KARTU SKOR SEIMBANG: ALAT UNTUK MENERAPKAN STRATEGI

KARTU SKOR SEIMBANG

Misi dan strategi suatu organisasi menjadi seperangkat ukuran kinerja yang memberikan
kerangka kerja untuk menerapkan strategi.
Skor kartu mengukur kinerja organisasi dari empat (4) perspektif:
[Link]
[Link]
[Link] Internal
[Link] dan Pertumbuhan

Ukuran Kinerja Keuangan–merangkum hasil dari tindakan pat dan penting untuk
pemilik perusahaan, kreditor, karyawan, dan sebagainya.
Ukuran Kinerja Nonkeuangan - Ini berfokus pada aktivitas saat ini, yang akan menjadi
penggerak kinerja keuangan masa depan.
Kartu skor seimbang mengintegrasikan ukuran kinerja dalam empat (4) area kunci:
[Link] Keuangan
[Link] pelanggan
[Link] bisnis internal
Inovasi dan pembelajaran

FOUR PERSPECTIVE OF THE BALANCE SCORECARD

[Link] Keuangan
Ukuran profitabilitas dan nilai pasar di antara lainnya, sebagai indikator bagaimana perusahaan
memuaskan pemilik dan pemegang sahamnya.
[Link] Satisfaction
Ukuran kualitas layanan dan biaya rendah, antara lain, sebagai indikator seberapa baik
perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggannya.

[Link] Bisnis Internal

Ukuran efisiensi dan efektivitas dengan mana perusahaan memproduksi produk tersebut
layanan.
Inovasi dan Pembelajaran
Ukuran kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia untuk memenuhi
strategic goals now and into the future.

FITUR KARTU SKOR SEIMBANG YANG BAIK

1. Kartu skor yang seimbang seharusnya menceritakan kisah strategi perusahaan dengan mengartikulasikan
urutan hubungan sebab dan akibat. Ini akan mengarah pada peningkatan pelanggan
kepuasan dan pangsa pasar serta pendapatan operasional yang lebih tinggi dan kekayaan pemegang saham.
Setiap ukuran dalam kartu skor adalah bagian dari rantai sebab dan akibat, sebuah tautan dari strategi.
formulasi ke hasil keuangan.
 2. Ini membantu untuk menyampaikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan menerjemahkan
strategi menjadi seperangkat yang koheren dan saling terhubung untuk operasi yang dapat dipahami dan diukur
target
3. Di perusahaan yang berbasis untung, alat ukur seimbang memberikan penekanan yang kuat pada keuangan
tujuan dan ukuran.
4. Kartu skor seimbang harus fokus hanya pada ukuran kunci yang akan digunakan dengan mengidentifikasi hanya
yang paling penting.
5. Kartu skor harus menyoroti trade-off suboptimal yang mungkin dibuat oleh manajer ketika mereka
gagal mempertimbangkan ukuran operasional dan keuangan secara bersamaan.

JERNG PADA PENERAPAN SCORECARD YANG SEIMBANG

Jebakan yang harus dihindari dalam menerapkan balanced scorecard meliputi hal-hal berikut:
[Link] menganggap hubungan sebab-akibat itu tepat.
[Link] mencari perbaikan di semua ukuran sepanjang waktu. Kompromi mungkin perlu dilakukan.
dibuat di berbagai tujuan strategis.
[Link] hanya menggunakan ukuran objektif dalam kartu skor seimbang. Kartu skor seimbang
harus mencakup baik ukuran objektif maupun ukuran subjektif.
[Link] lupa untuk mempertimbangkan baik biaya maupun manfaat dari inisiatif seperti pengeluaran pada
penelitian dan pengembangan teknologi informasi sebelum memasukkan tujuan ini ke dalam kartu skor seimbang.
[Link] abaikan ukuran nonfinansial saat mengevaluasi manajer dan karyawan. Manajer
cenderung fokus pada apa yang diukur oleh kinerja mereka.
[Link] menggunakan terlalu banyak ukuran. Hal ini akan membuat kartu skor seimbang menjadi kacau dan mengalihkan perhatian.

dari langkah-langkah yang krusial untuk melaksanakan strategi.

