Disiplin Kelima

Seni dan Praktik Organisasi Pembelajaran

Peter M. Senge, Institut Teknologi Massachusetts

Pemimpin-penuhOrganisasi! Belajar...dan Tetap Tenang!

C O
Suka atau tidak, itu adalah fakta dominan dari cara berpikir tradisional Anda sedang hancur
usia kita. Patricia Fahey, pelatih utama untuk tahun 1995 kata Peter Senge. Itulah mengapa kami melihat Wash-
Institut pelatihan manajemen Head Start Phase III mengatakan, ington, D.C., "kemacetan," runtuhnya korporasi besar
"Perubahan Terjadi!" Tidak ada dari kita yang bisa mencegahnya. Kita hanya bisa rasi, dan krisis di sekolah-sekolah kita, katanya. Setelah mengalami
hadapi saja. diajar untuk memecah masalah dan melihat sesuatu secara lateral dan
Lembaga itu sangat mengandalkan karya Peter dari MIT secara berurutan, kami telah kehilangan rasa keseluruhan. Dan ketika kami
M. Senge dari Sekolah Manajemen Sloan dan bukunya tahun 1994 cobalah untuk mengumpulkan potongan-potongan yang telah kami buat dan melihat "gambar besar"
Buku Disiplin Kelima: Seni dan Praktik itu sia-sia. "Ini mirip dengan mencoba untuk menyusun
Pemberitahuan Organisasi Pembelajaran. Senge's menggabungkan potongan-potongan pikiran yang hancur untuk melihat sebuah

lima disiplin kunci adalah 1) pemikiran sistem, 2) citra yang sebenarnya, katanya.
mencapai penguasaan pribadi, 3) menggeser mental tahnim
ad,leiskaretnireb,rikiprkuebtnurajalebsurahtK
i

model, 4) membangun visi bersama, dan 5) tim keterhubungan semua hal dalam cara baru dan berbeda
pembelajaran. Senge mengatakan bahwa lima disiplin cara yang berbeda. Sebelum kita dapat memikirkan kembali dan...
konvergensi menciptakan gelombang baru eksperimen desain, meskipun, kita harus melihat hal-hal dengan cara yang berbeda.

penempatan dan kemajuan—dan, semoga, Segala sesuatu yang kita "lihat" dan "ketahui" disaring
"organisasi pembelajaran" di mana "orang-orang melalui struktur internal kami yang disebut Senge
terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan Model mental.
hasil yang sebenarnya mereka inginkan. "sesuai" dengan anggapan kami yang sudah terbentuk sebelumnya tentang benar/salah,

Program pelatihan difokuskan untuk membantu baik/buruk. Apa pun yang tidak cocok, kita hanya lakukan
menciptakan atau meningkatkan lingkungan agensi yang melibatkan 'sistem- tidak melihat dan menerima. Senge mengingatkan kita pada pepatah, “Mata
berpikir,” tantang “model mental” yang membatasi diri kita, tidak dapat melihat mata.” Jadi, kita harus belajar melihat hal-hal baru
Dilanjutkan di halaman 9 Dilanjutkan di halaman 10

Pengantar Editor / Penyuling... MENGELOLA PERUBAHAN—Mengubah Manajemen

Saya mencoba membaca berbagai materi yang baik dan bervariasi.
baca hal-hal baru; saya membaca karya-karya para maestro lama—Chaucer dan
Latar Belakang Publikasi AACS Ini
Shakespeare sama relevannya dengan zaman kita seperti saat mereka ada.
mereka sendiri. Saya juga mencoba untuk mencerna sejumlah besar con- Institut Regional Head Start untuk Belajar Menguasai Perubahan
penulisan bisnis sementara. Saya berkomitmen untuk "seumur hidup"

H
belajar,” tetapi dalam “era transformasi” ini, untuk menggunakan istilah Peter Head Start hari ini membutuhkan manajemen yang berkinerja tinggi
Deskripsi Drucker tentang zaman kita, hanya perlu untuk melakukan. tim yang mampu merespons dengan cepat dan tepat dalam
hanya untuk "mengikuti ritme," "bertahan," dan memiliki harapan untuk lingkungan perubahan yang cepat. "Untuk memenuhi tantangan-
berhasil membimbing bisnis dan organisasi kami lange ekspansi cepat, pengurangan pendanaan, dan/atau federal
melalui masa-masa yang mendebarkan, berbahaya, dan penuh tantangan ini.
perubahan kebijakan seperti reformasi kesejahteraan atau hibah blok, pria-
Tidak ada buku tentang bisnis, organisasi, dan ilmu sosial,
tim manajemen membutuhkan pelatihan jenis tertentu: tidak dilatih-
atau "bantuan diri" yang telah saya temui telah mengesankan saya
lebih dari karya seminal Peter M. Senge, The Fifth Disci-
yang akan memberikan mereka jawaban untuk banyak dan berbeda
pline, diterbitkan pada tahun 1990. Itu sangat mendalam dan kaya sehingga setiap
masalah yang mereka hadapi, tetapi pelatihan yang akan membangun kapasitas mereka
usaha untuk merangkum hal itu tidak dapat dihindari penuh dengan besar untuk mengembangkan jawaban mereka sendiri.
tantangan. Tapi saya telah mencoba. Berikut adalah pengakuan saya Itulah tujuan dari pelatihan.... Itu membangun di atas
upaya yang sangat tidak memadai untuk "mengharsikan" karya Senge untuk pengetahuan mendalam tentang manajemen dan inovasi kepemimpinan
konsumsi dan manfaat untuk staf dan organisasi saya sendiri dan berusaha menciptakan untuk tim sebuah 'lensa baru' yang akan memungkinkan Anda
tion. untuk melihat bagaimana kepemimpinan dapat membantu mengubah tantangan menjadi peluang
Ini adalah harapan saya yang mendalam bahwa sintesis Senge ini (atau "ex-
tract") akan hanya menarik pembaca untuk mendapatkan salinan mereka sendiri dari
Head Start mungkin bisa beroperasi dengan efektif
di bawah arahan manajer, tetapi dalam atmosfer yang bergolak
Berlanjut di halaman 2
Lanjutkan di halaman 11

1
 Aturan Ketergantungan dan "Menang di Hari"
Budaya kita sangat individualis. Dalam pikiran kita dan Seperti dalam "permainan bir," jika semua orang di dalam sistem adalah...
mitos ideal pahlawan kesepian yang menghadapi setiap tantangan mengalami hampir masalah yang sama, mereka pasti memiliki beberapa-
dan hampir sendirian menaklukkan setiap perbatasan hal lain yang sama. Dan itulah sifat dari sistem
menentukan persepsi diri kita sebagai sebuah kaum. Kenyataannya, kita adalah itu sendiri. Kegagalan untuk mengakui sistem-sistem ini di mana kita
produk dari satu gerakan massa besar setelah gerakan lainnya. Kami berada di fungsi adalah apa yang cenderung membuat kita sering merasa seperti 'korban.'
fakta, hampir sepenuhnya saling ketergantungan, bukan "independen." Jadi adalah Hal menarik tentang pola saling ketergantungan
semua sistem sosial dan ekonomi kita. kecenderungan adalah kita cenderung tidak terlalu menyadari mereka. Kita
Peter Senge mengajarkan kita tentang contoh pasar MIT suka memberi tahu diri kita sendiri dongeng kemerdekaan kita. Itu hanya
tidak begitu. Senge menunjukkan pendapatnya dengan contoh dari
simulasi yang disebut permainan bir. Seperti kebanyakan sistem manusia,
sistem itu lebih besar daripada apa yang lokal. Para pemain di otomobil, yang dia gambarkan sebagai salah satu dari "prototipe kita"
sistem itu menciptakan 'krisis' mereka sendiri—yang biasanya adalah apa contoh kemerdekaan.” Tetapi bertentangan dengan mitos
orang-orang melakukannya. Mereka tidak mempertimbangkan "hukum konsekuensi yang tidak diinginkan" gambar, kita benar-benar menyerahkan hidup kita ke tangan orang asing
sekuens.” Seperti kebanyakan dari kita, ketika segala sesuatu tampak berjalan salah ketika kita mengendarai mobil kita. Jalan kita adalah "sebuah luar biasa-
sistem "saling bergantung" yang hanya kita sadari, tampaknya,
mereka hanya pikir untuk melakukan sesuatu yang telah berhasil bagi mereka
in the past. When that strategy did not work as expected they ketika terjadi kecelakaan.
hanya melakukan hal yang sama lagi, tetapi dengan lebih agresif. Hal-hal Kami menjalani hidup kami dalam jaring saling ketergantungan,
kemudian hanya semakin buruk. Alasan: Mereka gagal untuk memahami ter Senge. Kita harus "menghapus lapisan" model mental kita tentang kehidupan,
sistem di mana mereka beroperasi dan kemudian bertindak "sensi- pekerjaan dan masyarakat. Akhirnya kita harus menyadari bahwa
bly."Secara spesifik, mereka gagal memahami saling ketergantungan sekumpulan kekuatan sistemik yang lebih besar
ketergantungan dalam sistem mereka dan bertindak dengan memperhatikan dan sabar. atau sesuatu sebelum kita dapat mengambil manfaat dari pemikiran sistem.
Tidak ada penjahat, tetapi mereka saling menyalahkan Memperbaiki masalah kita sebagian besar terkait dengan
untuk ketidakstabilan yang diciptakan sendiri dalam "sistem" mereka. Emosi mereka- memahami bagaimana dunia bekerja dan bagaimana kita bekerja. Kita harus
reaksi nasional menciptakan "kepanikan" dan memperburuk kondisi. mulailah berpikir dalam istilah "bagaimana tindakan kita sendiri mungkin
Terlepas dari di mana kita ingin mempertimbangkan "tempat" kita—di menciptakan realitas kita sendiri.
sebuah organisasi, sebuah keluarga, sebuah komunitas, sebuah bangsa—kita adalah bagian Lanjut ke halaman 11
dari suatu sistem manusia. Peter Senge menunjukkan bahwa sifat dari
sistem ini halus karena kita adalah bagian dari struktur— Pengantar Penyuling lanjutan dari halaman 1
dan seperti "mata tidak bisa melihat mata"—kita terlalu dekat untuk Disiplin Kelima dan menjelajahi kekayaannya. Masing-masing dari se-
easily get a proper perspective. manajer senior di organisasi kami sendiri memiliki akses ke dia/
Para pemain dalam sistem kami—kita semua—mencari pahlawan dansalinan referensi milik mereka sendiri. Saya mendorong masing-masing dari mereka untuk belajar
Ketika segalanya salah, pelakunya—seseorang untuk disalahkan. Ini adalah Ide-ide Senge dan menerapkan pemikiran/pembelajaran sistem
reaksi "instan"—kita mencari seseorang untuk disalahkan... dan kita prinsip organisasi di seluruh unit masing-masing mereka dan
sebarkan “injil” ini di antara staf mereka.
jangan marah! Sebaliknya, kita harus berusaha memahami cara
Ringkasan ini adalah kumpulan dari sebelas artikel yang
struktur sistem manusia mempengaruhi perilaku kita. telah muncul di Layanan Komunitas Area Audubon, Inc.
Peter Senge mencantumkan tiga pelajaran untuk kita:
buletin bulanan, Jurnal Penasaran, antara Desem-
♦ Struktur mempengaruhi perilaku. "Orang yang berbeda dalam situasi yang sama ber 1995 dan Oktober 1996. Semua staf, pembuat kebijakan, dan
struktur cenderung menghasilkan hasil yang secara kualitatif mirip. sejumlah rekan lain telah (atau akan memiliki) menerima keduanya
...Lebih sering dari yang kita sadari, sistem menyebabkan diri mereka sendiri angsuran bulanan dan ringkasan ini. Selain itu,
krisis, bukan kekuatan eksternal atau kesalahan individu. setiap publikasi ini telah diposting di Audubon
Situs web Area Community Services, Inc.
♦ Structure in human systems is subtle. “...Structure in com- terletak di...
sistem hidup kompleks (seperti dalam tubuh manusia) berarti ba-
hubungan timbal balik yang mengendalikan perilaku.” Ini mencakup [Link]
bagaimana kita membuat keputusan, termasuk bagaimana kita 'menerjemahkan per- PenyulingAndasangatterjualpadaide-ideSengedaniturel-
kecuali, tujuan, aturan, norma menjadi tindakan. relevansi dan potensi untuk organisasi masa kini yang dimilikinya,
Saya rasa, secara virtual mengambil peran sebagai "missionary" untuk
♦ Leverage sering berasal dari cara berpikir baru. Kami
kecenderungan adalah untuk fokus pada tindakan kita sendiri dan mengabaikan bagaimanaide-ide itu. Jadi silakan periksa karya penulis itu sendiri, bukan
sekadar bayangan samar. Sebuah bibliografi disediakan pada
itu mempengaruhi orang lain. Mereka menciptakan ketidakstabilan yang ekstrem karena
halaman 3 dari distilasi ini. Jika Anda belum memilikinya
mereka tidak mengerti bagaimana mereka menciptakan ketidakstabilan
salinan Anda sendiri dari The Fifth Discipline, Anda berhutang kepada diri sendiri untuk
pada awalnya. dapatkan salinan dan masukkan idenya ke dalam manajemen Anda
Jadi "perjelas lingkup pengaruhmu": Bagaimana? Jadilah sengaja. dan gaya kepemimpinan, pendekatan, dan metode. Jika Anda tidak
Jadilah pengaruh yang menenangkan. pergi lebih jauh dari ringkasan ini—hanya dimaksudkan untuk "menggugah selera Anda"

K
ahubsrtnekjm
eridhantm
ielem
tskahi"usam
krts"i "petite"—penyulingmu yang rendah hati mungkin telah memberimu dan Senge
itu.” Itu, kata Senge, adalah “pola dasar dari inter- sebuah kerugian. Ini hanya sebagai pembuka; yang istimewa dan
hidangan elegan masih akan menyusul.
dependency.”

2
 Perubahan Pikiran—Melihat Dunia Secara Baru: Utuh!
Pemikiran sistem adalah disiplin yang paling dibutuhkan dengan mendesak dalam ekor. Ini seperti memiliki semua bagian dan pemahaman yang jelas tentang
hari ini yang kompleks, seringkali membebani, tampaknya diluar kendali bagaimana cara merakitnya menjadi, katakanlah, sebuah sepeda. Ini mungkin sebuah tantangan
dunia trol. Kami yang terfragmentasi, linier, sebab-akibat, pelaku- lama, tetapi kami sangat baik dalam jenis kompleksitas detail ini.
pendekatan yang ditujukan untuk menghadapi kehidupan kontemporer dan itu Jenis kedua dari kompleksitas adalah kompleksitas dinamis. Ini
institusi tidak berfungsi—setidaknya tidak dengan baik. lebih tentang "proses" daripada produk yang dapat dilihat. Penyebab dan
"Pemikiran sistem adalah disiplin untuk melihat keseluruhan. Efeknya" sulit dipahami dan sering kali samar atau sepenuhnya tersembunyi.
sebuah kerangka kerja untuk melihat hubungan antar hal daripada hal-hal itu sendiri, bagi kami. 'struktur' nya adalah pola-pola hubungan antarhal
untuk melihat pola perubahan daripada 'snapshot' statis, yang terjadi—berulang kali, tetapi intervensi yang tepat
kata Peter Senge, penulis The Fifth Discipline. Keadaan ini tidak jelas bagi kita. Kami biasanya tidak begitu baik dalam hal ini.
dan dua segmen sebelumnya dari makalah ini hanya membantu kompleksitasdalam dinamika.
menetapkan panggung untuk mengubah pola pikir kita dan membantu kita, seperti Senge Alih-alih bahasa "linier" dalam bentuk tulisan, yang sebenarnya/
menggambarkannya, “melihat dunia dengan cara baru.” Dia menegaskan bahwa begitu banyak pemikiran leverage, seperti dalam penanganan kita dengan kompleksitas dinamis-
ketidaksehatan di dunia kita saat ini berbanding lurus dengan Kualitas, kata Senge, berasal dari mencari 'lingkaran kausalitas.'
tion untuk ketidakmampuan kita melihatnya secara keseluruhan. Ini berasal dari pemahaman tiga variabel krusial dalam ev-
Untuk memperbaiki itu—bahkan di sudut kecil dunia kita— sistem: 1) Umpan balik penguat atau penguat, 2)
kita harus mengembangkan kepekaan terhadap "keterhubungan halus" umpan balik menyeimbangkan atau menstabilkan, dan 3) keterlambatan.
yang memberikan sistem hidup karakter unik mereka," katanya. Umpan balik penguatan adalah baik "mesin pertumbuhan" dan
Jadi mengapa kita berusaha menyelesaikan setiap masalah dengan pemecahan- agen penurunan—seperti dalam "efek bola salju." Dengan rein-
memecahnya menjadi bagian-bagian yang tidak terhubung dan mencoba untuk membangun kembali memaksa umpan balik, "momentum adalah segalanya," terlepas dari
masing-masing secara independen lalu menciptakan keseluruhan yang baru? Senge itu arah maju/mundur, atas/bawah.
mengatakan bahwa akar pendekatan ini terletak di budaya kita—dalam "linier" Menyeimbangkan umpan balik adalah kekuatan—apakah pedal atau
Bahasa Barat dan pola pikir Zaman Industri. rem—di balik semua perilaku yang berorientasi pada tujuan. Hidup seperti yang kita ketahui

Tapi hari ini, segalanya lebih "kompleks" daripada kemampuan kita untuk adalah "proses penyeimbangan." Proses-proses ini—kecuali untuk obvi-
memahami, apalagi menyelesaikan. Kenapa? Senge mengatakan ada ketahanan luar—sulit untuk dilihat, sehingga sering kali tampak seperti tidak ada
dua jenis kompleksitas, dan orang Barat baik dalam satu, tetapi yang terjadi saat mereka bekerja, sedangkan memperkuat
buruk di sisi lainnya. proses biasanya jelas.
Jenis kompleksitas yang pertama adalah kompleksitas detail. Ini adalah Faktor ketiga dalam lingkaran kausalitas adalah penundaan. "Sistem
linear, berurutan, sebab-dan-akibat, jenis 'snapaot' dari de- sepertinya memiliki pikiran mereka sendiri," kata Senge. Kami tidak suka
hambatan ketika kita menginginkan sesuatu dilakukan, jadi seperti dalam "bir
permainan" yang sudah kami ulas, kami hanya melakukan lebih banyak dari apa yang kami

