Indikator Kinerja Utama (KPI)

Sekumpulan ukuran yang dapat diukur yang digunakan sebuah perusahaan atau industri untuk mengukur atau membandingkan kinerja dalam
syarat untuk mencapai tujuan strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antar perusahaan dan industri,
tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja mereka. Juga disebut sebagai "indikator keberhasilan kunci"
(KSI)". Catatan: Sebuah perusahaan harus menetapkan tujuan strategis dan operasionalnya dan kemudian memilih
KPI yang paling mencerminkan tujuan tersebut. Misalnya, jika tujuan perusahaan perangkat lunak adalah memiliki kecepatan tercepat
pertumbuhan dalam industrinya, indikator kinerja utamanya mungkin adalah ukuran pertumbuhan pendapatan tahun-ke-tahun
tahun-ke-tahun. KPI sebuah perusahaan akan dinyatakan dalam laporan tahunan. Selain itu, KPI sering kali akan berlaku di seluruh industri
standar, seperti "penjualan toko yang sama", di sektor ritel.

Indikator Kinerja Utama (KPI) memberikan informasi penting kepada organisasi untuk melakukan pemantauan dan
memprediksi kinerja bisnis terhadap tujuan strategis dengan cara yang melengkapi aspek keuangan
ukuran. KPI dapat menjadi bagian dari implementasi Balance Scorecard di seluruh perusahaan atau dapat digunakan untuk
memantau setiap fungsi bisnis individu. Dengan mengukur dan memantau efisiensi operasional,
kinerja karyawan dan inovasi, kepuasan pelanggan, serta kinerja keuangan, panjang
strategi jangka panjang dapat dihubungkan dengan tindakan jangka pendek.

INDIKATOR KINERJA UTAMA PEMELIHARAAN (KPI)

METRIK)
Contoh KPI >

Indikator kinerja utama (atau metrik) yang efektif adalah alat yang berharga untuk memicu pemeliharaan korektif
tindakan. Seringkali, metrik pemeliharaan tidak berharga karena mereka tidak memberikan indikasi yang berharga dari
kinerja pemeliharaan, terutama ketika kinerja ini di bawah tingkat yang dapat diterima.

Kunci dari ini adalah bahwa aKPI seharusnya biasanya memiliki tingkat pemicu yang ditetapkan padanya yang digunakan untuk memulai beberapa
tindakan pemeliharaan korektif. Jika tidak ada pemicu yang diatur maka metrik pemeliharaan Anda tidak efektif. Jika tidak ada yang
telah mendefinisikan tingkat pada metrik di mana kinerja menjadi cukup buruk untuk memerlukan tindakan korektif, maka
tidak ada gunanya merekamnya.

Periode yang realistis juga harus digunakan untuk setiap metrik - dalam beberapa kasus ini mungkin satu jam sementara dalam kasus lain bisa
satu tahun.

Contoh KPI yang diterapkan pada Metrik Pemeliharaan Proses Produksi

Katakanlah kita sedang memantau hasil produksi dari sebuah mesin yang krusial. Volume output maksimum dari
mesin ini menghasilkan 1250 widget per jam tetapi daripada menjalankannya pada kecepatan penuh, volume produksi ditetapkan pada 1000
widget per jam. Output dipantau sebagai KPI setiap jam.
Dalam contoh ini, kami dapat menghidupkan lampu peringatan ketika volume turun di bawah 950 per jam. Pada titik ini,
teknisi pemeliharaan akan dipanggil untuk menangani masalah tersebut. Hal yang penting adalah KPI kita ditetapkan pada
950 dan ini didefinisikan sebagai tingkat pemicu di mana beberapa tindakan diperlukan.

Prinsip yang sama dapat diterapkan pada KPI yang kurang jelas seperti tumpukan pemeliharaan yang direncanakan. Misalnya, itu
mungkin diputuskan bahwa ketika backlog PM mencapai total 100 jam, maka lembur harus digunakan untuk mengurangi
backlog. Sekali lagi, poin kunci adalah bahwa tingkat pemicu 100 jam telah ditetapkan.

Teknisi dan pengawas lini pertama harus terlibat secara aktif dalam menetapkan target untuk indikator kinerja.
karena mereka biasanya paling tepat untuk memutuskan apa yang sebenarnya merupakan target yang dapat diterima dan karena manajemen
skema yang didorong sering kali gagal berfungsi dalam jangka panjang.

Meskipun mungkin untuk membuat metrik untuk faktor tertentu, tidak selalu praktis. Kita harus menyeimbangkan
usaha yang terlibat dan biaya pengumpulan data dengan nilai aktual atau potensialnya. Misalnya kita mungkin
pertimbangkan bahwa akan berguna untuk mengembangkan metrik yang menunjukkan jumlah dokumen kerja yang diselesaikan
terhadap angka yang dikeluarkan. Kinerja yang buruk pada metrik ini akan menunjukkan pengurangan komitmen di pihak
teknisi untuk memasukkan data ke dalam CMMS. Namun, agar ini berguna, akan memerlukan hasil yang sangat signifikan
jumlah pekerjaan dalam memindai CMMS untuk setiap dokumen kerja yang belum diselesaikan dan kemudian mencoba untuk
menentukan kepada siapa itu dikeluarkan, dll.

Beberapa Indikator Kinerja Utama Pemeliharaan yang Umum

Jam kerja lembur tidak sesuai rencana

Kepatuhan jadwal PM
Waktu yang dibutuhkan untuk menjawab panggilan pemeliharaan

Kepatuhan anggaran
Jam kerja backlog PM
Ketersediaan Peralatan Kritis (Jangan khawatir tentang peralatan non-kritis)
Jumlah kerusakan (Pemeliharaan tak terencana)
Kinerja peralatan produksi (Berdasarkan tingkat volume output)
Kinerja peralatan (dalam hal kualitas)
MTBF

Contoh KPI

Profitabilitas EBITDA
Perhitungan : EBITDA / Pendapatan
Indikator Efisiensi Operasional
Bulanan

Pertumbuhan Nilai Bisnis

Perhitungan : Nilai Bisnis (sekarang) / Nilai Bisnis (periode sebelumnya)
Informasi: Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Kuartalan

Merek yang Dikenali

Perhitungan : Sebutan Jumlah Diterima oleh Sampling Perwakilan
Informasi : Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Triwulanan
Pertumbuhan Pangsa Pasar
Perhitungan : Pangsa Pasar (sekarang) / Pangsa Pasar (periode sebelumnya)
Indikator Efisiensi Pemasaran
Triwulanan

Tingkat Klien Hilang

Perhitungan : Jumlah Akun Hilang / Jumlah Total Akun Pembuka
Informasi : Indikator Risiko Bisnis
Triwulanan

Tarif Klien Utama

Perhitungan: Klien yang Menghasilkan 70% dari Pendapatan / Total Jumlah Akun
Indikator Risiko Bisnis
Frekuensi: Triwulan

Evaluasi Kecepatan Proyek Investasi

Perhitungan: Proyek, dievaluasi dalam waktu / Total proyek yang disiapkan
Informasi: Indikator Eksekusi Operasional dan Fleksibilitas Manajemen
Triwulanan

Indikator Kinerja Utama (Sumber Daya Manusia)

Sekumpulan ukuran yang dapat diukur yang digunakan oleh perusahaan atau industri untuk menilai atau membandingkan kinerja
syarat untuk mencapai tujuan strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antara perusahaan dan industri,
tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja mereka. Juga disebut sebagai "indikator keberhasilan kunci"
(KSI)
Catatan: Sebuah perusahaan harus menetapkan tujuan strategis dan operasionalnya dan kemudian memilih KPI yang sesuai.
terbaik mencerminkan tujuan tersebut. Misalnya, jika tujuan sebuah perusahaan perangkat lunak adalah memiliki pertumbuhan tercepat di
industri, indikator kinerja utamanya mungkin adalah ukuran pertumbuhan pendapatan tahun ke tahun. A
KPI perusahaan akan dinyatakan dalam laporan tahunan. Juga, KPI sering kali menjadi standar di seluruh industri,
seperti "penjualan toko yang sama", di sektor ritel.

Indikator Kinerja Utama (KPI) memberikan informasi penting kepada organisasi untuk melacak dan
memprediksi kinerja bisnis terhadap tujuan strategis dengan cara yang melengkapi aspek keuangan
mengukur. KPI dapat menjadi bagian dari penerapan Balance Scorecard di perusahaan secara keseluruhan atau dapat digunakan untuk
memantau setiap fungsi bisnis individu. Dengan mengukur dan memantau efisiensi operasional,
kinerja karyawan dan inovasi, kepuasan pelanggan, serta kinerja keuangan, panjang
strategi jangka panjang dapat dihubungkan dengan tindakan jangka pendek.
Perputaran Karyawan
Perhitungan : Staf Keluar dalam Sebulan / Jumlah Staf pada Hari Terakhir Bulan
Indikator Efisiensi
Bulanan
Kualitas Rekrutmen
Perhitungan: Karyawan Baru yang Keluar dalam 6 Bulan / Total Karyawan yang Dipekerjakan Selama Setahun

Indikator Efisiensi
Bulanan
Pelaksanaan Hari Pelatihan
Perhitungan : Hari Pelatihan Aktual / Hari Pelatihan Anggaran
Informasi : Indikator Efisiensi
Bulanan
Isi Waktu Lowongan
Perhitungan: Rata-rata waktu yang dibutuhkan HR untuk mengisi 1 lowongan (terperinci berdasarkan tingkat)
Indikator Efisiensi Pemasaran
Bulanan

Indikator Kinerja Utama (Keuangan)

Sekumpulan ukuran yang dapat diukur yang digunakan oleh sebuah perusahaan atau industri untuk mengukur atau membandingkan kinerja dalam

syarat untuk memenuhi tujuan strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antara perusahaan dan industri,
tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja mereka. Juga disebut sebagai "indikator keberhasilan kunci"
(KSI)
Catatan: Sebuah perusahaan harus menetapkan tujuan strategis dan operasionalnya dan kemudian memilih KPI yang
terbaik mencerminkan tujuan tersebut. Misalnya, jika tujuan sebuah perusahaan perangkat lunak adalah untuk memiliki pertumbuhan tercepat di dalamnya

industri, indikator kinerja utamanya mungkin adalah ukuran pertumbuhan pendapatan tahun ke tahun. A
KPI perusahaan akan dinyatakan dalam laporan tahunannya. Juga, KPI sering kali akan menjadi standar di seluruh industri.
seperti "penjualan toko yang sama", di sektor ritel.

Indikator Kinerja Utama (KPI) memberikan informasi penting kepada organisasi untuk melacak dan
meramalkan kinerja bisnis terhadap tujuan strategis dengan cara yang melengkapi finansial
ukuran. KPI dapat menjadi bagian dari implementasi Balance Scorecard di seluruh perusahaan atau dapat digunakan untuk
memantau setiap fungsi bisnis individu. Dengan mengukur dan memantau efisiensi operasional,
kinerja karyawan dan inovasi, kepuasan pelanggan, serta kinerja keuangan, panjang
strategi jangka panjang dapat dihubungkan dengan tindakan jangka pendek.

Profitabilitas EBITDA
EBITDA / Pendapatan
Bulanan
Piutang Usaha
Perhitungan : Informasi Piutang Usaha : Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Bulanan

Hari Penjualan yang Beredar

Perhitungan : 30 / (Total pendapatan bulanan / Rata-rata piutang per bulan) Informasi :
Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Bulanan
Hutang tertunggak lebih dari 2 bulan
Hutang yang belum dibayar selama 2 bulan / Rata-rata piutang
Indikator Efisiensi Frekuensi: Bulanan

Indikator Kinerja Utama (Umum)

Sekumpulan ukuran yang dapat diukur yang digunakan oleh perusahaan atau industri untuk mengukur atau membandingkan kinerja dalam
syarat untuk memenuhi tujuan strategis dan operasional mereka. KPI bervariasi antara perusahaan dan industri,
tergantung pada prioritas atau kriteria kinerja mereka. Juga disebut sebagai "indikator keberhasilan kunci"
(KSI)". Catatan: Sebuah perusahaan harus menetapkan tujuan strategis dan operasionalnya dan kemudian memilih
KPI yang paling mencerminkan tujuan tersebut. Misalnya, jika tujuan sebuah perusahaan perangkat lunak adalah untuk memiliki yang tercepat
pertumbuhan dalam industrinya, indikator kinerja utamanya mungkin adalah ukuran pertumbuhan pendapatan tahun ke tahun.
tahun ke tahun. KPI sebuah perusahaan akan dicantumkan dalam laporan tahunan. Selain itu, KPI sering kali akan bersifat industri luas.
standar, seperti "penjualan toko yang sama", di sektor ritel.

Indikator Kinerja Utama (KPI) memberikan informasi penting kepada organisasi untuk melacak dan
memprediksi kinerja bisnis terhadap tujuan strategis dengan cara yang melengkapi aspek keuangan
ukuran. KPI dapat menjadi bagian dari implementasi Balance Scorecard di seluruh perusahaan atau dapat digunakan untuk
memantau setiap fungsi bisnis individu. Dengan mengukur dan memantau efisiensi operasional,
kinerja karyawan dan inovasi, kepuasan pelanggan, serta kinerja keuangan, lama
strategi jangka panjang dapat dihubungkan dengan tindakan jangka pendek.

Profitabilitas EBITDA
Perhitungan : EBITDA / Pendapatan
Informasi : Indikator Efisiensi Operasional
Bulanan
Pertumbuhan Nilai Bisnis
Perhitungan : Nilai Bisnis (saat ini) / Nilai Bisnis (periode sebelumnya)
Informasi: Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Triwulanan

Keterkenalan Merek
Perhitungan: Jumlah Sebutan yang Diterima oleh Pengambilan Contoh Perwakilan
Indikator Efisiensi Manajemen Bisnis
Triwulanan
Pertumbuhan Pangsa Pasar
Perhitungan : Pangsa Pasar (sekarang) / Pangsa Pasar (periode sebelumnya)
Indikator Efisiensi Pemasaran
Triwulanan

Tingkat Klien yang Hilang

Perhitungan : Jumlah Akun Hilang / Jumlah Total Akun Pembukaan
Informasi : Indikator Risiko Bisnis
Triwulanan
Tarif Klien Utama
Perhitungan: Klien yang Menghasilkan 70% dari Pendapatan / Jumlah Akun Total
Indikator Risiko Bisnis
Triwulanan
Evaluasi Kecepatan Proyek Investasi
Perhitungan : Proyek, dievaluasi dalam waktu / Total proyek yang disiapkan
Informasi: Indikator Eksekusi Operasional dan Fleksibilitas Manajemen
Triwulanan

Indikator Kinerja Utama (TI)

Kecelakaan kehilangan data

Perhitungan: Kecelakaan kehilangan data terjadi
Informasi : indikator efisiensi TI
Frekuensi: Bulanan

Kualitas perangkat lunak

Perhitungan: Skor rata-rata pada grade 10. Skala yang diperoleh dari survei pengguna
Indikator efisiensi TI
Triwulanan

Pelaksanaan anggaran TI
Perhitungan : Biaya TI aktual / Biaya TI yang direncanakan
Indikator efisiensi TI
Triwulanan

Kualitas bandwidth komunikasi

Perhitungan: Skor rata-rata di kelas 10. Skala yang diperoleh dari survei pengguna
Informasi: Indikator efisiensi TI
Triwulanan

Indikator Kinerja Utama (industri Konstruksi)

Biaya konstruksi
Informasi : Perubahan dalam biaya konstruksi normal yang sedang berlaku untuk sebuah proyek di Commit
Konstruksi (titik B) dibandingkan dengan satu tahun sebelumnya, dinyatakan sebagai persentase dari satu tahun sebelumnya
biaya.

Cacat
Informasi: Dampak, pada saat serah terima, yang disebabkan oleh kondisi fasilitas sehubungan dengan
cacat menggunakan skala 1 hingga 10 yang ditetapkan di bawah ini.

KPI Defek saat ini dicatat pada proyek oleh Forum Klien Konstruksi
(CCF) survei menggunakan sistem penilaian berikut.
10 = Ternyata bebas cacat
8 = Beberapa cacat tidak berdampak signifikan pada klien
5/6 = Beberapa cacat beberapa dampak pada klien
3 = Cacat besar berdampak besar pada klien
1 = Sepenuhnya cacat

Kepuasan Klien
Informasi: Seberapa puas klien dengan produk yang selesai menggunakan skor terhadap 1 hingga
10 skala yang tertera di bawah ini.

Profitabilitas
Informasi laba perusahaan yang dinyatakan sebagai persentase dari omset.

Produktivitas
Nilai tambah perusahaan per karyawan yang dinyatakan dalam dolar.

Pengembalian atas modal

Pengembalian atas modal yang digunakan.

Kartu Skor Seimbang - Pengukuran dan Umpan Balik

Pengukuran dan Umpan Balik

Dalam kegiatan industri tradisional, "pengendalian kualitas" dan "nol cacat" adalah kata kunci. Agar
Untuk melindungi pelanggan dari menerima produk berkualitas buruk, upaya agresif difokuskan pada
inspeksi dan pengujian di akhir jalur produksi. Masalah dengan pendekatan ini adalah bahwa
penyebab sebenarnya dari cacat tidak pernah dapat diidentifikasi, dan akan selalu ada ketidakefisienan akibat
penolakan terhadap cacat. Apa yang dilihat Deming adalah bahwa variasi diciptakan di setiap langkah dalam produksi
proses, dan penyebab variasi perlu diidentifikasi dan dikurangi. Jika ini dapat dilakukan, maka ada
adalah cara untuk mengurangi cacat dan meningkatkan kualitas produk secara tidak terbatas. Untuk membangun proses semacam itu,
Deming menekankan bahwa semua proses bisnis harus menjadi bagian dari sistem pengukuran dengan
lingkaran umpan balik. Data umpan balik harus diperiksa oleh manajer untuk menentukan penyebabnya.
variabel di setiap langkah dalam sebuah proses, identifikasi proses yang memiliki masalah signifikan, dan kemudian fokus
perhatian untuk meningkatkan subset proses tersebut. Deming mengusulkan siklus berkelanjutan, biasanya
disebut sebagai siklus Rencana-Lakukan-Periksa-Tindak, untuk menerapkan filosofi perbaikan produk yang berkelanjutan dan
perbaikan proses.

Manajemen Kualitas Total

Filsafat Deming muncul di pemerintah AS pada tahun 1987 melalui dua inisiatif, satu militer dan
satu sipil. Di bawah Sekretaris Pertahanan Frank Carlucci, Manajemen Kualitas Total (TQM)
program diperkenalkan untuk menciptakan fokus baru pada total biaya kepemilikan dalam akuisisi. Inisiatif ini
membawa perubahan signifikan dalam kebijakan DoD, termasuk penghapusan hampir total MIL SPECs,
penghapusan penilaian kinerja karyawan ("Manajemen dengan Tujuan"), dan penyederhanaan
dalam Peraturan Pengadaan Federal (FAR).

