QUALITY MANAGEMENT :

Improving Quality and Efficiency

Dr. apt. dra. Eka Yoshida, MM, MARS

Ekonomi Pelayanan Kesehatan
Universitas Respati Indonesia

ekayoshida- URINDO
 Sejarah Quality Management

W. Edwards Deming

• Fokus pada manajemen: filosofinya

menekankan pentingnya peranan
manajemen dalam pengembangan mutu
• 14 Butir Manajemen Deming
• The Deming Wheel
14 BUTIR MANAJEMEN DEMING

1. Rumuskan Pernyataan Misi Perusahaan,

sebarluaskan kepada seluruh karyawan, dan
lakukan tindakan yang sesuai dengan misi
(commited).
2. Pelajari filosofi (paradigma) baru dalam perbaikan
mutu.
3. Hayati maksud dari inspeksi.
4. Hentikan praktek bisnis yang didasarkan pada
harga saja.
5. Lakukan perbaikan secara berkesinambungan
pada sistem produksi dan pelayanan.
14 BUTIR MANAJEMEN DEMING
6. Kembangkan kegiatan pelatihan.
7. Ajarkan dan kembangkan kepemimpinan.
8. Singkirkan rasa takut dan ciptakan suasana saling
percaya.
9. Optimalkan segala upaya Tim maupun individu.
10. Hilangkan sikap dan cara pemaksaan kepada karyawan.
11. Utamakan terjadinya perbaikan, bukan tercapainya kuota
produksi.
12. Singkirkan penghalang yang menyebabkan hilangnya
rasa kebanggaan karyawan terhadap hasil kerjanya.
13. Berikan dorongan untuk belajar dan memperbaiki diri.
14. Lakukan tindakan untuk menyelesaikan transformasi ini.
 the Deming Wheel (PDCA Cycle)

Drop it, Plan for change

formalize it aimed at
or repeat it improvement
Act Plan

Evaluate the results. Check Do Implement the

Did it work? change
 Philip B. Crosby

• Martin Marietta, ITT, starting in 1960s

• “Quality is Free”
• Management must be firmly behind any quality
plans
• Do it right the first time
 4 Butir Dasar Crosby dalam manajemen mutu

Definisi mutu : conformance to requirements

Sistem untuk mencapai mutu : mencegah cacat
Standar kinerja (performance standard) : zero defects
Pengukuran mutu : biaya mutu
 Joseph Juran

• Went to Japan in 1951

• Quality begins by knowing what customers want
• 80% of defects are controllable
• Quality Planning
• Quality control
• Quality improvement
 COST OF QUALITY (BIAYA MUTU)
• BIAYA MUTU ADALAH SEMUA BIAYA YANG DITIMBULKAN OLEH BISNIS
UNTUK MEMASTIKAN BAHWA JUMLAH KESELURUHAN LAYANAN
YANG DISEDIAKAN BAGI PELANGGAN SESUAI DENGAN TUNTUTAN
MEREKA.

• BIAYA KESESUAIAN ATAU COST OF CONFORMANCE (COC)

• BIAYA KETIDAKSESUAIAN ATAU COST OF NON CORFORMANCE (CONC)

 Fungsi Cost of Quality
• perhitungan biaya mutu untuk • Meningkatkan kepuasan pelanggan
peningkatan dari pengurangan biaya • memprioritaskan proyek
dan meningkatkan penghasilan atas peningkatan kualitas pada masa
penjualan
mendatang
• operasional bisnis dan cara
merespon kebutuhan pelanggan • Meningkatkan daya saing
• menggali peluang peningkatan profit organisasi atau rs
dengan menjalankan program • Perbaikan dan peningkatan
perbaikan mutu (quality komunikasi pada semua level
improvement) organisasi
• Menunjukkan secara tepat proses • Secara keseluruhan dapat
bisnis untuk perbaikan mutu
meningkatkan margin atau
• Mengurangi pemborosan, keuntungan yang diperoleh
 • Biaya kegagalan = 0 , jika hasil layanan yang dihasilkan
seluruhnya memiliki kualitas yang baik

Costs of Quality • Biaya penilaian plus biaya pencegahan, biaya ini akan
bernilai nol pada titik 100% cacat, dan terus meningkat
sesuai dengan perfection kualitas hasil yang diinginkan
• Penjumlahan kurva 1 dan 2, merupakan kurva total
biaya kualitas, yang menggambarkan total biaya kualitas
Total Cost untuk setiap unit layanan yang dihasilkan
Total Cost
• Level minimum biaya kualitas terjadi jika layanan yang
dihasilkan 100% memiliki kualitas yang baik
(perfection). Akan tetapi peran utama pelayanan yang
External Failure masih dipegang oleh manusia mengakibatkan
perfection sulit untuk dicapai.
• Nilai optimal dari quality conformance berada pada titik
kurang dari 100%
Internal Failure