Daftar Pustaka tahu untuk melakukan dan melakukannya dengan lebih agresif. Kami kemudian mengharapkan
hasil yang pasti, tetapi mereka tidak datang. Sebenarnya, keadaan biasanya menjadi
semakin buruk semakin kita "proaktif."
Disiplin Kelima: Seni & Praktik Pembelajaran
Mengorganisir oleh Peter M. Senge (1990, Currency Kami telah membahas dalam seri ini pentingnya dan
keutamaan kesabaran! Ini adalah pelajaran yang tidak bisa kita pelajari dengan baik.
Doubleday, New York, penerbit);$18.50(sampul lembut)
Senge mengatakan bahwa kita berada di lingkungan yang kompleks secara dinamis

Buku Lapangan Disiplin Kelima: Strategi dan Alat ketika pengaruh satu variabel terhadap variabel lain memerlukan waktu.
Kegagalan untuk mengenali keterlambatan sistemik hanya menghasilkan "lebih-
untuk Membangun Organisasi Pembelajaran oleh Peter M.
Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. shoot,” and thereby,instability and ultimate breakdown. Senge
memberikan nasihat ini: "Hal-hal memang terjadi...pada akhirnya." Dia con-
Ross, dan Bryan J. Smith (1994, Currency Doubleday,
NewYork, penerbit);$29,95 Pandangan sistem umumnya berorientasi pada
pandangan jangka panjang. Itulah mengapa ada penundaan dan siklus umpan balik
sangat penting. Dalam jangka pendek, Anda seringkali dapat mengabaikan
Disiplin Kelima: Seni dan Praktik Pembelajaran
Organisasi Pembelajaran oleh Peter M. Senge, audio kaset empat mereka; mereka tidak penting. Mereka hanya kembali untuk menghantui
kamu dalam jangka panjang.
adaptasi dari buku—menampilkan penulis (1994,
Umpan balik penguatan, umpan balik penyeimbang, dan keterlambatan adalah
Bantam Doubleday Dell Audio Publishing, New York
semua cukup sederhana. Mereka menjadi bagian penting sebagai blok bangunan
Rp 22.000
untuk “archetype sistem”—struktur yang lebih rumit yang
terulang dalam kehidupan pribadi dan kerja kita berulang kali.
Organisasi Pembelajar: Mengembangkan Budaya untuk
Kami sekarang sedang mempersiapkan untuk beralih dari "pengenalan"
Tempat Kerja Besok diedit oleh Sarita Chawla dan
John Renesch, menampilkan Peter Senge, Fred Kofman, ke inti pemikiran "Disiplin Kelima" Senge. Tapi menjadi-
Sebelum kita melanjutkan, mari kita berhenti dan membahas apa yang dia sebut "Hukum-hukum"
Rosabeth Moss Kanter, Charles Handy, dan lainnya
(1995, Produktivitas Press, Portland, Oregon, diterbitkan- Disiplin Kelima:
$35.00 1. Masalah hari ini berasal dari "solusi" kemarin.
Lanjutan di halaman 12

3
 Penguasaan Pribadi: Mendapatkan Apa yang Sebenarnya Kita Inginkan
Kekuatan yang aktif dalam organisasi mana pun adalah orang-orang. Semua yang lain
visi pribadi setiap orang dan kebebasannya sendiri
sumber daya hanyalah alat. "Organisasi hanya belajar melalui pilihan. Organisasi tidak menciptakan visi. Orang-orang yang menciptakan
individu yang belajar," kata Peter Senge. Dia dan legiun-legiunnya visi. Dan "visi" tidak menjadi menarik sampai orang-orang
nyatakan bahwa kita harus memikirkan kembali filosofi perusahaan kita untuk ... benar-benar berkomitmen kepada mereka. Satu-satunya hal yang pemimpin dan pria-
pastikan kita memanfaatkan "sumber daya besar yang belum dimanfaatkan" dari orang-orang kita—
apa yang dapat dilakukan oleh pemuda adalah 1) berkomitmen terhadap visi mereka, 2) melihat kenyataan
variabel yang menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan kami. Manajer harus,seobjektif mungkin—dan berita buruk juga, 3) menjadi
terbuka
dia berkata, “berhentilah dengan ‘dogma lama tentang perencanaan dan pengorganisasian dan dan pengertian—tidak marah—ketika orang lain tidak
mengendalikan,' dan menyadari 'sifat hampir suci dari mereka yang re- bagikan visi mereka. Dengan cara ini, seseorang dapat berharap untuk menginspirasi orang lain
tanggung jawab atas kehidupan begitu banyak orang.’ untuk membagikan visinya. "Bersama orang-orang yang memiliki visi
Filsafat ini, jika diterapkan, dapat pergi jauh dalam mencabut akan menginspirasi orang lain, atau tidak. Pada akhirnya, tidak ada apa-apa
kecemasan yang dirasakan oleh begitu banyak pekerja Amerika di era ini anda dapat melakukan untuk menyebabkannya terjadi, tetapi anda dapat meningkatkan
“pengurangan ukuran,” “alih daya,” dan lain-lain “tidak bersahabat” korporasi kemungkinan," kata Senge.
penilaian praktik. Namun, organisasi harus mendorong visi orang-orang mereka,
Tetapi pekerja juga memiliki tanggung jawab yang baru ditemukan: Mereka visi mereka yang dipegang erat. Apa itu visi sebenarnya? Senge
harus terus menerus memperhatikan pertumbuhan pribadi mereka sendiri danmengatakan, “Visi adalah sekadar jawaban atas pertanyaan, Apa yang saya
pengembangan. Di situlah terletak keamanan pekerjaan mereka dan masa depan
apa yang benar-benar saya inginkan? Apa yang benar-benar penting bagi saya? Apa itu
perusahaan korporasi mereka. Ini tentang "penguasaan pribadi"— yang benar-benar ingin saya menjadi bagian dari penciptaan?
pengembangan total orang-orang mereka. Mengapa kita harus mendorong mereka? Bukankah setiap orang memiliki kesempatan?
visi? Sebenarnya, tidak. Senge mengatakan kebanyakan orang dewasa memiliki sedikit rasa
Peter Senge menggambarkan penguasaan pribadi sebagai "mendekati
hidup seseorang sebagai karya kreatif"—"menghidupi kehidupanvisi darinyata.
sudutMereka
pandang mungkin memiliki
kreatif, sebagaitujuan dan sasaran, tetapi ketika
menentang sudut pandang reaktif.” Ini melibatkan dua “gerakan- bertanya apa yang sebenarnya mereka inginkan melalui itu, mereka biasanya
1) menjelaskan apa yang penting bagi kita, dan 2) belajar Jelaskan apa yang mereka "ingin hilangkan." "Ini negatif
untuk melihat realitas saat ini dengan lebih jelas—dan lebih jujur dan visi," kata Senge. Mengapa? Karena kita semua adalah produk
langsung. seumur hidup menyesuaikan diri, menghadapi, dan memecahkan masalah.
Sebelum kita melangkah terlalu dalam, mari kita berhenti sejenak dan pastikan apa yang Senge mengatakan bahwa seorang remaja dalam salah satu programnya berkata "dewasa
Senge mengatakan bahwa penguasaan pribadi adalah. Itu bukan dominasi—"ups" seharusnya benar-benar disebut "diberikan ups," karena itulah yang mereka
atas orang atau benda. Tapi bisa jadi tingkat khusus dari profi- pengalaman hidup telah memaksa sebagian besar dari mereka untuk melakukannya.
efisiensi—seperti yang ditunjukkan oleh seorang pengrajin ahli yang membujuk Visi seseorang adalah visi mereka hanya karena itu—meskipun
sebuah karya seni dari bahan-bahan yang ia miliki. segala kemungkinan dan indikasi bertentangan dalam "kehidupan nyata." Dan
Senge mengidentifikasi beberapa karakteristik orang-orang yang berhasilitulah yang tepat kita butuhkan orang-orang untuk memiliki dan menghargainya.
menguasai diri pribadi. Orang-orang ini memiliki hal-hal berikut: Robert Frost pernah berkata, “Segala sesuatu diciptakan untuk dirinya sendiri
1. Sebuah rasa tujuan yang khusus yang terletak di balik visi merekaSake.” Senge memberi tahu kita, “Organisasi tidak akan memiliki visi
dan tujuan. Visi mereka adalah "sebuah panggilan," bukan hanya ide yang [Link] individu memiliki visi." Jadi marilah kita masing-masing
2. Sifat yang ingin tahu dan berkomitmen. bertanya pada diri sendiri dan menentukan jawaban atas pertanyaan, “Apa
3. Kemampuan untuk melihat realitas dengan lebih akurat. apakah saya benar-benar ingin menciptakan dalam hidup saya?” Dia mendorong sebuah
4. Rasa keterhubungan dengan kehidupan, dengan orang lain dan dengan yang lebih besar
beralih dari fokus pada "tujuan yang realistis" (seperti yang telah kita ajarkan)
proses kreatif, yang dapat mereka pengaruhi tetapi tidak secara uni- untuk fokus pada "visi sejati" kami.
kontrol lateral. Di mana perubahan ini dimulai? "Dasar" adalah kepedulian—
Orang-orang ini "hidup dalam mode pembelajaran yang berkelanjutan. Merekayaitu, apa yang sangat kami pedulikan. Visi lebih dari sekadar
tidak pernah tiba.” Senge mengatakan bahwa penguasaan pribadi adalah suatu proses sebuah rasa "tujuan". Tujuan bersifat arah, "kepala umum
“perjalanan adalah hadiahnya”—sebuah disiplin seumur hidup. Mungkin Visi adalah tujuan spesifik. Visi bersifat intrinsik,
secara paradoks, orang-orang dengan tingkat penguasaan diri yang tinggi tidak relatif." Tujuan dapat mendorong seseorang lebih jauh dan memaksa
juga sangat menyadari kebodohan mereka, ketidakmampuan mereka, satu untuk melihat visi baru. Oleh karena itu, “penguasaan pribadi harus
bidang pertumbuhan mereka—dan yet mereka sangat percaya [Link] sebuah disiplin,” kata Senge. “Ini adalah proses yang terus menerus
Bagaimana seseorang mencapai penguasaan pribadi mereka, ini per- memfokuskan dan mengalihkan fokus pada apa yang benar-benar diinginkan, pada diri sendiri
kepuasan pribadi? Bisakah kita memberikannya kepada orang-orang? Bisakah kita memaksanya
visi.
pada mereka? Tidak! De- Visi adalah bagian "sexy" dari disiplin pribadi
tuanku untuk pribadi mas- penguasaan. Bagian yang menantang adalah kapasitas untuk melihat saat ini
tery—seperti semua yang benar realitas secara objektif. Integrasi dari keduanya, "visi" dan
motivasi—berasal “realitas saat ini,” tak terelakkan menghasilkan prinsip cre-
dari dalam setiap di- Ketegangan kreatif ada ketika ada celah antara
individu. Jadi dalam suatu or- antara apa yang benar-benar ingin kita ciptakan—visi kita—dan apa
konteks organisasi ada hari ini, realitas saat ini.
ini sering menjadi masalah Tensi kreatif tidak sama dengan "tensi emosional."
atik, karena itu tergantung pada Lanjutan di halaman 12

4
 VisiBersama: Didukung Oleh Kepedulian Bersama
Visi yang dibagikan, meskipun dipegang bersama, tidaklah umum. Tetapi kekuatan memerlukan arah. Peter Senge memperingatkan bahwa dalam
dunia nyata
tempat. Tetapi Peter Senge mengatakan bahwa visi bersama adalah re- yang sangat kompleks, kita tetap harus melihat kedua "hutan"
diperlukan disiplin kedua bagi organisasi agar benar-benar efektif dan "pohon-pohon." Kita harus mampu menyelesaikan masalah dari
hari ini. Dan prasyaratnya adalah penguasaan pribadi, atauper- kompleksitas, melihatnya, dan mengaturnya menjadi sebuah "koheren
visi pribadi, seperti yang kita bahas bulan lalu. kisah yang menerangi penyebab masalah dan bagaimana mereka
Menurut Senge, ketika suatu visi dibagikan: dapat diperbaiki dengan cara yang bertahan lama.” Dia melanjutkan, “Apa yang kami

vOrang-orang memiliki gambaran yang serupa tentang visi tersebut—itu mencerminkan merekakebanyakan cara untuk mengetahui apa yang penting dan apa yang tidak
tidak penting, variabel mana yang harus difokuskan dan mana yang harus diperhatikan
own personal vision.
kurang 'perhatian' terhadap—dan kita perlu cara untuk melakukan ini yang bisa
vOrang-orang "berkomitmen satu sama lain" memiliki itu vi-
membantu kelompok dan tim mengembangkan pemahaman bersama.
sion.
Banyak perusahaan mengandalkan "perencanaan strategis" untuk mencapai
vOrang-orang "terhubung, terikat bersama oleh suatu kesamaan sebagai- ini adalah akhir. Tetapi Senge juga memperingatkan bahwa ini bukanlah solusi untuk semua masalah. Kenapa
inspirasi," serta "sebuah usaha penting."
catatan peringatan? Karena upaya tersebut cenderung:
Orang-orang adalahbersemangat. Visi mereka didorong oleh sebuah
Menjadi reaktif dan fokus jangka pendek.
perhatian yang dalam.
uUngkapkan lebih banyak tentang masalah hari ini daripada peluang hari esok.
vItu sedang tumbuh—memberikan "fokus dan energi untuk..."
kesempatan.
pembelajaran kolaboratif dan memperluas kemampuan Anda untuk berkarya.
Menekankan analisis yang luas tentang saat iniW-O-T-S, com-
Itu mungkinekstrinsik, yaitu, berfokus pada pesaing atau "ter- kompetitor, ceruk, dan sumber daya.
wilayah,” atau intrinsik, yang berfokus pada standar internal pengalaman
keduanya dapat bersatu. Kedua tipe dapat coexist.
uLack "sebuah tujuan yang layak untuk diperjuangkan."
Visi yang "dihimpun" harus menarik, atau tidak sama sekali. uGagal untuk "mengasuh visi yang tulus."
kemungkinan untuk dibagikan atau memiliki salah satu karakteristik lainnya uBe top-down or outside-in.
karakteristik, Senge menyebutkan. Di luar itu, sulit untuk menentukanfungsi seperti 'penutup mata' untuk terus menerus baru dan muncul
tepat apa visi seperti itu mungkin. Kazuo Inamori dari kebutuhan, bahaya, dan peluang.
Perusahaan Kyocera mungkin menjelaskannya dengan baik ketika dia mengatakan, "Ini adalah “Rencana” tidak akan memberi semangat kepada kita. Dari 1987-92, GE
bukan apa visi itu, tetapi apa yang dilakukannya.” Senge berkata, “Sebuah hampir kehilangan akibat Rencana Strategisnya. Sementara itu, ia
visi, terutama yang intrinsik, mengangkat aspirasi orang-orang kompetisi asing mengalahkan mereka habis-habisan. Pemikiran Strategis
tions. Konsultan Dr. William Corley mengatakan bahwa perencanaan strategis adalah
Senge lebih lanjut mengatakan bahwa visi yang dibagikan: sebuah kerangka yang tidak terhubung oleh otot, ligamen—lebih buruk lagi, itu memiliki
Ubah hubungan orang dengan perusahaan—itu tidak tidak ada hati. Itu kekurangan kemampuan untuk mengumpulkan energi untuk 'terakhir
lebih lama "milik mereka," tetapi milik kita. kick'.” “Ada dua sumber energi yang mendasar yang
Izinkan mereka yang sebelumnya tidak percaya untuk mulai bekerja dapatuntuk-
memotivasi sebuah organisasi,” kata Senge: ketakutan dan aspirasi-
mengumpulkan. Aspiration mendorong visi positif dan adalah sebuah "kelanjutan"
Ciptakan citra umum, identitas, tujuan, dan set sumber pembelajaran dan pertumbuhan.
nilai operasional. Visi bersama adalah sumber energi yang kuat. Tetapi
bagaimana kita mencapainya? Ini lebih dari sekadar optimisme bisa melakukan,
uCompel keberanian—dan cara berpikir serta bertindak yang baru.
yang Senge sebut sebagai "veneer tipis di atas sebuah fundamentalis yang secara mendasar"
Tentukan tujuan utama.
tampilan reaktif.
Dukung pengambilan risiko dan eksperimen. Orang-orang sangat terbiasa dengan "perintah dari atas." Tetapi
uFoster komitmen jangka panjang. Senge mengatakan pemimpin harus meninggalkan pendekatan itu. Visi pemimpin
Faktor-faktor ini mungkin mencerminkan kekuatan besar dari "sebuah ide" visi mereka hanya visi pribadi mereka, bukan "otomatis" yang
siapa yang waktunya telah tiba.” Tetapi Abraham Maslow pernah mengamati visi organisasi. Sangat baik—bahkan penting!—bagi pemimpin
tujuan dan visi bersama itu adalah yang paling mencolok ers to share their vision, just don’t impose them. Leaders should
berbagi visi mereka, dan kemudian bertanya, "Apakah kamu akan mengikutiku?"Membangun
Karakteristik tim berkinerja tinggi. A Senge kol-
liga, Robert Fritz, berkata, “Di hadapan kebesaran, peliharaan- tentang visi pribadi orang-orang, kata Senge. "visi resmi"
kebisingan menghilang. gagal membangkitkan energi, komitmen, atau semangat.
Korolari Senge adalah: Membangun visi bersama berasal dari "sebuah langkah tindakan
Dalam ketiadaan sebuahyang melampaui dan menyatukan semua visi individu kita"—dan
mimpi yang hebat, petti- bahkan memungkinkan beberapa visi ada. Membangun visi bersama
kebaikan yang mendominasi.” Tetapiadalah "elemen pusat dari pekerjaan sehari-hari para pemimpin." "Sebagai salah satu

sebenarnya, sebuah vi- CEO mengatakan, “Pekerjaan saya, pada dasarnya, adalah mendengarkan apa yang
sion bukan hanya "sebuahorganisasi sedang berusaha untuk mengatakan dan kemudian memastikan bahwa itu adalah
ide,” tetapi “sebuah kekuatan di diartikulasikan dengan keras.” Senge kemudian merujuk pada “seni visi-
hati orang-orang. kepemimpinan ary.
Lanjutan di halaman 15