Penghargaan Baldrige
Inisiatif sipil 1987 adalah Penghargaan Kualitas Nasional Malcom Baldrige, dinamai sesuai dengan
Sekretaris Perdagangan pertama di bawah Ronald Reagan (yang meninggal secara tragis dalam kecelakaan berkuda).
Menyadari kemajuan signifikan yang telah dicapai Jepang dalam kualitas industri, terutama di bidang otomotif
industri, Baldrige mencari cara untuk membangun kembali daya saing Amerika. Partai Republik
pemerintahan enggan memberikan bantuan perusahaan secara langsung, tetapi mereka ingin melakukan sesuatu untuk
dorong filosofi manajemen baru. Jadi mereka menciptakan sebuah penghargaan bergengsi yang akan diberikan
kepada perusahaan produk dan layanan besar dan kecil yang menunjukkan skor terbaik pada sebuah
kuesioner yang dirancang, "Kriteria Baldrige". Pemenang akan menerima trofi yang menarik dalam sebuah
upacara dengan visibilitas tinggi di Washington, dan dapat memanfaatkan publisitas dalam iklan mereka. Di
pertukaran, mereka akan diminta untuk mengungkapkan beberapa praktik terbaik manajemen mereka agar yang lain
perusahaan dapat mendapatkan manfaat dari pengalaman mereka.
Setelah lebih dari sepuluh tahun pengalaman, Penghargaan Baldrige telah terbukti menjadi insentif yang baik untuk
banyak perusahaan, dan seorang peramal kinerja saham masa depan untuk para pemenangnya. Meskipun beberapa
para pemenang telah terpuruk, pertumbuhan keseluruhan mereka telah melampaui S&P 500 dan lainnya.
indeks pasar. Kriteria Baldrige, yang disempurnakan setiap tahun, telah menjadi seperangkat kriteria yang kredibel
pedoman untuk keberhasilan bisnis. Daya saing Amerika memang telah bangkit kembali, seperti yang baru-baru ini
data ekonomi dengan jelas menunjukkan.
Apa yang begitu istimewa tentang Kriteria Baldrige? Praktik terbaik apa yang telah mereka ungkap?
Buku kuisioner Penghargaan Baldrige diterbitkan setiap tahun oleh Institut Nasional untuk
Standar dan Teknologi, yang juga mengelola ulasan penghargaan. Buku kecil ini berisi, dalam
sebagai tambahan untuk pertanyaan, beberapa halaman yang menjelaskan berbagai konsep dan nilai yang mendasari. Secara singkat,
apa yang dimiliki oleh pemenang Penghargaan Baldrige adalah sistem manajemen yang menggabungkan
sesuatu seperti siklus Rencanakan-Lakukan-Cek-Tindak Deming, di mana rencana strategis dan taktis adalah
ditempatkan bersama dengan sistem pengukuran, dan umpan balik diperoleh dari data untuk memantau
hasil dan revisi rencana. Ini tidak diterapkan sebagai proyek khusus tetapi sebagai siklus berkelanjutan
yang bertujuan untuk perbaikan terus-menerus dan penyesuaian strategi secara terus-menerus terhadap bisnis yang baru
kondisi.
Kekurangan sistem pengukuran seperti itu tidak serta merta berarti bahwa manajer tidak melakukan pekerjaan yang baik
pekerjaan, maupun bahwa orang-orang tidak produktif atau bahagia. Kriteria Informasi dan Analisis Baldrige adalah
sekadar mencari data untuk menjawab pertanyaan, "Seberapa baik kita tahu seberapa baik kita melakukan pekerjaan kita?"
Imperatif Pengukuran
Di perusahaan swasta, pengukuran sangat penting untuk memberikan dasar rasional untuk
keputusan. Jac Fitz-Enz (Benchmarking Kinerja Staf, 1996) memberikan nasihat berikut:
Pengukuran terhadap setiap proses atau praktik kerja lebih dari sekadar mungkin. Itu adalah keharusan. Ini berlaku dalam
baik bekerja dalam proses yang rutin maupun dalam praktik profesional individu. Apakah kita berbicara tentang
sebuah proyek pengukuran atau hanya menangani manajemen sehari-hari, tanpa angka kami tidak benar-benar
ketahui apa yang sedang kita lakukan. Jika manajer tidak tahu [ukuran], saya hanya memiliki satu pertanyaan: Apa
apakah menurutmu mereka sedang mengelola? Tanpa metrik, manajer hanya penjaga. Mereka adalah
administrator proses.
Dalam pemerintahan, apakah manajemen berbasis kinerja adalah tren manajemen lain yang akan
menghilang besok? Sebaliknya, tampaknya semakin mengakar. Sebuah ilustrasi dari
itu adalah pengesahan Undang-Undang Kinerja dan Hasil Pemerintah (GPRA) pada tahun 1993 - yang relevan
kutipan dari Undang-Undang ini ada di sini. Undang-Undang ini mengharuskan semua lembaga pemerintah untuk menerapkan rencana strategis, menetapkan

target kinerja, dan mengukur kinerja dari waktu ke waktu. Anggaran masa depan untuk lembaga akan ditetapkan
(oleh Kantor Manajemen dan Anggaran, bukan Departemen) dengan mempertimbangkan
kemajuan dalam mencapai target kinerja. Ini adalah kenyataan -- wajib pajak AS ingin melihat sebuah
pemerintahan yang memiliki hasil dan kemajuan yang dapat dibuktikan. Jika tidak, akan ada massal
alihan setiap fungsi yang mungkin ke industri swasta, di mana kekuatan pasar menjanjikan yang lebih baik
kinerja.
Di Departemen Pertahanan khususnya, jelas bahwa GPRA akan diambil serius.
Menteri Pertahanan, William Cohen, dalam posisi sebelumnya adalah salah satu sponsor Senat dari
GPRA. Baru-baru ini dia dengan tegas mengumumkan bahwa akan ada putaran baru dari Penataan Basis Dan
Penutupan (BRACs). Tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah warga sipil di DoD sebesar 40%. Pada saat yang sama, dia dan
Kongres setuju bahwa ada kebutuhan bagi negara untuk mempertahankan basis teknologi dan keterampilan khususnya,
jadi ada keinginan untuk pengurangan kekuatan yang bijaksana, ala bedah. Metode kuantitatif seperti skor
penilaian diri berbasis Baldrige akan menjadi salah satu kriteria yang dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan di masa depan
tentang pengurangan ini.
Tulisan di dinding sudah jelas. Para pemimpin pemerintah yang ingin bertahan harus melakukan perubahan yang signifikan.
upaya untuk meningkatkan kinerja -- dan mampu membuktikannya dengan pengukuran yang dapat diverifikasi.
Tapi Apa Yang Harus Diukur?
Era sebelumnya dari manajemen berbasis pengukuran berfokus pada produksi industri. Dalam
operasi seperti produksi kendaraan bermotor, ada banyak proses nyata yang berulang yang dapat
diukur dan dipantau secara tepat. Shewhart, sudah sejak tahun 1930-an, telah mulai menginstitusikan hal seperti itu
metode seperti Pengendalian Proses Statistik (SPC) untuk proses industri. Namun, pada tahun 1990-an
penggerak ekonomi bukanlah perusahaan produksi massal industri dan pekerja kelas bawah, tetapi kantor-
produksi yang berorientasi pada 'pekerja pengetahuan'. Dalam lingkungan ini, ada banyak hal yang tidak berwujud,
dan beberapa proses, seperti R&D, bahkan tidak berulang. Jadi bagaimana kinerja dapat diukur
secara memadai dalam suatu perusahaan modern?
Di sebagian besar organisasi industri dan pemerintah tradisional, selalu ada cukup
ukuran dari satu jenis tertentu: data keuangan. Di perusahaan swasta, laba atau 'garis bawah'
adalah indikator utama keberhasilan, dan pendapatan dipantau dengan cermat. Badan publik sering kali
beroperasi merugi dan disubsidi, tetapi kerugian ditargetkan pada batas tertentu; metrik untuk
hitung ini disebut Hasil Operasi Bersih (NOR). Ini adalah indikator yang digunakan oleh staf senior
terus-menerus mengawasi.
Data keuangan adalah tepat dan objektif. Namun, mereka tidak menceritakan seluruh kisah tentang sebuah perusahaan.
kesehatan. Keuangan merupakan indikator yang tertinggal -- mereka menunjukkan apa yang terjadi di masa lalu. Apa yang kita inginkan
seperti memiliki beberapa indikator utama untuk mendapatkan gambaran tentang apa yang mungkin terjadi di depan. Tanpa ini,
perusahaan sering melaju lurus dalam kabut dan menderita konsekuensinya.
Balanced scorecard menawarkan alternatif untuk indikator keuangan tradisional. Ini menggambarkan dan
menjelaskan apa yang harus diukur untuk menilai efektivitas strategi. Seimbang
pendekatan skor untuk menyelaraskan strategi dengan tindakan sama berlaku di sektor publik sebagaimana di
sektor swasta, terutama karena tidak terlalu fokus pada metrik keuangan, seperti
sebagai keuntungan, yang tidak relevan dalam organisasi pemerintahan. Oleh karena itu, neraca skor seimbang adalah
dipandang sebagai cara yang sesuai bagi pemerintah untuk melaksanakan persyaratan dari
Undang-Undang Kinerja dan Hasil Pemerintah. Baca lebih lanjut tentang ini di artikel lain di situs web ini.
situs.
Menetapkan dan Melampaui Tujuan Penjualan melalui Indikator Kinerja Utama (KPI)
Apakah Anda telah mengidentifikasi KPI dalam proses penjualan Anda?

Contoh KPI yang baik dalam proses penjualan mungkin adalah seberapa sering Anda memajukan janji penjualan pertama ke tahap berikutnya.
fase, apakah itu demonstrasi, kunjungan lokasi, survei, atau proposal. KPI lainnya adalah seberapa sering Anda mendapatkan yang baru
pelanggan setelah gerbang pertama dilalui. Dan ketika Anda mendapatkan pelanggan baru, berapa rata-rata pendapatan yang Anda peroleh?
mencapai? Itu pasti KPI yang penting. Karena jika rata-rata pendapatan per penjualan Anda 40% lebih rendah daripada rata-rata rekan
KPI, Anda mungkin ingin mencari tahu mengapa dan mengambil tindakan terfokus untuk meningkatkannya, karena Anda meninggalkan uang di meja.

Dan bagaimana dengan durasi siklus penjualan dalam hari? Apakah itu bersifat kondisional atau apakah Anda memiliki tingkat kontrol atasnya? Jika Anda
memiliki anggota tim yang memiliki siklus penjualan rata-rata 30% lebih pendek daripada kelompok sejawat, temukan dan serap itu
praktik terbaik yang dibagikan kepada tim penjualan lainnya. Waktu yang lebih sedikit, hasil yang lebih banyak. Itu menjadikan 'Siklus Penjualan' sebagai KPI yang berharga.

Secara praktis, KPI dapat memberikan reaksi perspektif manajemen terhadap tawaran layanan mereka untuk umpan balik kepadapemasaran
dan pengembangan produk, mendeteksi area masalah dalam kinerja penjualan dan memberi sinyal akan kebutuhan untuk strategi atau taktis
modifikasi — bahkan intervensi secara total melalui pelatihan kinerja penjualan yang tepat sasaran.

Mungkin KPI yang paling diabaikan adalah 'Angka Ajaib' individu; berapa banyak peluang penjualan baru mingguan yang harus ada.
dihasilkan berdasarkan KPI tetangga. Anggaplah angka ajaib sebagai bahan bakar di tangki bensin Anda yang dibutuhkan untuk pergi dari titik A
ke titik B. Itu secara langsung sebanding dengan seberapa jauh jaraknya, seberapa cepat Anda mengemudi, dan rata-rata mil per galon Anda. Penjualan Anda
proses 'Angka ajaib' adalah turunan dari rata-rata pendapatan per penjualan Anda, rasio janji temu pertama terhadap proposal, rasio penutupan
dan tujuan pendapatan. Ini adalah 'Barometer Aktivitas' Anda dan seharusnya berada di 100%.

Berikut adalah beberapa tips untuk meningkatkan beberapa KPI proses penjualan.

Jika rasio Pertemuan Pertama ke Proposal Anda saat ini di bawah 65%:

1. Secara internal tentukan apa tujuan 'Langkah selanjutnya' dari pertemuan pertama Anda; sebuah demo, kunjungan lokasi, survei, atau proposal.
Kemudian latih untuk sebuah proses dan ukur hasilnya.
2. Putuskan untuk memulai dari 'Puncak' dengan otoritas fiskal yang dapat 'mengambil keputusan'.
3. Hindari 'Menjual' produk Anda di janji temu pertama. Sebagai gantinya, jelaskan langkah-langkah diagnostik Anda untuk mengevaluasi kecocokan antara
solusi Anda selaras dengan tujuan bisnis mereka.

Jika rasio penutupan Anda saat ini di bawah 65%:

1. Ajukan pertanyaan yang relevan mengenai apa proses pengambilan keputusan Perusahaan Prospek, apa kriteria internal untuk
perubahan adalah dan pemain apa yang perlu terlibat untuk evaluasi.
[Link] garis waktu dan tetapkan tanggal spesifik untuk janji kedua sebelum meninggalkan janji pertama.
Dorong semua pemain manajemen hadir di janji temu berikutnya.
3. Katalogkan faktor risiko untuk setiap pemain manajemen dan kembangkan strategi, taktik, dan alat untuk langsungkomunikasike
mereka.
4. Siapkan surat referensi dari industri dan gelar terkait yang relevan untuk kredibilitas 'Real-time'.

Jika 'Barometer aktivitas' Anda saat ini di bawah 100%:

Umumkan Kompetensi mengubah percakapan menjadi janji temu sebagai Indikator Kinerja Utama untuk penjualan
sukses.
2. Definisikan sebuahpenjadwalan janjimenetapkan tujuan pelatihan dan menetapkan tujuan yang realistis.
3. Kembangkan proses pelatihan sesuai dengan skenario prospek dan komunikasi praktik terbaik.
4. Jangan jual 'Widget' Anda; jual alasan bisnis untuk bertemu.
5. Bermitra dengan teknologi untuk mentransfer praktik prospeksi terbaik ke dalam promosi 'modal intelektual' di seluruh penjualan Anda
masyarakat.

Akhirnya, pelatih penjualan dan manajemen harus bekerja sama untuk menciptakan budaya baru dengan menggantikan penjualan acak
rutinitas dengan pelatihan kompetensi KPI tertentu.
Pelatihan KPI yang terarah dan tepat waktu dapat membuat perbedaan yang signifikan pada skor pendapatan bulanan Anda. Di era penjualan yang tinggi saat ini
budaya kinerja bermigrasi dari fokus 'Kuota' bulanan dan kuartalan ke rutinitas harian dan tujuan mingguan. Yang
kesempatan terletak pada pergeseran paradigma dari 'Hasil Akhir' yang diperlukan ke langkah-langkah yang diperlukan (KPI) untuk mencapainya.
ada secara rutin di sana. Kemudian membangun alat pendukung untuk pembelajaran dan aplikasi.

Dan jangan lupa 'Angka Ajaib' Anda.

Mendefinisikan Indikator Kinerja Utama (KPI)

Balasan darirajnjuspada 1/10/2007 7:14:00 PM

Don

Strategi pemeliharaan SAP memberikan banyak manfaat:

Ini adalah strategi untuk semua permintaan pemeliharaan;

Integrasi semua aspek proses pemeliharaan tanaman,

termasukperencanaan, material, pelaporan tenaga kerja, dan akuntansi
secara langsung;

Lembur yang dikerjakan tidak sesuai rencana

?Jadwal PMkepatuhan
Waktu yang diperlukan untuk menjawab panggilan pemeliharaan

Kepatuhan anggaran
Jam kerja backlog PM
Ketersediaan Peralatan Kritis (Jangan khawatir tentang yang tidak kritis)
peralatan)
Jumlah kerusakan (Pemeliharaan tak terencana)
Peralatan produksikinerja(Berdasarkan tingkat volume output)
Kinerja peralatan (terkait dengan kualitas)
?MTBF

Contoh KPI yang diterapkan pada Proses Produksi

Katakanlah bahwa kita sedang memantau output produksi dari sebuah
mesin kritis. Volume output maksimum dari mesin adalah 1250
widget per jam tetapi alih-alih menjalankannya dengan kecepatan penuh
jumlah produksi ditetapkan pada 1000 widget per jam. Output adalah
dipantau sebagai KPI setiap jam.

Apa yang dimaksud dengan Indikator Kinerja Utama

manufaktur?
Pertanyaan:

Jawaban:
Ini hanyalah cara untuk memeriksa seberapa baik operasi manufaktur berkinerja dibandingkan dengan yang ditetapkan.
target, dan mungkin menjadi bagian dari kontrak pasokan dengan pelanggan. Anda mungkin memiliki target untuk
kualitas dan pengiriman tepat waktu kepada pelanggan Anda, misalnya, katakan masing-masing dinilai dari 100. Jika semua
target terpenuhi maka Anda mendapatkan nilai penuh. Jika Anda melewatkan pengiriman atau tingkat PPM terlalu tinggi, Anda
akan kehilangan poin.
KPI biasanya ditetapkan oleh manajer dan bisa berupa apa saja yang mereka suka.
Misalnya, persentase cacat harus kurang dari 20%, atau jumlah unit
harus setidaknya 50 per hari, atau limbah rendah dll. dll.

Indikator kinerja utama adalah ukuran seberapa baik sebuah perusahaan beroperasi, kami memilikinya di
dewan tempat saya bekerja dan contoh KPI adalah persentase pertanyaan/surat yang kami jawab sepenuhnya
dalam 3 hari kerja, KPI dapat berupa apapun yang relevan dan dapat diukur, dalam industri itu
mungkin jumlah barang cacat yang dikembalikan, atau pesanan yang dikirim tepat waktu, dll.

Ini bisa menjadi tujuan dan sasaran spesifik yang mengukur kemajuan Anda.

Hati-hati dengan "bahasa bisnis"!!!

KPI adalah tujuan yang ditetapkan yang diukur terhadap kriteria yang ditetapkan oleh manajemen - sering kali cukup sewenang-wenang
dan biasanya dibangun sedemikian rupa untuk memberikan pandangan positif pada aspek tertentu dari
bisnis yang umumnya terkait dengan pembayaran bonus.

Dalam manufaktur secara khusus, KPI yang sebenarnya adalah persentase pemenuhan pesanan dalam
skala waktu yang ditentukan (meskipun ini dapat direkayasa/dimanipulasi). Kustom... kepuasan
penilaian dapat digunakan - tetapi ini juga dimanipulasi dan direkayasa untuk memberikan positif palsu yang disebabkan oleh
pada ketidakmungkinan baik non-respons atau negatif sejati.

Untuk KPI yang sebenarnya, seseorang harus memeriksa bisnis yang bersangkutan dan kebutuhan minimumnya untuk
keberlanjutan. Ini kemudian harus dibandingkan dengan kinerja ekonomi yang berlaku dari semua
bisnis lain di sektor terkait... memberikan peringkat kinerja minimum dan maksimum pada
setiap waktu yang diberikan (dan yang karena itu bervariasi menurut pasar yang berlaku
tren)... ini hanya bisa benar-benar dikelola oleh pengamat yang tidak memihak .. dan hampir tidak pernah
selesai!!

KPI biasanya ditetapkan oleh manajemen tingkat atas karena kebutuhan klien dan perusahaan. Beberapa contoh
adalah tingkat produksi, pengiriman tepat waktu, akurasi inventaris.

