Minggu 4

Manajemen Pengetahuan, Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis

Kompetensi

A. MANAJEMEN PENGETAHUAN

1. Hasil Pembelajaran
Saat menyelesaikan bab ini, Anda harus dapat mendefinisikan konsep-konsep kunci tentang:
● Tujuan dan pentingnya manajemen pengetahuan
● Strategi manajemen pengetahuan
● Sistem manajemen pengetahuan
● Masalah manajemen pengetahuan
● Kontribusi yang dapat dibuat SDM untuk manajemen pengetahuan

2. Pendahuluan
Manajemen pengetahuan berkaitan dengan menyimpan dan berbagi kebijaksanaan,
pemahaman, dan keahlian yang terakumulasi dalam suatu perusahaan tentang proses, teknik,
dan operasinya. Ini memperlakukan pengetahuan sebagai sumber daya utama. Itu didefinisikan
oleh Tan (2000: 10) sebagai: 'Proses pengelolaan secara sistematis dan aktif dan memanfaatkan
simpanan pengetahuan dalam suatu organisasi.' Seperti yang dikatakan Ulrich (1998: 126):
'Pengetahuan telah menjadi keunggulan kompetitif langsung - untuk perusahaan yang menjual
ide dan hubungan.'
Tidak ada yang baru tentang manajemen pengetahuan. Hansen et al. menyatakan bahwa:
'ketika fondasi ekonomi industri telah bergeser dari sumberdaya alam ke aset intelektual, para
eksekutif terpaksa memeriksa pengetahuan yang mendasari bisnis mereka dan bagaimana
pengetahuan itu digunakan'.
Manajemen pengetahuan lebih mementingkan “manusia” dan bagaimana ketika mereka
memperoleh, bertukar dan menyebarkan pengetahuan daripada tentang teknologi informasi.
Itulah mengapa ini menjadi area penting bagi praktisi SDM, yang berada dalam posisi kuat
untuk memberikan pengaruh dalam aspek manajemen sumberdaya manusia. Hal ini terkait
dengan teori modal intelektual, yang mengacu pada gagasan modal manusia, sosial dan
organisasi atau struktural. Ini juga terkait dengan pembelajaran organisasi. Manajemen
pengetahuan harus didasarkan pada pemahaman tentang konsep pengetahuan; oleh karena itu
hal ini dibahas di bagian pertama bab ini. Pada bagian selanjutnya manajemen pengetahuan
dijelaskan secara lebih rinci, strategi untuk mengembangkan praktiknya dijelaskan dan
pertimbangan diberikan pada peran SDM.

3. Konsep Pengetahuan
Pengetahuan didefinisikan sebagai apa yang orang mengerti tentang hal-hal, konsep, ide,
teori, prosedur dan praktek. Ini dapat digambarkan sebagai pengetahuan atau, ketika spesifik,
dapat disebut keahlian. Pembedaan dibuat oleh Ryle (1949) antara 'mengetahui bagaimana' dan
'mengetahui itu'. 'Mengetahui bagaimana' adalah kemampuan seseorang untuk melakukan
tugas, dan 'mengetahui itu' adalah menyimpan potongan-potongan pengetahuan dalam pikiran
seseorang. Menurut Blackler (1995: 1023): 'Daripada menganggap pengetahuan sebagai
sesuatu yang dimiliki orang, disarankan bahwa mengetahui lebih baik dianggap sebagai sesuatu
yang mereka lakukan.' Dia juga mencatat bahwa: 'Pengetahuan itu beragam dan kompleks,
menjadi baik terletak maupun abstrak, implisit dan eksplisit, terdistribusi dan individual, fisik
dan mental, berkembang dan statis, verbal dan tersandi'.
Nonaka (1991) mengemukakan bahwa pengetahuan dimiliki baik oleh individu maupun
kolektif. Dalam istilah Blackler (1995), pengetahuan yang diwujudkan atau dirangkul bersifat
individual dan tertanam, dan pengetahuan budaya bersifat kolektif. Dapat dikatakan
(Scarborough dan Carter, 2000) bahwa pengetahuan muncul dari pengalaman kerja kolektif
dan dibagi antara anggota kelompok atau komunitas tertentu.

4. Pengetahuan eksplisit dan tacit

Nonaka (1991) dan Nonaka dan Takeuchi (1995) menyatakan bahwa pengetahuan itu
bersifat eksplisit ataupun tacit. Pengetahuan eksplisit dapat dikodifikasikan – dicatat dan
tersedia dan disimpan dalam database, di intranet perusahaan, dan portofolio kekayaan
intelektual. Tacit knowledge ada di benak orang. Sulit untuk diartikulasikan secara tertulis dan
diperoleh melalui pengalaman pribadi. Seperti yang disarankan oleh Hansen et al (1999), itu
termasuk keahlian ilmiah atau teknologi, pengetahuan operasional, wawasan tentang industri
dan penilaian bisnis. Tantangan utama dalam manajemen pengetahuan adalah bagaimana
mengubah pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit.

