Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam

e-ISSN: 2775-2933
Volume 4, Issue. 2, 2023, pp. 228-241

Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah

Berbasis Islam

Rahman Afandi1, Layla Mardliyah 2, Iis Sugiarti3

1,2
Universitas Islam Negeri Prof K.H. Saifuddin Zuhri Purwokerto, Indonesia
e-mail: rahman.afandi40@[Link], ellamardliyah@[Link],
191766029@[Link]

Submitted: 02-01-2023 Revised : 22-02-2023 Accepted: 25-03-2023

ABSTRACT. This study aims to describe the patterns of the leadership of principals in Islamic-based schools, how principals
manage time in carrying out their roles, and their efforts to unravel stereotypes. This research uses a descriptive
research method with a qualitative approach. The sample of this study is the principal, teachers, students, and
employees at the school. The results of the study illustrate the leadership pattern applied by the Principal of MTs
Al Hidayah Karangsuci Purwokerto is: 1) a transformational leadership pattern, a charisma shown through
various approaches that embrace all parties with the aim of conditioning a better work situation; 2) Instructional
and participatory leadership patterns, characterized by the principal's efforts to interact more with teachers,
students, parents, colleagues, communities, more than men, support consensus decision-making, emphasize
processes, encourage feelings of self-esteem, active participation, and share forces and information that help
transform people's self-interest into organizational goals, influence teachers to use more desirable teaching methods
in everyday life. In dismissing stereotypes, the principal has succeeded in creating a conducive climate in his
institution so that all elements that are included in the academic climate of MTs can run well.
Keywords: Pola Kepemimpinan Perempuan, Kepala Sekolah, Sekolah Berbasis Islam.

[Link]
How to Cite Afandi, R. ., Mardliyah, L. ., & Sugiarti, I. . (2023). Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah
Perempuan di Sekolah Berbasis Islam (Studi Analisis di MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto).
Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 4(2), 228-241.

PENDAHULUAN
Budaya patriaki sampai saat ini masih menjadi salah satu faktor yang menjadikan perempuan
sebagai subjek yang termarginalisasi dan tidak jarang menjadi korban kekerasan atas kuasa laki-laki.
Dalam hal ini masih terjadi tarik-manarik pada aspek peran perempuan di wilayah domestik dan di
wilayah publik (Marina, 2019). Adanya bias gender juga menyebabkan subordinasi terhadap
perempuan, sehingga menjadikan perempuan berada pada posisi inferior (lebih rendah) (Poppy
Nurmayanti, Evi Suryawati Firzal, Yohannes & Ramaiyanti1, 2021). Dalam hal ini kesadaran akan
kesetaraan gender masih menjadi isu krusial dan telah menjadi wacana publik. Gender telah menjadi
perspektif baru yang tengah diperjuangkan sebagai kontrol bagi kehidupan sosial. Jadi, sejauh mana
prinsip terhadap penghargaan terhadap martabat manusia, keadilan dan perlakuan yang sama antar
sesama manusia (Siti Nurul Khaerani, 2017). Gender dapat dipahami sebagai penyetaraan peran
antara laki-laki dan perempuan dalam bidang sosial, atau posisi antara perempuan dan laki-laki
dalam aspek non biologis (Hasan Baharun, 2021).
Dalam konstruk sosial perempuan dianggap sebagai makhluk kelas dua, sehingga seringkali
dianggap tidak mampu menempati posisi laki-laki yang cenderung kuat, tegas dan keras
(Priatiningsih, 2018). Kenyataan lain yang terjadi di masyarakat, perempuan seringkali masih
ditempatkan sebagai pelengkap. Filosofi Jawa bahkan menyebutkan perempuan sebagai ‘konco
wingking’ yang tugasnya hanya seputar tiga M, yaitu macak, masak, dan manak. Anggapan tersebut
diperkuat dengan adanya ayat-ayat al-Qur’an dan Hadis Nabi tentang perempuan yang dipahami
dan ditafsirkan secara bias dari satu sisi kepentingan (Ida Novianti, 2008). Kontruksi terhadap
 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

perempuan terus dipertahankan, sehingga perempuan mengalami diskriminasi dalam bidang

pendidikan, ekonomi, sosial, politik dan kepemimpinan. Misalnya dalam bidang politik, perempuan
tidak mampu berperan secara siginifikan, padahal perempuan dijadikan mesin pendulang suara
dalam proses mekanisme kepemimpinan. Terdapat berbagai tantangan yang dihadapi perempuan
untuk melakukan gerak bebas dalam ruang-ruang publik (Sheyla Nichlatus Sovia, 2015).
Gender dalam konteks kepemimpinan juga terkadang masih dipersoalkan, meskipun saat ini
perempuan sudah banyak yang masuk ke dalam ranah publik bahkan menjadi pemimpin.
Kepemimpinan di sini dapat dipahami sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang
lain agar mau bekerjasama untuk melakukan sesuatu guna mencapai tujuan bersama (Kartono,
2010). Artinya perempuan juga mempunyai kemampuan untuk menjalankan suatu roda
kepemimpinan. Model kepemimpinan tersebut juga dapat dipengaruhi oleh peran gender, sesuai
dengan karakteristik gendernya masing-masing. Namun hal tersebut tidak lantas menjadi justifikasi
bahwa seorang pemimpin lebih diidentikkan dengan gender tertentu (Eutrovia Iin Kristiyanti,
2015).
Membahas kepemimpinan kepala sekolah perempuan berarti mengurai terkait gender.
Meskipun telah banyak perempuan yang menjadi pemimpin, namun perempuan yang menjadi
pemimpin formal termasuk kepala sekolah juga seringkali menghadapi masalah, terutama kaitannya
posisi yang bersangkutan dalam karir dan rumah tangga. Selain itu sebagai pemimpin tidak jarang
menghadapi hambatan dari sikap budaya masyarakat, hambatan fisik wanita yang dipersepsikan
tidak mampu melaksanakan tugas berat (Basse Marhawati, 2018). Secara lebih rinci Tan
mengidentifikasi beberapa hambatan kepemimpinan perempuan antara lain: pertama, hambatan
fisik. Secara kodrati, perempuan mengandung, melahirkan dan menyusui. Hal itu secara tidak
langsung mengurangi keleluasaan mereka dalam aspek kehidupan; kedua, hambatan teologis.
Perempuan dipersepsikan diciptakan untuk laki-laki dan diciptakan dari tulang rusuk laki-laki. Hal
ini secara psikologis menjadikan perempuan kurang mengambil peran yang berarti; ketiga,
hambatan budaya terutama dalam bentuk stereotipikal. Pandangan yang beranggapan bahwa
perempuan sebagai makhluk lemah, pasif, perasa dan bergantung; keempat, hambatan cara pandang
dikotomis. Perempuan dinilai sebagai makhluk yang harus tinggal di rumah. (Tan M. G, 2019).
Seseorang pemimpin pada ranah pendidikan, berperan penting dalam merealisasikan visi,
misi dan sasaran sekolah secara terstruktur dan terencana. Kepala sekolah diharapkan mampu
mengelola dan mengatur kurikulum sekolah, mendukung kesejahteraan peserta didik, membantu
guru, tenaga kependidikan, memberikan bantuan yang memadai untuk meningkatkan pengajaran
dan pembelajaran, serta mengembangkan budaya sekolah dan iklim. Secara umum, kepala sekolah
berperan penting dalam mengambil keputusan tentang sekolah, peserta didik dan guru. Sebagai
pemimpin instruksional, kepala sekolah memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa guru
mengajar dan siswa belajar secara efektif. Bahkan menurut Kartono (Kartono, 2010) keberhasilan
suatu institusi bergantung kepada kepemimpinannya dalam menggerakkan sumber daya manusia,
sarana prasarana, keuangan dan waktu secara efektif dan efisien.
Tentu, jika suatu organisasi dipimpin oleh perempuan akan mempunyai karakteristik dan
model kepemimpinan yang khas, untuk mencapai tujuan sekolah. Misalnya dalam Studi Coleman
(2000) menunjukkan bahwa kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di Inggris
dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transformatif dan
partisipatif (Eutrovia Iin Kristiyanti, 2015).
Penelitian Mastercard Index of Women Advancement dalam kaitan kepemimpinan perempuan di
bidang bisnis, hanya sekitar 2 dari 10 perempuan yang memiliki posisi sebagai pemimpin (23,5
persen) dibandingkan dengan laki-laki (76,5 persen). Sementara itu, di lingkungan politik, hanya
terdapat 17,1 persen wanita yang memegang peranan penting dalam Kepemimpinan di bidang
politik, sangat jauh apabila dibandingkan dengan pria yang mencapai 82,9 persen (Ida Novianti,
2008).
Saat ini kesempatan perempuan untuk mengekspresikan diri dan menduduki jabatan tertentu
terbuka luas. Perempuan menjabat sebagai direktur, pengajar, senator dan berbagai jabatan

