ringkasan

DMart adalah jaringan supermarket serba ada yang bertujuan untuk menawarkan pelanggan berbagai pilihan.

beragam produk rumah tangga dan pribadi dasar di bawah satu atap. Setiap toko DMart
produk utilitas rumah saham - termasuk makanan, perlengkapan mandi, produk kecantikan,
pakaian, peralatan dapur, linen tempat tidur dan mandi, peralatan rumah tangga, dan lainnya -
tersedia dengan harga yang kompetitif yang dihargai pelanggan kami. Inti kami
tujuan adalah menawarkan kepada pelanggan produk yang baik dengan nilai yang hebat.

DMart didirikan oleh Bapak Radhakishan Damani dan keluarganya untuk mengatasi
kebutuhan yang berkembang dari keluarga India. Dari peluncuran toko pertamanya di
Powai pada tahun 2002, DMart saat ini memiliki keberadaan yang mapan
di 347 lokasi di Maharashtra, Gujarat, Andhra Pradesh, Madhya
Pradesh, Karnataka, Telangana, Chhattisgarh, NCR, Tamil Nadu, Punjab dan
Rajasthan. Dengan misi kami untuk menjadi pengecer dengan harga terendah di daerah tersebut
kami beroperasi, bisnis kami terus berkembang dengan lokasi baru yang direncanakan di
lebih banyak kota.

Rantai supermarket dari toko DMart dimiliki dan dioperasikan oleh Avenue
Supermarts Ltd. (ASL). Perusahaan memiliki kantor pusat di Mumbai.

Merek D Mart, D Mart Minimax, D Mart Premia, D Homes, Belanda

Harbour, dll adalah merek yang dimiliki oleh ASL.
 MISi KAMI
Di DMart, kami meneliti, mengidentifikasi, dan menyediakan produk baru.
kategori yang sesuai dengan kebutuhan sehari-hari keluarga India. Misi kami adalah
untuk memberikan nilai terbaik yang mungkin untuk pelanggan kami, sehingga setiap rupee
mereka menghabiskan untuk berbelanja dengan kami memberi mereka lebih banyak nilai untuk uang daripada yang mereka

akan mendapatkan di tempat lain.

 PENDIRI
DMart dimiliki dan dioperasikan oleh Avenue Supermarts Ltd. (ASL) – sebuah perusahaan
didirikan oleh Bapak Radhakishan Damani. Bapak Radhakishan Damani dihormati
di dunia bisnis sebagai seorang investor cerdas di pasar saham India, dia
telah membangun sebuah perusahaan yang selalu berusaha untuk mengembangkan sebuah kedalaman
pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan memuaskannya dengan yang tepat
produk. Seorang penganut teguh pada dasar-dasar bisnis inti dan etika yang kuat
nilai, Tuan Damani telah membangun DMart menjadi efisien, besar dan menguntungkan
rantai ritel yang sangat dihormati oleh pelanggan, mitra, dan karyawan
serupa.
 JANJI LAYANAN PELANGGAN KAMI
Di DMart, kami sangat menekankan pada keunggulan dalam layanan pelanggan. Kami
karyawan percaya pada nilai-nilai Aksi, Perhatian, dan Kebenaran (ACT) untuk mencapai
pekerjaan selesai, dengan Dedikasi dan Determinasi.

TINDAKAN
Fokus: Untuk fokus pada apa yang saya lakukan.
Termotivasi: Agar jelas mencapai tujuan saya.
Antusias: Mencintai apa yang saya lakukan.

PERAWATAN
Menghormati: Menghormati setiap individu dalam organisasi dan memberikan dia
dengan martabat dan perhatian untuk membuatnya percaya bahwa dia membuat sebuah
perbedaan bagi organisasi.
Dengarkan: Untuk mendengarkan dan menyelesaikan keluhan karyawan / pelanggan dengan cepat dan
cukup adil.

KEBENARAN
Integritas: Dengan bersikap terbuka, jujur, dan adil dalam semua hubungan kami dan menjadi
hormat dan dapat dipercaya kepada orang lain.
 JANGKAUAN KAMI

Kami hadir di India di 10 Negara Bagian, 1 Wilayah Persekutuan dan NCR

Amravati, Aurangabad, Dhule, Ichalkaranji, Jaisingpur, Jalgaon, Jalna, Kar

Maharashtra Kolhapur, Latur, Miraj, Mumbai (MMR), Nagpur, Nanded, Nandurbar
ra Nashik, Osmanabad, Pune, Ratnagiri, Sangli, Satara Solapur, Wardha,
Yavatmal

Ahmedabad, Anand, Ankleshwar, Bharuch, Bhuj, Bilimora, Gandhidham

Gujarat Gandhinagar, Godhra, Himmatnagar, Kalol, Mahesana, Nadiad, Navsari
Palanpur, Rajkot, Surat, Surendranagar, Vadodara, Valsad, Vapi

Daman Daman

Telangana Hyderabad, Karimnagar, Khammam, Mancherial, Warangal

Anantapur, Bhimavaram, Eluru, Gudivada, Guntur, Kakinada

Andhra
Kurnool, Machilipatnam, Nellore, Ongole, Rajahmundry, Suryapet, Tanuku
Negara Bagian Tirupati, Tuni, Vijayawada, Visakhapatnam

Karnataka Bengaluru, Belgaum, Gulbarga, Mangaluru, Tumakuru, Udupi

Madhya Bhopal, Dewas, Indore, Jabalpur, Mandsaur, Dr. Ambedkar Nagar (Mhow)
Pradesh Neemuch, Pithampur, Ratlam, Ujjain

Chhattisga
Bhilai, Durg, Raipur, Rajnandgaon
rh
NCR Delhi, Faridabad, Ghaziabad, Gurugram, Noida

Tamil Chennai, Coimbatore, Dindigul, Erode, Hosur, Madurai, Salem

Nadu , Shoolagiri, Sulur, Tiruchirappalli, Tiruppur

Punjab Amritsar, Barnala, Chandigarh, Jalandhar, Ludhiana, Mandi Gobindgarh, Pa

Rajasthan Ajmer, Alwar, Bhilwara, Jaipur, Kishangarh, Kota

KATEGORI

KEDAI JAMU & BAHAN POKOK

KEPERLUAN HARIAN

SUSU & BEKAF

MEREK DMART

RUMAH & PERAWATAN PRIBADI

TEMPAT TIDUR & KAMAR MANDI

PERALATAN RUMAH TANGGA

PERALATAN MAKAN
 KAKI

KOPER

MAINAN & PERMAINAN

WADAH PLASTIK

BAJU ANAK-ANAK

Pakaian Wanita

PAKAIAN PRIA

BUAH & SAYUR

 INISIATIF TANGGUNG JAWAB SOCIAl PERUSAHAAN (CSR)
Sekolah yang Lebih Baik, Masa Depan yang Lebih Cerah!