5. Data, Informasi, dan Pengetahuan

Perbedaan dapat antara data, informasi dan pengetahuan:
● Data terdiri dari fakta dasar – blok bangunan – untuk informasi dan pengetahuan.
● Informasi adalah data yang telah diproses dengan cara yang berguna bagi individu; atau
tersedia bagi siapa saja yang berhak untuk mendapatkan akses ke sana. Seperti yang
dikatakan Drucker (1988: 46), 'informasi adalah data yang memiliki makna dan tujuan'.
● Pengetahuan adalah informasi yang digunakan secara produktif; itu bersifat pribadi dan
seringkali tidak berwujud dan bisa sulit dipahami – tugas untuk mengikatnya,
menyandikannya, dan mendistribusikannya itu rumit.

6. Definisi Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan adalah tentang mendapatkan pengetahuan dari mereka yang
memilikinya kepada mereka yang membutuhkannya untuk meningkatkan efektivitas
organisasi. Itu didefinisikan oleh Scarborough et al (1999: 1) sebagai 'proses atau praktik apa
pun untuk menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi, dan menggunakan pengetahuan, di
mana pun ia berada, untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja dalam organisasi'. Mereka
menyarankan bahwa itu berfokus pada pengembangan pengetahuan dan keterampilan khusus
perusahaan yang merupakan hasil dari proses pembelajaran organisasi. Manajemen
pengetahuan berurusan dengan persediaan pengetahuan dan aliran pengetahuan. Persediaan
pengetahuan termasuk keahlian dan pengetahuan. Arus mewakili cara di mana pengetahuan
ditransfer dari satu orang ke orang lainnya atau dari orang ke database pengetahuan.
Manajemen pengetahuan mengidentifikasi informasi yang relevan dan kemudian
menyebarkannya sehingga pembelajaran dapat terjadi. Ini mempromosikan berbagi
pengetahuan dengan menghubungkan orang dengan orang dan dengan menghubungkan
mereka ke informasi sehingga mereka belajar dari pengalaman yang direkam. Sebagaimana
dijelaskan oleh Blake (1988), tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk menangkap
keahlian kolektif perusahaan dan mendistribusikannya ke mana pun dapat mencapai hasil
terbesar. Hal ini sesuai dengan pandangan berbasis sumber daya perusahaan, yang
menunjukkan bahwa sumber keunggulan kompetitif terletak di dalam perusahaan (yaitu orang-
orang dan pengetahuan mereka), bukan bagaimana memposisikan dirinya di pasar. Perusahaan
yang sukses adalah perusahaan yang menciptakan pengetahuan.
Pengetahuan dimiliki oleh organisasi dan orang-orang dalam organisasi. Pengetahuan
operasional, teknis dan prosedural organisasi dapat disimpan dalam bank data dan ditemukan
dalam laporan, perpustakaan, dokumen kebijakan, manual dan presentasi. Itu juga dapat
dipindahkan ke seluruh organisasi melalui sistem informasi dan melalui pertemuan, lokakarya,
kursus, 'kelas master', publikasi tertulis dan 'komunitas praktik', yang didefinisikan oleh
Wenger dan Snyder (2000: 139) sebagai 'kelompok orang yang secara informal terikat bersama
oleh keahlian bersama dan hasrat untuk usaha bersama'. Orang-orang memiliki pengetahuan
yang diperoleh melalui pengalaman mereka sendiri di tempat kerja. Tapi itu tidak harus
dibagikan secara formal atau bahkan informal dengan rekan kerja mereka dan pengetahuan
penting bisa hilang jika tetap terkunci di benak karyawan, atau dibawa ke tempat lain oleh
mereka jika mereka meninggalkan organisasi. Isu penting dalam manajemen pengetahuan
adalah bagaimana pengetahuan dapat diidentifikasi dan didistribusikan.
Di era informasi, pengetahuan daripada aset fisik atau sumber daya keuangan adalah kunci
daya saing. Manajemen pengetahuan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan
kreativitas dan keahlian karyawan mereka dengan sebaik-baiknya (Mecklenburg et al, 1999).
Seperti yang dicatat oleh Boxall dan Purcell (2000: 197): 'Mengelola pengetahuan pasti berarti
mengelola teknologi dan sistem milik perusahaan (yang tidak akan keluar dari pintu pada
akhirnya) dan orang-orang (yang melakukannya)'.

7. Strategi Manajemen Pengetahuan

Dua pendekatan untuk strategi manajemen pengetahuan telah diidentifikasi oleh Hansen et
al (1999) yaitu strategi kodifikasi dan strategi personalisasi.