5
 Model Mental: “Pola yang Mengontrol Peristiwa”
Peter Senge menulis sebuah bab dalam bukunya, The Fifth Disci-masalah yang sama.” Hasilnya hanya gejala sementara-
pline, yang ia beri judul "Template Alam: Mengidentifikasi relief atik tetapi, biasanya, juga penguatan dari yang mendasar
pola yang mengontrol peristiwa." Dia menceritakan seorang penjelajah perahu kano yang, setelah masalah yang diciptakan oleh "efek samping" yang tidak diinginkan dari "simptom-
telah melewati bendungan, terbalik dan terjebak di belakang- solusiotomatis." Salah satu efek samping adalah meningkatnya keandalan-
cuci di kaki bendungan. Dia melawan pusaran dan akhirnya- pengawasan terhadap upaya simtomatik atau "pemeliharaan" dibandingkan dengan yang lainnya
Sekutu kehilangan nyawanya. Tetapi, Senge berkata, jika si peluncur perahu itu sebaliknya menyelam
yang bersifat pencegahan atau korektif.
turun ke tempat aliran mengalir ke hilir, dia akan memiliki Senge membandingkan pola perilaku ini dengan minum: Itu
selamat. Satu-satunya cara untuk keluar adalah "berlawanan dengan intuisi." Ini, kata meringankan gejala masalah, memberi orang tersebut perasaan
Senge, menggambarkan inti dari perspektif sistem: having “solved the problem,” diverts their attention from the
ciri-ciri yang tidak kita sadari menahan kita menjadi tahanan. masalah mendasar, tetapi hanya menyebabkan penyebab yang mendasari
Kami terikat oleh "template" ini, struktur-struktur ini untuk dan tekanan untuk memburuk. Dan seiring kesehatan seorang alkoholik
bereaksi dan berperilaku dengan cara tertentu yang dapat diprediksi dan "intuitif".
menghasilkan, rasa percaya diri dan penilaiannya menyusut,
Suka déjà vu, meskipun peristiwa dan keadaan dapat berubah, dia semakin kurang mampu untuk menyelesaikan masalah awal mereka,
kami menghidupkan kembali pengalaman ini berulang kali—karenacatatan Senge.
kami diprogram seperti itu. Jadi di mana keuntungannya dengan arketipe ini? Itu pasti-
Senge mendorong untuk mengubah cara pandang kita—yang gin dengan rasa visi yang sama dan orientasi jangka panjang
dia menyebutnya "model mental"—sehingga kita mampu melihatnya. Ini memerlukan "keinginan untuk mengatakan kebenaran tentang paliatif
struktur-struktur ini berperan dan memahami pengaruh (sebuah con- dan solusi yang 'terlihat baik'.” Senge mengatakan Alkoholik
konsep diperkenalkan dalam segmen "Visi Bersama" di struktur tersebut Pendekatan anonim sangat relevan di sini: "Mereka bersikeras bahwa orang-orang
Dia mengutip dua "archetype sistem" yang sering muncul. menghadapi kecanduan mereka di satu sisi, sambil menawarkan dukungan
dan yang merupakan "batu loncatan untuk memahami arketipe lain kelompok-kelompok dan pelatihan untuk membantu mereka rehabilitasi di sisi lain.
jenis dan situasi yang lebih kompleks: Di sini, "solusi simptomatik tidak lagi dapat berfungsi dalam
nArchetype 1—Batas pertumbuhan... “suatu penguatan (memperbesar)
rahasia.
proses yang dimulai untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Dua arketipe model mental ini hanyalah dua dari banyak yang ada.
Dengan mempelajari dan menggunakannya, meskipun, "kita mulai melihat lebih banyak
nArchetype 2—Memindahkan beban... yang berkaitan dengan kita
dan lebih banyak lingkaran kausalitas yang mengelilingi kehidupan sehari-hari kita
kecenderungan untuk "perbaikan mudah" daripada solusi sistem - ad-
mengatasi "gejala" daripada sistemik yang mendasari aktivitas.
Baik menyangkut keluarga, komunitas, bisnis, atau apa pun
penyebab.
Dengan Arketipe 1, Senge mengatakan, "Jangan memaksa pertumbuhan;" entitas lain, kami tidak membawa "sebuah organisasi" dalam pikiran kami,
kata Senge. Sebaliknya, "Apa yang kita bawa dalam pikiran kita adalah gambar,
hapus faktor-faktor yang membatasi pertumbuhan.” Kritik lebih sedikit; temukan solusi yang ...
asumsi, dan cerita”—dan gambaran internal yang dipegang teguh
solusi, bukan pelaku. Identifikasi spiral penguat—baik
spiral ke atas dan ke bawah, kemudian berusaha untuk memahami dan bagaimana dunia bekerja.
gunakan "struktur" dan pola perilakunya. Itulah yang Senge menyebutnya Model Mental. Joel Arthur Barker,
Senge berarti dengan mencapai kekuatan—“garis bawah dari sistem- membangun di atas karya Thomas Kuhn, mempopulerkan yang sama
pemikiran sistem, melihat di mana tindakan dan perubahan dalam struktur konsep sebagai "paradigma." "gambar internal" yang kita hargai
“mempengaruhi apa yang dapat kita lihat”—bagi manusia “mengamati secara selektif,”
gambaran dapat menyebabkan perbaikan yang signifikan dan tahan lama.
"batasi pemikiran kita pada apa yang sudah dikenal," "bagikan persepsi kita-"
orang-orang mendorong terlalu keras— mereka mencoba untuk "memperkuat siklus."
tindakan,” dan “mereka membentuk bagaimana kita bertindak.” “Einstein memahami
Hal terburuk yang bisa Anda lakukan adalah mendorong keras pada penguat
ini ketika dia berkata, "Teori kami menentukan apa yang kami maksudkan-
proses.” Senge mengatakan “Pengaruh terletak pada loop penyeimbang—
bukan lingkaran penguat. Untuk mengubah perilaku sistem- tentu." Dan Senge menyatakan dengan tegas,"Gagal menghargai
model mental telah merusak banyak upaya untuk meningkatkan sistem
Anda harus mengidentifikasi dan mengubah faktor pembatas.
Dalam Arketipe 2, "Waspadalah terhadap solusi simptomatik. Jadi- pemikiran sistem.” Terlalu sering kita hanya menolak untuk melawan
kepada “kebijaksanaan konvensional”—yang terlalu sering ternyata
lutions that address only the symptom of a problem, not the untuk menjadi tidak benar!
penyebab dasar, cenderung memiliki manfaat jangka pendek paling baik,
Senge menulis. Lanjutan dari pendekatan simptomatik bisa Ada lebih dari sekadar wawasan intelektual yang ada di-
yang terlibat dalam pembelajaran,” kata Senge. “Di tingkat yang lebih dalam, itu adalah kita
juga menyebabkan bahkan kita
kemampuan untuk "funda-mostbasic assumptions and our way of putting the informa-
"solusi mental" untuk bersama yang merupakan sumber keterbatasan terbesar.
atrofi, katanya. Model mental sangat, sangat kuat. Mereka membentuk
cara kita mengatur informasi. Mereka tidak menentukan apa yang di-
Mengalihkan beban ...
formasi yang kita miliki, mereka menentukan makna yang kita buat tentang di-
termasuk dua penyeimbangan
formasi.” Ketika organisasi menjadi tidak seimbang dan pada akhirnya
(menstabilkan) pro-
sering gagal, jadi sering kali itu karena informasi yang tepat tidak bisa
proses. Keduanya mencoba-
"melewati" model mental mereka dan strategi mereka tidak
menyesuaikan atau memperbaiki
Lanjutan di halaman 14

6
 Pembelajaran Tim: Latihan Membuat Sempurna
Boston Celtics, menurut bintang pemain—dan di atau sinergi berkembang, seperti cahaya "koheren" dari laser daripada
1968-69, pelatihnya—Bill Russell, adalah contoh utama dari daripada cahaya yang tidak koheren dan tersebar dari sebuah bohlam. Ada
pembelajaran tim. Peter Senge mengaitkan cerita ini dalam bukunya, adalah kesamaan tujuan, visi bersama, dan pemahaman
Disiplin Kelima: tentang bagaimana saling melengkapi usaha satu sama lain. Individu
“Dengan desain dan bakat,” tulis pemain basket Bill jangan mengorbankan kepentingan pribadi mereka untuk tim yang lebih besar vi-
Russell (dalam bukunya tahun 1979, Second Wind) tentang timnya, visi bersama menjadi perpanjangan dari mereka
Boston Celtics. "[Kami] adalah tim spesialis, dan seperti visi pribadi. Bahkan, keselarasan adalah syarat yang diperlukan
sekelompok spesialis di bidang apapun, kinerja kami de- Memberdayakan individu akan memberdayakan seluruhnya
tergantung pada keunggulan individu dan seberapa baik tim. Memberdayakan individu ketika ada relatif
kami bekerja sama. Tidak ada dari kami yang harus berusaha untuk memahami tingkat keselarasan yang rendah memperburuk kekacauan dan membuat manajemen
berdiri bahwa kami harus saling melengkapi keistimewaan masing-masing menjadikan tim bahkan lebih sulit.
ikatan; itu hanyalah sebuah fakta, dan kami semua mencoba untuk mencari tahu Pembelajaran tim adalah proses, proses penyesuaian
cara untuk membuat kombinasi kita lebih efektif... Off the dan mengembangkan kapasitas sebuah tim untuk menciptakan hasilnya
di pengadilan, sebagian besar dari kami dianggap aneh menurut standar masyarakat— anggota benar-benar menginginkan," kata Senge. Ini membangun pada dis-
bukan jenis orang yang menyatu dengan orang lain atau yang disiplin yang telah kita tinjau sejauh ini—visi bersama, pribadi
menyesuaikan kepribadian mereka agar sesuai dengan apa yang diharapkan dari penguasaan, model mental (mengungkap gambar-gambar tersembunyi itu dan
mereka. anggaran yang menggerakkan kita).
Russell berhati-hati untuk memberitahu kita bahwa itu bukan persahabatan, itu adalah “Visi dan bakat yang dibagikan tidak cukup” untuk memastikan keberhasilan
jenis hubungan tim yang berbeda yang membuat timnya Sukses, kata Senge. "Dunia penuh dengan tim yang terdiri dari
kerja khusus. Hubungan itu, lebih dari individu mana pun individu berbakat yang memiliki visi untuk sejenak, namun gagal untuk
kemenangan, memberinya momen terbesarnya dalam olahraga: belajar.” Analogi Senge untuk model tim yang diinginkan adalah besar
"Setiap beberapa waktu, sebuah pertandingan Celtic akan memanas sehingga" jazz ensemble:It has talent and shared vision, but what mat-
menjadi lebih dari sekadar permainan fisik atau bahkan mental,” ia yang penting adalah para musisi tahu bagaimana cara bermain bersama!
menulis, "dan akan menjadi ajaib. Perasaan itu sulit untuk Tidak pernah ada kebutuhan yang lebih besar untuk menguasai tim
deskripsikan, dan saya tentu tidak pernah membicarakannya ketika saya belajar dalam organisasi lebih banyak daripada yang ada hari ini,” katanya. “Orang-orang
bermain. Ketika itu terjadi, saya bisa merasakan permainan saya meningkat ke sebuah yang saling membutuhkan untuk bertindak semakin menjadi kunci pembelajaran
tingkat baru... itu tidak hanya akan mengelilingi saya dan yang lainnya unitin organisasi.” Menurut Senge, pembelajaran tim
Celtics tetapi juga pemain di tim lain, dan bahkan memiliki tiga dimensi kritis:
wasit...Pada tingkat istimewa itu, segala macam hal aneh 1. Kebutuhan untuk berpikir dengan mendalam tentang isu-isu kompleks.
terjadi. Permainan akan bergerak begitu cepat sehingga setiap tipuan, [Link] akan tindakan inovatif yang terkoordinasi.
memotong, dan lewat akan mengejutkan, dan namun tidak ada yang bisa [Link] anggota tim lain di tim lain.
kejutan untukku. Hampir seperti kita bermain lambat "Tidak ada di antara kita yang sepintar kita semua," kata pepatah.
gerakan. Selama momen itu, saya hampir bisa merasakan bagaimana Pembelajaran tim adalah tentang memanfaatkan potensi banyak pikiran.
permainan berikutnya akan berkembang dan di mana tembakan berikutnya akan Tim juara bertindak secara spontan, tampaknya "tidak-
diambil...Tome, kuncinya adalah bahwa kedua tim harus ... cara yang "terkoordinasi". Ada kepercayaan operasional yang mendalam "di mana
bermain di puncaknya, dan mereka harus bersaing.... setiap anggota tim tetap sadar akan anggota tim lainnya
Celtics Russell (pemenang sebelas kejuaraan dunia) dan dapat diandalkan untuk bertindak dengan cara yang saling melengkapi
dalam tiga belas tahun) menunjukkan fenomena yang telah kami hadapi other’s actions.” Indeed, Senge defines a team as “those who
untuk menyebut "penyelarasan"— ketika sekelompok orang berfungsi sebagai memerlukan satu sama lain untuk bertindak.
seluruh. Di sebagian besar tim, energi anggota individu Sebuah tim pembelajaran secara terus-menerus memupuk pembelajaran lainnya
bekerja dengan tujuan yang bertentangan. tim,” kata Senge. Itu dapat dimulai di mana saja dalam suatu organisasi-
Senge menjelaskan mengapa elemen "penyelarasan" tim itu penting. tetapi penting agar itu menular di seluruh
sangat penting... "Karakteristik mendasar dari yang relatif organisasi. Sebagian besar hasil yang kami harapkan, dalam sebuah organisasi
tim yang tidak terkoordinasi adalah energi yang terbuang. Individu mungkin bekerja...
konteks organisasi, bergantung pada keberhasilan banyak "tim"
sangat sulit, tetapi upaya mereka tidak diterjemahkan dengan efisien
di dalam organisasi. Semua tim harus terus-menerus belajar
untuk upaya tim. Dengan berpikir, tumbuh, berbagi, dan berpikir.
kontras, ketika sebuah Proses pembelajaran seluruh tim dimulai, kata Senge, dengan
tim menjadi lebih menguasai praktik dialog dan diskusi. Dialog
sejalan, sebuah umum- melibatkan "penjelajahan yang bebas dan kreatif dari hal-hal yang kompleks dan
kualitas arah masalah halus, mendengarkan satu sama lain dengan dalam dan menangguhkan
muncul, dan indi- pandangan seseorang sendiri." Diskusi, di sisi lain, melibatkan
energi individu menyampaikan dan membela pandangan seseorang dan "ada pencarian"
Harmoni. Ada untuk melihat keputusan dukungan terbaik yang harus dibuat pada
energi yang terbuang lebih [Link] ini.” Keduanya adalah “berpotensi saling melengkapi,” tetapi keberhasilan-
Sebenarnya, suatu resonansi Berlanjut di halaman 16

7
 Membangun Organisasi Pembelajaran: Memulai
Peter M. Senge, penulis The Fifth Discipline, mencatat mengatakan bahwa penasihat pembangunan komunitasnya, Juanita Brown, mengatakan,
bahwa orang sering bertanya kepadanya untuk contoh di mana lima dis- Semua komunitas nyata dimulai ketika orang-orang menemukan sesuatu yang
disiplin-disiplin sedang diterapkan. Dia mengatakan bahwa dia tahu tentangmemiliki hati dan makna bagi mereka dan mereka mulai mendekati-
kumpul dan mereka mulai berkata, 'Apa yang bisa kita lakukan?'
tidak ada tempat di mana lima disiplin telah menjadi "sepenuhnya terintegrasi"
dihancurkan menjadi sebuah organisasi dan bagaimana cara kerjanya." Semuanya cukupBisnis secara tradisional adalah sebuah proposisi transaksional—
baru—sebuah karya yang sedang dalam proses. Dan begitulah kemungkinan besar. sesuatu yang dipertukarkan dengan yang lain, biasanya waktu/usaha/kreativitas
tetaplah, karena ini adalah tentang perjalanan, bukan solusi untuk segalanya, "akhir-komunitas di sisi lain
kesimpulan untuk setiap masalah korporat. Tidak ada tangan mencakup apa yang bisa diberikan orang lebih dari apa yang bisa mereka dapatkan.
panacea—dan masih tidak ada "makan siang gratis." Orang-orang sering secara sukarela bergabung dengan komunitas karena mereka ingin
Pemikiran sistem melibatkan pergeseran besar dalam idealisme,untuk berkontribusi pada sesuatu yang mereka pedulikan.
perspektif, dan alat untuk mengelola sebuah perusahaan. "sistemik Jadi mulai ajukan pertanyaannya, Siapa yang peduli tentang ini atau
"perspektif" adalah salah satu keseluruhan—sebuah penyimpangan radikal dari perusahaan itu? Siapa yang benar-benar peduli tentang belajar? Siapa yang peduli
tentang memahami penyebab sistemik yang lebih dalam dan belajar untuk
kecenderungan Barat kita untuk memecah sesuatu, menjadi fragmentasi.
Ini mewakili pergeseran besar dalam tugas manajemen—berfokus padamenciptakan dunia yang benar-benar ingin mereka ciptakan—bukan hanya
lebih banyak tentang mengembangkan strategi, membentuk visi, merancang kebijakan "perbaikan cepat" yang terlihat jelas.
dan struktur organisasi. Ini melibatkan pendekatan yang lebih dinamis, non- Senge mengatakan bahwa pertanyaan semacam itu tak terelakkan akan menarik orang untuk

bahasa linier, pendekatan non-tradisional, dan alternatif mulailah berbicara, kemudian membentuk kelompok kecil dan pemahaman bersama
cara melihat dunia yang proaktif dan holistik. Dan mungkin itu berisiko. pemahaman tentang aspirasi mereka. “Pada dasarnya, Anda mulai dari mana saja
Menjadi 'Pelopor Paradigma,' untuk menggunakan istilah Joel Arthur Barker, Anda bisa mulai," kata Senge. "Prinsipnya adalah bahwa kelompok-kelompok
selalu begitu. Tapi ini adalah tempat yang tepat untuk berada saat kita bergerak melalui siapa yang bisa mulai belajar adalah kelompok yang memiliki kekuatan untuk
era transformasional "pasca-industri". mengambil tindakan" di beberapa domain. "Belajar selalu tentang mengambil-
Senge menggambarkan proyek pertama, pada tahun 1992, yang dilakukan dalam oleh tindakan... tidak hanya dalam pikiran kita.
Pusat Pembelajaran MIT (didirikan pada tahun 1991) untuk melakukan penelitian mendalam Anda harus mulai melihat ke sekeliling untuk mencari di mana pasangan Anda
studi tentang bagaimana lima disiplin dapat diintegrasikan ini bukan olahraga penonton, ini adalah olahraga peserta.
bagaimana orang benar-benar mengelola. Proyek itu melibatkan bukan olahraga yang Anda mainkan sendiri, itu adalah olahraga yang Anda mainkan sebagai
Tim rekayasa Ford yang terdiri dari 900 anggota sedang mengembangkan generasi berikutnya tim, jadi Anda harus menemukan tim lokal Anda.” Bersama mereka

