dalam perhitungan weighted average dan global average yang akan diulas
kemudian.
Tabel 4.20
Hasil Defuzzifikasi dan Normalisasi Atribut Supply Risk
Supply Risk
Nilai Rata-Rata Vektor
Atribut Bobot Fuzzy Defuzzifikasi Normalisasi
a b c
Market Risk 0,86 0,99 1,15 1,00 0,33
Performance Risk 0,94 1,07 1,23 1,08 0,36
Complexity Risk 0,82 0,95 1,10 0,96 0,32

Tabel 4.21
Hasil Defuzzifikasi dan Normalisasi Atribut Profit Impact
Profit Impcat
Nilai Rata-Rata Vektor
Atribut Bobot Fuzzy Defuzzifikasi Normalisasi
a b c
Impact on Profitability 1,00 1,17 1,29 1,16 0,38
Importance of Purchase 0,90 1,02 1,20 1,04 0,34
Value of Purchase 0,76 0,86 1,00 0,88 0,29
4. Perhitungan Weighted Average dan Global Average
Sebelum menghitung nilai weighted average dan global average, hasil pengisian
kuesioner tahap 2 dikonversikan terlebih dahulu menjadi bilang fuzzy menggunakan
persamaan 2-1 kemudian dirata-ratakan menggunakan persamaan 2-2. Hasil konversi
bilangan fuzzy menjadi bilangan asli (nilai defuzzifikasi) tersebut dijadikan sebagai nilai
performansi setiap bahan baku untuk masing-masing atribut. Keseluruhan hasil rata-rata
bilangan fuzzy beserta hasil defuzzifikasi dari setiap atribut dapat dilihat pada Lampiran
5. Nilai defuzzifikasi telah didapatkan, maka weighted average dari setiap bahan baku
untuk atribut yang berbeda dapat dihitung. Weighted average diperoleh dari hasil
perkalian antara nilai performansi bahan baku dengan nilai kepentingan rata-rata setiap
atribut yang telah dinormalisasi pada Tabel 4.20 dan Tabel 4.21. Berikut merupakan
contoh perhitungan weighted average untuk bahan baku kesemek terhadap atribut dari
dimensi supply risk.
Weighted average = Nilai performansi bahan baku x Nilai kepentingan rata-rata
atribut ternormalisasi
 59

Weighted average = (3,33 x 0,33) + (5,33 x 0,36) + (3,33 x 0,32)

Weighted average = 4,04
Hasil perhitungan weighted average untuk ketujuh bahan baku lainnya dilakukan
dengan menggunakan rumus yang sama seperti contoh dan dapat dilihat pada Tabel 4.22
dan 4.23. Nilai global average diperoleh dengan melakukan perkalian antara weighted
average dengan bobot prioritas dimensi yang diberikan oleh pihak expert perusahaan.
Bobot tersebut diberikan untuk dimensi supply risk dan profit impact dengan
mempertimbangkan kedua dimensi tersebut dalam proses pengadaan bahan baku
perusahaan. Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara, pihak expert perusahaan
memberikan bobot sebasar 40% untuk dimensi supply risk dan 60% untuk dimensi profit
impact. Artinya, perusahaan lebih mempertimbangkan dampak atau imbas keuntungan
dari proses pengadaan bahan baku, dari pada risiko yang mungkin dihadapi perusahaan
dalam proses pengadaan bahan baku. Untuk bahan baku kesemek, perhitungan global
average pada dimensi supply risk sebagai berikut.
Global average = Weighted average x bobot prioritas dimensi
Global average = 4,04 x 0,4
Global average = 1,62
Untuk menghitung global average bahan baku lainnya, dapat digunakan rumus yang
sama dengan contoh. Hasil lengkap dari perhitungan weighted average dan global
average untuk setiap bahan baku terhadap masing-masing atribut disajikan pada Tabel
4.22 dan Tabel 4.23.
Tabel 4.22
Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Dimensi Supply Risk
Supply Risk
Market Performance Complexity Weighted Global
Bahan Baku
Risk Risk Risk Average Average
Kesemek 3,33 5,33 3,33 4,04 1,62
Rambutan 4,33 4,33 6,67 5,07 2,03
Nangka 4,33 6,33 6,33 5,68 2,27
Mangga 4,67 5,67 5,67 5,34 2,14
Nanas 5,00 5,67 4,33 5,03 2,01
Salak 5,00 4,33 6,00 5,08 2,03
Jambu Merah 4,33 6,67 3,33 4,85 1,94

Tabel 4.23
Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Dimensi Profit Impact
Profit Impact
Impact on Importance Value of Weighted Global
Bahan Baku
Profitability of Purchase Purchase Average Average
Kesemek 9,22 8,89 8,56 8,92 5,35
Rambutan 9,00 8,33 8,33 8,58 5,15
60

Profit Impact
Impact on Importance Value of Weighted Global
Bahan Baku
Profitability of Purchase Purchase Average Average
Nangka 8,67 8,00 7,33 8,06 4,84
Mangga 8,67 8,67 7,67 8,38 5,03
Nanas 4,00 3,33 3,33 3,58 2,15
Salak 8,89 8,67 7,67 8,46 5,08
Jambu Merah 8,00 5,00 5,00 6,13 3,68
Apel 6,00 5,33 3,33 5,01 3,01
5. Klasifikasi Bahan Baku dengan Multidimensional Scaling (MDS)
Nilai global average setiap bahan baku dari dimensi supply risk dan profit impact
digunakan untuk menghitung jarak euclidean. Perhitungan jarak euclidean
menghasilkan matriks euclidean yang akan digunakan sebagai input pada pemetaan
matriks Kraljic melalui Multidimensional Scaling (MDS) dengan bantuan software
SPSS. Salah satu contoh perhitungan jarak euclidean untuk nilai d12 (jarak antara bahan
baku kesemek dengan rambutan) sebagai berikut.

djk = √∑n1=1 (Sij -Sik )2

d12 = √(S11 -S12 )2 + (S21 -S22 )2

d12 = √(1,62-2,03)2 + (5,35-5,15)2

d12 = 0,46
Cara perhitungan jarak euclidean antar bahan baku lainnya dapat dilakukan dengan cara
yang sama dengan contoh di atas. Hasil perhitungan jarak euclidean menghasilkan suatu
matriks euclidean yang dapat dilihat pada Tabel 4.24 berikut ini.
Tabel 4.24
Jarak Euclidean Antar Bahan Baku
Jambu
Bahan Baku Kesemek Rambutan Nangka Mangga Nanas Salak Apel
Merah
Kesemek 0.00 0.46 0.83 0.61 3.22 0.50 1.70 2.45
Rambutan 0.46 0.00 0.40 0.16 3.00 0.07 1.48 2.16
Nangka 0.83 0.40 0.00 0.23 2.70 0.34 1.20 1.83
Mangga 0.61 0.16 0.23 0.00 2.88 0.12 1.36 2.03
Nanas 3.22 3.00 2.70 2.88 0.00 2.93 1.53 0.91
Salak 0.50 0.07 0.34 0.12 2.93 0.00 1.40 2.09
Jambu Merah 1.70 1.48 1.20 1.36 1.53 1.40 0.00 0.78
Apel 2.45 2.16 1.83 2.03 0.91 2.09 0.78 0.00
Makna dari setiap elemen di dalam matriks euclidean menandakan jarak yang
memisahkan antara dua bahan baku. (d12) menginterpretasi bahan baku kesemek
menghasilkan jarak sebesar 0,46 yang berarti bahwa bahan baku kesemek terpisah
sebesar 0,46 poin dengan bahan baku rambutan. Semakin besar jarak euclidean yang
 61

memisahkan antara dua jenis bahan baku, maka semakin jauh pula jarak kedua jenis
bahan baku ketika diplotkan kedalam matriks Kraljic. Matriks euclidean merupakan
salah satu uji perbandingan berpasangan sehingga setiap hasil perbandingan antar bahan
baku yang sama tidak akan menghasilkan jarak euclidean atau dengan kata
menghasilkan jarak euclidean sebesar 0. Setelah matriks euclidean diinputkan ke dalam
SPSS, maka hasil klasifikasi bahan baku dengan pendekatan Multidimensional Scaling
(MDS) dapat dilihat pada Gambar 4.4.

Gambar 4.4 Klasifikasi bahan baku dengan Multidimensional Scaling (MDS)

Selain output berupa klasifikasi atau pemetaan bahan baku ke dalam empat kuadran,
melalui software SPSS juga didapat koordinat dari setiap bahan baku yang dipetakan
dan dapat dilihat pada Tabel 4.25. Untuk buah kesemek misalnya, dari Tabel 4.25
diketahui bahwa buah kesemek dipetakan pada koordinat x (supply risk) 1,3522 dan
pada koordinat y (profit impact) -0,4785.
Tabel 4.25
Koordinat Bahan Baku
Dimensi
Bahan Baku
Supply Risk Profit Impact
Kesemek 1,3522 -0,4785
Rambutan 1,0797 0,0465
Nangka 0,6740 0,3148
Mangga 0,9208 0,1581
Nanas -2,6571 -0,1961
Salak 0,9911 0,0433
Jambu Merah -0,7483 -0,1673
Apel -1,6125 0,2791

[Link] Pengolahan Data Klasifikasi Relationship Attractiveness

Tahap pengolahan data yang dilakukan untuk mengkasifikasikan relationship
attractiveness sama halnya dengan tahap pengolahan data yang dilakukan pada klasifikasi
bahan baku, yaitu mengkorversi nilai kepentingan menjadi bilangan fuzzy, menghitung nilai
62

kepentingan rata-rata, normalisasi nilai kepentingan, menghitung weighted average dan

global average, dan melakukan klasifikasi relationship attractiveness dengan
Multidimensional Scaling (MDS). Pengolahan data pada tahap ini hanya menampilkan
keseluruhan hasil perhitungan, contoh perhitungan dari kelima tahap dapat dilihat pada tahap
pengolahan data pada klasifikasi bahan baku. Berikut merupakan kelima tahap pengolahan
data dari klasifikasi relationship attractiveness.
1. Konversi Nilai Kepentingan (Skala Linguistik) Menjadi Bilangan Fuzzy
Kuesioner tahap 1 dan 2 yang telah diisi oleh responden dikonversikan menjadi bilangan
fuzzy melalui proses fuzzifikasi. Rekapitulasi fuzzifikasi dari jawaban responden pada
kuesioner tahap 1 disajikan pada Tabel 4.26, sedangkan rekapitulasi kuesioner tahap 2
dapat dilihat pada Lampiran 6.
Tabel 4.26
Hasil Fuzzifikasi Kuesioner Klasifikasi Relationship Attractiveness Tahap 1
Responden 1 Responden 2 Responden 3
Faktor Sub-Faktor
a b c a b c a b c
Kepercayaan dan komitmen 8 9 10 7 8 9 9 10 10
Strength of
Kerja Sama 7 8 9 8 9 10 8 9 10
Relationship
Komunikasi 7 8 9 7 8 9 7 8 9
Jenis bahan baku 7 8 9 7 8 9 8 9 10
Supplier
Performansi 8 9 10 9 10 10 9 10 10
Attractiveness
Service 9 10 10 7 8 9 8 9 10
2. Perhitungan Nilai Kepentingan Rata-Rata
Setelah dilakukan fuzzifikasi kuesioner tahap 1 dan 2, selanjutnya dilakukan
perhitungan nilai kepentingan rata-rata. Hasil nilai kepentingan rata-rata masih berupa
bilangan fuzzy sehingga perlu dilakukan proses defuzzifikasi. Keseluruhan hasil
perhitungan nilai kepentingan rata-rata dan hasil defuzzifikasi kelima sub-faktor
disajikan pada Tabel 4.27 untuk faktor strength of relationship dan untuk faktor supplier
attractiveness pada Tabel 4.28.
Tabel 4.27
Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Dimensi Strength of Relationship
Supplier Attractiveness
Responden Responden Responden Nilai Kepentingan
Sub-Faktor 1 2 3 Rata-Rata Defuzzifikasi
a b c a b c a b c a b c
Kepercayaan dan
8 9 10 7 8 9 9 10 10 8,00 9,00 9,67 8,89
Komitmen
Kerja Sama 7 8 9 8 9 10 8 9 10 7,67 8,67 9,67 8,67
Komunikasi 7 8 9 7 8 9 7 8 9 7,00 8,00 9,00 8,00
 63

Tabel 4.28
Nilai Rata-Rata Kepentingan dan Hasil Defuzzifikasi Faktor Supplier Attractiveness
Supplier Attractiveness
Responden Responden Responden Nilai Kepentingan
Sub-Faktor 1 2 3 Rata-Rata Defuzzifikasi
a b c a b c a b c a b c
Jenis bahan baku 7 8 9 7 8 9 8 9 10 7,33 8,33 9,33 8,33
Performansi 8 9 10 9 10 10 9 10 10 8,67 9,67 10,00 9,44
Service 9 10 10 7 8 9 8 9 10 8,00 9,00 9,67 8,89
3. Normalisasi Nilai Kepentingan
Sebelum melakukan normalisasi, nilai kepentingan rata-rata pada Tabel 4.27 dan Tabel
4.28 disusun terlebih dahulu menjadi suatu vektor AGSP (untuk nilai kepentingan rata-
rata strength of relationship) dan vektor AGSA (untuk nilai kepentingan rata-rata
supplier attractiveness) dan seperti berikut.
(8,00; 9,00; 9,67) (7,33; 8,33; 9,33)
AGSP = [(7,67; 8,67; 9,67)] AGSA = [(8,67; 9,67; 10,00)]
(7,00; 8,00; 9,00) (8,00; 9,00; 9,67)
Setelah vektor nilai kepentingan rata-rata AGSP dan AGSA telah disusun, maka
normalisasi dapat dilakukan dengan melalui 3 tahapan. Berikut merupakan hasil dari
setiap tahapan normalisasi untuk sub-faktor strength of relationship dan supplier
attractiveness.
a. Membentuk matriks perbandingan berpasangan berdasarkan nilai kepentingan rata-
rata tiap sub-faktor (AGSP dan AGSA). Mariks perbandingan berpasangan AGSP’
dan AGSA’ yang diperoleh dari hasil perhitungan vektor bobot fuzzy setiap sub-
faktor sebagai berikut.
(1,00; 1,00; 1,00) (0,83; 1,04; 1,26) (0,89; 1,13; 1,38)
AGSP’ = [ (0,79; 0,96; 1,21) (1,00; 1,00; 1,00) (0,85; 1,08; 1,38) ]
(0,72; 0,89; 1,13) (0,72; 0,92; 1,17) (1,00; 1,00; 1,00)
(1,00; 1,00; 1,00) (0,73; 0,86; 1,08) (0,76; 0,93; 1,17)
AGSA’ = [ (0,93; 1,16; 1,36) (1,00; 1,00; 1,00) (0,90; 1,07; 1,25) ]
(0,86; 1,08; 1,32) (0,80; 0,93; 1,12) (1,00; 1,00; 1,00)
Untuk memudahkan perhitungan selanjutnya, vektor bobot fuzzy yang berbentuk
matriks ditulis kembali dalam bentuk tabel seperti pada Tabel 4.29.
Tabel 4.29
Nilai Bobot Vektor Fuzzy Faktor Strength of Relationship dan Supplier Attractiveness
Responden 1 Responden 2 Responden 3
Faktor Sub-Faktor
a b c a b c a b c
Kepercayaan dan
Strength of 1,00 1,00 1,00 0,83 1,04 1,26 0,89 1,13 1,38
komitmen
Relationship
Kerja Sama 0,79 0,96 1,21 1,00 1,00 1,00 0,85 1,08 1,38
64

