BAB 13

STRATEGI, SCORECARD SEIMBANG, DAN

ANALISIS PROFITABILITAS STRATEGIS
13-1Strategi menentukan bagaimana suatu organisasi mencocokkan kemampuannya sendiri dengan
peluang di pasar untuk mencapai tujuannya.

Lima kekuatan kunci yang perlu dipertimbangkan dalam analisis industri adalah: (a) pesaing, (b) potensi
pemain baru di pasar, (c) produk setara, (d) kekuatan tawar pelanggan, dan (e)
kekuatan tawar dari pemasok input.

Dua strategi generik adalah (1) diferensiasi produk, kemampuan organisasi untuk menawarkan
produk atau layanan yang dianggap oleh pelanggannya sebagai unggul dan unik relatif terhadap
produk atau layanan dari pesaingnya dan (2) kepemimpinan biaya, kemampuan organisasi untuk
mencapai biaya lebih rendah dibandingkan pesaing melalui peningkatan produktivitas dan efisiensi,
penghapusan limbah, dan pengendalian biaya yang ketat.

Empat perspektif kunci dalam balanced scorecard adalah: (1) Perspektif keuangan—ini
perspective evaluates the profitability of the strategy, (2) Customer perspective—this
perspektif mengidentifikasi segmen pasar yang ditargetkan dan mengukur keberhasilan perusahaan dalam
segmen ini, (3) Perspektif proses bisnis internal—perspektif ini berfokus pada internal
operasi yang lebih memajukan perspektif pelanggan dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan
perspektif keuangan dengan meningkatkan kekayaan pemegang saham, dan (4) Pembelajaran dan pertumbuhan
perspektif—perspektif ini mengidentifikasi kemampuan di mana organisasi harus unggul dalam
dalam rangka mencapai proses internal yang superior yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

Re-engineering adalah pemikiran ulang dan perancangan ulang yang mendasar dari proses bisnis untuk
mencapai perbaikan dalam ukuran kinerja kritis seperti biaya, kualitas, layanan, kecepatan,
dan kepuasan pelanggan.

13-6Desain balanced scorecard yang baik memiliki beberapa fitur:

1. Ini menceritakan kisah strategi sebuah perusahaan dengan mengartikulasikan urutan sebab dan akibat
hubungan.
2. Ini membantu untuk mengkomunikasikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan menerjemahkan
strategi menjadi serangkaian operasional yang dapat dipahami dan diukur secara koheren dan terkait
sasaran.
3. Ini menekankan pada tujuan keuangan dan ukuran dalam perusahaan yang berorientasi keuntungan.
Ukurannya nonkeuangan dianggap sebagai bagian dari program untuk mencapai keuangan di masa depan.
kinerja.
4. Ini membatasi jumlah ukuran hanya pada yang penting untuk pelaksanaan
strategi.
5. Ini menyoroti kompromi suboptimal yang mungkin dibuat oleh manajer ketika mereka gagal mempertimbangkan
ukuran operasional dan keuangan secara bersama-sama.

13-1
13-7Jebakan yang harus dihindari saat menerapkan balanced scorecard adalah:
1. Jangan menganggap bahwa hubungan sebab dan akibat itu tepat; mereka hanya sekadar hipotesis.
organisasi harus mengumpulkan bukti tentang keterkaitan ini seiring waktu.
2. Jangan mencari perbaikan di semua ukuran setiap saat.
3. Jangan hanya menggunakan ukuran objektif dalam balanced scorecard.
4. Jangan lupa untuk mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai inisiatif sebelum memasukkan ini.
inisiatif dalam balanced scorecard.
5. Jangan abaikan ukuran non-keuangan saat mengevaluasi manajer dan karyawan.
6. Jangan gunakan terlalu banyak ukuran.

Tiga komponen kunci dalam melakukan analisis strategis pendapatan operasi adalah:
1. Komponen pertumbuhan yang mengukur perubahan dalam pendapatan dan biaya yang dapat diatribusikan
hanya untuk peningkatan jumlah output yang terjual dari satu tahun ke tahun berikutnya.
2. Komponen pemulihan harga yang mengukur perubahan dalam pendapatan dan biaya
hanya dapat dikaitkan dengan perubahan harga input dan output dari satu tahun ke tahun berikutnya.
3. The productivity component which measures the change in costs attributable to a change
dalam jumlah dan campuran input yang digunakan pada tahun ini dibandingkan dengan jumlah dan campuran
input yang akan digunakan pada tahun sebelumnya untuk memproduksi output tahun ini.

Seorang analis dapat memasukkan faktor-faktor lain seperti pertumbuhan pasar secara keseluruhan dan
reduksi harga jual yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas ke dalam analisis strategis dari
pendapatan operasional. Dengan demikian, analis dapat mengatribusikan sumber pendapatan operasional
perubahan pada faktor-faktor tertentu yang menjadi perhatian. Misalnya, analis akan menggabungkan operasi
efek pendapatan dari pengurangan harga strategis dan pertumbuhan yang dihasilkan dengan produktivitas
komponen untuk mengevaluasi strategi kepemimpinan biaya perusahaan.

Biaya yang dirancang merupakan hasil dari hubungan penyebab dan akibat antara penggerak biaya,
output, dan sumber daya (langsung atau tidak langsung) yang digunakan untuk memproduksi output tersebut. Biaya diskresioner
muncul dari keputusan berkala (biasanya) tahunan mengenai jumlah maksimum yang akan dikeluarkan.
Tidak ada hubungan sebab-akibat yang dapat diukur antara output dan sumber daya yang digunakan.

13-11 No. Mengidentifikasi kapasitas yang tidak terpakai lebih mudah dalam hal biaya yang direkayasa. Biaya
analisis dapat menggunakan hubungan sebab-akibat antara output dan sumber daya yang digunakan untuk
menentukan jumlah kapasitas yang tidak terpakai. Ketidakhadiran hubungan sebab-akibat dalam
kasus biaya diskresioner membuat identifikasi penggunaan sumber daya dan, karenanya, kapasitas yang tidak terpakai menjadi jauh lebih
lebih sulit.

Pengurangan ukuran (juga disebut penyesuaian) adalah pendekatan terintegrasi yang mengatur proses,
produk, dan orang untuk mencocokkan biaya dengan aktivitas yang perlu dilakukan untuk operasi
secara efektif dan efisien di masa sekarang dan masa depan. Pemangkasan ukuran adalah upaya untuk menghilangkan
kapasitas yang tidak terpakai.

13-13A ukuran produktivitas parsial adalah jumlah output yang dihasilkan dibagi dengan
jumlah input individu yang digunakan (misalnya, bahan langsung atau tenaga kerja manufaktur langsung).

13-2
Total faktor produktivitas adalah jumlah output yang dihasilkan dibagi dengan biaya semua
input yang digunakan, di mana input dihargai berdasarkan harga periode saat ini.

13-15No. Total faktor produktivitas (TFP) dan ukuran produktivitas parsial bekerja dengan baik
Bersama-sama karena kekuatan satu mengimbangi kelemahan di yang lain. Ukuran TFP adalah
komprehensif, mempertimbangkan semua masukan bersama, dan secara eksplisit mempertimbangkan substitusi ekonomi
di antara input. Ukuran produktivitas fisik parsial lebih mudah dihitung dan dipahami
dan, seperti dalam kasus produktivitas tenaga kerja, berkaitan langsung dengan tugas karyawan. Produktivitas parsial
pengukuran juga lebih mudah dibandingkan di berbagai pabrik dan periode waktu yang berbeda.

13-16(15 menit.) Kartu skor seimbang.

1. Strategi La Quinta tahun 2004 adalah strategi kepemimpinan biaya. La Quinta berencana untuk tumbuh dengan
memproduksi kotak berkualitas tinggi dengan biaya rendah yang dikirim kepada pelanggan tepat waktu.
Kotak-kotak Quinta tidak dibedakan, dan ada banyak produsen lain yang memproduksi
kotak-kotak serupa. Untuk berhasil, La Quinta harus mencapai biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing melalui
peningkatan produktivitas dan efisiensi.

2. Langkah-langkah yang kami harapkan untuk dilihat pada neraca skor seimbang La Quinta untuk tahun 2004 adalah

Financial Perspective
(1) Operating income from productivity gain, (2) operating income from growth, (3) cost
penurunan di area kunci.
These measures evaluate whether La Quinta has successfully reduced costs and generated
pertumbuhan melalui kepemimpinan biaya.

Perspektif Pelanggan
(1) Market share, (2) new customers, (3) customer satisfaction index, (4) customer retention,
waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan.
Logikanya adalah bahwa perbaikan dalam ukuran pelanggan ini adalah indikator awal dari
kinerja keuangan yang superior.

Perspektif Proses Bisnis Internal

(1) Yield, (2) productivity, (3) order delivery time, (4) on-time delivery.
Perbaikan dalam langkah-langkah ini diharapkan dapat mengarah pada pelanggan yang lebih puas dan di
beralih ke kinerja keuangan yang lebih baik

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(1) Percentage of employees trained in process and quality management, (2) employee
kepuasan, (3) jumlah perbaikan proses utama.
Perbaikan dalam langkah-langkah ini memiliki hubungan sebab-akibat dengan perbaikan
dalam proses bisnis internal, yang pada gilirannya menyebabkan kepuasan pelanggan dan keuangan
kinerja.

13-3
13-17(20 menit) Analisis pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas
komponen(cadangan dari 13-16).

1. Kenaikan pendapatan operasional La Quinta konsisten dengan strategi kepemimpinan biaya

diidentifikasi dalam persyaratan 1 dari Latihan 13-16. Peningkatan pendapatan operasi pada tahun 2004 adalah
didorong oleh peningkatan produktivitas sebesar $180.000 pada tahun 2004. La Quinta memanfaatkan keuntungan tersebut.
peningkatan produktivitas untuk mengurangi harga kotaknya dan untuk mendorong pertumbuhan. Itu meningkatkan pangsa pasar
meskipun ukuran pasar total tidak berubah.

2. Komponen produktivitas mengukur perubahan biaya yang dapat diatribusikan pada perubahan dalam
kuantitas dan campuran input yang digunakan dalam setahun relatif terhadap kuantitas dan campuran input yang akan
telah digunakan pada tahun sebelumnya untuk menghasilkan output tahun ini. Ini mengukur jumlahnya
di mana pendapatan operasi meningkat dan biaya berkurang melalui penggunaan input yang produktif
kuantitas. Saat membandingkan produktivitas dari tahun ke tahun, perhitungan produktivitas menggunakan
harga input tahun ini digunakan dalam semua perhitungan. Oleh karena itu, komponen produktivitas tidak terpengaruh
dengan memasukkan perubahan harga.

Komponen produktivitas mewakili penghematan dalam biaya variabel dan biaya tetap.
Terkait dengan biaya variabel, seperti bahan langsung, perbaikan produktivitas segera
terjemahkan menjadi penghematan biaya. Dalam hal biaya tetap, seperti konversi manufaktur tetap
biaya, peningkatan produktivitas hanya dapat diperoleh jika manajemen mengambil tindakan untuk mengurangi kapasitas yang tidak terpakai.

Misalnya, rekayasa ulang proses manufaktur akan mengurangi kapasitas yang diperlukan untuk
menghasilkan tingkat output yang diberikan, tetapi itu akan menghasilkan peningkatan produktivitas hanya jika manajemen
mengurangi kapasitas yang tidak terpakai dengan, katakanlah, menjual kelebihan kapasitas.

13-18(20-30 mnt.) Kartu skor seimbang.

Strategis Kinerja
Perspektif Tujuan Ukuran

Keuangan ▪ Meningkatkan nilai pemegang saham ▪ Laba per saham

Pendapatan bersih
Laba atas aset
Pengembalian dari penjualan

▪ Return on equity
▪ Biaya produk per unit
Biaya per unit pelanggan
▪ Tingkatkan keuntungan yang dihasilkan ▪ Laba per tenaga penjual
oleh setiap tenaga penjual

▪ Customer Mendapatkan pelanggan baru Jumlah pelanggan baru

▪ Mempertahankan pelanggan Persentase pelanggan yang dipertahankan
Mengembangkan pelanggan yang menguntungkan Keberuntungan pelanggan

Bisnis Internal ▪ Meningkatkan manufaktur Persentase cacat

Proses kualitas unit produk
Memperkenalkan produk baru

13-4
13-18(Lanjutan)

Minimalkan tingkat kesalahan faktur Persentase faktur tanpa kesalahan

Pengiriman tepat waktu oleh pemasok Persentase pengiriman tepat waktu
oleh pemasok
▪ Tingkatkan produk proprietary Jumlah paten

▪ Pembelajaran dan ▪ Meningkatkan sistem informasi ▪ Persentase proses dengan

Pertumbuhan kemampuan umpan balik waktu nyata
▪ Tingkatkan keterampilan karyawan ▪ Employee turnover rate
Pelatihan terkait pekerjaan rata-rata
jam per karyawan

13-19(30 menit) Komponen pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas.