Gunakan KPI terdepan untuk mengidentifikasi masalah

Oleh Ricky Smith, CMRP, Editor Kontributor

[Link]
KPI

Apakah pabrik Anda memiliki masalah keandalan dan kesulitan memenuhi target produksi? Metode seperti kunci
indikator kinerja (KPI), ketika diidentifikasi dan diselaraskan dengan benar, dapat menyelamatkan pabrik Anda, pekerjaan Anda dan
karir Anda. Jadi ambil pena, buka pikiran Anda dan bersiaplah untuk belajar.
Apakah pabrik Anda memiliki masalah keandalan dan kesulitan memenuhi target produksi? Jika ya, saatnya untuk mendengarkan
up! Metrik seperti indikator kinerja utama (KPI), ketika diidentifikasi dan diselaraskan dengan benar, dapat menghemat
tanamanmu, pekerjaanmu, dan kariermu. Jadi ambil pena, buka pikiranmu, dan bersiaplah untuk belajar.
Sungguh menarik bahwa sebagian besar perusahaan di Amerika Utara hanya mengandalkan sangat sedikit metrik untuk mengukur keadaan saat ini.
kinerja proses pemeliharaan dan keandalan mereka. Mereka datang kepada saya menangis meminta bantuan, mencari sebuah
solusi untuk kurangnya kendali manajemen mereka. Saya tahu perasaan itu, karena saya pernah menjadi salah satu dari mereka.
Bagian yang menyedihkan adalah, perusahaan-perusahaan ini bahkan tidak menyadari bahwa mereka perlu KPI untuk mengetahui di mana mereka harus fokus. Mereka berjuang

masalah keandalan, produksi, dan kualitas setiap hari, dan tampak terjebak dalam kubangan. Banyak yang
mengganti manajer begitu cepat, orang-orang di lantai pabrik tidak yakin siapa yang bertanggung jawab dari satu hari ke hari berikutnya
selanjutnya. Mereka menangis minta bantuan dan tidak tahu harus pergi kemana.
Tidak harus seperti itu. "Dengan menyelaraskan KPI kami dengan tepat dan mengelola yang tepat, Carpenter
menemukan, untuk pertama kalinya, keuntungan di pasar yang turun," kata Adonis Campbell, keandalan korporat
manajer untuk Carpenter, seorang produsen busa poliuretan yang berbasis di Richmond, Va. "Kami telah melihat keuntungan
terus meningkat seiring dengan biaya yang terus turun hanya dengan mengelola menggunakan KPI terdepan.

Ukur hal-hal yang tepat

Pikirkan tentang mengemudikan mobil dengan kaca depan dicat hitam. Anda tidak bisa melihat kemana Anda pergi, tetapi Anda melakukannya.
lihat sekilas ke mana Anda telah pergi melalui kaca spion. Anda tidak menemukan apakah atau tidak Anda
berhasil sampai pada saatnya sudah terlalu late, atau bencana terjadi. Mobil Anda masuk ke dalam parit (biaya tinggi, atau
lebih buruk), atau Anda tidak pernah mencapai tujuan Anda (tujuan bisnis tidak tercapai). Dalam kata-kata terkenal dari para
terlambat, revolusioner industri yang hebat Peter Drucker, "Anda tidak dapat mengelola sesuatu yang tidak dapat Anda kendalikan, dan
Anda tidak dapat mengendalikan sesuatu yang tidak dapat Anda ukur.
Drucker juga mengatakan, "Masalah dengan manajemen adalah mereka mengukur hal-hal yang salah." Jika
manajemen benar-benar memahami kekuatan KPI, segala sesuatunya akan berubah dengan cepat, tetapi mencoba untuk mengelola
tanpa KPI membuat mereka merasa hilang tanpa harapan di lingkungan reaktif. Ini adalah masalah serius
dan itu menghabiskan biaya perusahaan di seluruh dunia miliaran dolar karena apa yang saya anggap sebagai kurangnya
pengendalian manajemen.
Jumlah perusahaan dengan indikator kinerja kunci yang memadai dan bermakna sangat rendah,
James Nesbitt, praktisi keandalan dan ahli KPI, [Link] yang mencari untuk
mengukur kinerja organisasi mereka dimulai dengan mengukur terlalu banyak. Tanpa pemahaman
di mana peluang berada di organisasi mereka, mereka tertinggal mencoba menerjemahkan data dari berbagai sumber
indikator yang terputus atau menyesatkan, kata Nesbitt. "Ini dapat mengarah pada keputusan yang buruk atau usaha yang sia-sia"
mencoba untuk meningkatkan indikator yang memiliki dampak marginal atau tidak ada dampak pada perbaikan bisnis.

Mengungguli versus tertinggal

Mari kita mulai dari dasar dan mendefinisikan KPI. Dalam pemeliharaan, kita harus terlebih dahulu mendefinisikan kinerja yang...
ingin mengukur. Apakah itu kinerja peralatan? Apakah itu kinerja suku cadang
gudang? Apakah itu kinerja fungsi pemeliharaan? Ini mungkin terlihat seperti pertanyaan sederhana,
tetapi saya sering melihat perusahaan mencampur KPI mereka, karena mereka belum mendefinisikan area spesifik dalam bisnis.
yang mereka coba untuk mengukur kinerja.
Misalnya, kita ingin mengukur kinerja fungsi pemeliharaan. Sebenarnya ada dua
jenis KPI yang dapat dipilih dalam mengukur fungsi tertentu dari sebuah bisnis: indikator pendahulu dan
indikator tertinggal, atau KPI terdepan dan KPI tertinggal.
Kami membutuhkan indikator utama untuk mengelola sebagian dari bisnis, sementara indikator lagging memberi tahu kami seberapa baik kami
telah dikelola. Indikator utama memungkinkan kita untuk langsung dan segera merespons ketika hasil yang buruk ditemukan.
Indikator lagging memberi tahu kita seberapa baik kita tampil, tetapi kita memiliki sedikit kesempatan untuk segera mempengaruhi.
kinerja yang kurang optimal. Sebaliknya, ketika kita melihat indikator tertinggal yang tidak dapat diterima, kita biasanya harus menyelami lebih dalam

ke indikator utama untuk mengungkap penyebab kinerja yang buruk, dan dari sana kami dapat menerapkan
perubahan yang sesuai.
KPI utama untuk fungsi pemeliharaan mengukur seberapa baik kami melakukan setiap langkah dalam
proses pemeliharaan. Sebagai contoh, KPI utama untuk elemen perencanaan kerja dari proses pemeliharaan
bisa jadi "persentase pekerjaan yang direncanakan yang dilaksanakan dengan menggunakan jumlah tenaga kerja yang ditentukan." Jika
perencana memperkirakan tenaga kerja dengan benar, kita akan melihat persentase tinggi pekerjaan yang selesai menggunakan rencana
jumlah jam. Jika manajer pemeliharaan menemukan bahwa nilai KPI lebih rendah dari yang diharapkan, dia
atau dia dapat berdiskusi dengan perencana tentang cara terbaik untuk segera meningkatkan hasil - mungkin untuk
sisa hari itu.
Dengan semua KPI, secara definisi, kita mengukur kinerja masa lalu, jadi saya tidak menyarankan bahwa pemimpin
indikator dapat disesuaikan untuk meningkatkan kinerja masa lalu. Tetapi seperti yang Anda lihat dalam contoh ini, jika kita...
mengelola menggunakan indikator utama, kita dapat merespons segera ketika diperlukan.
Indikator tertinggal akan mengukur hasil dari seberapa baik kita mengelola fungsi pemeliharaan.
contoh, di mana fungsi pemeliharaan dikelola dengan baik, kita akan mengharapkan keseimbangan yang sesuai
antara biaya pemeliharaan dan ketersediaan pabrik. Oleh karena itu, indikator yang tertinggal dapat menjadi "
biaya pemeliharaan yang sebenarnya untuk sebulan sebagai persentase dari biaya pemeliharaan yang dianggarkan untuk bulan itu.
Jika biaya perawatan aktual untuk bulan lalu ditemukan mencapai 110% dari anggaran, sebenarnya sangat sedikit yang kita
dapat dilakukan untuk secara langsung mempengaruhi kinerja KPI ini hari ini. Sebaliknya, kami akan melihat semua indikator utama
indikator, mungkin termasuk yang mengukur kinerja proses pemeliharaan kami, untuk
menentukan apakah nilai-nilai tersebut memberi kita sinyal untuk mengelola masalah.
Tabel 1 mencantumkan beberapa KPI yang saya lebih suka gunakan, bersama dengan tingkat kelas dunia di mana berlaku. Memimpin
indikator seperti "Persentase pengerjaan ulang" dan "Persentase PM yang dilaksanakan tepat waktu" mempengaruhi kinerja keseluruhan
dari proses pemeliharaan. Indikator lagging yang sesuai adalah "Biaya pemeliharaan sebagai persentase dari
“anggaran” dan “Ketersediaan pabrik.” Setidaknya salah satu indikator tertinggal ini akan menderita jika ada cukup
kinerja buruk pada indikator utama.

Indikator Kinerja Utama (KPI)

DariF. John Reh,
Panduan Anda untukManajemen.
BULETIN GRATISDaftar Sekarang!

Bagaimana sebuah organisasi mendefinisikan dan mengukur kemajuan menuju tujuannya

Indikator Kinerja Utama, juga dikenal sebagai KPI atau Indikator Keberhasilan Utama (KSI), membantu suatu organisasi untuk mendefinisikan dan mengukur kemajuan
menuju tujuan organisasi.
Setelah sebuah organisasi menganalisis misinya, mengidentifikasi semua pemangku kepentingan, dan mendefinisikan tujuannya, organisasi tersebut memerlukan cara untuk mengukur kemajuan.
menuju tujuan-tujuan tersebut. Indikator Kinerja Utama adalah ukuran-ukuran tersebut.

Apa itu Indikator Kinerja Utama (KPI)

Indicator Kinerja Utama adalah ukuran yang dapat dihitung, disepakati sebelumnya, yang mencerminkan faktor-faktor kunci keberhasilan dari sebuah
organisasi. Mereka akan berbeda tergantung pada organisasi. Sebuah bisnis mungkin memiliki salah satu Indikator Kinerja Utama sebagai
persentase pendapatannya yang berasal dari pelanggan yang kembali. Sebuah sekolah dapat memfokuskan Indikator Kinerja Utamanya pada tingkat kelulusan dari
Mahasiswa. Departemen Layanan Pelanggan dapat memiliki salah satu Indikator Kinerja Utama, sejalan dengan KPI perusahaan secara keseluruhan,
persentase panggilan pelanggan yang dijawab dalam satu menit pertama. Indikator Kinerja Utama untuk organisasi layanan sosial mungkin adalah
jumlah klien yang dibantu selama tahun ini.
Apapun Indikator Kinerja Utama yang dipilih, mereka harus mencerminkan tujuan organisasi, mereka harus kunci untuk kesuksesannya, dan mereka
harus dapat diukur (measurable). Indikator Kinerja Utama biasanya adalah pertimbangan jangka panjang. Definisi tentang apa itu dan
cara mereka diukur tidak sering berubah. Tujuan untuk Indikator Kinerja Utama tertentu dapat berubah seiring dengan organisasi's
tujuan berubah, atau saat semakin mendekati pencapaian tujuan.

Indikator Kinerja Utama Mencerminkan Tujuan Organisasi

Sebuah organisasi yang memiliki salah satu tujuannya "menjadi perusahaan yang paling menguntungkan di industri kami" akan memiliki Indikator Kinerja Utama yang
mengukur keuntungan dan langkah-langkah fiskal terkait. "Keuntungan Sebelum Pajak" dan "Ekuitas Pemegang Saham" akan menjadi di antaranya. Namun, "Persentase Keuntungan
Kontribusi terhadap Penyebab Komunitas" mungkin tidak akan menjadi salah satu Indikator Kinerja Utama. Di sisi lain, sebuah sekolah tidak
terkait dengan menghasilkan keuntungan, jadi Key Performance Indicators (KPI) nya akan berbeda. KPI seperti "Tingkat Kelulusan" dan "Kesuksesan dalam Menemukan
Employment After Graduation", though different, accurately reflect the schools mission and goals.

Indikator Kinerja Utama Harus Dapat Dikuantifikasi

Jika Indikator Kinerja Utama akan memiliki nilai, harus ada cara untuk mendefinisikan dan mengukurnya dengan akurat. "Hasilkan Lebih Banyak
"Pelanggan Ulang" tidak berguna sebagai KPI tanpa cara untuk membedakan antara pelanggan baru dan pelanggan yang kembali. "Jadilah yang Paling Populer"
"Perusahaan" tidak akan berfungsi sebagai KPI karena tidak ada cara untuk mengukur popularitas perusahaan atau membandingkannya dengan yang lain.
Penting juga untuk mendefinisikan Indikator Kinerja Utama dan tetap menggunakan definisi yang sama dari tahun ke tahun. Untuk KPI "Peningkatan
Penjualan", Anda perlu mempertimbangkan apakah akan mengukur berdasarkan unit yang terjual atau berdasarkan nilai dolar penjualan. Apakah pengembalian akan dikurangi?
dari penjualan di bulan penjualan atau bulan pengembalian? Apakah penjualan akan dicatat untuk KPI pada harga daftar atau pada harga penjualan sebenarnya?
Anda juga perlu menetapkan target untuk setiap Indikator Kinerja Utama. Sebuah tujuan perusahaan untuk menjadi pilihan pemberi kerja mungkin termasuk KPI dari
Tingkat Perputaran Karyawan. Setelah Indikator Kinerja Utama didefinisikan sebagai "jumlah pengunduran diri dan pemecatan sukarela untuk
kinerja, dibagi dengan total jumlah karyawan di awal periode" dan cara untuk mengukurnya telah ditetapkan oleh
mengumpulkan informasi dalam sebuahHRISTarget harus ditetapkan. "Mengurangi turnover sebesar lima persen per tahun" adalah target yang jelas yang
semua orang akan memahami dan dapat mengambil tindakan spesifik untuk mencapainya.

Indikator Kinerja Utama Harus Menjadi Kunci Keberhasilan Organisasi

Banyak hal yang dapat diukur. Itu tidak menjadikannya kunci keberhasilan organisasi. Dalam memilih Indikator Kinerja Utama, itu adalah
penting untuk membatasi mereka pada faktor-faktor yang esensial bagi organisasi mencapai tujuannya. Juga penting untuk menjaga jumlah
Indikator Kinerja Utama kecil hanya untuk menjaga perhatian semua orang tetap fokus pada pencapaian KPI yang sama.
Itu tidak berarti, misalnya, bahwa suatu perusahaan hanya akan memiliki tiga atau empat total KPI. Melainkan akan ada tiga atau empat Kunci
Indikator Kinerja untuk perusahaan dan semua unit di dalamnya akan memiliki tiga, empat, atau lima KPI yang mendukung keseluruhan perusahaan.
tujuan dan dapat "digulung" ke dalamnya.
Jika Indikator Kinerja Utama perusahaan adalah "Meningkatkan Kepuasan Pelanggan", KPI tersebut akan difokuskan secara berbeda di berbagai
departemen.
Tautan Sponsor
Contoh KPIPilih KPI yang tepat untuk bisnis Anda (umum, keuangan, SDM)[Link]
Pengukuran Berbasis TujuanApakah rencana perbaikan Anda berhasil? Pelatihan SEI membantu Anda [Link]
Materi pelatihanLebih dari 1000 bahan pelatihan. Dapatkan hasil dengan harga [Link]
Departemen Produksi mungkin memiliki KPI "Jumlah Unit yang Ditolak oleh Inspeksi Kualitas", sementara Departemen Penjualan memiliki sebuah
KPI dari "Menit Seorang Pelanggan Menunggu Sebelum Seorang Perwakilan Penjualan Menjawab". Kesuksesan oleh Divisi Penjualan dan Manufaktur dalam memenuhi
Indikator Kinerja Utama departemen mereka masing-masing akan membantu perusahaan mencapai KPI keseluruhannya.

Indikator Kinerja Utama yang Baik vs. Buruk

Buruk
Tingkatkan Penjualan
Definisi: Perubahan volume penjualan dari bulan ke bulan
Diukur: Total Penjualan Berdasarkan Wilayah untuk semua wilayah

Target: Tingkatkan setiap bulan

Apa yang hilang? Apakah ukuran ini meningkatkan volume penjualan dalam dolar atau unit? Jika dalam dolar, apakah itu mengukur harga daftar atau harga jual?
Apakah pengembalian diperhitungkan dan jika ya, apakah itu muncul sebagai penyesuaian terhadap KPI untuk bulan penjualan atau dihitung di bulan tersebut?
Kapan pengembalian terjadi? Bagaimana kita memastikan bahwa angka volume setiap kantor penjualan dihitung dalam satu wilayah, yaitu tidak ada yang terlewat atau...
dihitung ganda? Berapa banyak, dalam persentase atau dolar atau unit, yang ingin kita tingkatkan volume penjualan setiap bulan? (Catatan: Beberapa dari ini
pertanyaan dapat dijawab oleh prosedur perusahaan standar.)
Baik:
Tingkat Pergantian Karyawan
Didefinisikan: Total jumlah karyawan yang mengundurkan diri dengan alasan apapun, ditambah jumlah karyawan yang dipecat untuk
alasan kinerja, dan jumlah total dibagi dengan jumlah karyawan di awal tahun. Karyawan yang hilang akibat Pengurangan
dalam Kekuatan (RIF) tidak akan dihitung dalam perhitungan ini.
Diukur: HRIS berisi catatan setiap karyawan. Bagian pemisahan mencantumkan alasan dan tanggal pemisahan untuk masing-masing.
karyawan. Setiap bulan, atau ketika diminta oleh SVP, grup HRIS akan melakukan query ke basis data dan memberikan Kepala Departemen dengan
Laporan Perputaran. HRIS akan memposting grafik dari setiap laporan di Intranet.
Target: Mengurangi Perputaran Karyawan sebesar 5% per tahun.

Apa yang harus saya lakukan dengan Indikator Kinerja Utama?

Setelah Anda memiliki Indikator Kinerja Utama yang baik yang didefinisikan, yang mencerminkan tujuan organisasi Anda, yang dapat Anda ukur, apa yang
apa yang kamu lakukan dengan mereka? Kamu menggunakan Indikator Kinerja Utama sebagai alat manajemen kinerja, tetapi juga sebagai umpan. KPI memberikan setiap orang
dalam organisasi, gambaran yang jelas tentang apa yang penting, tentang apa yang mereka perlu lakukan. Anda menggunakan itu untuk mengelola kinerja. Anda
pastikan bahwa semua yang dilakukan orang-orang di organisasi Anda terfokus pada mencapai atau melebihi Indikator Kinerja Utama tersebut. Anda
gunakan juga KPI sebagai umpan. Tempelkan KPI di mana-mana: di ruang makan, di dinding setiap ruang konferensi, di perusahaan
intranet, bahkan di situs web perusahaan untuk beberapa dari mereka. Tampilkan apa target untuk setiap KPI dan tunjukkan kemajuan menuju target tersebut
setiap dari mereka. Orang-orang akan termotivasi untuk mencapai target KPI tersebut.

Apa itu KPI (Indikator Kinerja Utama)?