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 229

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

termasuk kepala sekolah dalam lingkup pendidikan. Saat ini kesempatan menjadi kepala sekolah
tersebut tidak hanya di sekolah umum, namun sekolah berbasis Islam juga dipimpin oleh
perempuan.
Berdasarkan telaah literatur review yang dilakukan peneliti, ternyata diberbagai daerah terjadi
perubahan dalam hal kepemimpinan perempuan dalam konteks pendidikan pada lembaga
pendidikan berbasis Islam. Saat ini beberapa sekolah berbasis Islam telah dipimpin oleh kepala
sekolah perempuan. MTs Al-Hidayah Karangsuci Purwokerto merupakan salah satu sekolah
berbasis Islam yang dipimpin oleh perempuan dan terakreditasi A.
Fenomena yang menarik, bahwa sekolah tersebut berada di lingkungan pesantren dan
dikepalai oleh seorang perempuan. Hal tersebut menunjukkan bahwa di pesantren tersebut sudah
melihat kepemimpinan dari perspektif yang lebih luas. Hal tersebut bertolak belakang dalam
penelitian yang dilakukan oleh Sumadi yaitu “Islam dan Seksualitas: Bias Gender dalam Humor
Pesantren”, (Sumadi, 2017) yang menyebutkan bahwa dominasi patriaki masih mengakar kuat di
dunia pesantren, sehingga implikasinya perempuan secara hirarkis dalam budaya pesantren tidak
mendapatkan tempat yang setara. Sementara dalam penelitian yang lakukan oleh Ahmad Zainal
Abidin, dkk tentang “Kiai, Transformasi Pesantren dan Pencairan Model Gender Mainstreaming
di Pesantren Subulussalam Tulungagung” (Ahmad Zainal Abidin, Imam Ahmadi, 2020)
menunjukkan bahwa transformasi sikap dan perilaku di lingkungan pesantren Subulussalam
khususnya pada relasi gender tersebut lahir dari kesadaran kiai bahwa laki-laki dan perempuan
merupakan makhluk yang sama-sama mulia, sederajat dan mampu bekerjasama dalam hal apapun,
tanpa merendahkan salah satu pihak sebagai the second class.
Fakta di lapangan, keluarga Yayasan Pesantren Al Hidayah cukup memahami gender yang
baik. Dalam konteks kepemimpinan bahwa relasi pemilihan pemimpin perempuan tidak lagi pada
persoalan laki-laki atau perempuan, namun pada kualifikasi dan kualitas kompetensinya sebagai
pemimpin.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka perlu dikaji secara komprehensif guna merumuskan
pola kepemimpinan kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam. Adapun penelitian ini
merupakan pelengkap dari penelitian yang sudah ada. Namun yang dahulu bukan berarti tidak
cukup menujukkan bahwa kepemimpnan perempuan di wilayah pesantren cukup membuka ruang
yang baik bagi perempuan untuk berpartisipasi sesuai dengan kualitas bukan pertimbangan yang
lain. Sehingga di dalam penelitian menunjukkan sisi lain di dunia pesantren. Artinya kalangan ulama
pesantren mulai tercerahkan dalam konteks gender. Jadi, penelitian ini berupaya untuk mengkaji
fenomena merarik dimana sekolah berbasis Islam yang berada di lingkup pesantren tapi mampu
menunjukkan sensitivitas gender yang cukup tinggi.
Dengan demikian penelitian ini dapat mengungkap fakta-fakta baru dari pola kepemimpinan
kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam yang pada akhirnya data maupun temuan
tersebut dapat digunakan sebagai rujukan bagi lembaga pendidikan-lembaga pendidikan Islam.
Adapun tujuan dari penelitian ini ialah untuk menguaraikan dan memetakan gaya kepemimpinan
serta mengkaji stereotyp dan peran kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam yaitu di MTs
Al Hidayah Karangsuci Purwokerto.

METODE
Penelitian ini adalah penelitian lapangan (field research) dengan pendekatan kualitatif
(Sugiyono, 2014) karena dalam penelitian kualitatif berupaya memahami makna yang mendasari
tingkah laku partisipan, mendiskripsikan latar interaksi yang kompleks, eksplorasi untuk
mengidentifikasi tipe-tipe informasi, mendeskripsikan fenomena. Data penelitian diperoleh melalui
teknik wawancara, observasi dan telaah dokumen. Wawancara yang digunakan adalah wawancara
semi terstruktur, dengan penentuan informan dilakukan dengan teknik purposive sampling. Pedoman
wawancara yang digunakan dalam bentuk garis besar tema penelitian untuk mengelaborasi nilai,
makna dan pandangan informan (Sugiyono, 2014). Adapun subyek penelitian ialah kepala sekolah,
guru, dan pelajar. Sedangkan untuk menguji keabsahan data dilakukan dengan triangulasi.

230 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

HASIL DAN PEMBAHASAN

Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di MTs Al-Hidayah Karangsuci Purwokerto
Kepemimpinan pada hakekatnya merupakan suatu upaya bagaimana seseorang
mengarahkan, mempengaruhi, memotivasi dan mengendalikan bawahannya dengan cara-cara
tertentu sehingga bawahannya dapat melaksanakan tugas dan kewajibannya secara baik, efektif juga
efisien (Dewi Laily Purnamasari, 2014). Kepala sekolah dalam melaksanakan kepemimpinannya
dipengaruhi oleh kemampuan manajerialnya dalam mengelola secara handal sehingga lembaga yang
dikelolanya dapat mencapai tujuan seperti yang diharapkan (Mulyasa, 2004).
Salah satu wujud keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola sekolahnya identik dengan
pola atau gaya bagaimana ia melakukan kepemimpinan pada wilayah kerjanya. Biasanya, penyebutan
jabatan tertinggi dalam sebuah institusi lebih dominan diemban oleh pemimpin berjenis kelamin
laki-laki. Dalam kebiasaan yang berlaku di masyarakat kita, identik lebih melihat bahwa
kepemimpinan kepala sekolah lebih pantas dijabat oleh laki-laki dengan alasan bahwa kaum laki-
laki lebih punya ketegasan, disiplin dan tanggungjawab yang baik (Asmanah Rohmatun Sholehah,
Saeful Anwar, 2016). Namun seiring dengan berkembangnya emansipasi mulai bermunculan kepala
sekolah yang dijabat oleh perempuan, salah satunya adalah pada MTs Al Hidayah Karangsuci
Purwokerto.
MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto merupakan lembaga pendidikan berbasis Islam
yang berada di bawah Yayasan Al – Hidayah yang berpusat di Purwokerto. Sejak dikukuhkan
menjadi MTs Al Hidayah pada tahun 1978, MTs Al Hidayah terbiasa dipimpin oleh kepala sekolah
laki-laki. Pada tahun 2003 MTs Al Hidayah dipimpin oleh kepala sekolah perempuan. Menyadari
bahwa lembaga ini awalnya merupakan lembaga yang dikelola oleh yayasan dari keturunan
pesantren Al Hidayah Karangsuci, terbersit dalam pikiran calon kepala sekolah perempuan
mungkin akan menjadi hal yang pada awalnya sulit untuk diterima oleh orang umum, bahkan ia
pun merasa sulit untuk menerima langsung permintaan yayasan. Ibu Dra. Sartiningsih atau biasa
dipanggil dengan sebutan Bu Ning merupakan kepala sekolah kelima dari urutan kepala sekolah
yang selama ini ada dalam Yayasan Al Hidayah Karangsuci Purwokerto. Bu Ning, asalnya hanya
guru biasa, bukan dari keluarga Al Hidayah. Namun dengan kemantapan akan kemampuannya,
pengurus yayasan meminta Bu Ning untuk menjadi kepala sekolah ke 5 dan ke 6 bahkan
diperpanjang masa jabatannya 2 tahun lagi menjelang Bu Ning purna tugas.
Secara umum, membincang peran kepemimpinan perempuan sampai saat ini masih menjadi
perbincangan yang menarik. Hal ini didasari bahwa masih adanya anggapan yang cenderung
menganggap bahwa lebih baik yang menjadi pemimpin dalam suatu lembaga itu adalah laki-laki.
Meski saat ini, pengakuan akan keberadaan perempuan di ruang publik semakin menguat dan diakui
oleh khalayak, namun bukan berarti terjadi perubahan cara pandang secara umum bahwa
membiarkan perempuan menduduki jabatan di puncak itu lazim. Selama ini, masyarakat terlanjur
menganggap bahwa bukanlah menjadi kepantasan bila perempuan menjadi figur yang mencolok di
sektor publik, semua ini tidak lepas dari bangunan pemikiran masyarakat yang terlanjur meyakini
kodrat perempuan adalah di rumah bukan di luar rumah. Sebagaimana Ben Adger (Ben Adger,
2003) menyebutnya masalah struktral bagi perempuan yang secara umum telah diabaikan oleh
teoritisasi sosial laki-laki yang menempatkan dominasi dalam isu politik dan ekonomi yang darinya
perempuan telah banyak disingkirkan. Efek dari pola hubungan laki-laki sebagai dominasi terhadap
perempuan dan dikuatkan melalu fenomena budaya yang terstruktur secara tidak langsung telah
menjadikan menguatnya sikap permisif perempuan dalam menyikapi peranannya di sektor publik.
Terkait kepemimpinan perempuan yang mana telah menjadi fenomena global, penting
mengimplemntasikan kebijakan yang memiliki sense terhadap gender, bahkan peningkatan akan
keberperanan perempuan di ranah publik, selalu menjadi topik yang terus didorong, salah satunya
adalah melalui akses pada bidang pendidikan. Perempuan dan laki-laki memiliki akses yang sama
dalam bidang pendidikan. Implikasi dari akses yang sama melalui pendidikan, berdampak pada
terbukanya sektor pekerjaan bagi perempuan sehingga memunculkan peran perempuan dalam