Responden 1 Responden 2 Responden 3

Faktor Sub-Faktor
a b c a b c a b c
Komunikasi 0,72 0,89 1,13 0,72 0,92 1,17 1,00 1,00 1,00
Jenis bahan baku 1,00 1,00 1,00 0,73 0,86 1,08 0,76 0,93 1,17
Supplier
Performansi 0,93 1,16 1,36 1,00 1,00 1,00 0,90 1,07 1,25
Attractivness
Service 0,86 1,08 1,32 0,80 0,93 1,12 1,00 1,00 1,00
b. Merata-ratakan vektor bobot yang tercantum pada Tabel 4.29. Rata-rata vektor
bobot fuzzy untuk faktor strength of relationship dapat dilihat pada Tabel 4.30,
sedangkan untuk faktor supplier attractiveness dapat dilihat pada Tabel 4.31.
Tabel 4.30
Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Faktor Strength of Relationship
Strength Nilai Rata-Rata
1 2 3
of Vektor Bobot Fuzzy
Relation
a b c a b c a b c a b c
Ship
1 1,00 1,00 1,00 0,83 1,04 1,26 0,89 1,13 1,38 0,91 1,05 1,21
2 0,79 0,96 1,21 1,00 1,00 1,00 0,85 1,08 1,38 0,88 1,02 1,20
3 0,72 0,89 1,13 0,72 0,92 1,17 1,00 1,00 1,00 0,82 0,94 1,10
Tabel 4.31
Nilai Rata-Rata Bobot Fuzzy Faktor Supplier Attractiveness
Supplier Nilai Rata-Rata
1 2 3
Attractiv Vektor Bobot Fuzzy
eness a b c a b c a b c a b c
1 1,00 1,00 1,00 0,73 0,86 1,08 0,76 0,93 1,17 0,83 0,93 1,08
2 0,93 1,16 1,36 1,00 1,00 1,00 0,90 1,07 1,25 0,94 1,08 1,20
3 0,86 1,08 1,32 0,80 0,93 1,12 1,00 1,00 1,00 0,89 1,00 1,14
Keterangan Tabel 4.30 dan 4.31:
1 = Kepercayaan dan komitmen untuk faktor strength of relationship, jenis bahan
baku yang dipasok untuk faktor supplier attractiveness
2 = Kerja sama untuk faktor strength of relationship, performansi untuk faktor
supplier attractiveness
3 = Komunikasi untuk faktor strength of relationship, service untuk faktor
supplier attractiveness
c. Defuzzifikasi nilai rata-rata vektor bobot fuzzy pada Tabel 4.30 dan 4.31 lalu
menghitung NWm. Keseluruhan hasil perhitungan defuzzifikasi dan hasil
normalisasi untuk sub-faktor lainnya disajikan pada Tabel 4.32 dan Tabel 4.33.
Tabel 4.32
Defuzzifikasi dan Normalisasi Sub-Faktor Strength of Relationship
Strength of Relationship
Nilai Rata-Rata
Atribut Vektor Bobot Fuzzy Defuzzifikasi Normalisasi
a b c
Kepercayaan dan Komitmen 0,91 1,05 1,21 1,06 0,35
 65

Strength of Relationship
Kerja Sama 0,88 1,02 1,20 1,03 0,34
Komunikasi 0,82 0,94 1,10 0,95 0,31
Tabel 4.33
Defuzzifikasi dan Normalisasi Sub-Faktor Supplier Attractiveness
Supplier Attractiveness
Nilai Rata-Rata
Atribut Vektor Bobot Fuzzy Defuzzifikasi Normalisasi
a b c
Jenis bahan baku 0,83 0,93 1,08 0,95 0,31
Performansi 0,94 1,08 1,20 1,07 0,35
Service 0,89 1,00 1,14 1,01 0,33
4. Perhitungan Weighted Average dan Global Average
Untuk memperoleh nilai weighted average dan global average, maka hasil pengisian
kuesioner tahap 2 dikonversikan terlebih dahulu menjadi bilang fuzzy (fuzzifikasi)
kemudian dirata-ratakan. Keseluruhan hasil rata-rata bilangan fuzzy beserta hasil
defuzzifikasi dari setiap sub-faktor dapat dilihat pada Lampiran 6. Weighted average
diperoleh dari perkalian antara nilai supplier terhadap masing-masing sub-faktor dengan
nilai kepentingan rata-rata sub-faktor yang telah dinormalisasi pada Tabel 4.32 dan
Tabel 4.33. Nilai global average diperoleh dengan melakukan perkalian antara weighted
average dengan bobot prioritas faktor yang diberikan oleh pihak expert perusahaan.
Bobot tersebut diberikan untuk faktor strength of relationship dan supplier
attractiveness dengan mempertimbangkan kedua faktor tersebut dalam proses
pengadaan bahan baku perusahaan. Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara, pihak
expert perusahaan memberikan bobot sebesar 60% untuk supplier attracctiveness dan
40% untuk faktor strength of relationship. Artinya, perusahaan lebih
mempertimbangkan daya tarik supplier terhadap jenis bahan baku yang ditawarkan
supplier, performansi maupun service yang diberikan supplier, dari pada kekuatan
hubungan yang terjalin antara perusahaan dengan supplier. Hasil lengkap dari
perhitungan weighted average dan global average untuk setiap supplier bahan baku
terhadap masing-masing sub-faktor disajikan pada Tabel 4.34 dan Tabel 4.35.
Tabel 4.34
Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Faktor Strength of Relationship
Strength of Relationship
Kepercayaan dan Kerja Weighted Global
Supplier Komunikasi
Komitmen Sama Average Average
Supplier Jambu Merah 8,89 8,33 8,67 8,63 3,45
Supplier Rambutan 8,67 7,00 8,00 7,89 3,16
Supplier Nangka 8,33 8,00 8,00 8,12 3,25
Supplier Mangga 7,67 5,67 6,33 6,57 2,63
Supplier Apel 8,33 5,00 7,67 6,99 2,80
66

Strength of Relationship
Kepercayaan dan Kerja Weighted Global
Supplier Komunikasi
Komitmen Sama Average Average
Supplier Salak 7,67 8,00 5,00 6,94 2,78
Supplier Kesemek 5,00 5,33 4,33 4,90 1,96

Tabel 4.35
Hasil Perhitungan Weighted Average dan Global Average untuk Faktor Supplier Attractiveness
Supplier Attractiveness
Jenis Bahan Weighted Global
Supplier Performansi Service
Baku Average Average
Supplier Jambu Merah 5,00 7,67 8,00 6,94 4,17
Supplier Rambutan 8,33 7,00 7,33 7,53 4,52
Supplier Nangka 8,56 8,00 6,00 7,51 4,50
Supplier Mangga 8,00 7,33 6,33 7,21 4,33
Supplier Apel 8,00 8,00 5,33 7,11 4,27
Supplier Salak 8,00 5,67 7,67 7,06 4,24
Supplier Kesemek 5,00 5,67 7,00 5,90 3,54
Supplier Nanas 4,33 4,00 7,11 5,14 3,08
5. Klasifikasi Relationship Attractiveness dengan Multidimensional Scaling (MDS)
Untuk mengklasifikasikan relationship attractiveness menggunakan supplier
relationship portfolio dengan MDS, maka diperlukan inputan berupa jarak euclidean.
Jarak euclidean ini diperoleh dari nilai global average setiap supplier dimana
keseluruhan hasil perhitungan euclidean dapat dilihat pada Tabel 4.36.
Tabel 4.36
Jarak Euclidean Antar Supplier Bahan Baku
Supplier S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
S1 0,00 0,46 0,40 0,22 0,66 0,68 1,62 1,44
S2 0,46 0,00 0,09 0,18 0,44 0,47 1,54 1,58
S3 0,40 0,09 0,00 0,29 0,51 0,54 1,61 1,61
S4 0,22 0,18 0,29 0,00 0,18 0,17 1,03 1,25
S5 0,66 0,44 0,51 0,18 0,00 0,04 1,11 1,22
S6 0,68 0,47 0,54 0,17 0,04 0,00 1,07 1,19
S7 1,62 1,54 1,61 1,03 1,11 1,07 0,00 0,70
S8 1,44 1,58 1,61 1,25 1,22 1,19 0,70 0,00
Keterangan Tabel:
S1 = Supplier Jambu Merah S5 = Supplier Apel
S2 = Supplier Rambutan S6 = Supplier Salak
S3 = Supplier Nangka S7 = Supplier Kesemek
S4 = Supplier Mangga S8 = Supplier Nanas
Setelah matriks euclidean diinputkan ke dalam SPSS, maka hasil klasifikasi relationship
attractiveness dengan pendekatan MDS dapat dilihat pada Gambar 4.5.
 67

Gambar 4.5 Klasfikasi relationship attractiveness dengan Multidimensional Scaling (MDS)

Adapun koordinat pemetaan dari setiap supplier yang diperoleh dari output SPSS dapat
dilihat pada Tabel 4.37.
Tabel 4.37
Koordinat Setiap Supplier Bahan Baku
Faktor
Supplier Strength of Supplier
Relationship Attractiveness
Supplier Jambu Merah 0,9985 -0,8601
Supplier Rambutan 1,1681 0,1052
Supplier Nangka 1,2673 0,0242
Supplier Mangga 0,3228 0,1787
Supplier Apel 0,2586 0,4263
Supplier Salak 0,2566 0,4330
Supplier Kesemek -2,1515 0,7038
Supplier Nanas -2,1205 -1,0110

[Link] Output Evaluasi Bahan Baku

Setelah diketahui klasifikasi bahan baku dan klasifikasi relationship attractiveness,
maka selanjutnya menentukan output dari evaluasi bahan baku. Output evaluasi bahan baku
dibagi ke dalam tiga kelompok relationship, yaitu strategic relationship, collaborative
relationship, dan transactional relationship. Gambar 4.6 – Gambar 4.13 merupakan output
dari evaluasi bahan baku.
1. Output Evaluasi Bahan Baku Nangka
Klasifikasi bahan baku dengan matriks Kraljic menghasilkan bahan baku nangka berada
pada kategori strategic item, sedangkan klasifikasi relationship attractiveness dengan
supplier relationship portfolio menghasilkan hubungan antara perusahaan dengan
supplier nangka berada pada kategori mutual attractiveness. Berdasarkan hasil
klasifikasi bahan baku maupun klasifikasi relationship attractiveness, maka didapatkan
68

kelompok hubungan untuk bahan baku nangka berupa strategic relationship. Output
evaluasi bahan baku nangka dapat dilihat pada Gambar 4.6.

Gambar 4.6 Output evaluasi bahan baku nangka

2. Output Evaluasi Bahan Baku Mangga
Sama halnya dengan bahan baku nangka, bahan baku mangga juga berada pada kategori
strategic item dan kategori hubungan mutual attractiveness. Dengan demikian,
didapatkan strategi pembelian bahan baku mangga berupa strategic relationship. Output
evaluasi bahan baku mangga dapat dilihat pada Gambar 4.7.

Gambar 4.7 Output evaluasi bahan baku mangga

3. Output Evaluasi Bahan Baku Salak
Output evaluasi bahan baku salak menghasilkan bahan baku salak berada pada
kelompok hubungan strategic relationship. Hal ini dikarenakan klasifikasi bahan baku
salak menghasilkan bahan baku ini berada pada kategori strategic item, sedangkan
klasifikasi relationship attractiveness menghasilkan bahan baku salak berada pada
kategori mutual attractiveness. Output evaluasi bahan baku salak dapat dilihat pada
Gambar 4.8.
 69

Gambar 4.8 Output evaluasi bahan baku salak

4. Output Evaluasi Bahan Baku Rambutan
Evaluasi bahan baku rambutan juga menghasilkan kelompok hubungan yang sama
dengan tiga bahan baku sebelumnya, yaitu berupa strategic relationship. Output
evaluasi bahan baku rambutan dapat dilihat pada Gambar 4.9.

Gambar 4.9 Output evaluasi bahan baku rambutan

5. Output Evaluasi Bahan Baku Nanas
Ouput evaluasi bahan baku nanas menghasilkan kelompok hubungan berupa
transactional relationship. Didapatkan output berupa transactional relationship karena
bahan baku nanas tergolong non-critical item dan memiliki relationship attractiveness
berupa lack of attractiveness. Output evaluasi bahan baku nanas dapat dilihat pada
Gambar 4.10.

Gambar 4.10 Output evaluasi bahan baku nanas

70

6. Output Evaluasi Bahan Baku Apel

Output yang diperoleh dari evaluasi bahan baku apel adalah bahan baku apel tergolong
pada kelompok hubungan collaborative relatonship. Hal ini dikaremakan bahan baku
apel tergolong leverage item dan memiliki tipe relationship attractiveness berupa
mutual attractiveness. Output evaluasi bahan baku apel dapat dilihat pada Gambar 4.11.

Gambar 4.11 Output evaluasi bahan baku apel

7. Output Evaluasi Bahan Baku Jambu Merah
Klasifikasi bahan baku jambu merah menghasilkan jambu merah berada pada kategori
non-critical item, sedangkan klasifikasi relationship attractiveness menghasilkan jambu
merah berada pada kategori buyer attractiveness. Oleh karena itu, diperoleh output
evaluasi bahan baku berupa transactional relationship. Output evaluasi bahan baku
jambu merah dapat dilihat pada Gambar 4.12.

Gambar 4.12 Output evaluasi bahan baku jambu merah

8. Output Evaluasi Bahan Baku Kesemek
Sama halnya dengan output evaluasi bahan baku apel, output evaluasi bahan baku
kesemek juga berupa collaborative relationship. Hal ini dikarenakan, bahan baku
kesemek tergolong bottleneck item pada klasifikasi bahan baku dan tergolong supplier
attractiveness pada klasifikasi relationship attractiveness. Output evaluasi bahan baku
kesemek dapat dilihat pada Gambar 4.13.
 71

Gambar 4.13 Output evaluasi bahan baku kesemek

4.3.2 Pengolahan Data Evaluasi Supplier

Pengolahan data evaluasi supplier dilakukan dengan cara melakukan pembobotan
kriteria dan supplier menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), melakukan
perhitungan bobot akhir supplier serta menentukan output evaluasi supplier.

[Link] Pembobotan Kriteria dan Supplier dengan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Pembobotan dilakukan terhadap lima kriteria evaluasi supplier, yaitu kriteria kualitas,
biaya, pengiriman, fleksibilitas, dan responsibilitas. Selain dilakukan pembobotan kriteria,
dilakukan pula pembobotan setiap supplier terhadap masing-masing kriteria. Bobot yang
diperoleh dari masing-masing supplier, nantinya akan digunakan sebagai input untuk
menghitung bobot akhir supplier. Berikut merupakan tahapan pembobotan kriteria dan
supplier menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).
1. Menyusun Hierarki Permasalahan
Penyusunan hierarki dilakukan agar permasalahan yang ada dapat dilihat lebih
tersturktur sehingga dapat memudahkan dalam pengolahan data. Susunan hierarki
dimulai dengan penentuan goal atau tujuan, penentuan kriteria, dan dilanjutkan dengan
penentuan alternatif. Hierarki untuk evaluasi supplier pada supplier buah di CV. Kajeye
Food dapat dilihat pada Gambar 4.14.
72

Evaluasi
Tujuan
Supplier

Kriteria Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas

Supplier Supplier Supplier Jambu Supplier

Alternatif Supplier Nangka
Mangga
Supplier Salak
Rambutan
Supplier Nanas Supplier Apel
Merah Kesemek

Bu Subi Pak
Pak Mista Pak Yudi Bu Subi Pak Yudi Pak Heri Pak Sait
Tiamun

Pak Pak Nurdin Pak

Pak Paidi Pak Bayan Pak Paidi Pak Sandi Pak Juri
Nasikin Susanto

Pak
Pak Uyut Samsul Pak Jono Pak Sandi

Pak Sugi

Gambar 4.14 Hierarki AHP

2. Menghitung Rataan Geometrik (Geometric Mean)
Setelah kedua kuesioner disebar kepada expert perusahaan, hasil kuesioner tersebut
dihitung rataan geometriknya menggunakan persamaan 2-21. Bobot partisipan (wi) yang
digunakan untuk menghitung rataan geometrik ditentukan berdasarkan jabatan,
wawasan, dan pengalaman yang dimiliki partisipan dalam proses pengadaan bahan
baku. Bobot partisipan responden 1 (w1) yang merupakan manajer pembelian sebesar
0,5 bobot partisipan responden 2 (w2) yang merupakan kepala personalia sebesar 0,3,
bobot partisipan responden 3 (w3) yang merupakan kepala gudang bahan baku sebesar
0,2. Rataan geometrik ini nantinya dijadikan sebagai bobot tunggal pada pembobotan
kriteria maupun pembobotan setiap supplier terhadap setiap kriteria. Berikut merupakan
rataan geometrik untuk pembobotan kriteria dan pembobotan supplier.
a. Rataan Geometrik Kriteria
Berikut merupakan contoh perhitungan rataan geometrik pembobotan kriteria
kualitas VS kriteria biaya menggunakan persamaan 2-21.
w w wi
Rataan geometrik kualitas VS biaya =√x1 1 * x2 2 *…* xi

= √10,5 x 30,3 x 10,2

= 1,18
Dengan cara yang sama seperti contoh, rekapitulasi keseluruhan hasil rataan
geometrik pembobotan kriteria disajikan pada Tabel 4.38.
Tabel 4.38
Rataan Geometrik Pembobotan Kriteria
Responden Responden Responden Rataan
Kriteria VS Kriteria
1 2 3 Geometrik
Kualitas VS Biaya 1 3 1 1,18
 73