Definisi Singkat
Indikator Kinerja Utama adalah metrik yang terukur dan dapat didefinisikan yang biasanya digunakan untuk menandakan perusahaan
tujuan. KPI dianggap sebagai metrik utama. Indikator Kinerja Utama, ketika diperlihatkan dan
analisis yang tepat dapat digunakan untuk memahami dan meningkatkan kinerja manufaktur.
Definisi Diperluas
Setiap perusahaan mengukur diri mereka hingga tingkat tertentu. Seringkali pengukuran dan analisis terjadi berdasarkan
tentang informasi historis. Meskipun ada nilai dalam analisis historis, KPI lebih condong pada kenyataan
data waktu dan digunakan untuk mendukung keputusan yang meningkatkan kinerja manufaktur. KPI terkait
untuk tujuan perusahaan dan memerlukan desain serta implementasi yang hati-hati untuk mendukung perubahan positif.
Seperti banyak masalah organisasi, penerimaan Indikator Kinerja Utama dan bagaimana mereka akan diterima
digunakan untuk meningkatkan kinerja dalam kondisi kritis.

Untuk dapat memanfaatkan peningkatan kinerja berdasarkan KPI dengan sukses, ada tiga hal utama
prekursor.
• Dapat diukur
• Penerimaan tim
• Kesesuaian dengan tujuan organisasi

Terukur

KPI harus dapat diukur. Metodologi pengukuran harus didokumentasikan dan

diterima sebelum proses dimulai. Memahami dengan jelas apa yang akan diukur akan membantu
menentukan bagaimana itu akan diukur. Efek dari perubahan dapat dilacak melalui analisis yang cermat dari
data KPI acuan. Tujuan dan keinginan seringkali samar - indikator kinerja utama selalu
sangat spesifik.

Penerimaan tim

Dukungan tim seringkali menjadi perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan banyak proyek manufaktur. Dalam
mengenai KPI itu sangat penting. KPI biasanya merupakan sumber utama informasi mengenai
kinerja suatu proses yang sedang dipantau. Agar dapat menggunakan data tersebut dengan sukses, setiap orang
perlu memahami mengapa indikator tersebut dipilih dan bagaimana ia merepresentasikan kondisi yang mendasarinya.
Selain itu, karena data akan digunakan sebagai indikator kinerja proses, diperlukan bahwa
seluruh tim menggunakannya dengan cara yang sama.

Kesesuaian

Tujuan dan inisiatif umum perusahaan adalah inti dari KPI. Dengan menentukan cara untuk mengukur
keberhasilan suatu proyek perusahaan dapat memantau perubahan. Ketika tindakan diperlukan, KPI akan
berikan peringatan lebih awal. Implementasi KPI yang sukses berarti membatasi data kinerja yang terekspos
hanya pada indikator kunci. Sering kali ada keinginan untuk mengukur seluruh proses. Sementara ini adalah
Dapat dimengerti, perbedaan antara KPI dan metrik lainnya harus dipahami dan ditegakkan.

KPI menyediakan mekanisme bagi perusahaan untuk mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki, membuat metrik yang
akan digunakan untuk menganalisis proses dan alat untuk mendukung perubahan ke keadaan mendatang. Lean
manufacturing adalah sebuah proses. Perusahaan yang menggunakan KPI dalam konteks ini menggunakannya untuk memperbaiki setiap hari.
Bagaimana KPI (Indikator Kinerja Utama) Dapat Membantu Organisasi Saya?

Setelah Anda mendefinisikan KPI yang mencerminkan tujuan perusahaan Anda dan memiliki cara yang konsisten untuk
ukur mereka, gunakan untuk meningkatkan kinerja dengan memetakan kemajuan menuju KPI target.
Hanya dengan demikian orang-orang akan diinformasikan dan termotivasi untuk:

• Mendukung inisiatif perusahaan

• Mengelola pertumbuhan
• Mengelola perubahan
KPI menyediakan alat untuk mengukur peningkatan kinerja manufaktur.

Produk Vorne dan KPI (Indikator Kinerja Utama)

Sebuah kebenaran dalam manufaktur – "Anda tidak dapat mengubah sesuatu yang tidak Anda ukur". Tampilan visual Vorne
memberikan informasi waktu nyata untuk meningkatkan kinerja manufaktur dengan menyampaikan informasi waktu nyata
tampilan KPI.

Kami menawarkan banyak produk tampilan visual dan pemantauan produksi untuk melayani berbagai lantai pabrik.
aplikasi. Solusi produk berikut adalah beberapa yang paling umum.
Andon KPI Virtual

MASALAH Kami masih dalam proses mendefinisikan tujuan utama kami dan meskipun kami perlu mengekspos
mereka yang telah kami sepakati, enggan untuk melakukannya karena segalanya bisa berubah.

Memaparkan KPI segera setelah didefinisikan dan memberikan informasi ini kepada orang-orang
STRATEGI paling mungkin mempengaruhi perubahan yang meningkatkan kinerja manufaktur. Tampilkan KPI sebagai
dianggap perlu untuk mendukung perubahan.

XL400 Digital Besar, XL600 Multi-garisdanXL800 Alfanumerikproduksi

monitor dapat diprogram ulang kapan saja untuk menampilkan salah satu dari lebih dari 100 data waktu nyata
SOLUSI
variabel proses. Selain itu, produk Seri XL memiliki Ethernet bawaan
koneksi dan dapat mengirim informasi ini melalui jaringan Anda. Bayangkan melihat secara real-time
data produksi melalui peramban web sederhana!
KPI waktu nyata
MASALAH
Kami hanya memiliki beberapa KPI yang sangat penting bagi kami.

STRATEGI Tampilan visual Vorne mendukung berbagai jenis KPI dari satu variabel seperti berjalan
tingkat atau waktu henti untuk lebih dari 100 KPI waktu nyata termasuk OEE.

Seri 87– Bagus untuk menampilkan hingga tiga KPI seperti jumlah, laju, dan waktu henti atau
jumlah target, jumlah aktual dan persentase efisiensi.
XL400 Digital Besar, XL600 Multi-garisdanXL800 Alfanumerikproduksi
SOLUSI monitor dapat diprogram ulang kapan saja untuk menampilkan salah satu dari lebih dari 100 informasi waktu nyata
variabel proses. Selain itu, produk XL Series memiliki Ethernet bawaan
koneksi dan dapat mengirimkan informasi ini melalui jaringan Anda. Bayangkan melihat secara waktu nyata
data produksi melalui peramban web yang sederhana!
Hubungi kami gratis di 1-888-DISPLAYS (1-888-347-7529). Produk kami memberikan KPI waktu nyata yang
membantu Anda meningkatkan kinerja manufaktur.

Pandangan Lain tentang KPI

Google "indikator kinerja utama" atau "KPI," dan Anda akan menemukan hampir sebanyak yang telah ditulis tentang KPI seperti telah
ditulis tentang Britney Spears. KPI adalah topik yang kami hadapi setiap hari di BPM Partners, karena hampir setiap klien adalah atau akan
segera akan memilih serangkaian indikator. Kami baru-baru ini menghadiri konferensi yang berfokus pada intelijen bisnis, dan yang paling
topik populer selama sesi pemecahan dan di sekitar bufet sarapan tampaknya adalah pengembangan yang sesuai
KPI. Kolom bulan ini mengumpulkan beberapa pemikiran terkini terbaik tentang topik ini.
Dalam membaca banyak artikel yang diterbitkan tahun lalu, ada jalur yang jelas untuk memilih dan mendefinisikan KPI. Anda mengidentifikasi
tujuan bisnis utama dan kemudian memilih KPI untuk mengukur kemajuan terhadap tujuan tersebut. Ada banyak daftar dari
Hal-hal yang Perlu Dilakukan dan Dihindari dalam Memilih KPI.

Namun, ada hambatan dan kesalahan yang dihadapi banyak perusahaan. Reid Karabush dari Decision Systems menyatakan
menemukan bahwa beberapa tim eksekutif memilih KPI yang merupakan hasil daripada penyebab, hasil daripada penggerak dari
Keberhasilan. KPI ini konsisten dengan strategi dan visi, tetapi mereka menghasilkan gambaran yang cukup mirip dengan keuangan
pernyataan. Dengan kata lain, mereka memberi Anda apa yang sudah Anda miliki. Yang akan lebih berguna bagi seorang eksekutif ritel sebagai
tambahan pada laporan yang ada: KPI yang menunjukkan penurunan penjualan, atau KPI yang menunjukkan penurunan kepuasan pelanggan?
Mengambil ini lebih jauh, beberapa perusahaan memberi tahu kami, "Kami mendengar bahwa KPI seharusnya merupakan metrik non-keuangan karena KPI keuangan
hanya meniru sebuah laporan keuangan." Pandangan ini terlalu ekstrem. Kami percaya ada KPI keuangan yang memenuhi kriteria
untuk KPI yang baik: mereka strategis, mereka dapat ditindaklanjuti dan mereka akan membuat perbedaan dalam meningkatkan bisnis. Dalam
dalam banyak kasus, pembagian 50/50 antara ukuran operasional dan keuangan akan optimal.
Ahli manajemen kinerja bisnis (BPM) lainnya, Chris Iervolino dari ITEC, telah menyebutkan "terlalu tinggi - terlalu
masalah "banyak". Ini mungkin merupakan gejala dari hanya berusaha terlalu banyak dengan KPI. Ketika KPI terlalu tinggi, mereka
mungkin tidak dapat diandalkan untuk berkorelasi dengan hasil yang sebenarnya. Sebagai hasilnya, kegunaannya bagi manajemen sangat berkurang. Terlalu banyak
Di sisi lain, KPI sulit dikelola dan mengakibatkan kurangnya fokus manajemen. "Pada dasarnya," kata Iervolino,
di suatu tempat dalam negosiasi luas untuk membuat KPI, 'K' hilang.

Kamu Tidak Begitu Spesial - Dan Itu Baik

Sulit bagi banyak perusahaan untuk mengalokasikan waktu eksekutif yang diperlukan untuk mengevaluasi dan mengembangkan sebuah perusahaan dengan benar.
skor - tapi kamu harus melakukannya, kan? Sebenarnya, jawaban yang tepat hanyalah ya bersyarat. Rekan-rekan industri kamu - kamu
pesaing - mungkin sudah melakukan beberapa pekerjaan dan menguji set KPI yang relevan dan berharga bagi Anda.
Ternyata, sekitar 70 hingga 80 persen dari metrik kunci untuk sebuah perusahaan hampir identik dengan metrik perusahaan lainnya.
perusahaan di industri mereka, sama seperti spesies yang berbeda hanya memiliki sedikit perbedaan dalam DNA mereka. Semakin banyak
mengatur industri, semakin banyak metrik yang mereka miliki bersama.
Ini membawa kita ke dasbor industri, yang sudah diisi sebelumnya dengan metrik praktik terbaik untuk industri Anda. Jika
Anda menemukan dasbor yang telah diisi sebelumnya untuk industri perusahaan Anda dan Anda menyukai KPI yang Anda lihat di sana, Anda dapat
sekarang arahkan perhatian Anda pada kelompok KPI yang lebih kecil yang unik untuk bisnis Anda - berdasarkan pada persaingan Anda
situasi dan tahap pertumbuhan. Dan, jika pesaing Anda menggunakan banyak metrik yang sama, akan jauh lebih mudah untuk membandingkan.
perbandingan apel ke apel. Anda dapat melihat contoh dasbor industri di
[Link]/[Link].
Sebuah perusahaan akan memiliki banyak metrik, tetapi relatif sedikit KPI. Di sini kita menghadapi salah satu tantangan terberat: Bagaimana cara
apakah Anda sampai pada daftar pendek ukuran kunci yang disepakati? Anda memerlukan pendekatan tim, dan tim perlu bekerja ke bawah
dari strategi untuk menentukan faktor pendorong bisnis utama. Misalnya, jika tujuan strategis adalah menjadi yang nomor satu
pemasok di industri, maka beberapa penggerak bisnis kunci mungkin adalah cakupan distribusi anda di lokasi yang secara strategis penting
geografi, produktivitas tenaga penjualan dan tingkat retensi pelanggan.
Pendekatan dari bawah ke atas, di mana sebuah tim memulai dengan koleksi besar metrik dan kemudian bertanya, "Mana di antara ini yang
"paling penting?" memiliki beberapa masalah. Apa yang didefinisikan oleh seorang VP sebagai "paling penting" mungkin tidak terkait langsung dengan
arah strategis perusahaan. Risiko lainnya adalah bahwa kelompok hanya melihat langkah-langkah yang ada. Jika Anda tidak sudah
mengukur kepuasan klien, misalnya, itu bahkan tidak akan dipertimbangkan sebagai KPI. Pendekatan dari atas ke bawah membantu
pastikan bahwa KPI mengukur pelaksanaan strategi.
Saya adalah penganut kuat bahwa elemen yang paling krusial adalah proses yang digunakan untuk mengembangkan KPI. Pertimbangkan dengan hati-hati siapa
harus terlibat, bagaimana cara menghadapi politik dalam mengembangkan KPI yang mungkin akan dibahas oleh orang-orang di pertemuan selanjutnya
diberikan kompensasi, dan bagaimana memastikan bahwa KPI yang dipilih dapat ditindaklanjuti dan berarti bagi semua unit bisnis.
Sebuah catatan yang mendorong tentang proses ini datang dari Chris Iervolino. Diskusi itu sendiri, bolak-balik tentang
KPI mana yang harus diadopsi, bisa saja menjadi sama pentingnya atau bahkan lebih berguna daripada adopsi KPI itu sendiri.
Diskusi ini tentang bagaimana mengukur dan melihat bisnis dapat memicu percakapan baru yang kuat tentang bagaimana
bisnis dan lingkungannya telah berubah seiring waktu, tantangan masa depan apa yang akan dihadapi dan bagaimana tantangan ini dapat
ditangani secara tepat waktu.
Tutup lingkaran
Indikator utama untuk proses pemeliharaan dapat mendukung manajemen yang mampu (Gambar 1). Dofasco
Baja di Hamilton, Ontario, menyebut umpan balik ini sebagai Proses Keandalan Aset (Gambar 2). Ini mewakili
semua tugas yang diperlukan untuk mendukung fungsi pemeliharaan. "Proses Keandalan Aset adalah sebuah pasokan
rantai,” kata Ron Thomas, spesialis keandalan senior Dofasco dan proyek keandalan peralatan kelas dunia
manajer. "Metrik yang diunggulkan sebagai KPI memberikan indikasi yang jelas apakah persyaratan masing-masing
elemen dalam proses keandalan aset yang proaktif sedang terpenuhi.
Jika langkah dalam proses dilewati, atau dilakukan pada tingkat substandar, proses tersebut menghasilkan cacat.
dikenal sebagai kegagalan. "Jika elemen-elemen itu tidak terpenuhi, KPI yang memimpin juga akan menentukan tindakan apa yang harus
diambil untuk memperbaiki kurangnya kepatuhan terhadap proses pemeliharaan," kata Thomas. "Hasil dari sebuah
proses keandalan adalah keandalan aset optimal dengan biaya optimal.
Kita dapat menggunakan KPI di area lain dalam bisnis juga. Pendekatan ini sangat menarik di mana
beberapa area fungsional masing-masing memainkan peran dalam mencapai tujuan tertentu, seperti keandalan pabrik. Keandalan pabrik adalah
tanggung jawab bersama untuk pemeliharaan, produksi dan fungsi teknik. Indikator utama untuk
setiap proses departemen memberi umpan balik pada indikator tertinggal untuk fungsi departemen, yang kemudian merangkum
ke tingkat tanaman (Gambar 3).

Ini sebenarnya konsep yang sederhana, tetapi kebanyakan tanaman tidak mengerti. "Dalam studi, lebih dari 90% perusahaan tidak
memiliki dukungan perusahaan untuk program KPI tingkat perusahaan untuk pemeliharaan dan keandalan," kata Terry
Wireman, mitra, Vesta Partners ([Link] adalah seorang ahli yang terampil dalam
pemeliharaan/keandalan dan penulis buku, "Mengembangkan Indikator Kinerja untuk Manajemen"
Pemeliharaan.” Dia mengatakan, “Bahkan di tingkat pabrik, KPI pemeliharaan dan keandalan tidak didefinisikan dengan jelas
dan oleh karena itu tidak digunakan secara efektif. Di sebagian besar perusahaan, KPI hanya menjadi permainan angka.
dalam analogi sebelumnya, perusahaan-perusahaan ini mengemudikan mobil mereka dengan kaca depan yang dicat hitam.
Menurut Wireman, "Jebakan yang dihadapi orang-orang adalah mereka mencoba untuk mengelola menggunakan terlalu banyak keterlambatan.
metrik, sehingga mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk mengelola metrik proses bisnis. Ini
perusahaan tidak pernah mencapai hasil bisnis yang ditargetkan dan tidak akan pernah selama mereka terus melakukan sub-optimisasi
sistem pengukuran mereka.

Jangan main-main
Masalahnya adalah manajemen harus belajar mengelola operasi melalui KPI (baik yang memimpin maupun yang tertinggal).
Dalam karir saya yang lebih dari 30 tahun, saya telah melihat banyak pabrik menutup pintu mereka selamanya. Mereka menyalahkan penutupan itu pada
banyak alasan, tetapi satu hal yang mereka semua miliki bersama adalah bahwa tidak ada yang mengelola dengan benar dengan
KPI. Metrik atau indikator yang mereka kelola adalah seperti:
Biaya
Ketersediaan aset
Waktu henti peralatan
OEE

Semua metrik atau indikator ini, meskipun berguna untuk mengukur kinerja, tidak dapat digunakan untuk mengelola
proses pemeliharaan dan keandalan. Mereka hanyalah hasil dari semua tindakan yang telah dilakukan di
proses pemeliharaan dan keandalan. Sekali lagi, Anda tidak dapat mengelola hasil. Anda hanya dapat mengelola
proses yang mengarah pada hasil. Jika perusahaan Anda menggunakan salah satu dari metrik di atas untuk mengelola mereka
operasi, tanpa menggunakan indikator utama, Anda harus bekerja untuk memperbaiki situasi.
Ajukan beberapa pertanyaan yang sangat dasar:

Apakah perusahaan Anda membedakan antara KPI yang dapat digunakan untuk mengelola (memimpin
indikator) dari yang dapat kita gunakan untuk mengukur hasil (indikator lagging)?
Apakah perusahaan Anda mengukur kinerja proses pemeliharaan, di mana Anda dapat dengan mudah
kelola ketika diperlukan?