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 231

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

sektor publik, termasuk pada sektor pendidikan yang mulai banyak kepemipinannya dijabat oleh
perempuan. Dalam hal ini perempuan berusaha menunjukkan dirinya eksis, kuat dan berani.
Emansipasi di sini tidak hanya dimaknai sebagai pertukaran fungsi, namun perempuan juga mampu
memahami posisi dirinya sebagai wanita yang mempunyai kekuatan dan kecerdasan dalam
menempatkan dirinya ketika di dalam rumah, di tempat ibadah, di tempat kerja, maupun di
lingkungan sosial-kemasyarakatan (Eggi Alvado Da Meisa, 2021).
Selaku kepala sekolah perempuan dalam lembaga pendidikan yang kental dengan budaya
pesantren Bu Ning sempat merasa tidak yakin bahwa dirinya sebagai perempuan mampu untuk
memegang kemudi bagi kemajuan madrasah yang menurutnya membawa nama besar Yayasan
Pondok Pesantren Al Hidayah. Beberapa fase yang dialami oleh Kepala Sekolah sempat muncul
diantaranya: 1) tidak yakin dengan kemampuannya, dan menyodorkan guru yang lain terutama guru
yang berjenis kelamin laki-laki; 2) meminta waktu untuk memikirkan lebih dulu, dan dalam proses
ini terjadi tarik ulur dalam dirinya untuk menerima atau tidak dengan mempertimbangkan berbagai
perasaan yang berkecamuk; 3) meminta pertimbangan keluarga terutama dari sang suami sebelum
mengambil keputusan penting ini; 4) akhirnya menerima dengan syarat bahwa dirinya akan
mencoba untuk menjalani amanah sebagai kepala madrasah dan apabila di tengah jalan dirinya
memimpin dengan tidak baik maka ia siap untuk mengembalikan amanah dari pihak yayasan.
Selama menjabat sebagai pimpinan di MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto terjadi
perubahan dan kemajuan cukup signifikan. Awal menjabat sebagai kepala madrasah status MTs
masih terakreditasi C. Baginya ini adalah tantangan berat yang harus dihadapi sekaligus dirubah.
Selain itu, beberapa kondisi ingin dirubahnya agar MTs Al Hidayah menjadi lembaga pendidikan
yang diminati oleh masyarakat. Di antara beberapa upaya yang dilakukan secara internal yaitu: 1)
membentuk struktur kabinet kerja yang tepat yang terdiri dari dewan guru dan karyawan; 2)
membangun budaya kerja yang dinamis, kondusif dan hangat; 3) mengembangkan keakraban
dengan semua unsur pendidikan di madrasah termasuk dengan murid. Sedangkan secara eksternal
yaitu: 1) menggandeng semua pihak dari yayasan, para guru untuk bersama-sama memajukan MTs
Al Hidayah menjadi MTs yang bagus; 2) membangun hubungan dengan masyarakat sekitar dengan
sering terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang ada di masyarakat sekitar; 3) secara pro aktif mengajak
masyarakat untuk menyekolahkan anak-anaknya di MTs Al Hidayah; 4) mengerahkan semua
sumber daya baik yang ada di dalam maupun luar sekolah menjadi aset untuk mengembangkan
lembaga.
Terobosan yang dilakukan oleh Bu Ning mendapat sambutan yang positif dari semua pihak
termasuk dari masyarakat. Sedikit demi sedikit siswa MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto ini
diminati oleh masyarakat sekitar. Hingga tahun 2019 ini jumlah siswa di MTs tersebut mencapai
199 siswa. Tidak hanya sampai di situ, Bu Ning terus bekerja keras dan mengajak seluruh unsur
dalam madrasah utuk meningkatkan kinerjanya sesuai dengan tugasnya masing-masing. 5 tahun
pada periode pertamanya menjabat sebagai kepala madrasah perubahan status akreditasi madrasah
ini naik menjadi berstatus terakreditasi “A” dimana hal ini merupakan pencapaian tertinggi dari
proses sebelumnya.
Kepemimpinan perempuan biasanya identik dilekatkan dengan pensifatan dirinya sebagai
perempuan. Disini, bias gender kerap muncul dan tanpa disadari muncul penindasan yang
terselubung. Dengan penghalusan bahasa pensifatan ini cenderung memarginalkan perempuan
sehingga menafikan kerja-kerja kerasnya yang sudah menghasilkan karya dan kemajuan. Hal ini,
bisa jadi karena belum sepenuhnya masyarakat menerima peran-peran perempuan di sektor publik
dimana di dalamnya juga terdapat bawahan yang berjenis kelamin laki-laki.
Meski tidak secara spesifik muncul statemen yang menyatakan bahwa karena kepala sekolah
adalah perempuan, maka tidak bisa dihindari juga ketika pimpinan mengambil kebijakan yang dirasa
didominasi oleh faktor perasaan, sehingga muncul juga pernyataan dari bawahan yang dalam
amatan peneliti cenderung menganggap hal ini didasari karena ia adalah perempuan. Dalam sebuah
kesempatan, peneliti mewancarai salah satu narasumber terkait dengan kepemimpinan ibu kepala
sekolah:

232 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

“Sebenarnya kalau melihat pada kemajuan dan perkembangan madrasah, terjadi perubahan
yang kacek dengan pada saat belum dijabat oleh beliau (kamad), namun kadang-kadang saya
merasa bahwa suka muncul naluri keperempuannya sehingga menurut saya jadi mengurangi
ketegasan. Kadang juga terlalu nglomani anak (murid) sehingga murid jadi merasa terlindungi.
Mungkin karena beliau perempuan naluri keibuannya menjadi dominan dan mengalahkan
sikap semestinya yang harus diambil terhadap siswa.” (Wawancara dengan guru MTs Al
Hidayah Karangsuci Purwokerto, 2019).