[Link] Pertumbuhan

Dampak pendapatan Satuan aktual Unit aktual Keluaran

pertumbuhan = dari keluaran – dari keluaran × harga
komponen terjual pada tahun 2004 dijual pada tahun 2003 pada tahun 2003

=(29.700 - 19.600) x $15 = 151.500 F

Unit input yang sebenarnya atau

kapasitas yang akan
telah digunakan untuk Satuan aktual dari
Efek biaya menghasilkan output 2004
Input
input atau kapasitas
pertumbuhan = mengasumsikan hal yang sama – untuk memproduksi × harga
komponen pada tahun 2003
masukan-keluaran 2003 keluaran
hubungan yang
ada pada tahun 2003

Kaos yang dibeli pada tahun 2004 ketika 29.700 unit terjual dibandingkan dengan 19.600 unit yang terjual pada tahun 2003.
assuming the 2003 input-output relationship continued in 2004, equal 30,306 T-shirts (20,000 ÷
19.600 × 29.700.

Biaya administratif tidak akan berubah karena kapasitas yang memadai ada pada tahun 2003 untuk mendukung
jumlah pelanggan pada tahun 2004. Efek biaya dari komponen pertumbuhan adalah:

Biaya material (30.306 - 20.000) × $10 = $103,060 U

Biaya administrasi (40.000 – 40.000) x $2 0
Total biaya efek dari komponen pertumbuhan $103,060 U

13-5
13-19(Lanjutan.)

Sebagai kesimpulan, peningkatan bersih dalam pendapatan operasional akibat komponen pertumbuhan sama dengan:
Dampak pendapatan dari komponen pertumbuhan $151,500 F
Efek biaya dari komponen pertumbuhan 103.060 U
Perubahan dalam pendapatan operasional akibat komponen pertumbuhan Rp 48.440 F

Komponen Pemulihan Harga

Dampak pendapatan Keluaran Keluaran Unit yang sebenarnya

pemulihan harga = harga di – harga di × hasil

komponen 2004 2003 dijual pada tahun 2004

(=$14 – $15) × 29,700 = $29,700 U

Unit aktual dari

input atau kapasitas
itu seharusnya
Efek biaya dari Input Masukan digunakan untuk memproduksi 2004
pemulihan harga = harga – harga × keluaran mengasumsikan bahwa
component pada tahun 2004 pada tahun 2003
input-output yang sama
hubungan yang
ada pada tahun 2003

Biaya kaos yang dibeli ($9 - $10) × 30.306 $30,306 F

Biaya administrasi ($1,90 - $2,00) × 40.000 4.000 F
Efek total biaya dari komponen pemulihan harga $34,306 F

Sebagai rangkuman, peningkatan bersih dalam pendapatan operasi sebagai hasil dari komponen pemulihan harga
equals:
Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga $29,700 U
Efek biaya dari komponen pemulihan harga 34,306 F
Perubahan dalam pendapatan operasional akibat komponen pemulihan harga $ 4,606 F

Komponen Produktivitas
Unit yang sebenarnya dari

input atau kapasitas

Unit aktual
dari masukan atau
itu seharusnya telah
Produktivitas digunakan untuk memproduksi 2004 Masukkan harga
= kapasitas yang digunakan – output yang diasumsikan ×
komponen untuk menghasilkan
pada tahun 2004
input-output yang sama
2004 keluaran
hubungan yang
ada pada tahun 2003

13-6
13-19(Lanjutan)

Komponen produktivitas dari perubahan biaya adalah:

Biaya kaos yang dibeli (30.000 – 30.306) × $9 $ 2.754 F

Biaya administratif (36.000 – 40.000) × $1,90 7.600 F
Perubahan dalam pendapatan operasi akibat komponen produktivitas $10,354 F

Analisis strategis mengenai profitabilitas adalah sebagai berikut:

Revenue and
Pendapatan dan Efek Biaya
Income Efek Biaya dari Harga- Dampak Biaya dariPendapatan
Pernyataan Pertumbuhan Pemulihan Produktivitas Pernyataan
Jumlah dalam Komponen Komponen Component Jumlah dalam
2003 pada tahun 2004 pada tahun 2004 pada tahun 2004 2004
(1) (2) (3) (4) (5)

Pendapatan $294.000 $151,500 F $29.700 U – $415.800

Biaya 280.000 103.060 U 34,306 F $10,354 F 338.400
Pendapatan operasional Rp 14.000 $ 48.440 F $ 4.606 F Rp 10.354 $ 77,400

2. Analisis menunjukkan bahwa sejumlah besar peningkatan pendapatan operasional

diakibatkan oleh pertumbuhan Oceano yang berasal dari kepemimpinan biaya. Perusahaan mampu untuk
menurunkan harga jualnya dan secara substansial meningkatkan volume penjualannya. Oceano juga berhasil mendapatkan
pendapatan operasi tambahan dengan meningkatkan produktivitasnya.

13-7
13-20(15 menit) Strategi, balanced scorecard.
1. Meredith Corporation mengikuti strategi diferensiasi produk pada tahun 2003. D4H Meredith
mesin ini berbeda dari pesaingnya dan umumnya dianggap lebih unggul dari pesaingnya
produk. Untuk berhasil, Meredith harus terus membedakan produknya dan mematok harga yang
harga premium.

2. Pengukuran Balanced Scorecard untuk tahun 2003 adalah sebagai berikut:

Perspektif Keuangan
(1) Peningkatan pendapatan operasional dari penetapan margin yang lebih tinggi, (2) premi harga yang diperoleh pada
produk.
Tindakan ini menunjukkan apakah Meredith telah mampu mengenakan harga premium dan
mencapai peningkatan pendapatan operasi melalui diferensiasi produk.

Perspektif Pelanggan
(1) Market share in high-end special-purpose textile machines, (2) customer satisfaction,
(3) pelanggan baru.
Strategi Meredith seharusnya menghasilkan perbaikan dalam ukuran pelanggan ini yang adalah
indikator utama kinerja keuangan yang superior.

Perspektif Proses Bisnis Internal

(1) Manufacturing quality, (2) new product features added, (3) order delivery time.
Perbaikan dalam langkah-langkah ini diharapkan dapat menghasilkan pelanggan yang lebih puas dan di
menciptakan kinerja keuangan yang unggul.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

["waktu pengembangan untuk merancang mesin baru","perbaikan dalam manufaktur"]
proses, (3) pendidikan dan tingkat keterampilan karyawan, (4) kepuasan karyawan.
Perbaikan dalam langkah-langkah ini memiliki hubungan sebab-akibat dengan perbaikan
dalam proses bisnis internal, yang pada gilirannya mengarah pada kepuasan pelanggan dan keuangan
kinerja.

13-8
13-21(30 menit.) Analisis strategis dari pendapatan operasional (lanjutan dari 13-20).
1. Pendapatan operasional untuk setiap tahun adalah sebagai berikut:
2002 2003
Revenue ($40,000×200; $42,000×210) Rp8.000.000 $8,820,000
Biaya
Biaya bahan langsung ($8×300.000; $8,50×310.000) 2.400.000 2.635.000
Biaya konversi manufaktur ($8,000×250; 8,100×250) 2,000,000 2.025.000
Biaya penjualan & layanan pelanggan ($10,000×100; $9,900×95) 1,000,000 940.500
Biaya desain ($100.000×12; $101.000×12) 1.200.000 1.212.000
Total biaya 6.600.000 6.812.500
Pendapatan operasi $1,400,000 Rp2.007.500
Perubahan dalam pendapatan operasional $607,500 F
2. Komponen Pertumbuhan
Efek pendapatan Unit aktual dari Keluaran
pertumbuhan = output terjual−output terjual ×harga
komponen pada tahun 2003 pada tahun 2002 pada tahun 2002

= (210−200)×$40.000 = $400.000 F

Unit input yang sebenarnya atau

kapasitas yang akan Unit aktual dari
Efek biaya Input
telah digunakan untuk memproduksi input atau kapasitas
pertumbuhan = − digunakan untuk menghasilkan
×harga
tahun 2003
komponen pada tahun 2002
the sameinput - output 2002 keluaran
hubungan yang ada di tahun 2002

Biaya bahan langsung yang akan diperlukan pada tahun 2003 untuk memproduksi 210
unit daripada 200 unit yang diproduksi pada tahun 2002, dengan asumsi input tahun 2002-
300.000
hubungan berlanjut hingga 2003, sama dengan 315.000 kilogram ×
200
210). Manufacturing conversion costs and selling and customer-service
biaya tidak akan berubah karena kapasitas yang memadai ada di tahun 2002 untuk mendukung tahun tersebut
2003 hasil dan pelanggan. Biaya R&D tidak akan berubah pada tahun 2002 jika
Meredith harus memproduksi dan menjual volume yang lebih tinggi pada tahun 2003 di tahun 2002.

Dampak biaya dari komponen pertumbuhan adalah:

Biaya bahan langsung (315.000−300.000) ×$8 =

$120,000 U
Biaya konversi manufaktur (250−250)×$8,000 = 0

13-9
 Biaya penjualan & layanan pelanggan (100−100)×$25,000
= 0
Biaya desain (12-12)×$100,000 =
0
Efek biaya dari komponen pertumbuhan $120.000 U
13-21(Lanjutan.)

Secara ringkas, peningkatan bersih dalam pendapatan operasi sebagai hasil dari komponen pertumbuhan sama dengan:
Dampak pendapatan dari komponen pertumbuhan $400,000 F
Efek biaya dari komponen pertumbuhan 120.000 U
Perubahan dalam pendapatan operasional akibat komponen pertumbuhan $280.000 F
Komponen Pemulihan Harga
Dampak pendapatan dari Unit aktual
Harga keluaran Harga keluaran
harga - pemulihan = −
pada tahun 2003 pada tahun 2002
×output
komponen dijual pada tahun 2003

= ($42,000−$40,000)×210 = $420,000 F
Unit aktual dari input atau kapasitas
Input Input itu akan telah digunakan
Efek biaya dari harga di harga di
untuk menghasilkan tahun 2003
price - recovery= tahun−tahun×
mengasumsikan input - output yang sama
komponen 2003 2002
hubungan yang
ada sejak 2002

Biaya bahan langsung ($8,50−$8)×315.000 =

$157.500 U
Manufacturing conversion costs ($8,100−$8,000) ×250 =
25.000 U
Biaya penjualan & layanan pelanggan ($9,900−$10,000)×100 =
10.000 F
Biaya desain ($101.000−$100.000)× 12 = 12,000 U
Total biaya efek dari komponen pemulihan harga $184.500 U

Secara ringkas, kenaikan bersih dalam pendapatan operasional sebagai hasil dari harga-
komponen pemulihan sama dengan:
Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga $420.000 F
Efek biaya dari komponen pemulihan harga 184.500 U
Perubahan dalam pendapatan operasi akibat komponen pemulihan harga
$235,500 F

13-10
13-21(Lanjutan.)

Komponen Produktivitas

Unit aktual dari

masukan atau kapasitas yang
Unit aktual dari
akan digunakan Input
Produktivitas input atau kapasitas
= digunakan untuk memproduksi
− untuk menghasilkan tahun 2003 ×harga di
komponen
keluaran dengan asumsi yang sama 2003
tahun 2003
hubungan input - output
yang ada di tahun 2002

Komponen produktivitas dari perubahan biaya adalah

Biaya bahan langsung (310.000−315.000)×$8,50 = $42.500 F
Biaya konversi manufaktur (250−250)×$8,100 = 0
Biaya penjualan & layanan pelanggan (95 −100)×$9,900 = 49,500 F
Biaya desain (12−12)×$101.000 =
0
Perubahan dalam pendapatan operasi akibat komponen produktivitas $92.000 F

Perubahan pendapatan operasi antara tahun 2002 dan 2003 dapat dianalisis sebagai berikut:

Pendapatan dan Pendapatan dan Efek Biaya Income

Pendapatan Efek Biaya Efek Biaya dari dari Pernyataan
Pernyataan pertumbuhan Produktivitas Pemulihan Harga Jumlah
Jumlah Komponen Komponen Komponen pada tahun 2003
pada tahun 2002 pada tahun 2003 pada tahun 2003 pada tahun 2003 (5) =
(1) (2) (3) (4) (1) + (2) + (3) + (4)

Pendapatan Rp8.000.000 $400,000 F $420.000 F −− $8.820.000

Biaya 6.600.000 120.000 U 184.500 U $ 92,000 F 6.812.500
Operating income Rp [Link]
$280.000 F $235,500 F $ 92,000 F $2.007.500
$607.500 F
Perubahan dalam pendapatan operasional

3. Analisis pendapatan operasi menunjukkan bahwa sejumlah besar peningkatan

pendapatan operasional dihasilkan dari strategi diferensiasi produk Meredith. Perusahaan tersebut adalah
dapat terus mengenakan harga premium sambil meningkatkan penjualan. Meredith juga dapat menghasilkan
pendapatan operasi tambahan dengan meningkatkan produktivitasnya.