Prevention

Appraisal
Quality Improvement
 Jenis Cost of Quality

A. Biaya pencegahan : mencegah B. Biaya penilaian : pengukuran

terjadinya cacat kualitas, terdiri dan analisis data apakah produk
dari : atau jasa sesuai dengan SOP atau
spesifikasinya atau standarnya.
1. Biaya pelatihan kualitas Terdiri dari:
2. Biaya perencanaan kualitas • Biaya pengujian dan inspeksi
3. Biaya pemeliharaan peralatan • Peralatan pengujian
4. Biaya penjaminan supplier
• Biaya informasi
 Jenis Cost of Quality

C. Biaya kegagalan internal : biaya D. Biaya kegagalan eksternal :

karena rendahnya kualitas sejak biaya meralat cacat kualitas
penilaian awal sampai pengiriman setelah produk sampai pada
ke pelanggan, terdiri dari : pelanggan dan laba gagal
1. Biaya tindakan koreksi diperoleh karena hilangnya
2. Biaya re-work dan biaya sisa peluang. Terdiri dari :
produksi 1. Biaya penanganan keluhan dan
3. Biaya proses pengembalian dari pelanggan
4. Biaya ekspedisi 2. Biaya penarikan kembali produk
5. Biaya inspeksi dan pengujian 3. Penjualan yang hilang karena
ulang produk yang tidak memuaskan
 THE STRATEGY FOR ANALYZING QUALITY COSTS

• USE ZERO DEFECT PROGRAM TO ELIMINATE FAILURE COSTS

• REVIEW THE QUALITY STANDARDS FOR THEIR UTILITY
• USE “CAUSE AND EFFECT” ANALYSIS TO REVEAL FAILURES AND
CAUSES FOR IT
• ELIMINATE THROUGH EFFECTIVE CORRECTIVE ACTIONS
PROGRAM MANAJEMEN MUTU
TQM

KAIZEN TQC

QA

QC
 PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN MUTU
KAIZEN
• falsafah maupun strategi manajemen dalam mengelola
perusahaan:
• melakukan perbaikan bertahap dan
berkelanjutan, tanpa akhir,
• melakukan hal-hal kecil dengan lebih baik,
senantiasa menentukan dan mencapai sasaran
baru
• menciptakan standar baru yang makin tinggi.
 KAIZEN
KAI – melepas, membongkar, memilah-milahkan
ZEN – memperbaiki dengan penuh semangat
Harus dilakukan KAI lebih dulu!

Elemen Utama dari KAIZEN:

• KERJA TIM (TEAM WORK)
• KOMUNIKASI
• “MEMBUANG” KEBOROSAN (WASTE)
• “LANGKAH KECIL” BERKELANJUTAN
 Total Quality Management (TQM)
PENGERTIAN TQM
• TOTAL : Semua orang di dalam organisasi terlibat
• QUALITY: Persyaratan konsumen dapat dipenuhi
• MANAGEMENT: Manajemen memberikan komitmen penuh

3 PILAR TQM
• KEPUASAN KONSUMEN
• SUMBER DAYA MANUSIA:
• Keterlibatan semua orang di dalam organisasi adalah vital untuk
keberhasilan program
• METODA PERBAIKAN:
• Menggunakan metoda saintifik tapi mudah dipahami dan
dipergunakan
 MANFAAT TQM

Harga yg
Memperbaiki Lebih tinggi
P Posisi
E persaingan
R
B Meningkatkan
A Pangsa pasar
I
K
A
N Meningkatkan
penghasilan
M
U
T Meningkatkan
U Keluaran yg
Mengurangi Meningkatkan
Bebas dari Biaya operasi laba
kerusakan
 QC vs Quality Assurance
• Inspection is a QC process involving sensors and inspectors
checking for defects. Who are the inspectors?
• Inspection doesn't stop poor products being made.
• Quality cannot be inspected in, it must be planned, designed and
manufactured that way.
• Sampling e.g. inspect/test some chocolates from a batch.
• Inspection may be at the end of an assembly line
• In a bank an inspector may infiltrate as a customer to vet how staff
are handling clients.
• Quality ownership - all operators are inspectors of own
quality.
QUALITY ASSURANCE:
(JAMINAN MUTU)