Generasi Lincoln Continental. Menerapkan prinsip Senge mulailah belajar. Ini bukan jalan yang sering dilalui, tetapi satu yang harus mereka ambil.

dan disiplin, tim mencapai hasil yang sebelumnya tidak terdengar belajar sambil mereka berjalan.
di Ford—dan sebanding dengan yang dimiliki oleh Malcolm Baldridge Esensi untuk menjadi organisasi pembelajar di-
Tim Cadillac Seville pemenang Penghargaan Kualitas Nasional di GM. melibatkan merancang ulang sifat dari pekerjaan itu sendiri sehingga sementara
Namun di sepanjang jalan, rekan-rekan Ford mereka sedang mengumandangkan kami sedang bekerja kami sedang belajar," kata Senge. Dia menceritakan
mereka 'di luar kendali,' 'gila,' dan mempertaruhkan karir mereka. nasihat penting dari Mark Twain yang pernah berkata, "Saya tidak pernah
Orang-orang ini beroperasi "di luar norma-norma budaya." Mereka adalah biarkan sekolahku mengganggu pendidikanku.
terbuka—mereka sebenarnya membicarakan...masalah mereka! Tapi mereka Kita harus belajar bagaimana mendesain ulang cara kerja, jadi
juga antusias; mereka berbagi visi; ketegangan kreatif pekerjaan itu tentang belajar, atau dengan kata lain,
jelas, dan mereka adalah "contoh yang kuat tentang bagaimana dis- pekerjaan adalah tentang menjadi kita, tentang menjadi manusia, tentang belajar,
disiplin dapat bersatu.” Seorang menggambarkan hasilnya, tentang pertumbuhan,” kata Senge. “Jadi dengan prinsip semacam itu di
Kami mulai menunjukkan bahwa Anda mendapatkan hasil yang keras pikiran, kami baru mulai dan kami mulai belajar bagaimana mengalahkan
dengan
all this crazy soft stuff.” The previous Ford paradigm was jalur saat kita berjalan. Anda tidak perlu memulai dengan semua lima disiplin
manajer yang keras kepala memerintahkan hasil. akhirnya, kelima disiplin itu penting. Anda perlu
Organisasi/budaya belajar pertama/pemikiran sistem untuk memulai dari tempat kamu mulai.
tantangan penerapan yang harus diatasi adalah, kata Senge, "memiliki beberapa Senge membandingkan ini dengan permainan komputer interaktif baru yang dia
ide untuk memulai.” Tapi tidak ada peta atau formula, ada 600 megabyte data di CD-ROM,
hanya peluang untuk belajar. Ketakutan? Masalah? Tentu saja. Tetapi Senge tetapi tidak ada buku petunjuk, hanya beberapa paragraf pengantar
mengingatkan kita pada pepatah lama dalam berlayar. "Hanya ada satu bersenang-senang. Anda akan belajar seiring berjalannya waktu.
kondisi di mana Anda tidak dapat berlayar, dan itu ketika ada Begitulah cara organisasi/sistem pembelajaran ini berpikir-
tidak ada angin." Senge mencatat, meskipun, bahwa pelaut tidak belajar untuk berlayar
“permainan” adalah. “Semua disiplin itu penting, tetapi tidak ada
dalam kondisi apa pun semalaman. Mereka berlatih. Mereka belajar [Link] tentang cara menggabungkannya. Tidak ada rumus...Ini
di "suatu tempat yang aman." Jadi, "adopsi orientasi pembelajar;" "cre- lebih kurang seperti hidup,” kata Senge. Tetapi dia memang menawarkan ini
membuat tempat yang aman;"praktik menangani hal-hal "di sebuah domain Jika Anda tidak bersenang-senang, Anda tidak melakukan yang benar
di mana kita memiliki kesempatan untuk belajar.” Dan mulai dengan mencari Hal. Dan jika Anda tidak belajar seiring berjalannya waktu, Anda tidak akan pergi.

mitra. terlalu jauh.

Lebih dari sekadar proses yang berkaitan dengan bisnis. Orang-orang yang benar-benar peduli tentang ini dan yang membentuk rela-
penerapan lima disiplin lebih mudah dipahami dan hubungan di sekitarnya tetap bersamanya, katanya. "Akhirnya, tidak ada orang
didekati sebagai "proses pembangunan komunitas." Dan Senge Dilanjutkan di halaman 13

8
 Kepala-organisasiPenuh Lanjutan dari halaman 1

energi visioner dan dinamis—dan sinergi, dan Dihadapkan di sana. Setiap lembaga memilih satu area tujuan. Sebuah konsiderasi-

memperkuat modal manusia yang menggerakkan setiap sejumlah besar dari institut tiga puluh jam didedikasikan untuk
kesuksesan jangka panjang dan kelayakan organisasi. merumuskan rencana dan tindakan untuk mencapai tujuan itu.
Itu berarti memberdayakan lebih banyak orang dengan pengambilan keputusan Staf akan banyak mendengar, membaca, dan melakukan
kekuatan—dan tanggung jawab, mengundang masukan yang lebih luas dan tentang itu di bulan-bulan dan tahun-tahun ke depan. Kita harus gesit,
kepemilikan dan memfokuskan pada visi yang dibagikan—yang merupakan kami adaptif, dan fokus pada hasil.
hasil yang didorong oleh konsensus. Itu membutuhkan manajemen yang Kami akan bekerja untuk menerapkan dan membuatnya bergema
di seluruh organisasi jenis strategi perubahan
bekerja secara efektif untuk menghilangkan hambatan yang menghalangi mereka
hasil dari kejadian...dan yang melibatkan seluruh kemampuan kita dan sistem dukungan yang diidentifikasi oleh Edward Deevy pada tahun 1995
personel dalam kepemimpinan menuju tujuan bersama. buku, Menciptakan Organisasi yang Tangguh:
Organisasi harus menjadi kurang "kaku" dan lebih seperti Ciptakan katarsis untuk membantu karyawan melepaskan beberapa dari mereka
“organisme hidup.” Struktur kaku patah atau terpisah bagasi emosional.
di bawah stres; "sistem hidup" mengalir di sekitar rintangan. Berikan bukti mengapa perubahan perlu terjadi.
Model untuk ini ditunjukkan oleh kawanan angsa yang terbang ke selatan
untuk musim dingin: Saat satu "pemimpin" lelah, yang lain, lalu yang lain
Bagikan "informasi bisnis" dengan staf.
dan satu lagi, bergerak maju untuk mengambil "titik."
Perlakukan karyawan seperti pengusaha.
Area Audubon telah menjadi organisasi yang sangat sukses dan berpikir Tetap fokus pada gambaran besar.
n organisasi—dikenal karena keunggulan selama bertahun-tahun. Hal yang Jadikan "pelanggan" sebagai titik fokus aktivitas proses.
tentang "model mental"—juga disebut "paradigma"—apakah itu benar Reinventasikan infrastruktur Anda seiring perubahan dilakukan.
seringkali hal-hal yang membuat Anda sukses di masa lalu Pastikan bahwa manajer pusat atau manajer menengah lainnya
mengaburkanmu dari apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan masa depan.
setuju dengan perubahan tersebut.
Kamm
iendenaegnagtrveJnaidSleryualngmem
m
inpA
iS.
Tentara pendudukan di Berlin setelah Perang Dunia II. Sullivan Identifikasi pendukung dan penentang yang paling mungkin di awal.
mengatakan tantangan terbesarnya adalah "mengubah pertarungan terbesar- proses.
kuat di dunia menjadi kekuatan tempur terbesar di Sampaikan bahwa tidak ada jalan kembali.
dunia." Jenderal Sullivan tahu bahwa dunia telah berubah dan Selain dari strategi manajemen perubahan internal
bahwa jenis tentara baru dan berbeda diperlukan untuk memenangkanyang digambarkan di atas, peserta Audubon dalam
institute yang berkomitmen untuk menjelaskan dan memanfaatkan semua yang sesuai
perdamaian dibutuhkan untuk memenangkan perang.
makan berarti berbagi apa yang mereka pelajari di Atlanta dengan mereka
Struktur dalam organisasi yang berkembang dan penuh kehidupan saat ini
Rekan-rekanHeadStartdanprogram-programsaudaridiseluruhKentucky.
adalah horizontal, bukan vertikal (piramid). Dan mereka adalah
sekutu gesit, adaptif, bertanggung jawab, dan penuh pemimpin—tidak de- Manajemen perubahan dari 27 November - 1 Desember
tute di Atlanta mengajarkan sekitar 120 pemimpin Head Start dalam Re-
bergantung pada “kontrol” dari atas ke bawah atau “pemimpin” karismatik.
gion IV bagaimana mengelola perubahan secara efektif. Para peserta pelatihan datang
Selain itu—untuk menggunakan istilah favorit Aubrey Nehring, mereka adalah
dari Kantor Regional ACF dan dari "fungsi-teratas
“eklektik.” Itu berarti, mereka memilih dan menggunakan ide-ide terbaik,staf "penerima"—satu agensi dari masing-masing dari delapan Selatan-
komentar, praktik, sumber daya dan seterusnya dari semua yang tersedia Negara Bagian Wilayah Timur. AACS dengan bangga mewakili Ken-
sumber; mereka tidak memihak pada siapa pun secara khusus. Mereka responsiftucky. Selain Nona Fahey, seorang kurikulum utama
untuk berubah—dan Kaizen Jepang ("perbaikan berkelanjutan penulis untuk program, pelatih untuk minggu pelatihan yang panjang
ideal: "Jika tidak rusak..., perbaiki saja!" Setiap- institusi termasuk Roscoe Adams, pensiun dari IBM; Eliza-
Hal-hal selalu dapat diperbaiki, dibuat lebih baik! beth Taylor, sebelumnya dengan ACF dan Pusat untuk Dis-
kendali kemudahan, Atlanta; dan Bob Mason, pelatih dengan
Setiap orang bertanggung jawab dalam kepemimpinan yang penuh visi,
Universitas Kentucky Barat TUGAS (T/TAS). Nona Fahey adalah
eklektik, fungsional, organisasi pembelajaran. Peter Block berkata
berkaitan dengan Pusat Pengembangan Pendidikan, Inc. dari
Akuntabilitas berarti memikul kesejahteraan dari Newton, Massachusetts, dan merupakan pelatih utama secara nasional
organisasi di tangan Anda.” Tidak peduli siapa Anda atau di mana untuk institut manajemen perubahan ACF Fase III.
Anda berada di organisasi, Anda bertanggung jawab atas Edward Deevy juga adalah seorang "konsultan konten" di devel-
organisasi ban! pengembangan pelatihan ini.
Semua orang memiliki perusahaan! Dan perubahan? Semua orang
memiliki tanggung jawab itu juga. Kita semua ada di sini hari ini
karena nenek moyang kita adaptif dan mampu menguasai perubahan.
Kita semua memiliki kemampuan itu yang terbangun dalam diri kita—selama ribuan tahun
generasi pengalaman manusia dan penguasaan lingkungan kita
lingkungan. Mengapa orang-orang menolak perubahan? Apakah mereka benar-benar?
James Kim berkata, "Orang-orang tidak keberatan dengan perubahan—mereka keberatan dengan

telah berubah!
Salah satu tujuan dari Institut Head Start Fase III adalah untuk
mulailah proses perubahan di setiap organisasi yang mewakili

9
 Belajar dan Tetap Tenang — Lanjutan dari halaman 1

dalam cara baru di dalam "komunitas pembelajar" yang membantu iklim bisnis hari ini. Setiap tahun, MIT menjalankan simulasi
anggota-anggotanya mendapatkan wawasan baru. disebut "permainan bir." Ini melibatkan seorang pengecer, seorang grosir,
Budaya Barat adalah linier, individualistis, dan berorientasi pada tujuan. dan sebuah pabrik bir. Setiap pihak membuat "keputusan apapun yang tampaknya
Kamiebrtenamdam
l vsipahw
l andan"pemm
ipni"—dan bijaksana bagi mereka.” Tanpa peringatan, sebuah penyimpangan diperkenalkan
ketika segalanya berjalan salah, pelakunya. Gagasan kami tentang yang luar biasa ke dalam sistem ini dan setiap pihak, bertindak secara independen, mulai sebuah
tim sering dipimpin oleh seorang "pemimpin" karismatik yang proses aksi dan reaksi. Setelah 24 minggu, segala sesuatunya berada dalam
bijaksana, berani, dan melindungi. Kami berpikir bahwa ketika sebuah tim gagal, kacau yang mengerikan, semua orang saling menyalahkan sebagai pelaku.
itu karena seseorang "kacau." Simulasi telah dijalankan berulang kali sejak tahun 1960-an dan
Pembelajaran adalah tujuan yang harus dicapai, kemudian dimiliki sebagai hasilnya biasanya selalu sama. Ini mencerminkan apa yang terjadi
objek, harta karun. Pembelajaran adalah sesuatu yang dilakukan—dan pena di dunia yang nyata dan terfragmentasi dengan "ciri khas pat-
akhirnya itu "selesai" dan di belakang kita. istilah overshoot dan keruntuhan.” Simulasi tersebut menunjukkan
Budaya Timur melihat ini dengan cara yang jauh berbeda. Dalam bahasa Mandarin, bagaimana 'anggapan' penyebab 'eksternal' adalah karakteristik dari
misalnya, kata "belajar" digambarkan oleh karakter pola pikir non-sistemik"—dan hanya salah—dan bagaimana
yang berarti "belajar dan berlatih secara terus-menerus." Jadi, pelajari- para pemain sendiri menciptakan "siklus kejam" dengan tidak memahami
Peng-ing tidak pernah menjadi tujuan yang tercapai; itu terus berlanjut selamanya. berdiri pikiran mereka sendiri dan bagaimana interaksi mempengaruhi
ussistem."
on"nkyuam lerhatkinda,rajam
kelm
beukaism
uantipm
K
teli Mereka tidak memahami sistem yang mereka
dasar yang teratur, dapat diandalkan, dan dapat diprediksi," kata Senge. Dan kami terlibat dalam, dan berpikir—salah—mereka bisa membuatnya berhasil
harus belajar sebagai kelompok—sebagai organisasi orang. Hanya untuk diri mereka sendiri dalam isolasi.
orang-orang belajar—bukan organisasi. Jadi orang kita akan belajar dengan baik Peter Senge mengatakan bahwa para pemain biasanya:
dalam konteks grup ini yang kita kenal sebagai organisasi kita, di Menjadi posisi mereka.
kasus kami AACS, Inc. tDengan cepat menyalahkan "musuh."
Dan kita harus belajar jika kita ingin tetap menjadi organisasi yang layak.
pengaturan dan kekuatan dalam lingkungan yang sangat dinamis saat ini. Menjadiproaktif – melakukan hal yang salah dengan lebih intensif.
Gagal "melihat" keseluruhan.
Senge mencatat bahwa organisasi dulu mempekerjakan "tangan." Tidak ada
lebih banyak! Hari ini hal pertama yang kami cari adalah dari leher ke atas— Gagal belajar dari pengalaman.
pikiran seseorang! Kita tidak bisa "membangun" "organisasi pembelajaran" Gagal belajar satu sama lain!
hanya dengan "mempekerjakan pembelajar", kami harus mengembangkannya Seperti "Pogo" karya Walt Kelly, kata Senge, untuk para pemain:
kita semua bekerja bersama untuk belajar. Di situlah kesenangan yang sebenarnya
“Kami telah menemui musuh dan musuh itu adalah kami.”
untuk kita semua! Ini juga tempat di mana keamanan pekerjaan yang sebenarnya ada hari ini.
Pemikiran Sistem menunjukkan bahwa selalu ada beberapa tingkat
Rosabeth Moss Kanter mengatakannya dengan baik dalam bukunya World Class,
penjelasan mengenai apa yang terjadi dalam sistem apa pun. Yang
Keamanan tidak lagi datang dari pekerjaan, itu harus datang concepts/levels are:
dari menjadi dapat dipekerjakan.
Struktur Sistemik—apa yang menyebabkan pola perilaku.
Pembelajaran sejati sampai pada inti dari apa artinya menjadi
manusia. Melalui pembelajaran kita menciptakan kembali diri kita sendiri. Melalui
Pola Perilaku—apa yang menyebabkan peristiwa.
vEvents—apa yang biasanya kita reaksi.
dengan belajar kita menjadi mampu melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak dapat kita lakukan
melakukan. Melalui pembelajaran kami melihat kembali dunia dan kami Struktur sistemik adalah kekuatan paling kuat, namun
hubungan dengannya. Melalui pembelajaran kita memperluas kapasitas kita yang paling tidak dikenal. Tapi di situlah kita seharusnya
untuk menciptakan, untuk menjadi bagian dari proses generatif [Link]
Ada sebagian besar energi kreatif kami. Senge menulis:
di dalam setiap diri kita ada kerinduan yang dalam untuk jenis pembelajaran ini. Ini adalah, Perspektif sistem memberi tahu kita bahwa kita harus melihat lebih jauh
seperti yang dikatakan Bill O’Brien dari Hanover Insurance, 'sebagai dasar kesalahan individu atau keberuntungan buruk untuk memahami masalah penting
kepada manusia sebagai dorongan seksual.' ” Kita harus melihat melampaui kepribadian dan peristiwa.
Tapi kita harus mengatasi keterbatasan yang melekat pada kita harus melihat pada struktur dasar yang membentuk individu
Pemikiran Barat. Senge menyebutnya sebagai keterbatasan belajar, dan tindakan dan menciptakan kondisi di mana jenis peristiwa terjadi
dia mencantumkan tujuh: datanglah dengan kemungkinan. Seperti yang dinyatakan oleh Donella Meadows (dalam "Seluruh