Berdasarkan pada statemen tersebut menunjukkan bahwa pensifatan yang bias gender
cenderung diarahkan pada pribadi kepala sekolah. Secara tidak langsung karakter pensifatan yang
bias gender dimunculkan di sini. Karakteristik gender tersebut berupa dominasi pada perasaan yang
kerap hadir pada saat menghadapi-atau menyelesaikan masalah, kadang diiringi dengan sikap
emosional, sensitif meski juga tidak hilang sifat teliti, lembut dan hangat.
Sikap-sikap seperti ini yang tidak dibaca oleh pihak luar yang cenderung menghakimi dan
memberikan penilaian yang tidak adil. Pemimpin perempuan dalam hal ini menganggap bahwa
menyelesaikan persoalan yang dihadapi oleh siswa tidak cukup hanya dengan ketegasan, atau diberi
hukuman jika ia bersalah. Lebih dari itu, butuh suatu cara untuk menjembatani siswa yang
bermasalah dan disolusikan hingga ke akarnya. Maka dalam situasi ini butuh upaya untuk
menyelami apa yang menjadi persoalan mendasar dari siswa tersebut. Inilah yang dalam perspektif
pendidikan penting sebagai pimpinan memiliki kemampuan secara psikologis ketika berhadapan
dengan siswa.
Sebenarnya, menyoal kepala sekolah perempuan tidak hanya muncul sikap yang pro dari luar
saja namun juga dari dalam. Dalam situasi ini, tidak jarang sebagai kepala sekolah ia harus
mengambil pilihan yang sulit. Misalnya pada saat sekolah sedang banyak kegiatan yang
mengharuskan menambah jam kerja yang panjang dan tidak jarang sampai larut malam. Sebagai
perempuan sempat terbersit bahwa tidak enak dengan suami dan anak-anak. Namun mengingat
tugas dan tanggung jawabnya sebagai pucuk pimpinan maka usaha pertama yang dilakukan adalah
berkomunikasi dengan keluarga untuk menghindari terjadinya kesalahpahaman. Dengan kesadaran
penuh atas diri yang selain sebagai kepala sekolah namun juga memiliki keluarga, komunikasi yang
intensif menjadi kunci pembuka terjadinya kesepahaman di dalam keluarganya. Ia juga harus
mengatur waktu sedemikian rupa agar tidak ada yang merasa dinomor duakan. Baginya keluarga
dan sekolah sama pentingnya. Menyiasati peranananya selain sebagai kepala sekolah dan juga
keluarganya ini Ibu Ning mengelola waktunya dengan berupaya adil. Misal di rumah ia melakukan
segala sesuatunya pada pagi hari, atau bila akan pulang malam sudah menyiapkan keperluan di
rumah sehingga keluarganya tidak komplain ketika dirinya berada di sekolah.
Menjadi kepala sekolah adalah tanggung jawab besar yang dirasa oleh Bu Ning yang harus
dilaksanakan sepenuh jiwa namun menjadi istri sekaligs ibu bagi keluarganya juga tidak bisa
diabaikan begitu saja. Beruntung keluarga bisa memahami peran dan posisinya saat ini, sehingga
baginya keluarganya memberikan dukungan penuh terhadap semua yang sedang dikerjakannya di
sekolah.

Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan Islam di MTs Al-Hidayah Karangsuci

Purwokerto
Secara umum, gaya kepemimpinan yang dilakukan di awal menjabat sebagai kepala sekolah
cenderung mengarah bersifat transformasional, hal ini ditandai dengan beberapa kemiripan
perlakuaan dan pengambilan kebijakan, dimana kepemimpinan transformasional memiliki ciri yakni
menunjukkan charisma; memiliki pertimbangan individual; melakukan stimulasi intelektual;
mengutamakan kerjasama; mempunyai skap fleksibel; dan meluangkan banyak waktu untuk
membuat keputusan (Moh Zammil Al Muttaqin, 2021). Gaya kepemimpinan dalam organisasi
sangat diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan membangun iklim

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 233

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

motivasi bagi anggota lainnyam sehingga diharapkan akan menghasilkan produktivitas yang tinggi
dan mencapai tujuan yang ditargetkan (Annisa Fitriani, 2015).
Responden dalam penelitian ini menunjukkan beberapa proses yang menurut peneliti
melakukan gaya kepemimpinan yang transformasional, kharisma yang ditunjukkan melalui berbagai
pendekatan yang sifatnya merangkul semua pihak, sehingga bawahan merasa bahwa kepala
perempuan lebih mudah untuk mengambil hati semua orang dengan tujuan untuk mengkondisikan
situasi kerja yag lebih baik. Begitupun dalam pengambilan keputusan kepala sekolah cenderung
terpengaruh dengan keindividuannya, namun begitu, responden dalam penelitian ini punya
keinginan untuk mendorong intelektualitas guru bahkan skill agar berkembang secara maksimal.
Semua itu, diterapkan secara fleksibel dengan melihat situasi dan kondisi yang terjadi di sekolah.
Pola yang diterapkan diawal tahun kepemimpinanya mengarah pada upaya untuk
membangun citra lembaga yang baik, kredible dan visioner, sehingga berbagai terobosan
dilakukannya untuk mencapai tujuan yang ditargetkan. Selain itu, pola kepemimpinan insruksional
juga digunakan selama menjabat sebagai kepala madrasah dimana pola instruksional dan partisipatif
(Rosintan, 2014) sebagaimana Groove menyebutnya sebagai kepemimpinan fasilitatif (Juliana
Murniati, 2023), yang ditandai dengan upaya kepala sekolah lebih banyak berinteraksi dengan guru,
siswa, orang tua, kolega, komunitas, lebih dari laki-laki, mendukung pembuatan keputusan
konsensus, menekankan proses, mendorong perasaan harga diri, partisipasi aktif, dan berbagi
kekuatan dan informasi yang membantu mengubah minat diri orang ke dalam tujuan organisasi,
mempengaruhi guru untuk menggunakan metode mengajar yang lebih diinginkan dalam
keseharian. Dengan kata lain, kepemimpinan dan pola tersebut merupakan fasilitator atas proses
kolaboratif atau dapat disebut dengan kepemimpinan yang fasilitatif (facilitative leadership) (Khairul
Ikhsan, 2019). Pola ini juga diterapkan dimana kepala sekolah berinteraksi secara aktif dengan guru,
siswa juga orang tua murid dan masyarakat, sebagaimana yang diutarakan oleh Kepala Sekolah,

“Selama saya menjadi kepala, saya berupaya dekat dengan semua guru dan siswa. Di sekolah
ini gurunya ada yang sudah sangat senior dan hampir purna, juga ada guru yang masih sangat
muda dan butuh banyak bimbingan. Sehingga saya selalu berusaha memahami mereka. Juga
dengan siswa, di MTs ini mayoritas muridnya dari kelas menengah ke bawah. Juga berasal
dari pinggiran perkotaan sehingga secara budaya murid-murid sini bergaya seperti anak-anak
muda di kota. Bahkan ada juga yang sampai mengikuti pergaulan dengan anak punk. Namun
dengan pendekatan sebagai orangtua mereka di sekolah saya mengelus hatinya agar menjauhi
pergaulan yang tidak baik dan akhirnya anak juga manut. Saya tidak ingin murid takut dengan
saya, saya buka waktu kalau mereka ingin curhat dan kadang saya mengingatkan mereka
untuk tidak melakukan hal-hal yang tidak baik.” (Wawancara dengan Kepala MTs Al Hidayah
Purwokerto, 2019)

Melihat pada upaya dan kerja keras yang dilakukan oleh kepala madrasah ini, peneliti merasa
tertarik dengan pola yang disebut Bu Ning sebagai pola yang kental dengan kekeluargaan, dimana
dalam kepemimpinanya ini pola ini digunakan untuk merangkul semua unsur dalam lembaganya.
Ia mengenal seluruh keluarga dari orang-orang yang bekerja di madrasah. Untuk itu beberapa
kegiatan untuk mendekatkan dan mengenal satu sama lain ia budayakan misal makan bersama, atau
berlibur bersama guru dan keluarganya. Menurutnya, secara langsung hal ini memberikan dampak
keakraban satu dengan yang lain.
Berdasarkan pada upaya di atas yang telah dilakukan oleh kepala sekolah, menunjukkan sikap
kepemimpinan yang baik. Dimana kepemimpinannya mengarah pada kemajuan sekolah yang
dilakukan dengan melibatkan semua pihak, sehingga secara tidak langsung kedekatan ini mampu
mempengaruhi orang lain untuk bergerak bersama menuju tujuan lembaga yang diinginkan. Dalam
teori kepemimpinan disebutkan bahwa dimensi kepemimpinan mengarah pada dua hal (Encep
Syarifudin, 2004); pertama pada kemampuan mengarahkan dan memahami kemauan dari orang-
orang yang berada dibawah kepemimpinannya. Kedua, kepemimpinan dimana didalamnya mampu