13-11
13-22(20 menit) Analisis pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas
komponen(lanjutan dari 13-21).

Dampak faktor ukuran pasar industri

Jika kenaikan penjualan 10 unit dari 200 ke 210 unit, 3% atau 6 (3%×200) unit disebabkan oleh
pertumbuhan dalam ukuran pasar, dan 4 (10−6) unit disebabkan oleh peningkatan pangsa pasar.
Perubahan pendapatan operasional Meredith dari faktor ukuran pasar industri daripada
dari tindakan strategis tertentu adalah:
6
$280.000 (komponen pertumbuhan di Latihan 13-21)× $168,000 F
10

Dampak diferensiasi produk

Perubahan pendapatan operasional akibat:
Kenaikan harga jual D4H (efek pendapatan dari pemulihan harga) $420.000 F
Kenaikan harga input (efek biaya dari pemulihan harga) 184.500 U

Pertumbuhan pangsa pasar karena diferensiasi produk

4
$280.000 (komponen pertumbuhan di Latihan 13-21)× 112.000 F
10
Perubahan pendapatan operasional akibat diferensiasi produk $347.500 F

Efek dari kepemimpinan biaya

Perubahan pendapatan operasi dari kepemimpinan biaya adalah:
Komponen produktivitas $92,000 F

Perubahan pendapatan operasional antara tahun 2002 dan 2003 dapat dirangkum sebagai berikut:

Perubahan akibat ukuran pasar industri $168,000 F

Perubahan akibat diferensiasi produk 347.500 F
Perubahan akibat kepemimpinan biaya 92.000 F
Perubahan dalam pendapatan operasional $607,500 F

Meredith telah berhasil dalam menerapkan strategi diferensiasi produknya. Hampir

57% ($347,500÷$607,500) dari peningkatan pendapatan operasional selama tahun 2003 disebabkan oleh
diferensiasi produk. Peningkatan pendapatan operasional Meredith pada tahun 2003 juga dibantu oleh sebuah
pertumbuhan di pasar secara keseluruhan dan beberapa peningkatan produktivitas.

13-12
13-23(15 menit.) Mengidentifikasi dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai
(lanjutan dari 13-20).

1. Jumlah dan biaya kapasitas yang tidak terpakai pada awal tahun 2003 berdasarkan tahun 2003
produksi mengikuti:

Jumlah dari Biaya dari

Tidak Terpakai Tidak Terpakai
Kapasitas Kapasitas
Manufaktur, 250−210; (250 – 210)×$8.100 40 $324.000
Penjualan dan layanan pelanggan, 100 – 80; (100 – 80)×$9,900 20 198.000
Desain Diskresioner Diskresioner
biaya, jadi tidak dapat biaya jadi tidak dapat

menentukan be calculated*
tidak terpakai
kapasitas

Ketiadaan hubungan sebab-akibat membuat identifikasi kapasitas yang tidak terpakai untuk biaya discretionary menjadi sulit.
Manajemen tidak dapat menentukan sumber daya R&D yang digunakan untuk output aktual yang dihasilkan untuk membandingkan kapasitas R&D.
melawan.

2. Meredith dapat mengurangi kapasitas produksi dari 250 unit menjadi 220 (250−30) unit.
Meredith akan menghemat 30×$8,100 = $243,000. Ini adalah jumlah biaya maksimum yang dapat dilakukan oleh Meredith
can save in 2003. It cannot reduce capacity further (by another 30 units to 190 units) because it
tidak akan memiliki kapasitas yang cukup untuk memproduksi 210 unit pada tahun 2003 (unit yang berkontribusi
secara signifikan terhadap pendapatan operasional).

3. Meredith mungkin memilih untuk tidak mengecilkan ukuran karena memperkirakan peningkatan penjualan yang akan mengarah
untuk permintaan yang lebih besar atas dan pemanfaatan kapasitas. Meredith mungkin juga telah memutuskan untuk tidak
merampingkan karena merampingkan membutuhkan pengurangan kapasitas yang signifikan. Misalnya,
Meredith mungkin telah memilih untuk mengurangi kapasitas produksi lebih lanjut jika itu dapat dilakukan di
peningkatan sebesar 10, daripada 30 unit. Juga, Meredith mungkin fokus pada produk
diferensiasi, yang menjadi kunci strategi, ketimbang pada pengurangan biaya. Tidak mengurangi
kapasitas yang signifikan juga membantu mendorong dan mempertahankan semangat karyawan.

13-13
13-24(15 menit) Strategi, balanced scorecard, perusahaan jasa.

1. Strategi Snyder Corporation pada tahun 2003 adalah kepemimpinan biaya. Layanan konsultasi Snyder untuk
mengimplementasikan perangkat lunak manajemen penjualan tidak berbeda dari pesaingnya. Pasar untuk
LAYANAN ini sangat kompetitif. Untuk berhasil, Snyder harus memberikan layanan berkualitas dengan biaya rendah.
Meningkatkan produktivitas sambil menjaga kualitas adalah kunci.

2. Ukuran Balanced Scorecard untuk tahun 2003 adalah sebagai berikut:

Pandangan Keuangan
["Tingkatkan pendapatan operasional dari peningkatan produktivitas dan pertumbuhan,","pendapatan per karyawan,"]
(3) pengurangan biaya di area kunci, misalnya, implementasi perangkat lunak dan biaya overhead.
Langkah-langkah ini menunjukkan apakah Snyder telah mampu mengurangi biaya dan mencapainya
pendapatan operasional meningkat melalui kepemimpinan biaya.

Perspektif Pelanggan
(1) Market share, (2) new customers, (3) customer responsiveness, (4) customer satisfaction.
Strategi Snyder seharusnya menghasilkan perbaikan dalam ukuran pelanggan ini, yaitu
indikator utama kinerja keuangan yang unggul.

Perspektif Proses Bisnis Internal

(1) Time to complete customer jobs, (2) time lost due to errors, (3) quality of job (Is system
berjalan lancar setelah pekerjaan selesai?)
Perbaikan dalam langkah-langkah ini diharapkan dapat menghasilkan pelanggan yang lebih puas, lebih rendah
biaya, dan kinerja keuangan yang lebih baik.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

(1) Waktu yang diperlukan untuk menganalisis dan merancang langkah-langkah implementasi, (2) waktu yang diambil untuk melakukan kunci
langkah-langkah penerapan perangkat lunak, (3) tingkat keterampilan karyawan, (4) jam pelatihan karyawan,
(5) kepuasan dan motivasi karyawan.
Perbaikan dalam langkah-langkah ini memiliki hubungan sebab-akibat dengan perbaikan
dalam proses bisnis internal, kepuasan pelanggan, dan kinerja keuangan.

13-14
13-25(30 menit) Analisis strategis dari pendapatan operasi (lanjutan dari 13-24).

1. Pendapatan operasional untuk setiap tahun adalah sebagai berikut:

2002 2003
Revenues ($50,000×60; $48,000×70) $3,000,000 $3.360.000
Biaya
Biaya tenaga kerja implementasi perangkat lunak
($60×30,000; $63×32,000) 1.800.000 2.016.000
Biaya dukungan implementasi perangkat lunak
($4.000×90; $4.100×90) 360.000 369.000
Biaya pengembangan perangkat lunak
($125.000×3; $130.000×3) 375.000 390.000
Total biaya 2,535,000 2.775.000
Pendapatan operasional $ 465,000 $ 585.000
Perubahan dalam pendapatan operasional $120.000 F

2. Komponen Pertumbuhan

Dampak pendapatan Unit aktual dari Unit aktual dari Output

pertumbuhan = output terjual − output terjual × harga
komponen pada tahun 2003 pada tahun 2002 pada tahun 2002

= (70 – 60)×$50,000 = $500,000 F

Unit input yang sebenarnya atau

kapasitas yang akan Satuan aktual dari
Efek biaya Input
telah digunakan untuk memproduksi input atau kapasitas
pertumbuhan = − digunakan untuk memproduksi
×harga
komponen tahun 2003 pada tahun 2002
input - output yang sama output 2002
hubungan yang ada pada tahun 2002

Biaya tenaga kerja implementasi perangkat lunak yang diperlukan pada tahun 2003 untuk memproduksi 70 unit
alih-alih 60 unit yang diproduksi pada tahun 2002, dengan asumsi hubungan input-output tahun 2002 berlanjut
30.000
ke 2003, setara dengan 35.000 ( ×70) jam kerja. Biaya dukungan implementasi perangkat lunak
60
tidak akan berubah karena kapasitas yang memadai ada pada tahun 2002 untuk mendukung output tahun 2003 dan
Pelanggan. Biaya pengembangan perangkat lunak adalah biaya diskresioner yang tidak terkait langsung dengan output.
dan, oleh karena itu, tidak akan berubah pada tahun 2002 meskipun Snyder harus memproduksi dan menjual tahun yang lebih tinggi
hasil 2003 di 2002.

13-15
13-25(Lanjutan.)

Dampak biaya dari komponen pertumbuhan adalah

Biaya tenaga kerja implementasi perangkat lunak (35.000 – 30.000) × $60 = $300,000 U
Biaya dukungan implementasi perangkat lunak (90 – 90) × $4,000 = 0
Biaya pengembangan perangkat lunak (3 – 3) ×$125,000 = 0
Efek biaya dari komponen pertumbuhan $300.000 U

Singkatnya, peningkatan bersih dalam pendapatan operasi akibat komponen pertumbuhan adalah:
Efek pendapatan dari komponen pertumbuhan $500,000 F
Dampak biaya dari komponen pertumbuhan 300.000 U
Perubahan pendapatan operasi akibat komponen pertumbuhan $200.000 F

Komponen Pemulihan Harga

Dampak pendapatan dari Unit aktual

Harga keluaran Harga keluaran
price - recovery = − × keluaran
pada tahun 2003 pada tahun 2002
komponen dijual pada tahun 2003

=( $48.000 - $50.000 ) × 70 = $140.000 U

Unit aktual dari input atau kapasitas

Masukan Input
Dampak biaya dari itu akan telah digunakan
harga di harga di
price - recovery = − × untuk menghasilkan tahun 2003
komponen tahun tahun
mengasumsikan input - output yang sama
2003 2002
hubungan yang ada pada tahun 2002

Biaya tenaga kerja implementasi perangkat lunak ($63 – $60) ×35,000 = $105,000 T
Biaya dukungan implementasi perangkat lunak ($4.100 – $4.000) × 90 = 9.000 U
Pengembangan perangkat lunak ($130.000 - $125.000) × 3 = 15.000 U
Efek biaya dari komponen pertumbuhan $129.000 U

Sebagai kesimpulan, penurunan bersih dalam pendapatan operasi sebagai akibat dari komponen pemulihan harga
equals:
Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga $140,000 U
Dampak biaya dari komponen pemulihan harga 129.000 U
Perubahan pendapatan operasi akibat komponen pemulihan harga $269.000 U

13-16
13-25(Lanjutan.)