Model
1. "Saya adalah posisi saya:" Lakukan pekerjaan Anda, semuanya akan baik-baik saja. dan Sistem Bumi,” 1982):
baiklah. Sebuah wawasan yang benar-benar mendalam dan berbeda adalah cara Anda
2. "Musuh ada di luar sana:" Saling menyalahkan. mulailah melihat bahwa suatu sistem menyebabkan perilakunya sendiri.
3. "Ilusi mengendalikan:" Bidik, lalu tembak. Senge juga mengatakan, "Kita tidak banyak melihat struktur yang bermain"
4. "Fiksasi pada peristiwa:" Segala sesuatu hanyalah sebab dan sama sekali. Sebaliknya, kita hanya menemukan diri kita terpaksa untuk bertindak dalam
efek, berurutan. cara tertentu.
5. "Perumpamaan katak rebus:"Bahaya benih datang. Jadi apa jawabannya untuk jenis penyebab- dan-
6. "Ilusi belajar dari pengalaman:" reaksi, dorongan-dan-tanggapan manajemen organisasi?
Pengalaman adalah guru terbaik. Senge mengatakan ada dua aturan dasar—dan organisasi pembelajaran
7. "Mitos tim manajemen:" Mereka akan menyelamatkan [Link] mereka:
Senge menunjukkan mengapa "disabilitas" ini tidak berfungsi dalam Dilanjutkan di halaman 11

10
 — dari halaman 2
Aturan Ketergantungan dan "Menang di Hari" Lanjutan
Logikanya sangat sederhana, tetapi kita tidak mengerti itu dengan mudah. Yang lebih buruk, bukan yang lebih baik. Tindakan menjadi kontraproduktif.
alasan? Kami belajar di masa bayi (bermain dengan balok) bahwa a Itulah yang terjadi di "permainan bir." [Halaman yang berlawanan]
konsekuensi langsung mengikuti sebuah tindakan. Ketika konse- Senge juga menggunakan contoh shower dengan respons lambat
sekuensi tidak segera jelas, kami tidak mengerti (itu waktu. Putar pegangan terlalu agresif dan Anda akan membeku
koneksi). Ketika konsekuensi jangka panjang sama sekali tidak ada kemudian menyiram secara bergantian. Bukankah kita semua pernah mengalaminya?
apa yang kami inginkan, kami tidak melihat hubungan langsung mereka dengan kita Seperti yang dinyatakan dalam aturan "Ambil dua aspirin dan tunggu"
tindakan sebelumnya. (lihat di bawah, kolom pertama), "titik pengungkit kunci adalah pa-
Orang-orang secara konsisten mengambil tindakan yang hari ini membuat tampak kesabaran," kata Senge. Dia melanjutkan:
“akal sehat” berdasarkan informasi yang terbatas dan tidak- Janji berpikir sistem sangat sederhana. Jika kita
pemahaman yang mereka miliki, tetapi mereka tidak melihat hubungan dengandapat mulai belajar untuk mengubah cara kita melihat dunia
konsekuensi jangka panjang. Memang, banyak masalah kemudian pasti untuk mulai melihat saling ketergantungan yang sebenarnya ada,
terjadi karena "upaya terbaik" kami. Masalahnya lebih kita akan mulai berpikir secara berbeda dan oleh karena itu, kita akan
dalam cara kita berpikir daripada situasi yang kita hadapi mulailah bertindak berbeda. Kondisi ini menyerang manusia
seperti kata kebijaksanaan Pogo, "Kami telah bertemu dengan musuh dan peradaban di seluruh dunia, kondisi bekerja keras dan
mereka adalah kita.” Senge mengajukan pertanyaan penting, Jika kita mulai untuk menghasilkan hasil yang tidak sesuai dengan apa yang kita inginkan
dusa. Ini memiliki masalah di sekitar kita dan mengetahui bahwa
pikirkan secara sistematis, bagaimana kita bisa bertindak berbeda? Apakah itu akan membuat
memungkinkan kita untuk menciptakan apa yang benar-benar kita inginkan? meskipun upaya terbaik kami, masalah ini terus berlanjut—dan tidak
Disiplin pemikiran sistem dimulai dengan perubahan dalam menyadari bahwa itu mungkin disebabkan oleh "usaha terbaik kita."
kesadaran. Anda menjadi sadar akan saling ketergantungan, Dengan pemikiran sistem, kita sebenarnya bisa bergerak untuk menjadi lebih
Dengan demikian sadar, sadari bahwa Anda harus berfungsi dengan kecepatan yang diatur oleh sistem- dapat menciptakan jenis dunia yang benar-benar ingin kita tinggali.
tim dapat menangani. Bertindak tergesa-gesa, biasanya hal-hal menjadi Lagipula, kita sedang menciptakan dunia yang kita miliki sekarang.

Belajar...dan Tetap Tenang Latar Belakang — Dilanjutkan dari halaman 1

Lanjutan dari halaman 10 lingkungan di mana program saat ini beroperasi, efektif
Ingat aturan 'Ambil dua aspirin dan tunggu'.Kita punya pemimpin sangat penting agar program dapat bertahan. Pelatihan
mensintesis prinsip dan strategi terbaik yang tersedia.
menunggu dengan sabar agar aspirin mulai bekerja karena kita semua
Akhirnya, pelatihan menyesuaikan strategi ini dengan dunia yang kompleks
ketahui bahwa aspirin bekerja dengan keterlambatan. Begitu juga dengan sebagian besar obat.

untuk segala jenis penyakit organisasi pribadi. dari Head Start, mengintegrasikan teori dan penerapan pemecahan masalah
[Link] panik! Bersikaplah terukur dan disiplin. Tanpa dis-penjelasan untuk menunjukkan bagaimana strategi ini dapat bekerja di dalam
disiplin, semua orang menderita tanpa alasan. Lingkungan Head Start.
Tetaplah semangat. Tenangkan diri. Belajar secara kolektif, secara korporat. Begitulah Penilaian Manajemen Riset, Inc. dari
Jangan terbawa oleh "puting beliung" di luar jalan. Tetaplah Silver Spring, Maryland, menggambarkan pelatihan selama seminggu
hal-hal dalam perspektif. Ingat aturan ini: Keseimbangan dan sebelas pembuat kebijakan dan manajer AACS mana yang hadir Tidak-
modasi dalam segala hal. 27 November-1 Desember di Peachtree Plaza Atlanta.
Perubahan sedang datang. Kita hidup di era transformasi. Pelatihan manajemen "Phase III" selama lima hari difokuskan
ketika kita harus beradaptasi untuk bertahan hidup, apalagi untuk berkembang. Tapi dari empat pendekatan utama:
kita, bersama-sama, cukup pintar, cukup baik, cukup cerdik, Meningkatkan komunikasi: Memperkuat kemampuan untuk ber-
menghadapinya dengan "kelas" dan dengan kebanggaan kita tetap utuh. komunikasi dua arah yang akurat, sensitif, dan tepat dalam kelompok
pertemuan, sesi supervisi, dan pertukaran tertulis.
Mengubah model mental: Memperkuat kemampuan untuk tidak-
Sintesis, ringkasan, dan "destilasi" dari
memahami, mengartikulasikan, dan menantang keyakinan inti yang mendorong
Peter M. Senge's Disiplin Kelima adalah operasi program
terutama ditujukan untuk pendidikan dari Menggunakan pemikiran sistem: Memperkuat kemampuan untuk rec-
manajemen dan staf dari Kenali bahwa program Head Start adalah sebuah inter-
Layanan Komunitas Wilayah Audubon, Inc. sistem terhubung.
1800 West Fourth Street — Post Office Box 20004 Menetapkan visi untuk masa depan: Memperkuat kapasitas
Owensboro, Kentucky 42304-0004 melihat melewati masalah hari ini dan mempertimbangkan kemungkinan
tahun untuk masa depan.
Ronald Lee Logsdon, Direktur Eksekutif Hanya satu penerima hibah Head Start dari masing-masing delapan South-
adalah pengompilasi/pemroses dari ringkasan ini. negara bagian timur dipilih untuk berpartisipasi dalam acara luar biasa ini
penawaran pelatihan. AACS senang terpilih untuk
Telephone: 502/686-1616 — Fax: 502/686-1614 mewakili Kentucky. Itu adalah tambahan yang sempurna untuk tujuh mod-nya
Voice Mail: 502/686-1610
Aturan pelatihan manajemen yang disajikan selama 2 tahun terakhir1/2tahun
E-Mail: RonLogsdon@[Link]
melalui SEACAA, selesai 13-14 November 1995
September 1996

11
 Sebuah Perubahan Pikiran: Melihat yang Penguasaan Pribadi
Dunia Baru — Utuh Bersambung dari halaman 4

Dilanjutkan dari halaman 3

Faktanya, penguasaan pribadi dimulai dengan kemampuan untuk menghapus-
Seperti penangkapan narkoba di lingkungan, kita seringkali hanya menggeser bedakan antara keduanya. Itu diselesaikan dengan kematangan
masalah di tempat lain. untuk menyerap "respon emosional kita, mengendalikan kecemasan kita.
Semakin keras Anda mendorong, semakin keras sistem mendorong kembali. Henry Ford pernah berkata, "Kita terburu-buru terlalu banyak dengan tangan yang gugup"
Ini disebut "umpan balik kompensasi." dan pikiran yang khawatir.” Emosi adalah “kecenderungan untuk bertindak
3. Perilaku menjadi lebih baik sebelum menjadi lebih buruk. Solusi kami- “kekuatan yang luar biasa kuat” di dalam diri kita masing-masing, yang (biasanya)
“mengarah
pada dinamika kompromi” dan akhirnya kepada mediasi
Tindakan" seringkali membuat segala sesuatunya terlihat lebih baik hanya dalam jangka pendek.

4. Jalan keluar yang mudah biasanya membawa kembali. Jadi [Link]

mengapa kemudian...
emosi menguasai, kita "berlari ketakutan". Dengan demikian, "yang les-
kami sangat antusias menerima "solu- Anak adalah bahwa emosi kita sering kali menjadi standar referensi yang buruk
tions"—bahkan ketika mereka sangat salah? untuk membuat keputusan.” Pepatah lama itu, “Ambil sepuluh napas dalam
5. Obat bisa lebih buruk daripada penyakitnya. Mengalihkandan tunggu sebentar, memiliki dasar yang nyata dalam orientasi kreatif
beban—seperti yang biasa kita lakukan—adalah adiktif dan berbahaya- tion,” kata Senge.
terus. Ketegangan kreatif "menggabungkan dua hal yang paling waktu-
6. Lebih cepat adalah lebih lambat. Ingatlah cerita tentang kura-kura. kurang elemen pemahaman manusia:
dan kelinci. Kesimpulannya adalah, kita akan melakukan "favorit kita Komitmen terhadap apa yang benar-benar kita pedulikan.
niat" atau tidak melakukan apa-apa sama sekali. 2. Komitmen terhadap kebenaran.
[Link] dan akibat tidak terkait erat dalam waktu. "Ada Senge menggambarkan elemen-elemen ini dengan Charles Dickens
adalah ketidakcocokan mendasar antara sifat kenyataan di A Christmas Carol. Melalui kunjungannya oleh tiga hantu,
sistem kompleks dan cara berpikir kita yang dominan Ebenezer Scrooge melihat kenyataan masa lalunya—apa yang pernah ada,
tentang kenyataan itu,” kata Senge. sekarangannya—apa yang ada, dan masa depannya—apa yang mungkin
[Link] kecil dapat menghasilkan hasil besar—tetapi bidangnya jika ia terus seperti ini. Scrooge memiliki pilihan. Kita semua memiliki itu.
leverage tertinggi seringkali adalah yang paling tidak jelas. Ini adalah perbedaannyapilihan. Dia memilih untuk menjalani hidupnya dengan cara yang berbeda. Senge mengatakan bahwa
perbedaan antara pandangan "snapshot" kami dan yang lebih mendalam,Permohonan alkitabiah, "Dan kebenaran akan membebaskanmu," adalah sebuah testi-
pemahaman yang dicapai melalui pemikiran 'proses'. uang bagi kita semua untuk berhenti dan melihat kenyataan saat ini apa adanya. Dia
[Link] bisa memiliki kue kamu dan memakannya juga—tapi tidak sekaligus. juga mencatat sebuah frasa dari Al-Qur'an, "Betapa tragis bahwa seorang "
Ini bukan 'atau-ini;'; daya dorong nyata—melalui pemahaman manusia harusbaik
yang lebih mati sebelum ia terbangun.” Henry Ford juga berkata, “Saya
saya yakin bahwa umat manusia pernah lebih bijaksana tentang spiritual
pemahaman tentang “lingkaran sebab akibat”—dapat meningkatkan keduanya
waktu. hal-hal daripada kita hari ini. Apa yang sekarang kita percayai, mereka
[Link] seekor gajah menjadi dua tidak menghasilkan dua kecil tahu.
gajah. Itu membuat kekacauan! "Sistem kehidupan memiliki mereka Di organisasi terbaik, individu akan menciptakan mereka
integritas sendiri," kata Senge. Prinsip kunci adalah: Prinsip- visi pribadi saya sendiri. Dan dalam dunia terbaik dari semua, itu
prinsip Batas [Link] apa-apa untuk melihat bagiannya, tetapi visi akan menyatu menjadi visi "korporat" yang dibagikan. Dalam hal ini
memahami integritas keseluruhan! organisasi, visi akan didorong oleh ketegangan kreatif, bukan
[Link] ada yang disalahkan. Senge menegaskan: “Kamu dan penyebabnya kecemasan.
masalah Anda adalah bagian dari satu sistem. Obatnya terletak di Senge mengidentifikasi tiga 'strategi' tipikal yang sering kita gunakan.
hubunganmu dengan 'musuhmu'.” Ini dibungkus rencana untuk mengatasi konflik struktural antara visi kita
di dalam suatu kenyataan yang lebih besar, menurut Senge, dan bahwa
dan "keyakinan bertentangan" kita—seperti "ketidakberdayaan" dan
Tidak ada yang di luar. “ketidaklayakan”—yang terlalu sering membatasi kemampuan kita untuk mencapai
Seperti yang kita bahas di segmen sebelumnya, semuanya dalam kami apa yang benar-benar kita inginkan. Yang pertama adalah kecenderungan kita untuk membiarkan kita
sistem—dan semua sistem—sal saling bergantung. Seperti halnya di visi untuk "mengikis". Artinya, kita mulai menguranginya menjadi lebih sedikit
sepintas lalu dalam sejarah manusia, ini adalahusia interde- ambisius, visi yang lebih "realistis". Kedua, kami menciptakan "artifi-
Semua orang berbagi tanggung jawab atas masalah tersebut. konflik sosial." Manipulasi konflik adalah strategi favorit
lems yang dihasilkan oleh suatu sistem" dan "pencarian kambing hitam dari mereka yang terus-menerus khawatir tentang kegagalan. Itu juga melibatkan
adalah jalan buntu,” kata Peter Senge. “Alam mencintai keseimbangan, "visi negatif": Fokus pada apa yang tidak kita inginkan daripada
but many times human decision makers act contrary to the daripada menciptakan apa yang kita inginkan. Strategi ketiga adalah untuk
menyeimbangkan dan membayar harganya.” Tubuh manusia memerlukan “ho- beberapa mengandalkan "kemauan" yang mentah—untuk membuat sesuatu terjadi
Homeostasis" untuk bertahan hidup, begitu juga dengan sistem lainnya, baik itu sebuah organpena.
n organisasi atau masyarakat. Tidak ada satu pun dari ini yang akan berhasil, kata Senge. Satu-satunya solusi adalah

Dan, kata Senge, "Itu adalah salah satu pelajaran tentang keseimbangan untuk kami mengubah keyakinan mendasar kami tentang ketidakberdayaan
loop, dengan penundaan. Tindakan agresif seringkali menghasilkan tepat dan ketidaklayakan, saat kita mengalami "masa-masa pribadi kita sendiri"
yang bertentangan dengan apa yang dimaksudkan. Ini menghasilkan ketidakstabilan dan Seiring waktu, itu adalah bagian dari "terry". Sebagian, di situlah elemen kebenaran - sebagai
osilasi daripada menggerakkan Anda lebih cepat menuju Anda dalam cerita tentang Scrooge—masuk. Tapi ada sesuatu yang
tujuan. Dilanjutkan di halaman 13

