Pengelolaan Staf

Manajer sering kali menganggap sumber daya manusia sebagai sumber daya terpenting dalam organisasi mereka.
beberapa administrator akan berargumen dengan fakta bahwa sumber daya manusia sangat penting untuk
operasi yang efisien dan efektif dari sebuah perusahaan. Untuk menekankan pentingnya, sumber daya manusia
juga disebut modal manusia, aset intelektual, atau bakat manajemen atau perusahaan. Ini
istilah mengimplikasikan bahwa sumber daya manusia adalah penggerak kinerja organisasi; oleh karena itu,
penempatan staf harus dianggap sebagai fungsi penting bagi manajer.

Pelajaran 1: Definisi dan Sifat Pengisian

Jumlah personel manajerial atau sumber daya manusia non-manajerial yang dibutuhkan oleh sebuah
organisasi bergantung pada ukuran dan kompleksitas operasinya, rencananya untuk memperluas atau
meningkatkan produk, dan tingkat perputaran dari kedua jenis sumber daya manusia, antara lain. Selain itu
Mengingat jumlah mereka, kualifikasi untuk posisi individu harus diidentifikasi, sehingga
bahwa individu yang paling cocok untuk posisi pekerjaan dapat dipilih untuk direkrut.

Inventaris Sumber Daya Manusia Manajemen dan Non-Manajerial

Kesadaran akan potensi manajemen dalam suatu organisasi dapat dicapai dengan menggunakan
dari bagan inventaris, juga disebut bagan suksesi/penggantian manajemen. Bagan ini mirip
ke bagan organisasi umum yang digunakan oleh perusahaan tetapi terbatas pada posisi manajerial dan
nama-nama calon pengganti (yang dapat dipromosikan, memuaskan tetapi tidak dapat dipromosikan, dipecat, dll)
Perekrutan melalui cara eksternal dapat dilakukan jika tidak ada penerus yang memenuhi syarat.

Kebutuhan akan sumber daya manusia non-manajerial dapat ditentukan dengan penggunaan umum
bagan organisasi untuk mengidentifikasi posisi pekerjaan kosong yang perlu diisi atau oleh laporan langsung dari
kepala departemen/unit atau pengawas. Manajer tidak perlu membuat perencanaan suksesi yang rinci, karena
posisi pekerjaan ini kurang sensitif. Saran untuk penggantian internal penerus untuk
Lowongan non-manajerial biasanya dilakukan sesuai kebutuhan. Rekrutmen eksternal juga dilakukan jika tidak ada
satu di dalam organisasi cocok untuk posisi pekerjaan yang dinyatakan kosong.

Kekuatan Eksternal dan Internal yang Mempengaruhi Kebutuhan Sumber Daya Manusia Saat Ini dan Masa Depan

Kebutuhan saat ini dan masa depan untuk manajer dan sumber daya manusia lainnya dipengaruhi oleh faktor eksternal.
dan kekuatan internal. Kekuatan eksternal meliputi ekonomi, teknologi, sosial, politik, dan hukum
faktor. Misalnya, kemajuan ekonomi di suatu negara tertentu dapat membawa kebutuhan yang meningkat
dan keinginan di antara orang-orang, yang pada gilirannya menghasilkan peningkatan permintaan untuk produk tertentu, diikuti
dengan ekspansi perusahaan dan tenaga kerjanya, serta meningkatnya permintaan untuk manajer.
Ledakan informasi yang berasal dari internet, dari publikasi bisnis, atau dari tenaga kerja
departemen negara dapat memberikan tren jangka panjang yang mendorong atau menurunkan di
pasar tenaga kerja dunia dan, dengan demikian, menyebabkan peningkatan atau penurunan permintaan untuk manajer dan lainnya
sumber daya manusia.

Tujuan dan sasaran perusahaan, teknologi, jenis pekerjaan yang harus dilakukan, skala gaji,
dan jenis orang yang dipekerjakan oleh perusahaan, adalah di antara faktor atau kekuatan internal yang
mempengaruhi penempatan staf. Sebagai contoh: skala gaji yang ditawarkan oleh sebuah perusahaan mungkin tidak cukup tinggi untuk
menarik personel yang benar-benar memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut; juga, ini dapat mendorong manajerial yang cepat
dan perputaran tenaga kerja.
Pelajaran 2: Rekrutmen
Dalam hal adanya lowongan pekerjaan, para administrator harus berhati-hati saat merekrut dan memilih siapa yang
untuk dibawa ke dalam organisasi. Mereka harus memastikan bahwa rekrutan baru mereka memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang diperlukan untuk berhasil membantu perusahaan mereka mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan
dan bahwa dia cocok untuk posisi pekerjaan dan desain pekerjaan.

Rekrutmen bisa bersifat eksternal atau internal. Dalam rekrutmen eksternal, sumber dari luar adalah
dipertimbangkan dalam proses mencari individu potensial yang mungkin ingin bergabung dengan
organisasi dan mendorong mereka untuk melamar lowongan pekerjaan yang ada atau yang diantisipasi. Tanpa diminta
aplikasi dan rujukan dari agen tenaga kerja dan sekolah merupakan contoh sumber
di luar perusahaan dari mana manajemen dapat memilih pelamar yang paling sesuai dengan pekerjaan tersebut
pembukaan.

Dalam rekrutmen internal, mengisi lowongan pekerjaan dapat dilakukan melalui promosi atau transfer
karyawan yang sudah menjadi bagian dari organisasi. Dengan kata lain, perekrutan berasal dari dalam
organisasi.

Metode Rekrutmen Eksternal dan Internal

Metode rekrutmen eksternal termasuk:

Iklan – melalui situs web, surat kabar, jurnal perdagangan, radio, televisi, papan iklan,
poster, email, dan lainnya

Aplikasi yang tidak diminta - diterima oleh majikan dari individu yang mungkin atau mungkin tidak
memenuhi syarat untuk lowongan pekerjaan.