7.1. Strategi kodifikasi

Pengetahuan secara hati-hati dikodifikasi dan disimpan dalam basis data yang dapat diakses
dan digunakan dengan mudah oleh siapa saja dalam organisasi. Pengetahuan eksplisit dan
dikodifikasikan menggunakan pendekatan 'orang-ke-dokumen'. Oleh karena itu, strategi ini
didorong oleh dokumen. Pengetahuan diekstraksi dari orang yang mengembangkannya, dibuat
independen dari orang itu dan digunakan kembali untuk berbagai tujuan. Itu disimpan dalam
repositori elektronik untuk digunakan orang, dan memungkinkan orang untuk mencari dan
mengambil pengetahuan yang dikodifikasi tanpa harus menghubungi orang yang awalnya
mengembangkannya. Strategi ini sangat bergantung pada teknologi informasi untuk mengelola
database dan juga pada penggunaan intranet.
7.2. Strategi personalisasi
Pengetahuan erat dengan orang yang telah mengembangkannya dan dibagikan terutama
melalui kontak langsung dari orang ke orang. Pendekatan 'orang-ke-orang' ini berarti
menyediakan pengetahuan tacit untuk diteruskan. Pertukaran dicapai dengan menciptakan
jaringan dan mendorong komunikasi tatap muka antara orang-orang melalui konferensi
informal, lokakarya, komunitas praktik, curah pendapat, dan sesi tatap muka. Hansen et al
(1999) mengusulkan bahwa pilihan strategi harus bergantung pada organisasi: apa yang
dilakukannya dan bagaimana melakukannya. Jadi konsultan seperti Ernst & Young,
menggunakan pengetahuan untuk menangani masalah yang berulang, dapat mengandalkan
kodifikasi sehingga solusi yang direkam untuk masalah serupa dapat diambil kembali dengan
mudah. Perusahaan konsultan strategi seperti McKinsey atau Bains, bagaimanapun,
mengandalkan strategi personalisasi untuk membantu mereka mengatasi masalah strategis
tingkat tinggi yang mereka hadapi yang menuntut penyediaan saran yang kreatif dan analitis.
Mereka perlu menyalurkan keahlian individu dan mereka menemukan serta mengembangkan
orang-orang yang mampu menggunakan pendekatan berbagi pengetahuan dari orang ke orang.
Para ahli dapat diidentifikasi siapa yang dapat didekati melalui email, telepon atau kontak
pribadi.
Penelitian yang dilakukan oleh Hansen et al (1999) menunjukkan bahwa perusahaan yang
menggunakan pengetahuan dengan baik mengadopsi strategi kodifikasi atau personalisasi
secara dominan dan menggunakan strategi lain untuk mendukung pilihan pertama mereka.
Mereka menunjukkan bahwa mereka yang mencoba untuk unggul di kedua strategi berisiko
gagal di keduanya.

8. Isu-isu Manajemen Pengetahuan

Strategi-strategi yang disebutkan di atas tidak memberikan jawaban yang mudah. Isu-isu
yang perlu ditangani dalam mengembangkan praktik manajemen pengetahuan dibahas di
bawah ini.

[Link] perubahan
Salah satu isu utama dalam manajemen pengetahuan adalah bagaimana mengikuti laju
perubahan dan mengidentifikasi pengetahuan apa yang perlu ditangkap dan dibagikan. Terkait
manajemen pengetahuan strategi ke strategi bisnis. Seperti yang ditunjukkan oleh Hansen et al
(1999), bukan pengetahuan itu sendiri tetapi cara penerapannya pada tujuan strategis yang
merupakan unsur penting dalam daya saing. Mereka menyarankan bahwa 'strategi kompetitif
harus mendorong strategi manajemen pengetahuan' dan bahwa manajemen harus menjawab
pertanyaan: 'Bagaimana pengetahuan yang ada di perusahaan menambah nilai bagi pelanggan?'

[Link] dan manusia

Teknologi mungkin penting bagi perusahaan yang mengadopsi strategi kodifikasi, tetapi
bagi mereka yang mengikuti strategi personalisasi, TI paling baik digunakan dalam peran
pendukung. Hansen et al (1999: 113) berkomentar bahwa dalam model kodifikasi, manajer
perlu menerapkan sistem yang sangat mirip dengan perpustakaan tradisional – harus berisi
cache dokumen yang besar dan menyertakan mesin pencari yang memungkinkan orang untuk
menemukan dan menggunakan dokumen yang mereka butuhkan. Dalam model personalisasi,
lebih penting untuk memiliki sistem yang memungkinkan orang untuk menemukan orang lain.
 Scarborough et al (1999) menyarankan bahwa teknologi harus dilihat sebagai alat
komunikasi daripada sebagai alat untuk menyimpan pengetahuan. Manajemen pengetahuan
lebih tentang manusia daripada teknologi. Penelitian oleh Davenport (1996) menetapkan
bahwa manajer mendapatkan dua pertiga dari informasi mereka dari percakapan tatap muka
atau telepon.
Ada batasan berapa banyak pengetahuan tacit yang dapat dikodifikasi. Dalam organisasi
yang lebih mengandalkan pengetahuan tacit daripada eksplisit, pendekatan orang-ke-orang
bekerja paling baik, dan TI hanya dapat mendukung proses ini; itu tidak bisa menggantikannya.

