MANAGEMEN STRATEGY

STRATEGY MONITORING

CREATED BY DOSEN PENGAMPU

ABI REKRIAN DC Dr. SRI RAHAYU, S.E., [Link].
2432600159
 Strategy Monitoring
Strategy Monitoring menjelaskan mengenai
kerangka kerja yang dapat membantu manajer
dalam mengevaluasi kegiatan manajemen
strategis, untuk memastikan bahwa sebuah
strategi dapat berhasil dan mengambil keputusan
yang tepat waktu. Pada Strategy Monitoring juga
akan menjelaskan bagaimana merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi
Strategi.
 The Nature of Strategy Evaluation
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang
dapat memiliki konsekuensi yang signifikan dan bertahan lama.
Keputusan strategis yang keliru dapat menimbulkan hukuman
berat dan dapat sangat sulit, jika tidak mustahil, untuk dibalik.
Oleh karena itu, sebagian besar ahli strategi setuju bahwa
evaluasi strategi sangat penting bagi kesejahteraan organisasi,
evaluasi yang tepat waktu dapat memberi tahu manajemen
tentang masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi
kritis.
 The Strategy Evaluation

Evaluasi strategi mencakup tiga kegiatan

dasar:
(1) memeriksa dasar-dasar yang mendasari
strategi perusahaan,
(2) membandingkan hasil yang diharapkan
dengan hasil aktual, dan
(3) mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana.
 Criteria to Evaluate a Strategy
Richard Rumelt mengajukan 4 kriteria yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi strategi:
1. Konsistensi
2. Kesesuaian
3. Kelayakan
4. Keuntungan
Source: adapted from richard rumelt, “the evaluation of
Business Strategy,” in W. F. glueck (ed.), Business Policy and
Strategic Management (new York: Mcgraw-Hill, 1980), 359–
367.
 Reasons Why Strategy Evaluation is More Difficult
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring berjalannya waktu,
karena berbagai alasan. Alasan mengapa evaluasi strategi sulit
dilakukan saat ini meliputi tren berikut:
1. peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan
2. meningkatnya kesulitan dalam memprediksi masa depan secara
akurat
3. meningkatnya jumlah variabel
4. tingkat keusangan yang cepat bahkan pada rencana terbaik
sekalipun
5. peningkatan jumlah kejadian domestik dan dunia yang
mempengaruhi organisasi
6. rentang waktu yang semakin pendek dimana perencanaan dapat
dilakukan dengan tingkat kepastian apa pun
 The Process of Evaluating Strategies
Para manajer dan karyawan perusahaan harus selalu menyadari
kemajuan yang telah dicapai dalam mencapai tujuan perusahaan.
Ketika faktor-faktor kunci keberhasilan berubah, anggota
organisasi harus dilibatkan dalam menentukan tindakan perbaikan
yang tepat. Jika asumsi dan harapan menyimpang secara signifikan
dari perkiraan, maka perusahaan harus memperbarui kegiatan
perumusan strategi, mungkin lebih cepat dari yang direncanakan.
Dalam evaluasi strategi, seperti perumusan strategi dan
implementasi strategi, orang-orang membuat perbedaan. Melalui
keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, para manajer dan
karyawan menjadi berkomitmen untuk menjaga perusahaan terus
bergerak maju menuju pencapaian tujuan.
 A Strategy-Evaluation Framework
Terdapat 3 kerangka aktivitas evaluasi strategi
pada umumnya, yakni:
1. Reviewing Bases of Strategy
2. Measuring Organizational Performance
3. Taking Corrective Actions
 Reviewing Bases of Strategy