Responden Responden Responden Rataan

Kriteria VS Kriteria
1 2 3 Geometrik
Kualitas VS Pengiriman 5 5 5 2,24
Kualitas VS Fleksibilitas 5 5 3 2,12
Kualitas VS Responsibilitas 1 1 3 1,12
Biaya VS Pengiriman 3 3 1 1,55
Biaya VS Fleksibilitas 1 3 3 1,32
Biaya VS Responsibilitas 3 5 3 1,87
Pengiriman VS Fleksibilitas 7 5 5 2,43
Pengiriman VS Responsibilitas 3 5 1 1,68
Fleksibilitas VS Responsibilitas 0,14 0,33 0,33 0,47
b. Rataan Geometrik Supplier
Perhitungan rataan geometrik untuk pembobotan supplier sama dengan perhitungan
rataan geometrik pembobotan kriteria. Keseluruhan hasil rataan geometrik
pembobotan supplier nangka terhadap kriteria kualitas, biaya, pengiriman,
fleksibilitas, dan responsibilitas dapat dilihat pada Tabel 4.39 – Tabel 4.43,
sedangkan untuk pembobotan supplier lainnya dapat dilihat pada Lampiran 4.
Tabel 4.39
Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria Kualitas
Supplier Supplier Responden Responden Responden Rataan
VS
Nangka Nangka 1 2 3 Geometrik
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 1 0,33 1,39
Pak Mista VS Pak Uyut 5 7 7 2,24
Pak Mista VS Pak Sugi 9 7 5 2,25
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 1 3 1,47
Pak Nasikin VS Pak Sugi 3 3 1 1,55
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 1 3 1,47

Tabel 4.40
Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria Biaya
Supplier Supplier Responden Responden Responden Rataan
VS
Nangka Nangka 1 2 3 Geometrik
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 3 0,33 1,55
Pak Mista VS Pak Uyut 3 3 5 1,97
Pak Mista VS Pak Sugi 7 3 5 2,43
Pak Nasikin VS Pak Uyut 1 3 3 1,87
Pak Nasikin VS Pak Sugi 3 1 3 1,97
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 1 1 1,18

Tabel 4.41
Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria Pengiriman
Supplier Supplier Responden Responden Responden Rataan
VS
Nangka Nangka 1 2 3 Geometrik
Pak Mista VS Pak Nasikin 5 1 1 1,12
Pak Mista VS Pak Uyut 5 3 3 2,23
Pak Mista VS Pak Sugi 5 7 7 2,43
Pak Nasikin VS Pak Uyut 5 1 1 1,32
Pak Nasikin VS Pak Sugi 3 5 1 1,90
Pak Uyut VS Pak Sugi 1 3 1 1,18
74

Tabel 4.42
Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria Fleksibilitas
Supplier Supplier Responden Responden Responden Rataan
VS
Nangka Nangka 1 2 3 Geometrik
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 3 1 1,55
Pak Mista VS Pak Uyut 3 3 7 1,89
Pak Mista VS Pak Sugi 7 5 5 2,43
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 3 1 1,55
Pak Nasikin VS Pak Sugi 5 3 1 1,76
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 3 3 1,73

Tabel 4.43
Rataan Geometrik Hasil Pembobotan Supplier Nangka terhadap Kriteria Responsibilitas
Supplier Supplier Responden Responden Responden Rataan
VS
Nangka Nangka 1 2 3 Geometrik
Pak Mista VS Pak Nasikin 3 1 3 1,47
Pak Mista VS Pak Uyut 5 3 5 2,07
Pak Mista VS Pak Sugi 7 5 5 2,43
Pak Nasikin VS Pak Uyut 3 3 1 1,55
Pak Nasikin VS Pak Sugi 1 1 3 1,12
Pak Uyut VS Pak Sugi 3 1 1 1,32
3. Menyusun Matriks Perbandingan Berpasangan
Hasil rata-rata geometrik yang telah dihitung kemudian digunakan untuk menyusun
matriks perbandingan berpasangan. Berikut merupakan matriks perbandingan
berpasangan untuk pembobotan kriteria dan pembobotan supplier.
a. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria
Hasil matriks perbandingan berpasangan setiap kriteria disajikan pada Tabel 4.44.
Tabel 4.44
Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria
Kriteria Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas
Kualitas 1,00 1,18 2,24 2,12 1,12
Biaya 0,85 1,00 1,55 1,32 1,87
Pengiriman 0,45 0,64 1,00 2,43 1,68
Fleksibilitas 0,47 0,76 0,41 1,00 0,47
Responsibilitas 0,90 0,53 0,60 2,14 1,00
Jumlah 3,66 4,12 5,80 9,01 6,13
b. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier
Matriks perbandingan berpasangan untuk supplier nangka terhadap kriteria
kualitas, biaya, pengiriman, fleksibilitas, disajikan pada Tabel 4.45 – Tabel 4.49.
Matriks perbandingan berpasangan supplier lainnya disajikan pada Lampiran 4.
Tabel 4.45
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap Kriteria Kualitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Mista 1,00 1,39 2,24 2,25
Pak Nasikin 0,72 1,00 1,47 1,55
Pak Uyut 0,45 0,68 1,00 1,47
 75

Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Sugi 0,44 0,64 0,68 1,00
Jumlah 2,61 3,72 5,39 6,27
Tabel 4.46
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap Kriteria Biaya
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Mista 1,00 1,55 1,97 2,43
Pak Nasikin 0,64 1,00 1,87 1,97
Pak Uyut 0,51 0,53 1,00 1,18
Pak Sugi 0,41 0,51 0,85 1,00
Jumlah 2,56 3,59 5,69 6,58

Tabel 4.47
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap Kriteria Pengiriman
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Mista 1,00 1,12 2,23 2,43
Pak Nasikin 0,90 1,00 1,32 1,90
Pak Uyut 0,45 0,76 1,00 1,18
Pak Sugi 0,41 0,53 0,85 1,00
Jumlah 2,75 3,40 5,40 6,52

Tabel 4.48
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap Kriteria Fleksibilitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Mista 1,00 1,55 1,89 2,43
Pak Nasikin 0,64 1,00 1,55 1,76
Pak Uyut 0,53 0,64 1,00 1,73
Pak Sugi 0,41 0,57 0,58 1,00
Jumlah 2,59 3,76 5,01 6,93

Tabel 4.49
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier Nangka terhadap Kriteria
Responsibilitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi
Pak Mista 1,00 1,47 2,07 2,43
Pak Nasikin 0,68 1,00 1,55 1,12
Pak Uyut 0,48 0,64 1,00 1,32
Pak Sugi 0,41 0,90 0,76 1,00
Jumlah 2,57 4,01 5,38 5,86
4. Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan
Setelah membuat matriks perbandingan berpasangan, maka selanjutnya membuat
matriks ternomalisasi. Normalisasi matriks diperoleh dari nilai rataan geometrik setiap
kolom dibagi dengan total kolom.
a. Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria
Berikut merupakan contoh perhitungan normalisasi kriteria kualitas terhadap
keempat kriteria lainnya menggunakan persamaan 2-15 dan 2-17.
1) Menjumlahkan nilai rataan geometrik dari setiap kolom matriks
Sij = ∑ni=1 Aij
76

Sij = (1 + 0,85 + 0,45 + 0,47 + 0,90)

Sij = 3,66
2) Membagi setiap nilai kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk
memperoleh normalisasi matriks
A
Vij = S ij
ij

1
Vij =
3,66

Vij = 0,27
3) Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah
elemen untuk mendapatkan nilai vektor prioritas (VP)
Qi
Pi = ∑ni=1
n
0,27 + 0,29 + 0,39 + 0,24 + 0,18
Pi =
5
Pi = 0,27
Keseluruhan hasil matriks ternomalisasi untuk setiap kriteria dapat dilihat pada
Tabel 4.50.
Tabel 4.50
Matriks Normalisasi Kriteria
Vektor
Kriteria Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Prioritas
(VP)
Kualitas 0,27 0,29 0,39 0,24 0,18 0,27
Biaya 0,23 0,24 0,27 0,15 0,31 0,24
Pengiriman 0,12 0,16 0,17 0,27 0,27 0,20
Fleksibilitas 0,13 0,18 0,07 0,11 0,08 0,11
Responsibilitas 0,24 0,13 0,10 0,24 0,16 0,18
b. Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan Supplier
Perhitungan normalisasi matriks perbandingan berpasangan pembobotan supplier
sama dengan contoh perhitungan normalisasi matriks perbandingan berpasangan
kriteria. Keseluruhan hasil matriks ternomalisasi untuk supplier nangka terhadap
kriteria kualitas, biaya, pengiriman, fleksibilitas, dan responsibilitas disajikan pada
Tabel 4.51 – Tabel 4.55, sedangkan untuk matriks ternomalisasi supplier lainnya
disajikan pada Lampiran 4.
Tabel 4.51
Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Kualitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Mista 0,38 0,37 0,42 0,36 0,38
Pak Nasikin 0,28 0,27 0,27 0,25 0,27
Pak Uyut 0,17 0,18 0,19 0,23 0,19
 77

Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Sugi 0,17 0,17 0,13 0,16 0,16

Tabel 4.52
Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Biaya
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Mista 0,39 0,43 0,35 0,37 0,38
Pak Nasikin 0,25 0,28 0,33 0,30 0,29
Pak Uyut 0,20 0,15 0,18 0,18 0,18
Pak Sugi 0,16 0,14 0,15 0,15 0,15

Tabel 4.53
Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Pengiriman
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Mista 0,36 0,33 0,41 0,37 0,37
Pak Nasikin 0,33 0,29 0,24 0,29 0,29
Pak Uyut 0,16 0,22 0,19 0,18 0,19
Pak Sugi 0,15 0,15 0,16 0,15 0,15

Tabel 4.54
Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Fleksibilitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Mista 0,39 0,41 0,38 0,35 0,38
Pak Nasikin 0,25 0,27 0,31 0,25 0,27
Pak Uyut 0,21 0,17 0,20 0,25 0,21
Pak Sugi 0,16 0,15 0,12 0,14 0,14

Tabel 4.55
Matriks Normalisasi Supplier Nangka terhadap Kriteria Responsibilitas
Supplier Nangka Pak Mista Pak Nasikin Pak Uyut Pak Sugi Vektor Prioritas (VP)
Pak Mista 0,39 0,37 0,38 0,41 0,39
Pak Nasikin 0,26 0,25 0,29 0,19 0,25
Pak Uyut 0,19 0,16 0,19 0,22 0,19
Pak Sugi 0,16 0,22 0,14 0,17 0,17
5. Uji Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan
Perhitungan ini digunakan untuk memastikan bahwa nilai CR ≤ 0,1. Jika didapatkan
nilai CR lebih besar dari 0,1, maka matriks perbandingan berpasangan harus diperbaiki.
Berikut merupakan contoh perhitungan nilai CR untuk matriks perbandingan
berpasangan antar kriteria.
a. Uji Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria
1) Membuat Matriks Penjumlahan Setiap Baris
Matriks ini dibuat dengan mengalikan nilai matriks perbandingan berpasangan
yang belum dinormalisasi dengan nilai vektor prioritas (VP). Berikut
merupakan contoh perhitungan matriks penjumlahan baris pada perbandingan
berpasangan antar kriteria.
78

Jumlah setiap baris = (1 x 0,27) + (1,18 x 0,24) + (2,24 x 0,20) + (2,12 x 0,11)
+ (1,12 x 0,18)
= 1,44
Keseluruhan hasil perhitungan penjumlahan setiap baris untuk matriks
perbandingan berpasangan antar kriteria disajikan pada Tabel 4.56.
Tabel 4.56
Matriks Penjumlahan Setiap Baris untuk Kriteria
Jumlah
Kriteria Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas
Baris
Kualitas 0,27 0,28 0,44 0,24 0,20 1,44
Biaya 0,23 0,24 0,31 0,15 0,33 1,26
Pengiriman 0,12 0,15 0,20 0,28 0,29 1,05
Fleksibilitas 0,13 0,18 0,08 0,11 0,08 0,59
Responsibilitas 0,24 0,13 0,12 0,24 0,18 0,91
2) Menghitung Nilai Matriks Ternormalisasi Terbobot (VB)
Nilai VB diperoleh dari hasil dari penjumlahan setiap baris dibagi dengan nilai
vektor prioritas (VP). Contoh perhitungan nilai VB, yaitu:
VB = (1,44 : 0,27) + (1,26 : 0,24) + (1,05 : 0,20) + (0,59 : 0,11) + (0,91 : 0,18)
= 5,27
Keseluruhan hasil perhitungan VB untuk matriks perbandingan berpasangan
antar kriteria ditunjukkan pada Tabel 4.57.
Tabel 4.57
Nilai VB Setiap Kriteria
Kriteria Jumlah Setiap Baris VP VB
Kualitas 1,44 0,27 5,27
Biaya 1,26 0,24 5,27
Pengiriman 1,05 0,20 5,26
Fleksibilitas 0,59 0,11 5,14
Responsibilitas 1,03 0,18 5,19
Setelah mendapatkan nilai VB setiap kriteria, maka selanjutnya menjumlahkan
seluruh nilai VB (∑VB). Hasil perhitungan ∑VB digunakan untuk mencari
nilai eigen maksimum (λmaks). Perhitungan nilai λmaks dilakukan dengan
menjumlahkan seluruh nilai VB (∑VB) kemudian dibagi dengan jumlah
kriteria (n). Berikut merupakan contoh perhitungan untuk mencari nilai λmaks.
∑VB
λmaks =
n
5,27 + 5,27 + 5,26 + 5,14 + 5,19
=
5
= 5,23
 79

3) Menghitung nilai Consistency Ratio (CR). Nilai λmaks yang diperoleh dari
perhitungan di atas digunakan untuk menghitung nilai Consistency Index (CI).
Contoh perhitungan CI menggunakan persamaan 2-19 yaitu:
(λmaks -n)
CI =
(n-1)
(5,23 – 5)
CI =
(5 – 1)

CI = 0,06
Setelah menghitung nilai CI dilanjutkan dengan menghitung nilai Consistency
Ratio (CR). Dalam menghitung CR, diperlukan nilai Random Index (RI) yang
digunakan sebagai pembagi nilai CI. Nilai RI yang digunakan sebesar 1,12
yang dapat dilihat pada Tabel 2.11. Berikut merupakan contoh perhitungan
nilai CR menggunakan persamaan 2-20.
CI
CR =
RI
0,06
CR =
1,12

CR = 0,051
Hasil perhitungan di atas menunjukkan bahwa nilai CR yang diperoleh sebasar
0,051 atau nilai CR ≤ 0,1 sehingga dapat dikatakan bahwa jawaban dari
responden konsisten dan dapat diterima.
b. Uji Konsistensi Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Supplier
Untuk melakukan uji konsistensi matriks perbandingan berpasangan antar supplier,
langkah yang dilakukan sama dengan contoh di atas. Hasil perhitungan nilai CR
untuk matriks perbandingan berpasangan setiap supplier terhadap kriteria kualitas,
biaya, pengiriman, fleksibilitas, dan responsibilitas dapat dilihat pada Tabel 4.58.
Tabel 4.58
Nilai Consistency Ratio (CR) Setiap Supplier
Nilai CR
Supplier
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas
Supplier Nangka 0,01058 0,00094 0,00050 0,00785 0,01265
Supplier Mangga 0,00056 0,00723 0,02041 0,00028 0,01583
Supplier Salak 0,02346 0,00319 0,02898 0,00414 0,01853
Supplier Rambutan 0,01705 0,53641 0,00260 0,02673 0,01674
Supplier Nanas 0 0 0 0 0
Supplier Apel 0 0 0 0 0
Supplier Jambu Merah 0 0 0 0 0
Supplier Kesemek 0 0 0 0 0
80

Berdasarkan Tabel 4.58 di atas, diketahui bahwa keseluruhan nilai CR yang

diperoleh kurang dari sama dengan 0,1. Dengan demikian, dapat disimpulkan
bahwa jawaban dari setiap responden konsisten dan dapat diterima.