Di DMart, kami percaya pada tanggung jawab sosial perusahaan dan selalu telah
komitmen untuk berkontribusi pada komunitas di mana kami beroperasi. Sementara
terfokus pada kinerja ekonomi yang berkelanjutan, kami juga sangat
sadar akan kebutuhan dan pentingnya kepemilikan sosial. Menuju ini
akhirnya, kami berusaha untuk memperkaya kehidupan generasi masa depan - anak-anak kami
negara – melalui upaya kami untuk menciptakan lingkungan yang lebih baik dan
infrastruktur di sekolah umum di beberapa lokasi di kota Mumbai.

Kami memiliki program keunggulan sekolah di mana kami bertujuan untuk mengembangkan
infrastruktur, meningkatkan fasilitas pendidikan dan bekerja menuju keberlanjutan
kemajuan di sekolah negeri di beberapa kelurahan terpilih di Mumbai. Kami bekerja dengan ini
sekolah-sekolah dan berusaha untuk menerapkan fasilitas pengajaran yang lebih baik (seperti perpustakaan &
laboratorium sains) dan mengembangkan infrastruktur (seperti toilet dan taman bermain) dengan
bekerja dengan organisasi mitra. Kami berharap dapat meningkatkan kualitas
pendidikan dan memberikan anak-anak pendidikan dan pengembangan yang lebih baik
peluang.

Fokus kami yang terus-menerus pada pendidikan warga masa depan telah menunjukkan hasil yang kuat

kemajuan di tahun ini. Pada FY 2018-19, kami telah membantu lebih dari 95.000
siswa dan membantu mereka dalam tujuan mereka untuk mendidik diri mereka sendiri demi yang lebih baik

besok. Niat kami adalah untuk terus bekerja menuju pembelajaran dasar
di antara siswa yang mengarah pada pembelajaran siswa spesifik tingkat dasar
hasil.
DMart: Jaringan Ritel India

2.1 Segmen Ritel India:

Industri ritel India telah muncul sebagai salah satu yang paling dinamis dan cepat berubah.
industri karena masuknya beberapa pemain baru. Total pengeluaran konsumsi diperkirakan akan
mencapai hampir US$ 3.600 miliar pada tahun 2020 dari US$ 1.824 miliar pada tahun 2017. Ini menyumbang lebih dari 10
persen dari Produk Domestik Bruto (PDB) negara dan sekitar 8 persen dari
pekerjaan. India adalah tujuan global terbesar kelima di dunia dalam ruang ritel. Ritel
industri adalah salah satu industri terbesar dan tercepat yang berkembang dalam ekonomi global. Ritel
industri di India telah ada sepanjang sejarah dan telah menyaksikan begitu banyak dinamika. Itu adalah
perlahan memberikan jalan bagi format ritel internasional. Menurut laporan IBEF (2017), ritel
sektor di India menyumbang sekitar 10% dari PDB negara dan merupakan yang terbesar ke-5 di dunia
tujuan di ruang ritel. Sektor ritel India mengalami pertumbuhan eksponensial, dengan ritel
pengembangan yang terjadi tidak hanya di kota-kota besar dan metro, tetapi juga di Tier-II dan Tier-III
kota.

Pasar ritel India diperkirakan akan meningkat sebesar 60 persen untuk mencapai US$ 1,1 triliun pada
2020, di tengah faktor-faktor seperti meningkatnya pendapatan dan perubahan gaya hidup oleh kelas menengah dan
peningkatan konektivitas digital. Penjualan ritel online diperkirakan akan tumbuh dengan laju 31 persen
tahun ke tahun mencapai US$ 32,70 miliar pada tahun 2018. India diperkirakan akan menjadi yang tercepat di dunia
pasar e-commerce yang berkembang, didorong oleh investasi yang kuat di sektor ini dan peningkatan yang cepat dalam
jumlah pengguna internet. Pasar barang mewah India diperkirakan akan tumbuh menjadi US$ 30 miliar pada
akhir 2018 dari US$ 23,8 miliar 2017 didukung oleh daya beli yang lebih tinggi dari kalangan menengah
kelas (Assocham, 2017)
Perdagangan ritel India telah menerima aliran masuk investasi langsung asing (FDI) dalam bentuk ekuitas.
totaling US$ 1,59 miliar selama April 2000 – Desember 2018, menurut Departemen untuk
Promosi Industri dan Perdagangan Dalam Negeri (DPIIT). Dengan meningkatnya kebutuhan barang konsumsi di
berbagai sektor termasuk elektronik konsumen dan peralatan rumah tangga, banyak perusahaan telah
menginvestasikan di sektor ritel India dalam beberapa bulan terakhir. Pemerintah India telah mengambil
berbagai inisiatif untuk meningkatkan industri ritel di India.
2.2 DMart: Rantai Ritel India
Jaringan ritel DMart memiliki 91 toko di seluruh India dan merupakan yang terbesar ketiga di
industri. Itu dioperasikan oleh perusahaan induknya Avenue Supermarts Ltd (ASL). DMart adalah jaringan dari
hypermarket dan supermarket di India yang pertama kali dimulai pada tahun 2000 di Mumbai oleh R. K.
Damani. DMart dimulai hampir 14 tahun yang lalu di kota Mumbai (India) tempat para promotorannya
berjalan di supermarket dan toko koperasi pada waktu itu dan mengamati isi dari
keranjang belanja untuk memahami apa yang dibeli pelanggan dan apa yang mereka tolak.
Semua kebijaksanaan operasional dikumpulkan dari supermarket, sementara secara filosofis, itu adalah
jelas bahwa toko harus mengikuti prinsip yang ditetapkan oleh Sam Walton. Wal-Mart telah memperlakukan
beberapa fundamental sebagai injil dan jika mereka bisa berhasil dengan pendekatan sederhana mereka terhadap ritel, di sana
tidak ada alasan bagi sebuah toko di India untuk tidak melakukannya. Dengan cara yang sangat dasar, jadi, semua yang dilakukan DMart adalah

untuk mengawasi troli pelanggan dan membaca segala sesuatu tentang Sam Walton dan WalMart. Strategi
terbayar dengan sangat baik dan penjualannya membuat pelanggan berbaris di depan pintunya. Formula sederhana yang
yang membuat DMart berjalan adalah dibagikan dan dipahami secara intuitif sebagai sangat berharga dalam organisasi besar.
Mungkin kesederhanaan ini telah membantunya berkembang dengan baik sambil tetap ramping sebagai sebuah organisasi. Salah satu dari
Landasan keberhasilan DMart yang berkelanjutan adalah bagaimana ia mempertahankan pandangan hematnya terhadap ritel
melalui semua keguncangan pasar dan perubahan internal selama bertahun-tahun. Mereka memiliki keunikan berikut
proposisi penjualan.