12
 Kepemimpinan Pribadi: Mendapatkan Apa yang Benar-Benar Kita Inginkan—
Melanjutkan dari halaman 12

lain. Senge mengatakan itu datang melalui penggunaan bawah sadar kita tetapi komitmen terhadap kebenaran dan ketegangan kreatif
pikiran. “Anda sebenarnya tidak perlu memikirkan semuanya,” katanya. apa saja ciri-ciri dari penguasaan pribadi. Di bagikan
Sebagian besar tugas kompleks dalam hidup kita ditangani oleh kita visi dapat menghasilkan tingkat ketegangan yang jauh
"tidak sadar" atau "pikiran otomatis." Setiap tugas yang telah dipelajari dengan baik di luar tingkat kenyamanan individu. Mereka yang
dipindahkan dari pikiran sadar kita ke pikiran bawah sadar kita berkontribusi paling banyak menyadari visi yang tinggi akan menjadi
pikiran. Dari sana, seperti saat mengemudikan mobil, itu dilakukan dengan mereka yang dapat mempertahankan ketegangan kreatif. Mereka akan
kemudahan tanpa usaha. jadilah orang yang percaya sepenuh hati pada kemampuan mereka untuk
Semua orang yang berkomitmen untuk terus mengembangkan Ciptakan masa depan, karena itulah yang mereka alami.
penguasaan pribadi mereka, kata Senge, berlatih dalam beberapa bentuk
secara pribadi.
meditasi. Dalam keadaan pikiran yang lebih tenang, ketika kita kemudian fokus
—Dari rekaman audio The Fifth Discipline
tentang sesuatu yang sangat penting, beberapa aspek dari kami Nasihat terakhirnya:
visi, bawah sadar tidak terganggu.” Penguasaan pribadi Strategi kepemimpinan inti itu sederhana: jadilah teladan,
mengarah pada hasil yang diinginkan itu sendiri, bukan pada caranya. komit diri Anda untuk penguasaan pribadi Anda sendiri.
Memang, kita harus belajar memisahkan visi kita dari apa yang kita ...Tindakan selalu lebih berbicara daripada kata-kata. Ada ...
pikir kita harus melakukan untuk mencapainya. tidak ada yang lebih kuat yang dapat kamu lakukan untuk mendukung

Senge merekomendasikan penggunaan imaji dan vi- orang lain dalam pencarian penguasaan pribadi mereka daripada untuk
visualisasi. Pertama, membayangkan bahwa sebuah tujuan sudah sepenuhnya nyata jadilah serius dalam pencarianmu sendiri.
Kemudian, dia berkata, cari "keinginan yang lebih dalam" yang terletak di balik

Manajemen AACS
Sembunyikan tujuan itu. Tanyakan pada diri Anda, "Apa sebenarnya yang akan saya dapatkan?"
Dengan cara ini, jelaskan hasil yang sebenarnya Anda cari. Keterampilan ini adalah im-
penting, kata Senge, karena bawah sadar merespons terhadap a
fokus yang jelas. Ketika kita tidak jelas antara tujuan sementara kita
Editorial
dan tujuan intrinsik kita yang lebih dalam, bawah sadar tidak memiliki cara untuk Kepemimpinan di Layanan Komunitas Area Audubon
vices berkomitmen untuk pertumbuhan—milik mereka dan milik semua
menetapkan prioritas dan fokus.
personel! Kami memiliki pilihan. Kami dapat bangkit dan pergi ke
Sekali lagi, komitmen pada kebenaran sangat penting untuk de-
pekerjaan kita" atau kita bisa mewujudkan impian kita—impian kita yang dalam
mengembangkan "hubungan bawah sadar"—yang berarti mengetahui
diadakan, kekuatan yang memotivasi, visi kami—dan menanggapi
apa yang paling penting bagi Anda. “memanggil.” Setiap orang seharusnya mengikuti impian mereka. Hidup adalah
Sebelumnya, kita berbicara tentang pentingnya peduli. Apa itu terlalu pendek untuk melakukan sebaliknya.
apakah kamu benar-benar peduli dengan? Salah satu "rap bawah sadar-
karakteristik pelabuhan para master adalah "perasaan mendalam tentang itu menjadi" Jika Audubon bukanlah tempat di mana visi Anda membawa
sayap, di mana Anda benar-benar bisa menjadi bagian dari menciptakan itu
tujuan 'yang benar' untuk dicita-citakan.
yang benar-benar penting bagi Anda, silakan cari di tempat lain.
Dalam menutup babnya tentang Penguasaan Pribadi, Senge ad-
Bagi mereka yang impiannya dapat terpenuhi di sini, beranilah untuk
mengatasi kebutuhan untuk mengintegrasikan akal (rasionalitas) dan intuisi
dengan berani membayangkan impian yang terwujud dan hal-hal hebat yang tercapai
Ia mengutip Einstein yang mengatakan, “Saya tidak pernah menemukan apapun.
Untuk berani pergi ke tempat yang belum pernah dijelajahi sebelumnya!
hal dengan pikiran rasional saya.” Pemikiran “sistem” non-linear
Buatlah visi pribadi untuk diri Anda yang benar-benar
membuat kita "keluar dari kotak." Ini membantu kita memahami inter-koneksinya.
hal yang penting bagimu. Oleh karena itu, kamu akan mencapai tujuanmu sendiri
keterhubungan (interrelasi antara) semua hal dan memperluas
penguasaan pribadi, maka temukan kebahagiaan Anda, dan raih kesuksesan
lingkaran belas kasih kita. Ini membantu kita untuk melihat "struktur"
yang 'tidak terlihat' bagi kebanyakan dari kita, tetapi yang merupakan milik kita sendiri kesuksesan menurut ukuran pribadi Anda.
penciptaan. Ketika struktur-struktur ini dilihat dan dipahami, kami
kami bukan korban maupun pelaku tetapi manusia Membangun Pembelajaran
dikuasai oleh kekuatan yang belum kami pelajari cara untuk memerhatikannya.
Komitmen terhadap visi yang melampaui kepentingan diri sendiri adalah Organisasi: Memulai
langkah pertama menuju tujuan itu. Ini mengarah ke bulan depan yang
Lanjutan dari halaman 8
topic—building shared visions. But before that can (or will)
dapat mengatakan seberapa jauh Anda dapat pergi... Anda tidak akan pernah tahu sampai Anda
terjadi, pemimpin harus menunjukkan dan membina iklim untuk per-
penguasaan pribadi. Senge mengatakan iklim organisasi harus Mulai sekarang...Mulai jika Anda peduli tentang hal itu. Jika tidak, pikirkan.
perkuat pencarian untuk penguasaan pribadi dengan dua cara: tentang itu... Temukan pasangan Anda, karena tanpa pasangan Anda
tidak akan pergi terlalu jauh," tegas Senge.
Terus-menerus perkuat gagasan bahwa kualitas pribadi itu benar-benar
dinilai dalam organisasi. Dia mengutip kata-kata temannya Dick Beckhart, seorang ahli
[Link] individu merespons, berikan "di dalam perubahan organisasi, mendukung premis itu: "Satu
pelatihan kerja diperlukan untuk mengembangkan penguasaan pribadi. orang yang mencoba membawa perubahan dalam organisasi akan
Penguasaan diri adalah fondasi untuk mengembangkan terkena. Sebenarnya tidak masalah apakah mereka adalah CEO atau
visi bersama. Ini berarti bukan hanya visi pribadi, seorang di garis depan. Dua orang dapat saling berempati, tiga
orang-orang menjadi awal dari sebuah konspirasi yang sepenuhnya terbentuk.

13
Model Mental: Gambar yang Mengatur Peristiwa— Dilanjutkan dari halaman 6

dapat disesuaikan dengan baik. tidak lengkap, dan, terutama dalam budaya Barat, kronis
Kita harus mencari pandangan yang berbeda sebelum mengembangkan suatu "non-sistemik."
kesimpulan divergen. Senge merekomendasikan pendekatan divergen Keterampilan yang sama relevannya dengan hubungan sehari-hari juga
dia belajar dari E.F. Schumacher's Small Is Beautiful: Pertama, karena dunia bisnis sangat penting untuk membantu menjaga kesehatan mental kita.
bekerja untuk melihat masalah dari berbagai sudut pandang. Kemudian identifikasi model dalam pemeriksaan. Senge mencantumkan ini sebagai empat kunci untuk Disci-
pertukaran; membuat pilihan, sambil terus terbuka terhadap gambaran Model Mental:
menemukan kesalahan dalam penalaran seseorang. Mengenali "lompatan abstraksi"—menyadari lompatan kita
Jadilah "penyelidik kolaboratif," sarankan Senge, bukan memaksa- dari pengamatan ke generalisasi
advokat penuh. Berusaha untuk "mengangkat, mengekspos, dan membawa ke dalam Mengekspos "kolom kiri"—yaitu, mengartikulasikan apa yang
persepsi orang asumsi... sehingga model mental yang dibagikan kita biasanya tidak mengatakan
dapat terus diperbaiki. Ketika ada keseimbangan antara advokasi Menyeimbangkan penyelidikan dan advokasi—keterampilan untuk kejujuran dalam-
ketepatan dan penyelidikan, model mental terekspos dan kreatif penyelidikan
hasilnya jauh lebih mungkin. Menghadapi perbedaan antara teori yang diungkapkan (apa yang
Senge menawarkan saran-saran ini untuk menyeimbangkan disci-kami katakan) dan teori yang digunakan (teori yang tersirat dalam apa yang kita
jalur advokasi dengan disiplin penyelidikan: lakukan).
Ketika mengadvokasikan pandangan Anda, buatlah alasan Anda sendiri. Disiplin model mental melatih kembali kemampuan alami kita
Jelas. Katakan bagaimana Anda sampai pada pandangan Anda dan datanyakecenderungan sehingga percakapan dapat menghasilkan pembelajaran yang tulus
upon which it is based. Encourage others to explore daripada hanya memperkuat pandangan sebelumnya,” tulis Senge.
dan kritik pandangan Anda. Ajak orang lain untuk memberikan Seluruh seri ini tentang The Fifth Discipline berkaitan dan
pandangan yang berbeda; secara aktif menyelidiki pandangan orang lain yangdiakhiri dalam Disiplin Pemikiran Sistem. Tapi sampai
berbeda dari milikmu sendiri. Ketika menanyakan tentang orang lain- kita belajar untuk merenungkan model mental kita saat ini—dan "hingga
pandangan para pemangku kepentingan, nyatakan dengan jelas asumsi yang Anda buat(asumsi) yang ada dibawa ke permukaan, di sana

mengenai mereka—dan mengakui bahwa mereka adalah asumsi- tidak ada alasan untuk berharap bahwa model mental akan berubah, dan ada
Jangan repot-repot bertanya jika Anda tidak ada sedikit tujuan dalam berpikir sistem," kata Peter Senge. "Jika manusia-
benar-benar tertarik pada tanggapan orang lain! remaja 'percaya' bahwa pandangan dunia mereka adalah fakta daripada sekumpulan
Jika Anda berada di jalan buntu karena pandangan yang berbeda, tanyakan apakahasumsi, mereka tidak akan terbuka untuk menantang dunia itu
apakah ada cara untuk merancang eksperimen atau membawa masuk
pandangan.
data lain yang dapat memberikan cara baru untuk melihat Dia melanjutkan:
hal-hal. Mengandaikan ada komitmen bersama untuk dalam- Akhirnya, keuntungan dari mengintegrasikan sistem
penyidikan—dan semua orang mengungkapkan pandangan mereka, desain berpikir dan model mental tidak hanya akan meningkat
cara mengatasi hambatan yang secara alami muncul model mental kita (apa yang kita pikirkan) tetapi mengubah cara kita
dalam situasi ini. berpikir: bergeser dari model mental yang didominasi oleh
Ingatlah bahwa Anda harus bersedia untuk mengekspos batasan- acara untuk model mental yang mengenali pola jangka panjang
pernyataan dalam pemikiran Anda sendiri. Anda harus memiliki kemauan- syarat perubahan dan struktur yang mendasari yang dihasilkan
kesediaan untuk salah. mengamati pola-pola itu.
Senge menegaskan, "Karena sangat sulit untuk melihat model mental- “Sama seperti 'pemikiran linier' mendominasi sebagian besar mental
els, Anda mungkin perlu bantuan orang lain, seorang yang tanpa ampun model yang digunakan untuk keputusan kritis hari ini, pembelajaran atau-
pasangan yang penuh kasih. Dalam pencarian untuk mengungkap kenyataan dari organisasi masa depan akan membuat keputusan kunci berdasarkan
model mental kita sendiri, kita adalah aset terbesar satu sama lain. tentang pemahaman bersama dari hubungan timbal balik dan pola
Ingatlah peringatan bahwa Perusahaan Asuransi Hanover... istilah perubahan.
Bill O’Brien berbagi dalam segmen sebelumnya: “Mata tidak dapat
melihat dirinya sendiri.
"Disiplin Kelima" adalah tentang belajar. Seperti yang diterapkan KESIMPULAN ARTIKEL TENTANG...
dalam "organisasi pembelajaran," itu menghasilkan perubahan dalam tindakan,
tidak hanya dalam membentuk ide-ide baru, Senge berkata. "Itulah sebabnya pengakuan-
mengakui kesenjangan antara apa yang kita katakan dan model mental kita adalah
Visi Bersama — Lanjutan dari halaman 16
secara teknis penyebab masalah mereka dan bagaimana mereka
vital. Apa yang dibutuhkan bukan sekadar bahasa baru dan baru are a part of those causes.” When people accept that,
konsep tetapi mengubah perilaku! Ingat, mencapai tempat kita Mereka pasti berkata, “Ah, sekarang kami mengerti bagaimana kami
ingin pergi sebagian besar tentang visi dan kebenaran—visi yang dimiliki bersama
menciptakan kekacauan yang kita miliki sekarang. Nah, apa yang akan kita
visi tentang di mana kita ingin berada dan komitmen berkelanjutan untuk
apa yang ingin Anda buat di masa depan?
kebenaran tentang "celah" antara di mana kita berada versus "tujuan."
“Pemikiran sistem dan visi bersama,” kata Senge, “re-
Dan jangan biarkan model mental mengaburkan pandangan. Pahami— menegakkan pergeseran pikiran yang mendasari ini menuju menciptakan
mungkin untuk pertama kalinya—bahwa “satu-satunya yang kami miliki adalah asumsi-
daripada hanya bereaksi.
tindakan, bukan 'kebenaran,' yang selalu kita lihat di dunia ini melalui
model mental kita dan bahwa model mental selalu

14
 Visi Bersama: Didukung Oleh Kepedulian Bersama— Dilanjutkan dari halaman 5
Visi yang benar-benar dibagikan membutuhkan waktu untuk muncul. Mereka Jelas, komitmen terhadap visi bersama adalah apa yang paling de-
tumbuh sebagai produk sampingan dari interaksi individu yang beragam diinginkan, dan apati mungkin adalah respons terburuk dari semua. Jadi
visi. Pengalaman menunjukkan bahwa visi yang benar-benar bagaimana kita mendapatkan komitmen atau setidaknya pendaftaran? Senge
berbagi membutuhkan percakapan yang berkelanjutan, di mana individu tidak menawarkan saran ini kepada kepemimpinan manajemen:
hanya merasa bebas untuk mengungkapkan impian mereka tetapi belajar bagaimana mendengarkan 1. Daftarkan diri Anda. Jangan "menjual." Tunjukkan dukungan Anda!
kepada impian masing-masing. Dari mendengarkan ini, wawasan baru [Link] pada level. Jadilah jujur: jangan "menggelembungkan" manfaat atau
into what is possible gradually emerge,” writes Senge. menutupi
Tidak ada 'rumus' siap pakai untuk menemukan atau membangun [Link] orang lain memilih. Pastikan "kebebasan memilih."
visi bersama, tetapi Senge menawarkan prinsip dan panduan ini Tidak ada yang bisa Anda lakukan untuk membuat orang lain ...
garis-garis dalam apa yang dia sebut... daftar atau berkomitmen," kata Senge. Kata-kata tidak cukup. Untuk mendapatkan
Disiplin Membangun Visi Bersama agar orang lain dapat berbagi visi, Anda harus "melukis gambar tentang jenis
A. Mendorong visi pribadi dan menghormati kebebasan individu. apa organisasi yang ingin kami jadi,
Visi bersama berakar pada visi pribadi. Visi adalah apa, kata Senge—"gambaran masa depan".
B. Beralih dari 'penguasaan pribadi' (visi pribadi) ke yang dibagikan yang kita cari.” Gambar itu, itu bersamaan dengan tujuan (atau
visi. Misi) dan nilai-nilai inti perusahaan menyediakan tiga
[Link] berbagi visi melalui proses "mendaftar- ide-ide yang mengatur—atau "doktrin perusahaan." Mereka memberi tahu saya
komitmen dan komitmen, bukan kepatuhan. Jadilah fleksibel. Apa,
[Link] [Link] visi dan sistem yang sama - “jalur menuju pencapaian.” Diambil bersama-sama, mereka menjawab
Visi melukiskan gambaran tentang apa yang ingin kita ciptakan. Pertanyaan, "Apa yang kita percayai?"
Pemikiran sistem mengungkapkan bagaimana kita telah menciptakan apa yang kita Dan sekali lagi, prinsip terakhir dalam disiplin membangun
saat ini punya. visi bersama adalah untuk menyinergikan impian bersama Anda dengan sys-
“Satu-satunya visi yang memotivasi Anda adalah visi Anda,” kata pikir sistem
CEO Hanover Insurance Bill O'Brien. Peduli itu pribadi. Itu [Link] bagaimana kebijakan dan tindakan yang ada menciptakan
berakar pada seperangkat nilai, kepedulian, dan aspirasi seseorang. realitas saat ini;
Senge membandingkan proses menggabungkan visi individu [Link] kekuatan-kekuatan itu dan di mana ada "daya ungkit" untuk
menjadi visi bersama kepada hologram, yang dia sebut "sebuah tiga- mempengaruhi mereka; dan
gambar berdimensi yang dibuat oleh sumber cahaya yang saling berinteraksi. 3. Terimalah bahwa "realitas yang kita miliki sekarang hanyalah salah satu dari beberapa
hologram, setiap bagian "mewakili gambar dari yang berbeda realitas yang mungkin.
pandangan” dan “visi setiap individu tentang keseluruhan adalah Akhirnya, Senge memberikan peringatan terhadap ancaman-ancaman tersebut yang
unik.” Tapi Senge mengatakan bahwa jika Anda menambahkan potongan-potongan itu, “gambar mungkin menyebabkan proses pemvisionan layu. Selalu ada
dari keseluruhan tidak berubah secara fundamental,” kecuali bahwa “yang proses menyeimbangkan di tempat kerja melawan kekuatan apa pun yang bekerja
gambar menjadi lebih intens, lebih hidup." Masing-masing dari par- itu sendiri. Setidaknya enam proses semacam itu dapat memengaruhi pembangunan
ikatan dengan visi bersama adalah mitra, pencipta bersama, pengasuh, ko- visi bersama
pendukung. [Link] lebih banyak orang terlibat, ada peningkatan keragaman
Senge juga menyajikan berbagai kemungkinan sikap yang satupemandangan yang beragam—yang tidak selalu buruk.
dapat merasakan terhadap visi. Dia menggambarkan tanggapan sebagai berikut: [Link] "kejelasan yang berkurang"dapat menghambat penyebaran visi.
uKomitmen. "Menginginkannya. Akan membuatnya terjadi." (Sebaliknya, jika terjadi peningkatan kejelasan, penyebaran akan
dan batasan etika, akan memberikan "apa pun yang diperlukan."ues.)
uPendaftaran. "Menginginkannya," dan akan menawarkan apa pun yang diperlukan 3. Konflik yang tidak terkendali—bahkan polarisasi—mungkin terjadi.
dalam "semangat hukum." Keberagaman visi akan tumbuh sampai melampaui
uCompliance(three types)... kapasitas organisasi untuk 'mengharmonisasikan' keragaman,” kata
vKepatuhan yang Tulen. "Tentara yang Baik." Melihat manfaat; melakukan Senge.
apa yang diharapkan dan lebih. Mengikuti "surat hukum." 4. Patah SemangatJika tidak dapat mewujudkan visi menjadi kenyataan,
vKepatuhan Formal. "Tentara yang cukup baik." Melihat ben-orang-orang mungkin tidak dapat "memegang" "ketegangan kreatif", yaitu,
manfaat secara keseluruhan, tetapi hanya melakukan apa yang diharapkan. komitmen terhadap kebenaran dan apa yang benar-benar mereka pedulikan.
5. Orang-orang merasa terbebani oleh tuntutan, mereka kehilangan fokus
vKepatuhan yang enggan. Melakukan cukup dari apa yang diharapkan—
karena dia "harus," tetapi dia secara terbuka "tidak benar-benar setuju." pada visi. Realitas saat ini terlalu banyak, mereka
mungkin merasa, untuk mengatasi.
Tidak melihat manfaatnya, tetapi tidak ingin mengambil risiko pekerjaanannya
[Link]-orang melupakan koneksi mereka satu sama lain. Mereka berhenti
melalui ketidakpatuhan.
bertanya, "Apa yang sebenarnya ingin kita ciptakan?" Dan mereka mungkin
uKetidakpatuhan. Tidak melihat manfaat dari visi,
mulai "mendakwahkan" anggota ke arah pandangan mereka
tidak akan melakukan apa yang diharapkan. Berpikir: "Saya tidak akan melakukannya; Anda
tidak bisa membuat saya. daripada melanjutkan proses penglihatan sebagai "bersama
uApatik. Tidak mendukung maupun menentang visi. Tidak memiliki [Link].
tidak ada energi. Berpikir: "Apakah sudah jam lima?" Ini menakutkan, tetapi visi yang dibagikan diwujudkan di suatu tempat,
Lanjutan di halaman 16