Rekrutmen internet - ada ribuan papan pekerjaan independen di Web yang biasa digunakan
oleh pencari kerja dan perekrut untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi lowongan pekerjaan

Referensi karyawan – adalah rekomendasi dari karyawan saat ini di organisasi yang
biasanya merekomendasikan teman dan kerabat yang mereka anggap memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.

Perusahaan pencarian eksekutif - juga dikenal sebagai "penyidik kepala"; mereka membantu majikan menemukan yang tepat
orang untuk sebuah pekerjaan. Perusahaan-perusahaan seperti itu mencari kandidat dengan kualifikasi yang sesuai dengan persyaratan
lowongan pekerjaan yang diharapkan perusahaan klien mereka untuk diisi.

Lembaga pendidikan - sumber yang baik dari pelamar muda atau lulusan baru yang memiliki formal.
pelatihan tetapi dengan sangat sedikit pengalaman kerja; untuk posisi teknis dan manajerial, sekolah mungkin
sebutkan beberapa alumni mereka yang mungkin memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut
posisi.
Asosiasi profesional – dapat menawarkan layanan penempatan kepada anggotanya yang mencari
pekerjaan; pemberi kerja dapat memanfaatkan daftar yang mereka terbitkan di jurnal mereka terkait
anggota yang tersedia untuk kemungkinan perekrutan dalam perekrutan.

Serikat pekerja - kemungkinan sumber pelamar untuk pekerjaan pekerja kasar dan profesional.

Agensi pekerjaan publik dan swasta – juga bisa menjadi sumber yang baik untuk pelamar untuk berbagai
jenis lowongan pekerjaan; agensi ketenagakerjaan publik biasanya menawarkan layanan gratis sementara swasta
Satu pihak mengenakan biaya dari baik pelamar kerja maupun pengusaha yang meminta referensi dari mereka.

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, rekrutmen internal adalah yang dilakukan dari dalam organisasi.
Kebanyakan manajer lebih memilih untuk mengikuti kebijakan mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi dan transfer.
Dengan cara ini, mereka mengurangi peluang kehilangan karyawan berkinerja terbaik di organisasi. Rekrutmen
dapat dilakukan dengan: menggunakan papan pengumuman perusahaan, intranet perusahaan, buletin perusahaan, dan
rekomendasi dari kepala departemen atau unit, antara lain.

Baik perekrutan eksternal maupun internal memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing.

Keuntungan Rekrutmen Eksternal

1. Iklan dan perekrutan melalui Internet menjangkau sejumlah besar kemungkinan

pelamar dan, oleh karena itu, meningkatkan kemungkinan untuk dapat merekrut pelamar yang sesuai
untuk pekerjaan.
2. Pelamar yang mengajukan aplikasi dan resume melalui inisiatif mereka sendiri diyakini
untuk menjadi karyawan potensial yang lebih baik karena mereka serius tentang mendapatkan pekerjaan.
3. Rujukan karyawan dari sumber luar diyakini merupakan pelamar berkualitas tinggi
karena karyawan umumnya ragu untuk merekomendasikan orang yang tidak memenuhi syarat untuk
lowongan kerja.
Perusahaan pencarian eksekutif biasanya merujuk pelamar yang berkualifikasi tinggi dari sumber luar.
karena mereka berusaha memeriksa kualifikasi pelamar sebelum merekomendasikan
mereka kepada perusahaan klien yang membayar untuk layanan mereka.

5. Institusi pendidikan mengetahui kemampuan dan kualifikasi lulusan mereka, oleh karena itu,
meningkatkan peluang kemampuan mereka untuk merujuk pelamar yang berkualitas kepada calon majikan.

Kekurangan Rekrutmen Eksternal

1. Biaya dan waktu yang diperlukan untuk rekrutmen eksternal adalah kelemahan khas dari penggunaannya.
metode perekrutan ini. Mengiklankan lowongan pekerjaan dan orientasi serta pelatihan
karyawan baru yang dipekerjakan dari sumber luar, serta menyortir volume besar dari
Lamaran kerja yang diminta atau tidak diminta menghadirkan tantangan dalam menganggarkan waktu dan uang.
 2. Kerugian lain dari perekrutan eksternal adalah kemungkinan terjadinya bias atau
mempertimbangkan motif egois dalam merujuk teman dan saudara oleh yang saat ini
karyawan dan dalam rekomendasi agen tenaga kerja swasta untuk pelamar pekerjaan.

Keuntungan Rekrutmen Internal

1. Biaya yang lebih sedikit diperlukan untuk iklan perekrutan internal; buletin, buletin
papan, dan bentuk lain dari komunikasi internal dapat menyebarkan informasi ke
karyawan saat ini yang tertarik untuk melamar lowongan pekerjaan di dalam perusahaan.
2. Pelatihan dan orientasi karyawan saat ini yang baru dipromosikan atau ditransfer lebih sedikit.
mahal dan tidak memakan terlalu banyak waktu karena mereka sudah familiar dengan perusahaan
kebijakan.
3. Proses rekrutmen dan seleksi lebih cepat karena kandidat untuk transfer atau
promosi sudah menjadi bagian dari organisasi.

Kekurangan Rekrutmen Internal

Jumlah pelamar yang dapat dipilih terbatas.

