Nama Kelompok : 1.

PUTRI ZAHRANI (A1B02310182)

2. TRESNI WULANDARI (A1B02310199)
3. YOSIDA HANUN MUSTAPA AFIFI (A1B02310285
Kelas : C (Manajemen Keuangan)
Semester : 4 (Empat)

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS

1. Konsep Kualitas
A. Pengertian Kualitas
Kualitas merupakan topik yang hangat di dunia bisnis dan akademisi. Namun demikian,
istilah tersebut memerlukan tanggapan secara hati-hati dan perlu mendapat penafsiran
secara cermat. Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan adalah kualitas
barang dan jasa yang dihasilkan. Ada banyak sekali definisi dan pengertian kualitas, yang
sebenarnya definisi atau pengertian yang satu hampir sama dengan definisi atau pengertian
yang lain. Pengertian kualitas menurut beberapa ahli yang banyak dikenal antara lain:
1) Feigenbaum (1991) “kualitas merupakan keseluruhan karakteristik produk dan jasa
yang meliputi marketing, engineering, manufacture, dan maintenance, atau yang
disebut dengan konsep organization wide total quality control dalam mana produk
dan jasa tersebut dalam pemakaiannya akan sesuai dengan kebutuhan dan harapan
pelanggan”.
2) Scherkenbach (1991) “kualitas ditentukan oleh pelanggan; pelanggan
menginginkan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan harapannya pada
suatu tingkat harga tertentu yang menunjukkan nilai produk tersebut”.
3) Elliot (1993) “kualitas adalah sesuatu yang berbeda untuk orang yang berbeda dan
tergantung pada waktu dan tempat, atau dikatakan sesuai dengan tujuan”.
Istilah Kualitas memang tidak terlepas dari manajemen kualitas yang mempelajari
setiap area dari manajemen operasi dari perencanaan lini produk dan fasilitas, sampai
penjadwalan dan memonitor hasil. Kualitas merupakan bagian dari semua fungsi usaha
yang lain (pemasaran, sumber daya manusia, dan keuangan). Dalam kenyataannya,
penyelidikan kualitas adalah suatu penyebab umum (common cause) yang alamiah untuk
mempersatukan fungsi-fungsi usaha. Flyn, Schroered, dan Sakalubara (1994)
 mengidentifikasi tujuh faktor kualitas, yaitu dukungan manajemen (management support),
informasi kualitas (quality information), manajemen proses (process management), desain
produk (product design), manajemen kekuatan kerja (workforce management), keterlibatan
pemasok (supplier involvement), dan keterlibatan karyawan (customer involvement)
(Dilber, Buyyurt, Zaim, dan Tarim, 2005).
B. Mengapa Kualitas Penting
Istilah kualitas sangat penting bagi suatu organisasi atau perusahaan. Ada beberapa
alasan perlunya kualitas bagi suatu organisasi. Russel dan Taylor (1996) mengidentifikasi
enam peran pentingnya kualitas, yaitu:
1) Meningkatkan reputasi perusahaan,
2) Menurunkan biaya,
3) Meningkatkan pangsa pasar,
4) Dampak internasional,
5) Adanya pertanggungjawaban produk,
6) Untuk penampilan produk, dan
7) Mewujudkan kualitas yang dirasakan penting, serta masih banyak lagi alasan-
alasan mengapa kualitas begitu penting bagi organisasi atau perusahaan.
2. Manajemen Kualitas (Sejarah Paradigma Kualitas, TQM, Dimensi Kualitas Pada
Industri Jasa Dan Manufaktur, Kualitas Dari Perspektif Produsen Dan Pelanggan,
Quality By Objective)
A. Sejarah paradigma kualitas berkembang melalui beberapa fase penting sebagai berikut:
➢ Era Tanpa Mutu: Sebelum revolusi industri, kualitas belum menjadi fokus karena
persaingan minim dan konsumen menerima produk apa adanya.
➢ Era Inspeksi: Mulai abad ke-18 hingga ke-19, inspeksi dilakukan untuk
memastikan produk cacat tidak sampai ke konsumen, namun hanya fokus pada
pemeriksaan fisik produk.