234 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

untuk mengajak semua pihak untuk mendukung dan bekerja bersama untuk kemajuan lembaga.
Dua hal ini dapat menjadi indikator kemajuan dan keefektifan kinerja manajerial seorang kepala
madrasah. Dimana manajemen yang dilakukannya didukung oleh gaya kepemimpinan yang baik
yang mampu mengajak semua pihak untuk berkolaborasi dalam menjalankan tugas-tugas dan
tanggung jawabnyauntuk kemajuan madrasah.
Senada dengan hal tersebut, berdasar pada fungsi kepemimpinan adalah untuk memandu,
membantu, membimbing, membangun atau memberikan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan
organisasi, menjalin komunikasi kerja yang baik, memberikan supervisi atau pengawasan yang
efisien dan membawa orang-orang yang berada dibawah kepemimpinannya untuk menuju tujuan
madrasah yang lebih baik. Proses ini dilakukan oleh Kepala MTs Al Hidayah Karangsuci untuk
menciptakan iklim kerja yang baik dan kondusif. Tidak hanya itu, kepala sekolah juga menerapkan
pola kepemimpinan consultatif dalam menghadapi atau mengambil keputusan. Kepemimpinan
konsultatif merupakan pola kepemimpinan yang dilakukan dengan cara kepala sekolah menetapkan
perintah terhadap sasaran tugas setelah melakukan proses komunikasi dan konsultasi dengan rekan
kerja yang lain (Syamsul Rizal, 2018). Pola ini juga diterapkan oleh Bu Ning,misal pada saat akan
mengambil keputusan terkait siswa yang melanggar aturan. Bu Ning akan berkonsultasi dengan
walikelas, guru BK, dan bagian kesiswaan sehingga keputusan yang diambil berdasarkan prosedur
konsultasi dan komunikasi dengan piak-hak yang berkompeten sehingga pengambian keputusan
bukan atas inisiatif dirinya saja namun juga atas pendapat yang lain.
Sisi menarik lainnya yang ditemukan dalam penelitian ini adalah munculnya pola
kepemimpinan partisipatif (Darul Ilmil Fazri, Ahmad Badawi saluy, Abdul Bari, 2022), dimana
kepala madrasah selau mendahulukan dan melibatkan para guru dalam mengambil keputusan. Para
guru diberi kepercayaan untuk menyampaikan pendapat atas persoalan yang akan di ambil
keputusan. Pola ini didasari atas dibangunnya rasa memiliki terhadap kemajuan lembag, sehingga
para guru juga akan merasakan dirinya dilibatkan terhadap keputusan-keputusan besar untuk
meajuan madrasah. Dari pola kepemimpinan seperti ini terlihat bahwa hubungan yang dibangun
adalah hubungan yang terbuka, bersahabat, saling percaya dan saling memiiki satu dengan yang lain
dan kerja dalam suasana tim yang diupayakan dibangun secara kekeuargaan dan menyenangkan.
Dengan demikian kepemimpinan yang demokratis akan terbentuk dalam lembaga ini.

Mengurai Stereotyp dan Peran Kepala Sekolah Perempuan di MTs Al Hidayah

Selama dua periode menjalani peranananya di sektor publik sebagai kepala sekolah, Bu Ning
mengalami asam manis dari pengalamannya selama ini. Di awal-awal kepemimpinannya, sempat
muncul keraguan tidak hanya dirinya namun dari pihak luar yang memberikan kesan tidak
menyenangkan atas terpilihnya sebagai kepala sekolah. Sepuluh tahun menjalani bahkan ditambah
perpanjangan 2 tahun, pada tahun 2019 ini adalah waktu perpanjangan yang diminta yayasan agar
dirinya melanjutkan kepemimpinan sebelum masa kerja sebagai seorang pendidik habis.
Kerja keras selama sepuluh tahun untuk meningkatkan dan lembaga dilakukannya tanpa
kenal lelah dan semangat. Ia meyakini bahwa orang-orang di bawahnya dapat bekerjasama dalam
memajukan lembaga. Hingga akreditasi di periode pertama dirinya menjabat adalah bukti
pencapaian tertinggi dari proses kinerjanya selaku kepala sekolah. Di tengah kerja kerasnya untuk
memajukan MTs yang dipimpinya ia masih harus mengurai stereotype negatif hanya karena dirinya
perempuan. Capaian berbagai pencapaian kerja yang maksimal adalah bukti bahwa perempuan
ketika diberi kesempatan mampu menjalankan roda organisasi dengan baik bahkan mencapai
prestasi yang gemilang.
Atas pencapaian kerja yang maksimal, pihak-pihak yang meragukan kemampuannya mulai
semakin percaya atas kepemimpinannya. Ditambah dengan sikap dan pola kepemimpinannya yang
selalu melibatkan bawahan menjadikan pada satu sisi bawahan merasa nyaman. Sebenarnya, dengan
model kepemimpinan yang partisipatif dan kolaboratif (Yuni Kasnawati, 2021) telah menunjukkan
bahwa memarginalkan kerja perempuan hanya berdasar jenis kelamin tidaklah lagi menjadi
pembeda pada hasil. Meski disinyalir bahwa perempuan bekerja menggunakan perasaannya namun

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 235

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

sesungguhnya dengan kemampuan akademisnya seorang perempuan mampu untuk mengatasi