EVALUASI KEBERHASILAN STRATEGI

Hubungan analitis berikut dapat digunakan:
Komponen pertumbuhan
Efek pendapatan dari komponen pertumbuhan (Faktor Kuantitas)
Unit aktual output yang terjual tahun ini Pxx
Kurang: Jumlah unit output yang terjual tahun lalu _xx
Increase (Decrease) Pxx
Kalikan dengan: Harga output tahun lalu _xx
Favorable (Unfavorable) Pxx

Biaya efek komponen pertumbuhan*

Unit sebenarnya dari input atau kapasitas yang akan
telah digunakan untuk memproduksi output tahun ini
mengasumsikan hubungan input-output yang sama
yang ada tahun lalu Pxx
Kurang: Jumlah unit input atau kapasitas yang sebenarnya
untuk memproduksi output tahun lalu _xx
Increase (Decrease) Pxx
 Kalikan dengan: Input harga tahun lalu _xx
(Favorable) Unfavorable Pxx
Ini akan dihitung untuk setiap elemen cpst seperti biaya bahan langsung, biaya konversi,
biaya penjualan dan layanan pelanggan.

2. Komponen Pemulihan Harga

Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga (Faktor Harga)
Harga output tahun ini Pxx
Kurang: Harga output tahun lalu _xx
Kenaikan (Penurunan) Harga Output Pxx
Dikalikan dengan: Jumlah unit output yang terjual tahun ini _xx
Menguntungkan (Tidak Menguntungkan) Pxx
Efek biaya dari komponen pemulihan harga*
Harga masukan tahun ini Pxx
Lebih sedikit: Harga input tahun lalu _xx
Tingkatkan (Turunkan)* Pxx
Kali dengan: Unit input aktual atau kapasitas
itu akan digunakan untuk memproduksi ini
output tahun ini dengan asumsi input-output yang sama
hubungan yang ada tahun lalu _xx
(Favorable) Unfavorable Pxx
Akan dihitung untuk setiap elemen biaya

3. Komponen produktivitas
Unit aktual dari input atau kapasitas
digunakan untuk menghasilkan output tahun ini Pxx
Kurang: Input aktual atau kapasitas yang akan
telah digunakan untuk memproduksi tahun ini
output assuming the same input-output
hubungan yang ada tahun lalu _xx
Meningkat (Menurun) Pxx
Kalikan dengan: Harga input tahun lalu _xx
Favorable (Unfavorable) Pxx
*Menguntungkan jika meningkatkan pendapatan operasi. Tidak menguntungkan jika mengurangi pendapatan operasi
MASALAH ILUSTRATIF 7-1: STRATEGI; KARTU SKOR SEIMBANG;
ANALISIS STRATEGIS PENDAPATAN OPERASI; MENGIDENTIFIKASI DAN
MENGELOLA KAPASITAS YANG TIDAK DIGUNAKAN
Metro Corporation membuat mesin tujuan khusus OM yang digunakan dalam industri tekstil. Metro memiliki
merancang mesin OM untuk tahun 2023 agar berbeda dari pesaingnya. Ini telah secara umum
sebagai mesin yang unggul. Metro menyajikan data berikut untuk tahun 2022 dan 2023.