➢ Era Pengendalian Mutu (Statistical Quality Control): Pada 1920-an hingga 1930-
an, metode statistik mulai digunakan untuk mendeteksi dan memperbaiki masalah
mutu selama proses produksi, dipelopori oleh Walter A. Shewhart dengan control
chart-nya.
 ➢ Era Jaminan Mutu (Quality Assurance): Sejak 1960-an, konsep Total Quality
Control (TQC) diperkenalkan oleh Armand Feigenbaum yang menekankan
pengendalian mutu dari tahap rancangan hingga produk sampai ke konsumen,
melibatkan seluruh organisasi.
➢ Era Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management/TQM): Berkembang
setelah Perang Dunia II, terutama di Jepang, dengan tokoh seperti W. Edwards
Deming dan Kaoru Ishikawa yang mempopulerkan pendekatan sistemik dan
berkelanjutan dalam pengelolaan mutu di seluruh organisasi.
Perkembangan ini juga diikuti dengan standarisasi internasional seperti ISO 9000 sejak
1987 yang menjadikan quality assurance sebagai bagian penting dalam bisnis global.
Ringkasnya, paradigma kualitas bertransformasi dari inspeksi produk menjadi
pengendalian proses berbasis statistik, lalu ke jaminan mutu menyeluruh, hingga
manajemen mutu terpadu yang melibatkan seluruh aspek organisasi dan
standar internasional
B. Total Quality Management (TQM)
a) Pengertian Total Quality Management (TQM)
Menurut Santosa dalam Tjiptono dan Diana (2003), TQM merupakan sistem
manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada
kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota perusahaan. Tujuan utama dari
TQM adalah perbaikan yang dilakukan secara terus menerus untuk mendapatkan hasil
yaitu memperoleh kinerja yang baik (Tjiptono dan Diana, 2003). Dalam hal ini, TQM
diharapkan dapat memberikan peningkatan kepuasan pelanggan melalui perbaikan
secara terus menerus dan tetap konsisten baik dalam melayani pelanggan.
b) Prinsip Utama Total Quality Management (TQM)
Menurut Hensler dan Brunell dalam Tjiptono dan Diana (2003), ada 4 prinsip utama
dalam TQM yaitu:
1) Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak
lagi hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi tertentu tetapi kualitas ditentukan
oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek
 (harga, keamanan, dan ketepatan waktu) sehingga segala aktivitas harus
dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
2) Respek Terhadap Setiap Orang.
Karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai, oleh karena itu
setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk
terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3) Manajemen Berdasarkan Fakta
Setiap keputusan yang diambil manajemen didasarkan pada data, bukan sekedar
pada perasaan.
4) Perbaikan Berkesinambungan.
Agar dapat sukses, perusahaan perlu melaksanakan perbaikan berkesinambungan
yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, melaksanakan rencana, memeriksa
hasil pelaksanaan rencana, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang
diperoleh.
c) Komponen Total Quality Management (TQM)
Ada sepuluh karakteristik TQM yang dikembangkan oleh Goetsch dan Davis dalam
Nasution (2005) dimana komponen TQM yang harus diperhatikan dalam menjalankan
program pengelolaan kualitas dengan baik adalah sebagai berikut:
1) Fokus Pada Pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun eksternal merupakan driver.
Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada
mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas
manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.
2) Obsesi terhadap Kualitas
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan eksternal
menentukan kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus
terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut. Hal ini berarti
bahwa semua karyawan pada setiap level berusaha melaksanakan setiap aspek
pekerjaannya berdasarkan perspektif "Bagaimana kita dapat melakukannya dengan
lebih baik?" bila suatu organisasi terobsesi dengan kualitas, maka berlaku prinsip 'good
enough is never good enough'.
3) Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM terutama untuk
mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian,
data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark),
memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.
4) Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu,
dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu, komitmen jangka
panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM
dapat berjalan dengan sukses.
5) Kerja Sama Tim
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional sering kali diciptakan persaingan
antardepartement yang ada dalam organisasi tersebut agar daya saingnya terdongkrak.
Akan tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan dan
menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan kualitas, yang
pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing perusahaan pada lingkungan eksternal.
6) Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan.