2. Favoritisme dapat mempengaruhi seorang manajer untuk merekomendasikan karyawan saat ini untuk promosi ke
posisi yang lebih tinggi.
3. Ini dapat menyebabkan kecemburuan di antara karyawan lain yang tidak dipertimbangkan untuk itu.
posisi. Beberapa mungkin juga menuduh manajemen berpihak karena memilih seorang karyawan yang
dipersepsikan kurang memenuhi syarat untuk lowongan pekerjaan.
Pelajaran 3: Pilihan
Di banyak perusahaan, seleksi berlangsung terus-menerus karena pergantian yang cepat, yang mengakibatkan posisi kosong yang
harus diisi; alasan lain untuk ini adalah tinjauan terhadap pelamar yang ditempatkan di
daftar tunggu. Proses seleksi biasanya mencakup langkah-langkah berikut:

[Link] kriteria seleksi– Memilih sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
memerlukan pemahaman tentang sifat dan tujuan posisi pekerjaan yang harus ada
diisi. Desain pekerjaan harus didasarkan pada analisis objektif terhadap persyaratan posisi dan
harus memenuhi kebutuhan organisasi dan individu. Keterampilan juga harus dipertimbangkan
tergantung pada posisi pekerjaan dan posisinya dalam hierarki organisasi.
[Link] pelamar untuk menyelesaikan formulir aplikasi - Formulir aplikasi harus diisi
diselesaikan karena ini memberikan informasi yang diperlukan tentang pelamar.
Manajemen akan lebih mudah untuk memutuskan apakah seorang pelamar memenuhi syarat minimum
persyaratan untuk pengalaman, pendidikan, dll., jika formulir aplikasi diisi dengan akurat
dilakuan oleh pelamar.
[Link] dengan mencantumkan pelamar yang tampaknya memenuhi kriteria yang ditetapkan – Ini melibatkan
persiapan daftar pendek pelamar yang memenuhi persyaratan minimum pekerjaan
posisi yang akan diisi; ini dilakukan untuk menghindari pemborosan waktu dengan mengadakan wawancara dengan
pelamar yang tidak memenuhi kriteria yang ditetapkan untuk lowongan pekerjaan.
 [Link] penyaringan untuk mengidentifikasi pelamar yang lebih menjanjikan– Di sini, daftar pendek dari
pelamar sudah dipersiapkan. Termasuk dalam daftar adalah pelamar yang akan diminta untuk menjalani
wawancara formal oleh atasan/ manajer; pelamar yang dianggap paling
sesuai untuk lowongan pekerjaan masuk dalam daftar yang lebih pendek ini.
[Link] oleh pengawas/yang mengelola atau panel pewawancara – Melalui formal
wawancara para pelamar paling menjanjikan, karakteristik lain dari para pelamar mungkin adalah
diungkapkan atau diamati oleh pengawas/manajer atau pewawancara panel. Seperti
karakteristik meliputi kepercayaan diri pelamar, harga diri positif atau negatif,
kejujuran, kemampuan untuk berhubungan baik dengan orang lain, dan pengalaman hidup positif atau negatif yang
dapat mempengaruhi kinerja kerjanya, di antara lainnya. Pewawancara harus dilatih agar
mereka akan tahu apa yang harus dicari.
[Link] informasi yang diberikan oleh pemohon - Untuk memastikan bahwa pemohon telah
tidak memberikan informasi palsu tentang dirinya, verifikasi diperlukan.
Pemeriksaan latar belakang juga harus dilakukan untuk menghindari perekrutan pelamar dengan catatan kriminal.
mencatat dan memastikan bahwa dia memiliki karakter moral yang baik.
[Link] pelamar untuk menjalani pemeriksaan psikologis dan fisik–
Memiliki pikiran yang sehat dan tubuh yang sehat sangat penting untuk kinerja kerja yang baik.
Oleh karena itu, pelamar harus diminta untuk menjalani pemeriksaan psikologis dan fisik
sebelum perekrutan.
[Link] pelamar bahwa dia telah terpilih untuk posisi yang dilamar–
Memberitahukan pemohon dapat dilakukan secara lisan atau tertulis oleh para manajer yang memberikan
keputusan akhir mengenai perekrutan pelamar. Instruksi akhir mengenai perusahaan
Aturan dan regulasi untuk mempekerjakan pelamar harus diberikan dalam langkah ini.

Wawancara sangat penting dalam menentukan kualifikasi seorang pelamar dan mengukur kemampuan atau potensi mereka.
kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Wawancara bisa datang dalam berbagai bentuk.

Tipe-Tipe Wawancara Kerja

Wawancara terstruktur – pewawancara meminta pelamar untuk menjawab serangkaian pertanyaan yang telah disiapkan.
– pertanyaan situasional, pengetahuan pekerjaan, simulasi pekerjaan, dan persyaratan pekerja.

Wawancara tidak terstruktur - pewawancara tidak memiliki panduan wawancara dan dapat mengajukan pertanyaan secara bebas

Wawancara satu lawan satu - satu pewawancara ditugaskan untuk mewawancarai pelamar

Wawancara panel– beberapa pewawancara atau pewawancara panel mungkin melakukan wawancara
pemohon; tiga hingga lima pewawancara bergiliran mengajukan pertanyaan.

Demikian pula, ada berbagai jenis tes pekerjaan yang diberikan untuk mengukur atau menguji suatu
kemampuan atau kapasitas khusus pelamar.
Jenis-Jenis Tes Ketenagakerjaan

Tes kecerdasan – dirancang untuk mengukur kapasitas mental pelamar; menguji kemampuan kognitifnya
kapasitas, kecepatan berpikir, dan kemampuan untuk melihat hubungan dalam situasi yang bermasalah

Tes kemahiran dan kemampuan - menguji keterampilan saat ini dan potensi untuk belajar lainnya
keterampilan

Tes kepribadian - dirancang untuk mengungkapkan karakteristik pribadi pelamar dan kemampuannya untuk berhubungan
dengan orang lain

Tes vokasional - tes untuk menunjukkan pekerjaan yang paling cocok untuk pelamar

Keterbatasan Proses Seleksi

Pada kenyataannya, tidak ada satu cara yang sempurna untuk memilih sumber daya manusia suatu perusahaan. Memprediksi kinerja
sulit karena ada perbedaan antara apa yang dapat dilakukan individu saat ini dan apa yang akan mereka lakukan
lakukan di masa depan. Ini karena kebutuhan dan keinginan seseorang berubah, begitu juga dengan kebutuhan sebuah organisasi
iklim dan lingkungan. Fakta bahwa banyak pendekatan dan uji seleksi telah dirumuskan adalah
bukti cukup bahwa para ahli manajemen masih mencari apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
proses seleksi saat ini.
Pelajaran 4: Pelatihan dan Pengembangan