Komponen Produktivitas

Unit aktual dari input atau

Unit aktual dari kapasitas yang seharusnya telah digunakan
Masukan
Produktivitas input atau kapasitas untuk menghasilkan tahun 2003
= digunakan untuk menghasilkan
− ×harga di
komponen mengasumsikan hal yang sama
2003
year 2003output hubungan input - output
yang ada pada tahun 2002

Komponen produktivitas dari perubahan biaya adalah:

Biaya tenaga kerja implementasi perangkat lunak (32.000 – 35.000) × $63 = $189.000 F
Biaya dukungan implementasi perangkat lunak (90 – 90) × $4,100 = 0
Biaya pengembangan perangkat lunak (3 – 3)×$130,000 = 0
Perubahan dalam pendapatan operasional akibat komponen produktivitas $189.000 F

Perubahan pendapatan operasional antara 2002 dan 2003 dapat dianalisis sebagai berikut:

Pendapatan dan Pendapatan dan Income

Income Efek Biaya Efek Biaya dari Efek Biaya Pernyataan
Pernyataan pertumbuhan Produktivitas Pemulihan Harga Jumlah
Jumlah Komponen Komponen Komponen pada tahun 2003
pada tahun 2002 pada tahun 2003 pada tahun 2003 pada tahun 2003 (5) =
(1) (2) (3) (4) (1) + (2) + (3) + (4)

Pendapatan $3,000,000 $500.000 F $140.000 U −− $3,360,000

Biaya 2.535.000 300.000 U 129.000 U $189,000 F 2.775.000
Pendapatan operasi Rp 465.000.000 Rp200.000.000 $269.000 U $189,000 F $ 585,000
$120.000 F
Perubahan pendapatan operasi

3. Analisis pendapatan operasional menunjukkan bahwa sejumlah besar peningkatan dalam

pendapatan operasi yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas Snyder pada tahun 2003. Perusahaan
harus menurunkan harga jual sementara biaya tenaga kerja meningkat tetapi dapat meningkatkan operasi
pendapatan dengan meningkatkan produktivitasnya. Peningkatan produktivitas juga memungkinkan Snyder untuk menjadi
kompetitif dan mengembangkan bisnis. Komponen pemulihan harga yang tidak menguntungkan menunjukkan bahwa
Snyder tidak dapat meneruskan peningkatan upah yang terkait dengan tenaga kerja melalui kenaikan harga kepada pelanggannya.
sangat mungkin karena produknya tidak dibedakan dari penawaran pesaing.

13-17
13-26(25 menit) Analisis pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas
komponen(kelanjutan dari 13-25).

Efek dari faktor ukuran pasar industri

Dari peningkatan penjualan 10 unit dari 60 menjadi 70 unit, 5% atau 3 unit (5%×60) disebabkan oleh pertumbuhan
dalam ukuran pasar, dan 7 (10−3) unit disebabkan oleh peningkatan pangsa pasar.
Perubahan dalam pendapatan operasional Snyder dari faktor ukuran pasar industri daripada
dari tindakan strategis tertentu adalah:
3
$200,000 (komponen pertumbuhan dalam Latihan 13-25)× $60,000 F
10

Dampak diferensiasi produk

Dari penurunan harga jual sebesar $2.000, 1% atau $500 (1%×$50.000) disebabkan oleh penurunan umum
dalam harga, dan penurunan sisa sebesar $1.500 ($2.000−$500) disebabkan oleh keputusan strategis oleh
Manajemen Snyder untuk menerapkan strategi kepemimpinan biaya dengan menurunkan harga untuk merangsang
permintaan.

Perubahan dalam pendapatan operasional akibat penurunan harga jual

(selain dari pengurangan harga strategis yang tercakup dalam
komponen kepemimpinan biaya) $500×70 unit $ 35.000 U
Peningkatan harga input (efek biaya dari pemulihan harga) 129.000 U
Perubahan dalam pendapatan operasi akibat diferensiasi produk $164,000 U

Efek kepemimpinan biaya

Komponen produktivitas $189.000 F
Dampak keputusan strategis untuk mengurangi harga jual, $1.500×70 105.000 U

Pertumbuhan dalam pangsa pasar akibat peningkatan produktivitas

dan keputusan strategis untuk mengurangi harga jual
7
$200,000 (komponen pertumbuhan di Latihan 13-25)× 140.000 F
10
Perubahan dalam pendapatan operasi akibat kepemimpinan biaya $224.000 F

Perubahan pendapatan operasi antara tahun 2002 dan 2003 dapat diringkas sebagai

Perubahan akibat ukuran pasar industri $ 60,000 F

Perubahan akibat diferensiasi produk 164.000 U
Perubahan akibat kepemimpinan biaya 224.000 F
Perubahan dalam pendapatan operasi $120.000 F

Snyder telah sangat berhasil dalam menerapkan strategi kepemimpinan biaya.

kurangnya diferensiasi produk, Snyder tidak dapat meneruskan peningkatan biaya tenaga kerja dengan
meningkatkan harga jual—faktanya harga jual turun sebesar $2.000 per unit kerja. Namun,
Snyder berhasil memanfaatkan peningkatan produktivitasnya untuk menurunkan harga, mendapatkan pangsa pasar,
dan meningkatkan pendapatan operasional.

13-18
13-27(20 menit) Mengidentifikasi dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai (lanjutan dari 13-24).

1. Jumlah dan biaya kapasitas yang tidak terpakai pada awal tahun 2003 berdasarkan pekerjaan
dilakukan pada tahun 2003 sebagai berikut:
Jumlah dari Biaya dari
Tidak Terpakai Tidak Terpakai
Kapasitas Kapasitas
Dukungan implementasi perangkat lunak, 90−70; (90−70)×$4,100 20 $82,000
Pengembangan perangkat lunak Discretionary Kebijaksanaan
biaya, jadi tidak bisa biaya, jadi tidak bisa
menentukan dapat dihitung
kapasitas tidak terpakai*

Ketidakhadiran hubungan sebab-akibat membuat sulit untuk mengidentifikasi kapasitas yang tidak terpakai untuk biaya diskresi.
Manajemen tidak dapat menentukan sumber daya pengembangan perangkat lunak yang digunakan untuk output aktual yang dihasilkan untuk dibandingkan.
melawan kapasitas pengembangan perangkat lunak.

2. Snyder dapat mengurangi kapasitas dukungan implementasi perangkat lunak dari 90 unit menjadi 75 (90−15)
unit. Snyder akan menghemat 15×$4.100 = $61.500. Ini adalah jumlah maksimum biaya yang akan dihemat Snyder
dapat menghemat dengan mengurangi ukuran pada tahun 2003. Itu tidak dapat mengurangi kapasitas lebih lanjut (dengan tambahan 15 unit menjadi 60)
unit) karena kemudian tidak akan memiliki kapasitas yang cukup untuk melakukan 70 unit pekerjaan pada tahun 2003
(pekerjaan yang memberikan kontribusi signifikan terhadap pendapatan operasional).

3. Snyder mungkin memilih untuk tidak merampingkan karena memproyeksikan peningkatan penjualan yang akan menyebabkan
permintaan yang lebih besar untuk dan pemanfaatan kapasitas. Snyder mungkin juga telah memutuskan untuk tidak mengurangi ukuran
karena pengurangan ukuran memerlukan pengurangan kapasitas yang signifikan. Misalnya, Snyder mungkin telah
dipilih untuk memperkecil kapasitas dukungan implementasi perangkat lunak tambahan jika dapat melakukannya di,
say, increments of 5, rather than 15 units. Not reducing significant capacity by laying off
karyawan meningkatkan semangat karyawan dan membuat karyawan lebih termotivasi dan produktif.

13-28(20 menit.) Kartu skor seimbang.

1. Strategi Caltex adalah memfokuskan pada "pelanggan yang berorientasi pada layanan" yang bersedia membayar
harga yang lebih tinggi untuk layanan. Meskipun produknya sebagian besar merupakan produk komoditas, bensin,
Caltex ingin membedakan dirinya melalui layanan yang diberikan di stasiun ritelnya.

Apakah kartu skor mewakili strategi Caltex? Secara umum, iya. Fokus dari
skor kartu adalah tentang ukuran perbaikan proses, kualitas, pangsa pasar, dan keberhasilan finansial
dari diferensiasi produk dan mengenakan harga lebih tinggi untuk layanan pelanggan. Ada beberapa
kekurangan yang diangkat oleh pertanyaan tugas selanjutnya tetapi, mengabaikan kekhawatiran ini
Untuk saat ini, kartu skor memang fokus pada penerapan strategi diferensiasi produk.

Setelah menyimpulkan bahwa kartu skor telah dirancang dengan cukup baik, bagaimana Caltex
dilaksanakan relatif terhadap strateginya pada tahun 2004? Tampaknya dari kartu skor bahwa Caltex adalah
berhasil dalam menerapkan strateginya pada tahun 2004. Itu mencapai semua target di bidang keuangan, internal
bisnis, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Satu-satunya target yang tidak tercapai adalah pasar

13-19
13-28(Lanjutan)

bagikan target dari perspektif pelanggan. Pada tahap ini, siswa mungkin mengajukan beberapa pertanyaan tentang
apakah ini adalah ukuran skor yang baik. Persyaratan 3 membahas masalah ini dengan lebih detail. The
intinya adalah bahwa mengukur "pangsa pasar di pasar bensin secara keseluruhan" daripada di
"segmen pasar 'pelanggan berorientasi layanan' bukanlah ukuran yang baik untuk skor, jadi tidak tercapai
target ini mungkin tidak sebesar masalah yang mungkin terlihat pada awalnya.

2. Ya, Caltex harus memasukkan beberapa ukuran kepuasan karyawan dan pelatihan karyawan
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Strategi diferensiasi Caltex dan kemampuannya untuk mengenakan
harga premium didasarkan pada layanan pelanggan. Kunci untuk layanan pelanggan yang baik, cepat, dan ramah
layanan yang terlatih dengan baik dan karyawan yang puas. Karyawan yang tidak terlatih dan tidak puas akan memiliki
interaksi yang buruk dengan pelanggan dan menyebabkan strategi gagal. Oleh karena itu, pelatihan dan karyawan
kepuasan sangat penting bagi Caltex untuk menerapkan strateginya. Ukuran-ukuran ini adalah
indikator utama apakah Caltex akan dapat berhasil melaksanakan strateginya dan,
oleh karena itu, harus diukur pada balanced scorecard.

3. Strategi Caltex adalah fokus pada 60% konsumen gasoline yang berorientasi pada layanan
tidak pada segmen pembeli dengan harga 40%. Untuk mengevaluasi apakah telah berhasil dalam menerapkan
strateginya, Caltex perlu mengukur pangsa pasarnya di segmen pasar yang ditargetkan, "layanan-
pelanggan yang terfokus,” bukan pangsa pasarnya di pasar secara keseluruhan. Mengingat strategi Caltex, itu
tidak perlu khawatir jika pangsa pasar di segmen pembeli harga menurun. Faktanya,
Mengenakan harga premium kemungkinan akan menyebabkan pangsa pasarnya di segmen ini menurun.
Caltex harus mengganti "pangsa pasar di pasar bensin secara keseluruhan" dengan "pangsa pasar di
segmen pelanggan yang berorientasi pada layanan" dalam ukuran pelanggan balanced scorecard-nya. Caltex mungkin
juga ingin mempertimbangkan untuk menambahkan ukuran kepuasan pelanggan pada kartu skor. Ukuran ini
harus menangkap evaluasi keseluruhan reaksi pelanggan terhadap fasilitas, toko serba ada,
interaksi karyawan, dan waktu penyelesaian yang cepat. Ukuran kepuasan pelanggan akan berfungsi
sebagai indikator utama pangsa pasar di segmen pelanggan yang berorientasi layanan.

4. Meskipun ada hubungan sebab-akibat antara ukuran proses bisnis internal dan
ukur pelanggan pada kartu skor saat ini, Caltex harus menambahkan lebih banyak ukuran untuk memperketat ini
penggabungan. Secara khusus, ukuran skor saat ini berfokus secara eksklusif pada operasi kilang
dan bukan pada operasi stasiun pengisian bahan bakar. Caltex harus menambahkan ukuran kinerja stasiun pengisian bahan bakar seperti
sebagai kebersihan fasilitas, waktu perputaran di pompa bensin, pengalaman berbelanja di
toko serba ada, dan layanan yang diberikan oleh karyawan. Banyak perusahaan melakukan audit acak
fasilitas mereka untuk mengevaluasi seberapa baik cabang dan outlet ritel mereka berkinerja. Ini
ukuran akan berfungsi sebagai indikator awal kepuasan pelanggan dan pangsa pasar di
Segmen yang ditargetkan oleh Caltex.

5. Caltex benar dalam tidak mengukur perubahan pendapatan operasional dari produktivitas
perbaikan pada kartu skor di bawah perspektif keuangan. Strategi Caltex adalah untuk tumbuh dengan
memungut harga premium untuk layanan pelanggan. Kartu skor mengukur fokus pada Caltex.
keberhasilan dalam menerapkan strategi ini. Kenaikan produktivitas itu sendiri tidak krusial bagi Caltex.
strategi dan, oleh karena itu, tidak seharusnya diukur pada kartu skor.

13-20
13-29(30 menit) Kartu Skor Seimbang.
1. Pasar untuk printer laser berwarna sangat kompetitif. Strategi Lee adalah untuk memproduksi dan menjual
printer laser berkualitas tinggi dengan biaya rendah. Kunci untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi adalah mengurangi cacat
dalam operasi produksinya. Kunci untuk mengelola biaya adalah menangani biaya tetap yang tinggi
dari fasilitas manufaktur otomatis Lee. Untuk mengurangi biaya per unit, Lee harus entah
produksi lebih banyak unit atau hilangkan kapasitas yang berlebihan.