[Link] Penentuan Bobot Akhir Supplier

Setelah diketahui bobot masing-masing supplier terhadap masing-masing kriteria, maka
tahapan selanjutnya adalah menentukan bobot keseluruhan untuk masing-masing supplier.
Bobot akhir supplier diperoleh dengan cara mengalikan bobot setiap kriteria dengan bobot
setiap supplier terhadap masing-masing kriteria. Berikut merupakan contoh perhitungan
bobot akhir supplier nangka (Pak Mista).
Bobot akhir supplier nangka (Pak Mista) = (0,27 x 0,38) + (0,24 x 0,38) + (0,20 x 0,37) +
(0,11 x 0,38) + (0,18 x 0,39)
= 0,38
Dengan cara yang sama seperti contoh, keseluruhan hasil bobot supplier untuk supplier
nangka, mangga, salak, rambutan, nanas, apel, jambu merah, dan kesemek dapat dilihat pada
Tabel 4.59 – Tabel 4.66.
Tabel 4.59
Bobot Akhir Supplier Nangka
Bobot Kriteria Bobot
Supplier
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Nangka
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Mista 0,38 0,38 0,37 0,38 0,39 0,38
Pak Nasikin 0,27 0,29 0,29 0,27 0,25 0,27
Pak Uyut 0,19 0,18 0,19 0,21 0,19 0,19
Pak Sugi 0,16 0,15 0,15 0,14 0,17 0,16

Tabel 4.60
Bobot Akhir Supplier Mangga
Bobot Kriteria Bobot
Supplier
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Mangga
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Bu Subi 0,44 0,43 0,38 0,42 0,34 0,41
Pak Nurdin 0,31 0,32 0,33 0,32 0,36 0,33
Pak Samsul 0,25 0,25 0,29 0,26 0,29 0,27

Tabel 4.61
Bobot Akhir Supplier Salak
Bobot Kriteria Bobot
Supplie
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Salak
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Yudi 0,38 0,41 0,35 0,40 0,42 0,39
Pak Paidi 0,36 0,33 0,36 0,31 0,31 0,34
Pak Jono 0,26 0,26 0,29 0,29 0,27 0,27
 81

Tabel 4.62
Bobot Akhir Supplier Rambutan
Bobot Kriteria Bobot
Supplier
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Rambutan
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Bu Tuti 0,35 0,30 0,34 0,32 0,34 0,33
Pak Bayan 0,39 0,39 0,38 0,39 0,37 0,39
Pak Sandi 0,26 0,31 0,28 0,29 0,29 0,28

Tabel 4.63
Bobot Akhir Supplier Nanas
Bobot Kriteria Bobot
Supplier Nanas Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Tony 0,57 0,58 0,60 0,57 0,53 0,57
Pak Zaki 0,43 0,42 0,40 0,43 0,47 0,43

Tabel 4.64
Bobot Akhir Supplier Apel
Bobot Kriteria Bobot
Supplier Apel Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Heri 0,50 0,50 0,47 0,50 0,50 0,49
Pak Tarjo 0,50 0,50 0,53 0,50 0,50 0,51

Tabel 4.65
Bobot Akhir Supplier Jambu Merah
Bobot Kriteria Bobot
Supplier Jambu
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Merah
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Sait 0,59 0,53 0,53 0,54 0,56 0,55
Pak Juri 0,41 0,47 0,47 0,46 0,44 0,45

Tabel 4.66
Bobot Akhir Supplier Kesemek
Bobot Kriteria Bobot
Supplier
Kualitas Biaya Pengiriman Fleksibilitas Responsibilitas Akhir
Kesemek
0,27 0,24 0,20 0,11 0,18 Supplier
Pak Tiamun 0,51 0,53 0,60 0,53 0,53 0,54
Pak Susanto 0,49 0,47 0,40 0,47 0,47 0,46

[Link] Output Evaluasi Supplier

Output dari evaluasi supplier berupa pengelompokkan supplier ke dalam tiga kategori,
yaitu bad supplier, good supplier, dan excellent supplier. Untuk melakukan
pengelompokkan supplier ke dalam tiga kategori, maka perlu ditentukan nilai maksimum
dan minimum dari hasil perhitungan bobot akhir setiap supplier buah. Salah satu contoh
perhitungan untuk melakukan pengelompokkan supplier nangka dengan menggunakan
persamaan 2-22 dan 2-23, yaitu:
82

Nilai maksimum yang diperoleh dari hasil perhitungan bobot akhir supplier nangka = 0,38
Nilai minimum yang diperoleh dari hasil perhitungan bobot akhir supplier nangka = 0,16
Rentang nilai = Nilai maksimum – nilai mininimum
= 0,38 – 0,16
= 0,22
Rentang nilai
Nilai setiap interval =
3
0,22
=
3
= 0,073
Kelompok bad supplier = 0,16 + 0,073 = 0,233
= 0,160 – 0,233
Kelompok good supplier = 0,234 + 0,073 = 0,307
= 0,234 – 0,307
Kelompok excellent supplier = 0,308 + 0,073 = 0,381
= 0,308 – 0,381
Tabel 4.67 berikut merupakan hasil pengelompokkan supplier nangka ke dalam bad, good,
dan excellent supplier.
Tabel 4.67
Pengelompokkan Supplier Nangka
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,160 – 0,233
Good Supplier 0,234 – 0,307
Excellent Supplier 0,308 – 0,381
Menggunakan cara yang sama dengan perhitungan pengelompokkan supplier nangka,
hasil pengelompokkan supplier mangga, salak, rambutan, nanas, apel, jambu merah serta
kesemek disajikan pada Tabel 4.68 – 4.74.
Tabel 4.68
Pengelompokkan Supplier Mangga
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,270 – 0,317
Good Supplier 0,318 – 0,365
Excellent Supplier 0,366 – 0,413

Tabel 4.69
Pengelompokkan Supplier Salak
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,270 – 0,310
Good Supplier 0,311 – 0,351
Excellent Supplier 0,352 – 0,392
 83

Tabel 4.70
Pengelompokkan Supplier Rambutan
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,280 – 0,317
Good Supplier 0,318 – 0,355
Excellent Supplier 0,356 – 0,393

Tabel 4.71
Pengelompokkan Supplier Nanas
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,430 – 0,477
Good Supplier 0,478 – 0,525
Excellent Supplier 0,526 – 0,573

Tabel 4.72
Pengelompokkan Supplier Apel
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,490 – 0,497
Good Supplier 0,498 – 0,505
Excellent Supplier 0,506 – 0,513

Tabel 4.73
Pengelompokkan Supplier Jambu Merah
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,450 – 0,483
Good Supplier 0,484 – 0,517
Excellent Supplier 0,518 – 0,551

Tabel 4.74
Pengelompokkan Supplier Kesemek
Kelompok Interval
Bad Supplier 0,460 – 0,487
Good Supplier 0,488 – 0,515
Excellent Supplier 0,516 – 0,543

4.3.3 Supplier Relationship Assessment

Setelah diketahui output dari evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier, maka
selanjutnya dapat dilakukan perumusan strategi Supplier Relationship Management (SRM)
untuk setiap supplier bahan baku. Perumusan strategi SRM didapatkan melalui kerangka
supplier relationship assessment berupa pengelompokkan supplier ke dalam empat kategori,
yaitu kategori prime group, collaboration group, maintenance group, dan improvement
group. Berikut merupakan perumusan strategi SRM untuk setiap supplier bahan baku yang
dapat dilihat pada Gambar 4.15 – Gambar 4.22.
1. Strategi SRM untuk Supplier Nangka
Hasil perumusan strategi SRM untuk supplier nangka dapat dilihat pada Gambar 4.15.
Dari Gambar 4.15 diketahui bahwa Pak Mista merupakan supplier nangka yang berada
84

pada kelompok strategi prime group, Pak Nasikin berada pada kelompok strategi
collaboration group, sedangkan Pak Sugi dan Pak Uyut berada pada kelompok strategi
improvement group.

Gambar 4.15 Strategi SRM supplier nangka

2. Strategi SRM untuk Supplier Mangga
Hasil perumusan strategi SRM untuk setiap supplier mangga disajikan pada Gambar
4.16. Berdasarkan gambar tersebut, diketahui bahwa Bu Subi merupakan supplier
mangga yang berada kelompok strategi prime group, Pak Nurdin berada pada kelompok
strategi collaboration group, sedangkan Pak Samsul berada pada kelompok strategi
improvement group.

Gambar 4.16 Strategi SRM supplier mangga

3. Strategi SRM untuk Supplier Salak
Hasil perumusan strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier salak disajikan pada
Gambar 4.17. Dari Gambar 4.17 diketahui bahwa Pak Yudi merupakan supplier salak
yang berada pada kelompok strategi prime group, Pak Paidi berada pada kelompok
strategi collaboration group, sedangkan Pak Jono berada pada kelompok strategi
improvement group.
 85

Gambar 4.17 Strategi SRM supplier salak

4. Strategi SRM untuk Supplier Rambutan
Hasil strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier rambutan disajikan pada
Gambar 4.18. Dari Gambar 4.18 diketahui bahwa Pak Bayan adalah supplier rambutan
yang berada pada kelompok strategi prime group, Bu Tuti berada pada kelompok
strategi collaboration group, sedangkan Pak Sandi berada pada kelompok strategi
improvement group.

Gambar 4.18 Strategi SRM supplier rambutan

5. Strategi SRM untuk Supplier Nanas
Hasil strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier nanas disajikan pada Gambar
4.19. Dari Gambar 4.19 diketahui bahwa Pak Tony adalah supplier nanas yang berada
pada kelompok strategi maintenance group, sedangkan Pak Zaki berada pada kelompok
strategi improvement group.
86

Gambar 4.19 Strategi SRM supplier nanas

6. Strategi SRM untuk Supplier Apel
Hasil strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier apel disajikan pada Gambar
4.20. Dari Gambar 4.20 diketahui bahwa Pak Heri adalah supplier apel yang berada
pada kelompok strategi improvement group, sedangkan Pak Tarjo berada pada
kelompok strategi collaboration group.

Gambar 4.20 Strategi SRM supplier apel

7. Strategi SRM untuk Supplier Jambu Merah
Hasil strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier jambu merah disajikan pada
Gambar 4.21. Dari Gambar 4.21 diketahui bahwa Pak Sait adalah supplier jambu merah
yang berada pada kelompok strategi maintenance group, sedangkan Pak Juri berada
pada kelompok strategi improvement group.
 87

Gambar 4.21 Strategi SRM supplier jambu merah

8. Strategi SRM untuk Supplier Kesemek
Hasil strategi SRM yang terbentuk untuk setiap supplier kesemek disajikan pada
Gambar 4.22. Dari Gambar 4.22 diketahui bahwa Pak Tiamun adalah supplier jambu
merah yang berada pada kelompok strategi collaboration group, sedangkan Pak Susanto
berada pada kelompok strategi improvement group.

Gambar 4.22 Strategi SRM supplier kesemek

4.4 Analisis dan Pembahasan

Pada sub-bab ini akan dilakukan analisis dan pembahasan dari hasil pengolahan data
pada evaluasi bahan baku, evaluasi supplier, dan supplier relationship assessment.

4.4.1 Analisis dan Pembahasan Evaluasi Bahan Baku

Analisis dan pembahasan yang dilakukan terkait dengan hasil pengolahan data
evaluasi bahan baku berupa klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic, klasifikasi
relationship attractiveness dalam supplier relationship portfolio serta analisis terkait dengan
output evaluasi bahan baku yang berupa penggolongan hubungan buyer-supplier dalam
proses pengadaan bahan baku perusahaan.
88

[Link] Analisis dan Pembahasan Klasifikasi Bahan Baku

Setelah melakukan klasifikasi bahan baku menggunakan Multidimensional Scaling
(MDS) pada software SPSS, maka diperoleh hasil pemetaan kedelapan bahan baku seperti
pada Gambar 4.4. Jika diilustrasikan secara lebih jelas, bahan baku yang dipetakan ke dalam
matriks Kraljic dapat dilihat pada Gambar 4.23 berikut.
Leverage Item Strategic Item
High
-Apel -Nangka -Salak
-Mangga
-Rambutan
Profit Impact
Non-Critical Item Bottleneck Item
-Nanas -Kesemek
-Jambu Merah
Low
Low Supply Risk High
Gambar 4.23 Klasifikasi bahan baku ke dalam matriks Kraljic
Berdasarkan Gambar 4.23, didapatkan bahwa terdapat satu bahan baku dalam kuadran
leverage item, yaitu apel. Dalam kuadran strategic item, terdapat empat bahan baku
diantaranya adalah nangka, mangga, rambutan, dan salak. Pada kuadran non-critical item
diisi oleh dua bahan baku, yaitu nanas dan jambu merah. Kuadran terakhir yaitu, bottleneck
item hanya terdiri dari satu bahan baku saja, yaitu bahan baku kesemek. Berikut merupakan
penjabaran dari karakteristik setiap bahan baku yang telah dipetakan kedalam masing-
masing kuadran pada matriks Kraljic.
1. Leverage Item
a. Kuadran ini memiliki ciri utama berupa risiko pasokan yang rendah, tetapi dapat
memberikan dampak keuntungan yang tinggi bagi perusahaan. Dilihat dari risiko
pasokannya, bahan baku apel memiliki risiko pasokan yang rendah dalam proses
pengadaan bahan baku perusahaan. Hal ini dikarenakan apel merupakan bahan baku
yang selalu berbuah (tidak musiman) sehingga ketersediaan buah apel yang dipasok
oleh supplier selalu ada. Selain itu, apel merupakan bahan baku yang mudah sekali
ditemukan di Kota Malang sehingga perusahaan tidak pernah mengalami kesulitan
dalam memasok bahan baku ini meskipun ketersediaan supplier apel yang dimiliki
perusahaan hanya dua. Terkait dengan complaint (keluhan), sejauh ini perusahaan
tidak memiliki keluhan terkait dengan kualitas bahan baku, kesesuaian bahan baku
yang dipesan dengan yang dikirim serta keterlambatan pengiriman bahan baku
sehingga risiko performansi dari supplier apel dapat dikatakan cukup rendah. Selain
itu, apel juga memiliki risiko kompleksitas yang rendah karena apel memiliki
kerentanan atau daya tahan tinggi sehingga tidak cepat busuk atau rusak.
 89

b. Dampak keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan karena mengolah bahan baku
apel menjadi keripik dapat dikatakan cukup besar. Keuntungan yang cukup besar
ini didukung dengan tingkat kepentingan dan nilai beli perusahaan yang tinggi
terhadap bahan baku apel. Apel merupakan salah satu bahan baku yang penting bagi
perusahaan karena selain ketersediaanya yang selalu ada, olahan apel menjadi
keripik juga sangat diminati dan dicari oleh konsumen. Hal ini lah yang membuat
nilai beli perusahaan terhadap bahan baku apel cukup tinggi. Nilai beli perusahaan
terhadap bahan baku apel cukup tinggi dikarenakan banyaknya permintaan
konsumen akan keripik apel. Tingkat penjualan keripik apel yang cukup besar ini
berdampak positif pada keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan.
2. Strategic Item
a. Kuadran ini memiliki ciri utama berupa risiko pasokan yang tinggi, tetapi dapat
memberikan dampak keuntungan yang tinggi bagi perusahaan. Kuadran ini
ditempati oleh bahan baku nangka, mangga, rambutan, dan salak. Jika dilihat dari
dimensi risiko pasokan, keempat bahan baku ini memiliki risiko pasokan yang
tinggi karena keempatnya tergolong bahan baku musiman yang ketersediannya
tidak selalu ada sehingga tidak dapat diproduksi setiap saat. Bahan baku salak dan
rambutan memiliki tingkat risiko kompleksitas yang tinggi karena kedua bahan
baku ini memiliki tingkat kerentanan yang rendah sehingga bersifat mudah rusak
atau busuk. Dilihat dari risiko performansinya, bahan baku salak, nangka, dan
mangga memiliki risiko performansi yang cukup tinggi karena perusahaan kerap
memiliki keluhan terhadap kualitas bahan baku maupun waktu pengiriman yang
terlambat. Supplier salak dan nangka pernah beberapa kali terlambat mengirim
bahan baku sehingga menyebabkan proses produksi terganggu. Keterlambatan
bahan baku dapat terjadi karena semua supplier salak dan nangka berasal dari luar
Kota Malang sehingga keterlambatan pengiriman sulit untuk dihindarkan. Selain
keterlambatan, supplier nangka pernah beberapa kali mengirim bahan baku dalam
kondisi rusak, kualitas yang jelek (nangka bubur), nangka dengan ukuran kecil, dan
daging buah nangka yang tipis. Kualitas bahan baku yang jelek membuat
perusahaan rugi karena bahan baku tersebut tidak dapat diolah menjadi keripik.
Bahan baku mangga juga memiliki risiko performansi yang tinggi. Perusahaan
memiliki keluhan kepada supplier mangga karena beberapa kali supplier mengirim
buah mangga yang tidak sesuai dengan karakteristik atau kriteria yang diminta oleh
perusahaan. Dengan adanya kejadian tersebut, perusahaan merasa dirugikan karena
90

bahan baku yang tidak sesuai dengan karakteristik tidak dapat digunakan untuk
membuat keripik mangga.
b. Bahan baku nangka, mangga, rambutan, dan salak dapat menghasilkan keuntungan
yang tinggi bagi perusahaan meskipun keempat bahan baku ini tergolong musiman
dan tidak dapat diproduksi setiap saat. Seperti halnya bahan baku apel, tingkat
kepentingan dan nilai beli bahan baku ini juga tinggi. Hal ini dikarenakan hasil
olahan keempat bahan baku ini menjadi keripik cukup banyak diminati dan dicari
oleh konsumen sehingga tidak heran jika keuntungan yang diraup akan penjualan
keripik nangka, mangga, rambutan, dan salak cukup tinggi.
3. Non-critical Item
a. Kuadran ini dicirikan dengan bahan baku yang memiliki risiko pasokan yang
rendah dan keuntungan yang rendah pula. Bahan baku nanas dan jambu merah
menempati kuadran ini. Walaupun ketersediaan supplier untuk kedua bahan baku
ini hanya dua, tetapi perusahaan tidak pernah mengalami kesulitan dalam
memperoleh bahan baku ini karena keduanya merupakan bahan baku yang selalu
berbuah (tidak musiman). Selain itu, nanas dan jambu merah merupakan bahan
yang baku tidak mudah rusak atau busuk sehingga risiko kompleksitas dari
keduanya rendah. Pihak perusahaan juga tidak pernah mengeluhkan performansi
supplier terkait dengan kualitas bahan baku, kesesuaian bahan baku yang dipesan
dengan yang dikirim serta keterlambatan waktu pengiriman bahan baku.
b. Selain risiko pasokan yang rendah, nanas dan jambu merah juga memberikan
dampak keuntungan yang rendah bagi perusahaan. Keduanya memberikan dampak
keuntungan yang rendah karena olahan bahan baku nanas dan jambu menjadi
keripik kurang diminati oleh konsumen sehingga penjualan untuk kedua produk ini
terbilang cukup rendah. Tingkat kepentingan dan nilai beli perusahaan terhadap
kedua bahan baku ini juga cukup rendah sehingga volume pembelian untuk kedua
bahan baku tersebut juga rendah. Hal ini dikarenakan olahan bahan baku nanas dan
jambu merah digunakan sebagai bahan baku tambahan atau selingan dari bahan
baku musiman sehingga produksinya tidak sebanyak bahan baku di kuadran
leverage item dan strategic item.
4. Bottleneck Item
a. Kuadran ini memiliki karakteristik utama berupa risiko pasokan yang tinggi
sekaligus menghasilkan dampak keuntungan yang rendah bagi perusahaan.
Kuadran ini hanya ditempati oleh satu bahan baku saja, yaitu kesemek. Jika dilihat
 91

dari dimensi risiko pasokan, bahan baku kesemek merupakan bahan baku yang
memiliki risiko pasokan yang tinggi. Hal ini dikarenakan, kesemek merupakan
bahan baku musiman sehingga keterediaannya tidak selalu ada. Selain itu, risiko
pasar bahan baku kesemek juga cukup tinggi karena ketersediaan supplier kesemek
cukup sulit ditemukan di daerah Malang. Selain risiko pasar yang tinggi, risiko
kompleksitas kesemek juga cukup tinggi karena kesemek memiliki kerentanan atau
daya tahan yang rendah sehingga cepat busuk.
b. Selain risiko pasokan yang tinggi, kesemek juga memberikan keuntungan yang
rendah. Keuntungan yang diperoleh perusahaan terhadap bahan baku ini cukup
rendah mengingat kesemek merupakan bahan baku yang memiliki tingkat
kepentingan dan nilai beli yang rendah bagi perusahaan. Tingkat kepentingan dan
nilai beli kesemek yang rendah disebabkan karena kurangnya minat konsumen akan
hasil olahan kesemek menjadi keripik sehingga volume pembelian dan produksi
kesemek tak sebanyak bahan baku lainnya.

