MANAGING PROJECT

Manajemen Proyek Sistem Informasi (MPSI) adalah sebuah sistem informasi yang terdiri dari alat dan
teknik yang digunakan untuk mengumpulkan, mengintegrasikan, dan menyebarluaskan output dari proses
manajemen proyek. Sistem ini digunakan untuk mendukung semua aspek proyek, mulai dari inisiasi
hingga penutupan, sekaligus mencakup sistem manual dan otomatis.

Pentingnya Manajemen Proyek

Proyek yang tidak dikelola dengan baik atau yang 'lepas kendali' (runaway projects) adalah masalah
umum di bidang TI, dengan 30% hingga 40% proyek melebihi jadwal, anggaran, atau gagal berfungsi
seperti yang ditentukan. Kegagalan sistem juga dapat terjadi ketika sistem tidak memenuhi persyaratan
bisnis esensial, gagal memberikan manfaat organisasi, memiliki antarmuka pengguna yang rumit, atau
data yang tidak akurat.
Konsekuensi Manajemen Proyek yang Buruk: Manajemen proyek yang buruk dapat menyebabkan:
● Pembengkakan biaya (Cost overruns)
● Keterlambatan waktu (Time slippage)
● Kekurangan teknis yang mengganggu kinerja (Technical shortfalls impairing performance)
● Kegagalan dalam memperoleh manfaat yang diantisipasi (Failure to obtain anticipated benefits)

Manajemen proyek melibatkan kegiatan seperti perencanaan kerja, penilaian risiko, estimasi sumber daya,
pengorganisasian pekerjaan, penugasan tugas, pengendalian pelaksanaan proyek, pelaporan kemajuan,
dan analisis hasil. Ada lima variabel utama dalam manajemen proyek:
1. Cakupan (Scope): Apa yang harus dicapai proyek.
2. Waktu (Time): Jadwal penyelesaian proyek.
3. Biaya (Cost): Anggaran yang dibutuhkan.
4. Kualitas (Quality): Standar kinerja sistem.
5. Risiko (Risk): Potensi masalah yang dapat mempengaruhi proyek.

Memilih Proyek
Untuk memilih proyek yang tepat, perusahaan sering kali menggunakan struktur manajemen hierarkis:
● Grup Perencanaan Strategis Perusahaan: Bertanggung jawab atas rencana strategis perusahaan.
● Komite Pengarah Sistem Informasi (IS Steering Committee): Meninjau dan menyetujui
rencana sistem di semua divisi.
● Grup Manajemen Proyek: Bertanggung jawab mengawasi proyek-proyek tertentu.
● Tim Proyek: Bertanggung jawab atas proyek sistem individual.

Rencana Sistem Informasi: Rencana ini mengidentifikasi proyek sistem yang akan memberikan nilai
bisnis terbesar dan menghubungkan pengembangan dengan rencana bisnis. Ini mencakup tujuan,
rasionalisasi rencana bisnis strategis, sistem dan situasi saat ini, pengembangan baru yang akan
dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana implementasi, dan anggaran.

Analisis Strategis (Faktor Penentu Keberhasilan Kritis - CSF): Pendekatan ini melihat persyaratan
informasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor penentu keberhasilan kritis (CSFs). Contohnya di industri
otomotif, CSFs bisa meliputi gaya, kualitas, dan biaya. Metode utamanya adalah wawancara dengan 3-4
manajer puncak untuk mengidentifikasi tujuan dan CSFs yang dihasilkan. CSFs pribadi kemudian
diagregasi menjadi sejumlah kecil CSFs perusahaan, dan sistem dibangun untuk memberikan informasi
tentang CSFs ini.
Analisis Portofolio: Digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif dengan menginventarisasi
semua proyek dan aset sistem informasi organisasi. Setiap sistem memiliki profil risiko dan manfaat:
● Manfaat tinggi, risiko rendah: Identifikasi dan kembangkan.
● Manfaat tinggi, risiko tinggi: Periksa dengan hati-hati.
● Manfaat rendah, risiko rendah: Proyek rutin.
● Manfaat rendah, risiko tinggi: Hindari.
Model Penilaian (Scoring Models): Model ini digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif,
terutama ketika banyak kriteria yang ada. Model ini memberikan bobot pada berbagai fitur sistem dan
menghitung total tertimbang.

Menentukan Nilai Bisnis Sistem Informasi

Biaya dan Manfaat Sistem Informasi:
● Manfaat Berwujud (Tangible Benefits): Dapat dikuantifikasi dan diberi nilai moneter, seperti
sistem yang mengurangi tenaga kerja dan menghemat ruang (misalnya, sistem transaksi dan
klerikal).
● Manfaat Tidak Berwujud (Intangible Benefits): Tidak dapat langsung dikuantifikasi tetapi
dapat menghasilkan keuntungan terukur dalam jangka panjang, seperti layanan pelanggan yang
lebih efisien atau pengambilan keputusan yang ditingkatkan (misalnya, ESS, DSS, sistem kerja
kolaboratif).
Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi: Model penganggaran modal mengukur nilai investasi
dalam proyek investasi modal jangka panjang. Model ini bergantung pada pengukuran arus kas keluar
(pengeluaran untuk hardware, software, tenaga kerja) dan arus kas masuk (peningkatan penjualan,
pengurangan biaya). Berbagai model penganggaran modal digunakan untuk proyek TI, termasuk metode
payback, tingkat pengembalian akuntansi atas investasi, nilai bersih sekarang (NPV), dan tingkat
pengembalian internal (IRR).