Meninjau dasar-dasar yang mendasari strategi organisasi dapat

dilakukan dengan mengembangkan Matriks EFE dan Matriks IFE
yang telah direvisi. Matriks IFE yang telah direvisi harus fokus pada
perubahan dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan
dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan
(R&D), dan sistem informasi manajemen (MIS) yang merupakan
kekuatan dan kelemahan. Matriks EFE yang telah direvisi harus
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan telah dibuat
sebagai respons terhadap peluang dan ancaman utama.
 Measuring Organizational Performance
Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja
organisasi. Aktivitas ini meliputi membandingkan hasil yang
diharapkan dengan hasil aktual, menyelidiki penyimpangan dari
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan memeriksa kemajuan
yang telah dibuat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Tujuan
jangka panjang dan tahunan umumnya digunakan dalam proses
ini. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan
diverifikasi dengan mudah. Kriteria yang memprediksi hasil
mungkin lebih penting daripada kriteria yang mengungkapkan apa
yang telah terjadi.
 Taking Corrective Actions
Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan
korektif, memerlukan perubahan untuk memposisikan ulang
perusahaan secara kompetitif di masa mendatang. Contoh
perubahan yang mungkin diperlukan adalah mengubah
struktur organisasi, mengganti satu atau beberapa individu
kunci, menjual divisi, atau merevisi misi bisnis. Perubahan lain
dapat mencakup penetapan atau revisi tujuan, merancang
kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan
modal, menambah tenaga penjualan, mengalokasikan sumber
daya secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja
baru. Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti bahwa
strategi yang ada akan ditinggalkan atau bahkan strategi baru
harus dirumuskan.
Balanced Scorecard in 2 Minutes
 The Balanced Scorecard
Dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor
Harvard Business School Robert Kaplan dan David
Norton, dan terus disempurnakan hingga saat ini,
Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi dan
pengendalian strategi. Balanced Scorecard
mendapatkan namanya dari kebutuhan perusahaan
untuk "menyeimbangkan" ukuran finansial yang
sering kali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi
dan pengendalian strategi dengan ukuran nonfinansial
seperti kualitas produk dan layanan pelanggan.
Balanced Scorecard yang efektif berisi kombinasi
tujuan strategis dan finansial yang dipilih secara
cermat yang disesuaikan dengan bisnis perusahaan.
 The Balanced Scorecard Analysis

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi yang penting. Ini adalah
proses yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat
perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Analisis Balanced Scorecard
mengharuskan perusahaan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut dan menggunakan informasi tersebut, bersama dengan ukuran
keuangan, untuk mengevaluasi strategi yang sedang dilaksanakan secara
memadai dan lebih efektif:
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai
melalui berbagai ukuran seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas
produk, efisiensi proses operasional, dan sebagainya?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
 Published Sources of Strategy-
Evaluation Information

Sejumlah publikasi membantu dalam

mengevaluasi strategi perusahaan. Misalnya,
Fortune setiap tahun mengidentifikasi dan
mengevaluasi Fortune 1.000 (the largest
manufacturers) dan Fortune 50 (ritel, perusahaan
transportasi, utilitas, bank, perusahaan asuransi,
dan perusahaan keuangan terdiversifikasi terbesar
di AS). Fortune memberi peringkat perusahaan
dengan kinerja terbaik dan terburuk berdasarkan
berbagai faktor, seperti laba atas investasi, volume
penjualan, dan profitabilitas.
 Characteristics of an Effective Evaluation System

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan

dasar agar efektif.
1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis
2. Aktivitas evaluasi strategi harus bermakna
3. Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi
tepat waktu
4. Aktivitas evaluasi strategi harus dirancang untuk
memberikan gambaran yang sebenarnya tentang apa
yang terjadi
5. Aktivitas evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan
 Contingency Plans