[Link] proses
Blackler (1995) menekankan bahwa keasyikan dengan teknologi dapat berarti bahwa
terlalu sedikit perhatian diberikan pada proses (sosial, teknologi dan organisasi) di mana
pengetahuan menggabungkan dan berinteraksi dengan cara yang berbeda. Proses kuncinya
adalah interaksi antara orang-orang. Ini adalah modal sosial dari sebuah organisasi – 'jaringan
hubungan yang merupakan sumber daya yang berharga untuk pelaksanaan urusan sosial'
(Nahpiet dan Ghoshal, 1998: 243). Jaringan sosial dapat menjadi sangat penting dalam
memastikan bahwa pengetahuan dibagikan. Kepercayaan juga diperlukan – orang tidak mau
berbagi pengetahuan dengan orang yang tidak mereka percayai.
Budaya perusahaan dapat menghambat berbagi pengetahuan. Normanya mungkin bagi
orang untuk menyimpan pengetahuan untuk diri mereka sendiri sebanyak yang mereka bisa
karena 'pengetahuan adalah kekuatan'. Budaya terbuka akan mendorong orang untuk berbagi
ide dan pengetahuan mereka.

[Link] Berpengetahuan
Pekerja berpengetahuan, seperti yang didefinisikan oleh Drucker (1993), adalah individu
yang memiliki tingkat pendidikan tinggi dan keterampilan khusus yang dikombinasikan
dengan kemampuan untuk menerapkan keterampilan ini untuk mengidentifikasi dan
memecahkan masalah. Seperti yang dikomentari Argyris (1991: 100), hak ini adalah: 'Inti dan
kunci manajemen, terdiri dari membimbing dan mengintegrasikan pekerjaan otonom tetapi
saling terkait dari orang-orang yang sangat terampil.' Manajemen pengetahuan adalah tentang
manajemen dan motivasi. Pekerja pengetahuan yang menciptakan pengetahuan akan menjadi
pemain kunci dalam berbagi pengetahuan.

Kontribusi SDM pada Manajemen Pengetahuan

SDM dapat memberikan kontribusi penting untuk manajemen pengetahuan hanya karena
pengetahuan dibagi antara orang-orang; ini bukan hanya masalah menangkap pengetahuan
eksplisit melalui penggunaan TI. Peran SDM adalah untuk melihat bahwa organisasi memiliki
modal intelektual yang dibutuhkan. Pandangan berbasis sumber daya perusahaan menekankan,
dalam kata-kata Cappelli dan Crocker-Hefter (1996: 7), bahwa 'praktik sumber daya manusia
yang khas membantu menciptakan kompetensi yang unik, yang membedakan produk dan
layanan dan, pada gilirannya, mendorong daya saing’.
SDM dapat berkontribusi dengan memberikan nasihat tentang manajemen budaya, desain
dan pengembangan organisasi, dan dengan membangun program dan sistem pembelajaran dan
komunikasi. Ada 10 cara untuk melakukan ini:
1. Membantu mengembangkan budaya terbuka di mana nilai dan norma menekankan
pentingnya berbagi pengetahuan.
2. Mempromosikan iklim komitmen dan kepercayaan.
3. Memberi nasihat tentang desain dan pengembangan organisasi yang memfasilitasi berbagi
pengetahuan melalui jaringan, kerja sama tim, dan komunitas praktik.
4. Memberi nasihat tentang kebijakan sumber daya dan menyediakan layanan sumber daya
yang memastikan bahwa karyawan berharga yang dapat berkontribusi dalam penciptaan
dan berbagi pengetahuan tertarik dan dipertahankan.
5. Memberi nasihat tentang metode memotivasi orang untuk berbagi pengetahuan dan
memberi penghargaan kepada mereka yang melakukannya.
6. Membantu dalam pengembangan proses manajemen kinerja yang berfokus pada
pengembangan dan berbagi pengetahuan.
7. Mengembangkan proses pembelajaran organisasi dan individu yang akan menghasilkan
dan membantu dalam menyebarkan pengetahuan.
8. Menyiapkan dan mengatur lokakarya, konferensi, seminar, komunitas praktik dan
simposium yang memungkinkan pengetahuan untuk dibagikan secara pribadi.
9. Sehubungan dengan TI, kembangkan sistem untuk menangkap dan, sejauh mungkin,
mengkodifikasikan pengetahuan eksplisit dan diam-diam.
10. Umumnya, promosikan penyebab manajemen pengetahuan dengan manajer senior untuk
mendorong mereka mengerahkan kepemimpinan dan mendukung inisiatif manajemen
pengetahuan.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen pengetahuan?