Setiap produk dan atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses- proses
terntentu di dalam suatu sistem/lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang ada perlu
diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat makin
meningkat. dan Pelatih mine
7) Pendidikan dan Pelatihan
Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata tehadap pentingnya
pendidikan dan pelatihan karyawan. Mereka beranggapan bahwa perusahaan bukanlah
sekolah, yang diperlukan adalah tenaga terampil siap pakai. Jadi, perusahaan-
perusahaan seperti itu hanya akan memberikan pelatihan sekedarnya kepada para
karyawannya. Kondisi seperti itu menyebabkan perusahaan yang bersangkutan tidak
berkembang dan sulit bersaing dengan perusahaan lainnya, apalagi dalam era
persaingan global. Sedangkan dalam organisai yang menerapkan TQM, pendidikan dan
pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong
 untuk terus belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan proses yang
tidak ada akhrinya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam
perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
8) Kebebasan yang Terkendali
Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting untuk dapat meningkatkan
rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang telah dibuat.
Dalam hal ini, karyawanlah yang melakukan standarisasi proses dan mereka pula yang
mencari cara untuk meyakinkan setiap orang agar bersedia mengikuti prosedur standar
tersebut.
9) Kesatuan Tujuan
Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki
kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang
sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan/
kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya mengenai upah dan
kondisi kerja.
10) Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam
penerapan TQM. Pemberdayaan bukan sekadar melibatkan karyawan, melainkan juga
melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti. Usaha untuk
melibatkan karyawan. membawa dua manfaat utama, yaitu untuk meningkatkan
perencanaaan dan pengambilan keputusan, serta meningkatkan rasa memiliki dan
tanggung jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus
melaksanakannya.
d) Manfaat Total Quality Management (TQM)
Menurut Nasution (2005), manfaat yang akan diperoleh perusahaan melalui
penerapan TQM yang baik antara lain:
1) Meningkatkan moril atau semangat kerja karyawan.
2) Meningkatkan efisiensi proses kerja.
3) Meningkatkan produktivitas
 4) Mengurangi persaingan yang tidak sehat karyawan dan meningkatkan
inovasi dan kreativitas karyawan.
5) Meningkatkan mutu barang atau jasa itu sendiri.
6) Menurunkan biaya.
7) Meningkatkan kepuasan pelanggan.
8) Meningkatkan keuntungan/laba perusahaan.
e) Penyebab Kegagalan Total Quality Management (TQM)
Apabila suatu perusahaan menerapkan TQM dengan cara yang sama seperti
mereka melaksanakan inovasi manajemen lainnya, maka usaha tersebut tidak akan
berhasil karena TQM merupakan suatu pendekatan baru dan menyeluruh yang
membutuhkan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional, komitmen
jangka panjang, kesatuan tujuan, dan pelatihan-pelatihan khusus. Menurut Tjiptono dan
Diana (2003), beberapa kesalahan yang sering dilakukan antara lain:
1) Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior.
Inisiatif upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan sepatutnya
dimulai dari pihak manajemen di mana mereka harus terlibat secara langsung
dalam pelaksanaannya. Bila tanggung jawab tersebut didelegasikan kepada pihak
lain (misalnya kepada pakar yang digaji) maka peluang terjadinya kegagalan sangat
besar.
2) Team mania.
Paling tidak ada dua hal yang perlu diperhatikan. Pertama, baik penyelia
maupun karyawan harus memiliki pemahaman yang baik terhadap organisasi perlu
membentuk beberapa tim yang melibatkan semua karyawan. Untuk menunjang dan
menumbuhkan kerja sama dalam tim, perannya masing-masing. Penyelia perlu
mempelajari cara menjadi pelatih yang efektif, sedangkan karyawan perlu
mempelajari cara menjadi anggota tim yang baik. Kedua, organisasi harus
melakukan perubahan budaya supaya kerja sama tim tersebut dapat berhasil.
Apabila kedua hal tersebut tidak dilakukan sebelum pembentukan tim, maka hanya
akan timbul masalah, bukannya pemecahan masalah.