[Link] Analisis dan Pembahasan Klasifikasi Relationship Attractiveness

Klasifikasi relationship attractiveness menggunakan Multidimensional Scaling (MDS)
pada software SPSS telah dilakukan sehingga diperoleh hasil klasifikasi seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 4.5. Jika diilustrasikan secara lebih jelas, klasifikasi relationship
attractiveness yang dipetakan ke dalam supplier relationship portfolio dapat dilihat pada
Gambar 4.24 berikut.
Supplier Attractiveness Mutual Attractiveness
High -Supplier Kesemek -Supplier Apel
-Supplier Salak
-Supplier Mangga
-Supplier Rambutan
Supplier -Supplier Nangka
Attractiveness Lack of Attractiveness Buyer Attractiveness
-Supplier Nanas -Supplier Jambu Merah

Low
Low Strength of Relationship High
Gambar 4.24 Klasifikasi relationship attractiveness dengan supplier relationship portfolio
Berdasarkan Gambar 4.24 di atas, diketahui bahwa kedelapan supplier bahan baku
tersebar ke dalam empat kategori hubungan. Kategori supplier attractiveness ditempati oleh
supplier kesemek. Kategori mutual attractiveness ditempati supplier apel, salak, mangga,
rambutan, dan nangka. Kategori lack of attractiveness hanya diisi oleh supplier nanas saja,
92

sedangkan kategori terakhir, yaitu buyer attractiveness ditempati oleh supplier jambu merah.
Berikut merupakan penjabaran dari karakteristik setiap kategori hubungan dalam supplier
relationship portfolio.
1. Supplier Attractiveness
a. Kategori hubungan ini ditandai dengan adanya daya tarik supplier yang tinggi bagi
perusahaan, tetapi memiliki kekuatan hubungan yang rendah antara supplier
dengan perusahaan. Dilihat dari jenis bahan baku yang dipasok, kesemek memang
memiliki daya tarik tersendiri bagi perusahaan meskipun bahan baku ini tergolong
bottleneck item yang memiliki risiko pasokan yang tinggi dan keuntungan yang
rendah bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan, olahan bahan baku kesemek menjadi
keripik dapat dijadikan sebagai selingan dari olahan bahan baku musiman lainnya.
Selain itu, perusahaan juga jarang mengeluhkan performansi ataupun service yang
diberikan supplier kesemek.
b. Kekuatan hubungan yang terjalin antara perusahaan dan supplier kesemek cukup
rendah. Hal ini didasari atas kerja sama dan komunikasi yang kurang terbangun di
antara kedua belah pihak. Kurangnya komunikasi dan kerja sama dapat dikarenakan
kurangnya durasi hubungan yang terbangun antara supplier dengan perusahaan.
Perusahaan baru menjalin hubungan kerja sama dengan supplier kesemek selama
dua tahun. Sebagai contoh dalam hal komunikasi, perusahaan yang lebih aktif
menghubungi supplier terkait dengan ketersediaan dan harga bahan baku.
2. Mutual Attractiveness
a. Kategori ini dicirikan dengan adanya daya tarik yang tinggi dan kekuatan hubungan
yang tinggi pula antara supplier dengan perusahaan. Mayoritas kategori ini
ditempati oleh bahan baku musiman, seperti salak, mangga, rambutan, dan nangka
serta ditambah dengan satu bahan baku tidak musiman, yaitu apel. Kelima bahan
baku ini sama-sama memiliki daya tarik yang kuat baik bagi perusahaan maupun
supplier. Bagi perusahaan, supplier yang memasok kelima bahan baku ini memiliki
daya tarik yang tinggi karena mereka memasok jenis bahan baku yang dapat
mendatangkan keuntungan tinggi setelah diolah menjadi keripik.
b. Kekuatan hubungan yang terjalin antara supplier dengan perusahaan dapat
dikatakan tinggi. Baik supplier maupun perusahaan saling memiliki rasa
kepercayaan satu sama lain, memiliki kerja sama yang baik, dan memiliki
komunikasi yang baik. Bagi mereka yang terpenting adalah saling menjaga satu
sama lain karena mereka sama-sama saling membutuhkan.
 93

3. Lack of Attractiveness
a. Kategori ini ditandai dengan adanya daya tarik dan kekuatan hubungan yang rendah
diantara supplier dan perusahaan. Kategori ini hanya ditempati satu jenis bahan
baku saja, yaitu bahan baku nanas. Supplier nanas dirasa memiliki daya tarik yang
rendah bagi perusahaan karena harga bahan baku nanas yang tidak stabil dan relatif
tinggi. Selain harganya yang relatif tinggi, bahan baku ini tidak menghasilkan
keuntungan yang signifikan bagi perusahaan.
b. Selain daya tarik yang rendah, kekuatan hubungan yang terjalin diantaranya juga
cukup rendah. Hal ini dikarenakan, kedua belah pihak sama-sama mendapatkan
keuntungan yang rendah sehingga kerja sama maupun komunikasi yang terjalin
kurang intensif.
4. Buyer Attractiveness
a. Kategori hubungan ini ditandai dengan adanya daya tarik supplier yang rendah bagi
perusahaan, tetapi memiliki kekuatan hubungan yang tinggi. Bagi perusahaan,
supplier jambu merah memiliki daya tarik yang rendah karena memasok bahan
baku yang kurang mendatangkan keutungan bagi perusahaan. Namun sebaliknya,
bagi supplier, perusahaan (buyer) memiliki daya tarik yang tinggi bagi perusahaan.
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, bahan baku jambu merah dijadikan
sebagai bahan baku selingan untuk buah yang musiman. Oleh karena itu, produksi
bahan baku ini cukup rendah dibandingkan dengan bahan baku lainnya. Ketika
buah musiman sedang berbuah, supplier buah musiman memasok bahan baku
dengan harga yang rendah karena ketersediaan bahan baku ini dipasaran cukup
banyak. Mengetahui hal tersebut, supplier buah jambu merah ikut menurunkan
harga untuk menarik perhatian perusahaan agar dapat membeli bahan baku tersebut.
Oleh karena itu, supplier jambu merah dikategorikan ke dalam buyer attractiveness
dimana supplier memiliki daya tarik yang lebih tinggi kepada perusahaan.
b. Kekuatan hubungan yang terjalin antara perusahaan dengan supplier dapat
dikatakan cukup kuat. Hal ini dikarenakan adanya saling keterpercayaan, kerja
sama yang baik, dan komunikasi yang baik antara supplier dengan perusahaan.
Sebagai contoh, jika harga bahan baku jambu sedang turun, maka pihak supplier
memberitahu terlebih dahulu kepada perusahaan terkait dengan informasi harga
tersebut. Hal ini dilakukannya untuk menarik perusahaan agar membeli jambu
merah yang dipasoknya.
94

[Link] Analisis dan Pembahasan Output Evaluasi Bahan Baku

Output evaluasi bahan baku menghasilkan pengelompokkan strategi hubungan untuk
setiap bahan baku seperti yang disajikan pada Gambar 4.15 – 4.22. Jika diilustrasikan secara
lebih jelas, output evaluasi bahan baku dapat dilihat pada Tabel 4.75 berikut ini.
Tabel 4.75
Keseluruhan Output Evaluasi Bahan Baku
Klasifikasi
Klasifikasi Output Evaluasi
No Bahan Baku Relationship
Bahan Baku Bahan Baku
Attractiveness
1 Nangka Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
2 Mangga Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
3 Salak Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
4 Rambutan Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
5 Nanas Non-critical item Lack of attractiveness Transactional relationship
6 Apel Leverage item Mutual attractiveness Collaborative relationship
7 Jambu Merah Non-critical item Buyer attractiveness Transactional relationship
8 Kesemek Bottleneck item Supplier attractiveness Collaborative relationship

Berdasarkan Tabel 4.75 di atas, diketahui bahwa mayoritas bahan baku musiman seperti
nangka, mangga, salak, dan rambutan memiliki strategi pembelian berupa strategic
relationship. Strategic relationship merupakan suatu strategi yang merepresentasikan
hubungan jangka panjang antara buyer dengan supplier yang ditandai dengan adanya
komitmen yang kuat (Coyle, dkk, 2012). Strategi pembelian berupa collaborative
relationship didapati untuk bahan baku apel dan kesemek. Collaborative relationship
merupakan suatu strategi dimana kedua belah pihak saling bekerja sama untuk mendorong
hubungan jangka panjang (Coyle, dkk, 2012). Strategi pembelian transactional relationship
diperoleh oleh bahan baku nanas dan jambu merah. Transactional relationship merupakan
suatu strategi hubungan dimana kedua belah pihak memiliki komitmen yang rendah (Coyle,
dkk, 2012). Adapun menurut Coyle, dkk (2012) strategic relationship, collaborative
relationship, dan transactional relationship apabila diilustrasikan ke dalam gambar dapat
dilihat pada Gambar 4.25.

Gambar 4.25 Output evaluasi bahan baku

 95

Strategi hubungan yang diperoleh pada output evaluasi bahan baku ini hanya
dimuculkan berdasarkan bahan baku saja tanpa melihat kinerja dari masing-masing supplier.
Oleh karena itu, strategi hubungan ini tidak diperuntukkan untuk masing-masing supplier,
tetapi hanya untuk masing-masing bahan baku. Dengan demikian, untuk nantinya dapat
merumsukan strategi Supplier Relationship Management (SRM), maka selain melakukan
evaluasi bahan baku juga perlu melakukan evaluasi supplier untuk mengetahui bagaimana
kinerja dari masing-masing supplier bahan baku.

4.4.2 Analisis dan Pembahasan Evaluasi Supplier

Analisis dan pembahasan yang dilakukan terkait dengan hasil pengolahan data
evaluasi supplier, khususnya pada pengolahan data bobot akhir supplier. Selain itu,
dilakukan pula analisis terkait dengan output dari evaluasi supplier yang berupa
pengelompokkan supplier berdasarkan kinerjanya, yaitu bad supplier, good supplier, dan
excellent supplier. Analisis dan pembahasan ini didasarkan pada pengolahan data yang
tercantum pada Tabel 4.50 untuk pembobotan kriteria dan Tabel 4.59 – Tabel 4.66 untuk
bobot akhir supplier.

[Link] Analisis dan Pembahasan Pembobotan Kriteria dengan AHP

Sebelum dilakukan perhitungan bobot akhir supplier, maka dilakukan terlebih dahulu
perhitungan bobot kriteria dan supplier dengan AHP. Gambar 4.25 berikut ini merupakan
grafik menyajikan bobot kriteria evaluasi supplier.

Gambar 4.25 Grafik hasil pembobotan kriteria evaluasi supplier

Berdasarkan grafik pada Gambar 4.25 di atas, pembobotan kriteria menggunakan AHP
menghasilkan kriteria kualitas memiliki bobot terbesar sebesar 0,27, kriteria biaya sebesar
0,24, kriteria pengiriman sebesar 0,20, kriteria fleksibilitas sebesar 0,11, dan kriteria
responsibilitas sebesar 0,18. Kriteria kualitas memiliki bobot terbesar karena bagi
perusahaan kualitas bahan baku yang dikirim oleh supplier merupakan hal terpenting yang
menjadi prioritas utama bagi perusahaan dibandingkan dengan kriteria lainnya. Hal ini
96

dikarenakan apabila kualitas bahan baku jelek, maka produk yang dihasilkan pun akan jelek.
Apabila produk yang dihasilkan jelek, maka konsumen merasa dikecewakan sehingga
permintaan produk berkurang dan akan berimbas pada keberlangsungan bisnis perusahaan.
Setelah kualitas, kriteria biaya menduduki posisi kedua. Biaya merupakan salah satu
faktor yang dirasa cukup penting bagi perusahaan karena merupakan suatu hal yang krusial.
Biaya yang dimaksud untuk kriteria ini terkait dengan harga bahan baku dan biaya
transportasi. Karena kriteria biaya cukup krusial bagi perusahaan, maka perusahaan
cenderung melakukan negosiasi harga terlebih dahulu sebelum melakukan pemesanan bahan
baku. Negosiasi harga dilakukan untuk mendapatkan harga yang cocok untuk kedua belah
pihak. Setelah pihak perusahaan dan supplier menyatakan “deal”, maka supplier baru dapat
mengirimkan bahan baku ke perusahaan.
Kriteria yang berada pada posisi ketiga adalah pengiriman. Pengiriman juga dirasa
menjadi kriteria yang cukup penting bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan pengiriman bahan
baku yang dilakukan oleh supplier harus sesuai dengan jumlah dan kriteria yang diminta
perusahaan serta pengiriman dilakukan dengan tepat waktu. Apabila bahan baku yang
dikirim tidak sesuai dengan yang dipesan serta waktu pengiriman yang terlambat, maka akan
berdampak proses produksi perusahaan. Oleh karenanya, jumlah, kriteria, dan waktu
pengiriman harus sesuai dengan kesepakatan di awal agar waktu produksi bisa berjalan
dengan tepat dan dapat menghasilkan jumlah produk yang tepat pula.
Selanjutnya, diposisi ke empat terdapat kriteria responsibilitas. Responbilitas yang
dimaksud terkait dengan bagaimana supplier merespon keluhan (complaint), pemberian
jaminan atau ganti rugi terhadap produk yang rusak serta kemudahan dalam menghubungi
supplier. Responsibilitas supplier menjadi penting bagi pihak perusahaan karena perusahaan
membutuhkan supplier yang loyal dalam mengatasi permasalahan atau keluhan sesegera
mungkin, dapat memberikan ganti rugi baik dengan cara memotong harga bahan baku atau
mengganti bahan baku jika didapati bahan baku yang rusak atau tidak sesuai dengan kriteria
perusahaan.
Di urutan terakhir terdapat kriteria fleksibilitas. Fleksibilitas disini mengacu pada
kemampuan supplier dalam menangani perubahan jumlah pengiriman bahan baku ke
perusahaan. Kriteria fleksibilitas menjadi kriteria pada urutan terkahir karena perubahan
jumlah permintaan tidak begitu sering terjadi, tetapi jika hal ini terjadi, fleksibilitas supplier
untuk memenuhi permintaan perusahaan sangat dibutuhkan.
 97

[Link] Analisis dan Pembahasan Bobot Akhir Supplier

Berikut merupakan penjabaran dari hasil pengolahan data bobot akhir setiap supplier
untuk setiap bahan baku.
1. Bobot Akhir Supplier Nangka
Bobot akhir supplier nangka yang disajikan pada Tabel 4.59, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.26.