15
 Pembelajaran Tim: Latihan Membuat Sempurna—
Dilanjutkan dari halaman 1

Tim yang penuh harus belajar untuk menggunakan keduanya dan membedakan antara keduanya. pencapaian" dicapai. Berpikir—proses yang terus berlangsung—harus al-
cara tantangan "pikiran"—hasil pada saat itu dari itu
Mungkin lebih sering daripada tidak, itu adalah dialog yang lebih dibutuhkan.
daripada diskusi—yang sering mengumpulkan "pertahanan kita proses.
dialog. Dialog adalah eksplorasi kelompok dari pemikiran. Individu
Dialog, meskipun jarang dipraktikkan hari ini, adalah sangat tua menangguhkan asumsi mereka tetapi pada saat yang sama mereka berkomunikasi
gagasan, Senge menunjukkan. Itu dihormati oleh orang Yunani kuno, komunikasikan mereka dengan bebas. Dalam melakukan ini, kedalaman penuh dari orang-orang

tetapi "hampir hilang dari dunia modern." Jadi, kita harus bekerja pengalaman dan pemikiran dapat diungkapkan, kata Peter Senge.
harder to achieve [Link], as Senge notes, “Systems thinking is Tujuan dari dialog adalah untuk mengungkap ketidaksesuaian dalam diri kita
terutama rentan untuk menimbulkan defensif karena pusatnya thought.” Bohm says, “Thoughtpresentsitself (stands in front)
dari kita dan berpura-pura bahwa itu tidak mewakili." Seperti aktor
pesan tral, bahwa tindakan kita menciptakan realitas kita. Dengan demikian, sebuah tim
mungkin menolak untuk melihat masalah penting secara lebih sistematis. memainkan peran, meskipun, cara kita berpikir memaksa kita untuk "menjadi
Jadi mendorong pandangan seseorang sendiri mungkin menjadi lebih menarik terjebak di teater pemikiran kita... Inilah tempat pikiran
ling. mulai menjadi tidak koheren.
Kecenderungan hari ini sepertinya lebih menyukai akumulasi dari “Kenyataan dapat berubah, tetapi teater berlanjut.” Kita telah
pengetahuan. Tapi sudah pada "kelebihan informasi," mungkin hilang kontak dengan realitas yang lebih besar karena kita telah menciptakan yang baru
kita sebaiknya mencari asimilasi—atau verifikasi—dari realitas kita sendiri. "Dalam dialog, orang-orang menjadi pengamat dari
apa yang kita sebut "pengetahuan"—pembentukan kembali "mental" kita pemikiran mereka sendiri,” kata Senge. “Begitu orang-orang melihat par-
peta.” Fisikawan David Bohm menegaskan bahwa segala sesuatu di dalam memisahkan sifat alami pemikiran mereka, mereka mulai memisahkannya
alam semesta—semua yang kita ketahui dan alami, adalah "sebuah kesatuan yang tidak terpisahkan" diri dari pemikiran mereka. Mereka mulai mengambil pendekatan yang lebih kreatif,
itu dalam fluks dinamis.” Pemikiran kontemporer seringkali sikap yang kurang reaktif...
kontra-produktif, dia mengatakan "Pikiran kita tidak koheren. Dan Dialog adalah pencarian untuk koherensi dalam pemikiran. Bohm iden-
ketidakberdayaan yang dihasilkan terletak pada akar dari menetapkan tiga kondisi dasar yang diperlukan untuk dialog:
masalah dunia.” Bohm menyatakan, “Karena pikiran adalah dalam banyak hal [Link] peserta harusmenangguhkan asumsi mereka.
gelar kolektif, kita tidak bisa hanya memperbaiki pemikiran individu [Link] peserta harus saling menganggap sebagai rekan kerja.
sekutu. Seperti halnya pemilihan, kita harus memandang pemikiran sebagai sesuatu yang sistemik
3. Harus ada seorang fasilitator yang memegang konteks.
fenomena yang muncul dari bagaimana kita berinteraksi dalam diskursus dengan Bohm membandingkan dialog dengan "energi dingin" dari sebuah super-
satu sama lain. konduktor. Ketika segala sesuatu menjadi "dapat didiskusikan," dialog
Jadi, jenis diskusi apa yang dibutuhkan? Diskusi, katanya, membuka "jendela untuk wawasan yang lebih dalam."
seperti permainan ping-pong—bolak-balik sampai seseorang Tiga kondisi Bohm jelas dan dapat dipahami dengan
“menang.” Sebaliknya, dialog—dari bahasa Yunani “dia logos” kemungkinan pengecualian terakhir. Apa yang dimaksudkan Bohm adalah bahwa
(melalui kata)—melibatkan aliran makna yang bebas antara fasilitator harus dengan terampil menjaga kelompok dalam mode dialog,
orang-orang sampai semua menang. Itu berarti, sampai "kolam rata-rata umum jauh dari kecenderungan kebiasaan kita menuju diskusi "ping-pong".
Fasilitator menjaga dialog terus berjalan dengan terus-menerus memod...
mengingat dan mendemonstrasikan dialog kepada kelompok.

Visi Bersama — Lanjutan dari halaman 15

“Dialog adalah permainan,” kata Senge. Seni dari itu adalah dalam “ex-
mengalami aliran makna." Kaum Quaker mendorong anggota-anggota...
mungkin berkali-kali setiap hari—dan itu membuat semua perbedaanhanya mengungkapkan pikiran-pikiran yang menarik—yang
perbedaan dalam beberapa upaya besar. Dan itu bisa terjadi pada kita buat satu "gemetar dari kebutuhan untuk mengatakannya." Dialog
terlalu! berarti menguasai seni "mempertahankan posisi, daripada
Visi yang dibagikan berasal dari orang-orang. Visi yang dibagikan membutuhkan
dipegang oleh posisi mereka." Ini menghindari berbagi sembarang
Banyak waktu. "Visi itu adalah pekerjaan," kata Senge. "Itu tidak pernah hal yang muncul di pikiran seseorang. Melalui dialog, sekelompok
berhenti." Itulah sebabnya dia menyebutnya sebagai disiplin.
mulai berpikir seperti sebuah tim—dan itulah tujuannya, bukan dalam-
Tapi sekali lagi, bukan tentang apa visinya, ini tentang apa yang tim juara bukan "pemenang" atau "bintang" individual.
visi. Itu adalah "percakapan yang melahirkan imajinasi, " Apakah tidak ada tempat untuk diskusi? Senge mengatakan bahwa
kreativitas, semua hal berani yang dilakukan orang. diskusi adalah pasangan yang diperlukan dari dialog.
Ini dimulai dengan visi pribadi. Dan selalu, orang-orang terus dialogue sedang menyimpang,” katanya. Ini memberikan pemahaman yang lebih kaya tentang ...
visiin mereka—bukan sebagai "advokat" yang kaku, tetapi sebagai yang terbuka
masalah plex. Diskusi, di sisi lain, adalah kekuatan "kon-
penyidik terhadap visi orang lain. Mereka "tetap terbuka terhadap kemungkinan-
“konvergensi” ketika suatu rencana tindakan disimpulkan.
kemampuan untuk visi untuk berevolusi, untuk menjadi 'lebih besar' dari (mereka)
tim masters gerakan maju mundur antara dialog
visi individu. Itulah prinsip hologram. dan diskusi,” katanya.
Senge menegaskan: "Tidak dapat ditekankan terlalu banyak," kata Senge, "bahwa tim
Kondisi dasar yang mendasari keberadaan visi bersama belajar adalah keterampilan tim." Tidak ada kelompok yang bahkan sangat berbakat
Apakah orang-orang harus percaya bahwa mereka dapat menciptakan masa depan
individu pada dasarnya akan membentuk sebuah tim belajar. "Belajar-
pikirannya.” Pemikiran sistem membantu orang-orang “memahami sistem-
tim belajar bagaimana belajar bersama," kata Senge. Dan
Disimpulkan pada halaman 14
Berlanjutdihalaman19

16
 Sebagai Ringkasan...Pelatihan dan Alat untuk Cara Baru
Senge mengatakan bahwa visi untuk The Fifth Disciplines lahir kekuasaan yang "mengendalikan". Dalam lingkungan politik yang otoriter,
selama meditasi pagi di musim gugur tahun 1987. Dia berkata bahwa dia adalah/benar. Lingkungan ini hanya dapat ditantang dan
ingin "menancapkan tonggak" untuk mencegah con- berubah melalui rasa visi bersama yang tulus yang
konsep "organisasi pembelajaran" menjadi sekadar fad. memotivasi orang lebih dari sekadar kepentingan diri sendiri. "Bersama visi
Dia menulis The Fifth Discipline dalam lima bagian, tetapi tidak dan kesatuan adalah pemecah masalah untuk politik internal dan permainan
secara ketat sesuai dengan lima disiplin...Sistem bermain," kata Senge.
Berpikir, Penguasaan Pribadi, Model Mental, SharedVi- Tapi Senge bersikeras itu harus mencerminkan kesatuan—menggunakan
sion, dan Pembelajaran Tim. Dia memilih untuk membagi pekerjaannya sehingga kemampuan berdialog, refleksi, penyelidikan, dan menghadapi
untuk membajak dan menyiapkan tanah subur untuk menanam benih tersebut
rutin defensif—untuk menghasilkan sinergi. "Par-
kernel eratif. persatuan "partisipatif"—memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk menyampaikan pendapat mereka adalah

tidak
Bagian I, "Bagaimana Tindakan Kita Menciptakan Realitas Kita...dan Bagaimana cukup; Tidak ada dasar untuk memahami mengapa beberapa-
K
atB
isaiMengubahnya, seseorang merasa dengan cara tertentu. Semua orang tetap dikonfirmasi dalam mereka
pendekatan memecah masalah menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, memahami- pandangan sendiri. Senge mengatakan, “Tidak ada yang lebih merusak keterbukaan
bagian yang dapat disusun, kemudian mencoba untuk menyusunnya kembali untuk melihat dan berkomunikasi
daripada kepastian."
Setuju dengan itu, "untuk mencari pemahaman,
memahami keseluruhan sambil gagal memperhitungkan interde- mengetahui bahwa tidak ada jawaban akhir, menjadi pro kreatif
ketergantungan, saling hubungan, dan interaksi dari yang sev- cess.
bagian yang berbeda satu sama lain. Senge juga memperkenalkan lima Hidup datang kepada kita secara utuh. Hanya lensa analitis yang kita
teknologi komponen baru—lima disiplin dari sebuah memaksakan agar seolah-olah masalah dapat diisolasi dan
organisasi pembelajaran. Senge kemudian mengidentifikasi dan mengungkap teratasi. Ketika kita lupa bahwa itu adalah 'hanya sebuah lensa,' kita kehilangan
kesalahan dari tujuh "ketidakmampuan belajar" yang mengganggu
semangat kesatuan," tulisnya.
hampir semua organisasi bisnis. Dia kemudian menutup Bagian I dengan Senge menegaskan bahwa ada dua hal yang secara fundamental berbeda
pertanyaan yang menarik, Apakah kita tahanan sistem atau jenis-jenis masalah yang kita hadapi. Mereka adalah:
tawanan dari pemikiran kita sendiri? Dia memperkenalkan "bir tMasalah konvergen—ini memiliki solusi, dan "the
game" untuk menunjukkan bahwa yang terakhir lebih [Link] menciptakan "the semakin cerdas Anda mempelajari mereka, semakin banyak jawaban yang didapat
sistem,” struktur-struktur—dan kami memanfaatkan serta mengubahnyatepi" (E.F. Schumacher, Kecil Itu Indah)
dengan cara berpikir yang baru. tMasalah divergen—ini tidak memiliki solusi yang 'benar'—
Bagian II, “Disiplin Kelima: Landasan dari the difficulties lie in the nature of the problems themselves.
Organisasi Pembelajaran,” menyajikan sebelas “hukum” dari Kelima Senge kembali mengutip Schumacher, “Masalah yang berbeda
Disiplin. Dia memperkenalkan kita pada konsep "lingkaran-lingkaranmenyerang pikiran logis, yang ingin menghilangkan ketegangan dengan
kausalitas;” dan untuk umpan balik penguat dan penyeimbang dan mendukung satu sisi atau sisi lainnya.” Solusi Senge? Dia
penundaan—"blok bangunan pemikiran sistem." Senge kata, "Hanya keterbukaan yang tulus memungkinkan orang untuk menangani produk-
kemudian menghadirkan kekuatan menarik dari "template" (para- secara praktis dalam "organisasi pembelajaran".
digms, model mental) yang mengambil garis mereka sendiri di pembelajaran generatif dapat terjadi dan orang dapat "menciptakan
organisasi kami dan diri kami sendiri; dia mempersembahkan konsep dari sesuatu yang baru, sesuatu yang memiliki nilai dan makna untuk
mencapai leverage melalui pemahaman yang sebenarnya dan kemudian orang-orang.
menggunakan titik leverage kunci dalam struktur dan pola Kearifan lokal. "Organisasi pembelajaran akan, semakin, menjadi
perilaku yang telah kita ciptakan. Senge menyimpulkan Bagian II dengan peringatan- organisasi 'lokalisasi', memperluas derajat maksimum
meminta kita untuk "mundur" dari situasi cukup jauh untuk melihat kekuasaan dan otoritas sejauh dari 'puncak' atau pusat perusahaan
hutan dan pohon-pohon—"beralih dari melihat dunia pri- sebisa mungkin...Kearifan lokal berarti melepaskan komitmen orang-orang
terutama dari perspektif linier untuk melihat dan bertindak sistem memberi mereka kebebasan untuk bertindak, untuk mencoba sendiri
tematik. ide-ide dan bertanggung jawab untuk menghasilkan hasil,” tulis Senge.
Bagian III, "Disiplin Inti: Membangun Belajar- "Kekhasan lokal sangat penting di saat perubahan yang cepat," katanya.
Organisasi yang berurusan secara mendalam dengan disiplin-disiplin mengatakan.
Personal Mastery,Mental Models, Shared Vision, andTeam Ini juga menawarkan tantangan: 1) konflik yang dirasakan oleh pria senior-
Pembelajaran. remaja yang menyerah untuk "mengendalikan;" dan 2) kekhawatiran tentang
Di Bagian IV, "Prototipe," dan Bagian V, "Coda," Peter cara membuat kontrol lokal bekerja. Tapi Senge mengatakan gaya lama,
Senge menawarkan saran khusus tentang beberapa benang atau tema yang kontrol dari atas ke bawah digantikan oleh "kontrol melalui pembelajaran."
meningkatkan atau bahkan membuat aplikasi dari Dia menulis:
lima disiplin dan mengarah pada realitas dari "organisasi pembelajar" Sementara organisasi tradisional memerlukan manajemen
Sederhananya, mari kita mengunjungi sejumlah dari mereka... sistem yang mengendalikan perilaku orang, organisasi pembelajaran
Kesatuan. "Pencarian sinergi pasti berbahaya- berinvestasi dalam meningkatkan kualitas berpikir, kapasitas untuk
“bisa,” tulis Senge. Paradigma organisasi kita sebelumnya refleksi dan pembelajaran tim serta kemampuan untuk mengembangkan bersama
dibangun di atas premis bahwa kekuasaan adalah lebih atau kurang visi dan pemahaman bersama tentang bisnis kompleks adalah
kualitas stabil dan statis dan ada kompetisi di antara menuntut. Ini adalah kemampuan-kemampuan ini yang akan memungkinkan organisasi belajar
mereka yang sedang membangun (mendapatkan) dan mereka yang "hilang- Dilanjutkan di halaman 18