Kartu penilaian secara tepat mengukur dan mengevaluasi strategi luas Lee untuk pertumbuhan melalui
keuntungan produktivitas dan kepemimpinan biaya. Tentu saja ada beberapa kekurangan yang kemudian
pertanyaan tugas akan mempertimbangkan.

Tampaknya dari skor bahwa Lee tidak berhasil dalam menerapkan strateginya di
2004. Meskipun mencapai kinerja yang ditargetkan dalam pembelajaran dan pertumbuhan serta internal
perspektif proses bisnis, ia secara signifikan melewatkan targetnya dalam aspek pelanggan dan keuangan
perspektif. Lee belum mencapai keberhasilan yang ditargetkan di pasar dan belum dapat
mengurangi biaya tetap.

2. Kartu skor Lee tidak memberikan penjelasan mengapa pangsa pasar target tidak tercapai.
bertemu pada tahun 2004. Apakah itu disebabkan oleh kualitas yang buruk? Harga yang lebih tinggi? Layanan purna jual yang buruk? Tidak memadai

pasokan produk? Distribusi yang buruk? Pesaing yang agresif? Kartu skor tidak membantu
untuk memahami alasan di balik pangsa pasar yang rendah.
Lee mungkin ingin memasukkan beberapa ukuran dalam perspektif pelanggan (dan internal
perspektif proses bisnis) yang mengatasi isu-isu ini. Ukuran ini kemudian akan berfungsi sebagai
indikator utama (berdasarkan hubungan sebab dan akibat) untuk pangsa pasar yang lebih rendah. Untuk
misalnya, Lee harus mengukur kepuasan pelanggan terhadap printer-nya pada berbagai dimensi dari
product features, quality, price, service, and availability. It should measure how well its
printer bersaing dengan printer laser berwarna lain di pasar. Ini adalah informasi yang krusial
untuk Lee berhasil menerapkan strateginya.
3. Lee harus memasukkan ukuran kepuasan karyawan dalam pembelajaran dan pertumbuhan
perspektif dan ukuran pengembangan produk baru terhadap proses bisnis internal
perspektif. Fokus dari ukuran skor saat ini adalah pada proses dan bukan pada orang dan
inovasi.
Lee menganggap pelatihan dan pemberdayaan pekerja sebagai hal yang penting untuk menerapkan standar tinggi.
strategi kualitas, biaya rendah. Oleh karena itu, pelatihan karyawan dan kepuasan karyawan harus
muncul dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dari kartu skor. Lee kemudian dapat mengevaluasi apakah
meningkatkan ukuran terkait karyawan menghasilkan peningkatan ukuran proses bisnis internal,
pangsa pasar dan kinerja keuangan.
Menambahkan langkah-langkah pengembangan produk baru ke dalam proses bisnis internal juga
penting. Saat Lee mengurangi cacat, biaya Lee tidak akan otomatis menurun karena banyak
biaya Lee adalah tetap. Sebaliknya, Lee akan memiliki lebih banyak kapasitas yang tersedia untuknya. Pertanyaan kunci
adalah bagaimana Lee akan mendapatkan nilai dari kapasitas ini. Salah satu cara penting adalah menggunakan kapasitas untuk
menghasilkan dan menjual model baru dari produknya. Tentu saja, jika strategi ini ingin berhasil, Lee harus

13-21
mengembangkan produk baru pada saat yang sama sambil meningkatkan kualitas. Oleh karena itu, skor kartu

13-22
 13-29( lanjut )

harus mengandung beberapa langkah untuk memantau kemajuan dalam pengembangan produk baru. Meningkatkan
kualitas tanpa mengembangkan dan menjual produk baru (atau pengurangan ukuran) akan menghasilkan kelemahan
kinerja keuangan.

4. Meningkatkan kualitas dan memperkecil ukuran secara signifikan untuk menghilangkan kapasitas yang tidak terpakai adalah hal yang sulit.
Ingat bahwa kunci untuk meningkatkan kualitas di Lee Corporation adalah pelatihan dan pemberdayaan
pekerja. Saat perbaikan kualitas terjadi, kapasitas akan tersedia, tetapi karena biaya tetap,
perbaikan kualitas tidak akan secara otomatis menyebabkan biaya lebih rendah. Untuk mengurangi biaya, Lee's
manajemen harus mengambil tindakan seperti menjual peralatan dan memberhentikan karyawan. Tapi bagaimana
apakah manajemen dapat mem-PHK karyawan yang kerja keras dan keterampilannya telah meningkatkan
kualitas? Jika sekarang mem-PHK karyawan, apakah karyawan yang tersisa akan bekerja keras?
meningkatkan kualitas di masa depan? Untuk alasan ini, manajemen Lee harus pertama-tama fokus pada penggunaan
kapasitas baru yang tersedia untuk menjual lebih banyak produk. Jika tidak dapat melakukannya dan harus mengurangi ukuran,
manajemen harus berusaha untuk mengecilkan ukuran dengan cara yang tidak akan merugikan moral karyawan, seperti
melalui pensiun dan pemutusan hubungan kerja sukarela.

13-30(35 menit) Analisis strategis dari pendapatan operasional.

1. Halsey mengikuti strategi diferensiasi produk. Halsey menawarkan berbagai pilihan

pakaian dan layanan pelanggan yang sangat baik. Strategi Halsey adalah membedakan dirinya dari
pesaing dan untuk membebankan harga premium.

2. Pendapatan operasional untuk setiap tahun adalah sebagai berikut:

2004 2005
Revenues ($60×40,000; $59×40,000) $2.400.000 Rp2.360.000.000
Biaya
Costs of goods sold ($40×40,000; $41×40,000) 1.600.000 1,640,000
Biaya penjualan & layanan pelanggan ($7×51.000); $6,90×43.000) 357.000 296.700
Biaya pembelian & administrasi ($250×980; $240×850) 245.000 204.000
Total costs 2.202.000 2.140.700
Pendapatan operasional $ 198.000 $ 219.300
Perubahan dalam pendapatan operasional $21,300 F

3. Komponen Pertumbuhan

Dampak pendapatan Unit Aktual dari Unit Aktual dari Keluaran

pertumbuhan = hasil terjual −hasil terjual ×harga
komponen pada tahun 2005 pada tahun 2004 pada tahun 2004

(40.000 − 40.000) × $60 = $0

13-23
13-30(Lanjutan.)

Unit input yang sebenarnya atau

kapasitas yang akan Satuan aktual dari
Efek biaya Masukan
telah digunakan untuk memproduksi masukan atau kapasitas
pertumbuhan= − ×harga
komponen tahun 2005 keluaran asumsi untuk memproduksi
pada tahun 2004
the sameinput - output 2004 keluaran
hubungan yang ada pada tahun 2004

Pakaian yang harus dibeli pada tahun 2005 akan sama dengan
itu diperlukan pada tahun 2004 karena outputnya sama antara tahun 2004 dan 2005. Pembelian dan
biaya administrasi dan biaya penjualan serta layanan pelanggan tidak akan berubah karena memadai
kapasitas ada pada tahun 2004 untuk mendukung produksi tahun 2005 dan pelanggan.

Dampak biaya dari komponen pertumbuhan adalah:

Biaya barang terjual (40.000−40.000)× $40 = $0

Biaya penjualan & layanan pelanggan (51.000−51.000)× $7 = 0
Biaya pembelian dan administrasi (980−980)× $250 = 0
Efek biaya dari komponen pertumbuhan $0

Sebagai kesimpulan, pengaruh bersih pada pendapatan operasi sebagai hasil dari komponen pertumbuhan sama dengan:

Dampak pendapatan dari komponen pertumbuhan $0

Efek biaya dari komponen pertumbuhan 0
Perubahan dalam pendapatan operasional akibat komponen pertumbuhan $0

Komponen Pemulihan Harga

Dampak pendapatan dari Unit aktual

Harga keluaran Harga keluaran
price - recovery = − × dari output
pada tahun 2005 pada tahun 2004
komponen dijual pada tahun 2005

= ($59 −$60)×40.000 = $40.000 U

13-24
13-30(Lanjutan.)

Unit aktual dari input atau kapasitas

Input Input itu akan digunakan
Efek biaya dari harga dalam harga dalam untuk menghasilkan keluaran tahun 2005
price - recovery = − ×
komponen tahun tahun mengasumsikan input - output yang sama
2005 2004 hubungan yang
ada pada tahun 2004

Biaya barang terjual ($41−$40) ×40.000 = $40,000 U

Biaya penjualan & layanan pelanggan($6,90−$7) ×51.000 = 5.100 F
Biaya pembelian dan administrasi ($240−$250) ×980 = 9.800 F
Total biaya efek dari komponen pemulihan harga $25,100 U

Sebagai kesimpulan, penurunan bersih dalam pendapatan operasional sebagai akibat dari komponen pemulihan harga
equals:

Dampak pendapatan dari komponen pemulihan harga $40.000 U

Efek biaya dari komponen pemulihan harga 25.100 U
Perubahan dalam pendapatan operasi karena komponen pemulihan harga $65,100 U

Komponen Produktivitas
Unit aktual dari
masukan atau kapasitas yang
Satuan aktual dari
akan telah digunakan Input
Produktivitas input atau kapasitas
= digunakan untuk memproduksi
− untuk memproduksi tahun 2005×harga di
komponen
output asumsikan sama 2005
tahun 2005
hubungan input - output
yang ada pada tahun 2004

Komponen produktivitas dari perubahan biaya adalah:

Biaya barang yang terjual (40.000−40.000)×$41 = 0
Biaya penjualan & layanan pelanggan (43.000−51.000)×$6,90 = $55.200 F
Biaya pembelian & administrasi (850−980)×$240 31.200 F =
Perubahan pendapatan operasi karena komponen produktivitas $86.400 F

13-25
13-30(Lanjutan.)

Perubahan pendapatan operasi antara tahun 2004 dan 2005 dapat dianalisis sebagai berikut:

Pendapatan dan Pendapatan dan Efek Biaya Income

Income Efek Biaya Efek Biaya Dari dari Pernyataan
Pernyataan pertumbuhan Produktivitas Pemulihan Harga Jumlah
Jumlah Komponen Komponen Component pada tahun 2005
pada tahun 2004 pada tahun 2005 pada tahun 2005 pada tahun 2005 (5) =
(1) (2) (3) (4) (1) + (2) + (3) + (4)

Pendapatan Rp [Link] $0 $40,000 U Rp [Link]

Biaya 2.202.000 0 25.100 U $ 86,400 F 2.140.700
Pendapatan operasi $ 198.000 $0 $65,100 U $ 86,400 F $ 219,300
$21,300 F
Perubahan dalam pendapatan operasi

4. Analisis pendapatan operasional menunjukkan bahwa sejumlah besar peningkatan dalam

pendapatan operasi dihasilkan dari peningkatan produktivitas daripada diferensiasi produk. Yang
perusahaan tidak dapat mengenakan harga premium untuk pakaiannya. Oleh karena itu, analisis strategis dari
pendapatan operasi menunjukkan bahwa Halsey belum berhasil dalam menerapkan premium nya
harga, strategi diferensiasi produk, meskipun pendapatan operasi meningkat lebih banyak
lebih dari 10% antara 2004 dan 2005. Halsey tidak dapat meneruskan peningkatan biaya pembelian kepada
pelanggan melalui harga yang lebih tinggi. Halsey harus mempertimbangkan kembali strategi diferensiasi produknya
atau fokus pada manajer untuk meningkatkan margin dan memperbesar pangsa pasar dengan menawarkan produk yang lebih baik
beragam dan layanan pelanggan yang luar biasa.