Baik pelatihan maupun pengembangan sangat penting bagi keberhasilan organisasi masa kini. Untuk dapat
memiliki keunggulan dibandingkan organisasi pesaing mereka, manajer harus memastikan bahwa sumber daya manusia mereka
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan; pelatihan dan pengembangan bekerja menuju tujuan ini dengan
menyediakan kegiatan dan kesempatan pembelajaran berkelanjutan. Lingkup pelatihan yang umum mencakup
prosedur berikut:

Melaksanakan Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Penilaian kebutuhan pelatihan harus dilakukan secara sistematis untuk memastikan apakah benar ada sebuah
kebutuhan untuk pelatihan. Manajer harus terlebih dahulu mencoba untuk mengamati kondisi bisnis dan ekonomi,
perubahan strategis dan teknologi yang terjadi di lingkungan organisasi sebelum
melanjutkan analisis terhadap organisasi, tugas, dan orang/individu, karena semua ini adalah
faktor-faktor yang menentukan jenis pelatihan yang diperlukan untuk menjaga stabilitas perusahaan.

Contoh analisis organisasi termasuk analisis dampak pengurangan ukuran, memperluas cabang,
konflik dengan perusahaan saingan, dan lainnya yang mungkin memerlukan pelatihan atau pelatihan ulang karyawan.

Analisis tugas melibatkan, misalnya, pemeriksaan persyaratan pekerjaan untuk mengetahui apakah semua ini adalah
dilakukan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Jika tidak, ini mungkin menjadi sinyal untuk melatih atau melatih kembali karyawan.

Analisis personel menentukan siapa di antara karyawan yang perlu pelatihan atau pelatihan ulang. Ini untuk
hindari pengeluaran untuk pelatihan karyawan yang tidak lagi membutuhkannya. Misalnya: Sebuah departemen
manajer yang dibajak dari perusahaan saingan untuk mengisi lowongan di salah satu organisasi tersebut
departemen dalam kapasitas yang sama (manajer departemen), mungkin tidak memerlukan pelatihan keterampilan manajerial
lagi.

Merancang Program Pelatihan

Fase ini melibatkan penyataan tujuan instruksional yang menggambarkan pengetahuan, keterampilan,
dan sikap yang harus diperoleh atau ditingkatkan agar dapat berprestasi dengan baik. Singkatnya, ini adalah
tujuan yang berfokus pada kinerja yang harus selaras dengan tujuan perusahaan. Hal lain
yang perlu dipertimbangkan adalah kesiapan dan motivasi trainee. Ini merujuk pada latar belakang trainee.
pengetahuan dan pengalaman, sehingga pelatihan yang akan diberikan kepada mereka tidak akan sia-sia. Berbeda
prinsip pembelajaran, seperti menggunakan pemodelan, umpan balik dan penguatan, pengulangan terpusat vs terdistribusi
pembelajaran, dan lainnya, mempengaruhi efektivitas desain pelatihan.
Melaksanakan Program Pelatihan

Berbagai jenis pelaksanaan program pelatihan termasuk: pelatihan di tempat kerja, magang
pelatihan, pengajaran di kelas, metode audio-visual, metode simulasi, dan e-learning.

Evaluasi Pelatihan

Dampak positif dari program pelatihan dapat dilihat dengan menilai reaksi peserta,
pembelajaran yang mereka peroleh, dan perilaku mereka setelah menyelesaikan pelatihan tersebut. Efek dari
pelatihan juga dapat tercermin dengan mengukur pengembalian investasi (ROI) atau melalui
manfaat yang diperoleh oleh organisasi, yang dihasilkan oleh investasi pelatihan.
Pengembangan Karyawan

Mengembangkan karyawan adalah bagian dari program manajemen karir organisasi dan tujuannya adalah
untuk mencocokkan kebutuhan pengembangan individu dengan kebutuhan organisasi. Individu
karyawan harus mengenal dirinya dengan baik, mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya sendiri,
nilai dan kepentingan, sehingga dia juga bisa mengidentifikasi jalur karir yang dia inginkan
untuk mengambil. Meskipun dia didorong untuk mengambil tanggung jawab atas karirnya sendiri,
Organisasi harus, secara berkala, memberikan kepadanya hasil dari dia.
evaluasi kinerja dan rencana atau arah organisasi yang mungkin terkait dengannya atau
rencana kariernya sendiri; dengan demikian, menciptakan iklim pengembangan karier yang menguntungkan bagi dirinya.
yang pada akhirnya dapat mengarah pada penggabungan tujuan pengembangan kariernya dengan
tujuan organisasi.
Pelajaran 5: Kompensasi/Gaji dan Evaluasi Kinerja
Kompensasi/gaji dan evaluasi kinerja saling terkait karena
kinerja karyawan yang baik atau buruk juga menentukan kompensasi yang diberikan kepada mereka, setelah
mempertimbangkan faktor internal dan eksternal lainnya seperti nilai sebenarnya dari pekerjaan, kompensasi
strategi organisasi, kondisi pasar tenaga kerja, biaya hidup, dan tingkat upah daerah,
antara lain.
Kompensasi dapat hadir dalam berbagai bentuk. Kompensasi dapat bersifat langsung, tidak langsung, atau non-finansial.

Jenis-jenis Kompensasi

Kompensasi langsung - termasuk gaji pekerja, pembayaran insentif, bonus, dan komisi.

Kompensasi tidak langsung – mencakup manfaat yang diberikan oleh pemberi kerja selain keuangan
remunerasi; misalnya: tunjangan perjalanan, pendidikan dan kesehatan, dan lainnya.

Kompensasi nonkeuangan - mencakup program penghargaan, ditugaskan untuk melakukan pekerjaan yang memuaskan
pekerjaan, atau menikmati dukungan manajemen, lingkungan kerja yang ideal, dan jam kerja yang nyaman.