• Alat Penjualan: Diskon besar dan telah berhasil menjual dengan murah
•Segmen Pasar: Grup yang Sensitif terhadap Harga
•Pasar Target: Rumah tangga berpenghasilan menengah
•Posisi Pasar: Jaringan toko ritel nilai satu atap

DMart adalah jaringan supermarket serba ada yang bertujuan untuk menawarkan kepada pelanggan berbagai kebutuhan dasar rumah tangga.

dan produk pribadi di bawah satu atap. Setiap toko DMart menyimpan produk utilitas rumah termasuk
makanan, perlengkapan mandi, produk kecantikan, pakaian, peralatan dapur, linen tempat tidur dan mandi, peralatan rumah tangga dan
lebih tersedia dengan harga yang kompetitif yang dihargai pelanggan. Tujuan inti mereka adalah untuk menawarkan
pelanggan produk baik dengan nilai yang luar biasa. Di DMart, mereka menekankan keunggulan dalam
layanan pelanggan. Mereka bergantung pada formula ACT seperti di bawah ini.

Tindakan
-Fokus: Untuk fokus pada apa yang saya lakukan.

Termotivasi: Untuk jelas dalam mencapai tujuan saya.

Antusias: Mencintai apa yang saya lakukan.

•Perawatan

- Menghormati: Untuk menghormati setiap individu dalam organisasi dan memberikan dia

dengan martabat dan perhatian untuk membuatnya percaya bahwa dia membuat sebuah
perbedaan untuk organisasi.
Dengarkan: Untuk mendengarkan dan menyelesaikan setiap keluhan karyawan / pelanggan dengan cepat dan

cukup adil.
Kebenaran
 -Integritas: Dengan bersikap terbuka, jujur, dan adil dalam semua hubungan kami dan menjadi

hormat dan dapat dipercaya kepada orang lain.

Mereka sangat percaya bahwa kejujuran dan ketulusan sangat penting dalam mencapai kesempurnaan.
kepuasan pelanggan dan menyambut individu yang berbagi nilai-nilai kami dan percaya dalam memimpin dengan

tindakan.

3. Tonggak Pertumbuhan DMart:

Sejak R. K. Damani menjadi seorang investor, dia menyukai bisnis konsumen dan
melihat investasi di saham serupa juga! Jadi dia selalu memiliki kecenderungan yang kuat untuk memulai sesuatu di
sektor yang sama dan pada tahun 1999, ketika ritel masih jauh dari kenyataan, setidaknya di India. Hari-hari awal dari

bisnis ini semua tentang pembelajaran intensif, memahami pola pikir pelanggan dan
sesuai dengan membuat tata letak toko, sistem penagihan, mendapatkan kepercayaan dari vendor. Di dalam
tahun, mereka memutuskan untuk menerapkan model tersebut ke beberapa lokasi juga.

•Pada tahun 2007, DMart mulai melakukan ekspansi dan membuka berbagai toko di
Ahmedabad, Baroda, Pune, Sangli dan Solapur. Strategi ekspansi mereka diikuti
pendekatan kolektif dan dirancang sedemikian rupa sehingga mereka menggunakan sumber daya lokal

dukungan vendor.
•Pada tahun 2012-13, DMart telah meningkatkan pendapatannya dari Rs. 260 crore pada 2006-07 menjadi Rs.

3.334 crore, menjadikannya jaringan ritel bermerek terbesar ketiga di India. Keindahan
di sana, apa yang dialami Future Group dengan 1000 toko menghasilkan (omset dari
Rs.14.201 crore), dan Reliance Retail mencatat (Rs.10.800 crore) dengan 1450
toko; DMart mencapai dengan hanya 65 toko, yang tidak tersebar di seluruh India. Mereka
penjualan per toko berada di sekitar Rs. 53 crore, sementara Reliance sedang menghasilkan

sekitar Rs. 7,45 crores per toko. Dalam waktu hanya 13 tahun, DMart juga
berhasil mencapai profitabilitas sekitar 2,5%.
Pada tahun 2014, mereka telah mencapai 73 toko di Maharashtra, Gujarat,
Hyderabad dan Bangalore. Perusahaan telah tumbuh dengan kuat meskipun sebuah
ekonomi yang melambat dan juga melampaui angka keuntungan Rs. 100-crore. Di sebuah
waktu ketika pengecer lain mencari cara untuk memangkas biaya atau memperlambat, DMart sedang
dalam upaya ekspansi untuk membuka lebih banyak supermarket.

•Bergerak ke tahun 2015, dengan pendapatan sebesar Rs. 6450 crore, DMart mencatatkan keuntungan

sebesar Rs. 211 crore di FY14-15, yang lebih tinggi dari Reliance Retail sebesar Rs. 159
crores dan Future Retail sebesar Rs. 153 crores.
 DMart sekarang memiliki 91 toko yang tersebar di 26 kota termasuk negara bagian
Maharashtra, Gujarat, Telangana, Andhra Pradesh, Madhya Pradesh dan
Karnataka, Sejak dimulainya, DMart menjadi pengecer pertama yang melewati satu miliar
keuntungan pasar dolar dan audiens target DMart adalah pendapatan menengah
grup, ia menggunakan tawaran diskon sebagai alat promosi untuk menarik pelanggan dan
meningkatkan penjualan juga.

4. Elemen Strategis DMart:

Harga Rendah Setiap Hari:

DMart ingin menciptakan citra di antara masyarakat sebagai toko diskon yang menawarkan sebagian besar

produk-produk dari semua merek besar. Pada dasarnya, sebuah toko yang menawarkan nilai untuk uang. Sekarang,
karena orang-orang umumnya datang ke DMart karena mereka semua yang mereka butuhkan di bawah satu atap, toko DMart

beroperasi di area dengan lalu lintas tinggi dan di tiga format termasuk Hypermarket, yang
tersebar di seluruh 30.000-35.000 kaki persegi, format Express, yang tersebar di seluruh 7.000-10.000 kaki persegi dan

akhirnya, Super Centers, yang didirikan di atas 1 lakh sqft.

•Tidak peduli di mana ia beroperasi, harga yang ditawarkan DMart adalah 6-7% lebih rendah daripada saingannya.

kompetisi. Apa yang memungkinkan untuk mencapai taktik harga seperti itu adalah gaya operasionalnya.

Dari semua toko yang dijalankan, DMart memiliki sebagian besar properti, yang
membantu mereka menghemat sejumlah besar uang untuk sewa.