Dalam beberapa kasus, kondisi eksternal atau internal menghadirkan

peluang yang tidak terduga. Ketika peluang tersebut terjadi, rencana
kontinjensi dapat memungkinkan organisasi untuk memanfaatkannya
dengan cepat. Linneman dan Chandran, melaporkan bahwa
perencanaan kontinjensi memberi pengguna, tiga manfaat utama:
(1) memungkinkan respons cepat terhadap perubahan,
(2) mencegah kepanikan dalam situasi krisis, dan
(3) membuat manajer lebih mudah beradaptasi dengan mendorong
mereka untuk menghargai betapa tidak menentunya masa depan.
Mereka menyarankan bahwa perencanaan kontinjensi yang efektif
melibatkan proses lima langkah:
 Five-step Process Contingency Plan

Linneman dan Chandran, menyarankan bahwa perencanaan kontinjensi

yang efektif melibatkan proses lima langkah:
1. mengidentifikasi peristiwa baik dan buruk yang dapat membahayakan
strategi.
2. menentukan kapan peristiwa baik dan buruk kemungkinan terjadi.
3. menentukan pro dan kontra yang diharapkan dari setiap peristiwa
kontinjensi.
4. mengembangkan rencana kontinjensi untuk peristiwa kontinjensi
utama.
5. menentukan titik pemicu peringatan dini untuk peristiwa kontinjensi
utama.
 Auditing
Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
didefinisikan oleh American Accounting Association (AAA) sebagai “proses
sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif
mengenai pernyataan tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk
memastikan tingkat kesesuaian antara pernyataan tersebut dan kriteria
yang ditetapkan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang
berkepentingan.” Era baru standar pelaporan keuangan internasional (IFRS)
tampaknya tak terbendung, dan bisnis perlu terus maju dan bersiap
menggunakan IFRS. Banyak perusahaan AS kini melaporkan keuangan
mereka menggunakan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) lama
beralih ke IFRS. "“if companies don’t prepare, if they don’t start three years in
advance," profesor bisnis Donna Street dari Universitas Dayton
memperingatkan, “they’re going to be in big trouble."
21st-Century Challenges in Strategic Management

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi

semua ahli strategi saat ini adalah:
(1) memutuskan apakah prosesnya harus lebih merupakan
seni atau sains,
(2) memutuskan apakah strategi harus terlihat atau
disembunyikan dari para pemangku kepentingan, dan
(3) memutuskan apakah prosesnya harus lebih top-down
atau bottom-up di perusahaan mereka.
 The Art or Science Issue
Profesor Henry Mintzberg memiliki gagasan tentang "menyusun" strategi
mewujudkan model artistik, yang menunjukkan bahwa pengambilan
keputusan strategis terutama didasarkan pada pemikiran holistik, intuisi,
kreativitas, dan imajinasi. Profesor Henry Mintzberg dan para pengikutnya
menolak strategi yang dihasilkan dari analisis objektif, lebih memilih
imajinasi subjektif. Filosofi Profesor Henry Mintzberg menekankan
informalitas, sedangkan ilmuwan strategi menekankan lebih banyak
formalitas. Jawaban atas pertanyaan seni versus sains adalah jawaban yang
harus diputuskan sendiri oleh para ahli strategi, dan tentu saja kedua
pendekatan tersebut tidak saling eksklusif. Namun, dalam memutuskan
pendekatan mana yang lebih efektif, pertimbangkan bahwa dunia bisnis
saat ini telah menjadi semakin kompleks dan semakin kompetitif. tidaklah
bijaksana bagi seorang ahli strategi untuk terlalu mengandalkan firasat dan
pendapat alih-alih data penelitian, intelijen kompetitif, dan analisis dalam
merumuskan strategi.
 The Visible or Hidden Issue