Jika indikator pendahulu menunjukkan kinerja yang buruk, kinerja yang buruk tersebut akan mempengaruhi indikator lagging, yang
bisa menjadi keandalan, biaya, kapasitas, dll. Orang harus memahami hubungan antara yang terkemuka dan
indikator tertinggal dan pengaruhnya terhadap fungsi pemeliharaan dan keandalan.
Wireman menggambarkan kunjungan klien baru-baru ini di mana perusahaan memiliki tingkat perusahaan yang sepenuhnya terintegrasi
Sistem KPI. Manajer perusahaan ini dapat meninjau KPI mereka dan memantau tren dari perusahaan
kantor pusat. Saat mereka melihat tren negatif berkembang dalam KPI korporat mereka, mereka dapat memperdalam analisis menjadi
tanaman yang menyebabkan tren. Mereka kemudian dapat memeriksa KPI tingkat tanaman mereka dan menemukan penggerak tren. Ini
biasanya merupakan indikator proses, seperti kepatuhan PM.
“Satu contoh menunjukkan dengan jelas bahwa kepatuhan PM sangat rendah sehingga menyebabkan peningkatan pekerjaan reaktif,”
Wireman mengatakan. "Ini, pada gilirannya, menciptakan lebih banyak lembur pemeliharaan dan berdampak pada jadwal produksi
kepatuhan. Ini meningkatkan biaya pemeliharaan (per unit yang diproduksi), dan juga total biaya per unit untuk
tanaman. Faktor-faktor biaya ini mengalir ke atas, mempengaruhi keseluruhan biaya perusahaan.
Sebuah pandangan terintegrasi dari kinerja pabrik dan departemen perusahaan memungkinkan klien ini untuk memantau
kinerja bisnisnya dan segera mengambil langkah-langkah (mengelola) untuk meningkatkan proses dasar yang
akan menghasilkan peningkatan profitabilitas yang diinginkan. Wireman mengatakan, “Sayangnya, hanya 10% atau lebih sedikit dari
perusahaan memahami KPI dengan cukup baik untuk mengembangkan jenis sistem manajemen kinerja ini.
Sebagian besar manajer pemeliharaan diberitahu untuk mengendalikan biaya, meningkatkan keandalan, dan meningkatkan ketersediaan aset.
tanpa mengetahui di mana masalahnya dalam proses pemeliharaan mereka. Sayangnya, banyak yang kehilangan pekerjaan mereka
akibatnya. Faktanya adalah Anda tidak dapat mengendalikan biaya, keandalan, atau ketersediaan tanpa mengelola
proses pemeliharaan.

Langkah demi langkah

Berapa banyak uang yang hilang oleh perusahaan setiap tahun karena mengelola pabrik tanpa kepemimpinan dan pengukuran yang baik?
KPI? Biaya mungkin terlalu tinggi untuk dihitung, jadi kita harus menghentikannya sekarang dengan menyusun rencana untuk
kembangkan dan sesuaikan KPI. Bagian ini dapat menyelamatkan pabrik Anda atau pekerjaan Anda, tetapi saya peringatkan, jangan mencari
jalan pintas dalam proses, karena tidak ada.
Langkah 1: Didik manajemen, dari level eksekutif hingga supervisor di lapangan, tentang KPI dan bagaimana
indikator utama dan indikator lagging harus diselaraskan untuk mencapai tujuan bisnis. Anda kemudian harus memberikan hal serupa
pendidikan untuk pemelihara dan operator.
Langkah 2: Menentukan dan menilai proses pemeliharaan dan keandalan Anda saat ini terhadap keadaan di masa depan
terdiri dari praktik terbaik pemeliharaan dan keandalan yang diketahui. Sebagai bagian dari penilaian ini, Anda harus
kembangkan kasus bisnis dengan peluang finansial dan biaya perubahan. Langkah ini melanjutkan pendidikan
memproses dan menciptakan kesadaran akan peluang yang ada.
Langkah 3: Kembangkan rencana berdasarkan penilaian, dengan peluang keuangan dan biaya dalam garis waktu.
rencana harus mencakup:
a) Definisi elemen-elemen proses pemeliharaan dan keandalan Anda (identifikasi kerja, perencanaan,
penjadwalan, pelaksanaan kerja, dll.
b) Definisi KPI utama dan tertinggal di setiap elemen proses pemeliharaan dan keandalan Anda;
c) Definisi peran dan tanggung jawab untuk setiap tugas; dan
Tolak ukur kelas dunia yang ditetapkan berdasarkan KPI yang telah ditentukan.
Langkah 4: Terapkan proses dan mulai mengelola berdasarkan indikator utama. Saya akan mulai mengukur
hanya beberapa KPI pada awalnya. Kemudian izinkan orang-orang di tingkat terendah untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk memastikan
proses pemeliharaan dan keandalan Anda proaktif dan efektif. Menggunakan KPI terdepan adalah hal yang luar biasa
alat kesadaran dan akan melibatkan semua orang dalam proses pengambilan keputusan.
Hapus kaca depan hitam dan kelola dengan indikator terdepan, bukan dengan indikator tertinggal. Terdepan
KPI harus digunakan untuk mengarahkan proses pengambilan keputusan Anda. Ingat, indikator utama adalah
dapat dikelola, sementara indikator terlambat hanya memberi tahu kita seberapa baik kita mengelola. Jika Anda ingin menjadi yang terbaik di bidang Anda

bisnis, tingkatkan diri dan kelola dengan cara yang paling efisien dengan mengikuti saya
rekomendasi.
Jika Anda ingin informasi tambahan tentang KPI, hadir di salah satu lokakarya saya yang dirancang khusus untuk
selesaikan masalah ini. Kirimkan saya email diricky-smith@[Link] saya akan mengirimkan jadwal dan
lokasi. Anda juga dapat menghubungi saya jika Anda memiliki masalah atau pertanyaan tentang KPI Anda.

Warisan John Day

Pabrik Alumax yang memproduksi penutup bak mandi dan pintu mandi di Mount Holly, S.C. dinilai sebagai salah satu dari
tanaman yang paling terawat di dunia selama lebih dari 20 tahun. "Ratusan perusahaan mengunjungi pabrik kami,
membayar $1.000 masing-masing untuk melihat program pemeliharaan kami secara dekat, tetapi hanya beberapa yang belajar dari kunjungan mereka,
kata John Day, mantan manajer teknik dan pemeliharaan yang sudah pensiun di pabrik tersebut. Day juga diundang untuk
kunjungi lebih dari 500 pabrik di AS, Kanada, dan Australia.
Satu hal yang lebih dari 90% dari mereka miliki bersama adalah mereka tidak dapat mengelola mereka secara efektif
tanaman karena mereka tidak memiliki KPI utama yang diterapkan,” kata Day. “Banyak dari perusahaan ini menangis untuk
bantu, tetapi tidak tahu harus pergi ke mana.” Sebagian besar hanya mengelola dengan indikator yang tertinggal, dan membuat keputusan
berdasarkan metrik seperti biaya dan keandalan.
Hari belajar di awal kariernya bahwa tanpa KPI yang utama, Anda tidak bisa mengelola pemeliharaan peralatan
dan keandalan. "Alumax memiliki sistem yang memungkinkan kami untuk mengukur segalanya dalam pemeliharaan kami
proses - dari indikator terdepan seperti identifikasi potensi kegagalan hingga keuangan yang tertinggal
hasil dari semua tindakan yang dilakukan oleh pemeliharaan," katanya. Pemisahan KPIs yang memimpin dan tertinggal
memperbolehkannya untuk membuat keputusan manajerial ketika kinerja KPI yang lemah diidentifikasi, sebelum
biaya dan keandalan (indikator yang terlambat) terpengaruh. “Selama lebih dari 20 tahun, saya bisa melihat masalah
menyeduh jauh sebelum mereka menjadi masalah serius," katanya.
Menurut Day, ada alasan sederhana mengapa sebagian besar perusahaan tidak berhasil: Mereka tidak tahu apa yang
informasi perlu dikumpulkan. Pada tahun 1979, dia bekerja dengan departemen akuntansi Alumax untuk menetapkan
lebih dari 60 akun keuangan hanya untuk pemeliharaan. Akun-akun ini terhubung dengan KPI utama di
proses pemeliharaan yang menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara proaktif.
Sebagai imbalan, KPI ini terkait dengan kinerja peralatan (indikator tertinggal). Setiap KPI tertinggal ini
telah menetapkan tolok ukur yang mengukur apakah proses pemeliharaan dalam keadaan terkendali atau tidak.
pendekatan ini mungkin terdengar kompleks, tetapi setelah Anda menerapkannya, manajemen benar-benar dapat mengelola keandalan
peralatan tanaman.
Hari membagikan 13 tahun data KPI yang sangat mengesankan, hingga bisa membuat siapa pun yang mengelola menangis.
mata profesional keandalan. "Setiap orang dari petugas pemeliharaan hingga manajer pabrik memiliki KPI yang mereka
dilihat setiap hari atau mingguan untuk membuat keputusan manajerial dasar dan segera,” katanya. “Setiap
Tingkat di organisasi kami menggunakan sejumlah kecil KPI lagging bersama dengan sejumlah besar KPI leading.
yang penting untuk mengelola bagian bisnis mereka.
Selama periode 13 tahun, biaya pemeliharaan (KPI yang tertinggal) tidak meningkat, tetapi tetap konstan.
biaya sebagai persentase dari pengembalian nilai aset yang dipegang sekitar 3%. Sama mengesankannya adalah bahwa
biaya operasional tanaman yang dapat dikendalikan sangat konsisten selama periode waktu yang sama. Data indikator yang tertinggal ini
menunjukkan fakta jelas bahwa keandalan peralatan secara langsung terkait dengan biaya operasional.
Dengan mengelola proses pemeliharaan dan keandalan, elemen demi elemen, menggunakan indikator terdepan,
Alumax mampu mencapai hasil ini. Pengalaman Day memvalidasi bahwa mengelola dengan baik dan
Mengawasi KPI yang tertinggal adalah satu-satunya cara untuk mengontrol operasi secara efektif untuk mencapai hasil yang diharapkan untuk berhasil.
dalam bisnis.
Omong-omong, lebih dari 26 tahun yang lalu saya bekerja untuk John Day di Alumax, dan menikmati setiap hari yang saya kerjakan di sana
tanaman ini.

Membuat KPI yang Efektif

Artikel yang diterbitkan di Majalah DM Review

Edisi Juni 2006

Dengan Wayne Eckerson

Salah satu pertanyaan paling umum yang diajukan orang tentang dasbor kinerja adalah, Bagaimana kita mendefinisikan kunci yang efektif
indikator kinerja (KPI)? Jawabannya penting karena KPI mengatur bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka.

Agen Perubahan Organisasi

Pepatah "Apa yang diukur, akan dilaksanakan" adalah benar. KPI memfokuskan perhatian karyawan pada tugas dan proses yang
eksekutif anggap paling krusial untuk kesuksesan bisnis. KPI seperti tuas yang dapat ditarik oleh eksekutif untuk menggerakkan
organisasi ke arah baru dan berbeda. Sebenarnya, di antara semua alat yang tersedia bagi eksekutif untuk mengubah
organisasi dan mengarahkannya ke arah baru, KPI mungkin adalah yang paling kuat.

Selanjutnya, eksekutif perlu memperlakukan KPI dengan hormat. Sebagai agen perubahan yang kuat, KPI dapat mendorong yang tak tertandingi.
perbaikan atau menjebloskan organisasi ke dalam kekacauan dan kebingungan. Jika KPI tidak secara akurat menerjemahkan
strategi dan tujuan perusahaan menjadi tindakan konkret setiap hari, organisasi akan terombang-ambing. Karyawan akan bekerja
dalam tujuan yang saling bertentangan, menghambat kemajuan satu sama lain dan meninggalkan semua orang lelah dan frustrasi dengan sedikit yang bisa ditunjukkan untuk usaha mereka

upaya.

Proses Suboptimal
Sebuah perusahaan truk, misalnya, yang mengukur kinerja berdasarkan persentase pengiriman tepat waktu mungkin mendorong
biaya pengiriman melambung karena KPI tidak melakukan apa-apa untuk membuat pengirim tidak mengirim truk setengah kosong.
untuk memenuhi jadwal mereka. Untuk menjaga biaya tetap sesuai, perusahaan perlu menambahkan KPI kedua yang mengukur persentase dari
kapasitas kargo yang tidak terpakai di truk keluar, dan perlu merevisi KPI pertama sehingga menekankan pemenuhan kebutuhan pelanggan
harapan untuk pengiriman yang cepat dan dapat diandalkan daripada hanya pengiriman tepat waktu. Kombinasi KPI ini memberikan kepada pengirim
kelonggaran untuk menghubungi pelanggan dan merundingkan kembali jadwal pengiriman jika mereka tahu pelanggan mungkin fleksibel.

Zen Pengembangan
Menyusun KPI yang efektif lebih merupakan seni daripada sains. Meskipun ada pedoman untuk membuat KPI yang efektif (lihat
sidebar), mereka tidak menjamin kesuksesan. Tim KPI mungkin menghabiskan berbulan-bulan untuk mengumpulkan kebutuhan, menstandarkan
definisi dan aturan, memprioritaskan KPI dan meminta umpan balik - singkatnya, mengikuti semua aturan untuk pengembangan KPI yang solid
- tetapi masih gagal. Faktanya, bahaya adalah bahwa tim KPI akan mengejar kesempurnaan dan menjadi korban dari analisis yang melemahkan. Sebenarnya,
Tim KPI hanya dapat mencapai 80 persen dari set KPI yang efektif; 20 persen terakhir berasal dari penerapan
KPI, melihat bagaimana mereka mempengaruhi perilaku dan kinerja, dan kemudian menyesuaikannya sesuai kebutuhan.
Metrik yang digunakan dalam dasbor kinerja biasanya disebut indikator kinerja utama karena mereka mengukur bagaimana
baik organisasi atau individu berfungsi terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Ada dua jenis utama KPI:
indikator unggulan dan indikator lagging. Indikator unggulan mengukur aktivitas yang memiliki dampak signifikan pada masa depan
kinerja, sementara indikator tertinggal, seperti sebagian besar KPI keuangan, mengukur hasil dari aktivitas masa lalu.
Indikator utama adalah ukuran yang kuat untuk dimasukkan ke dalam dasbor kinerja tetapi terkadang sulit untuk didefinisikan.
Mereka mengukur penggerak utama nilai bisnis dan merupakan peramal hasil di masa depan. Untuk melakukan ini, indikator utama baik
ukur aktivitas dalam keadaan saat ini (yaitu, jumlah pertemuan penjualan hari ini) atau dalam keadaan masa depan (yaitu, jumlah penjualan)
pertemuan yang dijadwalkan untuk dua minggu ke depan), yang terakhir lebih kuat karena memberi individu dan mereka
manajer lebih banyak waktu untuk mempengaruhi hasil.
Sebagai contoh, Quicken Loans mengidentifikasi dua KPI yang berkorelasi dengan kemampuan konsultan hipotek untuk memenuhi sehari-hari.
kuota penjualan: jumlah waktu yang mereka habiskan di telepon dengan pelanggan dan jumlah klien yang mereka ajak bicara
setiap hari. Quicken Loans sekarang menampilkan dua KPI keadaan saat ini ini secara mencolok di dasbor operasionalnya. Lebih banyak
yang penting, bagaimanapun, itu menciptakan KPI ketiga berdasarkan dua sebelumnya yang memproyeksikan apakah konsultan hipotek adalah
sesuai jalur untuk memenuhi kuota harian mereka setiap 15 menit. KPI kondisi masa depan ini, yang didasarkan pada statistik sederhana
algoritma regresi menggunakan data dari KPI keadaan saat ini, memungkinkan manajer penjualan untuk mengidentifikasi hipotek mana
konsultan mereka seharusnya membantu selama satu jam ke depan.

Tantangan dalam Membuat KPI

Beberapa tantangan dalam menciptakan KPI yang efektif termasuk nuansa proses, pengukuran aktivitas, akurat
perhitungan dan manajemen siklus hidup.
Nuansa Proses. Masalah dengan banyak KPI adalah bahwa mereka tidak secara akurat menangkap nuansa sebuah bisnis
proses, membuatnya sulit bagi tim proyek untuk menentukan data apa yang harus dikumpulkan dan bagaimana cara menghitungnya.
Misalnya, eksekutif di Direct Energy meminta metrik panggilan ulang untuk melacak efisiensi layanan lapangan.
teknisi, tetapi tim proyek memerlukan waktu yang cukup lama untuk memperjelas makna KPI. Sebagai contoh, layanan lapangan
teknisi terutama memperbaiki peralatan energi rumah, tetapi mereka juga dapat menjualnya. Jadi, apakah panggilan ulang merupakan hal yang buruk jika
teknisi juga membawa literatur tentang sistem pengganti atau melakukan penjualan? Atau, bagaimana jika pemilik rumah hanya membiarkan sebuah
teknisi melakukan perbaikan kecil pada sistem yang sudah tua untuk menghemat uang tetapi menelepon tak lama setelah itu karena rumah tersebut
perapian rusak lagi?
Sebagian besar proses bisnis mengandung sejumlah nuansa yang tak terhitung yang harus dipahami dan dimasukkan ke dalam KPI jika itu akan memiliki
setiap validitas, terutama jika KPI digunakan sebagai dasar kompensasi. Skenario terburuk adalah ketika karyawan
temukan nuansa ini setelah KPI diterapkan, yang memicu sarang lebah penuh masalah dan menyebabkan kekacauan
pada sistem manajemen kinerja dan kebijakan kompensasi.
Perhitungan yang Akurat. Juga sulit untuk membuat KPI yang mengukur aktivitas dengan akurat. Terkadang, hal-hal yang tidak terduga
variabel mempengaruhi ukuran. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin melihat lonjakan produktivitas pekerja, tetapi peningkatan tersebut disebabkan oleh
lebih pada peningkatan inflasi daripada perbaikan kinerja internal. Ini karena perusahaan menghitung pekerja
produktivitas dengan membagi pendapatan dengan jumlah total pekerja yang dipekerjakan. Jadi, kenaikan tingkat inflasi secara artifisial
meningkatkan pendapatan — angka atas dalam KPI — dan meningkatkan skor produktivitas pekerja meskipun pekerja tidak
tidak menjadi lebih efisien selama periode ini.
Selain itu, mudah untuk membuat KPI yang tidak secara akurat mengukur tujuan yang dimaksud. Misalnya, banyak organisasi
berjuang untuk menemukan KPI untuk mengukur kepuasan atau ketidakpuasan karyawan. Beberapa menggunakan survei, tetapi sering kali karyawan tidak
tidak menjawab pertanyaan dengan jujur. Perusahaan lain menggunakan absensi sebagai tanda ketidakpuasan, tetapi angka-angka ini
diselewengkan secara signifikan oleh karyawan yang tidak masuk kerja untuk menghadiri pemakaman, merawat anggota keluarga yang sakit, atau tinggal di rumah
ketika penitipan anak tidak tersedia. Beberapa ahli menyarankan bahwa KPI yang lebih baik, meskipun tidak sempurna, mungkin adalah
jumlah hari sakit yang diambil karena karyawan yang tidak bahagia sering mengambil lebih banyak hari sakit dibandingkan karyawan yang puas.
Siklus Hidup Alami. Penting juga untuk dicatat bahwa KPI memiliki siklus hidup alami. Ketika pertama kali diperkenalkan, KPI memberi semangat.
tenaga kerja, dan kinerja meningkat. Seiring berjalannya waktu, KPI kehilangan dampaknya dan harus diperbarui, direvisi atau
Dibuang. Oleh karena itu, sangat penting bagi organisasi untuk terus meninjau penggunaan KPI.
Dasbor kinerja tim harus secara otomatis melacak penggunaan KPI dengan log sistem yang menangkap jumlah pengguna
dan kueri untuk setiap KPI dalam sistem. Tim kemudian harus menyajikan informasi ini ke dasbor kinerja
komite pengarah, yang perlu memutuskan apa yang harus dilakukan tentang KPI yang kurang digunakan. Misalnya, Teknologi Hewlett Packard
Solutions Group (TSG) mengadakan pertemuan kuartalan untuk meninjau penggunaan KPI, yang dipantau pada tingkat yang rinci. "Jika sebuah KPI tidak
setelah diakses, kami kembali kepada pemilik dan melihat apakah mereka masih menginginkannya. Jika tidak, kami menghapus KPI,
Summerhayes, manajer program.
KPI adalah agen kuat perubahan organisasi, tetapi membuat KPI yang efektif adalah tantangan; itu lebih merupakan seni daripada
sains. Meskipun ada banyak pedoman yang dapat memandu tim ke arah yang benar, pada akhirnya, tim harus mengimplementasikan
KPI dalam praktik dan lihat perilaku apa yang mereka dorong. Kemudian, tim perlu terus-menerus memperbaiki dan memperbarui KPI untuk
pastikan bahwa mereka secara positif memengaruhi perubahan organisasi, bukan merusaknya.