Mereka juga menghindari membuka toko di dalam mal, tidak seperti hypermarket lainnya, untuk menghindari

biaya CAM (Pemeliharaan Area Umum) yang tinggi dan sewa yang sangat mahal.

Sebagian besar toko DMart berada di pinggiran kota di metro dan di kota tier II & tier III,
biaya operasional tetap rendah.

•DMart juga menghemat sejumlah 2-3% dari pemasok dengan membayar mereka
di muka dalam waktu sekitar 48 jam setelah pengiriman, ketika semua pengecer terorganisir lainnya membeli barang

dengan kredit 30-60 hari.

•Tidak seperti retailer besar, biaya lebih dijaga rendah dengan menjaga dasar dan
tata letak yang ekonomis tanpa interior yang mencolok.
 •Mengacu pada ukurannya, DMart juga berhasil menjaga keuangannya tetap terkontrol dan realistis.
mereka. Mereka telah menjaga utang mereka dan minimum yang sangat sedikit dan juga telah memangkas mereka

anggaran iklan sebesar 30-40% dalam beberapa tahun terakhir untuk menghemat biaya.

Ada aturan yang tidak terucapkan di pasar bahwa, "seseorang tidak boleh membuka toko dalam jarak 1 km"

radius DMart, sederhana karena, tidak ada yang bisa mengalahkan mereka dalam harga.” tetapi efisiensi biaya DMart

model ini praktis sangat sulit untuk direplikasi. Pada skala yang lebih besar, tidak mungkin bagi yang lebih besar

rantai untuk memiliki toko karena, ini memerlukan pengeluaran modal yang besar, dan metode ini hanya
terjangkau sampai saat Anda menjadi rantai kecil, itulah sebabnya DMart tumbuh perlahan.
Dengan menggunakan strategi tersebut, DMart telah berhasil mencapai profitabilitas jauh sebelum rekan-rekannya yang lain.

A formula pemenang memastikan produk tersedia dengan Harga Rendah Setiap Hari

Harga (EDLP) adalah formula kemenangan D-Mart dalam ritel nilai. Untuk EDLP,
perusahaan berfokus pada Biaya Rendah Setiap Hari (EDLC).

4.2 Pilar DMart:

Keberhasilan DMart berfokus pada tiga pilar: Pelanggan, Pemasok, dan Karyawan.

[Link]: Karena DMart menargetkan rumah tangga berpenghasilan menengah, semua toko mereka
berada di, atau dekat, kawasan pemukiman dan bukan di mal. Ide mereka bukan untuk bertemu
setiap konsumen membutuhkan seperti pesaing lainnya, tetapi sebaliknya, DMart bercita-cita untuk memenuhi

kebanyakan kebutuhan konsumen biasa, sambil memberikan nilai untuk uang mereka dan sejak,

90% dari toko-toko ini dimiliki langsung oleh DMart, mereka tidak perlu khawatir tentang
sewa bulanan dan kenaikannya, atau risiko relokasi. Selain itu, ini membantu
mereka membangun aset di buku mereka. Ini juga membantu menjaga DMart tetap memiliki modal yang baik

dan ringan utang, sementara operasinya menghasilkan kas lebih. Semua uang yang adalah
disimpan menggunakan strategi ini akhirnya ditawarkan kembali kepada pelanggan dalam bentuk

diskon.
[Link]: Hubungan dengan pemasok adalah pilar kedua dari model mereka.
Karena dia berasal dari latar belakang pedagang, hubungan vendornya telah menjadi miliknya

kekuatan terbesar. Industri FMCG memiliki norma pembayaran 12-21 hari, tetapi
DMart membayar vendornya pada hari ke-11 itu sendiri. Ini membantunya tetap berada di buku baik.
dari para vendor dan menghindari kehabisan stok dan sejak DMart membeli dalam jumlah besar dan membayar

vendor tepat waktu, mereka juga dapat mendapatkan margin yang lebih tinggi. Pada dasarnya, mereka

strategi adalah "Beli murah, Tumpuk tinggi dan jual murah".

 [Link]: Ini adalah pilar ketiga dari model mereka. DMart menawarkan uang yang baik,
keluwesan, pemberdayaan, dan budaya kerja yang santai & efisien. Mereka bahkan melanjutkan
untuk merekrut para putus sekolah kelas 10 dengan sikap dan komitmen yang tepat. Mereka
lebih suka merekrut bakat mentah, dan kemudian berinvestasi besar-besaran dalam pelatihan, untuk membentuk mereka sesuai dengan

persyaratan mereka. Karyawan hanya diberitahu sekali tentang sistem nilai dan
kebijakan di D-Mart dan kemudian diberdayakan dengan memberikan mereka kebebasan untuk

beroperasi tanpa seseorang yang terus-menerus mengawasi mereka. Ada

kejernihan mutlak tentang apa yang perlu dicapai, tetapi Anda tidak perlu takut pada target.

4.3 Strategi untuk Sukses DMart:

A Strategi 1: Kepemilikan Penuh atas Ruang: Mayoritas yang diketahui

nama-nama seperti Big Bazaar, Star Bazaar, Hypercity, More dll. memiliki jumlah yang baik dari
toko-toko yang terletak di mal yang merupakan ruang sewa. Ini dilakukan untuk mendapatkan manfaat dari

kunjungan pelanggan & juga karena investasi awal jauh lebih sedikit, karena
Pusat perbelanjaan yang baik hanya memberikan ruang untuk disewa yang signifikan dan menjadi tetap.

biaya operasional dari bulan ke bulan. DMart memiliki properti mereka sendiri. Selama

periode sepuluh tahun terakhir, strategi ini sangat masuk akal karena, sekarang ini
properti telah semuanya meningkat nilainya dan mereka tidak perlu membayar sewa,
yang biasanya merupakan faktor biaya utama bagi seorang pengecer yang mengakibatkan peningkatan

margin.