Gambar 4.26 Grafik hasil bobot akhir supplier nangka

Dari Gambar 4.26 di atas, diketahui bahwa Pak Mista merupakan supplier nangka yang
memiliki kinerja paling baik diantara ketiga supplier lainnya dengan bobot akhir yang
diperoleh sebesar 0,38. Pak Mista dirasa memiliki kinerja paling baik karena selalu
mengirim nangka dengan kualitas baik dan dengan harga yang lebih terjangkau
dibandingkan dengan ketiga supplier lainnya. Bobot akhir terbesar kedua didapatkan
oleh Pak Nasikin sebesar 0,27. Dilihat dari segi kualitas, bahan baku nangka yang
dikirim oleh Pak Sugi Nasikin tidak sebaik nangka yang dikirim oleh Pak Mista. Namun,
jika terjadi keluhan perusahaan terhadap kualitas nangka yang buruk, pihak supplier
(Pak Nasikin) mampu menangani keluhan dengan baik. Beliau bersedia bertanggung
jawab dengan cara memotong harga bahan baku nangka sesuai sehingga perusahaan
tidak membayar secara penuh. Bobot akhir yang diperoleh Pak Sugi dan Pak Uyut
sebesar 0,19 dan 0,16. Kedua supplier ini kerap kali mengirim nangka dengan kualitas
yang buruk. Selain itu, harga bahan baku nangka yang ditawarkan juga lebih mahal
dibandingkan dengan Pak Mista dan Pak Nasikin. Hal ini dikarenakan, kedua supplier
ini berasal dari Semarang yang jaraknya jauh dari perusahaan sehingga mereka
menambahkan biaya transportasi ke dalam dalam proses pengiriman bahan baku ke
perusahaan.
2. Bobot Akhir Supplier Mangga
Bobot akhir supplier nangka yang disajikan pada Tabel 4.60, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.27.
98

Gambar 4.27 Grafik hasil bobot akhir supplier mangga

Berdasarkan Gambar 4.27, didapatkan bahwa supplier mangga yang memiliki kinerja
terbaik diantara kedua supplier lainnya adalah Bu Subi dengan bobot akhir yang
diperoleh sebesar 0,41. Beliau memiliki kinerja terbaik dalam memasok bahan baku
mangga karena buah yang dikirim selalu dalam kualitas baik, selalu memenuhi
karakteristik yang diminta perusahaan, dan memiliki biaya yang terjangkau. Setelah Bu
Subi, supplier mangga yang memiliki bobot akhir terbesar kedua adalah Pak Nurdin,
yaitu sebesar 0,33. Setelahnya diikuti oleh Pak Samsul dengan bobot akhir yang
diperoleh sebesar 0,27.
3. Bobot Akhir Supplier Salak
Bobot akhir supplier salak yang disajikan pada Tabel 4.61, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.28.

Gambar 4.28 Grafik hasil bobot akhir supplier salak

Grafik yang disajikan pada Gambar 4.28 di atas memberikan informasi bahwa Pak Yudi
merupakan supplier salak yang memiliki kinerja terbaik diantara kedua supplier lainnya
dengan bobot yang diperoleh sebesar 0,39. Setelah Pak Yudi diikuti oleh Pak Paidi
dengan bobot akhir yang diperoleh sebesar 0,34 kemudian Pak Jono dengan bobot akhir
sebesar 0,27.
4. Bobot Akhir Supplier Rambutan
Bobot akhir supplier salak yang disajikan pada Tabel 4.62, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.29.
 99

Gambar 4.29 Grafik hasil bobot akhir supplier rambutan

Dari Gambar 4.29, diperoleh hasil bahwa supplier rambutan yang memiliki kinerja
terbaik adalah Pak Bayan, yaitu sebesar 0,39. Bobot terbesar kedua, yaitu sebesar 0,33
diperoleh oleh Bu Tuti. Setelah Pak Bayan dan Bu Tuti, diposisi ketiga diduduki oleh
Pak Sandi dengan bobot akhir supplier yang diperoleh sebesar 0,28.
5. Bobot Akhir Supplier Nanas
Bobot akhir supplier nanas yang disajikan pada Tabel 4.63, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.30.

Gambar 4.30 Grafik hasil bobot akhir supplier nanas

Berdasarkan grafik pada Gambar 4.30, diketahui bahwa Pak Tony memiliki bobot akhir
supplier terbesar sebesar 0,57. Setelah Pak Yudi, diurutan kedua terdapat Pak Zaki
dengan bobot akhir supplier yang didapatkan sebesar 0,43.
6. Bobot Akhir Supplier Apel
Bobot akhir supplier apel yang disajikan pada Tabel 4.64, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.31.

Gambar 4.31 Grafik hasil bobot akhir supplier apel

Dari Gambar 4.31, didapatkan bahwa supplier apel yang memiliki kinerja terbaik adalah
Pak Tarjo dengan bobot akhir supplier yang diperoleh sebasar 0,51. Selanjutnya,
diurutan kedua terdapat Pak Heri yang memperoleh bobot akhir supplier sebesar 0,49.
7. Bobot Akhir Supplier Jambu Merah
100

Bobot akhir supplier salak yang disajikan pada Tabel 4.65, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.32.

Gambar 4.32 Grafik hasil bobot akhir supplier jambu merah

Dari Gambar 4.32 di atas, diketahui bahwa Pak Sait memperoleh bobot akhir supplier
terbesar, yaitu sebesar 0,55, sedangkan Pak Juri berada di urutan kedua dengan bobot
akhir supplier yang diperoleh sebesar 0,45.
8. Bobot Akhir Supplier Kesemek
Bobot akhir supplier salak yang disajikan pada Tabel 4.66, jika diilustrasikan
menggunakan grafik, maka hasilnya dapat dilihat pada Gambar 4.33.

Gambar 4.33 Grafik hasil bobot akhir supplier kesemek

Berdasarkan Gambar 4.33, Pak Tiamun merupakan supplier kesemek yang mempunyai
kinerja terbaik dengan memperoleh bobot akhir tersebesar sebesar 0,54. Diurutan kedua
terdapat Pak Susanto dengan bobot akhir supplier yang diperoleh sebesar 0,46.

[Link] Output Evaluasi Supplier

Output evaluasi supplier berupa pengelompokkan supplier ke dalam kategori bad, good,
dan excellent supplier tertera pada Tabel 4.67 – 4.74. Tabel 4.76 berikut ini menyajikan
keseluruhan output evaluasi supplier.
Tabel 4.76
Output Keseluruhan Evaluasi Supplier
Output Evaluasi
Bahan Baku Supplier Bobot Akhir Supplier
Supplier
Pak Mista 0,38 Excellent supplier
Pak Nasikin 0,27 Good supplier
Nangka
Pak Uyut 0,19 Bad supplier
Pak Sugi 0,16 Bad supplier
Bu Subi 0,41 Excellent supplier
Mangga Pak Nurdin 0,33 Good supplier
Pak Samsul 0,27 Bad supplier
 101

Output Evaluasi
Bahan Baku Supplier Bobot Akhir Supplier
Supplier
Pak Yudi 0,39 Excellent supplier
Salak Pak Paidi 0,33 Good supplier
Pak Jono 0,27 Bad supplier
Bu Tuti 0,33 Good supplier
Rambutan Pak Bayan 0,39 Excellent supplier
Pak Sandi 0,28 Bad supplier
Pak Tony 0,57 Excellent supplier
Nanas
Pak Zaki 0,43 Bad supplier
Pak Heri 0,49 Bad supplier
Apel
Pak Tarjo 0,51 Excellent supplier
Jambu Pak Sait 0,55 Excellent supplier
Merah Pak Juri 0,45 Bad supplier
Pak Tiamun 0,54 Excellent supplier
Kesemek
Pak Susanto 0,46 Bad supplier
Berdasarkan Tabel 4.76, diketahui bahwa supplier yang tergolong excellent supplier
adalah Pak Mista untuk supplier nangka, Bu Subi untuk supplier mangga, Pak Yudi untuk
supplier salak, Pak Bayan untuk supplier rambutan, Pak Tony untuk supplier nanas, Pak
Tarjo untuk supplier apel, Pak Sait untuk supplier jambu merah serta Pak Tiamun untuk
supplier kesemek. Supplier yang berada pada kategori kelompok excellent adalah supplier
yang memiliki bobot akhir terbesar yang berarti memiliki kinerja terbaik diantara supplier
lainnya baik dilihat dari kriteria kualitas, biaya, pengiriman, fleksibilitas maupun
responsibilitas. Supplier yang tergolong good supplier diantaranya Pak Nasikin untuk
supplier nangka, Pak Nurdin untuk supplier mangga, Pak Paidi untuk supplier salak, dan Bu
Tuti untuk supplier rambutan. Supplier yang berada pada kategori bad supplier adalah Pak
Uyut dan Pak Sugi untuk supplier nangka, Pak Samsul untuk supplier mangga, Pak Joko
untuk supplier salak, Pak Sandi untuk supplier rambutan, Pak Zaki untuk supplier nanas,
Pak Heri untuk supplier apel, Pak Juri untuk supplier jambu merah, dan Pak Susanto untuk
supplier kesemek.

4.4.3 Analisis dan Pembahasan Supplier Relationship Assessment untuk Merumuskan

Strategi Supplier Relationship Management (SRM)
Strategi SRM untuk supplier diperoleh dari hasil supplier relationship assessment yang
disajikan pada Gambar 4.15 – 4.22. Tabel 4.77 di bawah ini menyajikan keseluruhan
pengelompokkan strategi SRM setiap supplier ke dalam prime group, collaboration group,
maintenance group, dan improvement group.
102

Tabel 4.77
Output Keseluruhan Supplier Relationship Assessment
Supplier Nangka
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Mista Excellent supplier Prime group
Pak Nasikin Good supplier Collaboration group
Strategic relationship
Pak Uyut Bad supplier Improvement group
Pak Sugi Bad supplier Improvement group
Supplier Mangga
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Bu Subi Excellent supplier Prime group
Pak Nurdin Strategic relationship Good supplier Collaboration group
Pak Samsul Bad supplier Improvement group
Supplier Salak
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Yudi Excellent supplier Prime group
Pak Paidi Strategic relationship Good supplier Collaboration group
Pak Jono Bad supplier Improvement group
Supplier Rambutan
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Bu Tuti Good supplier Collaboration group
Pak Bayan Strategic relationship Excellent supplier Prime group
Pak Sandi Bad supplier Improvement group
Supplier Nanas
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Tony Excellent supplier Maintenance group
Transactioal relationship
Pak Zaki Bad supplier Improvement group
Supplier Apel
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Heri Bad supplier Improvement group
Collaborative relationship
Pak Tarjo Excellent supplier Collaboration group
Supplier Jambu Merah
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Sait Bahan Baku Excellent supplier Maintenance group
Pak Juri Nangka Bad supplier Improvement group
Supplier Kesemek
Supplier Output evaluasi bahan baku Output evaluasi supplier Kelompok Strategi SRM
Pak Tiamun Excellent supplier Collaboration group
Collaborative relationship
Pak Susanto Bad supplier Improvement group
Berikut merupakan penjabaran dari Tabel 4.76 terkait dengan strategi SRM yang
diperoleh oleh masing-masing supplier.
1. Prime Group
Berdasarkan Tabel 4.77, diketahui bahwa supplier yang berada pada kelompok strategi
prime group adalah Pak Mista untuk supplier nangka, Bu Subi untuk supplier mangga,
Pak Yudi untuk supplier salak, dan Pak Bayan untuk supplier rambutan. Keempat
supplier yang berada kategori prime group merupakan supplier yang dirasa memiliki
kinerja dan hubungan yang paling baik (excellent supplier) diantara supplier lainnya.
Selama proses pengadaan bahan baku berlangsung, perusahaan hampir tidak pernah
 103

mengeluhkan kinerja supplier terkait dengan kesesuaian bahan baku yang dipesan
dengan yang diterima, biaya bahan baku maupun keterlambatan pengiriman bahan baku.
Selain itu, hubungan yang terjalin antara keempat supplier dengan perusahaan dapat
dikategorikan sebagai hubungan jangka panjang karena kedua belah pihak sudah
melakukan kerja sama selama lebih dari lima tahun. Hal ini relevan dengan penelitian
(Burt, 2000) bahwa suatu hubungan buyer-supplier dikategorikan sebagai hubungan
jangka panjang jika hubungan yang terjalin sudah melebihi lima tahun. Karena supplier
yang berada pada kelompok strategi ini dirasa memiliki kinerja yang paling baik, maka
menurut Park, dkk (2009), strategi yang tepat untuk keempat supplier ini adalah dengan
cara memberikan insentif kepada supplier dan membangun hubungan jangka panjang
(long-term relationship) antara perusahan dengan supplier.
a. Pemberian insentif
Insentif memainkan peran penting dalam memotivasi supplier terhadap
kemampuan dan kompetensi mereka (Shahzad, dkk, 2015). Pemberian insentif dari
perusahaan kepada supplier dapat dilakukan dengan beberapa cara berikut ini.
1) Peningkatan volume pembelian bahan baku
Peningkatan volume pembelian dapat dilakukan dengan cara menambah
jumlah pesanan diatas jumlah pesanan rutin yang biasa dilakukan.
2) Peningkatan frekuensi pembelian bahan baku
Dalam pembelian bahan baku, perusahaan menjadwalkan pengiriman bahan
baku dilakukan dua kali dalam seminggu oleh supplier yang berbeda.
Misalnya, pengiriman bahan baku A dilakukan hari Senin oleh supplier 1,
maka proses pengiriman sampai proses produksi bahan baku menjadi keripik
dilakukan selama kurang lebih empat hari (Senin-Kamis). Dihari kedua atau
ketiga (Selasa atau Rabu), pihak perusahaan menghubungi supplier yang
berbeda (supplier 2) untuk mengirimkan bahan baku pada hari ke empat
(Kamis). Hal ini dilakukan oleh perusahaan untuk setiap jenis bahan baku dan
supplier. Untuk memberikan insentif berupa peningkatan frekuensi pembelian,
pihak perusahaan dapat sesekali menjadwalkan supplier yang sama untuk
mengirimkan bahan baku sebanyak dua kali selama seminggu.
Pemberian insentif ini merupakan sebagai award atau bonus dari kepada supplier
karena telah menjaga kinerjanya dengan baik. Dengan pemberian insentif ini,
supplier merasa produknya dipercaya oleh perusahaan sehigga supplier terdorong
untuk dapat mempertahankan kinerjanya dengan baik agar tidak mengecewakan
104

perusahaan. Kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam insentif supplier

memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan ekspektasi kinerja supplier yang
lebih baik dari sebelumnya. Dengan demikian, kegiatan pemberian insentif kepada
supplier dapat mendorong kedua belah pihak untuk memperkuat hubungan buyer-
supplier (Krause, dkk, 2007).
b. Membangun dan menjaga hubungan jangka panjang
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, hubungan yang terjalin antara
perusahaan dengan Pak Mista, Bu Subi, Pak Yudi, dan Pak Bayan dapat
dikategorikan sebagai hubungan jangka panjang. Pak Mista sudah terlibat kerja
sama dengan perusahaan selama 10 tahun, Bu Subi selama 8 tahun, Pak Bayan
selama 8 tahun, dan Pak Yudi selama 7 tahun. Strategi yang dapat dilakukan untuk
tetap membina hubungan jangka panjang adalah dengan menerapkan win-win
relationship. Menurut Trent (2005), win-win relationship disebut juga sebagai
hubungan integrasi dimana dalam hubungan ini terjalin adanya hubungan jangka
panjang yang dihasilkan dari adanya tujuan bersama antara perusahaan dengan
supplier. Steele dan Court (1996) mendefiniskan win-win relationship sebagai
hubungan kooperatif yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama dalam suatu
hubungan jangka panjang. Untuk membangun win-win relationship, maka kedua
belah pihak harus tetap mempertahankan dan manjaga hubungan yang telah terjalin
sebelumnya. Dengan adanya win-win relationship, maka kedua belah pihak sama-
sama mendapatkan keuntungan dan tidak saling menjatuhkan. Pihak perusahaan
mendapat keuntungan berupa ketersediaan bahan baku, sedangkan pihak supplier
mendapat keuntungan dari hasil penjualan bahan baku ke perusahaan. Menurut
Indrajit dan Djokopranoto (2006) terdapat prinsip yang harus dibangun oleh
masing-masing pelaku supply chain seperti tujuan yang sama, saling
mengntungkan, saling mempercayai, bersifat terbuka, dan melakukan perbaikan
berkesinambungan.
2. Collaboration group
Dari Tabel 4.77, diperoleh hasil bahwa supplier yang tergolong pada kelompok strategi
collaboration group adalah Pak Nasikin untuk supplier nangka, Pak Nurdin untuk
supplier mangga, Pak Paidi untuk supplier salak, Bu Tuti untuk supplier rambutan, Pak
Tarjo untuk supplier apel, dan Pak Tiamun untuk supplier kesemek. Kategori strategi
SRM ini mayoritas ditempati oleh supplier yang memiliki good performance kecuali
Pak Heri dan Pak Tiamun. Keduanya tergolong excellent supplier, tetapi karena
 105