2. Apakah yang dimaksud dengan pengetahuan?
3. Apakah perbedaan antara pengetahuan eksplisit dan tacit?
4. Apakah perbedaan antara data, informasi, dan pengetahuan?
5. Apa tujuan dari manajemen pengetahuan?
6. Bagaimanakah SDM dapat membantu mempromosikan manajemen pengetahuan?
B. MSDM BERBASIS KOMPETENSI

1. Hasil pembelajaran
Saat menyelesaikan bab ini, Anda harus dapat mendefinisikan konsep-konsep kunci tentang:
• Arti MSDM berbasis kompetensi
• Berbagai jenis kompetensi
• Isi kerangka kompetensi
• Alasan menggunakan kompetensi
• Cakupan kompetensi
• Aplikasi MSDM berbasis kompetensi
• Bagaimana mengembangkan kerangka kompetensi
• Kunci sukses dalam menggunakan kompetensi
• Kompetensi dan kecerdasan emosional

2. Pengantar
MSDM berbasis kompetensi adalah tentang penggunaan gagasan kompetensi dan hasil
analisis kompetensi untuk menginformasikan dan meningkatkan proses SDM, terutama yang
berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, serta manajemen
kinerja dan penghargaan. Ini memiliki bagian penting untuk dimainkan dalam sejumlah
kegiatan SDM.

3. Definisi Kompetensi
Istilah 'kompetensi' mengacu pada karakteristik yang mendasari seseorang yang
menghasilkan kinerja yang efektif atau unggul. Tokoh utama dalam mendefinisikan dan
mempopulerkan konsep kompetensi adalah Boyatzis (1982). Dia melakukan penelitian yang
menetapkan bahwa tidak ada faktor tunggal tetapi serangkaian faktor yang membedakan
kinerja yang berhasil dan kinerja yang kurang berhasil. Faktor-faktor ini termasuk kualitas
pribadi, motif, pengalaman dan karakteristik perilaku. Sejak kontribusinya, tiga jenis
kompetensi telah diidentifikasi: kompetensi perilaku, kompetensi teknis dan NVQ/SNVQ.

4. Kompetensi perilaku
Kompetensi perilaku mendefinisikan harapan perilaku, yaitu jenis perilaku yang diperlukan
untuk memberikan hasil di bawah judul seperti kerja tim, komunikasi, kepemimpinan dan
pengambilan keputusan dan kadang-kadang dikenal sebagai 'soft skill'. Criterion-referencing,
yaitu membandingkan satu ukuran atau situasi dengan kriteria dalam bentuk ukuran atau hasil
lain, dapat digunakan untuk menentukan hubungan di antara mereka. Mereka dapat ditetapkan
dalam 'kerangka kompetensi', yang berisi definisi kompetensi perilaku yang digunakan untuk
semua karyawan dalam suatu organisasi atau untuk pekerjaan tertentu seperti manajer.

Kompetensi teknis
Kompetensi teknis menentukan apa yang harus diketahui dan dapat dilakukan orang
(pengetahuan dan keterampilan) dalam untuk melaksanakan dan memenuhi harapan kinerja
dan kadang-kadang dikenal sebagai 'hard skill'. Mereka terkait dengan peran generik
(kelompok peran serupa), atau peran individu ('kompetensi peran khusus'). Mereka biasanya
bukan bagian dari kerangka kerja kompetensi berbasis perilaku, meskipun keduanya terkait
saat mempertimbangkan dan menilai tuntutan dan persyaratan peran.
Istilah 'kompetensi teknis' dan 'kompetensi' terkait erat, meskipun yang terakhir memiliki
arti khusus dan lebih terbatas bila diterapkan pada NVQs/SNVQs, seperti yang dibahas di
bawah ini.

5. Kompetensi NVQ/SNVQ
Konsep kompetensi dipahami di Inggris sebagai bagian mendasar dari proses
pengembangan standar untuk NVQ/SNVQ. Ini menentukan standar minimum untuk
pencapaian tugas dan kegiatan yang ditetapkan yang diungkapkan dengan cara yang dapat
diamati dan dinilai dengan maksud untuk sertifikasi. Unsur kompetensi dalam bahasa NVQ
adalah deskripsi tentang sesuatu yang harus dapat dilakukan oleh orang-orang di suatu area
kerja. Mereka dinilai kompeten atau belum kompeten. Tidak ada upaya yang dilakukan untuk
menilai tingkat kompetensi.