B Strategi 2: Margin Rendah dan Volume Tinggi: Bisnis FMCG adalah

berdasarkan bisnis dengan margin rendah dan volume tinggi. Cara yang lebih baik untuk menarik

Konsumen India adalah dengan menawarkan lebih banyak diskon. DMart membeli volume yang baik dari

barang dari distributor dan alih-alih meminta mereka untuk memperpanjang batas kredit
ke DMart. Mereka memastikan Pembayaran Barang dalam waktu sekitar 15 hari. Pemain lain bekerja

biasanya pada jalur kredit 60 hari. Tidak ada pesaing sebanding yang bersaing dengan DMart
pada hal ini dan DMart mendapatkan margin ekstra untuk uang tunai cepat. Di balik layar, ini cepat
omset adalah apa yang digunakannya untuk bernegosiasi dengan grosir dan perusahaan untuk mendapatkan yang lebih baik

harga. Ini tidak berarti memaksa pemasok. Faktanya, pembayaran kepada sebagian besar
pemasok diatur setiap dua minggu. Ini adalah salah satu periode kredit terpendek di mana pun
industri.
C Strategi 3: Merek Pribadi Rendah: Mereka menawarkan pilihan yang lebih sedikit dari merek unggulan.

merek untuk produk tertentu jika dibandingkan dengan pusat perbelanjaan lainnya. Ini adalah

karena, mereka mengontrak orang untuk langsung memproduksi produk. Ini memastikan
penghapusan distributor dan perantara. Sekarang karena mereka memiliki volume
tawar-menawar & kekuatan kas, mereka bernegosiasi untuk mendapatkan margin terbaik. Beberapa di antaranya diteruskan

kepada pelanggan dan sisanya menjadi keuntungan bersama dengan kontrol yang lebih baik pada

rantai pasokan. Demikian pula, bertentangan dengan rantai lainnya, ia tidak memiliki merek pribadi,

tidak juga menawarkan pilihan merek yang luas di setiap segmen. Fokusnya jelas:
barang konsumsi harian + merek terkenal saja + opsi terbatas = sangat cepat
omset.

D Strategi 4: Penghapusan Perantara: DMart menggunakan

kekuatan tawar untuk bernegosiasi dengan merek terkemuka dengan menghilangkan distributor. Sementara,

yang terbaik dari merek membuat pengecualian untuk mereka karena volume penjualan terlalu

besar untuk diabaikan. Strategi ini juga telah diikuti oleh peritel lainnya.

E Strategi 5: Manajemen dan Tim Berbasis Nilai: Mereka memiliki

manajemen puncak yang luar biasa dan tim karyawan. Mereka telah mengembangkan yang unik

proposisi nilai untuk organisasi mereka dan karyawan untuk tampil lebih baik yang
berkontribusi pada pertumbuhan DMart.

F Strategi 6: Fokus Bisnis Hati-hati: Perusahaan ritel lainnya

telah berkembang dengan cepat ke berbagai segmen dengan rantai ritel yang berbeda-beda,
Campuran penjualan D-Mart sebagian besar terbatas pada makanan, barang kebutuhan sehari-hari, dan produk harian.

Kategori seperti elektronik mewah, perhiasan, dan jam tangan yang perusahaan seperti
Reliance telah memasuki dan menyusun sebanyak 25% dari India
pengeluaran konsumen adalah sesuatu yang dijauhkan oleh perusahaan. DMart berkembang
pada margin rendah dan, sampai batas tertentu, D-mart dibangun di sekitar filosofi ini.
Eksekutif industri menyebutnya model bisnis tiga langkah mereka sebagai "Mulai dengan biaya rendah"

produk yang dibutuhkan konsumen setiap hari dan yang dapat Anda jual dengan sedikit
di bawah MRP. Ini memungkinkan untuk mendapatkan rasio perputaran inventaris yang hebat. Kemudian gunakan

perputaran inventaris yang cepat untuk bernegosiasi harga yang lebih baik dengan pengecer besar yang

mendukung untuk mendapatkan harga rendah

G Strategi 7: Pendekatan Bebek yang Berbeda: merek pribadi dan terbaik

produk akhir membawa margin yang lebih tinggi tetapi membebani perusahaan dengan biaya yang pasti lebih tinggi

perputaran inventaris. Menawarkan beberapa merek produk yang sama juga mengarah pada
hasil yang serupa, itulah sebabnya variasi produk dan berbagai merek
yang ditemukan di toko D-Mart biasanya terbatas jika dibandingkan dengan pengecer lain
toko-toko.
Strategi dan Kesuksesan DMart: Kasus Rantai Ritel di India

H Strategi 8: Rantai Perakitan Penjualan: Mereka ingin produk diubah

ke dalam penjualan secepat mungkin, karena ini, mereka dapat menghindari taruhannya yang tinggi, yang terus-menerus

diskon permainan yang sering menjebak pengecer lain. Pelanggan yang memasuki DMart
toko memahami bahwa mereka mendapatkan pendekatan tanpa embel-embel tetapi juga tahu bahwa sebagian besar makanan

barang dan bahan makanan yang ditawarkan akan lebih murah 6% hingga 12% dibandingkan dengan yang mereka temukan di tempat lain

toko. Dalam beberapa kasus, produk tertentu akan dikenakan harga 10% di bawah MRP.

Saya Strategi 9: Model Bisnis Teratur: Banyak fokus perusahaan, seperti

baik sebagai perbandingan dengan Walmart, berasal dari keputusan untuk mengikuti model kepemilikan toko.

Perusahaan telah menghabiskan lebih dari Rs 23 miliar untuk membeli tanah dan bangunan tetapi tidak memiliki

sebagian besar tokonya atau memilikinya dengan sewa jangka panjang 30 tahun. Ini, sebagian, adalah apa yang telah memaksa

itu untuk menumpuk utang sedikit lebih dari Rs. 1000 crores; sejumlah dana dari hasil IPO-nya telah
telah dialokasikan untuk membayar utang ini.

J Strategi 10: Lokasi Khusus Berdasarkan Kepadatan: Sementara pesaing menuju

Pusat perbelanjaan India yang berkembang pesat karena di situlah pengeluaran konsumen tertinggi, D-Mart

tidak pernah dan tidak memiliki rencana untuk membuka toko di mal. Seperti pengecer lainnya adalah

bereksperimen dengan berbagai format dan lokasi geografis, D-Mart tetap pada apa yang
Ia tahu yang terbaik. Ini menggunakan salah satu dari dua format toko yang ukurannya dihitung berdasarkan lokasi

dan kepadatan pembeli. Perusahaan juga sangat enggan untuk memperluas secara geografis.
Hingga 2014, ia hanya memiliki toko di empat negara bagian India. Selama tiga tahun terakhir, ia telah berkembang

ke lima negara bagian lagi tetapi masih terlihat jelas tidak ada di wilayah NCR dan daerah tinggi lainnya
pengeluaran konsumen negara bagian seperti Tamil Nadu. Strategi ini memberi hasil bagi perusahaan tersebut.

K Strategi 11: Pendekatan Penetapan Harga Sadar: D-Mart beroperasi pada penetapan harga dan

diskon. Konsumen ditawarkan diskon minimum 3% untuk setiap produk yang ada di raknya,
dan dalam beberapa kasus diskonnya mencapai 10% dari MRP. Seperti yang akan kita lihat, ini mempengaruhi semua

pengambilan keputusan untuk rantai.