Menghubungkan Kompensasi dengan Tujuan Organisasi

Kompensasi/upah pekerja telah berubah secara luar biasa di tahun 21stabad karena meningkat
kompetisi pasar (baik lokal maupun global), keterampilan yang dibutuhkan dari pekerja, dan perubahan dalam
teknologi, antara lain. Bersama dengan ini, filosofi gaji organisasi juga telah berubah.
Alih-alih membayar karyawan berdasarkan posisi atau jabatan mereka, sekarang mereka diberi gaji
sesuai dengan kompetensi individu mereka atau berdasarkan seberapa banyak mereka dapat berkontribusi atau
telah berkontribusi pada kesuksesan perusahaan mereka. Para ahli upah sekarang menyiapkan paket kompensasi
yang menciptakan nilai bagi baik organisasi maupun karyawannya.
Kompensasi: Faktor Motivasi bagi Karyawan

Kompensasi gaji merupakan imbalan yang diterima karyawan untuk kinerja yang baik yang
berkontribusi pada kesuksesan perusahaan; sehubungan dengan ini, hal-hal berikut harus dipertimbangkan:

Keadilan Pembayaran - terkait dengan keadilan; Teori Keadilan adalah teori motivasi yang berfokus pada
tanggapan karyawan terhadap gaji yang mereka terima dan perasaan bahwa mereka menerima lebih sedikit atau lebih banyak
daripada yang mereka layak.

Karyawan umumnya merasa bahwa gaji mereka harus sebanding dengan usaha yang dikeluarkan dalam
kinerja pekerjaan mereka. Dengan kata lain, keadilan pembayaran tercapai ketika gaji yang diberikan kepada mereka oleh
majikan mereka sebanding dengan nilai pekerjaan yang dilakukan; dengan demikian, ini memotivasi mereka untuk bekerja.
baik dan melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin.

Teori Ekspektansi – teori motivasi lain yang memprediksi bahwa karyawan termotivasi
bekerja dengan baik karena daya tarik dari imbalan atau keuntungan yang mungkin mereka dapatkan
menerima dari penugasan kerja.

Persepsi karyawan terhadap kompensasi atau gaji yang terkait dengan posisi pekerjaan adalah sebuah
faktor penting dalam menentukan nilai motivasi dari kompensasi.

Dasar untuk Kompensasi

Karyawan dapat diberi kompensasi berdasarkan hal-hal berikut:

Dasar kerja potongan - ketika gaji dihitung berdasarkan jumlah unit yang diproduksi

Dasar per jam– ketika gaji dihitung berdasarkan jumlah jam kerja yang dilakukan

Basis harian – ketika gaji dihitung berdasarkan jumlah hari kerja yang dilakukan

Dasar mingguan - ketika gaji dihitung sesuai dengan jumlah minggu kerja yang dilakukan

Basis bulanan - ketika gaji dihitung berdasarkan jumlah bulan kerja yang dilakukan

Tingkat kompensasi dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Di antara faktor internal
faktor-faktor adalah kebijakan kompensasi organisasi, pentingnya pekerjaan, karyawan
kualifikasi dalam memenuhi persyaratan pekerjaan, dan stabilitas keuangan pemberi kerja.

Faktor eksternal, di sisi lain, mencakup kondisi pasar lokal dan global, tenaga kerja
penawaran, tarif upah daerah/regional, biaya hidup, perjanjian tawar-menawar kolektif, dan nasional
dan hukum internasional, antara lain.
Tujuan Evaluasi Kinerja: Administratif dan Pengembangan

Meningkatkan kinerja individu melalui evaluasi kinerja hanyalah salah satu dari sekian banyak alasan
mengapa karyawan menghadapi penilaian secara terus-menerus. Ada tujuan lain
di balik penilaian karyawan yang bermanfaat baik untuk perusahaan maupun karyawan, ini
adalah:

Tujuan Administratif– Ini dipenuhi melalui program penilaian/evaluasi

yang memberikan informasi yang dapat digunakan sebagai dasar untuk keputusan kompensasi, promosi,
transfers, dan pemutusan.

Perencanaan sumber daya manusia juga dapat memanfaatkannya untuk perekrutan dan seleksi
karyawan potensial.

Tujuan Pengembangan – Ini dipenuhi melalui program penilaian/evaluasi

yang memberikan informasi tentang kinerja karyawan dan kekuatan serta kelemahan mereka yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan mereka. Melalui ini
pendekatan, para pekerja menjadi lebih menerima penjelasan yang diberikan oleh organisasi.
manajemen mengenai pentingnya evaluasi tinggi secara berkala - bahwa ini adalah
dilakukan untuk meningkatkan kompetensi mereka dalam rangka mempersiapkan mereka untuk tugas pekerjaan di masa depan.

Metode penilaian kinerja yang berbeda digunakan tergantung pada informasi yang
penilai bertujuan untuk mencari tahu.

Metode Penilaian Kinerja

Metode evaluasi pekerja telah mengalami perkembangan untuk menyesuaikan dengan hukum baru.
persyaratan pekerjaan dan perubahan teknis. Beberapa metode penilaian yang digunakan saat ini adalah
berikut:

Metode trait - metode evaluasi kinerja yang dirancang untuk mengetahui apakah karyawan
memiliki karakteristik kerja penting seperti kesadaran, kreativitas, emosional
stabilitas, dan lainnya

Skala penilaian grafis - metode penilaian kinerja di mana setiap karakteristik harus dinilai.
dievaluasi diwakili oleh suatu skala di mana evaluator atau penilai menunjukkan derajat di mana
seorang karyawan memiliki karakteristik itu

Metode pilihan paksa - evaluasi kinerja yang mengharuskan penilai untuk memilih dari
dua pernyataan yang sengaja dirancang untuk membedakan antara kinerja positif atau negatif; untuk
bekerja dengan serius
 Skala penilaian berperilaku yang terikat (BARS) - pendekatan berperilaku untuk kinerja
penilaian yang mencakup lima hingga sepuluh skala vertikal, satu untuk setiap strategi penting dalam melakukan
pekerjaan dan diberi nomor sesuai dengan pentingnya