Model Harga Opsi Riil (ROPM): Dapat digunakan ketika aliran pendapatan masa depan proyek TI tidak
pasti dan biaya awal tinggi. Model ini memberikan manajer fleksibilitas untuk melakukan investasi TI
secara bertahap atau menguji coba dengan proyek percontohan kecil untuk mendapatkan lebih banyak
pengetahuan tentang risiko sebelum berinvestasi dalam implementasi keseluruhan.

Mengelola Risiko Proyek

Dimensi Risiko Proyek: Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh:
● Ukuran Proyek: Ditunjukkan oleh biaya, waktu, dan jumlah unit organisasi yang terpengaruh.
● Struktur Proyek: Proyek dengan persyaratan yang terstruktur dan terdefinisi memiliki risiko yang
lebih rendah.
● Pengalaman dengan Teknologi: Semakin banyak pengalaman dengan teknologi yang digunakan,
semakin rendah risikonya.

Manajemen Perubahan: Sistem informasi baru memiliki dampak perilaku dan organisasi yang kuat,
seringkali menyebabkan distribusi otoritas dan kekuasaan yang baru. Perubahan organisasi internal dapat
menimbulkan resistensi dan oposisi.
Implementasi: Implementasi adalah semua kegiatan organisasi yang mengarah pada adopsi, pengelolaan,
dan pembiasaan inovasi. Seorang change agent (agen perubahan), seringkali analis sistem, bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa semua pihak yang terlibat menerima perubahan yang diciptakan oleh
sistem baru.
Peran Pengguna Akhir: Dengan tingkat keterlibatan pengguna yang tinggi, sistem lebih mungkin sesuai
dengan persyaratan, dan pengguna lebih mungkin menerima sistem. Namun, ada kesenjangan komunikasi
antara pengguna dan spesialis sistem informasi karena latar belakang, minat, prioritas, dan kosa kata yang
berbeda.
Dukungan dan Komitmen Manajemen: Dukungan dan komitmen manajemen yang positif oleh
pengguna dan staf teknis memastikan pendanaan dan sumber daya yang cukup serta penegakan perubahan
organisasi yang diperlukan. Tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara aplikasi perusahaan dan
proyek BPR (hingga 70% untuk BPR) sering disebabkan oleh praktik implementasi dan manajemen
perubahan yang buruk.
Mengendalikan Faktor Risiko: Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek adalah
mengidentifikasi sifat dan tingkat risiko proyek. Setiap proyek kemudian dapat dikelola dengan alat dan
pendekatan manajemen risiko yang disesuaikan dengan tingkat risikonya.

Alat Manajemen Proyek:

● Gantt Chart: Menunjukkan tugas, hari kerja per orang, inisial penanggung jawab, serta tanggal
mulai dan selesai untuk setiap tugas. Ini memberikan ringkasan sumber daya yang baik untuk
manajer.
● PERT Chart: Bagan yang disederhanakan untuk membuat situs web kecil, menunjukkan urutan
tugas proyek dan hubungan tugas dengan tugas sebelumnya dan berikutnya.

Mengatasi Resistensi Pengguna: Strategi untuk mengatasi resistensi pengguna meliputi partisipasi
pengguna, pendidikan dan pelatihan pengguna, kebijakan manajemen, insentif untuk kerja sama,
peningkatan antarmuka pengguna akhir, dan resolusi masalah organisasi sebelum pengenalan sistem baru.
Mendesain untuk Organisasi: Proyek sistem informasi harus mempertimbangkan bagaimana organisasi
berubah dengan sistem baru, termasuk perubahan prosedural, fungsi pekerjaan, struktur organisasi,
hubungan kekuasaan, dan struktur kerja. Ergonomi juga penting, yaitu interaksi manusia dan mesin di
lingkungan kerja.

Studi Kasus Interaktif:

Sistem DST Skor dengan Scrum dan Manajemen Siklus Hidup Aplikasi Kasus ini membahas
masalah perangkat lunak lama DST Systems dan bagaimana pengembangan Scrum membantu
menyelesaikannya. Juga dibahas penyesuaian lain yang dilakukan DST untuk menggunakan Scrum lebih
efektif, serta isu manajemen, organisasi, dan teknologi yang harus diatasi.

Motorola Beralih ke Manajemen Portofolio Proyek Motorola menghadapi tantangan bisnis yang
membuat manajemen proyek sangat penting. Mereka menggunakan HP PPM (Project Portfolio
Management) dan fitur-fiturnya yang paling berguna. Kasus ini mengevaluasi faktor manajemen,
organisasi, dan teknologi yang harus ditangani sebelum Motorola dapat mengimplementasikan dan
menggunakan HP PPM dengan sukses, serta dampak bisnis dari adopsi HP PPM.