L Strategi 12: Perputaran Persediaan Produk Terendah: Profitabilitas di ritel adalah

dipicu oleh kombinasi margin laba dan perputaran persediaan. Dengan harga sebagai
pembedanya, margin keuntungan pada item individu akan tertekan (margin kotornya hanya
sekitar setengah dari pesaingnya). Oleh karena itu, D-Mart beroperasi di segmen produk yang terbatas terutama

makanan dan bahan makanan. Sebagian besar jaringan ritel lainnya juga telah memperluas ke segmen kelas atas, tetapi

17 Institut Nasional Administrasi Pembangunan

 Avinash Pawar dan B. V. Sangvikar

D-Mart telah menjauhkan diri dari mereka untuk menjaga persediaan tetap rendah dan perputaran inventaris tinggi (selama

2012-2016, perputaran persediaan adalah sekitar 11,6 kali dalam setahun yaitu stoknya dibeli dan dijual.
rata-rata 11,6 kali setiap tahun).

Strategi M 13: Pengendalian Biaya yang Teliti: Ini telah menjadi area fokus utama lainnya.

DMart. Berbeda dengan rekan-rekannya di bidang ritel, DMart telah menjauh dari pengeluaran berlebihan pada
pemasaran dan periklanan. Ini memiliki rencana toko yang sederhana dan tidak pernah mengatur toko yang mewah di

mall atau meluncurkan berbagai format dan kategori. Sebagai gantinya, itu bergerak maju dengan mengambil

langkah yang diukur. Ini memiliki sebagian besar tokonya atau menyewanya dengan sewa jangka panjang 30 tahun. Ini memiliki

menurunkan biaya lebih lanjut karena real estate mengurangi pendapatan sampai batas tertentu. Selain menghindari

strategi ekspansi yang cepat dan mahal untuk mendapatkan pangsa pasar, DMart juga telah menghindari pemisahan

paket gaji astronomis untuk para petinggi. Sebenarnya, perusahaan ini tidak merekrut profil tinggi

eksekutif seperti pesaingnya.

N Strategi 14: Metode Promosi Biaya Rendah: DMart mempromosikan terutama

tentang pembukaan tokonya, dan terkadang tentang harganya. Juga, karena kombinasi dari
jalur produk dan harga yang ditawarkan oleh toko akan membangun kunjungan yang terbiasa sehingga promosi
memiliki peran yang terbatas.

O Strategi 15: Menekankan Produk yang Bergerak Cepat: Ide di balik

meluncurkan toko DMart itu sederhana, Ini memenuhi kebutuhan sehari-hari kelas menengah yang terus berkembang
kebutuhan dengan menyediakan barang-barang kebutuhan, sayuran, elektronik, dan pakaian dengan harga yang sangat kompetitif

harga. Sejalan dengan harga rendah setiap hari raksasa ritel global Wal-Mart, DMart juga
mulai menawarkan Harga Rendah Setiap Hari dan Biaya Rendah Setiap Hari. Itu terbukti menjadi yang terbesar
titik penjualan unik dan sampai saat ini adalah satu-satunya alasan di balik ibu rumah tangga dan tawar-menawar lainnya

para pemburu langsung menuju toko-tokonya. Ini telah mengakibatkan perputaran inventaris yang tinggi,
terutama di segmen makanan yang melihat lebih dari setengah permintaan, dan oleh karena itu bahkan dengan rendah

margin keuntungan, jaringan ritel telah berhasil berkembang. Selain itu, DMart yang ketat dan
paduan yang relatif kecil juga telah membantunya menghentikan kerugian dari pemborosan.

P Strategi 16: Sistem Distribusi Ketat: Karena lokasi adalah yang paling
keputusan mahal dan krusial dalam ritel, D-Mart memastikan tidak menghabiskan uang dengan cara yang kompak
rantai pasokan dan menjauh dari pusat perbelanjaan. Rantai pasokan yang terkonsentrasi berarti tidak

menyebarkan jejak mereka jauh dan luas. Sebenarnya, sampai tahun 2014, itu hanya ada di 4 negara bagian.
mengikuti kebijakan membuka 75% dari toko barunya di negara bagian atau pasar yang sudah ada.
Konferensi Internasional NIDA untuk Studi Kasus tentang Administrasi Pembangunan 2019 (NIDA-ICCS 2019) 18
Strategi dan Sukses DMart: Kasus Rantai Ritel di India

syarat format juga, telah membatasi dirinya hanya pada 2 format ukuran, dan memilih di antara keduanya
berdasarkan lokasi dan kepadatan pembeli. Sementara itu, tidak berada di mal membantu jaringan untuk menjaga

biaya ritel rendah. Ia juga percaya pada kepemilikan ruang ritel sehingga biaya sewa rendah. Di
tempat di mana kepemilikan tidak mungkin, toko berada pada sewa 30 tahun.

Q Strategi 17: Mempertahankan Konsumen Setia: Salah satu alasan utama untuk
Basis pelanggan setia DMart adalah harga-harganya yang rendah. Pertama, ada diskon minimum 3%
pada setiap produk di raknya. Kedua, dekorasi toko sederhana, bahkan untuk yang terletak
di daerah perkotaan hal ini tidak mengusir strata konsumen manapun dan mereka terus kembali.
Ini, ditambah dengan harga rendah, berarti bahwa pembelian dalam jumlah besar adalah fenomena yang sangat umum, pada

sisi permintaan.

5. Metodologi

Data primer dikumpulkan dari 197 pelanggan DMart dari berbagai

wilayah menggunakan sampling yang nyaman. Peneliti telah mengumpulkan tanggapan dengan
kuesioner dan juga melakukan wawancara dengan responden. Validitas dan
keandalan alat dijamin dalam penelitian tersebut.

6. Analisis dan Interpretasi

Data dikumpulkan dari sumber yang terautentikasi dari Bursa Saham Bombay,
Bursa Efek Nasional India dan kontrol uang. Rasio berikut dari DMart dari 2014
hingga 2018 dianalisis untuk mendapatkan kesimpulan.

Rasio Fungsional DMart

Faktor/Tahun 2018 2017 2016 2015 2014
Margin Laba Operasi (%) 8,91 8.11 7.65 7.04 7.02
Margin Laba Sebelum Bunga dan Pajak (%) 7,84 7.03 6.50 5,77 5.80
Marjin Laba Kotor (%) 7,87 7,05 6.52 5,79 5,80
Margin Laba Kas (%) 6.22 5.10 4,82 4,52 4.51
Margin Kas yang Disesuaikan (%) 6.22 5.10 4,82 4.52 4.50
Margin Laba Bersih (%) 5.22 4.06 3,70 3.27 3.20
Rasio Lancar 2.77 2.77 1.17 1.56 1.25
Rasio Cepat 1,23 2.47 0,45 0,48 0,47
Rasio Utang terhadap Ekuitas 0,05 0,29 0,68 0,62 0,52
Rasio Perputaran Persediaan 13.08 12.73 12.99 12.14 12.11
Rasio Perputaran Investasi 13.08 12.73 12.99 12.14 12.11
Tabel 2: Rasio Fungsional DMart (Lanjutan)
19 Lembaga Nasional Administrasi Pembangunan
 Avinash Pawar dan B. V. Sangvikar

Faktor/Tahun 2018 2017 2016 2015 2014

Rasio Perputaran Aset Tetap 4.16 4.35 3,98 3.57 3.38
Rasio Perputaran Aset Total 3.07 2,41 3.39 3.33 3.25
Laba Per Saham 12.57 7.73 5,66 3.75 2,92

Interpretasi: rasio dan nilai fungsional menunjukkan tren peningkatan positif dari

2014 sampai 2018 kecuali untuk rasio utang terhadap ekuitas dan rasio perputaran total aset. Itu karena DMart
berinvestasi dalam membeli ruang untuk bisnis daripada menyewanya.