Prosedur Standard

PRODUK YANG
MASUKAN PROSES KONSISTEN

Umpan balik (Feedback):

hanya untuk memeriksa dan
memperbaiki proses
 Determinants of Service
TQM In Services (Hospital)
Quality
þ Reliability
þ Service quality is more difficult to þ Responsiveness
measure than the quality of goods þ Competence
þ Service quality perceptions þ Access
depend on
þ Courtesy
þ Intangible differences
between products þ Communication
þ Intangible expectations þ Credibility
customers have of those þ Security
products
þ Understanding/ knowing
the customer
þ Tangibles
Seven Concepts of TQM
þ Continuous improvement
þ Six Sigma
þ Employee empowerment
þ Benchmarking
þ Just-in-time (JIT)
þ Taguchi concepts
þ Knowledge of TQM tools
 I. Continuous Improvement

þ Represents continual improvement

of all processes
þ Involves all operations and work
centers including suppliers and
customers
þPeople, Equipment, Materials,
Procedures
Shewhart’s PDCA Model

[Link]
4. Act Identify the
Implement the improvement and make
plan a plan

3. Check 2. Do
Is the plan Test the
working? plan

Figure 6.3
 II. Six Sigma

þ Two meanings
þ Statistical definition of a process that is
99.9997% capable, 3.4 defects per
million opportunities (DPMO)
þ A program designed to reduce defects,
lower costs, and improve customer
satisfaction
 Six Sigma
þ Two meanings
Lower limits Upper limits

þ Statistical definition of a process that is

2,700 defects/million

99.9997% capable, 3.4 defects per

3.4 defects/million
million opportunities (DPMO)
þ A program designed to reduce defects,
lower costs, and improve customer
satisfaction Mean

±3s
±6s
Figure 6.4
 Six Sigma Program
þ Originally developed by Motorola,
adopted and enhanced by Honeywell
and GE
þ Highly structured approach to process
improvement

6s
þ A strategy
þ A discipline - DMAIC
 Six Sigma
1. Define critical outputs
and identify gaps for DMAIC Approach
improvement
2. Measure the work and
collect process data
3. Analyze the data
4. Improve the process
5. Control the new process to
make sure new performance is
maintained
 IV. Employee empowerment (5R)

• Penerapan 5R kegiatan menata tempat kerja sehingga diperoleh

lingkungan kerja yang nyaman dan aman.
• 5R dapat berpengaruh pada produktifitas, kualitas, efisiensi dan
keselamatan kerja dan persepsi konsumen yang baik.

Adapun manfaat penerapan 5R (5S) adalah :

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan; karena tempat dan lingkungan yang nyaman.
2. Meningkatkan produktivitas karena pengaturan tempat kerja yang lebih efisien.
3. Meningkatkan kenyamanan karena tempat kerja selalu bersih dan menjadi luas/ lapang.
4. Mengurangi bahaya di tempat kerja karena tempat kerja yang bagus/ baik.
5. Menambah penghematan karena menghilangkan berbagai pemborosan di tempat kerja.
 IV. Employee empowerment (5R)

R2 - Rapi atau Seiton adalah R3 - Resik atau Seiso adalah

R1 - Ringkas atau Seiri artinya menyimpan barang sesuai dengan membersihkan tempat/ lingkungan
membedakan antara yang tempatnya. Kerapian adalah hal kerja, mesin/ peralatan dan barang
diperlukan dan yang tidak diperluka mengenai sebagaimana cepat kita barang agar tidak terdapat debu
serta membuang yang tidak meletakkan barang dan dan kotoran. Kebersihan harus
diperlukan. mendapatkannya kembali pada saat dilaksanakan oleh setiap orang dari
dipelukan dengan mudah. CEO hingga pada tingkat office boy.

Rajin atau Shitsuke adalah

R4 - Rawat atau Seiketsu adalah terciptanya kebiasaan pribadi
mempertahankan hasil yang telah karyawan untuk menjaga dan
dicapai pada 3R sebelumnya meningkatkan apa yang sudah
dengan membakukannya dicapai. Rajin di tempat kerja
(standarisasi). berarti pengembangan kebiasaan
positif di tempat kerja.
 IV. Benchmarking
Selecting best practices to use as a
standard for performance
ter nal if
in g
þ Determine what to U markinough
s e
ch n
benchmark ben re big e
’
you
þ Form a benchmark team
þ Identify benchmarking partners
þ Collect and analyze benchmarking
information
þ Take action to match or exceed the
benchmark
 JENIS – JENIS BENCHMARKING