6. Judul Kompetensi
Kompetensi yang paling umum adalah keterampilan orang, meskipun keterampilan
berbasis hasil, seperti fokus pada hasil dan pemecahan masalah, juga populer. Judul
kompetensi yang lebih umum disertakan dalam kerangka kerja organisasi yang menanggapi
survei Kompetensi dan Kecerdasan Emosional pada tahun 2006/7.
Tujuh yang pertama digunakan di lebih dari 50 persen organisasi responden. 49 kerangka
kerja termasuk 553 judul kompetensi. Tidak diragukan lagi, banyak dari ini tumpang tindih.
Jumlah kompetensi yang khas adalah tujuh, meningkat menjadi delapan di mana kerangka
kerja diterapkan hanya untuk manajer.

7. Kerangka kompetensi
Kerangka kompetensi memberikan dasar untuk penggunaan kompetensi di berbagai bidang
seperti rekrutmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, dan manajemen kinerja.
Beberapa kerangka menggambarkan definisi ini dengan deskripsi perilaku yang dapat diterima
atau tidak dapat diterima, yang dapat dinyatakan sebagai indikator positif atau negatif.
Sejumlah pendekatan untuk menggunakan kompetensi diadopsi, seperti yang dijelaskan di
bawah ini.

8. Pendekatan 'menu'
Pendekatan 'menu' memilih kompetensi yang relevan dengan peran umum atau individu.
Beberapa organisasi memberikan pedoman tentang jumlah kompetensi yang akan dipilih
(misalnya empat hingga delapan) dan yang lain menggabungkan kerangka kerja inti mereka
dengan menu sehingga pengguna diminta untuk memilih kompetensi inti seluruh organisasi
tetapi dapat menambahkan sejumlah yang opsional.

9. Kompetensi khusus peran

Kompetensi peran-spesifik juga digunakan oleh beberapa organisasi untuk peran generik
atau individu. Ini dapat dimasukkan dalam profil peran di samping pernyataan area hasil utama.
Pendekatan ini diadopsi dalam proses manajemen kinerja, dalam spesifikasi perekrutan
karyawan dan dalam persiapan program pembelajaran individu.

10. Kompetensi yang dinilai

Selanjutnya, meskipun kurang umum, penerapan kompetensi ada dalam struktur karir atau
keluarga pekerjaan (keluarga karir atau pekerjaan terdiri dari pekerjaan dalam suatu fungsi atau
pekerjaan seperti pemasaran, operasi, keuangan, TI, SDM, administrasi atau dukungan.
layanan yang terkait melalui kegiatan yang dilakukan dan pengetahuan dan keterampilan dasar
yang diperlukan, tetapi di mana tingkat tanggung jawab, pengetahuan, keterampilan atau
kompetensi yang dibutuhkan berbeda). Dalam keluarga seperti itu, tingkat berturut-turut dalam
setiap keluarga didefinisikan dalam hal kompetensi serta kegiatan utama yang dilakukan.

11. Aplikasi MSDM berbasis kompetensi

Survei Kompetensi dan Kecerdasan Emosional 2006/7 menemukan bahwa 95 persen
responden menggunakan kompetensi perilaku dan 66 persen menggunakan kompetensi teknis.
Telah dicatat bahwa karena yang terakhir berurusan dengan aktivitas dan tugas tertentu, mereka
pasti menghasilkan set kompetensi yang berbeda untuk kelompok peran, fungsi, atau aktivitas
terkait. Tiga area teratas di mana kompetensi diterapkan adalah:
• Rekrutmen dan seleksi: 85 persen.
• Pembelajaran dan pengembangan: 82 persen.
• Manajemen kinerja: 76 persen.
Hanya 30 persen organisasi yang mengaitkan kompetensi dengan penghargaan. Cara
penggunaan kompetensi ini dijelaskan di bawah ini.

12. Rekrutmen dan seleksi

Kompetensi digunakan di banyak organisasi sebagai dasar untuk spesifikasi orang yang
ditetapkan di bawah judul kompetensi yang dikembangkan melalui analisis peran. Kompetensi
yang ditentukan untuk suatu peran digunakan sebagai kerangka kerja untuk perekrutan dan
seleksi, dan wawancara berbasis kompetensi disusun berdasarkan kompetensi yang tercantum
dalam spesifikasi.

13. Pembelajaran dan pengembangan

Profil peran, yang bersifat umum (mencakup berbagai pekerjaan serupa) atau individu
(khusus peran), dapat mencakup pernyataan kompetensi yang diperlukan. Ini digunakan untuk
menilai tingkat kompetensi yang dicapai oleh individu dan mengidentifikasi kebutuhan
pembelajaran dan pengembangan mereka. Acara pembelajaran dapat didasarkan pada analisis
kompetensi yang terkait dengan kerangka kompetensi organisasi.
Kompetensi juga digunakan di pusat-pusat pengembangan, yang membantu peserta
membangun pemahaman mereka tentang kompetensi yang mereka butuhkan sekarang dan di
masa depan sehingga mereka dapat merencanakan program pembelajaran mandiri mereka
sendiri.