Rasio Operasional DMart

Faktor/Tahun 2018 2017 2016 2015 2014
Laba Operasi Per Saham (Rs) 21.43 15.44 11,69 8.07 6.13
Laba atas Kekayaan Bersih (%) 16,90 12.57 21.02 17,66 16,79
Rasio Pengembalian Modal yang Dipekerjakan (%) 25,63 17.58 22,87 20.34 20.31
Pengembalian Aset kecuali Penilaian Kembali 74,39 61,48 26,92 21.24 17.38
Pengembalian Aset Termasuk Revaluasi 74,39 61,48 26.92 21.24 17.38
Laba Bersih Operasi Per Saham (Rs) 240.49 190.38 152.71 114.57 85.61
Nilai Buku 74,39 61,48 26,92 21.24 17.38
Pengembalian atas Dana Jangka Panjang (%) 25,67 18.03 23,94 20,63 20.42
Rasio Cakupan Beban Keuangan 23.73 8.17 7.42 6.59 6.40
Jumlah Hari Dalam Modal Kerja 25,92 62,20 8,25 19.49 15,95
Tutup Bunga 21.13 7.13 6,35 5.47 5.38

Konferensi Internasional NIDA untuk Studi Kasus tentang Administrasi Pembangunan 2019 (NIDA-ICCS 2019) 20
Strategi dan Keberhasilan DMart: Kasus Jaringan Ritel di India

Interpretasi: semua rasio dan nilai operasional menunjukkan tren peningkatan positif dari
2014 hingga 2018.

Tabel 4: Tren Harga Saham DMart

Bulan Harga Saham

Mar-17 648,90
Apr-17 790,00
Mei-17 825,10
Jun-17 835,00
Jul-17 964,25
Aug-17 1058.55
Sep-17 1217,00
Okt-17 1283.75
Nov-17 1170,00
Des-17 1193,90
Jan-18 1283.15
Feb-18 1364,95
Mar-18 1375,00
Apr-18 1516,70
Mei-18 1571,00
Jun-18 1623.00

21 Institut Nasional Administrasi Pembangunan

 Avinash Pawar dan B. V. Sangvikar

Tabel 5: Pendapatan DMart, EBIT dan

Tren PAT

Tahun Pendapatan
2013 3350 CR
2014 4699 CR
2015 6454 CR
2016 8600 CR
2017 11898 CR
2018 15033 CR

TAHUN EBITDA (CR) PAT (CR)

2013 227 93
2014 354 160
2015 474 211
2016 677 319
2017 981 479
2018 1353 806

Konferensi Internasional NIDA untuk Studi Kasus tentang Administrasi Pembangunan 2019 (NIDA-ICCS 2019) 22
Strategi dan Kesuksesan DMart: Kasus Rantai Ritel di India

Interpretasi: Ada pertumbuhan positif dalam harga saham, pendapatan sebelum bunga, pajak, dan depresiasi
dan penyusutan (EBITDA) dan laba setelah pajak (PAT).

Tabel 6: Persepsi Konsumen untuk DMart

Rata-rata Persepsi Konsumen

Harga lebih rendah 4.6
Nilai untuk uang 4.3
Tawaran dan diskon yang lebih baik 4.2
Kualitas produk yang baik 4.0
Ketersediaan produk 3.8
Beragam produk 3.7
Lokasi sangat strategis 3.6
Layanan cepat 3.6
Staf yang terlatih dengan baik 3.6
Karyawan itu membantu 3.5
Fasilitas yang baik 3.2

Interpretasi: Ini menunjukkan bahwa, sebagian besar konsumen memiliki persepsi dan lebih memilih DMart karena
harga rendah, nilai untuk uang dan penawaran serta diskon yang lebih baik.

6. Hasil dan Kesimpulan

6.1 Hasil penelitian:

•Semua rasio dan nilai fungsional serta operasional untuk DMart menunjukkan
tren peningkatan positif dari 2014 hingga 2018.
23 Institut Nasional Administrasi Pembangunan
 Avinash Pawar dan B. V. Sangvikar

Semua rasio dan nilai fungsional serta operasional untuk DMart menunjukkan
tren peningkatan positif dari 2014 hingga 2018.

•Tren harga saham menunjukkan tren pertumbuhan positif hanya dalam periode satu
tahun dari 2017 hingga 2018.

Pendapatan, EBITDA, dan PAT menunjukkan tren peningkatan untuk DMart dari
2013 hingga 2018.

•Alasan utama bagi konsumen untuk mengunjungi DMart adalah harga rendah, lebih baik
nilai untuk uang dan lebih banyak tawaran serta diskon

DMart terus memiliki margin laba bersih sebesar 3,5%. Publik awal
Penawaran umum perdana (IPO) mengguncang pasar saham seperti yang lainnya. Pada hari pertama, saham

harga berlipat ganda dan pada saat penawaran umum perdana (IPO) ditutup, itu adalah
terlalu banyak permintaan hingga lebih dari 100 kali. Penawaran Umum Perdana (IPO) nya dibanjiri permintaan dan kemudian itu

terdaftar lebih dari

100% premi dari harga langganannya. Dan juga telah menjadikan promotor R. K.
Damani adalah peritel terkaya di India. Saham DMart adalah yang termahal di antara
saham ritel di dunia.

•DMart sukses dengan mengikuti modus operandi yang layak yang membantu mengendalikan
biaya dan meraup keuntungan. Keuntungan memungkinkan mereka untuk membiayai ekspansi dan menangkap
pangsa pasar yang lebih besar. Mengikuti strategi sederhana dan logis ini, yang ditanam di dalam negeri
rantai ritel DMart telah dengan tenang mencuri langkah di atas semua pesaingnya yang tangguh
para pesaing selama bertahun-tahun untuk merasakan kesuksesan yang fenomenal.