• Benchmarking internal; Dilakukan antara dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan

atau antar perusahaan dalam satu group perusahaan. : Ins Rawat Jalan vs Ins

• Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus dengan competitor: Tarif RS “A” vs RS

“B”

• Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan perusahaan/industri yang lebih

luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama. Stem Cell RS “A “ vs Stem Cell
RS di Singapore

• Benchmarking generik; Perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama

 V. Just-in-Time (JIT)

Relationship to quality:

þ JIT cuts the cost of quality

þ JIT improves quality
þ Better quality means less
inventory and better, easier-to-
employ JIT system
 VI. GENICHI TAGUCHI

Memulai perspektif baru pada mutu:

u berdasarkan nilai ekonomis dengan
mengarah pada sasaran, dan mengurangi
variasi,
userta merubah cara pandang tradisional
terhadap nilai pada spesifikasi
Introduced the concept of quality improvement
through statistically designed experiments
 Taguchi Concepts

þ Engineering and experimental design

methods to improve product and
process design
þ Identify key component and process
variables affecting product variation
þ Taguchi Concepts
þ Quality robustness
þ Quality loss function
þ Target-oriented quality
House of Quality Sequence

Quality
Plan
Production
Process

Production
House

Process
Components
Specific 4
Components House

Specific
3

Characteristics
Design House
Characteristics Design
2
Requiremen

House
Customer

1
ts
 VII. Tools of TQM
þ Tools for Generating Ideas
þCheck sheets
þScatter diagrams
þCause-and-effect diagrams
þ Tools to Organize the Data
þPareto charts
þFlowcharts
þ Tools for Identifying Problems
þHistogram
þStatistical process control chart
 Percent from each cause

10
20
30
40
50
60
70

0
Po
or
W D es
ro ign
(64)

ng
di
m
en
si o
De ns
fe
(13)

ct
ive
pa
r ts
M
ac
(10)

hi
ne
ca
lib
Op ra
ti o
er ns
(6)

at
or

Causes of poor quality

er
ro
rs
De
fe
(3)

ct
ive
m
at
Pareto Chart

Su er
ial
rfa s
(2)

ce
ab
ra
si o
ns
(2)
 Flow Chart

Start/ Finish
Operation Operation Decision Operation

Operation Operation

Decision Start/ Finish

Histogram

20

15

10

0
1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 2017 13 5 6 2 1
 Cause-and-Effect Diagram

Measurement Human Machines

Faulty
testing equipment Poor supervision Out of adjustment

Incorrect specifications Lack of concentration Tooling problems

Improper methods Inadequate training Old / worn

Quality
Inaccurate Problem
temperature
Defective from vendor Poor process design
control
Ineffective quality
Not to specifications management
Dust and Dirt Material- Deficiencies
handling problems in product design

Environment Materials Process

LEAN MANAGEMENT

Dr. apt. dra. Eka Yoshida, MM, MARS

Ekonomi Pelayanan Kesehatan
Universitas Respati Indonesia

ekayoshida- URINDO
 þ Continuous Lean Management

KAIZEN
TQM þ
improvement
Six Sigma

QA þ Employee
empowerment
þ Benchmarking
QC þ Just-in-time (JIT)
þ Taguchi concepts
þ Knowledge of
TQM tools
 Lean Management
• konsep Lean adalah serangkaian praktek manajemen berdasarkan Toyota
Production Sistem (TPS). Lean pertama kali diterapkan dalam sistem
produksi manufaktur mobil dari Toyota Motor Corporation yang telah
diadaptasi oleh banyak perusahaan dalam kurun waktu lebih dari 30
tahun. Taiichi Ohno meningkatkan dan mengembangkan konsep ini
menggunakan prinsip "Just-In-Time",

• Liker (2008) merangkum seluruh prinsip-prisip manajemen yang

diterapkan di Toyota dalam bukunya The Toyota Way . Liker membagi
prinsip-prinsip tersebut ke dalam model 4 P yaitu philosophy, process,
people, dan problem solving.
Empat belas (14) prinsip Toyota Way tersebut adalah ( Liker, 2008) :