Skala Observasi Perilaku (BOS) – pendekatan perilaku untuk penilaian kinerja

yang mengukur frekuensi perilaku yang diamati

Mengapa Beberapa Program Evaluasi Gagal

Penilaian kinerja (seperti penilaian manajer/supervisor, penilaian diri, bawahan

penilaian, penilaian pelanggan, penilaian rekan, penilaian tim, atau penilaian 360 derajat) mungkin
kadang-kadang gagal karena berbagai alasan termasuk yang berikut ini:

Orientasi yang tidak memadai dari para evaluator mengenai tujuan program
Kerjasama yang tidak lengkap dari para evaluator (misalnya menjawab evaluasi dengan benar)
kuesioner
Bias yang ditunjukkan oleh evaluator
Waktu yang tidak memadai untuk menjawab formulir evaluasi
Bahasa yang ambigu digunakan dalam kuesioner evaluasi
Deskripsi pekerjaan karyawan tidak dievaluasi dengan baik oleh kuesioner evaluasi
digunakan
Peringkat yang terinflasi akibat penghindaran evaluator dalam memberikan skor rendah
Penilaian evaluator difokuskan pada kepribadian yang dinilai dan bukan pada dirinya.
kinerja
Kepribadian tidak sehat dari evaluator
Evaluator mungkin dipengaruhi oleh politik organisasi
Pelajaran 6: Hubungan Karyawan
Hubungan karyawan berlaku untuk semua fase kegiatan kerja di organisasi, dan manajer, untuk menjadi
efektif, harus dapat mendorong hubungan karyawan yang baik di antara semua sumber daya manusia di bawah
perawatan mereka. Karyawan/pekerja adalah makhluk sosial yang membutuhkan hubungan atau koneksi dengan orang lain.
makhluk – karyawan/pekerja lain – yang mampu memberikan mereka dukungan sosial saat mereka menjalani
menggunakan tugas mereka di organisasi tempat mereka semua berasal. Berbicara dengan rekan kerja, yang dianggap
menjadi teman, atau bekerja pada tugas yang rumit dengan orang lain dapat memberikan kenyamanan di saat-saat stres,
ketakutan, atau kesepian. Ketika perasaan negatif ini diatasi, diharapkan para karyawan akan
dapat bekerja lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi mereka.

Hubungan Majikan yang Efektif dan Dukungan Sosial

Dukungan sosial adalah jumlah total dari bantuan atau manfaat yang dirasakan yang mungkin dihasilkan dari efektif.
hubungan sosial karyawan. Jumlah dan kualitas hubungan seorang karyawan dengan orang lain
menentukan dukungan sosial (dukungan penghargaan, dukungan informasi, atau dukungan finansial). Singkatnya,
dukungan sosial dan hubungan karyawan yang efektif harus selalu berjalan bersama seperti "kuda dan
kereta,” di mana satu akan tidak berguna tanpa yang lain. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa tanpa
dukungan sosial, hubungan karyawan yang efektif tidak mungkin terjadi, dan tanpa dukungan sosial yang efektif
hubungan karyawan, dukungan sosial, juga, tidak mungkin.
Berikut adalah beberapa penghalang untuk hubungan karyawan yang baik.

Kepribadian anti-sosial; penolakan untuk berbagi lebih banyak tentang diri sendiri kepada rekan kerja; menjadi seorang
sendirian
Kurangnya kepercayaan pada orang lain

Sikap egois; terlalu banyak motif yang menguntungkan diri sendiri

Kurangnya harga diri yang baik
Bukan pemain tim
Menyombongkan diri
Perbedaan budaya/subbudaya
Kurangnya kerjasama
Masalah komunikasi; penolakan untuk mendengarkan apa yang ingin disampaikan orang lain
Kurangnya kepedulian terhadap kesejahteraan orang lain

Berikut adalah beberapa cara untuk mengatasi hambatan dalam hubungan karyawan yang baik:

Kembangkan kepribadian yang sehat untuk mengatasi sikap dan perilaku negatif
Luangkan waktu untuk bersosialisasi dengan rekan kerja
Mengatasi kecenderungan untuk terlalu bergantung pada gadget elektronik
 Kembangkan keterampilan komunikasi yang baik dan terbuka terhadap pendapat orang lain
Meminimalkan ketegangan budaya/subkultural

Tiga Tipe Karyawan

Terlibat: karyawan yang bekerja dengan semangat dan merasakan koneksi yang dalam dengan perusahaan mereka;

mereka mendorong inovasi dan memajukan organisasi

Tidak terlibat: karyawan yang pada dasarnya 'keluar' dari pekerjaan

mereka menghabiskan waktu, tetapi tidak energi atau hasrat, dalam pekerjaan mereka

Secara aktif karyawan yang tidak hanya tidak bahagia di tempat kerja, tetapi juga menunjukkan ketidakbahagiaan mereka

Mereka yang tidak terlibat merusak apa yang dicapai oleh rekan kerja mereka yang terlibat.
Pelajaran 7: Pergerakan Karyawan

Serikat pekerja adalah serikat formal karyawan/pekerja yang berurusan dengan pemberi kerja, mewakili
pekerja dalam pencarian mereka akan keadilan dan keadilan serta dalam perjuangan mereka untuk kepentingan kolektif atau bersama
minat.

Karyawan/buruh berserikat karena kebutuhan finansial, praktik manajemen yang tidak adil, atau
kekhawatiran sosial dan kepemimpinan.