Aplikasi Excel 13-30

Strategi, Balanced Scorecard, dan
Analisis Profitabilitas Strategis
Perusahaan Halsey

Data Asli
2004 2005
Potongan pakaian yang dibeli 40.000 40.000
dan dijual
Harga jual rata-rata $60 $59
Biaya rata-rata per buah $40 $41
pakaian
Penjualan dan pelanggan- 51.000 43.000
kapasitas layanan
Penjualan dan pelanggan- $357.000 $296.700
service costs
Penjualan dan pelanggan-
kapasitas layanan
biaya per pelanggan $7 $6,90

13-26
13-30(Lanjutan.)
Pembelian dan 980 850
administrative capacity
Pembelian dan Rp245.000.000$204.000
biaya administratif
Pembelian dan
kapasitas administratif
biaya per desain yang berbeda $250 $240
Revenues Rp [Link]
Rp2.360.000.000
Biaya
Biaya bahan baku 1.600.000 1,640,000
Penjualan dan pelanggan 357.000 296.700
service costs
Pembelian dan 245.000 204.000
biaya administrasi
Total biaya 2,202,000 2.140.700
Pendapatan Operasi $198,000 Rp 219.300

Dampak Pendapatan dan Biaya

of Growth
Dampak pendapatan dari pertumbuhan -
Efek biaya dari pertumbuhan
Biaya bahan baku -
Penjualan dan pelanggan -
service costs
Pembelian dan -
biaya administratif
Total biaya-efek pertumbuhan -

Pemulihan Harga
Komponen
Dampak pendapatan dari harga- (40.000) U
pemulihan
Pengaruh biaya dari pemulihan harga
Biaya bahan langsung 40.000 U
Menjual dan pelanggan (5.100) F
biaya layanan
Pembelian dan (9,800) F
biaya administratif
Total biaya-efek harga- 25.100 U
pemulihan

Komponen Produktivitas
Biaya bahan baku $0
Penjualan dan pelanggan ($55.200,00) F
biaya layanan
Pembelian dan $(31.200) F
biaya administratif
Efek biaya dari produktivitas (86.400) F
komponen

Analisis Strategis dari

Profitabilitas
Pendapatan Efek dari Efek Harga- Efek dari Income
Pernyataan Pertumbuhan Pemulihan Produktivitas Pernyataan
Jumlah dalam Komponen Komponen Komponen Jumlah dalam
2004 2005
Pendapatan 2.400.000 dolar - $(40.000) - Rp [Link]
Biaya 2.202.000 - 25.100 (86.400) 2.140.700
Pendapatan Operasi 198.000 $- (65,100) 86.400 219.300

13-27
13-31(25 menit) Analisis pertumbuhan, pemulihan harga, dan produktivitas
komponen.

1. Winchester mengikuti strategi diferensiasi produk pada tahun 2005. Ball bearings Winchester
dikenal sebagai lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Strategi Winchester adalah mengenakan harga premium
untuk bantalan bola.

2. Komponen pertumbuhan adalah menguntungkan karena Winchester menjual lebih banyak unit pada tahun 2005
dibandingkan dengan 2004. Komponen pemulihan harga menguntungkan karena harga output meningkat
lebih cepat dari harga input antara tahun 2004 dan 2005. Komponen produktivitasnya menguntungkan
karena Winchester menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output tahun 2005 dibandingkan dengan yang seharusnya
telah digunakan pada tahun 2004 (dihitung menggunakan harga tahun 2005).

3. Dampak faktor ukuran pasar industri $ 750.000 F

Dampak dari diferensiasi produk
Komponen pemulihan harga $400.000 F
Perubahan pangsa pasar ($300,000−$750,000) 450.000 U
Dampak bersih dari diferensiasi produk 50.000 U
Dampak kepemimpinan biaya (komponen produktivitas) 350.000 F
Perubahan dalam pendapatan operasional $1.050.000 F

Analisis terhadap pertumbuhan, pemulihan harga, dan komponen produktivitas menunjukkan bahwa
$1.050.000 peningkatan pendapatan operasional antara 2004 dan 2005 disebabkan oleh pertumbuhan pasar
dan untuk peningkatan produktivitas. Strategi Winchester adalah diferensiasi produk, dan produk
komponen diferensiasi adalah $50.000 tidak menguntungkan. Winchester tidak dapat meneruskan
peningkatan harga input kepada pelanggan, sambil mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasarnya. Itu
penjualan tidak sejalan dengan pertumbuhan ukuran pasar. Oleh karena itu, kenaikan pendapatan operasional di
2005 tidak konsisten dengan strategi diferensiasi produk yang dijelaskan dalam persyaratan 1.

13-32(20 menit.) Biaya overhead yang dirancang dan diskresioner, yang tidak digunakan
kapasitas, perbaikan dan pemeliharaan.

1. Biaya perbaikan dan pemeliharaan Rowland adalah biaya rekayasa tidak langsung. Jumlahnya
biaya perbaikan dan pemeliharaan setiap tahun mungkin tidak berkorelasi langsung dengan jumlah gigi
diproduksi. Seiring berjalannya waktu, however, ada hubungan sebab dan akibat yang jelas antara keluaran
(jumlah gear yang diproduksi) dan biaya perbaikan serta pemeliharaan—semakin banyak gear yang
semakin banyak yang diproduksi, semakin lama mesin akan dijalankan, dan semakin banyak perbaikan yang diperlukan
dan pemeliharaan yang akan dibutuhkan oleh mesin.

2. Kapasitas perbaikan dan pemeliharaan yang tersedia

8 jam per hari × 250 hari × 4 pekerja 8.000 jam
(2) Pekerjaan perbaikan dan pemeliharaan yang sebenarnya dilakukan
6.000 jam
(3) = (1)−(2) Jam kapasitas perbaikan dan pemeliharaan yang tidak terpakai 2.000 jam
(4) Biaya perbaikan dan pemeliharaan per jam, $40.000÷2.000 $20 per jam
(5) = (3)×(4) Biaya kapasitas perbaikan dan pemeliharaan yang tidak terpakai 40.000 dolar

13-28
13-32(Lanjutan.)

Alasan mengapa Rowland mungkin ingin memperkecil kapasitas perbaikan dan pemeliharaan adalah:
a. untuk mengurangi biaya menyimpan kapasitas yang tidak terpakai
b. untuk menciptakan budaya penyederhanaan proses dan operasi yang efisien

Alasan mengapa Rowland mungkin tidak ingin mengurangi kapasitas perbaikan dan pemeliharaannya adalah:
a. ini memproyeksikan permintaan yang lebih besar untuk aktivitas perbaikan dan pemeliharaan di masa depan yang dekat
b. itu akan berdampak negatif pada moral karyawan
c. itu mungkin ingin memanfaatkan keahlian staf perbaikan dan pemeliharaan di bidang lain
seperti perbaikan proses
d. itu tidak menganggap kapasitas yang tidak terpakai sebagai berlebihan secara khusus

3. Jika biaya perbaikan dan pemeliharaan adalah biaya diskresioner, menghitung kapasitas yang tidak terpakai adalah
jauh lebih sulit. Biaya perbaikan dan pemeliharaan akan bersifat diskresi jika perbaikan dan
pemeliharaan sebagian besar bersifat pencegahan yang bisa dipilih oleh manajemen kapan untuk melakukannya. Dalam hal ini
kasus, kurangnya hubungan sebab-akibat antara output dan perbaikan serta pemeliharaan
aktivitas berarti bahwa Rowland tidak dapat menentukan sumber daya perbaikan dan pemeliharaan yang digunakan dan,
oleh karena itu, jumlah kapasitas yang tidak terpakai.

13-33(20 menit) Biaya overhead yang dirancang dan bersifat kebijaksanaan, tidak terpakai
kapasitas, meja bantuan pelanggan.

1. Biaya layanan pelanggan Cable Galore adalah biaya rekayasa tidak langsung. Seiring waktu, ada
hubungan sebab dan akibat yang jelas antara output (jumlah pelanggan atau pelanggan)
dan perwakilan meja bantuan pelanggan dibutuhkan serta biaya meja bantuan pelanggan. Semakin banyak rumah
dilayani, semakin besar jumlah panggilan layanan pelanggan yang diharapkan, dan semakin besar jumlahnya
dari perwakilan bangku bantuan pelanggan yang dibutuhkan.

2a. Anggap biaya bantuan pelanggan adalah biaya yang direkayasa.

Kapasitas meja bantuan pelanggan yang tersedia
8 jam per hari × 250 hari × 5 perwakilan 10.000 jam
(2) Layanan help-desk pelanggan yang sebenarnya digunakan
1
45.000 panggilan×jam per panggilan 7.500 jam
6
(3) = (1)−(2) Hours of unused customer help-desk capacity 2.500 jam
(4) Biaya per jam, $36,000÷2,000 jam (8 jam/hari×250 hari)Rp 18 per jam
(5) = (3)×(4) Biaya kapasitas help-desk pelanggan yang tidak terpakai pada tahun 2002 $45.000

2b. Anggap biaya help-desk pelanggan adalah biaya diskresioner. Dalam hal ini, biaya yang tidak digunakan
kapasitas pada tahun 2002 tidak dapat ditentukan. Tidak adanya hubungan sebab-akibat antara
rumah yang dilayani dan panggilan layanan pelanggan berarti bahwa Cable Galore tidak dapat menentukan
sumber daya help-desk pelanggan yang digunakan dan, oleh karena itu, jumlah kapasitas yang tidak terpakai.

13-29
13-33(Lanjutan.)

Telepon yang diterima pada tahun 2002 45.000

3. = 6% =
750.000
Total pelanggan pada tahun 2002
Menerapkan 6% ini pada 900.000 pelanggan pada tahun 2003 berarti Cable Galore menerima
54.000 (6%×900.000) panggilan pada tahun 2003.

a. Anggap biaya pusat bantuan pelanggan adalah biaya yang dirancang.

(1) Kapasitas meja bantu pelanggan yang tersedia pada tahun 2003 10.000 jam
(2) Layanan help-desk pelanggan yang sebenarnya digunakan
1
54.000 panggilan × jam per panggilan 9.000 jam
6
(3) = (1)−(2) Jam kapasitas help-desk pelanggan yang tidak terpakai 1.000 jam
Biaya per jam $18 per hour
(5) = (3)×(4) Biaya kapasitas bantuan meja pelanggan yang tidak terpakai pada tahun 2003 Rp 18.000

b. Anggap biaya help-desk pelanggan adalah biaya yang bersifat diskresioner.

Untuk alasan yang dijelaskan dalam 2b, biaya kapasitas yang tidak terpakai pada tahun 2003 tidak dapat ditentukan.

13-34(20 menit) Pengukuran produktivitas parsial(Panduan Bab)

1. Rasio produktivitas parsial Berkshire Corporations pada tahun 2005 adalah sebagai berikut:

Kuantitas output yang diproduksi pada tahun 2005 525.000

Bahan langsung
produktifitas parsial = =
Kilogram bahan langsung yang digunakan pada tahun 2005
0,86 unit per kg.
610.000

Tenaga kerja manufaktur langsung Jumlah keluaran yang diproduksi pada tahun 2005 525.000 55,26 unit
= = = per
produktivitas parsial 9.500
Tenaga kerja manufaktur langsung - jam yang digunakan pada tahun 2005 tenaga kerja - jam

Biaya overhead manufaktur Kuantitas output yang diproduksi pada tahun 2005 525.000 0,90 unit
produktivitas parsial = = = per unit dari
Units of manuf. capacity in 2005 582.000 kapasitas
Untuk membandingkan produktivitas parsial di tahun 2005 dengan produktivitas parsial di tahun 2004, kami pertama-tama menghitung
input yang akan digunakan pada tahun 2004 untuk memproduksi 525.000 unit output tahun 2005
mengasumsikan hubungan antara input dan output tahun 2004.
525.000 unit output pada tahun 2005
Bahan langsung = 450.000 kg (2004)× 375.000 unit output pada tahun 2004

= 450.000 ×1,4 = 630.000 kg.

525.000 unit output pada tahun 2005
Tenaga kerja manufaktur langsung = 7.500 jam (2004)× 375.000 unit output pada tahun 2004
= 7.500 ×1.4 = 10.500 jam kerja

13-30
13-34(Lanjutan.)

Kapasitas produksi = 600.000 unit kapasitas, karena kapasitas produksi adalah

diperbaiki, dan kapasitas yang memadai ada pada tahun 2004 untuk memproduksi tahun
2005 keluaran.

Perhitungan produktivitas parsial untuk tahun 2004 berdasarkan output tahun 2005 (untuk membuat parsial
produktivitas yang dapat dibandingkan antara dua tahun tersebut)

Kuantitas output yang dihasilkan pada tahun 2005

Bahan langsung Kilogram bahan langsung yang akan 525.000 0,83 unit
produktivitas parsial = = = per kg
have been used in 2004 to produce 630.000
tahun 2005

Jumlah output yang dihasilkan pada tahun 2005

Tenaga kerja manufaktur langsung Tenaga kerja manufaktur langsung - jam yang akan 525.000 50 unit per
produktivitas parsial = telah digunakan pada tahun 2004 untuk menghasilkan
= = labor - hour
10.500
tahun 2005

Kuantitas output yang diproduksi pada tahun 2005

Biaya overhead pabrik Unit kapasitas manufaktur yang akan 525.000 0,875 unit per
produktivitas parsial
= = =
telah digunakan pada tahun 2004 untuk memproduksi 600.000 unit kapasitas
tahun 2005

Perhitungan menunjukkan bahwa Berkshire meningkatkan produktivitas parsial dari semua inputnya
antara 2004 dan 2005 melalui perbaikan efisiensi bahan langsung dan langsung
tenaga kerja manufaktur dan dengan mengurangi kapasitas manufaktur yang tidak terpakai.