17
 Sebagai Ringkasan...Pelatihan dan Alat untuk Cara Baru - Lanjutan dari halaman 17
tindakan untuk lebih terkontrol secara lokal dan lebih terkoordinasi memposisikan organisasi Anda sebagai kapal pesiar. "Apa
daripada pendahulu mereka yang hierarkis. is your role?” he asks. Captain? Navigator? Helmsman? En-
Senge mengatakan bahwa "persepsi bahwa seseorang 'di atas sana' dapat... gineer? Direktur sosial? Senge berkata, “Pemimpin yang terabaikan-
adalah dalam kendali berdasarkan ilusi—ilusi bahwa siapa pun peran kapal adalah perancang kapal. Tidak ada yang memiliki lebih banyak daya tarik-
dapat menguasai kompleksitas dinamis dan rinci dari sebuah orga- pengaruh daripada desainer." Tidak ada banyak kredit di sana,
nizasi dari atas.” “Satu orang yang mendiktekan perintah tetapi pengaruh dan dampak yang besar. Senge memparafrasekan Lao-tsu untuk
'satu ujung garis' tidak mungkin mengendalikan apa yang terjadi di jelaskan mengapa ini adalah peran dan model yang kuat untuk para pemimpin:
sebuah organisasi yang kompleks,” tulisnya. “Memberikan perintah bukanlah Pemimpin yang buruk adalah dia yang dihina oleh rakyat.
sama seperti mengendalikan. Pemimpin yang baik adalah dia yang dipuji oleh rakyat.
Tetapi dia juga memperingatkan, "Manajer dalam posisi tradisional pemimpin besar adalah dia yang dikatakan oleh rakyat, 'Kami melakukannya'
otoritas nasional harus menginginkan organisasi yang lebih dikelola secara lokal kami sendiri.’
Cukup banyak orang dalam operasi lokal benar-benar harus menginginkan Senge juga melukiskan pemimpin organisasi pembelajaran yang baru
tanggung jawab dan kebebasan otonomi lokal yang lebih besar. Lainnya-sebagai pembantu dan guru...
bijak, tidak akan terjadi gerakan yang bertahan lama. Seorang pengelola visi, seseorang yang terus-menerus bercerita dan
Semua organisme yang sehat memiliki proses pengendalian, katanya. menceritakan kembali "cerita tujuan" organisasi tersebut. Pemimpin ini memastikan
Namun, mereka adalah proses yang terdistribusi, tidak terkonsentrasi... bahwa lingkungan tetap "berbasis nilai, dipandu visi."
Dia menyamakan ideal tersebut dengan sistem kekebalan tubuh manusia—organik Seorang guru yang tanggung jawabnya adalah "mendefinisikan realitas" dan
kontrol"—yang melibatkan banyak proses "lokal" untuk melanjutkan- mendorong pembelajaran, sambil terus berkomitmen untuk tidak bervariasi
secepat mungkin menanggapi ancaman dan perubahan tanpa "izin" dari Kebenaran yang selesai dia juga tetap menjadi pembelajar. "Siapa alam-
“otoritas pusat.” Intinya terdapat dalam pemimpin utama dari organisasi pembelajaran?” tanya Senge. “Mereka adalah
prinsip "garis air" yang dipinjam Senge dari Bill Gore. Gore para pelajar.
mendorong semua "rekannya" untuk "keluar dan mengambil risiko." Berkembang di Tempat Kerja dan di Rumah. "Ada kecenderungan alami
koneksi antara kehidupan kerja seseorang dan semua aspek lainnya dari
Tetapi Gore mengatakan bahwa adalah tanggung jawab setiap rekan untuk mengetahui
di mana "garis air" organisasi berada. "Jika Anda melakukan kesalahan- [Link] hanya menjalani satu kehidupan, tetapi untuk waktu yang lama organisasi kami
angkat di atas garis air, itu tidak akan menenggelamkan kapal. Tapi jika kamu tions telah beroperasi seolah-olah fakta sederhana ini dapat diabaikan, seperti
sedang mencoba sesuatu yang, jika gagal, mungkin 'di bawah jika kita memiliki dua kehidupan yang terpisah,” tulis Senge. Kami tidak. Bekerja
saluran air,' itu bisa mempengaruhi kita semua,” kata Gore kepada rekan-rekannya. dan keluarga adalah "dua proses pertumbuhan yang saling memperkuat"—masing-masing cenderung
Jadi masing-masing memiliki tanggung jawab atas bidangnya sendiri, tetapi mendorong tingkat keberhasilan dan pertumbuhan pribadi. Ketidakseimbangan
juga berbagi kepedulian terhadap kepentingan keseluruhan perusahaan. antara pekerjaan dan keluarga tidak saling memperbaiki diri, catat Senge.
Tetapi keberadaan lokal harus mendorong pengambilan risiko di antara lokal Mereka cenderung memburuk seiring waktu.
manajer, kata Senge. "Tetapi untuk mendorong risiko adalah untuk berlatih Dan inilah salah satu permata spektakuler dalam Senge's
pengampunan. Pengampunan yang sejati mencakup 'mengampuni' dan karya monumental. Dia menulis:
‘lupakan’... Pengampunan sejati termasuk ‘rekonsiliasi,’ memperbaiki Semakin saya memahami keterampilan kepemimpinan yang sebenarnya dalam sebuah
hubungan yang telah terluka karena kesalahan,” tulis organisasi pembelajaran, semakin saya yakin bahwa ini
Senge. adalah keterampilan pengasuhan yang efektif. Memimpin dalam sebuah pembelajaran
Waktu Pemimpin dan Manajer. Salah satu elemen baru yang penting dari organisasi melibatkan mendukung orang-orang dalam memperjelas dan memper
peran baru manajer korporat atau pusat melibatkan menggugat visi mereka sendiri, 'ajakan moral,' membantu orang-orang untuk tidak
nilai inti, model mental, misi, dan kon- menutupi penyebab mendasar dari masalah, dan memberdayakan mereka
visi perusahaan yang terus berkembang. Esensi dari mereka untuk membuat pilihan. Apa deskripsi yang lebih baik tentang efek-
new role, says Senge, “will be what we might callmanager as pengasuhan yang positif?
peneliti dan perancang." Tidak ada lagi model "rantai untung" Senge mengatakan ada banyak langkah penting yang harus diambil dalam de-
manajemen. mengembangkan kapasitas organisasi, "tetapi yang paling penting
“Satu-satunya isu yang seharusnya mencapai manajer senior adalah langkah adalah langkah pertama—mengakui bahwa seseorang tidak dapat membangun sebuah
perhatian harus pada isu-isu kompleks yang mirip dilema 'divergen'. organisasi pembelajaran di atas fondasi rumah tangga yang hancur dan
Ini adalah masalah yang memerlukan pemikiran dan pengalamanhubungan pribadi yang tegang.
orang-orang paling senior selain masukan dari yang kurang berpengalaman “Mikro Dunia”/Laboratorium Pembelajaran. Menarik
orang-orang berpengalaman," tulisnya. "Aksi akan tetap krusial, tetapi
perpanjangan tema Senge, peran praktik, adalah sebuah bab
Tindakan tajam tidak akan bingung dengan aktivitas yang tiada henti. tentang "Mikro Dunia: Teknologi Organisasi Pembelajaran
Akan ada waktu untuk refleksi, konseptualisasi, dan ujian tion,” dengan subtitel “Bagaimana kita dapat menemukan kembali pembelajar anak
ining complex issues.” They will spend much of their time di dalam kita?” Dia menyarankan untuk menyiapkan simulasi dan model
“reflecting, modeling, a designing learner processes.” They yang memberi orang kebebasan untuk "bermain" dan berlatih sce-
akan mencari dan menentukan di mana ada kekuatan untuk perubahan. skenario dan pilihan dalam lingkungan yang aman. Ini memungkinkan orang-orang
Mereka akan berkomitmen untuk belajar—baik untuk diri mereka sendiri maupun untuk mereka kemewahan dan waktu untuk "merenungkan, mengungkap, menguji, dan memperbaiki
staf orang. model mental yang mereka andalkan dalam menghadapi kesulitan
Dalam bab terpisah yang berjudul “Pemimpin sebagai Desainer” Senge Lanjutan di halaman 19

18
 Ringkasan...Pelatihan dan PembelajaranTim:
Alat untuk Cara Baru Latihan Membuat Sempurna
Dilanjutkan dari halaman 18 Lanjutan dari halaman 16

masalah.” Senge menyarankan beberapa cara untuk ini dapat dilakukan. “missing link” is practice! Dialogue practice.
Tim bisnis perlu berlatih. Apa yang membuat tim seperti itu
selesai—laboratorium pembelajaran, peran bermain, berbasis komputer pribadi
“permainan,” dan simulasi. Pengalaman bermain ini dapat memberikan khusus, kata Senge, adalah bahwa "mereka berlatih bersama, sebagai konsis-
manajer dan staf kesempatan untuk menerangi diri mereka sendiri sebagai anggota tim basket berlatih dengan tekun dan intensif...
implikasi tersembunyi, dikotomi palsu dan yang tidak dapat didamaikan Pembelajaran tim memerlukan jenis praktik rutin itu,” namun sebagian besar
perbedaan, kontradiksi, spiral penguatan—baik yang kejam organisasi sayangnya kekurangan itu. “Bayangkan mencoba membangun sebuah yang hebat
dan berbudi pekerti, peluang, dan titik pengungkit kunci dalam suatu tuan rumah ansambel teater, atau orkestra simfoni besar tanpa
opsi dan alternatif yang dapat digunakan dalam keadaan tertentu latihan. Bayangkan sebuah tim olahraga juara tanpa latihan
situasi. sebenarnya, proses di mana tim-tim seperti itu belajar adalah melalui
Senge merinci beberapa isu penting dalam pembelajaran organisasi pergerakan berkelanjutan antara praktik dan penampilan. Prak-
bahwa "mikro dunia" ini mungkin dapat mengatasi: berlatih, pertunjukan, berlatih lagi, tampil lagi.
Mengintegrasikan "kehidupan nyata" ke dalam "eksperimen;" mengungkap yang tersembunyi
Senge memberikan rekomendasi konkret untuk membantu sebuah
pola dan asumsi; mengembangkan hipotesis yang lebih sistematis tim "deelop mengembangkan keterampilan bersama untuk mendorong IQ tim yang melebihi
hipotesis untuk meningkatkan sistem dunia nyata. IQ individu... yang menciptakan 'laboratorium pembelajaran....'
Menyesuaikan kecepatan tindakan dengan kecepatan pembelajar dapat Sesi dialog memungkinkan sebuah tim berkumpul untuk "berlatih-
tingkatkan pembelajaran. dialog ” dan mengembangkan keterampilan yang dibutuhkannya. Dasar
"Mengompresi ruang" dapat membantu pelajar memahami dengan lebih baik syarat untuk sesi semacam itu meliputi:
konsekuensi dari tindakan di bagian jauh dari suatu sistem dan [Link] semua anggota "tim" (mereka yang membutuhkannya
bantu mereka mengenali dan bereaksi dalam kehidupan nyata dengan 'sistem- bersama-sama.
pilihan tindakan yang tematik. [Link] aturan dasar dialog.
Perlu mengisolasi variabel luar yang mengganggu dan belajar di dalam [Link] aturan dasar tersebut sehingga jika ada yang menemukannya-
lingkungan yang terkendali. dirinya tidak bisa "menangguhkan" asumsi-asumsinya, tim mengakui
Mendorong eksperimen dalam lingkungan yang aman. tepi bahwa sekarang adalah "diskusi" bukan "berdialog."
Memberikan jeda untuk refleksi. [Link] mungkin, bahkan mendorong anggota tim untuk
nThinking through and clarifying the implications of alter- angkat isu-isu yang paling sulit, halus, dan konflik
strategi asli. penting bagi pekerjaan tim.
Membangun dari pengetahuan dan pengalaman masa lalu—tentang "institu- Peter Senge mengatakan bahwa seluruh konsep pembelajaran tim
memori nasional. masih kurang dipahami meskipun pentingnya. Itu terjadi-
Senge mencatat bahwa sama seperti rapat bisnis memperkuat Rujukan masih sebagian besar "kebetulan." Tapi "membuka jalan
fokus hari ini pada cara menghadapai realitas saat ini, "dunia mikro" untuk praktik dialog memberikan langkah yang sangat konkret, tidak
memperkuat fokus pada menciptakan realitas masa depan alternatif. hanya untuk disiplin pembelajaran tim, tetapi untuk keempat lainnya
Sebagai penutup, hanya beberapa catatan cepat dari Senge disiplin juga.
Coda (Bagian V):
Pertama, biarkan editor/pemeriksa/pemurni Anda mencatat karakter-
Senge melaporkan dari salah satu pemikiran sistemnya secara sistematis maupun linier (masih ada
manajer itu mengatakan pemikir sistem menjadi "looped" banyak masalah yang mana perspektif linear adalah per-
untuk hidup.” Cara yang sederhana dan linier tidak lagi memadai. alternatif yang tidak mungkin terlihat
Alam bawah sadar yang tak terbatas menjadi diprogram ulang untuk menjadi- secara linier muncul ke permukaan oleh bawah sadar sebagai solusi yang diusulkan
mensimulasikan umpan balik, mengatur detail secara kompleks, dan untuk mengatasisolusi. Solusi yang berada di luar 'set layak' kami
the dawning tasks of understanding dynamic complexity. menjadi bagian dari set yang layak. 'Sistemik' menjadi sebuah
Daripada hanya melihat sebuah "rantai peristiwa," bawah sadar cara berpikir (hampir menjadi cara hidup) dan bukan hanya sebuah
secara halus dilatih kembali untuk menyusun data dalam lingkaran alih-alih metodologi pemecahan masalah.
garis lurus. Kami menemukan bahwa kami 'melihat' proses umpan balik dan Bab terakhir, "Keseluruhan yang Tak Terpisahkan," berfokus pada sebagian besar
archetype sistem di mana-mana. Sebuah kerangka baru untuk berpikir- tentang kisah astronaut Rusty Schweikart tentang apa yang terlihat dari Bumi
ing menjadi tersemat. Sebuah saklar dihidupkan, mirip dengan apa yang dari ketinggian, itu berarti baginya: “Tidak ada bingkai, ada
terjadi dalam menguasai bahasa asing. Kami mulai bermimpi tidak ada batas.
dalam bahasa baru, atau untuk berpikir secara spontan dalam istilahnya dan Senge kemudian menulis:
konstruksi,” tulis Senge. Bumi adalah satu kesatuan yang tidak terpisahkan, seperti halnya kita masing-masing

Dia melanjutkan: adalah satu kesatuan yang tidak terpisahkan. Alam (dan itu termasuk kita) adalah
Sebagaimana dikatakan oleh teoritikus organisasi Charles Kiefer, tidak terdiri dari bagian-bagian dalam keseluruhan. Ini terdiri dari
Ketika saklar ini dinyalakan secara tidak sadar, Anda menjadi keseluruhan di dalam keseluruhan. Semua batas, batas nasional
seorang pemikir sistem selamanya. Kenyataan adalah otomatis- Disimpulkan di halaman 20

19
Sebagai Ringkasan... Pelatihan dan Alat untuk Cara Baru - Dilanjutkan dari halaman 18

Aries termasuk, pada dasarnya adalah sewenang-wenang. Kita menciptakannya dan kemudian, secara ironis, kita menemukan diri kita terjebak di dalamnya.
Senge melanjutkan untuk mencatat Hipotesis "Gaia"—teori bahwa biosfer Bumi dan semua kehidupannya "adalah dirinya sendiri sebagai makhluk hidup
organisme.” Schweikart menyebutnya sebagai “kehidupannya—dari semuanya.” Senge menutup karyanya dengan mengatakan, “Sesuatu yang baru adalah
terjadi. Dan itu ada hubungannya dengan semuanya—seluruhnya.

Daftar Isi
Bagian Pengenalan...
Organisasi Penuh Pemimpin!
Belajar...dan Tetap Tenang! ..................................................................................... 1,10,11
Aturan Ketergantungan dan "Menang di Hari".................................................................. 2,11
Lima Disiplin...
Pemikiran Sistem: Perubahan Pikiran—Melihat Dunia dengan Cara Baru: Utuh! ........................3,12
Penguasaan Pribadi: Mendapatkan Apa yang Sebenarnya Kita Inginkan ....................................................4,12,13
Visi Bersama: Didukung oleh Kepedulian Bersama
Model Mental: “Pola yang Mengendalikan Peristiwa” ...................................................6,14
Pembelajaran Tim: Latihan Membuat Sempurna ...................................................................7,16,19
Bagian Penutup...
Membangun Organisasi Pembelajaran: Memulai............................8,13
Sebagai Ringkasan: Pelatihan dan Alat untuk Cara Baru .............................................17,18,19,20
Grafik...
Pemikiran Sistem...................................................................................................................9
Penguasaan Pribadi ...................................................................................................................4
Shared Vision .........................................................................................................................5
Model Mental
Pembelajaran Tim .......................................................................................................................7

Layanan Komunitas Area Audubon, Inc.

Kotak Pos 20004
Owensboro, Kentucky 42304-0004

[Link]

20