memiliki output evaluasi berupa transactional relationship, mereka tergolong dalam

collaboration group. Menurut Park, dkk (2009), strategi SRM yang tepat untuk supplier
yang berada pada collaboration group adalah dengan memperkuat dan meningkatkan
kerja sama untuk meningkatkan keuntungan bersama. Supplier yang berada pada
collaboration group merupakan supplier yang berpotensi untuk menjadi prime group.
Untuk menjadi prime group, setiap supplier harus memiliki strategi untuk memperkuat
hubungan kolaborasi dengan perusahaan. Cara yang dapat dilakukan untuk memperkuat
hubungan kolaborasi diantara kedua belah pihak adalah dengan meningkatkan
kepercayaan, komunikasi, dan komitmen di antara kedua belah pihak. Hal ini didukung
dengan penelitian Sonja, dkk (2016), Boyce, dkk (2016), dan Abdullah (2014) bahwa
hal-hal yang dapat meningkatkan kolaborasi adalah kepercayaan, komunikasi, dan
komitmen.
a. Kepercayaan
Kepercayaan didefinisikan Gilbert dan Tang (1998) sebagai sebuah bentuk
kesungguhan dalam berkomitmen pada hubungan kerja sama. Kepercayaan akan
muncul dari sebuah keyakinan bahwa hubungan kerja sama akan memberikan
manfaat seperti yang diharapkan oleh kedua belah pihak. Kepercayaan antara
supplier dengan perusahaan dapat diwujudkan dengan beberapa cara berikut ini.
1) Bagi pihak perusahaan, membangun kepercayaan kepada supplier dapat
diwujudkan melalui pembayaran bahan baku tepat waktu. Karena mayoritas
supplier buah merupakan supplier kecil yang memiliki keterbatasan modal,
maka pembayaran tepat waktu yang dilakukan oleh perusahaan sangat
membantu mereka untuk perputaran modal selanjutnya (untuk modal usaha
agar kegiatan usaha mereka tetap berjalan).
2) Perusahaan harus memberikan informasi yang jelas dan jujur berkenaan
dengan penimbangan dan penyortiran bahan baku mencakup kesesuaian
jumlah yang dipesan dengan yang dikirim dan kriteria bahan baku yang dapat
diterima. Hal ini perlu dilakukan agar supplier dapat mengetahui secara jelas
status produk kiriman mereka dan alasan atau identifikasi bahan baku yang
ditolak untuk perkembangan selanjutnya.
3) Bagi pihak supplier yang berada pada kategori good supplier, untuk
membangun kepercayaan dengan perusahaan dapat dilakukan dengan
meningkatkan kinerja baik dari segi kualitas, biaya, pengiriman tepat waktu,
fleksibilitas, dan responsibilitas.
106

Seiring berjalannya waktu, jika kepercayaan antara kedua belah pihak semakin
meningkat, maka akan timbul adanya loyalitas. Indikasi adanya loyalitas ditandai
dengan supplier datang sendiri menawarkan bahan baku ke perusahaan harus dicari
dan harga yang disetujui dalam pembelian relatif lebih murah.
b. Komunikasi
Komunikasi memungkinkan supplier untuk mengetahui dan mengklarifikasi
kebutuhan dan harapan pembeli, terhadap pembeli untuk mengidentifikasi
kapasitas dari supplier mereka (Fierro dan Redondo, 2008). Komunikasi yang
dilakukan antara perusahaan dengan supplier berupa sharing information terkait
dengan kriteria bahan baku, negosisasi harga, jumlah pesaan, dan waktu
pengiriman. Untuk meningkatkan komunikasi diantara kedunya, dapat dilakukan
beberapa cara sebagai berikut.
1) Perusahaan harus memberikan kejelasan tentang spesifikasi atau kriteria
pesanan bahan baku sebelum pesanan tersebut dikerjakan oleh supplier untuk
meminimalisasi kesalahan dalam pemenuhan pesanan. Hal ini dimaksudkan
agar sebelum mengirim produk, supplier dapat melakukan sortir secara
menyeluruh terhadap kualitas bahan baku sehingga dapat meringankan beban
perusahaan dalam melakukan penyortiran bahan baku.
2) Ketepatan waktu kirim supplier dapat diantisipasi dengan memberikan
informasi secara lebih cepat kepada para supplier terkait dengan kapan
seharusnya supplier mengirim bahan baku ke perusahaan. Hal ini dilakukan
untuk mengantisipasi penumpukkan atau kekurangan stock barang.
3) Informasi mengenai perubahan harga harus disampaikan sedini mungkin oleh
supplier kepada perusahaan.
4) Perusahaan segera memberi masukkan atau teguran kepada para supplier yang
melakukan kesalahan untuk tindakan perbaikan. Hal ini dapat dilakukan secara
langsung pada saat pengiriman bahan baku ke perusahaan.
5) Perlu adanya perkumpulan rutin sehingga jalinan komunikasi tidak terjadi saat
bisnis saja, tetapi adanya ikatan yang lebih kuat antara perusahaan dengan para
suppliernya sehingga komunikasi informal tetap dapat terjalin dengan baik.
c. Komitmen
Sriram (1990) mengungkapkan hal senada dengan mengkarakteristikkan adanya
komitmen bersama dalam hubungan pembeli dan penjual dimana ada kolaborasi
yang erat, sebuah orientasi kerjasama yang berjangka panjang, dan saling percaya.
 107

Sebagai tambahan, hubungan seperti itu melibatkan kontak yang berulang, berbagi
informasi, perencanaan untuk bergabung secara jangka panjang dan pada umumnya
bukan merupakan lawan atau tidak saling merugikan. Komitmen antara kedua belah
pihak dapat ditingkatkan dengan melakukan beberapa cara sebagai berikut.
1) Perusahaan harus meminimalisasi pembatalan pesanan barang kepada supplier.
Belajar dari apa yang telah dialami oleh David Gold dalam menjalankan bisnis
“99 cents”, David menunjukkan komitmen yang tinggi pada suppliernya dalam
hal pembayaran dan pemesanan. Hal tersebut ditunjukkan dengan pemesanan
yang tidak pernah dibatalkan meskipun ada tawaran yang lebih menarik serta
pembayaran yang selalu tepat waktu. Hal tersebut pada akhirnya
menumbuhkan komitmen yang tinggi pula dari para supplier dengan
menawarkan harga terbaik dan layanan yang terbaik (Harian Umum Sore Sinar
Harapan, 2003).
2) Kerja sama berulang perlu ditingkatkan melalui upaya untuk meminimalkan
kesalahan – kesalahan dalam hubungan kerja sama. Langkah ini dapat
dilakukan dengan upaya selalu menjaga hubungan dengan baik, seperti cepat
melakukan tindakan koreksi apabila ada kesalahan, jujur dalam perhitungan
kualitas atau kuantitas dan adanya sikap terbuka antara supplier dengan
perusahaan.
3. Maintenance group
Berdasarkan Tabel 4.77, didapatkan bahwa supplier yang tergolong pada kelompok
strategi maintenance group adalah Pak Tony untuk supplier nanas dan Pak Sait untuk
supplier jambu merah. Kedua supplier ini memang memiliki kinerja yang paling baik
karena tergolong excellent supplier, tetapi memiliki hubungan pembelian yang kurang
baik karena keduanya tergolong transactional relationship. Menurut Park, dkk (2009),
strategi yang tepat untuk supplier yang berada pada maintenane group adalah dengan
saling mengejar keuntugan bersama. Keuntungan bersama dapat dicapai apabila kedua
belah pihak merasa saling membutuhkan satu sama lain. Seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, bahan baku nanas dan jambu tergolong transactional relationship karena
bahan baku nanas tergolong non-critical item dan lack of attractiveness, sedangkan
bahan baku jambu tergolong non-critical item dan buyer attractiveness. Karena kedua
bahan baku berada di kuadarn non-critical item, maka tingkat keuntungan yang
diperoleh perusahaan tidak begitu berdampak signifikan. Hal ini dikarenakan minat
konsumen akan hasil olahan bahan baku ini menjadi keripik kurang diminati. Oleh
108

karena itu, hal ini berdampak pada hubungan yang terjalin berupa lack of attractiveness
dan buyer attractiveness. Baik lack attractiveness maupun buyer attractiveness dapat
terjadi karena kurang kuatnya hubungan diantara kedua belah pihak ataupun hanya satu
pihak saja yang memiliki ketertarikan pada pihak lainnya. Kurangnya kekuatan dan
daya tarik dari kedua belah pihak dapat terjadi karena keduanya belum sama-sama
merasa diuntungkan. Perusahaan membeli bahan baku ke supplier dalam kapasitas yang
rendah sehingga keuntungan yang diperoleh supplier juga rendah. Untuk itu, agar kedua
belah pihak merasa saling diuntungkan, perusahaan dapat melakukan inovasi terkait
dengan pengolahan produk nanas dan jambu biji. Jika produk olahan produk nanas dan
jambu biji menjadi keripik kurang diminati, maka perusahaan dapat melakukan inovasi
produk berupa pengolahan jambu biji menjadi minuman sari buah atau pengolahan
nanas menjadi selai. Namun, untuk melakukan inovasi ini, perusahaan perlu melakukan
riset pasar terlebih dahulu sehingga produk yang dihasilkan dapat diminati oleh
konsumen dan menghasilkan keuntungan yang tinggi. Apabila perusahan telah
melakukan inovasi produk dan berhasil dipasarkan secara keras, maka secara tidak
langsung bahan baku nanas dan jambu biji akan menghasilkan keuntungan yang cukup
besar bagi perusahaan. Hal ini dapat membuat kedua bahan baku berpindah dari kategori
non-critical item ke leverage item. Perpindahan kategori tersebut, berdampak pula pada
kekuatan dan daya tarik hubungan antara perusahaan dengan supplier. Kategori
hubungan lack attractiveness yang meemiliki kekutan hubungan yang rendah serta daya
tarik yang rendah dapat berpindah menjadi mutual attractiveness yang memiliki kekutan
dan daya tarik hubungan yang kuat. Hal ini dikarenakan, jika perusahaan merasa
diuntungkan karena inovasi produk yang dilakukan, maka perusahaan akan memesan
bahan baku nanas dan jambu merah dalam kapasitas yang lebih besar dan frekuensi yang
lebih sering. Dengan demikian, supplier juga merasa diuntungkan dengan memperoleh
laba yang lebih besar dari hasil penjualan bahan baku ke perusahaan.
4. Improvement group
Supplier yang berada pada kelompok strategi SRM ini cukup banyak. Berdasarkan
Tabel 4.77, diketahui bahwa terdapat sembilan supplier yang berada pada improvement
group, kesembilan supplier tersebut diantaranya Pak Uyut dan Pak Sugi untuk supplier
nangka, Pak Samsul untuk supplier mangga, Pak Jono untuk supplier salak, Pak Sandi
untuk supplier rambutan, Pak Zaki untuk supplier nanas, Pak Heri untuk supplier apel,
Pak Juri untuk supplier jambu merah, dan Pak Susanto untuk supplier kesemek.
Supplier yang berada pada kategori ini perlu diberi perhatian lebih baik karena
 109

semuanya tergolong bad supplier dimana mereka memiliki kinerja yang paling buruk
diantara supplier lainnya. Menurut Park, dkk (2009), supplier yang berada pada
kelompok strategi ini lebih difokuskan pada kegiatan perbaikan (improvement). Hal
yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kinerja supplier sebagai berikut.
1) Competitive pressure
Perusahaan mengguanakan multiple supplier (lebih dari satu supplier) yang berbeda
untuk mengembangkan competitive pressure. Strategi ini dapat dilakukan
perusahaan bukan hanya untuk menganalisis kinerja supplier, tetapi juga untuk
memotivasi supplier untuk mengembangkan kualitas kinerjanya (Shahzad, dkk,
2015). Dengan sengaja, perusahaan menggunakan lebih dari supplier untuk
menjaga tekanan kompetitif di antara supplier yang berbeda. Agar perusahaan tetap
ingin membangun hubungan jangka panjang dengan supplier, maka dengan adanya
competitive pressure, setiap supplier akan berlomba-lomba memperbaiki kualitas,
pengiriman, biaya, fleksibilitas, dan responsibilitas.
2) Threat of switching
Jika dengan competitive pressure supplier tetap tidak memperbaiki kinerjanya,
maka perusahaan dapat melakukan threat of switching (ancaman peralihan). Threat
of switching dapat dilakukan dengan peralihan perusahaan ke supplier yang
memiliki kinerja lebih baik atau menghentikan pasokan dari supplier yang memiliki
kinerja buruk selama rentang waktu yang telah ditentukan. Hingga kini, perusahaan
masih memberikan kesempatan yang sama untuk setiap suppliernya dalam kegiatan
pemasokan bahan baku. Perusahaan masih sedikit mengabaikan kinerja dari
suppliernya sehingga untuk supplier yang memiliki kinerja baik atau buruk tetap
memiliki frekuensi dan jumlah pengiriman yang sama. Untuk menerapkan threat of
switching, perusahaan dapat mengurangi jumlah pesanan dan mengurangi frekuensi
pengiriman bahan baku ke perusahaaan. Hal ini dilakukan untuk dapat memberi
efek jera bagi supplier karena dengan adanya pengurangan jumlah dan frekuensi
pesanan, pihak supplier akan merasa mendapatkan keuntungan yang rendah.
Dengan demikian, setalah diterapkannya threat of switching, diharapkan pihak
supplier mampu meningkatkan kinerjanya sehingga dapat mempertahankan daya
saing dengan supplier lain yang memasok bahan baku berkualitas tinggi serta
dengan biaya yang terjangkau. Apabila setelah dilakukan pengurangan jumlah dan
frekuensi pembelian pihak supplier belum melakukan adanya perbaikan, maka
perusahaan dapat memutuskan untuk beralih ke supplier lainnya atau dengan kata
110

lain dapat mencari supplier baru. Untuk bahan baku yang memiliki lebih dari dua
supplier, maka perusahaan dapat mengurangi jumlah supplier yang tidak memiliki
peningkatan kinerja. Lain halnya dengan bahan baku yang hanya memiliki dua
supplier, maka perusahaan perlu mengganti atau mencari supplier potensial
lainnya. Hal ini perlu dilakukan agar perusahaan tidak merasakan dirugikan terkait
dengan kualitas bahan baku yang buruk, biaya yang tidak terjangkau, maupun
pengiriman yang telat.
 BAB V
PENUTUP

Pada bab penutup ini akan dijelaskan tentang kesimpulan yang dapat dimbil dari hasil
penelitian serta saran yang dibutuhkan baik bagi CV. Kajeye Food maupun bagi penelitian
selanjutnya.

5.1 Kesimpulan
Dari hasil penelitian integrasi evaluasi bahan baku dan supplier di CV. Kajeye Food,
maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut.
1. Output atau hasil evaluasi bahan baku disajikan pada Tabel 5.1 berikut ini.
Tabel 5.1
Output Keseluruhan Evaluasi Bahan Baku
Klasifikasi Bahan Klasifikasi Hubungan Output Evaluasi Bahan
Bahan Baku
Baku Buyer-Supplier Baku
Nangka Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
Mangga Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
Salak Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
Rambutan Strategic item Mutual attractiveness Strategic relationship
Nanas Non-critical item Lack of attractiveness Transactional relationship
Apel Leverage item Mutual attractiveness Collaborative relationship
Jambu Merah Non-critical item Buyer attractiveness Transactional relationship
Kesemek Bottleneck item Supplier attractiveness Collaborative relationship
Evaluasi bahan baku dilakukan dengan mengklasifikasikan bahan baku ke dalam Kraljic
Portfolio Matrix (KPM), mengklasifikasikan relationship attractiveness ke dalam
supplier relationship portfolio, serta menentukan output evaluasi bahan baku.
Berdasarkan Tabel 5.1, diketahui bahwa bahan baku nangka, mangga, salak, dan
rambutan berada pada kategori strategic item dan mutual attractiveness sehingga
diperoleh output evaluasi bahan baku berupa strategic relationship. Bahan baku nanas
berada pada kategori non-critical item dan lack of attractiveness sehingga diperoleh
output bahan baku berupa transactional relationship. Bahan baku apel berada pada
kategori leverage item dan mutual attractiveness sehingga output bahan baku berupa
collaborative relationship. Bahan baku jambu merah berada pada kategori non-critical
item dan buyer attractiveness sehingga diperoleh output bahan baku berupa
transactional relationship. Terkahir, bahan baku kesemek berada pada kategori
bottleneck item dan supplier attractiveness sehingga diperoleh output bahan baku
berupa collaborative relationship.