Indikator Kinerja Utama (KPI) adalah finansial dan non-finansialmetrikdigunakan untuk mengukur
tujuanuntuk mencerminkan kinerja strategis suatu organisasi. KPI digunakan dalamKecerdasan Bisnis
untuk menilai keadaan bisnis saat ini dan untuk mengusulkan langkah tindakan. Tindakan pemantauan
KPI secara real-time dikenal sebagaipemantauan aktivitas bisnisKPI sering digunakan untuk "menilai"
sulit untuk mengukur kegiatan seperti manfaat pengembangan kepemimpinan, keterlibatan, layanan,
dan kepuasan. KPI biasanya terkait dengan strategi suatu organisasi (seperti yang dicontohkan melalui
teknik sepertiKartu Skor Seimbang).
KPI berbeda tergantung pada sifat organisasi dan strategi organisasi tersebut. Mereka
membantu suatu organisasi untuk mengukur kemajuan menuju tujuan organisasi mereka, terutama terhadap
sulit untuk mengukurproses berbasis pengetahuan.
KPI adalah bagian kunci dari tujuan terukur, yang terdiri dari arah, KPI, tolok ukur,
target dan kerangka waktu. Misalnya: "Tingkatkan Pendapatan Rata-rata per Pelanggan dari £10 menjadi £15 pada
EOY 2008". Dalam kasus ini, 'Pendapatan Rata-Rata Per Pelanggan' adalah KPI.
KPI tidak boleh disamakan dengan sebuahFaktor Keberhasilan KritisUntuk contoh di atas, sebuah kritis
faktor keberhasilan adalah sesuatu yang perlu ada untuk mencapai tujuan itu; contohnya, sebuah
peluncuran produk.

Isi
[sembunyikan]
1 Mengidentifikasi indikator
2 Area yang akan dianalisis
3 Klasifikasi Indikator
4 Masalah

5 Lihat juga

[EditMengidentifikasi indikator
Indikator kinerja berbeda dengan penggerak bisnis dan tujuan (atau sasaran). Sebuah sekolah mungkin mempertimbangkan
tingkat kegagalan siswanya sebagai Indikator Kinerja Utama yang mungkin membantu sekolah memahami
posisinya di komunitas pendidikan, sementara sebuah bisnis mungkin mempertimbangkan persentase dari
pendapatan dari pelanggan yang kembali sebagai KPI potensial.
Tetapi penting bagi sebuah organisasi untuk setidaknya mengidentifikasi KPI-nya. Lingkungan kunci untuk
mengidentifikasi KPI adalah:
Memiliki yang telah ditentukan sebelumnyaproses
bisnis.
Memiliki tujuan/persyaratan kinerja yang jelas untuk proses bisnis.
Memiliki pengukuran kuantitatif/kualitatif dari hasil dan perbandingan dengan tujuan yang ditetapkan.
Menyelidiki variasi dan menyesuaikan proses atau sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek.

Saat mengidentifikasi KPI, akronimCERDASsering diterapkan. KPI perlu:

Spesifik
Terukur
Dapat dicapai
Realistis
Tepat waktu

[editArea yang akan dianalisis

Di antara area yang dianalisis oleh manajemen puncak adalah:
1. Angka yang terkait dengan pelanggan:
1. Pelanggan baru yang diperoleh
2. Status pelanggan yang ada
[Link] yang pergi
2. Omset yang dihasilkan oleh segmen pelanggan - ini bisa berupa filter demografis.
3. Saldo terutang yang dimiliki oleh segmen pelanggan dan syarat pembayaran - ini bisa jadi
filter demografis.
4. Pengumpulan piutang tak tertagih dalam hubungan pelanggan.
5. Analisis demografis individu (calon pelanggan) yang mendaftar untuk menjadi pelanggan,
dan tingkat persetujuan, penolakan, dan angka yang tertunda.
6. Analisis pembayaran bermasalah pelanggan yang terlambat.
7. Profitabilitas pelanggan menurut segmen demografis dan segmentasi pelanggan berdasarkan
profitabilitas.

Banyak dari KPI pelanggan yang disebutkan di atas dikembangkan dan diperbaiki denganpelanggan
manajemen hubungan.
Ini lebih merupakan daftar inklusif daripada eksklusif. Di atas lebih kurang menggambarkan apa itu bank
akan dilakukan, tetapi juga dapat merujuk pada perusahaan telepon atau perusahaan sektor layanan serupa.
Apa yang penting adalah:
Data terkait KPI yang konsisten dan benar.
Ketersediaan Data terkait KPI yang Tepat Waktu.

Ketersediaan data yang lebih cepat mulai menjadi perhatian bagi semakin banyak organisasi.
Keterlambatan satu atau dua bulan adalah hal yang biasa. Akhir-akhir ini, beberapa bank telah mencoba untuk beralih dari
ketersediaan data dalam interval yang lebih pendek dan dengan keterlambatan yang lebih sedikit. Misalnya, dalam bisnis yang memiliki tingkat lebih tinggi

penanganan risiko operasional/kredit (yang melibatkan kartu kredit, manajemen kekayaan)Citibanktelah pindah
menuju ketersediaan data KPI yang terkait setiap minggu atau terkadang analisis angka setiap hari. Ini berarti
data itu biasanya tersedia dalam waktu 24 jam sebagai hasil dari otomatisasi dan penggunaan TI.
Kategorisasi indikator
Indikator Kinerja Utama mendefinisikan sekumpulan nilai yang digunakan untuk diukur. Sekumpulan nilai mentah ini
yang diberikan kepada sistem untuk merangkum informasi disebut indikator. Indikator yang dapat diidentifikasi sebagai
calon kandidat untuk KPI dapat dirangkum ke dalam sub-kategori berikut:
Indikator kuantitatif yang dapat disajikan sebagai angka.
Indikator praktis yang berinteraksi dengan proses perusahaan yang ada.
Indikator arah yang menunjukkan apakah suatu organisasi semakin baik atau tidak.
Indikator yang dapat ditindaklanjuti cukup dalam kendali suatu organisasi untuk mempengaruhi perubahan.

Indikator Kinerja Utama dalam istilah praktis dan pengembangan strategi berarti TUJUAN
menjadi target yang akan menambah NILAI bagi bisnis PALING (PALING = INDIKATOR KUNCI DARI
KEBERHASILAN)

Kesulitan
Dalam kenyataannya, organisasi dan perusahaan sering kali ketika mencari Indikator Kinerja Utama menemukan
bahwa mereka tidak dapat mendapatkan indikator kinerja yang ingin mereka dapatkan. Seringkali mereka terjebak dengan
berbagai indikator non-kunci. Ini digunakan seolah-olah mereka adalah Indikator Kinerja Utama dan sering kali
disebut KPI karena sesuatu lebih baik daripada tidak ada.

KPI dibuat mudah

Di balik dinding data dan dasbor eksekutif, metrik semakin terhubung dengan data waktu nyata dari lantai pabrik. Apakah Anda tahu cukup tentang kunci
indikator kinerja (KPI) dan sistem eksekusi manufaktur (MES) untuk berinvestasi dalam perbaikan proses yang efisien?
Frank O. Smith, Rekayasa Kontrol
Rekayasa Kontrol -- 1 Januari 2007
Pengendalian proses itu keren. Optimasi lini produksi itu hebat. Semua orang dari CEO hingga bawah.
ingin sepotong dari itu. Dan melihat keramaian di sekitar dinding video, portal informasi, dan
dasbor eksekutif, setiap orang ingin memvisualisasikan kendali untuk mendorong kinerja.
Globalisasi dan tekanan pada perusahaan untuk bersaing di tingkat operasional yang paling mendasar
keunggulan berarti semua orang melihat pabrik, pabrik penggilingan, atau pabrik dengan lebih dekat.
tantangan adalah apakah rekayasa kontrol dapat menguasai peran strategis yang tersirat dalam tingkat ini
penelitian mendalam.
Apa yang strategis dalam peran dapat dirangkum dalam tiga huruf: K-P-I. Indikator kinerja kunci
adalah ukuran keberhasilan atau kepatuhan, dan industri penuh dengan pembicaraan tentangnya. Analis industri,
organisasi dan perusahaan sedang dalam proses eksplorasi dan analisis tentang bagaimana mendefinisikan, menciptakan,
hitung, dan sebarkan KPI. Dan insinyur kontrol perlu memahaminya, agar mereka dapat membantu dalam
cara yang bermakna.
Insinyur kontrol tidak lagi dapat merasa puas dengan kinerja pengendali hanya dengan melihat
seberapa lurus garis-garis pada grafik kontrol adalah,” kata John Snodgrass, insinyur kontrol proses untuk
Pabrik bahan kimia khusus Chemtura Corp. di Morgantown, WV.
Dalam pasar saat ini, dengan teknologi saat ini, operator tipikal tidak lagi tipikal. Mereka tidak
hanya memutar katup. Insinyur kontrol juga seharusnya tidak biasa,” kata Snodgrass. “Mereka seharusnya
meninjau informasi yang mereka miliki dan berusaha menentukan apa yang dapat mereka lakukan untuk membuat produk lebih
secara efisien. Jika tidak, tidak akan lama sebelum tidak ada bisnis lagi.
MESA International, sebuah organisasi perdagangan yang berfokus pada sistem eksekusi manufaktur
(MES) telah secara aktif menyelidiki KPI sejak awal tahun lalu. Pada bulan Oktober 2006, mereka menerbitkan sebuah
laporan tentang upayanya yang disebut “Metrik yang Penting: Mengungkap KPI yang Membenarkan Operasional
Perbaikan.” Tetapi MESA mengakui bahwa mereka baru saja menggores permukaan dari masalah yang sangat kompleks.
Akibatnya, kelompok kerja MESA semakin mendalami, khususnya ke dalam labirin
hubungan antara KPI di berbagai tingkat bisnis dalam organisasi. Sebuah benang merah adalah
lapisan kontrol dari suatu tanaman, di mana data yang memberi makan banyak KPI dihasilkan. Elemen umum lainnya
adalah MES. Di situlah agregasi data dan konteks biasanya terjadi sebelum disalurkan ke atas untuk
sistem perusahaan dan output dasbor serta dinding video yang dilihat oleh manajemen eksekutif.
KPI dan MES menjadi elemen krusial dalam menjalankan pabrik, karena mereka sangat penting untuk menjalankan
sebuah bisnis. Dan, di dunia saat ini, siapa pun yang tidak memikirkan bisnis tidak begitu terhubung dengan
kinerja bisnis seperti yang seharusnya.
Rekayasa menjadi uang
“Semua yang dilakukan oleh seorang insinyur kontrol akhirnya berujung pada uang,” kata Jim Christian, produk
manajer untuk Honeywell. “Penting untuk mengetahui bagaimana apa yang Anda lakukan berkontribusi pada bisnis. Stabil
operasi menerjemahkan menjadi keandalan yang lebih besar dan throughput yang lebih baik, umur katalis dan peralatan yang lebih lama,
dan mengurangi penggunaan bahan kimia. Semua dapat diukur.
Salah satu cara bagi insinyur kontrol untuk berpikir tentang
KPI adalah "untuk memahami bagaimana apa yang Anda lakukan
berkontribusi untuk perusahaan Anda menghasilkan uang,
kata Christian. "Ukuran apa yang kamu
perlu melacak untuk mengetahui bahwa Anda memaksimalkan
nilai?
Ada kekosongan yang luas dan umum terjadi di
kebanyakan organisasi saat ini, di berbagai level
abstraksi konseptual serta dalam data
aliran keterkaitan. "Banyak dari pelanggan kami yang melihat
Inisiatif KPI sebagai latihan rekayasa untuk
kumpulkan data,” kata Claus Abildgren, pemasaran
manajer program untuk produksi dan program
pengembangan untuk Wonderware. "Mereka tidak
memahami kebutuhan utama bisnis—
apa saja potongan data yang sisa dari
bisnis perlu membuat keputusan.
Keterputusan adalah dari bawah ke atas dan
dari atas ke bawah. Ini terungkap di
survei di balik laporan bahwa MESA
dikembangkan. "Kejutan besar bagi kami adalah bagaimana
beberapa merasa mereka memiliki struktur keterkaitan yang kuat
dari tujuan dan metrik keuangan hingga
Tidaklah mudah untuk membangun metrik di satu lokasi, apalagi di beberapa lokasi.
lantai toko,” kata Julie Fraser, kepala di kata Colin Masson, direktur penelitian di AMR Research. Penggunaan spesifik
Arah Industri, sebuah industri di daerah Boston metrik bervariasi, seperti yang ditunjukkan oleh persentasenya.
konsultasi. Fraser dikontrak untuk membantu menggerakkan proyek MESA "Metrix yang Penting". "Hanya
3% dari perusahaan yang kami wawancarai untuk studi tersebut mengatakan bahwa mereka memiliki keterkaitan yang kuat. Kami tidak mengharapkannya.
untuk menjadi besar, tetapi kami juga tidak mengharapkan itu menjadi sekecil itu.
Berpartisipasi dalam masalah ini adalah kelemahan struktural dalam infrastruktur teknologi—dengan kata lain,
ketidakmampuan untuk menangani jumlah aplikasi dan jumlah data yang sekarang dihasilkan.
AMR telah bekerja dengan produsen yang memiliki lebih dari 5.000 solusi titik [aplikasi] di dalamnya
portofolio,” kata Colin Masson, direktur riset untuk operasi jaringan pasokan di Boston yang berbasis
Penelitian AMR.
Dalam keadaan seperti itu, "tidaklah sepele untuk membangun metrik di satu lokasi, apalagi di seluruh
beberapa situs. Itu bahkan tidak mempertimbangkan data kinerja yang terdiri dari jutaan
membaca dalam sehari dan memasukkan itu ke dalam konteks bisnis yang memiliki makna pada tingkat yang lebih tinggi,
mengatakan.
Pertumbuhan model data
Kekayaan kemungkinan data seperti itu berkontribusi pada penekanan yang semakin besar pada standardisasi
memproduksi model data yang dapat menetapkan kesamaan.
Keinginan akan model manufaktur yang komprehensif adalah salah satu penggerak pasar di balik lonjakan ini
dalam minat pada MES, untuk model adalah inti dari fungsionalitas perangkat lunak ini. Itu juga yang mendorong
vendor otomasi dan antarmuka mesin manusia (HMI) untuk berinvestasi dalam integrasi berbasis model
infrastruktur, seperti FactoryTalk dari Rockwell Automation, Proficy dari GE Fanuc, dan Invensys
Platform infusi. Ini menciptakan 'satu lingkungan komputasi umum,' menurut kata-kata Peter
Martin, wakil presiden ventura strategis untuk Invensys.
Faktor lain yang mendorong minat pada MES dan KPI adalah meningkatnya produk dan manufactur
kompleksitas dan kebutuhan kepatuhan regulasi. Align Technology memproduksi serangkaian
alat ortodontik yang dirancang secara khusus digunakan untuk menyelaraskan gigi dengan benar. Pesanan diterima di Santa
Clara, CA, markas besar, kemudian ditransmisikan ke fasilitasnya di Costa Rica di mana teknisi klinis
buat representasi 3-D. Ini kemudian dikirim kembali ke dokter penulis untuk verifikasi, sebelum
perintah kerja dikirim ke fasilitas produksi perusahaan di Meksiko.
Align Technology beralih ke MES untuk memungkinkannya memulihkan visibilitas rinci dari pelacakan manual
yang hilang ketika mengimplementasikan sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Ini menggunakan Produksi
Centre MES, sebuah komponen dari platform Rockwell Automation FactoryTalk.
Kami memproduksi 50.000 suku cadang kustom setiap
hari—dan setiap hari jumlah yang berbeda 50.000,
kata Michael Henry, CIO Align Technology
dan wakil presiden informasi dan
teknologi. "KPI yang telah kami fokuskan pada
awalannya adalah yang menghadapi publik—waktu siklus
dan margin kotor.
Dengan memberikan visibilitas yang lebih besar terhadap aliran
dan status pesanan kerja, MES adalah
berperan penting dalam menyerang masalah yang telah
meningkatkan waktu siklus dan menggerogoti bruto
margin. Visibilitas waktu nyata ke dalam status
perintah kerja di wilayah geografis
Produsen berusaha untuk menghubungkan KPI yang digunakan di lantai produksi dengan
metrik bisnis yang dipantau di suite eksekutif.
aliran proses terdistribusi membantu Align
Teknologi mengidentifikasi hambatan dan memperlancar
aliran menjadi aliran yang lebih lancar, dari
akuisisi pesanan hingga penyelesaian dan penghalusan di
ujung jalur produksi.
Waktu siklus, yang dulunya dua minggu, adalah
menjadi lima hari. Dan margin kotor yang
di mana 58% sekarang meningkat menjadi 69-70%," Henry
mengatakan.
Apakah regulasi membantu?
Metrik bisnis seperti waktu siklus dan
margin kotor relatif umum.
Menentukan metrik manufaktur mana
sangat penting untuk dilacak bisa lebih menantang
Keputusan besar bagi kami adalah betapa sedikitnya yang merasa mereka memiliki struktur hubungan yang kuat —kecuali jika Anda berada di industri yang diatur.
dari tujuan dan metrik keuangan hingga ke lantai toko,' kata Julie Fraser,
kepala penelitian MESA 'Metrics That Matter'.
ConMed Corp. yang berbasis di Utica, NY,
pabrikan bedah laparoskopi
produk, dukungan pasien dan produk lainnya, terikat oleh peraturan U.S. 21CFR Bagian 820 yang menguraikan
Praktik Manufaktur yang Baik (GMP) untuk produsen alat kesehatan.
Kami beroperasi di industri yang diatur dengan ketat, yang menentukan KPI mana yang harus Anda lacak dan tren
dalam operasimu. Kita harus memvalidasi prosesnya untuk memulai menentukan data variabel, seperti
bahwa ketika saya menetapkan indikator ini, dan angka-angka tersebut terpenuhi, saya tahu prosesnya stabil," katanya
Bill Wheatley, manajer rekayasa manufaktur ConMed.
Setelah itu, kami melihat: hasil produksi awal, apakah kami tetap mampu, apakah pemeliharaan preventif
efektif, [dan] apakah kita mencegah kerusakan.” Melaksanakan MES sangat penting untuk memperlancar
proses, kata Wheatley. ConMed menggunakan Visiprise MES.
Bagaimana sebuah perusahaan menentukan KPI mana yang akan digunakan? Idealnya, itu adalah keputusan dari atas ke bawah. "Dalam konsep,
Anda ingin mengambil tujuan dan strategi tingkat atas dan membangun metrik departemen serta menghubungkan semuanya.
cara ke bawah,” kata Fraser dari Industry Directions. “Anda ingin mengambil metrik manufaktur...
turun ke mesin-mesin.
Menghilangkan batas
Seluruh masalah KPI sangat kompleks dan, sebagai sebuah 'ilmu', masih muda dan terus berkembang.
Namun kemajuan yang dicapai semakin melingkar ke bawah ke dalam domain kontrol
rekayasa. Seperti yang diungkapkan dalam pekerjaan di lapangan, semuanya memang saling terhubung.
“Pendekatan tradisional selama bertahun-tahun telah menganggap bahwa otomatisasi, MES, dan TI adalah tiga individu
lapisan,” kata Martin. “Tapi itu adalah pemisahan buatan. Itu telah diperlukan, katanya, karena masa lalu
teknologi mengharuskan bahwa masalah dibagi menjadi segmen untuk menangani kebutuhan unik di setiap tingkat.
Seiring dengan evolusi teknologi, "pada akhirnya pemisahan itu akan hilang," kata Martin. Dorongan untuk KPI
terhubung dari lantai atas ke lantai toko mendorong kasus bisnis untuk itu. Dan pada akhirnya, itu benar-benar adalah semua
tentang kasusk bisnis.
Itulah yang perlu dipahami dan dikuasai oleh insinyur kontrol. Lupakan dinding data yang mencolok dan Web-
dasbor yang diaktifkan. Fokuslah pada metrik yang memberi makan siaran tersebut. Masa depan perusahaan Anda
akan semakin bergantung pada mengubah data kontrol menjadi intelijen strategis.