[Link] finansial – keluhan mengenai upah atau gaji dan manfaat yang diberikan kepada mereka oleh
manajemen adalah alasan umum mengapa karyawan bergabung dengan serikat pekerja
[Link] manajemen yang tidak adil – persepsi karyawan mengenai ketidakadilan atau bias
tindakan manajerial juga merupakan alasan mengapa mereka bergabung dengan gerakan massa; contoh ketidakcukupan
keadilan dalam manajemen terkait dengan favoritisme dalam promosi dan pemberian pelatihan
kesempatan dan pengecualian dari tindakan disipliner
[Link] sosial dan kepemimpinan – beberapa bergabung dengan serikat pekerja untuk memenuhi kebutuhan mereka akan
afiliasi dengan sebuah kelompok dan untuk prestise yang terkait dengan pengakuan rekan kerja
kualitas kepemimpinan seseorang

Langkah-langkah dalam Organisasi Serikat

Terry Moser, seorang ahli organisasi serikat pekerja, diberi kredit oleh Snell dan Bohlander (2011) untuk
langkah-langkah pengorganisasian serikat pekerja:

Langkah 1. Kontak karyawan/serikat – Untuk mengeksplorasi kemungkinan persekutuan, karyawan mempertimbangkan

keuntungan dan kerugian mencari perwakilan buruh sementara para pejabat serikat berkumpul
lebih banyak data tentang keluhan karyawan, serta data tentang manajemen pemberi kerja
gaya, stabilitas keuangan, kebijakan, dll. Tindakan ini oleh karyawan dan petugas serikat pekerja adalah
perlu untuk membangun kasus melawan majikan dan pembelaan bagi keputusan karyawan untuk
berserikat.

Langkah 2. Pertemuan organisasi awal - Ini dilakukan untuk menarik lebih banyak pendukung dan memilih
pemimpin potensial di antara karyawan yang dapat membantu penyelenggara serikat. Informasi atau data
yang diperoleh di Langkah 1 akan digunakan oleh penyelenggara untuk memenuhi kebutuhan karyawan untuk menjelaskan
berarti untuk mencapai tujuan mereka.

Langkah 3. Pembentukan panitia penyelenggara internal - Ini dimulai dengan identifikasi

karyawan yang siap bertindak sebagai pemimpin dalam mengkampanyekan tujuan mereka, dalam usaha untuk mendapatkan
minat karyawan lain untuk bergabung dengan gerakan mereka, dan dalam meyakinkan karyawan untuk menandatangani suatu
kartu otorisasi untuk menunjukkan kesediaan mereka untuk diwakili oleh serikat pekerja dalam perundingan kolektif
bernegosiasi dengan majikan mereka. Kekuatan serikat ditunjukkan oleh jumlah karyawan
siapa yang menandatangani kartu otorisasi. Setidaknya 30 karyawan harus menandatangani kartu tersebut sebelum
Komisi Hubungan Perburuhan Nasional (NLRC) menyetujui diadakannya pemilihan perwakilan.
Langkah 4. Jika jumlah karyawan yang cukup mendukung gerakan serikat, penyelenggara meminta
untuk pemilihan perwakilan atau pemilihan sertifikasi - Sebuah petisi perwakilan diajukan ke
NLRC meminta diadakannya pemilihan suara rahasia untuk menentukan keinginan karyawan untuk
serikat pekerja. Sebelum pemilihan, para pemimpin berkampanye untuk mendapatkan dukungan karyawan terhadap pemilihan tersebut dan
dorong mereka untuk memberikan suara mereka. Emosi yang intens ditunjukkan oleh karyawan, kelompok buruh
dan para pemberi kerja selama periode ini.

Langkah 5. Akhir pengorganisasian serikat - Ketika jumlah suara yang cukup telah diperoleh, NLRC
mengakui serikat sebagai perwakilan tawar-menawar yang sah bagi para karyawan. Negosiasi kontrak
atau negosiasi perjanjian tawar-menawar kolektif (CBA) mengikuti sertifikasi. CBA
proses melibatkan prosedur berikut:

[Link] untuk negosiasi – Data untuk mendukung proposal tawar menawar dikumpulkan dan
disusun dengan tertib oleh kedua belah pihak – serikat pekerja dan kelompok pengusaha.
Ini diikuti dengan pemilihan anggota tim perunding mereka masing-masing.
Biasanya, setiap pihak memiliki empat hingga enam perwakilan di meja tawar-menawar. Kepala
negosiator untuk serikat pekerja adalah presiden serikat pekerja sementara negosiator utama untuk manajemen
adalah wakil presiden organisasi atau manajer hubungan tenaga kerja. Data pendukung untuk
cadangkan posisi setiap kelompok dikumpulkan. Data ekonomi sangat penting.
Data organisasi internal lainnya yang dibutuhkan termasuk: catatan promosi, pengalihan, lembur
pekerjaan, keluhan, tindakan disipliner, dan arbitrase.
[Link] strategi– Proposal manajemen dikembangkan dan batas-batas konsesi ditentukan.
ditentukan, sambil juga mempertimbangkan tujuan serikat dan kemungkinan rencana pemogokan mereka. Yang
serikat pekerja, di sisi lain, berusaha mengembangkan strategi yang lebih baik untuk meyakinkan manajemen
grup untuk menerima proposalnya.
[Link] negosiasi – Ini terdiri dari tawar menawar, menganalisis proposal, menyelesaikan masalah
terkait dengan proposal, dan ingat untuk tetap berada dalam zona tawar menawar mereka masing-masing.
Jika tidak ada kesepakatan yang dicapai pada titik ini, mungkin akan terjadi kebuntuan.
Kekuasaan tawar menawar serikat pekerja dapat dilaksanakan dengan mengadakan pemogokan, aksi unjuk rasa, atau memboikot.
produk atau layanan majikan. Di sisi lain, daya tawar manajemen mungkin
dilakukan baik dengan melanjutkan operasi atau menghentikan operasi. Metode lain adalah dengan
penguncian karyawan, atau menolak kesempatan karyawan untuk bekerja.

Serikat pekerja dan pengusaha dapat mencoba menyelesaikan kebuntuan perundingan melalui mediasi dan arbitrase.
Mediasi adalah penggunaan pihak ketiga yang netral untuk mencapai keputusan kompromi dalam pekerjaan
perdebatan. Arbitrasi juga menggunakan pihak ketiga yang netral yang menyelesaikan sengketa tenaga kerja dengan mengeluarkan sebuah

putusan akhir dalam perselisihan.