pelabelan atas sifat-sifat feminisnya yang relatif sering dijadikan alasan bagi pihak lain untuk
mengganjal kerja-kerja profesionalnya (Alifiulahtin Utamaningsih, 2020). Apalagi sebagai pimpinan
dalam sebuah sekolah.
Peran kepala sekolah dalam lembaga pendidikan merupakan sosok yang sangat penting dalam
menentukan pengembangan lembaga pendidikannya ke depan. Berkualitasnya suatu lembaga
pendidikan dapat ditentukan di antaranya adalah dari kemampuan kepala sekolah yang memiliki
kompetensi pada bidangnya. Jika tidak dibatasi pada konteks gender atau jenis kelamin.
Kompetensi menjadi indikator yang menetukan seseorang dapat menjalankan tugas dan
kewajibannya di tempat ia bekerja atau tidak (Yadi Sutikno, 2022).
Menyoal kompetensi kepala sekolah, bila berkiblat pada peraturan menteri pendidikan no 37
tahun 2017 disebutkan bahwa Standar Kompetensi Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan
melalui Permendinas No. 13 Tahun 2007 yang ditetapkan pada tanggal 17 April 2007. Dalam
Permendiknas ini disebutkan bahwa untuk diangkat sebagai kepala sekolah seseorang wajib
memenuhi standar kualifikasi dan kompetensi. Untuk standar kualifikasi meliputi kualifikasi umum
dan khusus. Kualifikasi umum kepala sekolah yaitu, kualifikasi akademik (S1), usia maksimal 56
tahun, pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun, dan pangkat serendah-rendahnya
III/c atau yang setara. Sedangkan kualifikasi khusus yatu berstatus guru, bersertifikat pendidik, dan
memiliki sertifikat kepala sekolah. Dalam hal ini kepala MTs Al Hidayah memenuhi semua kriteria
tersebut meski diawal kepemimpinan semuanya dipenuhi sambil jalan karena terjadi transisi
kekosongan pimpinan dikarenakan kepala madrasah sebelumnya mengalami sakit dan tidak
maksimal menjalankan tugasnya sehingga terjadi pergantian kepala sekolah.
Selain itu, tidak ada beda antara calon kepala sekolah laki-laki dengan kepala perempuan yang
sama-sama harus sesuai aturan, dimana standar kualifikasi kepala sekolah juga harus memenuhi
standar kompetensi. Dalam Permendiknas No. 1 Tahun 2007 setidaknya harus memiliki beberapa
kompetensi yaitu, kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial.
Standarisasi kompetensi kepala sekolah ini setidaknya merujuk pada kemampuan kepala sekolah
dalam menjalankan peranannya sebagai educator, manajer, adminstrator, supervisor, leader, inovator,
motivator and entepreneur (EMASLIME). Prasayarat yang telah disebutkan menunjukkan bisa berlaku
bagi siapa saja, artinya netral gender utamanya adalah siapa saja yang memiliki komptensi seperti
disebutkan di atas berhak dan bisa untuk menjadi kepala di madrasah tersebut (Rais Hidayat,
Vicihayu Dyah M, 2019).
Secara umum kemampuan kepala sekolah ini didasari oleh kompetensi kepribadian yang baik,
sehingga seorang kepala sekolah harus memiliki kepribadian yang santun, akademik sekaligus
agamis. Kompetensi yang harus dimiliki kepala sekolah dalam dimensi kompetensi keribadian
antara lain: (1) berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia, dan menjadi
teladan akhlak mulia bagi komunitas di sekolah/ madrasah; (2) memiliki integritas kepribadian
sebagai pemimpin; (3) memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala
sekolah/madrasah; (4) bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi; (5) mengen-
dalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/ madrasah; dan (6)
memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan (Desilia Rachma Sari, 2019).
Dengan demikian, keefektifan kepemimpinan itu bertolak dari sifat-sifat atau karakter yang
dimiliki seseorang. Keberhasilan kepemimpinan itu sebagian besar ditentukan oleh sifat-sifat
kepribadian tertentu, misalnya harga diri, prakarsa, kecerdasan, kelancaran berbahasa, kreativitas
termasuk ciri-ciri fisik yang dimiliki seseorang. Pemimpin dikatakan efektif bila memiliki sifat-sifat
kepribadian yang baik (Siti Masfiyah Ngadin, 2022). Berdasar pada kompetensi kepribadian,
sifatnya adalah umum dan berlaku bagi siapa saja tanpa memandang jenis kelamin. Maka menjadi
hal yang tidak etis manakala kepribadian kepala sekoah perempuan yang peka dengan situasi dengan
didominasi oleh perasaannya adalah sesuatu yang keliru, karena diiringi dengan kompetensi
akademisnya maka pengambilan keputusan tegas didasari perasaan yang rasional.

236 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

Butuh waktu yang panjang untuk bisa menerima peran perempuan pada sektor publik, dan
pembuktian riil bahwa seorang perempuan mampu melakukan kerja-kerja manajerial adalah upaya
untuk mengurai berkembangnya stereotype terhadap perempuan yang tak berkesudahan. Bukti
lain bahwa perempuan dominan dengan perasaan adalah dengan dimunculkannya kemampuan
manajerialnya, dimana berdasar perspektif kebijakan pendidikan nasional peran utama kepala
sekolah yaitu, sebagai: (1) educator (pendidik); (2) manajer; (3) administrator; (4) supervisor
(penyelia); (5) leader (pemimpin); (6) pencipta iklim kerja; dan (7) wirausahawan (Yadi Sutikno,
2022).
Kepala sekolah dalam fungsinya juga disebut sebagai seorang manajer, yang setidaknya harus
mempunyai empat kompetensi dan keterampilan utama dalam menajerial organisasi, yaitu
ketrampilan membuat perencanaan, keterampilan mengorganisasi sumberdaya, keterampilan
melaksanakan kegiatan, dan keterampilan melakukan pengendalian dan evaluasi (Ilmin Sakir, 2018).
Di MTs Al Hidayah kepala sekolah berupaya mengimpletasikan kemampuan manajerialnya dengan
membuat proses manajemen yang baik di antaranya adalah melakukan perencanaan. Kepala sekolah
harus mampu melakukan proses perencanaan, baik perencanaan jangka pendek, menengah,
maupun perencanaan jangka panjang. Kepala sekolah melandaskan perencanaan berdasar pada
pertanyaan: “Apa yang dilakukan (what), siapa yang melakukan (who), kapan dilakukan (when), di
mana dilakukan (where), dan bagaimana sesuatu dilakukan (how)”, sehingga perencanaan dapat
dilakukan secara baik, sistematis dan efesien.
Selain melakukan perencanaan, kepala sekolah juga harus bisa melakukan pengorganisasian.
Mengingat bahwa di Mts Al Hidayah ini mempunyai sumberdaya yang cukup terdiri dari guru,
karyawan, dan siswa, sumberdaya keuangan, hingga fisik mulai dari gedung serta sarana dan
prasarana yang dimiliki kepala sekolah harus mampu menggunakan dan memanfaatkan sumberdaya
yang tersedia dengan sebaik-baiknya. Walaupun terbatas, namun sumberdaya yang dimiliki adalah
modal awal dalam melakukan pekerjaan.
Setelah pengorganisasian kepala sekolah harus melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
perencanaan yang telah ditetapkan. Tahapan ini mengisyaratkan kepala sekolah membangun
prosedur operasional lembaga pendidikan, memberi contoh bagaimana bekerja, membangun
motivasi dan kerjasama, serta selalu melakukan koordinasi dengan berbagai elemen pendidikan.
Di akhir siklus kerja-kerja managemennya kepala sekolah harus mampu melakukan tugas-
tugas pengawasan dan pengendalian. Pengawasan (supervisi) ini meliputi supervisi manajemen dan
juga supervisi dalam bidang pengajaran. Sepervisi manajemen artinya melakukan pengawasan dalam
bidang pengembangan keterampilan dan kompetensi adminstrasi dan kelembagaan, sementara
supervisi pengajaran adalah melakukan pengawasan dan kendali terhadal tugas-tugas serta
kemampuan tenaga pendidik sebagai seorang guru. Karenanya kepala sekolah juga harus
mempunyai kompetensi dan keterampilan professional sebagai guru, sehingga ia mampu
memberikan supervisi yang baik kepada bawahannya (Muklis Riyanto, 2015).
Kepala sekolah adalah seorang pemimpin yang diharapkan memiliki kemampuan dan
manajemen dalam pendidikan. Substansi manajemen pendidikan dikelompokkan ke dalam konsep
manajemen dalam hal (1) kurikulum atau pembelajaran; (2) kesiswaan; (3) kepegawaian; (4) sarana
dan prasarana; (5) keuangan; dan (6) hubungan masyarakat. semua komponen manajemen ini
disandingkan dengan substansi menajemen yaitu meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengawasan. Melalui formulasi manajemen di atas maka di MTs Al Hidayah
Karangsuci Purwokerto ini meramunya menjadi bagian yang harus dikerjakan dari unsur pimpinan
Diantaranya adalah hal yang perencanaan kurikulum, kesiswaan, kepegawaian, sarana dan
prasarana, keuangan dan hubungan masyarakat.
Kepala sekolah melalui pembagian kerja dan tugas pokok bagi guru, dan staf administrasi
berupaya menuangkannya menjadi kerja konkrityang harus diaksanakan oleh semuanya. Tugas
utama kepala sekolah adalah menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan
perencanaan. Kemudian meyusun tahap pengorganisasian sebagaimana dijelaskan dalam
Permendiknas untuk: (a) mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 237