2. Semua rasio produktivitas parsial meningkat dari tahun 2004 ke 2005. Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan
produktivitas total faktor pasti meningkat dari 2004 ke 2005. Produktivitas parsial
namun, tidak dapat memberi tahu kami seberapa banyak produktivitas faktor total berubah, karena parsial
ukuran produktivitas tidak dapat digabungkan dari berbagai input.

3. Manajemen Berkshire Corporation dapat menggunakan ukuran produktivitas parsial untuk menetapkan
target untuk tahun depan. Ukuran produktivitas parsial dapat dengan mudah dibandingkan di berbagai
periode. Misalnya, mereka dapat menentukan pembayaran bonus jika produktivitas langsung parsial
tenaga kerja manufaktur meningkat menjadi 60 unit output per jam tenaga kerja manufaktur langsung dan jika
produktivitas parsial bahan baku meningkat menjadi 0,90 unit output per kilogram bahan langsung
bahan. Sebuah keuntungan utama dari ukuran produktivitas parsial adalah bahwa mereka fokus pada satu
karena itu, mereka sederhana untuk dihitung dan mudah dipahami di tingkat operasi.
Manajer dan operator juga dapat memeriksa angka-angka ini untuk memahami alasan yang mendasarinya.
perubahan produktivitas dari satu periode ke periode berikutnya—pelatihan pekerja yang lebih baik, biaya yang lebih rendah
ketidakhadiran, perputaran tenaga kerja yang lebih rendah, insentif yang lebih baik, atau metode yang ditingkatkan. Manajemen dapat
kemudian terapkan dan pertahankan faktor-faktor ini di masa depan.

13-31
13-35(25 min.) Produktivitas faktor total (lanjutan dari 13-34).

Faktor total
produktivitas Jumlah output yang diproduksi pada tahun 2005
1. untuk tahun 2005 dengan
= Biaya input yang digunakan pada tahun 2005 berdasarkan harga tahun 2005

harga tahun 2005

525.000
=
(610.000×$1,25) + (9.500×$25) + (582.000×$1,75)
525.000 525.000
= =
$762,500+$237,500+$1,018,500 $2,018,500
= 0.26 units of output per dollar of input

2. Dengan sendirinya, TFP 2005 sebesar 0,26 unit per dolar input tidak terlalu membantu. Kami
perlu sesuatu untuk membandingkan TFP 2005. Kami menggunakan, sebagai tolok ukur, TFP yang dihitung
menggunakan input yang akan digunakan Berkshire pada tahun 2004 untuk memproduksi 525.000 unit output
(dihitung dalam persyaratan 1) pada harga tahun 2005. Menggunakan harga tahun ini (2005) di kedua
pengendalian perhitungan untuk perbedaan harga input dan memfokuskan analisis pada penyesuaian yang
manajer membuat dalam jumlah input sebagai respon terhadap perubahan harga.

Kuantitas output yang diproduksi pada tahun 2005

Patokan
= Biaya input yang seharusnya digunakan pada tahun 2004
TFP dari 2004 untuk menghasilkan output 2005 dengan harga input tahun 2005

525.000
=
(630.000×$1,25) + (10.500×$25) + (600.000×$1,75)
525.000 525.000
= =
$787,500+$262,500+$1,050,000 $2.100.000
0,25 unit output per dolar input

Menggunakan harga tahun 2005, produktivitas total faktor meningkat 4% [(0,26−0,25)÷0,25] dari
2004 hingga 2005.

13-32
13-35(Lanjutan.)

3. Produktivitas total faktor meningkat karena Berkshire menghasilkan lebih banyak keluaran per dolar dari
input pada tahun 2005 relatif terhadap tahun 2004, diukur di kedua tahun menggunakan harga tahun 2005. Kenaikan dalam TFP
terjadi karena Berkshire meningkatkan produktivitas parsial dari setiap input individu (sebagai
dihitung dalam Latihan 13-34) dan mencari kombinasi input yang paling murah untuk memproduksi
output. Misalnya, Berkshire mengurangi input tenaga kerja langsung dalam produksi
525,000 unit output dari 10,500 jam pada tahun 2004 menjadi 9,500 jam pada tahun 2005, penurunan sebesar 9,52%
[(10.500−9.500)÷10.500]. Dengan demikian, bahan langsung yang digunakan berkurang dari 630.000
kgs. menjadi 610.000 kgs., penurunan sebesar 3,17% [(630.000−610.000)÷630.000]. Perhatikan bahwa langsung
biaya tenaga kerja manufaktur meningkat sebesar 25% [($25−$20)÷$20] dari 2004 ke 2005, sementara
direct materials costs increased by 4.17% [($1.25−$1.20)÷$1.20] from 2004 to 2005. To
meningkatkan produktivitas faktor total pada tahun 2005, Berkshire menggunakan relatif lebih banyak bahan langsung
input (yang harganya naik lebih sedikit) dan relatif lebih sedikit dari tenaga kerja manufaktur langsung (yang
harga telah meningkat lebih tinggi). Ingat bahwa bahan langsung dan tenaga kerja pabrik langsung adalah
input yang dapat diganti.

Salah satu keuntungan utama dari TFP dibandingkan dengan ukuran produktivitas parsial adalah bahwa TFP menggabungkan
produktifitas semua input dan sehingga mengukur keuntungan dari penggunaan lebih sedikit input fisik dan
substitusi di antara input.

13-36(25 menit) Kartu skor seimbang, etika.

1. Ya, Divisi Produk Rumah Tangga (HPD) harus memasukkan langkah-langkah untuk karyawan
kepuasan dan kepuasan pelanggan bahkan jika ukuran ini bersifat subjektif. Bagi seorang pembuat
mesin pencuci piring dapur, kepuasan karyawan dan pelanggan adalah indikator utama masa depan
kinerja keuangan. Ada hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran ini dan masa depan
kinerja keuangan. Jika strategi HPD benar dan jika kartu skor telah disusun dengan tepat
informasi kepuasan karyawan dan pelanggan sangat penting dalam evaluasi
implementasi strategi HPD.

HPD harus menggunakan ukuran kepuasan karyawan dan pelanggan meskipun ini
ukuran adalah subjektif. Salah satu jebakan yang harus dihindari saat menerapkan balanced scorecard
tidak hanya menggunakan ukuran objektif dalam kartu skor. Tentu saja, HPD harus melindungi diri dari
ketidakakuratan dan potensi untuk manipulasi. Patricia Conley tampaknya menyadari hal ini. Dia
telah berusaha untuk memahami alasan di balik skor yang buruk dan telah mampu mengaitkan skor ini dengan
bukti objektif lain seperti ketidakpuasan karyawan terhadap aturan kerja baru dan
ketidakpuasan pelanggan terhadap tanggal pengiriman yang terlewat.

2. Incorrect reporting of employee and customer satisfaction ratings to make divisions

penampilan terlihat baik itu tidak etis. Dalam menilai situasi, "Standar" tertentu
Tindakan Etis untuk Akuntan Manajemen” (dijelaskan dalam Pameran 1-7) bahwa manajemen
akun yang harus dipertimbangkan tercantum di bawah ini.

13-33
13-36(Lanjutan.)

Kompetensi
Laporan yang jelas menggunakan informasi yang relevan dan dapat dipercaya harus disiapkan. Menyiapkan laporan tentang
dasar dari peringkat kepuasan karyawan dan pelanggan yang tidak tepat untuk membuat divisi tersebut
penampilan terlihat lebih baik daripada itu melanggar standar kompetensi. Ini tidak etis bagi Conley untuk
ubah peringkat kepuasan karyawan dan pelanggan untuk meningkatkan divisi tersebut
kinerja terlihat baik.

Integritas
Akuntan manajemen memiliki tanggung jawab untuk menghindari konflik kepentingan yang sebenarnya atau yang tampak.
dan memberi tahu semua pihak yang relevan tentang potensi konflik. Conley mungkin tergoda untuk melaporkan
penilaian kepuasan karyawan dan pelanggan yang lebih baik untuk menyenangkan Emburey. Tindakan ini, bagaimanapun,
melanggar tanggung jawab untuk integritas. Standar Perilaku Etis mengharuskan
akuntan manajemen untuk mengkomunikasikan informasi yang menguntungkan maupun yang merugikan.

Objektivitas
Standar etika akuntan manajemen mengharuskan bahwa informasi harus
disampaikan secara adil dan objektif dan bahwa semua informasi yang relevan harus diungkapkan.
Dari sudut pandang akuntan manajemen, memodifikasi kepuasan karyawan dan pelanggan
penilaian untuk membuat kinerja divisi terlihat baik akan melanggar standar objektivitas.

Conley harus menunjukkan kepada Emburey bahwa penilaian kepuasan karyawan dan pelanggan
memang, tepat. Jika Emburey masih bersikeras untuk melaporkan karyawan dan pelanggan yang lebih baik
angka kepuasan, Conley harus mengangkat masalah ini kepada salah satu atasan Emburey. Jika, setelah
mengambil semua langkah ini, ada tekanan yang terus-menerus untuk melebih-lebihkan karyawan dan pelanggan
satisfaction ratings, Conley should consider resigning from the company and not engage in
perilaku tidak etis.
13-37(35 menit) Pemangkasan (CMA, disesuaikan).
1. Rencana pengurangan jumlah karyawan akan diterima karena subsidi yang diperlukan kurang dari 20% dari
subsidi saat ini; $15,000 dibandingkan dengan $16,700, dihitung sebagai berikut:

Di bawah rencana pengurangan ukuran

Annual revenue:
[(150 sandwich × $3,60) + $230 minuman/dessert] × 250 hari $192.500
Biaya perlengkapan: $192,500×50% $ 96,250

Biaya rencana pengurangan ukuran:

Upah dan tunjangan1 $ 81,250
Pemeliharaan utilitas dan peralatan 30.000
Biaya tahunan persediaan 96.250
Total biaya 207.500
Pendapatan tahunan 192.500
Subsidi rencana pengurangan ukuran Mayfair $ 15.000

$65,000 + (25%×$65,000) = $81,250

1

13-34
13-37(Lanjutan)

Di bawah rencana kafetaria saat ini

Pendapatan tahunan
[(100 hidangan×$4) + (80 salad/sandwich×$3) +
$200 minuman/pencuci mulut]×250 hari Rp 210.000.000
Biaya perlengkapan (60%×$210.000) $126.000
Perhitungan batas subsidi
Operasi saat ini
Upah dan tunjangan [$110.000 + (25%×$110.000)] $137,500
Pemeliharaan utilitas & peralatan 30.000
Biaya suplai ($210.000×60%) 126.000
Total biaya 293.500
Pendapatan tahunan 210.000
Subsidi operasi terkini Mayfair $ 83,500

Batasan subsidi Korporasi Mayfair

20% dari subsidi saat ini (20%×$83,500) $16,700

2. Proposal Wilco Foods lebih menguntungkan bagi Mayfair Corporation daripada

rencana pengurangan karena subsidi pada volume yang diproyeksikan adalah $5,140 lebih rendah daripada rencana pengurangan:
$15,000 dibandingkan dengan $9,860. Perhitungan sebagai berikut:

Pendapatan untuk Mayfair:

Wilco revenue1 $251,500
Kurang: Penjualan impas2 48.000
Pendapatan melebihi penjualan impas $203.500
Pendapatan yang harus dibayarkan kepada Mayfair3($203.500×0,04) $ 8.140
Plus: Sewa4 12.000
Total pembayaran ke Mayfair 20.140

Biaya ke Mayfair:
Biaya tetap
(perawatan utilitas dan peralatan) 30.000
Subsidi proposal Wilco Foods Mayfair $ 9,860

[(66 makanan×$5) + (94 sandwich/salad×$4) + $300]×250 hari

1

($1.000 pembayaran bulanan × 12 bulan) ÷ (1 − 75%) rasio margin kontribusi

2

Pendapatan di atas penjualan impas × 4%

3

$1.000 pembayaran bulanan×12 bulan

4

13-35
Bab 13 Latihan Internet

Latihan Internet tersedia untuk siswa hanya di Situs Web Pendukung Prentice Hall
[Link]/horngrenSiswa dapat mengklik Akuntansi Biaya, 11thed., dan akses ke
Latihan Internet untuk bab, yang menghubungkan ke situs web perusahaan atau organisasi.
Latihan Internet di Web akan diperbarui secara berkala agar tetap terkini dengan
informasi terbaru yang tersedia di situs Web organisasi. Salinan cetak dari
Latihan internet untuk bab ini per awal 2002 muncul di bawah.
Solusi untuk latihan Internet, yang juga akan diperbarui secara berkala, adalah
tersedia untuk instruktur dari tampilan fakultas Situs Pendamping. Untuk mengakses solusi,
klik pada Akuntansi Biaya, 11thed., Tautan fakultas, dan kemudian daftar sekali untuk mendapatkan kata sandi Anda
melalui formulir online. Setelah pendaftaran awal, Anda akan memiliki ID login pribadi dan
kata sandi untuk masuk. Sebuah cetakan solusi untuk latihan Internet untuk bab ini sebagai
awal tahun 2002 mengikuti. Latihan dan solusi memberikan para instruktur gambaran tentang konten
latihan Internet untuk bab ini.