111
112

2. Output atau hasil evaluasi supplier dapat dilihat pada Tabel 5.2 berikut ini.
Tabel 5.2
Output Keseluruhan Evaluasi Supplier
Bahan Baku Supplier Bobot Akhir Supplier Output Evaluasi Supplier
Pak Mista 0,38 Excellent supplier
Pak Nasikin 0,27 Good supplier
Nangka
Pak Uyut 0,19 Bad supplier
Pak Sugi 0,16 Bad supplier
Bu Subi 0,41 Excellent supplier
Mangga Pak Nurdin 0,33 Good supplier
Pak Samsul 0,27 Bad supplier
Pak Yudi 0,39 Excellent supplier
Salak Pak Paidi 0,33 Good supplier
Pak Jono 0,27 Bad supplier
Bu Tuti 0,33 Good supplier
Rambutan Pak Bayan 0,39 Excellent supplier
Pak Sandi 0,28 Bad supplier
Pak Tony 0,57 Excellent supplier
Nanas
Pak Zaki 0,43 Bad supplier
Pak Heri 0,49 Bad supplier
Apel
Pak Tarjo 0,51 Excellent supplier
Pak Sait 0,55 Excellent supplier
Jambu Merah
Pak Juri 0,45 Bad supplier
Pak Tiamun 0,54 Excellent supplier
Kesemek
Pak Susanto 0,46 Bad supplier
Evaluasi supplier dilakukan dengan melakukan pembobotan kriteria dan supplier
menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), menghitung bobot akhir supplier,
dan menentukan output evaluasi supplier berupa pengelompokkan supplier ke dalam
bad, good, dan excellent supplier. Berdasarkan Tabel 5.2, diketahui bahwa supplier
yang tergolong excellent supplier adalah Pak Mista (0,38), Bu Subi (0,41), Pak Yudi
(0,39), Pak Bayan (0,39), Pak Tony (0,57), Pak Tarjo (0,51), Pak Sait (0,55), dan Pak
Tiamun (0,54). Supplier yang tergolong good supplier adalah Pak Nasikin (0,27), Pak
Nurdin (0,33), Pak Paidi (0,33), dan Bu Tuti (0,33). Supplier yang tergolong bad
supplier, diantaranya Pak Uyut (0,19), Pak Sugi (0,16), Pak Samsul (0,27), Pak Jono
(0,27), Pak Sandi (0,28), Pak Zaki (0,43), Pak Heri (0,49), Pak Juri (0,45), dan Pak
Susanto (0,46).
3. Strategi Supplier Relationship Management (SRM) yang diperoleh dari kerangka
supplier relationship assessment disajikan pada Tabel 5.3.
Tabel 5.3
Output Keseluruhan Supplier Relationship Assessment
Output Evaluasi Output Evaluasi Kelompok Strategi
Bahan Baku Supplier
Bahan Baku Supplier SRM
Pak Mista Strategic Excellent supplier Prime group
Nangka
Pak Nasikin relationship Good supplier Collaboration group
 113

Output Evaluasi Output Evaluasi Kelompok Strategi

Bahan Baku Supplier
Bahan Baku Supplier SRM
Pak Uyut Bad supplier Improvement group
Pak Sugi Bad supplier Improvement group
Bu Subi Excellent supplier Prime group
Strategic
Mangga Pak Nurdin Good supplier Collaboration group
relationship
Pak Samsul Bad supplier Improvement group
Pak Yudi Excellent supplier Prime group
Strategic
Salak Pak Paidi Good supplier Collaboration group
relationship
Pak Jono Bad supplier Improvement group
Bu Tuti Good supplier Collaboration group
Strategic
Rambutan Pak Bayan Excellent supplier Prime group
relationship
Pak Sandi Bad supplier Improvement group
Pak Tony Transactional Excellent supplier Maintenance group
Nanas
Pak Zaki relationship Bad supplier Improvement group
Pak Heri Collaborative Bad supplier Improvement group
Apel
Pak Tarjo relationship Excellent supplier Collaboration group
Pak Sait Transactional Excellent supplier Maintenance group
Jambu Merah
Pak Juri relationship Bad supplier Improvement group
Pak Tiamun Collaborative Excellent supplier Collaboration group
Kesemek
Pak Susanto relationship Bad supplier Improvement group
Setelah diperoleh output evaluasi bahan baku dan evaluasi supplier, maka didapatkan
strategi Supplier Relationship Management (SRM) berupa pengelompokkan supplier ke
dalam empat kategori, yaitu kategori prime group, collaboration group, maintenance
group, dan improvement group. Berdasarkan Tabel 5.3, supplier yang berada pada
kelompok strategi prime group adalah Pak Mista, Bu Subi, Pak Yudi, dan Pak Bayan.
Strategi yang dapat diberikan untuk supplier yang berada pada prime group adalah
dengan memberikan insentif dan membangun hubungan jangka panjang (long-term
relationship). Supplier yang berada pada kelompok strategi collaboration group adalah
Pak Nasikin, Pak Nurdin, Pak Paidi, Bu Tuti, Pak Tarjo, dan Pak Tiamun. Strategi yang
dapat diberikan untuk supplier yang berada pada collaboration group adalah
memperkuat dan meningkatkan kerja sama untuk meningkatkan keuntungan bersama.
Supplier yang berada pada maintenance group adalah Pak Tony dan Pak Sait. Strategi
yang dapat diberikan untuk supplier yang berada pada maintenance group adalah
dengan saling mengejar keuntugan bersama. Supplier yang berada pada kelompok
strategi improvement group, yaitu Pak Uyut, Pak Sugi, Pak Samsul, Pak Jono, Pak
Sandi, Pak Zaki, Pak Heri, Pak Juri, dan Pak Susanto. Strategi yang dapat diberikan
untuk supplier yang berada pada maintenance group adalah lebih difokuskan pada
kegiatan perbaikan (improvement).
114

5.2 Saran
Berikut merupakan saran yang diberikan untuk perusahaan maupun untuk penelitan
selanjutnya.
1. Bagi CV. Kajeye Food diharapkan dapat menerapkan strategi Supplier Relationship
Management (SRM) sesuai dengan pengelompokkan setiap supplier bahan baku ke
dalam prime, collaboration, maintenance, dan improvement group agar dapat
meminimalisasi permasalahan yang terjadi pada proses pengadaan bahan baku
perusahaan.
2. Untuk penelitian selanjutnya, dalam membuat kuesioner evaluasi bahan baku, peneliti
diharapkan untuk menggunakan tingkat kepentingan dengan skala yang lebih kecil. Hal
ini digunakan untuk memudahkan pemahaman responden dalam mengisi kuesioner.
 DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, A., dan Musa, R. 2013. The Effect of Trust and Information Sharing on
Relationship Commitment in Supply Chain Management. Social and Behavioral
Sciences, Vol 130, pp. 266-272.

Araz, C., dan Ozkarahan, I. 2007. Supplier Evaluation and Management System for Strategic
Sourcing Based On a New Multicriteria Sorting Procedure. International Journal of
Production Econnomics. Vol. 106, No. 2, pp. 585–606.
Bahagia, N. 2011. Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah: Sistem Pengadaan Publik dan
Cakupannya. Jurnal Pengadaan LKPP, Vol 1, pp. 8-25.
Benton, W. C. 2010. Purchasing and Supply Chain Management (2nd Edition.). Singapore:
McGraw-Hill/Irwin.
Bogdanoff, M. J. 2009. Supplier Evaluation Using Analytical Hierarchy Process.
Lappeenranta University of Technology Faculty of Technology Management Technology
Management.

Boyce, W. S., Mano, H., dan Kent, J. L. 2016. The Influence of Collaboration in
Procurement Relationships. International Journal of Managing Value and Supply
Chains (IJMVSC), Vol. 7, No. 3.
Chan F. T. S., Kumar, N., Tiwari, M. K., Lau, H. C. W., dan Choy, K. L. 2008. Global
Supplier Selection: A Fuzzy-AHP Approach. International Journal of Production
Research, Vol. 46, No. 14, pp. 3825-3857
Chan, F. T. S., Chan, H. K., dan Lau, H. C. W. 2007. A Decision Support System for Supplier
Selection in the Airline Industry. Proceedings of the Institution of Mechanical
Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, Vol. 221, No. 4, pp. 741–758.
Cerna, L., dan Bukova, B. 2016. Supplier Evaluation Methodology in the Logistics
Company. In: 9th International Scientific Conference Transbaltica 2015, Vol. 134, pp.
377-385.
Chou, S.-Y., dan Chang, Y.-H. 2008. A Decision Support System for Supplier Selection
Based on a Strategy-Aligned Fuzzy SMART Approach. Expert Systems with
Applications, Vol. 34, No. 4, pp. 2241–2253.
CIPS. 2012. Sourcing in Procurement and Supply. Pretoria: Profex Publishing.
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). 2013. Supply Chain
Management: Terms and Glossary.
Coyle, J. J., Langley. C. J., Gibson, B., Novack, R. A., dan Bardi, E. J. 2009. Supply Chain
Management: A Logisticts Perspective. USA: South-Western.

David N. Burt., dan Richard L. Pinkerton. 2006. A Purchasing Manager's Guide to Strategic
Proactive Procurement. United States of America.
Duffy, R., dan Fearne, A. 2004. The Impact of Supply Chain Partnerships on Supplier
Performance. International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 1, pp. 57-
71.

115
116

Fierro, J. J., Cambra, dan Yolanda, P. R. 2008. Creating Satisfaction in Demand-Supply

Chain: The Buyer’s Perspective. Supply chain Management: An International Journal,
Vol. 13, No. 3, pp. 211-224.

Fogg, M. 2009. Managing Purchasing and Supply Relationships. United Kingdom: The
Chartered Institute of Purchasing and Supply.
Gartner Consulting – SRM. 2001. Enterprises Drive Competitive Advantage through SRM.
White paper prepared for PeopleSoft, San Jose, pp. 1 – 14.
Gilbert, J., dan Tang, T. 1998. An Examination of Organizational Trust Antecedents. Public
Personnel Management, Vol 27, pp. 321–338.

Heizer, J., dan Render, B. 2004. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat.
Huang, S. H., dan Keskar, H. 2007. Comprehensive and Configurable Metrics for Supplier
Selection. International Journal of Production Economics, Elsevier, Vol. 105, No. 2, pp.
510-523.
Indrajit, R. E., dan Djokopranoto, R. 2006. Konsep Manajemen Supply Chain, Cara Baru
Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang Edisi 4. Jakarta: Grasindo.

Johnston, D. A., McCutcheon, D. M., Stuart, F.I., dan Kerwood, H. 2004. Effects of Supplier
Trust on Performance of Cooperative Supplier Relationships. Journal of Operations
Management, Vol. 22, pp. 23-38.
Kraljic, P. 1983. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review
September-October, pp. 109-117.
Krause, D. R., Handfield, R. B., Tyler, B. B. 2007. The Relationships between Supplier
Development, Commitment, Social Capital Accumulation and Performance
Improvement. Journal of Operations Management 25, Vol. 2, pp. 528–545.

Kuo, R. J., Wang, Y. C., dan Tien, F. C. 2010. Integration of Artificial Neural
Network and MADA Methods for Green Supplier Selection. Journal of Cleaner
Production, Vol. 18, pp. 1161–1170.
Kusrini. 2007. Konsep dan Aplikasi Sistem Pendukung Keputusan. Yogyakarta: Andi.

Morsy, H. M. 2017. Buyer-Supplier Relationships and Power Position: Interchanging.

International Journal of Supply and Operations Management, Vol. 4, Issue 1, pp. 33- 5.

Narasimhan, R. 1983. An Analytical Approach to Supplier Selection. Journal of Purchasing

and Materials Management, Vol. 19, pp. 27-32.
Narasimhan, R., dan Nair, A. 2005. The Antecedent Role of Quality, Information Sharing
and Supply Chain Proximity in Strategic Alliance Formation and Performance.
International Journal of Production Economics. Vol. 96, pp 301-13.
Neely, A. D., Gregory, M., dan Platts, K. 1995. Performance Measurement System Design.
International Journal of Operations & Production Management. Vol 15, No. 4, pp. 80-
116.
 117

O’Brien, J. 2014. Supplier Relationship Management. United Kingdom: Kogan Page

Limited.
Olsen, R. F., dan Ellram, L. M. 1997. A Portfolio Approach to Supplier Relationships.
Industrial Marketing Management. Vol. 26, No. 2, pp. 101–113.
Ordoobadi, S. M., dan Wang, S. 2010. A Multiple Perspectives Approach to Supplier
Selection. Industrial Management and Data, Vo. 111, No. 4, pp. 629-648.
Padhi, S, S. 2012. Positioning of Commodities Using the Kraljic Portfolio Matrix. Journal
of Purchasing and Supply Management, Vol. 18, pp. 1-8.
Park. J., Shin, K., Chang, T., dan Park, J. 2010. An Integrative Framework for Supplier
Relationship Management. Industrial Management and Data System, Vol. 110, No. 4,
pp. 495-515.

Perçin, S. 2006. An Application of the Integrated AHP‐PGP Model in Supplier Selection.

Measuring Business Excellence, Vol. 10, No. 4, pp. 34-49.
Poirier, C. C. 2006. Supplier Relationship Management. CSC Proprietary, pp. 1-13.
Pujawan, I. N., dan Mahendrawathi. 2010. Supply Chain Management Edisi Kedua.
Surabaya: Guna Widya.
Rinawati, D. I., dan Handoko, M. I. T. 2015. Integrasi Metode ANP dan TOPSIS dalam
Menentukan Prioritas Supplier Bahan Baku di PT Nyonya Meneer Semarang. Jurnal
Teknik Industri Undip, Vol. 10, No. 1.
Riyan, T. 2014. Penerapan Pemilihan Supplier Bahan Baku Ready Mix Berdasarkan
Integrasi Metode AHP dan TOPSIS (Studi Kasus Pada Pt Merak Jaya Beton, Malang).
Jurnal Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri, Vol 2, No. 5.

Riyanto, A. 2012. Prioritas Memilih Surat Kabar Menggunakan Analytic Hierarchy

Process. Journal of Industrial and Quality Engineering, Vol. 1, No.1

Saaty, T. L. 2008. Decision Making with the Analytic Hierarchy Process. Pittsburgh, PA:
RWS Publications.
Saaty, T. L., dan Luis, G. V. 1993. Models, Methods, Concept and Aplications of the Analytic
Hierarchy Process. Internationel Series in Operations Research and Management
Science. Second Edition. Springer. New York.
Schuh, C., Strohmer, M. F., Easton, S., Hales, M. D., dan Triplat, A. 2014. Supplier
Relationship Management: How to maximize vendor value and opportunity. Apress.
Sevkli, M., Lenny Koh, S. C., Zalim, S., Demirbeg, M., dan Tatoglu, E. 2007. An Application
of Data Envelopment Analytic Hierarchy Process for Supplier Selection: a case study
of BEKO in Turkey. International Journal of Production Research, Vol. 45, No. 9, pp.
1973-2003.
Shahzad, K., Sillanpää, I., Sillanpää, E. 2015. Supplier Development and Buyer-Supplier
Relationship Strategies – A Literature Review. International Journal of Procurement
Management, Vol. 8, No. 1.
118

Siahaya, W. 2013 Sukses Supply Chain Management. Jakarta: In Media.

Simchi-levi, D., Kaminsky, P., Simchi-levi, E., dan Bishop, W. 2003. Designing and
Managing the Supply Chain. Boston: McGraw-Hill.
Sonja, M. K., Gorenak, I., dan Potocan, V. 2016. The Influence of Trust on Collaborative
Relationshipsin Supply Chains. Journal of Business Administration and Management,
Vol. 19, No. 2, pp. 120-131.

Sriram, V., dan Mummaleni V. 1990. Determinants of Source Loyalty in Buyer–Seller

Relationships. International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 26,
No. 4.

Steele, P., dan Court, B. 1996. Profitable Purchasing Strategies. London: Mc. Graw-Hill.

Tanskanen, A., dan Aminoff, A. 2015. Buyer and Supplier Attractiveness in a Strategic
Relationship — A Dyadic Multiple-Case Study. Industrial Marketing Management 50,
pp. 128-141.

Trent, R. J. 2005. Why Relationships Matter. Supply Chain Management Review. Vol. 9, No.
8, pp. 53-59.

Trent, R. J., dan Monczka, R. M. 2003. Understanding Integrated Global Sourcing.

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 33, No.
7, pp. 607-629.
Weele, A. V. 2010. Purchasing and Supply Chain Management. London: Cengage Learning
EMEA.
Wirdhianto, E., dan Urbensa, E. 2008. Aplikasi Metode Analytical Hierarchy Process dalam
Menentukan Kriteria Penilaian Supplier. Jurnal Teknik Industri Andalas, Vol. 2, No.
29.
Yukins, C. R., dan Schooner, S. L. 2007. Incrementalism: Eroding the Impediments to a
Global Public Procurement Market. Georgetown Journal of International Law, Vol. 38,
pp. 529-576.
Zahir, S. M. 2014. Evaluasi Kinerja Pemasok dengan Metode Analytical Hierarchy Process.
Jurnal Operations Excellence (OE), Vol. 6, No. 1.