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

dan (b) memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya

sekolah/madrasah secara optimal.
Sejalan dengan kebijakan pemerintah yang menghendaki antara lain tentang perlunya: (1)
Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajar yang
efektif; (2) Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi
pembelajaran peserta didik; (3) Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya
manusia secara optimal; (4) Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka
pendayagunaan secara optimal; (5) Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam
rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah; (6) Mengelola
peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan
kapasitas peserta didik; (7) Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai
dengan arah dan tujuan pendidikan nasional; (8) Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai
dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien; (9) Mengelola ketatausahaan
sekolah/madrasah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/ madrasah; (10) Mengelola unit
layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta
didik di sekolah/madrasah; (11) Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung
penyusunan program dan pengambilan keputusan; dan (12) Memanfaatkan kemajuan teknologi
informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah. Semua kemampuan
ini dilaksanakan oleh kepala MTs Al Hidayah Karangsuci menjadi konsepsi manajemen
pendidikanyang telah terakomodasi dalam dimensi kompetensi manajerial kepala sekolah, yaitu
kurikulum, personalia, kesiswaan, keuangan, sarana dan prasarana, dan hubungan masyarakat.
Selanjutnya sebagai seorang kepala sekolah, tidak luput dari kerja manajerial yang
menghendaki totalitas dalam bidang pengawasan atau kontrol, yang mengharuskannya untuk
melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah
dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.
Secara umum, kepala sekolah perempuan menjalankan tugas dan kewajibannya untuk
mengembangkan dan memajukan sekolah dengan penuh tanggung jawab dan komitmen yang
[Link] kerja keras dan melakukan banyak terobosan terbangun satu budaya kerja yang baik.
Sedikit demi sedikit stereotype yang sering dilekatkan pada kepala madrasah perempuan mulai
terkikis, yang kemudian dilihat adalah pada hasil kerjanya bukan pada siapa yang melakukan.
Bagi kepala MTs Al Hidayah Karangsuci, saat ini yang terbaik bukanlah memikirkan
anggapan orang yang mendeskreditkan perempuan. Baginya yang terpenting saat ini adalah
melakukan kerja dan karya nyata untuk mewujudkan MTs Al Hidayah yang lebih baik lagi. MTs Al
hidayah di periode ke dua dalam pimpinan Bu Ning memasuski proses akreditasi yang diupayakan
bertahan statusnya dan meningkat nilainya. Pada bulan September visitasi telah dilakukan. Tugas
kepala adalah menggerakan seluruh komponen madrasah untuk mendukung program kerja yang
telah disusun dan membangun budaya madrasah yang lebih kondusif. Untuk itu sejalan dengan
tuntutan bahwa kepala sekolah harus memiliki kemampuan kewirausahaan yang memfokuskan
pada, (1) menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madrasah; (2) bekerja
keras untuk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah sebagai organisasi pembelajar yang efektif;
(3) memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya
sebagai pemimpin sekolah/madrasah; (4) pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik
dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah; secara tidak langsung kepala
madrasah yang memiliki jiwa kewirausahaan akan mampu menghitung kelemahan dan kelebihan
yang dimiliki menjadi modal awal sekolahnya (Firman Patawari, 2020). Dengan modal awal
tersebut, kepala sekolah mendayagunakan untuk kemajuan sekolah. Bagi kepala MTs Al Hidayah
Karangsuci ini, berbagai upaya dilakukan untuk meningkatkan kompetensi guru misalnya kepala
membuat kebiajkan yang mengharuskan guru kerja keras dan mengajar dengan baik serta selalu
berupaya untuk meningkatkan kompetensinya sebagai seorang guru. Menjadi kebijakan di MTs Al
Hidayah dalam rangka meningkatkan kemampuan SDM dengan mengundang pelatih untuk
mengajari keterampilan menggunakan komputer bagi para guru. Hal ini disadari bahwa sistem

238 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

pendidikan saat ini berbasis IT dan sarat dengan penggunaan aplikasi berbasis komputer. Bahkan
para guru diwajibkan untuk memiliki perangkat pembelajaran berupa laptop untuk menunjang
kompetensinya sebagai pendidik. Senada dengan upaya kepala sekolah yang berupaya untuk
meningkatkan kompetensi para guru di MTs Al Hidayah mendapat sambutan yang positif.
Melalui peran kepala sekolah yang dengan kreativitas dan inovasinya mendorong guru untuk
menciptakan proses belajar mengajar yang dinamis, yakni dengan kemampuan mengadopsi
berbagai model atau metode pembelajaran yang baru. Kepala sekolah menciptakan kompetisi yang
sehat di sekolah dalam meningkatkan kompetensi guru. Sampai pada kinerja yang samakin
mengatkan SDM ini semakin menunjukkan bahwa kerja menjadi bukti nyata dalam menunjukkan
kemampuan seseorang yang tidak dibatasi oleh jenis kelamin.
Kepala sekolah dalam mengembangkan lembaganya terus berupaya melakukan perbaikan
dan peningkatan kualitas bagi pihak-pihak yang berada dibawah pimpinannya. Sejak awal kegiatan
pembelajaran berlangsung kepala sekolah telah menetapkanaturan semua guru harus menyiapka
RPP untuk menunjang dan menjalankan kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan. Ia
mengawal dan mengawasi guru-guru untuk dapat menjalankan tugas dan kewajibannya sebagai
pendidik. Maka kepala sekolah mendorong guru-guru agar bekerja dengan penuh persiapan, dan
profesional. Ia juga sering mengawasi dan mengontrol kinerja para guru agar terbangun budaya
akademis yang baik.
Sekolah merupakan organisasi pembelajar (learning organization) di mana sekolah selalu
berhadapan dengan stake holder. Kemampuan yang diperlukan untuk berhadapan dengan stake holder
adalah kemampun berkomunikasi dan berinteraksi yang efektif. Agar terbina hubungan yang baik
antara sekolah dengan orang tua, sekolah dengan kantor/dinas yang membawahinya maka kepala
sekolah harus mampu mengkomunikasikannya (Masrukhin, 2015). Pola yang dikembangkan oleh
kepala sekolah adalah dengan melakukan pembauran bersama masyarakat sekitar. Hal ini dilakukan
agar masyarakat dan MTs saling mengenal dan terjalin hubungan baik. Kepiawaiannya dalam
bergaul dengan masyarakat menjadikan kepala sekolah perempuan lebih mudah diterima di
masyarakat sebagai pribadi yang gampang untuk berinteraksi sosial.
Dengan berbagai kompetensi yang dimiliki oleh kepala sekolah menjadikan penerimaan
banyak pihak atas kepemimpinannya menguat. Sudah jarang orang mengungkit bahwa kepala
sekolah perempuan tidak pantas dalam menjalankan tugasnya. Melalui pembuktian kerja nyata dan
sarat inovasi maka sedikit demi sedikit cara pandang masyarakat mulai positif dan menerima dengan
baik.

KESIMPULAN
Berdasarkan pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa, pola kepemimpinan yang
diterapkan oleh Kepala Sekolah MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto ialah: 1) pola kepemimpinan
transformasional, kharisma yang ditunjukkan melalui berbagai pendekatan yang sifatnya merangkul
semua pihak dengan tujuan untuk mengkondisikan situasi kerja yag lebih baik; 2) pola kepemimpinan
instruksional dan partisipatif, ditandai dengan upaya kepala sekolah lebih banyak berinteraksi dengan
guru, siswa, orang tua, kolega, komunitas, lebih dari laki-laki, mendukung pembuatan keputusan
konsensus, menekankan proses, mendorong perasaan harga diri, partisipasi aktif, dan berbagi
kekuatan dan informasi yang membantu mengubah minat diri orang ke dalam tujuan organisasi,
mempengaruhi guru untuk menggunakan metode mengajar yang lebih diinginkan dalam
keseharian. Dengan kata lain, kepemimpinan dan pola tersebut merupakan fasilitator atas proses
kolaboratif atau dapat disebut dengan kepemimpinan yang fasilitatif (facilitative leadership). Adapun
pola-pola kepemimpinan tersebut diterapkan kepala sekolah guna menjalin berinteraksi secara aktif
dengan guru, siswa juga orang tua murid dan masyarakat untuk mencapai tujuan ideal yang
ditargetkan sekolah.
Menjadi pemimpin di lembaga yang mayoritas anggotanya adalah laki-laki tidak jarang kepala
sekolah perempuan berbenturan dengan munculnya stigma dan stereotype yang mendiskreditkan
perannya hanya karena dirinya adalah perempuan. Dengan kerja keras dan semangat untuk

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 239

Rahman Afandi, Layla Mardliyah, Iis Sugiarti

mengembangkan yayasan MTs Al Hidayah, kepala sekolah telah melakukan sejumlah usaha untuk
memajukan sekolah dengan baik, melalui fungsi dan kompetensinya baik secara kepribadian, sosial
dan lain-lain, sehingga kepala sekolah sedikit demi sedikit mendapat pengakuan dan penghargaan
terhadap kepemimpinannya. Dalam menepis stereotype kepala sekolah telah berhasil menciptaan
iklim yang kondusif di lembaganya sehingga semua unsur yang masuk dalam iklim akademis MTs
dapat berjalan dengan baik.