Aspek menarik dari setiap diskusi analisis kompetitif adalah apakah

strategi itu sendiri harus dirahasiakan atau dibuka di dalam perusahaan.
Prajurit Tiongkok Sun Tzu dan para pemimpin militer saat ini berusaha
untuk merahasiakan strategi karena perang didasarkan pada tipu daya.
Namun, bagi organisasi bisnis, kerahasiaan mungkin bukan yang
terbaik. Menjaga kerahasiaan strategi dari karyawan dan pemangku
kepentingan pada umumnya dapat sangat menghambat komunikasi,
pemahaman, dan komitmen karyawan dan pemangku kepentingan dan
juga menghilangkan masukan berharga yang dapat diberikan orang-
orang ini mengenai perumusan atau penerapan strategi tersebut.
Sebagian besar eksekutif mungkin setuju bahwa beberapa informasi
strategis harus tetap dirahasiakan kepada manajer puncak, dan bahwa
langkah-langkah tersebut harus diambil untuk memastikan bahwa
informasi tersebut tidak disebarluaskan.
 The Top-Down or Bottom-Up Approach

Pendukung pendekatan top-down berpendapat bahwa eksekutif

puncak adalah satu-satunya orang di perusahaan yang memiliki
pengalaman kolektif, kecerdasan, dan tanggung jawab fidusia
untuk membuat keputusan strategi utama. Sebaliknya, pendukung
bottom-up berpendapat bahwa manajer dan karyawan tingkat
bawah dan menengah yang akan menerapkan strategi perlu
terlibat aktif dalam proses perumusan strategi untuk memastikan
dukungan dan komitmen mereka. Ahli strategi harus mencapai
keseimbangan kerja dari dua pendekatan dengan cara yang
dianggap terbaik untuk perusahaan mereka pada waktu tertentu,
sementara menyadari fakta bahwa penelitian saat ini mendukung
pendekatan bottom-up, setidaknya di antara perusahaan-
perusahaan AS.
 STRATEGIC MANAGEMENT SHOWCASED
BHP Billiton adalah perusahaan pertambangan dan perminyakan multinasional
Australia yang berkantor pusat di Melbourne. BHP memiliki kantor pusat di London.
BHP dapat dikatakan sebagai perusahaan pertambangan terbesar di dunia dan
termasuk dalam sepuluh besar perusahaan terbesar di dunia berdasarkan kapitalisasi
pasar. BHP baru-baru ini membayar $4,75 miliar tunai kepada Chesapeake Energy
untuk hak sewa mineral dan 420 mil (680 km) jaringan pipa yang terletak di Arkansas
utara-tengah di AS. Sumur pada hak sewa mineral tersebut memproduksi sekitar 415
juta kaki kubik gas alam per hari. BHP berencana untuk menghabiskan $800 juta
hingga $1 miliar per tahun selama 10 tahun untuk mengembangkan ladang dan
melipat gandakan produksi.
Pada bulan Agustus 2013, BHP mengumumkan hasil vesting untuk penghargaan
rencana insentif jangka panjang (LTIP) lima tahun bagi para eksekutif puncak mereka.
BHP memberikan total pengembalian pemegang saham (TSR) yang melampaui TSR
sekelompok perusahaan sejenis dengan rata-rata 5,5 persen per tahun selama lima
tahun, atau 30,7 persen secara total yang dikompilasi selama periode kinerja lima
tahun. Untuk periode kinerja yang berakhir pada tanggal 30 Juni 2013, TSR untuk
perusahaan sejenis adalah negatif 44,0 persen, dibandingkan dengan BHP yang
negatif 9,4 persen. Dengan demikian, para eksekutif puncak BHP menerima
penghargaan tersebut.
Conclusions This Chapter in 7 Minutes
 Conclusion

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan organisasi

untuk memanfaatkan kekuatan internal saat
berkembang, untuk mengeksploitasi peluang eksternal
saat muncul, untuk mengenali dan mempertahankan
diri dari ancaman, dan untuk mengurangi kelemahan
internal sebelum menjadi merugikan. Meskipun tidak
menjamin keberhasilan, evaluasi strategi
memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan
jangka panjang yang efektif, melaksanakan keputusan
tersebut secara efisien, dan mengambil tindakan
perbaikan yang diperlukan untuk memastikan
keberhasilan.
 THANKS
FOR YOUR
ATTENTION