•Mungkin terlihat aneh bahwa sementara buzz sangat kuat di sekitar e-commerce India
industri dan perusahaan seperti Flipkart dan Amazon, IPO yang berkinerja terbaik
dalam sejarah korporat terkini adalah supermarket fisik dan masih terus berlanjut, D-
Fokus ketat Mart pada profitabilitas menawarkan pelajaran bagi baik yang fisik dan
peritel online, keduanya mengalami kesulitan dalam beberapa tahun terakhir. Setelah
membakar miliaran dalam pendanaan modal ventura dan ribuan PHK,
Industri e-commerce India akhirnya berkembang dan beralih ke
fokus pada profitabilitas. Keberhasilan perusahaan sejauh ini berasal dari pandangan sempitnya
pendekatan terhadap kategori produk dan lokasi geografis. Dan dalam 15
tahun beroperasi, ia tidak pernah menutup, pindah atau menutup toko.

6.2 Kesimpulan

Studi kasus DMart menciptakan kesadaran tentang teknik dan strategi yang digunakannya
terutama untuk efisiensi biaya dan penjualan yang lebih tinggi. Strategi mereka memiliki perbedaan mencolok dari
hampir setiap peritel India lainnya. Sementara perusahaan lain telah berkembang dengan cepat ke dalam
beberapa segmen dengan rantai ritel yang berbeda, DMart telah membatasi
Konferensi Internasional NIDA untuk Studi Kasus tentang Administrasi Pembangunan 2019 (NIDA-ICCS 2019) 24
Strategi dan Kesuksesan DMart: Kasus Jaringan Ritel di India

segmentation. Ini membuat DMart lebih menguntungkan dibanding yang lain. Ini memiliki tantangan tertentu tetapi
pendiri selalu siap dengan beberapa strategi di luar kebiasaan dan memberikan performa yang luar biasa.
Mayoritas pelanggan DMart adalah keluarga berpenghasilan menengah dan mereka menyukainya karena harga.
nilai untuk uang dan penawaran serta diskon. Kesimpulan yang diambil dari kasus ini mungkin mengarah pada
pemahaman yang mungkin tentang kinerja perusahaan, cara itu membedakan dirinya dari
kompetitor. Perusahaan sedang mengatasi dilemmanya dengan menguji coba beberapa layanan online.
& layanan pengiriman ke rumah di kota-kota besar dengan mempertimbangkan efisiensi biayanya.

Referensi:

Ailawadi, K. dan Keller, K.L. (2004), "Memahami merek ritel: wawasan konseptual dan
prioritas penelitian," Jurnal Ritel, 80 (2004) 331-342
Alexander, N. (1990) "Peritel dan pasar internasional: motif untuk ekspansi," Internasional
Tinjauan Pemasaran, 7(4) 75-85
Arnold, M. J., Reynolds, K. E., Ponder, N. dan Lueg, J. E. (2005), - Keceriaan pelanggan dalam a
konteks ritel: menyelidiki pengalaman berbelanja yang menyenangkan dan mengerikanǁ , Jurnal dari
Penelitian Bisnis, 58(8), hlm.1132-1145.
Bawa, K. dan Ghosh, A. (1999) Sebuah model perilaku belanja grosir, Surat Pemasaran, 10
(2): 149–160
Burt, S., Mellahi, K., Jackson, T.P. dan Sparks, L. (2002) "Internasionalisasi ritel dan
kegagalan ritel: masalah dari kasus Marks and Spencer, " Tinjauan Internasional
Ritel, Distribusi dan Penelitian Konsumen, 12, 191-219
Desai, K. dan Talukdar, D. (2003) Hubungan antara persepsi harga kategori,
ukuran keranjang belanja, dan gambaran harga toko secara keseluruhan: Sebuah analisis terhadap belanjaan

pasar. Psikologi & Pemasaran, 20(10): 903–933

Gielens, K. dan Dekimpe, M.G. (2001) "Apakah keputusan masuk internasional dari jaringan ritel itu penting dalam

jangka panjang?" Jurnal Internasional Penelitian Pemasaran, 18(3), 235-259

Kaul, S. (2005), Dampak kinerja dan nilai ekspresivitas kualitas layanan toko terhadap
peran mediasi kepuasan. WP No. 3 Oktober 2005, IIMA.
Karan (2016), Radhakishan Damani: Pendiri & Promotor DMart
McGoldrick, P. (1998) "Perubahan spasial dan temporal dalam citra ritel internasional," Jurnal
Riset Bisnis, 42, 189-196
Mitchell, Stacy. (2000) Keuntungan Kota Kelahiran: Cara Melindungi Jalan Utama Anda Terhadap
Toko Rantai dan Mengapa Itu Penting. Institut untuk Kemandirian Lokal.
Mittal, Amit & Mittal, Ruchi, (2008) ― Pilihan Toko di Pasar Ritel India yang Sedang Berkembang,

25 Institut Nasional Administrasi Pembangunan

 Avinash Pawar dan B. V. Sangvikar

Jurnal Penelitian Ilmiah IBSU, Universitas Laut Hitam Internasional, Georgia, Eropa
2(2), hlm 21-46
Nazia Sultana (2008), Opsi e-Tail: Dari Toko Fisik ke Harapan dan Klik, India
Jurnal Pemasaran, New Delhi. 52-58

Reynolds, J., Howard, E., Cuthbertson, Ch., Hristov, L. (2007) ―Pandangan tentang ritel
inovasi format: menghubungkan teori dan praktik ǁ , Tinjauan Internasional Ritel,
Distribusi dan Penelitian Konsumen, 35 (8), hlm.647-660.
Tan, Thomas Tsu Wee (Editor), (2005), Ritel Asia: Tren, Tantangan, dan Strategi,
Singapura: Pearson-Prentice Hall, ISBN 9812449582
Tuli, R., Mookerjee, A., (2004) Format Ritel: Perilaku Patronase di Pedesaan India
Konsumen. Jurnal Manajemen Asia Selatan, 11 (3), 57-75.
Vijay Durga Prasad, V. (2007) ―Penyebaran Ritel Terorganisir di India – Dengan khusus
Referensi untuk Kota Vijayawada ― Jurnal Pemasaran India, Mei, hal. 3-9
Wakefield, K. L. dan Baker, J. (1998) Kegembiraan di pusat perbelanjaan: penentu dan efeknya terhadap belanja
response, Jurnal Perdagangan Ritel, 74(4), hlm. 515-539.

Konferensi Internasional NIDA untuk Studi Kasus tentang Administrasi Pembangunan 2019 (NIDA-ICCS 2019) 26
 Strategi dan Keberhasilan DMart: Kasus Rantai Ritel di India

Lihat statistik publikasi

27 Institut Nasional Administrasi Pembangunan