UCAPAN TERIMAKASIH
Terimakasih kepada tim dan semua pihak yang telah membantu dan terlibat dalam penelitian
ini baik secara langsung maupun tidak langsung khususnya kepada Lembaga Penelitian dan
Pengabdian Masyarakat Universitas Islam Negeri Prof. K.H. Saifuddin Zuhri Purwokerto yang
telah membantu dalam pendanaan penelitian. Semoga artikel ini bermanfaat baik secara teoritik
maupun praktis.

REFERENCES

Ahmad Zainal Abidin, Imam Ahmadi, F. M. I. (2020). Kiai, Transformasi Pesantren dan Pencarian
Model Gender Mainstreaming di Pesantren Subulussalam Tulungagung. Jurnal Penelitian, 14(1),
25.
Alifiulahtin Utamaningsih. (2020). Feminism-Tranformasional. Dialogia: Jurnal Studi Islam Dan
Sosial, 18(2), 395–416.
Annisa Fitriani. (2015). Gaya Kepemimpinan Perempuan. Jurnal TAPIs, 11(2), 6.
Asmanah Rohmatun Sholehah, Saeful Anwar, H. (2016). Pola Kepemimpinan Perempuan dalam
Pengelolaan Yayasan Lembaga Pendidikan. Tadbir: Jurnal Manajemen Dakwah, 1(1), 70.
Basse Marhawati. (2018). Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan pada Sekolah Efektif. Jurnal
Manajemen Dan Supervisi, 1(1), 20.
Ben Adger. (2003). Teori Sosial Kritis: Kritik, Penerapan dan Implikasinya. Pustaka Pelajar.
Darul Ilmil Fazri, Ahmad Badawi saluy, Abdul Bari, N. K. (2022). The Infulence of Participatory
Leadership Style and Organizational Commitment. Dinasti International Journal Of Digital
Bussness Management, 3(2), 566–583.
Desilia Rachma Sari, M. S. (2019). Kompetensi Kepribadian Kepala Sekolah. Manajer Pendidikan,
13(2), 158–167.
Dewi Laily Purnamasari. (2014). Model Kepemimpinan Perempuan di Era Wikinomic. Palastren,
7(2), 318.
Eggi Alvado Da Meisa, P. P. A. (2021). Perspektif Feminisme dalam Kepemimpinan Perempuan
di Indonesia. Jurnal Integrasi Dan Harmoni Inovatif Ilmu-Ilmu Sosial, 6(1), 274.
Encep Syarifudin. (2004). Teori Kepemimpinan. Al Qalam, 21(102), 466. [Link]
10.32678/alqalam.v21i102.1644
Eutrovia Iin Kristiyanti, M. (2015). Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan (Studi Kasus
SMKN 7, SMKN 1 Bantul, SMKN Tempel. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan, 3(1),
38.
Firman Patawari. (2020). Implementasi Kompetensi Kewirausahaan Kepala Sekolah Menengah
Kejuruan (SMK) Muhammadiyah 5 Kepanjen. Didaktika: Jurnal Kependidikan, 9(3), 291–303.
Hasan Baharun. (2021). Kepemimpinan Perempuan dalam Menciptakan Sekolah Ramah Anak.
Quality Journal of Empirical Research in Islamic Education, 9(1), 91.
Ida Novianti. (2008). Dilema Kepemimpinan Perempuan dalam Islam. Yinyang: Jurnal Studi Gender
Dan Anak, 3(1), 1.
Ilmin Sakir, S. H. (2018). Peran Kepala Sekolah sebagai Manajer (Studi Multisitus) di MIN 1 dan
MIN 2 Flores Timur. Jurnal Kebijakan Dan Pengambangan Pendidikan, 6(2), 197–208.
Juliana Murniati, E. S. (2023). “Guyub” as a Mediator Between Facilitative Leadership and Global
Mindset: A Study of Indonesian SOEs (“Guyub” Sebagai Mediator Hubungan Antara

240 Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam,

 Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam..

Kepemimpinan Fasilitatif dan Kesiapan Global: Studi BUMN Indonesia). ANIMA Indonesian
Psychological Journal, 38(1), 56.
Kartono. (2010). Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal itu? Raja Grafindo
Persada.
Khairul Ikhsan, A. S. M. (2019). Reformasi Agraria Joko Widodo-Jusuf Kalla dalam Konsep dan
Realita Kepemimpinan yang Fasilitatif(Facilitative Leadership). Dialektika Publik, 4(1), 48–56.
Marina, A. P. A. U. (2019). Gaya Kepemimpinan Perempuan Ditinjau dari Peran Optimisme dan
Efikasi Diri di Universitas Dharma Andalas. Menara Ekonomi, 5(3), 1.
Masrukhin. (2015). Strategi Membangun Learning Organization: LO dalam Meningkatkan Mutu
dan Daya Saing Lulusan (Studi Kasus di Sekolah Menengah Atas SMA NU Hasyim Asy’ari
Kudus). Quality: Jurnal Pendidikan Islam, 3(1), 41–66.
Moh Zammil Al Muttaqin. (2021). Pola Kepemimpinan Perempuan di Pondok Pesantren Darut
Thayyibah dan Peran Sosialnua di Masyarakat. Irsyaduna Jurnal Studi Kemahasiswaan, 1(3), 284.
Muklis Riyanto. (2015). Manajemen Kepala Sekolah dalam Melaksanakan Supervisi Akademikdi
SMA Negeri 5 Lubuklinggau. Manajer Pendidikan, 9(1), 50–56.
Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasi. PT Rosdakarya.
Poppy Nurmayanti, Evi Suryawati Firzal, Yohannes, Y. M., & Ramaiyanti1, dan S. (2021). Model
Konseptual Kepemimpinan, Gender, dan Diversitas. Jurnal El-Riyasah, 12(1), 1.
Priatiningsih, S. (2018). Kepemimpinan Wanita Sebagai Kepala Sekolah Studi Di SD Negeri
Kecamatan Balung Kabupaten Jember. Journal Of Administration And Educational Management
(Alignment), 1(1), 220.
Rais Hidayat, Vicihayu Dyah M, H. U. (2019). Kompetensi Kepala Sekolah Abad 21: Sebuah
Tinjauan Teoritis. Jurnal Kepemimpinan Dan Pengurusan Sekolah, 4(1), 61–68.
Rosintan. (2014). Analisis Gaya Kepemimpinan Perempuan di PT. Ruci Gas Surabaya. Agora, 2(2),
917–927.
Sheyla Nichlatus Sovia. (2015). Perempuan Dalam Kungkungan Fundamentalisme. Dialogia: Jurnal
Studi Islam Dan Sosial, 13(2), 240.
Siti Masfiyah Ngadin. (2022). Kepemimpinan yang Efektif dalam Manajamen Pendidikan. Education
Leadership, 1(2), 156.
Siti Nurul Khaerani. (2017). Kesataraan dan Ketidakadilan Gender dalam Bidang Ekonomi pada
Masyarakat Tradisional Sasak di Desa Bayan Kecamatan Bayan Kabupaten Lombok Utara.
Qawwam, 11(1), 59.
Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Alfabeta.
Sumadi. (2017). Islam dan Seksualitas: Bias Gender dalam Humor Pesantren. El-Harakah: Jurnal
Budaya Islam, 19(1), 25.
Syamsul Rizal. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Konsultatif dan Tuntutan Tugas tehadap
Komitmen Organisasi pada P.T. Bank Mandiri (Persero) Cabang Banda Aceh. Jurnal Ekonomi
Dan Manajemen Teknologi, 2(2), 99–109.
Tan M. G. (2019). Perempuan Indonesia Pemimpin Masa Depan. Pustaka Sinar Harapan.
Yadi Sutikno, I. (2022). Peran Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan. Jurnal
Maitreyawira, 3(1), 1–7.
Yuni Kasnawati. (2021). Kepemimpinan Kolaboratif: Sebuah Bentuk Kepemimpinan untuk
Sekolah. Equilibrium: Jurnal Pendidikan, 9(2), 197–207.

Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 241