14. Manajemen kinerja

 Kompetensi dalam manajemen kinerja digunakan untuk memastikan bahwa tinjauan
kinerja tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga mempertimbangkan aspek perilaku
bagaimana pekerjaan dilakukan yang menentukan hasil tersebut. Tinjauan kinerja yang
dilakukan atas dasar ini digunakan untuk menginformasikan rencana peningkatan dan
pengembangan pribadi dan program pembelajaran.

15. Manajemen Penghargaan

Pembayaran terkait kompetensi menghubungkan penghargaan tambahan dengan penilaian
kompetensi tetapi tidak pernah menjadi populer. Namun, pembayaran terkait iuran lebih sering
digunakan, yang memberikan orang untuk dihargai sesuai dengan hasil yang mereka capai dan
tingkat kompetensi mereka.

16. Mengembangkan kerangka kompetensi

Kerangka kompetensi harus sesederhana mungkin dan mudah untuk dipahami dan
digunakan. Bahasanya harus jelas dan bebas jargon. Tanpa bahasa dan contoh yang jelas, sulit
untuk menilai tingkat kompetensi yang dicapai. Saat mendefinisikan kompetensi, terutama jika
digunakan untuk manajemen kinerja atau gaji terkait kompetensi, penting untuk memastikan
bahwa kompetensi tersebut dapat dinilai. Mereka tidak boleh kabur atau tumpang tindih dengan
kompetensi lain dan mereka harus menentukan dengan jelas jenis perilaku yang diharapkan
dan tingkat keterampilan teknis atau fungsional (kompetensi) yang diperlukan untuk
memenuhi standar yang dapat diterima. Akan sangat membantu untuk menyapa pengguna
secara langsung ('Anda akan...') dan memberikan contoh yang jelas dan singkat tentang
bagaimana kompetensi perlu dilakukan.
Mengembangkan kerangka kompetensi perilaku yang sesuai dengan budaya dan tujuan
organisasi dan memberikan dasar yang kuat untuk sejumlah proses SDM utama tidak dapat
dilakukan dengan mudah. Ini membutuhkan banyak kerja keras, sebagian besar berkaitan
dengan melibatkan staf dan berkomunikasi dengan mereka untuk mencapai pemahaman dan
persetujuan. Langkah-langkah yang diperlukan dijelaskan di bawah ini.

Langkah 1. Peluncuran program

Langkah pertama adalah menentukan tujuan kerangka kerja dan proses SDM yang akan
digunakan. Buat kasus bisnis untuk pengembangannya, tentukan manfaat bagi organisasi di
bidang-bidang seperti peningkatan kinerja, hasil seleksi yang lebih baik, manajemen kinerja
yang lebih terfokus, pengembangan karyawan, dan proses penghargaan. Siapkan rencana
proyek yang mencakup penilaian sumber daya yang dibutuhkan dan biaya.

Langkah 2. Keterlibatan dan komunikasi

Langkah kedua melibatkan manajer lini dan karyawan dalam desain kerangka kerja
(Langkah 3 dan 4) dengan membentuk satuan tugas. Komunikasikan tujuan latihan kepada staf.

Langkah 3. Desain kerangka – daftar kompetensi

Langkah ketiga adalah membuat desain kerangka dan daftar kompetensi. Pertama, minta
gugus tugas untuk menyusun daftar kompetensi inti dan nilai-nilai bisnis – apa yang harus
dilakukan dengan baik dan nilai-nilai yang diyakini dapat memengaruhi perilaku. Ini
memberikan dasar untuk analisis kompetensi yang dibutuhkan oleh orang-orang dalam
organisasi. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan perilaku yang
berkontribusi pada pencapaian keberhasilan organisasi, dan harus ada hubungan yang kuat
antara kompetensi orang-orang ini dan kompetensi inti organisasi.
Daftar tersebut dapat dibuat dengan brainstorming. Daftar tersebut harus dibandingkan
dengan contoh kerangka kompetensi lainnya, untuk menghindari replikasi daftar lainnya.
Sangat penting untuk menghasilkan kerangka kompetensi yang sesuai dan mencerminkan
budaya organisasi itu sendiri, nilai-nilai, kompetensi inti dan operasi, tetapi mengacu pada
daftar lain akan membantu untuk memperjelas kesimpulan yang dicapai dalam analisis awal
dan berfungsi untuk memeriksa bahwa semua bidang yang relevan kompetensi telah
dimasukkan. Saat mengidentifikasi kompetensi, perhatian harus diberikan untuk menghindari
bias karena jenis kelamin atau ras.