KPI dalam tindakan

Pengukuran kinerja tidak statis: ia berevolusi seiring bervariasinya masalah kinerja, saat strategi pasar berubah, saat
teknologi dan cara untuk mengukur serta merekam kinerja berkembang seiring waktu. Sumber KPI yang lainnya adalah
menggunakan penelitian dari MESA, AMR, dan Aberdeen. Berikut adalah rekomendasi spesifik dari pengguna.

Kami memproduksi 50.000 bagian khusus setiap hari.... KPI yang kami fokuskan pada awalnya adalah yang bersifat publik—
waktu siklus dan margin kotor.
Kami beroperasi di industri yang diatur dengan ketat, yang menentukan KPI mana yang harus Anda lacak dan tren di dalamnya.
operasional. Setelah itu, kami melihat: hasil pertama, apakah kami tetap mampu, apakah pemeliharaan preventif
efektif, [dan] apakah kita mencegah kerusakan.
Kantor pusat divisi korporat menetapkan KPI spesifik yang mereka ingin kami gunakan.
Kami tidak menempatkan lebih dari empat [KPI] di depan operator pada satu waktu.
Perusahaan kami telah menetapkan sebagai sebuah organisasi bahwa ada empat area proses yang dibutuhkan oleh perusahaan.
fokus pada. Ini termasuk: keuangan; keunggulan proses; kualitas; dan kesehatan lingkungan, keselamatan, dan keamanan.
Semuanya mengalir dari itu.

Di tingkat operator, kami menggunakan pengukuran akuntansi waktu nyata dari biaya per batch. Dengan itu seorang operator
dapat menekan biaya dan menjaga kualitas tetap tinggi. Tingkat berikutnya tidak ingin melihat biaya dari segala sesuatu, tetapi
[menginginkan sebagai gantinya] variasi terhadap anggaran produksi, atau variasi terhadap anggaran dari departemen ke departemen. Semuanya
berdasarkan data yang sama yang mengalir ke atas.

Ekstra Online
Pentingnya Implementasi KPI dari Atas ke Bawah
Ketahui apa yang sedang tren
Itulah yang dilakukan oleh Divisi Daya dan Elektronik CD Technologies (PED). CD Technologies PED, berkantor pusat di
Mansfield, MA, memproduksi konverter DC, pengukur daya, daya siaga dan motor, serta produk lainnya. “Korporat
markas divisi menetapkan KPI spesifik yang mereka ingin kami gunakan," kata Steve Kaplan, administrator MES global, CD
Teknologi. "Mereka mencakup hasil pertama, tingkat limbah, dan biaya fasilitas tenaga kerja/machine. Untuk mengukur itu, masing-masing
fasilitas memiliki KPI tertentu: cacat per operasi, hasil setelah koreksi, hasil berdasarkan jalur dan shift.

Kami memiliki peralatan pick and place Siemens yang memberikan informasi tentang penempatan yang dilakukan. Inspeksi otomatis adalah
kegagalan rekaman ditemukan.” Informasi itu, yang dimasukkan ke dalam MES, dikumpulkan dan dimasukkan ke dalam sistem perusahaan divisi,
Kaplan berkata.

Namun, pengukuran kinerja tidak statis: ia berkembang seiring dengan variabelnya masalah kinerja, seiring perubahan strategi pasar,
seiring dengan teknologi dan cara untuk mengukur serta merekam kinerja berkembang seiring waktu.

Kami beralih dari menggambarkan kinerja dalam persen ke melaporkan bagian-per-juta,” kata Kaplan. “Dengan persen,
Anda sedang mencari tren naik. Dengan bagian per juta, Anda mencari nol. Ketika kami melakukan pergeseran dan orang-orang
masuk dan melihat tren negatif, ada cukup banyak keributan. Kami belum sepenuhnya mendidik semua orang. Tapi di sisi positif,
itu menunjukkan bahwa orang-orang memperhatikan grafik.

KPI yang dipandu oleh akuntansi

Pentingnya dekomposisi top-down untuk mencapai KPI tingkat produksi memiliki nuansa dan dampak lainnya. "Bagian dari
tantangan untuk merasionalisasi KPI adalah menentukan mana yang memiliki dampak,” kata Martin dari Invensys.
Martin menegaskan bahwa Invensys telah berbicara dengan lebih dari 14.000 eksekutif selama satu dekade. "Banyak eksekutif
—terutama CFO—tidak percaya bahwa KPI itu berharga. Mereka telah memberi tahu kami bahwa manajer teknik dan operasi terus
memberitahu mereka seberapa banyak uang yang telah mereka hemat atau hasilkan untuk perusahaan, tetapi ketika akuntansi melihat neraca,
mereka tidak melihatnya.

Martin mengatakan Invensys telah menunda dalam hal menanyakan apa yang diperlukan untuk mengatasi masalah ini. "Secara fundamental,
mereka ingin melakukan akuntansi waktu nyata—menggunakan KPI yang mengukur keuntungan dan biaya. Setelah Anda melakukan itu untuk setiap proses di
tanaman, Anda dapat dengan mudah menentukan KPI mana yang terkait langsung dengan menambah nilai.

Triknya, katanya, dalam membangun "model akuntansi tepat di garis depan." Untuk melakukan itu, Anda memerlukan "alih tangan" yang tepat.
rantai yang memastikan bahwa CFO dan CEO akan mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan bisnis strategis. Apa yang
yang penting adalah mendapatkan CFO untuk mendefinisikan apa yang dibutuhkan dalam istilah sebuah persamaan.” Setelah itu, “tidak sulit untuk menentukan
untuk setiap area proses di pabrik—kemudian ke tingkat unit proses—cara memodelkan data proses untuk menghitung KPI
yang memberi masukan pada persamaan-persamaan itu,” kata Martin.

Kata Jim Christian dari Honeywell: “KPI yang dilihat oleh CEO adalah harga saham dan profitabilitas. Tetapi jika Anda seorang
operator di lantai, melihat KPI tersebut tidak memberikan Anda cara untuk mempengaruhinya. Jadi Anda harus menentukan
ukuran tidak langsung yang dipahami oleh operator. Jika Anda meningkatkan pemanfaatan unit, Anda dapat mendorong lebih banyak produk dalam proses
dari setahun.

Anda membutuhkan indikator tingkat tinggi itu, tetapi Anda harus membangun KPI tingkat rendah yang dapat Anda ajukan di depan operator yang mereka
dapat mengendalikan secara pribadi.

Kunci untuk KPI yang efektif terungkap dalam deskriptor pertama: kunci. Identifikasi terlalu banyak, dan Anda hanya akan berakhir dengan
indikator kinerja. "Kami tidak menempatkan lebih dari empat di depan operator pada satu waktu," kata Snodgrass dari Chemtura. Yang
hal yang sama berlaku saat Anda mencapai level tertinggi. Chemtura mengidentifikasi empat area proses yang perlu difokuskan oleh perusahaan
on. Ini termasuk: keuangan; keunggulan proses; kualitas; dan kesehatan, keselamatan, dan keamanan lingkungan. Segala sesuatu
mengalir turun dari itu.
Snodgrass dan Chemtura telah bekerja sama dengan Peter Martin dan Invensys dalam mengadopsi akuntansi waktu nyata di
tingkat operasi. "Ini sangat mengasyikkan," kata Snodgrass. Begitu Anda tahu apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam hal kunci
ukuran kinerja, dan Anda memiliki lingkungan komputasi yang terpadu yang dibuat oleh platform seperti Infusion dari Invensys
mungkin, kata Snodgrass, pengukuran akuntansi waktu nyata yang dirancang untuk setiap tingkat hierarkis di pabrik menjadi
secara tak terukur lebih cair dan mudah.

“Di tingkat operator, kami menggunakan pengukuran akuntansi waktu nyata dari biaya per batch,” jelasnya. “Dengan itu, seorang
operator dapat menurunkan biaya dan menjaga kualitas tetap tinggi. Tingkat berikutnya tidak ingin melihat biaya dari segala sesuatu, tetapi
[ingin sebagai gantinya] variasi terhadap anggaran produksi, atau variasi terhadap anggaran dari departemen ke departemen. Semuanya berdasarkan pada
data yang sama yang mengalir ke atas dan digunakan untuk perhitungan lainnya.

KPIS MANA YANG MENDORONG UNTUNG ANDA?

(Laporan Manajemen Bisnis Kontraktor) Apakah Anda tahu penyebab menurunnya keuntungan pada pekerjaan Anda? Atau, mengapa A/R tertunggak lebih dari 60
hari? Mungkin memantau indikator kinerja kunci (KPI) Anda dapat memberikan wawasan untuk tindakan korektif. Tapi apa sebenarnya KPI yang berarti?
untuk perusahaan konstruksi? Metode apa yang menunjukkan di mana kontraktor harus fokus untuk menjadi lebih produktif dan menguntungkan - serta mengurangi risiko?

Ke Performance Indicators Drive Best Practices untuk Kontraktor Umum, sebuah makalah putih baru dari Ken Roper dan Michael McLin, manajemen
konsultan dengan FMI Corporation, memperkenalkan seperangkat KPI khusus untuk industri konstruksi. "Kami berharap kontraktor akan memanfaatkan informasi ini
untuk mendorong perbaikan proses bisnis untuk menjadi menguntungkan dan mengelola risiko dengan lebih baik," kata McLin kepada CBMR. Selanjutnya, dia menyarankan bahwa KPI ini memberikan
pandangan komprehensif tentang "bisnis Anda dan ke mana arah tujuannya, serta mengidentifikasi hal-hal yang perlu Anda tangani secara proaktif untuk mengelola operasi harian Anda dengan lebih baik
secara efektif.

Mengidentifikasi KPI industri konstruksi. Bekerja sama dengan Microsoft Business Solutions dan SIS Software, FMI mengembangkan tujuh indikator sebagai 'bermakna'
ukuran yang dapat digunakan kontraktor untuk secara efektif mengkomunikasikan operasi harian bisnis mereka (lihat sidebar yang menyertai). Laporan
mendorong kontraktor untuk menggunakan KPI ini untuk membandingkan kinerja mereka dengan kontraktor terbaik di kelasnya.

KPI dapat mengidentifikasi kerusakan dalam proses bisnis kontraktor yang berkontribusi pada hasil kinerja yang buruk. Memeriksa kerusakan ini seharusnya
menghasilkan petunjuk untuk tindakan perbaikan yang diperlukan. Misalnya, jika piutang Anda jauh melebihi kontraktor terbaik, Anda perlu
evaluasi proses penagihan Anda, format faktur, tindak lanjut setelah faktur didistribusikan, dan seterusnya. Tujuannya, kata McLin, adalah untuk menyederhanakan
aliran informasi sehingga tidak memakan waktu lama untuk dibayar.

Apakah KPI menggantikan rasio laporan keuangan tradisional seperti rasio cepat, perputaran modal kerja, dan pengembalian aset? Baik Roper maupun McLin mengatakan
Tidak, sebaliknya, KPI tersebut melengkapi analisis yang dilakukan banyak kontraktor berdasarkan data laporan keuangan. "KPI ini lebih luas-
karena mereka menangani lebih dari sekadar isu keuangan." Menurut McLin, mereka lebih komprehensif dan spesifik untuk industri konstruksi.
kecenderungan aneh yang mempengaruhi dan berdampak pada profitabilitas sebuah perusahaan konstruksi.

Memantau KPI di perusahaan konstruksi besar dan kecil. Meskipun makalah putih tersebut menjelaskan mengenai penerapan sistem terintegrasi untuk
mengumpulkan data, McLin mengakui bahwa perusahaan kecil atau kontraktor yang tidak siap untuk mengadopsi sistem yang mahal seperti itu, "dapat menggunakan teknologi yang
Anda memiliki" dengan cara yang berbeda. Perhitungan KPI tidak bergantung pada memiliki sistem yang terintegrasi, kata McLin; namun, keuntungan dari sebuah
sistem terintegrasi adalah kemampuannya untuk menggali lebih dalam untuk mengungkap apa yang mempengaruhi KPI negatif dan untuk mengisolasi proyek-proyek spesifik yang mungkin mempengaruhi KPI tersebut.

Namun, sebagian besar kontraktor menjalankan bisnis mereka pada spreadsheet Excel, kata McLin, karena mereka tidak memiliki sistem yang terintegrasi. Apa yang sulit tentang menggunakan
spreadsheet adalah ketidakmampuan untuk menganalisis data untuk mengidentifikasi apa yang "menyebabkan angka keluar seperti yang mereka ada." Roper menambahkan bahwa sistem basis data
dengan penulis laporan yang disesuaikan dapat membantu dalam menghitung KPI perusahaan Anda.

Sistem terintegrasi jauh lebih efisien daripada sistem tradisional yang digunakan oleh perusahaan konstruksi, yang pada dasarnya adalah kumpulan yang terpisah.
sistem warisan. Karena "kebanyakan kontraktor memiliki satu program untuk akuntansi, yang lain untuk penjadwalan, dan yang lain untuk estimasi," mengamati McLin,
menentukan penyebab keluaran KPI negatif lebih sulit.

Namun, bagi kontraktor yang memiliki sumber daya untuk membeli sistem terintegrasi, ada jebakan lain yang ada. Misalnya, McLin kepada kami mengatakan: "Yang terbesar adalah seorang"
investasi berlebih dalam teknologi dan kurangnya investasi dalam pelatihan dan implementasi. Jika Anda beralih ke sistem yang sepenuhnya terintegrasi, itu akan
berarti semua sistem yang ada akan dibatalkan.
bisnis. Meskipun ada tantangan budaya, dia percaya ada tantangan yang lebih besar: keterampilan teknologi dasar yang kurang di banyak
perusahaan konstruksi.

Roper menekankan bahwa penting untuk memiliki strategi teknologi secara keseluruhan untuk perusahaan Anda. "Daripada hanya membeli perangkat keras dan perangkat lunak," katanya,
jelaskan dengan jelas bagaimana Anda berencana untuk menggunakannya di perusahaan Anda untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar.

dibandingkan dengan industri lain, konsensusnya adalah bahwa konstruksi tidak sepopuler secara teknologi. Banyak kontraktor yang kurang memiliki keterampilan untuk menjalankan secara penuh
Sistem terintegrasi. Dengan demikian, mereka mungkin merasa frustrasi, membatalkan atau mengalihkan energi dari pelaksanaan sistem yang adekuat. Jadi, sistem perlu menjadi
sederhana dan ramah pengguna.

Jebakan lain yang harus dihindari: Orang-orang meremehkan jumlah waktu dan energi yang dibutuhkan untuk melakukan transisi dari sistem lama ke sistem terintegrasi.
satu.

KPI mana yang mendorong hasil akhir Anda? Tidak ada satu KPI pun yang dapat memberikan gambaran lengkap tentang kinerja bisnis Anda, menurut makalah putih.
Sebaliknya, mengevaluasi KPI sebagai kelompok memberikan representasi yang lebih akurat dari operasi Anda. Berikut adalah KPI yang dianjurkan oleh makalah putih FMI yang Anda
harus secara rutin mengevaluasi:

Likuiditas. Karena uang adalah raja, kontraktor harus meninjau indikator likuiditas mereka (misalnya, konversi kas, pendanaan kas, permintaan kas) dan menentukan
proyek mana yang berkontribusi dan mana yang mengambil alih likuiditas.
* Variansi jadwal. Mempertahankan jadwal yang diperbarui yang mencerminkan kondisi yang berubah meningkatkan kemampuan kontraktor untuk mengelola konstruksi
memproses dan mencapai tanggal penyelesaian yang dijadwalkan. Anda dapat mengevaluasi kinerja jadwal dengan memeriksa varians dalam hari dan mengekspresikan positif atau
varian negatif sebagai persentase dari durasi yang tersisa.

Varians margin. KPI ini mengidentifikasi kinerja margin kotor (misalnya, margin kotor yang diperkirakan, margin kotor aktual pada pekerjaan yang ditutup, margin kotor WIP)
margin). Dengan mengidentifikasi varians margin saat ini dan kumulatif, kontraktor berada dalam posisi yang lebih baik untuk melakukan perbaikan mendesak guna mengendalikan proyek
profitabilitas.

* Arus kas. Posisi kas suatu proyek adalah ukuran kunci dari WIP dan profitabilitas proyek, mendorong pengumpulan tagihan proyek yang cepat.

* Perubahan pesanan yang tidak disetujui. Biaya yang dikeluarkan melalui perubahan pesanan yang tidak disetujui menunjukkan kemungkinan paparan keuangan. Kontraktor yang berhasil pada tahap awal
Pemberitahuan dan persetujuan tepat waktu terhadap perintah perubahan pada akhirnya mengurangi risiko finansial mereka dan meningkatkan kepuasan klien.

Biaya yang dikomitmenkan. KPI ini dapat mengungkapkan paparan perusahaan terhadap peningkatan harga dan mendorong pelaksanaan awal prosedur pembelian proyek.

* Backlog. KPI ini mengungkapkan margin kotor pada proyek-proyek mendatang dan berfungsi sebagai indikator peringatan awal untuk penurunan profitabilitas.

KPI-KPI ini disusun dalam format singkat adalah item kunci yang perlu kami kelola dalam bisnis dan memberikan visibilitas yang dibutuhkan eksekutif kami.
manajer proyek perlu mengeksekusi proyek dengan sukses," kata John Hodge, VP keuangan KDA Holdings, dalam rilis pers FMI. "Kami tahu apa yang
kita perlu melakukan yang lebih baik, tetapi sampai kita mulai melihat KPI, kita tidak memiliki cara untuk mengukur seberapa baik kita melakukannya.

McLin memberi tahu CBMR bahwa memonitor KPI ini memaksa masalah muncul lebih awal, sehingga "memberi Anda kemampuan untuk lebih proaktif dalam mengelola Anda
kerja.