Prinsip 1. Keputusan-keputusan dari manajemen harus berdasarkan filosofi fikir jangka

panjang sekalipun untuk output sasaran finansial bersifat jangka pendek
• Lean Process : Proses yang tepat akan membuahkan hasil yang berkualitas tinggi.
Prinsip 2. Ciptakan "aliran" proses yang kontinyu untuk mengangkat masalah ke
permukaan.
Prinsip 3. Gunakan sistem untuk menghindari produksi berlebih
Prinsip 4. Membagi secara merata beban kerja (Heijunka)
Prinsip 5. Ciptakan budaya berhenti untuk menyelesaikan masalah guna mendapatkan
kualitas yang tepat pada saat pertama
Prinsip 6. Tugas dan proses yang standar adalah fondasi bagi perbaikan yang terus
menerus dan pemberdayaan pegawai.
Prinsip 7. Gunakan kendali visual sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi.
Empat belas (14) prinsip Toyota Way tersebut adalah ( Liker, 2008) :
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi yang andal dan teruji sepenuhnya yang melayani orang-orang dan
proses-proses anda.
• Kembangkan dan tantang orang-orang serta mitra-mitra anda melalui hubungan jangka panjang
(People and Partners, Respect, Challenge, and Grow Them)
Prinsip 9. Tumbuhkan pemimpin-pemimpin yang memahami pekerjaan secara sepenuhnya,
menghidupkan filosofi, dan mengajarkan kepada orang lain.
Prinsip 10. Kembangkan orang-orang dan tim-tim yang luar biasa, yang mengikuti filosofi perusahaan
anda.
Prinsip 11. Hargai para mitra dan para pemasok anda dengan menantang mereka dan membantu
mereka menjadi semakin baik.
• Pemecahan masalah dan perbaikan terus menerus menggerakkan organisasi pembelajaran (Problem
Solving, Continuous Improvement and Learning)
Prinsip 12. Pergi dan lihatlah agar anda memahami situasi sepenuhnya (Genchi Genbutsu)
Prinsip 13. Buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan mempertimbangkan
sepenuhnya semua opsi yang ada dan kemudian melaksanakan keputusan secepatnya.
Prinsip 14. Menjadi organisasi pembelajaran melalui refleksi yang keras hati (haisei) dan perbaikan terus
menerus (kaizen)
 Lean Management : Value vs Waste
Nilai (Value) dan Pemborosan (Waste)
Eliminasi pemborosan (waste) adalah salah satu cara yang paling efektif untuk
meningkatkan profitabilitas bisnis.

Ada 7 pemborosan menurut Taiichi Ohno sebagai inti dari Sistem Produksi Toyota.
Pemborosan tersebut adalah Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Over-
processing, Over-production, dan Defect.

Dalam bidang pelayanan kesehatan :

value adalah segala aktifitas berpusat pada pelanggan yaitu pasien.
Value added aktivitas yang dapat menambah nilai
Non-Value-Added aktivitas yang tidak menambah nilai .
 Departemen Produk Aktivitas VA Aktivitas NVA

IGD Pasien Diperiksa atau diobati Menunggu untuk dilihat oleh

tenaga medis
Laboratorium Spesimen Disentrifugasi atau diuji Menunggu untuk dipindahkan
pasien secara berkelompok

Farmasi Resep Obat diracik atau Diinspeksi berulang kali

dipersiapkan
Perawatan Instrumen Waktu selama instrumen itu Instrumen disterilisasi berulang
perioperatif steril disterilkan kali tanpa pernah dipakai

Gizi Baki Waktu selama makanan Penyusunan ulang karena

makanan dimasak atau baki disusun penyusunan sebelumnya tidak
pasien benar
Waste = Boros ; cost >> ; tidak menambah nilai bagi pasien

Information provided by product & Process Innovation yang disadur oleh

Gaspersz (2011) dijelaskan mengenai waste pada Lean Service, yaitu:

1. Error in Documents
2. Transports of documents
3. Doing Work Not Requested
4. Waiting for the Next Step
5. Process Steps & Aprovals
6. Unnecessary Motion
7. Backlog of Work
CONTOH LEAN MANAGEMENT