2022 2023
Unit OM yang diproduksi dan dijual 200 210
Harga jual P 40.000 P 42.000
Bahan Langsung (kilogram) 300.000 310.000
Biaya Bahan Langsung per kilogram P8 P 8.50
Kapasitas produksi dalam satuan OM 250 250
Biaya konversi total Rp 2.000.000 P2,025,000
Biaya konversi per unit kapasitas P 8.000 P 8,100
Kemampuan penjualan dan layanan pelanggan 100 Pelanggan 95 Pelanggan
Kapasitas penjualan dan layanan pelanggan total P 1.000.000 P 940.500
Biaya kapasitas penjualan dan layanan pelanggan per pelanggan P 10.000 P 9.900
Staf desain 12 12
Total biaya desain Rp 1.200.000 P 1.212.000
Biaya desain per karyawan P 100.000 P 101,000

Diperlukan:
1. Apakah strategi Metro salah satu dari diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya?
2. Deskripsikan secara singkat elemen kunci yang akan Anda masukkan dalam skor neraca Metro.
[Link] pendapatan operasi Metro Corporation pada tahun 2022 dan 2023.
[Link] komponen pertumbuhan, pemulihan harga; dan produktivitas yang menjelaskan
perubahan pendapatan operasional dari 2022 ke 2023.
[Link] jawaban Anda di req. 4. Apa yang ditunjukkan oleh komponen-komponen ini
[Link] mana mungkin, hitung jumlah dan biaya kapasitas yang tidak digunakan untuk suatu manufaktur,
menjual layanan pelanggan, dan desain di awal tahun 2023 berdasarkan tahun
produksi 2023. Jika Anda tidak dapat menghitung jumlah dan biaya kapasitas yang tidak terpakai,
tunjukkan mengapa tidak.
7. Anggaplah Metro dapat menambah atau mengurangi kapasitas produksinya dalam kelipatan 30 unit.
Apa jumlah maksimum biaya yang dapat dihemat Metro pada tahun 2023 dengan pengurangan ukuran?
kapasitas manufaktur?
[Link], sebenarnya, tidak menghilangkan kapasitas produksi yang tidak terpakai. Mengapa mungkin
Metro tidak mengecilkan diri.

Answers:
1. Metro Corporation mengikuti strategi diferensiasi produk pada tahun 2023. OM Metro
mesin ini berbeda dari pesaingnya dan umumnya dianggap lebih unggul daripada
produk pesaing. Untuk sukses, Metro harus terus membedakan produknya dan
menetapkan harga premium.
2. Ukuran Balanced Scoreboard untuk 2023
Perspektif Keuangan
a. Peningkatan pendapatan operasional dari mengenakan margin yang lebih tinggi
b. Premi harga yang diperoleh pada produk.
Perspektif Pelanggan
a. Pangsa pasar dalam mesin tekstil tujuan khusus kelas atas
b. Kepuasan pelanggan
c. Pelanggan baru
Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Kualitas manufaktur
b. Fitur produk baru ditambahkan
c. Waktu pengiriman pesanan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
a. Waktu pengembangan untuk merancang mesin baru
b. Perbaikan dalam proses manufaktur
c. Pendidikan karyawan dan tingkat keterampilan
d. Kepuasan Karyawan

[Link] operasional untuk setiap tahun

2022 2023
Pendapatan P 8.000.000 P 8,820,000

Biaya

Biaya bahan langsung 2.400.000 2,635,000

Biaya konversi manufaktur 2.000.000 2,025,000

Biaya penjualan & layanan pelanggan 1.000.000 940.500

Biaya desain 1.200.000 1,212,000

Total biaya 6.600.000 P 6,812,500

Pendapatan Operasi 1.400.000 P 2.007.500

Perubahan dalam pendapatan operasional P 607,500F

4. Komponen Pertumbuhan
Dampak pendapatan Satuan aktual dari Satuan aktual dari Keluaran
pertumbuhan Output terjual Produk terjual harga
Komponen pada tahun 2023 pada tahun 2022 pada tahun 2022

(210-200) x P40.000 = P400.000 F*

Dampak biaya dari Unit aktual dari input atau kapasitas yang Satuan aktual dari Input
Pertumbuhan akan digunakan untuk memproduksi tahun 2023 input atau kapasitas yang digunakan harga di
Komponen output assuming the same input-output untuk menghasilkan output 2022 2022
Hubungan yang
ada di tahun 2022

Dampak biaya dari komponen pertumbuhan adalah:

Biaya material langsung (315.000-300.000) x P8 = P120.000 U

Biaya konversi manufaktur (250-250) x P8, 000 = 0
Biaya penjualan dan layanan pelanggan (100-150) x P 25.000 = 0
Biaya desain (12-12) x P100, 000 = 0
Efek biaya dari komponen pertumbuhan P120.000

Singkatnya, peningkatan bersih dalam operasi sebagai hasil dari komponen pertumbuhan sama dengan:

Dampak pendapatan dari komponen pertumbuhan P400, 000 F

Efek biaya dari komponen pertumbuhan 120.000 U
Peningkatan operasional akibat komponen pertumbuhan 280.000 F

KOMPONEN PEMULIHAN HARGA

Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga:

= [Harga output di 20X3 - Harga output di 20X2] X Jumlah unit output yang dijual di 20X3

Efek biaya dari komponen pemulihan harga:

= [ Harga Input di tahun 20X3 - Harga Input di tahun 20X2 ] X ( Jumlah Aktual input atau
kapasitas yang akan digunakan untuk memproduksi output 20X3 dengan asumsi bahwa input yang sama
–output hubungan yang ada di 20X2 )

Biaya bahan baku langsung (8,50–8) x 315.000 = Rp157.500

Biaya Konversi Manufaktur (8, 100–8, 000) x 250 = 25, 000
Biaya Penjualan dan Layanan Pelanggan (9, 900–10, 000) x 100 = 10, 000
Biaya Desain (101, 000–100, 000) x 12 = 12, 000
Pengaruh Total Biaya dari pemulihan harga P 184, 500

Sebagai rangkuman, peningkatan bersih dalam pendapatan operasional akibat pemulihan harga
komponen sama dengan:
 Efek Pendapatan dari pemulihan harga P420.000
Dampak Biaya dari Pemulihan Harga 184, 500
Peningkatan pendapatan operasional disebabkan oleh P235.500
Komponen pemulihan harga

5. Analisis pendapatan operasi menunjukkan bahwa sejumlah peningkatan yang signifikan dalam
pendapatan operasi dihasilkan dari strategi diferensiasi produk Metro. Perusahaan
dapat terus mengenakan harga premium sambil meningkatkan penjualan. Metro juga dapat
untuk mendapatkan pendapatan operasi tambahan dengan meningkatkan produktivitasnya.

[Link] dan biaya yang tidak terpakai pada awal tahun 20x3 berdasarkan tahun 20x3
produksi mengikuti:

Amount of Unused capacity Biaya Kapasitas yang Tidak Digunakan

Manufaktur 40 P324.000
Desain 20 198.000
Biaya diskresioner, jadi tidak bisa Biaya diskresi, jadi
menentukan kapasitas yang tidak terpakai* tidak dapat dihitung*

Metro dapat mengurangi kapasitas produksi dari 250 unit menjadi 220 unit. Metro akan menghemat 30.
x P8, 100 = P243, 000. Ini adalah jumlah maksimum biaya yang dapat dihemat Metro pada tahun 2013. Itu
tidak dapat mengurangi kapasitas lebih lanjut karena tidak akan memiliki kapasitas yang cukup untuk memproduksi
210 unit dalam 20x3.

[Link] mungkin memilih untuk tidak mengecilkan ukuran karena memproyeksikan peningkatan penjualan yang akan mengarah pada sebuah

greater demand for and utilization of capacity. Metro may have also decided not to
merampingkan karena merampingkan memerlukan pengurangan kapasitas yang signifikan.

PERFORMANCE PROSES BISNIS INTERNAL

Sebagian besar ukuran kinerja sudah jelas. Namun, tiga di antaranya tidak.

Waktu siklus pengiriman - jumlah waktu dari ketika pesanan diterima dari pelanggan hingga
ketika pesanan yang telah selesai dikirim.

Waktu throughput (siklus produksi) - jumlah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan mentah menjadi
produk yang selesai.

Efisiensi siklus manufaktur (MCE)

MCE = Waktu bernilai tambah

Waktu throughput