[Link] kesepakatan– Setelah proses negosiasi, kelompok serikat pekerja dan manajemen
harus memformalkan kesepakatan mereka. Kesepakatan ini adalah dokumen mengikat formal yang
daftar istilah, kondisi, dan aturan di mana karyawan dan manajer setuju untuk
beroperasi; bahasa yang jelas harus digunakan dalam kontrak, yang harus diratifikasi oleh
mayoritas karyawan. Setelah ratifikasi, semua anggota serikat dan
tim tawar menawar manajemen serta presiden atau kepala eksekutif perusahaan dari
organisasi harus menandatangani dokumen tersebut, sebelum disebarluaskan kepada semua pihak yang berkepentingan.

Kegiatan CBA, sebaiknya, harus menjadi proses yang berkelanjutan (meskipun diadakan setiap lima tahun sekali di
banyak perusahaan). Tepat setelah formalitas perjanjian dan ratifikasi serta penandatanganannya,
persiapan untuk negosiasi CBA berikutnya harus, sekali lagi, dimulai. Ini akan memungkinkan para negosiator untuk
tinjau kelemahan dan kesalahan yang dilakukan selama negosiasi sebelumnya sementara ini masih
masih segar dalam ingatan mereka.

Prosedur Pengaduan

Prosedur pengaduan adalah prosedur formal yang memberi wewenang kepada serikat pekerja untuk mewakili anggotanya
dalam memproses keluhan atau pengaduan.

Pengaduan tersebut harus disampaikan secara lisan atau tertulis kepada atasan langsung karyawan.
dan wakil serikat pekerja. Jika atasan langsung menunjukkan kesediaan untuk membahas keluhan
dengan karyawan dan perwakilan serikat, keluhan dapat diselesaikan segera.

Ini mungkin, terutama jika pengawas memiliki pelatihan formal dalam menangani keluhan. Jika tidak
diselesaikan dalam sepuluh hari kerja, karyawan meneruskan keluhan tersebut kepada manajer departemen
dan kepala pelayan serikat. Sekali lagi, penyelesaian keluhan dimungkinkan pada titik ini jika
manajer departemen bersedia untuk membahas masalah tersebut dengan karyawan dan Kepala
Namun, jika masalah tersebut tidak terselesaikan, langkah selanjutnya adalah karyawan untuk meneruskan
pengaduan kepada wakil presiden untuk hubungan tenaga kerja dan presiden serikat pekerja lokal setelah 15 hari kerja
hari. Penyelesaian masalah ini mungkin, tetapi jika tidak ada yang terjadi dalam 30 hari kerja, maka
karyawan sekarang dapat meneruskan keluhan, dengan bantuan presiden serikat lokal, ke NLRC dari
departemen tenaga kerja untuk arbitrase. Arbiter adalah pihak ketiga netral yang menyelesaikan
keluhan dengan mengeluarkan keputusan akhir yang dihadapi kedua belah pihak - karyawan, yang diwakili oleh serikat pekerja
presiden, dan majikan - harus diikuti.
Pelajaran 8: Sistem Reward
Organisasi menawarkan sistem penghargaan yang kompetitif untuk menarik orang-orang yang berpengetahuan dan terampil dan
untuk menjaga agar mereka tetap termotivasi dan puas setelah mereka bekerja di perusahaan mereka. Lebih lanjut, penghargaan
mempromosikan pertumbuhan dan pengembangan pribadi serta menghadirkan perputaran karyawan yang cepat.

Manajemen menawarkan berbagai jenis penghargaan:

Hadiah Moneter – hadiah yang berkaitan dengan uang, keuangan, atau mata uang.

[Link]/kupatan – imbalan finansial yang diberikan sebagai ganti atas kinerja kerja yang akan
membantu organisasi mencapai tujuannya; contoh: gaji mingguan, bulanan, atau per jam,
kompensasi kerja berbasis potongan, dll.
[Link] – bentuk kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada karyawan/pekerja untuk tujuan
meningkatkan kualitas pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka; manfaat perawatan kesehatan, pensiun
manfaat, manfaat pendidikan, dan lainnya adalah contoh dari ini
[Link] – penghargaan yang berdasarkan filosofi bayar berdasarkan kinerja; itu menetapkan
tingkat kinerja dasar yang harus dicapai oleh karyawan atau kelompok karyawan agar
untuk diberikan imbalan atau pembayaran seperti itu; contoh: bonus, gaji berdasarkan prestasi, insentif penjualan, dll.

d. Gaji eksekutif - paket kompensasi untuk eksekutif organisasi yang terdiri dari
dari lima komponen: gaji pokok, bonus, rencana saham, tunjangan dan fasilitas
Opsi saham – adalah rencana yang memberikan hak kepada karyawan untuk membeli sejumlah tertentu dari
saham dari organisasi pada harga yang dijamin selama periode waktu yang dipilih

Reward Nonmoneter – penghargaan yang tidak berkaitan dengan uang, keuangan, atau mata uang; merujuk pada
hadiah intrinsik yang diberikan sendiri dan yang memiliki efek psikologis positif pada
karyawan yang menerimanya.

[Link] – penghargaan nonmoneter yang dapat diberikan kepada karyawan individu atau kelompok/tim
untuk layanan terhormat atau kinerja luar biasa; piala, medali, atau sertifikat
penghargaan dapat diberikan sebagai pengganti uang tunai atau hadiah ekstrinsik
[Link] - suatu bentuk penghargaan nonmoneter, intrinsik yang diberikan oleh atasan kepada bawahan mereka
ketika mereka mengungkapkan penghargaan secara lisan atau verbal untuk kinerja pekerjaan yang sangat baik.

Definisi istilah:

Hadiah – adalah sesuatu yang diberikan atau dilakukan sebagai balasan, khususnya dalam bentuk gaji, hadiah, atau penghargaan.
pembayaran insentif, tunjangan, atau kompensasi untuk prestasi, layanan, atau pencapaian, dan yang mungkin memiliki
efek memotivasi pada karyawan.