Untuk informasi lebih lanjut: Untuk membantu perusahaan konstruksi, FMI, Microsoft Business Solutions, dan SIS Software telah bekerja sama untuk menyajikan sebuah eksekutif.
Serial web cast, "Indikator Kinerja Utama yang Mendorong Praktik Terbaik dalam Konstruksi."

Webcast ini memberikan informasi rinci tentang KPI dan menjelaskan praktik yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan terbaik di industri.
tujuan keseluruhan adalah untuk membantu perusahaan konstruksi meningkatkan profitabilitas, meningkatkan produktivitas, dan mengelola risiko. Semua peserta siaran online akan menerima gratis
salinan makalah putih tentang KPI untuk konstruksi. Kunjungi [Link] untuk detail pendaftaran.

Indikator Kinerja Utama untuk Perusahaan Konstruksi

* Piutang usaha + piutang retention + penagihan kurang = Konversi Kas

Akun yang harus dibayar + kewajiban retensi + overbilling = Pendanaan Kas

Konversi kas-pendanaan kas = Permintaan Kas

* Pendapatan subkontraktor/365 hari = Rata-rata Pendapatan Harian

Indikator Varians Jadwal - Persamaan Kunci:

Durasi asli (hari) - durasi yang direvisi (hari) = Variansi Jadwal (%)

Total durasi yang tersisa (hari)

Pendapatan yang diproyeksikan - biaya langsung yang diproyeksikan = Margin Kotor yang diproyeksikan

Pendapatan aktual dari pekerjaan yang ditutup - biaya langsung aktual pada pekerjaan yang ditutup = Margin Kotor Aktual pada Pekerjaan yang Ditutup

* Pendapatan WIP - Biaya langsung WIP = Margin Kotor WIP

Indikator Arus Kas - Persamaan Kunci:

Jumlah penerimaan kas proyek - jumlah pengeluaran kas proyek = Posisi Kas Proyek

Indikator Kunci Perubahan Perintah yang Belum Disetujui:

Jumlah biaya yang dikeluarkan untuk perintah perubahan yang tidak disetujui (%) = % dari Margin-di-

Total proyeksi margin kotor ($)

Risiko

Indikator Biaya yang Dikomitmenkan - Persamaan Utama:

Jumlah biaya yang belum dikomitmenkan pada kontrak yang sedang berjalan = % dari yang belum dikomitmenkan

Jumlah semua biaya komitmen yang tersedia

Biaya
Indikator Backlog - Persamaan Kunci:

Jumlah margin kotor yang diperkirakan - jumlah margin kotor yang diperoleh = Margin Kotor dalam Backlog

(Sumber: Indikator Kinerja Utama Mendorong Praktik Terbaik untuk Kontraktor Umum, sebuah makalah putih oleh Ken Roper dan Michael McLin, FMI Corp.)

Strategi untuk Kartu Skor yang Sukses: Kunci untuk Manajemen Kinerja
Inisiatif

Artikel diterbitkan di Buletin DM Direct

Edisi 23 Februari 2007

Dengan Leah MacMillan

Perusahaan menghadapi berbagai prioritas: mendorong inovasi, meluncurkan produk, meningkatkan kualitas, menciptakan nilai untuk
pelanggan, mengembangkan pasar baru, mengelola modal manusia dan, pada akhirnya, meningkatkan nilai pemegang saham.
Prioritas ini membentuk elemen dasar dari strategi perusahaan mana pun. Eksekutif dan manajer harus menentukan
nilai yang diciptakan masing-masing untuk situasi khusus mereka, pentingnya relatif, dan interaksi di antara proses-proses tersebut
yang mendorong mereka. Setelah ini ditentukan, eksekutif dapat mengintegrasikan elemen-elemen ini ke dalam rencana strategis dan
komunikasikan rencana tersebut ke seluruh organisasi.
Karyawan di semua jenis organisasi perlu mengandalkan strategi untuk memandu keputusan mereka dan memfokuskan energi mereka pada
area dengan prioritas tertinggi. Secara historis, perusahaan mengandalkan metrik keuangan untuk mendukung keputusan ini, tetapi ini
pendekatan ini terbukti semakin tidak efektif. Metode keuangan hanya mengungkapkan efek dari keputusan yang diambil di masa lalu.
Dalam ekonomi yang kompleks dan menantang, perusahaan membutuhkan metrik yang mengarah ke depan atau 'leading' yang terkait dengan
penggerak nilai perusahaan. Suku cadang utama (misalnya, kepuasan pelanggan) berdasarkan hubungan sebab dan akibat
dapat memberi tahu perusahaan tentang masalah sebelum mereka berdampak negatif pada laba. Misalnya: penurunan pelanggan
kepuasan dapat menunjukkan penurunan pendapatan keseluruhan atau kehilangan pangsa pasar.
Selain itu, perusahaan perlu mengintegrasikan metrik ini ke dalam lingkungan manajemen kinerja yang dapat diterapkan.
di seluruh organisasi. Dalam contoh di atas, banyak departemen memiliki peran dalam mengelola pelanggan
kepuasan. Karyawan di setiap perlu mengetahui peran dan tanggung jawab mereka serta di mana posisi mereka dalam rencana keseluruhan.

Faktor-faktor yang Menghalangi Visibilitas

Hingga saat ini, ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah melakukan konsolidasi
data kinerja dari berbagai sumber menjadi sistem yang koheren yang dapat dipercaya orang. Perusahaan biasanya mengandalkan sebuah
sekumpulan data kinerja yang diambil dari berbagai sistem yang berbeda: perencanaan sumber daya perusahaan (ERP), pelanggan
manajemen hubungan (CRM), spreadsheet, file data datar, data mart, perangkat lunak presentasi, data legasi dan lainnya
sumber. Setiap sistem memberikan informasi penting tentang aspek tertentu dari kinerja perusahaan, tetapi masing-masing
mengumpulkan, mendefinisikan, dan menampilkan informasi dengan cara yang berbeda.
Data yang tidak sejalan menciptakan kebingungan dan ketidakefisiensian, serta mengaburkan akuntabilitas. Metode yang berdasar pada data ini sering kali
tidak lengkap, bertentangan atau terbatas pada departemen atau fungsi tertentu. Terkadang ketiganya berlaku.
Masalah umum di antara manajer adalah menghabiskan lebih banyak waktu membahas validitas data daripada menggunakannya untuk mengelola.
kinerja. Metrik mungkin menunjukkan bahwa masalah ada tetapi tidak siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikannya. Selain itu, manajer
mungkin menafsirkan metrik secara berbeda dari apa yang dimaksudkan oleh eksekutif. Akibatnya, tim mereka mungkin fokus pada tujuan yang
konflik dengan tujuan strategis keseluruhan.

Tiga Nyeri Bisnis yang Umum

Tanpa definisi yang dipahami secara umum dan pandangan yang didefinisikan secara konsisten tentang kinerja mereka, para eksekutif memiliki
kesulitan memahami bagaimana kinerja perusahaan secara keseluruhan, apakah perusahaan berjalan ke arah yang benar,
dan siapa yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan korektif ketika masalah muncul. Manajer tidak memiliki cara untuk memantau mereka
kinerja departemen relatif terhadap strategi dan risiko salah alokasi sumber daya. Karyawan memiliki sedikit kesempatan
untuk berkolaborasi dalam pengambilan keputusan yang efektif. Jadi meskipun ada banyak data kinerja, perusahaan masih membuat banyak
keputusan kunci berdasarkan insting dan tebakan terbaik. Tiga masalah umum berkontribusi terhadap masalah ini:

Kurangnya Penyesuaian
Perusahaan berisiko membuang sumber daya dan upaya ketika mereka tidak memiliki strategi yang dipahami dan dibagikan secara umum.
keterbelakangan sumber metrik yang umum dibagikan, manajer mungkin mengukur kinerja di area yang tidak terkait dengan
strategi perusahaan atau tidak selaras dengan cara yang benar.
Ini biasanya menyebabkan manajer menyarankan prioritas yang berbeda atau memberikan solusi yang bertentangan untuk kinerja.
masalah. Misalnya, pencipta Balanced Scorecard Kaplan dan Norton menggambarkan bagaimana 25 eksekutif di sebuah perusahaan pada saat itu-
bank yang baru saja bergabung setuju "untuk memberikan layanan yang superior kepada pelanggan yang ditargetkan," hanya untuk kemudian menemukan bahwa masing-masing
eksekutif memiliki definisi yang berbeda tentang "layanan superior" dan citra yang berbeda tentang "pelanggan yang ditargetkan."1

Kurangnya Fokus pada Apa yang Penting

Taktik yang tidak selaras sering kali menyebabkan ketidakmampuan untuk fokus. Tanpa pemahaman yang secara bersama-sama dibagikan tentang tujuan perusahaan,
setiap prioritas menjadi prioritas utama. Ini mengurangi sumber daya manusia dan keuangan terlalu tipis.
Manajer juga bisa terganggu oleh peluang yang mudah untuk dimanfaatkan tetapi tidak banyak mendukung tingkat yang lebih tinggi
tujuan strategis. Karyawan individu terjebak antara inisiatif yang bersaing atau bertentangan, kekurangan konteks
dan informasi yang mereka butuhkan untuk memutuskan di mana untuk fokus.

Kurangnya Akuntabilitas dan Kepemilikan

Karyawan tahu bahwa mereka bertanggung jawab untuk mendorong kinerja perusahaan. Namun tidak semua karyawan tahu apakah atau kapan dia
atau dia bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah kinerja. Banyak masalah yang tetap ada atau tidak ditangani hanya karena tidak ada
satu orang, tim atau departemen telah ditugaskan secara khusus untuk menyelesaikannya. Juga, banyak masalah meliputi
departemen dan fungsi.
Untuk menyelesaikan masalah ini, orang-orang di setiap departemen perlu memahami bagaimana keputusan mereka mempengaruhi hasil di departemen lain.
departemen. Namun, sedikit karyawan yang dapat dengan mudah melihat di luar silo mereka masing-masing. Banyak perusahaan menerapkan skor kartu
sistem untuk menyelesaikan masalah ini.

Kartu Penilaian Meringankan Masalah Bisnis

Pencatatan skor adalah pendekatan yang terbukti untuk memantau, mengukur, dan mengelola kinerja pada tingkat taktis atau strategis.
untuk sebuah organisasi, tim atau karyawan individu. Di tingkat taktis, karyawan dan manajer menggunakan skor untuk
memantau kinerja terhadap target untuk proyek-proyek diskrit dan spesifik. Di tingkat strategis, kartu skor dapat menjadi bagian dari
sistem manajemen kinerja seluruh perusahaan yang digunakan oleh eksekutif untuk memetakan strategi perusahaan secara keseluruhan dan
komunikasikan itu di seluruh organisasi.
Sebuah skorcard adalah daftar indikator kinerja utama (KPI), atau metrik, yang menyajikan data kinerja terkini untuk sebuah
proses bisnis atau tujuan strategis terhadap nilai target. Sebagian besar metrik memiliki skema warna dan tren yang sesuai
panah yang menunjukkan apakah kinerja tersebut sesuai, di atas, atau di bawah target dan apakah kinerja tersebut menunjukkan kecenderungan naik atau turun
turun. Kebanyakan kartu skor, seperti yang digunakan dalam implementasi Balanced Scorecard, menggunakan campuran finansial dan
informasi non-keuangan, indikator utama dan tertinggal (keuangan), dan peta strategi yang sesuai.
Balanced Scorecard pertama kali muncul di Harvard Business Review pada tahun 1992. Dalam artikel seminal mereka,
Drs. Robert Kaplan dan David Norton menyatakan bahwa metrik keuangan sebuah perusahaan mencerminkan dampak dari hanya sedikit
proporsi keputusan yang diambil dalam perusahaan tersebut, dan bahwa nilai sebenarnya dapat dievaluasi dengan lebih akurat dan
meningkat dengan mengidentifikasi nilai yang diciptakan oleh interaksi antara orang, proses, dan aset tidak berwujud lainnya seperti
hubungan pelanggan, keterampilan karyawan, dan merek.2Dinamika ini akan selaras dengan strategi keseluruhan dan
kemajuan terhadapnya akan diukur dengan metrik yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif yang saling terkait: keuangan, pelanggan,
proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini membantu perusahaan menjawab pertanyaan dasar tentang
kinerja bisnis mereka. Sebagai contoh:
Keuangan: Apa yang harus kita fokuskan untuk memenuhi harapan pemegang saham?
Pelanggan: Bagaimana seharusnya kami memberikan nilai kepada pelanggan di segmen pasar kunci?

Internal: Pada proses operasional mana kita harus unggul untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggan yang ditargetkan?
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Bagaimana kita akan mempertahankan kemampuan kita untuk berubah dan meningkat?

Kartu nilai membantu perusahaan menerjemahkan strategi ke dalam tujuan spesifik yang dapat diukur dan didefinisikan secara konsisten.
diterapkan, dipahami, dan dikomunikasikan kepada semua orang. Balanced Scorecard menggambarkan pemacu nilai kunci perusahaan
dan menunjukkan bagaimana mereka saling berinteraksi untuk menciptakan nilai dan keunggulan kompetitif. Ini dilakukan melalui peta strategi.
Peta strategi adalah alat visual yang memungkinkan perusahaan untuk menggambarkan hubungan sebab dan akibat antara strategis
tujuan dan proses yang digunakan perusahaan untuk mencapainya, serta aset tidak berwujud yang perlu mereka manfaatkan
secara efektif.
Balanced Scorecard terbukti sangat sukses, membantu beberapa perusahaan berpindah dari terakhir ke pertama di industri mereka.
Banyak perusahaan mengandalkan sepenuhnya pada Balanced Scorecard, atau Balanced Scorecard yang dimodifikasi, untuk mengelola mereka
kinerja. Perusahaan juga menggunakan Balanced Scorecard bersamaan dengan metodologi lain seperti Six Sigma,
manajemen kualitas total (TQM), biaya berbasis aktivitas (ABC) dan nilai ekonomi tambah (EVA).

Aplikasi Kartu Skor - Daftar Periksa

Perusahaan telah mencoba mendukung inisiatif pemantauan mereka dengan campuran perangkat lunak yang dibeli dan yang dibuat sendiri.
aplikasi. Banyak solusi penilaian yang dibeli atau kepemilikan sulit terhubung dengan sistem ERP dan memerlukan banyak
pengkodean untuk berubah. Ini menjadikan mereka lebih sebagai beban daripada manfaat ketika sebuah perusahaan perlu mengubah prioritas di
tanggapan terhadap kondisi pasar yang berubah dan memantau kinerjanya terhadap tolok ukur baru.
Aplikasi yang dikembangkan secara mandiri jarang memberikan fungsi atau analisis yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah kinerja. Mereka terdiri
terutama dari halaman HTML statis dan biasanya hanya menawarkan kemampuan analitik yang terbatas. Mereka mungkin menunjukkan bahwa kinerja adalah
keluar jalur, tetapi mereka tidak memberikan wawasan tentang mengapa ini mungkin terjadi.
Perusahaan memerlukan aplikasi penilaian yang dapat disampaikan kepada setiap karyawan sehingga mereka dapat memantau mereka
kinerja, dan juga menyediakan kemampuan analitik yang diperlukan yang dapat digunakan manajer untuk memahami mengapa
kinerja berada di jalur yang benar atau salah.

Banyak inisiatif pemantauan gagal karena kurangnya adopsi di kalangan manajemen menengah. Menghubungkan pemantauan dengan
Lingkungan BI dapat meningkatkan adopsi di kalangan audiens kunci ini karena menyediakan manajer dengan taktik yang relevan
informasi yang mereka butuhkan untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Analis Bill Hostmann dan Frank Buytendijk mencatat, "Praktik menunjukkan bahwa jika Balanced Scorecard entah bagaimana memberikan
kemampuan drill-down dasar, penggunaan di tingkat manajemen menengah mulai meningkat. Ini adalah drill-down untuk kinerja
indikator ke dalam pemecahan yang relevan yang memberikan pandangan yang lebih taktis. Tidak hanya Balanced Scorecard memberikan manfaat
dari diintegrasikan ke dalam strategi BI yang lebih luas, BI mendapatkan manfaat yang besar dari metodologi Balanced Scorecard karena
baiklah.
3

Memastikan Keselarasan dan Mendorong Pertanggungjawaban untuk Manajemen Kinerja

Penyebaran yang berhasil di organisasi Global 3500 terkemuka menunjukkan kepada kita bahwa kartu skor dapat digunakan sebagai satu-satunya yang dipercaya
sumber data kinerja yang dapat digunakan oleh pengguna bisnis untuk memantau kinerja terhadap target. Administrator membuat
sebuah metrik, diagram proses, atau kartu skor sekali dan menggunakannya di seluruh organisasi untuk memastikan bahwa semua orang bekerja
dengan definisi yang sama dan ke sasaran yang sama.
Selain itu, perusahaan yang menggunakan peta strategi dan diagram analisis dampak dapat memahami hubungan sebab dan akibat
hubungan antara proses kunci dan metrik. Selain itu, metrik dapat mengintegrasikan berbagai data lintas fungsi dari mana saja
sumber, termasuk OLAP dan data relasional yang menyadari dimensi, sistem ERP dan CRM, spreadsheet, file datar, sistem lama
dan data mainframe, serta nilai yang dimasukkan oleh pengguna.
Perusahaan harus menggunakan kartu skor untuk membantu pengguna bisnis meningkatkan fokus mereka pada isu-isu kunci. Praktik yang terbukti menunjukkan
perusahaan memungkinkan pengguna untuk mengatur dan melihat kartu skor mereka berdasarkan status untuk dengan cepat mengidentifikasi area masalah; berdasarkan pemilik untuk

memahami akuntabilitas; dan melalui peta strategi untuk melihat bagaimana proses dan metrik mendukung strategi perusahaan.
Perusahaan juga dapat memanfaatkan teknologi baru sehingga pengguna dapat diberitahu ketika suatu metrik mengubah status, seperti melalui
email atau peringatan PDA dan mengelola tindakan korektif melalui pelacakan inisiatif yang tertanam dan kemampuan kolaborasi.
Akhirnya, ketika diterapkan sebagai bagian dari solusi manajemen kinerja, kartu skor dapat memanfaatkan laporan BI, analisis,
dasbor dan konten lainnya untuk menganalisis dan memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dengan lebih baik.
Hari ini, organisasi global terkemuka mengakui bahwa penggunaan skor memainkan peran penting dalam manajemen kinerja
dengan membantu menjawab tiga pertanyaan bisnis yang penting: Bagaimana kinerja kita? Mengapa? Apa yang seharusnya kita lakukan?
Sama seperti pertanyaan-pertanyaan yang saling terhubung, jaringan informasi yang mendukung jawaban juga harus saling terhubung. Jawaban-jawaban tersebut
harus didasarkan pada pemahaman bersama tentang metrik, dimensi data, definisi data, dan pandangan organisasi.
disampaikan melalui penilaian.
Referensi:
1. Robert Kaplan & David Norton. "Menggunakan Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis." Harvard
Tinjauan Bisnis, Januari-Februari 1996.
2. Kaplan & Norton. "The Balanced Scorecard: Ukuran yang Menggerakkan Kinerja." Harvard Business Review,
Januari-Februari 1992.
3. Frank Buytendijk dan Bill Hostmann. "Lima Kelemahan Fatal BI." Gartner BI Summit, Chicago 2005.