Latihan Internet

Kartu skor seimbang menyoroti empat perspektif kinerja utama: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Mark’s Work Warehouse Ltd. menerima penghargaan-
laporan tahunan yang sukses menerbitkan tujuan perusahaan, prakiraan, dan sasaran manajemen senior
untuk tahun yang akan datang. Ini juga memberikan "postmortem" tentang apakah itu mencapai tahun sebelumnya
tujuan, ramalan, dan sasaran. Untuk mengakses laporan tahunan terbaru Mark’s Work Warehouse (MWW)
laporan pergi [Link] klik pada tautan “Perusahaan”, diikuti dengan “Investor
Informasi.

1. Tinjau tujuan kinerja manajemen senior untuk tahun depan dan identifikasi tujuan
yang sesuai dengan masing-masing perspektif kinerja balanced scorecard.

2a. Merujuk pada Tujuan Operasional. Apa tujuan dari tujuan operasional?

Apakah Mark's Work Warehouse memenuhi lima tujuan operasionalnya untuk tahun ini? Apa itu
area yang menjadi perhatian terbesar?

3. Merujuk pada Indikator Lain. Apakah layanan pelanggan Mark's Work Warehouse
apakah penilaian kinerja meningkat di tahun ini? Apa tujuannya untuk tahun depan?

13-36
Latihan Internet (Lanjutan)

Solusi untuk Latihan Internet

1. Perspektif Balanced Scorecard

Financial Perspective:

. Laba sebelum pajak yang dikonsolidasikan sebesar $18,2 juta.

. Transaksi besar atau serangkaian transaksi yang menyebabkan harga saham Perusahaan meningkat
sebanyak 30%.

. Pertumbuhan laba sebelum pajak divisi sebesar 15% di Divisi Mark.

. Margin kotor divisi sebesar $156 juta dan tingkat margin kotor 41,8% di Divisi Mark.
. Laba sebelum pajak divisi meningkat sebesar $0,9 juta di Divisi Toko Dockers.
. Laba sebelum pajak divisi naik sebesar $1,3 juta di Divisi Work World.
. Kontribusi lini depan divisi bersih naik $1,7 juta di Divisi Dunia Kerja.
. Rasio utang terhadap ekuitas yang didanai selama 12 bulan yang dikonsolidasikan adalah 1,03 banding 1.

Customer Perspective:

. Toko yang baru dipindahkan dan direnovasi direncanakan.

Perspektif Proses Bisnis Internal:

. Total penjualan dolar Divisi Mark per staf garis depan dan garis belakang setara waktu penuh,
$243.000
. Proyek Komite Pengarah Sistem dan pengeluaran modal operasi departemen pada
anggaran.
. Pelaporan keuangan internal dan eksternal yang tepat waktu dan akurat.
. Kelola urusan pajak perusahaan sesuai anggaran.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:

. Pertahankan perusahaan tetap terkini secara teknologi dan manajemen senior diinformasikan tentang masa depan
teknologi ritel.

2a. "Tujuan operasional adalah item kunci yang dipantau Perusahaan untuk mengukur kemajuannya
menuju pencapaian Rencana Strategis dan Misi. Tujuan operasional dan lainnya
indikator juga menyediakan data yang dapat dibandingkan dengan pesaing kami di industri.

2b. Mark’s Work Warehouse memenuhi sebagian dari tujuan operasionalnya. Perputaran inventaris adalah
area of most concern at the time of preparing the 2001 Annual Report (report for the year ended
27 Januari 2001). Itu gagal memenuhi target omset untuk masing-masing dari tiga divisinya.

13-37
Latihan Internet (Lanjutan.)

Tujuan Aktual Evaluasi

1. Penjualan per kaki persegi ritel rata-rata

Divisi Mark $258 $259 Ya
Divisi Dunia Kerja $235 $221 Tidak
Divisi Toko Docker $446 $333 Tidak

2. Pengembalian investasi margin kotor

(waktu)
Divisi Mark 1.7 1.8 Ya
Divisi Dunia Kerja 0.9 0.9 Ya
Divisi Toko Docker 1.9 1.5 Tidak

3. Kontribusi garis depan sebagai persentase

penjualan toko korporat 10,9% 10,5% Tidak

4. Royalti waralaba dan hal-hal lainnya yang kurang

piutang tak tertagih
sebagai persen dari penjualan waralaba:
Divisi Mark 6,2% 6,6% Ya
Divisi Dunia Kerja 4,0% 4,2% Ya

5. Inventory turnover (times)

Divisi Mark 2.4 2.1 Tidak
Pembagian Dunia Kerja 1.3 1.2 Tidak
Divisi Toko Docker 2.9 1.8 Tidak

3. Peringkat kinerja layanan pelanggan Mark’s Work Warehouse turun dari 92,6% di
tahun fiskal 2000 menjadi 91,1% di tahun fiskal 2001. Tujuannya untuk tahun 2002 adalah penilaian sebesar 94%.

13-38
Bab 13 Kasus Video

Kasus video dapat dibahas hanya menggunakan tulisan kasus di bab tersebut. Sebagai alternatif,
instruktur dapat meminta siswa untuk menonton rekaman video perusahaan yang menjadi objek kasus.
Rekaman video dapat diperoleh dengan menghubungi perwakilan Prentice Hall Anda. Kasus
pertanyaan menantang siswa untuk menerapkan konsep yang dipelajari dalam bab kepada suatu bisnis tertentu
situasi.

KORPORASI McDONALD’S: KARTU SKOR SEIMBANG

1. Pesaing: Ada banyak pesaing di kategori restoran cepat saji,

dari perusahaan besar seperti Burger King, Wendy’s, dan Taco Bell, hingga kecil, lokal
penetapan di setiap komunitas di mana McDonald’s memiliki toko. Sangat mudah untuk menyalin yang baru
product or match a price change, keeping competition fierce.

Calon Masuk: Hambatan untuk masuk ke bisnis restoran relatif rendah. Tenaga kerja
dan makanan adalah biaya berulang terbesar dalam operasi toko. Biaya fasilitas tidak begitu besar
untuk mencegah pendatang baru. (Komunitas lokal Anda sendiri mungkin membuktikannya - seberapa sering...
restoran baru dibuka?) Di tingkat korporat, manajer tidak terlalu khawatir dengan yang baru
peserta karena McDonald's memiliki begitu banyak toko (dekat dengan 25.000) di komunitas dari semua ukuran
di seluruh dunia.
Produk Setara: Pelanggan dapat memilih untuk memasak makanan di rumah atau membeli di toko bahan makanan
makanan bawa pulang daripada mengunjungi restoran. Jika Anda juga mempertimbangkan pembelian makanan impulsif
di luar waktu makan reguler, setiap outlet yang menawarkan makanan dapat dianggap setara.
Toko serba ada dan pasar pom bensin akan masuk dalam kategori ini. McDonald's
mengakui bahwa sedikit orang merencanakan makanan di salah satu toko mereka, jadi mereka mencoba untuk mencari lokasi tersebut
di daerah dengan lalu lintas tinggi. Ketika rasa lapar menyerang, McDonald's ingin menjadi pilihan.

Kekuatan Tawar Pelanggan: Ini dapat dilihat dari dua sudut – konsumen dan
mitra bisnis. Pelanggan memiliki kekuatan tawar yang besar karena mereka memiliki begitu banyak makanan
pilihan yang tersedia. Membuat pelanggan senang sangat penting untuk kelangsungan sukses perusahaan.
Kekuasaan tawar menawar mitra bisnis, di sisi lain, tergantung pada mitra.
contoh, McDonald’s telah menjalin perjanjian dengan Wal-Mart untuk menempatkan versi yang lebih kecil dan lebih sederhana
restoran di beberapa tokonya. Wal-Mart memiliki kekuatan tawar yang cukup besar atasnya
pemasok. Sebagai alternatif, sebuah mal mungkin sangat menginginkan keberadaan McDonald's dalam makanan mereka.
pengadilan, dan oleh karena itu, dapat menawarkan konsesi dan syarat yang sangat menguntungkan untuk menarik mereka.

Kekuatan Tawar Pemasok Input: Dengan hampir 25.000 toko di 114 negara,
McDonald’s berada dalam posisi yang baik untuk bernegosiasi tentang syarat-syaratnya dengan pemasok. Bagi pemasok, mereka mendapatkan
untuk menambahkan nama McDonald's ke daftar klien mereka. Di masa lalu, perusahaan telah melakukan begitu jauh sehingga
secara harfiah "beli pertanian" untuk mengintegrasikan secara vertikal rantai pasokan makanan. Jika Anda mempertimbangkan tenaga kerja
(karyawan) dalam kategori tersebut, analisisnya berubah. Dengan periode rendah saat ini
pengangguran, sangat sulit untuk menarik pekerja yang berkualitas. McDonald's harus mengambil tindakan untuk
jaga karyawan tetap bahagia dan berkomitmen pada pekerjaan mereka agar mereka tidak pergi.

13-39
Kasus Video (Lanjutan.)

Kekuatan terkuat: Ini bisa menjadi debat kelas yang menarik. Pelanggan dapat dikatakan sebagai pendorong
keberhasilan toko. Tanpa mereka, tidak akan ada McDonald's. Kekuatan terlemah: Sekali lagi, ada
mungkin ada tanggapan kelas campuran di sini. Manajemen perusahaan telah mengindikasikan dalam wawancara dengan
penulis kasus bahwa mereka tidak begitu khawatir tentang ancaman pendatang baru, karena mereka
ukuran.

2. When questioned about this topic in a recent interview, McDonald’s management was
ragu untuk membuat pilihan antara satu dan yang lainnya. Beberapa strategi perusahaan (#2 dan
#5 dalam kasus) menunjuk pada diferensiasi produk melalui inovasi produk. Mungkin kelas
bisakah menyebutkan beberapa contoh terbaru - McDLT, pizza dan pasta (orang-orang tidak ingin menunggu untuk sebuah)
pizza di McDonald's), Happy Meals, dan Value Meals hanyalah beberapa. Popularitas bagel
telah memicu McDonald's untuk mulai menguji sandwich bagel di beberapa gerai milik perusahaannya
toko. Kepemimpinan biaya juga terlihat dalam tindakan McDonald's. Ada tekanan konstan untuk
mengurangi biaya dari operasi. Limbah makanan restoran dilacak, dan standar ada untuk
persiapan setiap item makanan di menu. Dispenser khusus mengeluarkan jumlah yang tepat dari
soda untuk setiap ukuran cangkir, dan timbangan digunakan untuk menimbang porsi kentang goreng. Produk mereka bisa
dipertimbangkan serupa dengan penawaran pesaing, sehingga harga jual yang lebih rendah dan kualitas tinggi
produk daripada produk atau layanan yang unik menyediakan ukuran keunggulan kompetitif.

3. Lihat apakah Anda bisa membuat siswa berpikir di luar ukuran finansial seperti penjualan atau pendapatan bersih
sebagai indikator kinerja. Sebagai contoh, McDonald’s melacak pangsa pasar, pelanggan
kepuasan, dan kepuasan karyawan. Waktu layanan di drive-thru, konter depan, dan
selama makan siang dilacak. Data tenaga kerja dilaporkan untuk hal-hal berikut: perputaran kru, rata-rata
tarif per jam, lembur, tenaga kerja sebagai persentase dari penjualan, dan jam yang dibutuhkan versus yang sebenarnya. Salah satu dari
faktor kunci dalam menentukan apa yang masuk ke dalam catatan skor McDonald's adalah apakah item-item di bawah
pertimbangan dapat dikendalikan oleh manajer toko. Faktor lain adalah keterkaitan dengan visi dan
strategi. Tantang siswa untuk membenarkan langkah-langkah dalam kartu skor mereka berdasarkan faktor-faktor ini.

13-40