Langkah 4. Desain kerangka – definisi kompetensi

Langkah keempat adalah mendesain kerangka dan membuat definisi dari masing-masing
kompetensi. Perawatan perlu dilakukan untuk memastikan bahwa definisi jelas dan tidak
ambigu dan bahwa mereka akan memenuhi tujuan yang dimaksudkan. Jika, misalnya, salah
satu tujuannya adalah untuk memberikan kriteria untuk melakukan tinjauan kinerja, maka perlu
dipastikan bahwa cara kompetensi didefinisikan, bersama dengan contoh-contoh pendukung,
akan memungkinkan penilaian yang adil dilakukan. Empat pertanyaan berikut telah dihasilkan
oleh Mirabile (1998) untuk menguji sejauh mana suatu kompetensi valid dan dapat digunakan:
1. Dapatkah Anda menjelaskan kompetensi dalam istilah yang dipahami dan disetujui orang
lain?
2. Dapatkah Anda mengamatinya sedang didemonstrasikan atau gagal didemonstrasikan?
3. Bisakah Anda mengukurnya?
4. Dapatkah Anda mempengaruhinya dengan cara tertentu, misalnya melalui pelatihan,
pembinaan atau metode pengembangan lainnya?
5. Penting juga pada tahap ini untuk memastikan bahwa definisi tidak bias.

Langkah 5. Tentukan kegunaan dari kerangka kompetensi

Langkah kelima adalah menentukan kegunaan dari kerangka kompetensi. Tetapkan dengan
tepat bagaimana kerangka kompetensi dimaksudkan untuk digunakan, yang mencakup aplikasi
seperti rekrutmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, manajemen kinerja, dan
penghargaan.

Langkah 6. Uji kerangka kerja

Langkah keenam adalah melakukan uji kerangka kerja. Uji kerangka kerja dengan
mengukur reaksi dari pemilihan manajer lini dan karyawan lain yang seimbang untuk
memastikan bahwa mereka memahaminya dan percaya bahwa itu relevan dengan peran
mereka. Juga uji coba kerangka kerja dalam situasi langsung untuk setiap aplikasi yang
diusulkan.
Langkah 7. Selesaikan kerangka kerja
Ubah kerangka kerja seperlunya setelah pengujian dan siapkan catatan untuk panduan
tentang cara penggunaannya.

Langkah 8. Berkomunikasi
Langkah kedelapan adalah melakukan komunikasi untuk memberi tahu kerangka kerja dan
kompetensi yang dibutuhkan. Beri tahu semua orang tentang hasil proyek – apa kerangka kerja
itu, bagaimana itu akan digunakan dan bagaimana orang akan mendapat manfaat. Pengarahan
kelompok dan sarana lain yang sesuai harus digunakan.

Langkah 9. Latih
Langlah kesembilan adalah memberikan pelatihan kepada karyawan. Berikan pelatihan
kepada manajer lini dan staf SDM tentang cara menggunakan kerangka kerja.

Langkah 10. Pantau dan evaluasi

Langkah kesepuluh adalah melakukan pemantauan dan evaluasi pelaksanaan proyek terkait
implementasi kerangka kerja. Memantau dan mengevaluasi penggunaan kerangka kerja dan
mengubahnya sesuai kebutuhan.

Kunci sukses dalam menggunakan kompetensi

• Kompetensi harus mencerminkan nilai-nilai organisasi dan kebutuhannya, seperti yang
ditetapkan melalui analisis, untuk menentukan perilaku yang mengarah pada kinerja
tinggi.
• Framework tidak boleh terlalu rumit.
• Tidak boleh ada terlalu banyak judul dalam kerangka kerja – tujuh atau delapan biasanya
sudah cukup.
• Bahasa yang digunakan harus jelas dan bebas jargon.
• Kompetensi harus dipilih dan ditentukan dengan cara yang memastikan bahwa kompetensi
tersebut dapat dinilai oleh manajer - penggunaan 'perilaku indikator 'sangat membantu.
• Framework harus diperbarui secara berkala.
Kompetensi dan kecerdasan emosional
Kecerdasan emosional merupakan gabungan keterampilan dan kemampuan seperti
kesadaran diri, pengendalian diri, empati dan kepekaan terhadap perasaan orang lain. Ini
mencakup banyak keterampilan antar pribadi yang termasuk dalam kerangka kerja kompetensi.
Tapi seperti yang ditunjukkan oleh Dulewicz dan Higgs (1998), konsep kecerdasan
emosional tumpang tindih dengan konsep kompetensi.

Pertanyaan-pertanyaan
1. Apa yang dimaksud MSDM Berbasis Kompetensi?
2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi?
3. Apa yang dimaksud dengan kompetensi perilaku?
4. Apa yang dimaksud dengan kompetensi teknis?
5. Apa perbedaan antara konsep kompetensi dan kompetensi?
6. Apa yang dimaksud dengan kerangka kompetensi?
7. Apa cara utama di mana kompetensi dapat digunakan?