Pengiriman Pencucian Pengeringan

Linen Linen Linen

Unit Pelayanan Pendistribusian

 Value Assesment
Proses bisnis I : Pengambilan linen kotor rawat jalan
Observer -1 : Tn AA
Observasi 1 (terbuka) : 16 Agustus 2021, jam 07.48, Observed : Tn. H
Observasi 2 (terbuka) : 18 Agustus 2021, jam 07.28, Observed : Tn.M
Observasi 3 (terbuka) : 18 Agustus 2021, jam 13.02, Observed : Tn. H
Observer-2 : Tn. MW
Observasi 4 (tertutup) : 20 Agustus 2021, jam 07.25, Observed : Tn. E
Alat bantu : denah dan aplikasi smartphone : stop wacth
dan pedometer
N Aktivitas Jenis aktivitas Tempat Jarak Tempuh (meter) Rata-rata Waktu Pelaksanaan (Detik) Waktu Percuma
o
1 Memakai APD level 2 VA R. ganti binatu 0 148`` 0
2 Mengambil trolley linen kotor VA Anteroom R. washer linen 17 meter 23`` 0
infeksius
3 Menuju ruang rawat jalan VA Jalur linen bersih 175 meter 308`` 0
4 Merapihkan linen bersih rawat jalan (yang kurang rapih) NVA Area linen kotor 2 meter 109`` 0
5 Mengganti handscoend NVA Area linen kotor 0 19`` 0
6 Mendorong maju mundur trolley dan menggeser sekat NVA Area linen kotor 0 33`` 0
penutup area penyimpanan linen kotor
7 Mengambil linen kotor lepasan satuan dari atas container linen NVA Area linen kotor 0 17`` 0
kotor rawat jalan
8 Mengambil linen kotor dari container linen kotor rawat jalan VA Area linen kotor 0 99`` 0
9 Mencatat di form pengambilan linen kotor VA Area linen kotor 0 19`` 0
1 Petugas binatu dan rawat jalan menandatangani form NNVA Unit rawat jalan 2 meter 61`` 6``(bergurau dengan petugas
0 pengambilan rawat jalan)

1 Membawa linen kotor ke unit binatu VA Jalur linen bersih 190 meter 378``
1
Total aktivitas 11 - 386 meter 1214`` 6``
• Kesimpulan kategori aktivitas Pengambilan linen kotor rawat jalan:
VA : 6 aktivitas, total waktu VA : 975 detik
NVA : 4 aktivitas, total waktu NVA : 178 detik
NNVA : 1 aktivitas, total waktu NNVA : 61 detik

• Kesimpulan kategori aktivitas Value Assesment proses pencucian linen

kotor:
VA : 10 aktivitas , total waktu VA : 3393 detik
NVA : 6 aktivitas , total waktu NVA : 3099 detik
NNVA : Tidak ditemukan.

VA = Value added
NVA. =NON Value added
NNVA = Necessary but non Value added
• Kesimpulan kategori aktivitas Value Assesment proses pengeringan dan
setrika linen:
VA : 7 aktivitas, total waktu VA : 2742 detik
NVA : 4 aktivitas, total waktu NVA : 1871 detik
NNVA : 1 Aktivitas, total waktu NNVA : 228 detik

• Kesimpulan kategori aktivitas Value Assesment proses pengembalian

linen bersih intalasi rawat jalan:
VA : 7 aktivitas, total waktu VA : 1311 detik
NVA : 3 aktivitas, total waktu NVA : 1693 detik
NNVA : Tidak ditemukan.
 Aktivitas
PROSES
VA NVA NNVA

I 6 4 1

II 10 6 0

III 7 4 1

IV 8 2 0

subtotal 31 16 2

total aktivitas 49 aktivitas

prosentase 63% 33% 4%

Specify Value : mengidentifikasi nilai layanan bagi pelanggan. RS bermutu, harga pantas, tepat waktu,
Proses sederhana dan berstandar, komunikasi dan teamwork yang baik.

Map and Improve the value stream : mengidentifikasi tahapan proses ke dalam
peta Value Stream yang bermasalah dan waste dan solusi improvement – nya.
Lean Manajemen
Instrumen / Tools Contoh : penggunaan RCA, FMEA untuk memperbaiki sistem program yang ada

Flow : menciptakan flow dalam value stream dengan menghilangkan

waste dengan menerapkan takt time dan flow.

Pull : pengatur proses/pekerjaan sesuai dengan “tarikan” pelanggan. Fokus

sesuai kebutuhan/permintaan pelanggan seperti proses, volume dan mutu
pelayanan yang tepat.

Perfection : upaya terus menerus untuk melakukan improvement -

perbaikan berkelanjutan.
8 Pemborosan/ Waste yg sering terjadi di RS

Overproduction Waiting Transportation

Extra Processing Inventory Motion

Underutilized
Correction
people
Throughput time = 3 + 15 + 2 + 15 + 5 + 10 + 20 = 70
min.
Value-added time = 5 min (nurse preliminary exam) +
20 min (physician exam and consultation) = 25 min.
Percentage value-added time = 25 min/70 min x 100%
= 35,71%
ekayoshida- URINDO