3) Proses penyebarluasan (deployment)
 Ada organisasi yang mengembangkan inisiatif kualitas tanpa secara
bersamaan mengembangkan rencana untuk menyatukannya ke dalam seluruh
elemen organisasi (misalnya operasi, pemasaran, dan lain-lain). Seharusnya
pengembangan inisiatif tersebut juga melibatkan para manajer, serikat kerja,
pemasok, dan bidang produksi lainnya, karena usaha itu meliputi pemikiran
mengenai struktur, penghargaan, pengembangan keterampilan, pendidikan, dan
kesadaran.
4) Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis.
Ada pula organisasi yang hanya menggunakan pendekatan Deming,
pendekatan Juran, atau pendekatan Crosby dan hanya menerapkan prinsip-prinsip
yang ditentukan di situ. Padahal tidak ada satu pun pendekatan yang disarankan
oleh ketiga pakar tersebut maupun pakar- pakar kualitas lainnya yang yang
merupakan merupakan satu pendekatan yang cocok untuk segala situasi. Bahkan
pakar kualitas mendorong organisasi untuk masing-masing.
5) Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realistis.
Bila hanya mengirim karyawan untuk mengikuti suatu pelatihan selama
beberapa hari, bukan berarti telah membentuk keterampilan mereka. Masih
dibutuhkan waktu untuk mendidik, mengilhami, dan membuat para karyawan sadar
akan pentingnya kualitas. Selain itu dibutuhkan waktu yang cukup lama pula untuk
mengimplementasikan perubahan- perubahan proses baru, bahkan seringkali
perubahan tersebut memakan waktu yang sangat lama untuk sampai terasa
pengaruhnya terhadap peningkatan kualitas dan daya saing perusahaan.
6) Empowerment yang bersifat prematur.
Banyak perusahaan yang kurang memahami makna pemberian empowerment
kepada para karyawan. Mereka mengira bahwa karyawan telah dilatih dan diberi
wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan, maka para karyawan tersebut
dapat menjadi self-directed dan memberikan hasil-hasil positif. Seringkali dalam
praktik, karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan setelah suatu pekerjaan
diselesaikan. Oleh karena itu sebenarnya mereka membutuhkan sasaran dan tujuan
yang jelas sehingga tidak salah dalam melakukan sesuatu.
C. a) Dimensi Kualitas industri pada Jasa :
 Kualitas merupakan tingkat kesesuaian dengan persyaratan, dalam hal ini
persyaratan pelanggan. Total quality service merupakan konsep tentang bagaimana
menanamkan kualitas pelayanan pada setiap fase penyelenggaraan jasa yang
melibatkan semua personel yang ada dalam organisasi (Handriana, 1998).
Beberapa dimensi kualitas jasa diteliti oleh banyak ahli. Parasuraman dkk. (1985)
pada riset eksploratori mereka meneliti kualitas jasa dan faktor-faktor yang
menentukannya. Mereka menemukan 5 dimensi kualitas jasa, yaitu:
1) Reliability: kemampuan untuk memberikan jasa dengan segera dan
memuaskan.
2) Responsiveness: kemampuan untuk memberikan jasa dengan tanggap.
3) Assurance: kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki
oleh para staf, bebas dari bahaya, resiko dan keragu-raguan.
4) Emphaty: kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan
memahami kebutuhan pelanggan.
5) Tangibles: fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai dan sarana komunikasi.
Lehtinen dan Lehtinen (1982) membagi dimensi kualitas jasa menjadi 3, yaitu:
interactive quality yang berkenaan dengan kontak personal, physical quality yang
berkenaan dengan fasilitas fisik yang mendukung kulitas jasa dan corporate quality
yang melibatkan image perusahaan. (Babacus dan Boller, 1992).
Gronroos (1984) membagi dimensi kualitas jasa menjadi 2, yaitu: technical
(kualitas teknik) dan functional (kualitas fungsional) Kualitas teknik adalah apa yang
pelanggan dapatkan, sedangkan kualitas fungsional mengacu pada bagaimana mereka
menerima jasa pelayanan. (Babacus dan Boller, 1992).

Hedvall dan Peltschik (1989) membagi dimensi kualitas jasa menjadi 2, yaitu:
wilingness and ability to serve (kemauan dan kemampuan untuk melayani) dan
physical and psychological access (akses fisik dan psikhologis) (Babacus dan Boller,
1992).
Babakus dan Boller (1992) dalam riset yang dilakukan pada perusahaan pengguna
jasa industri listrik dan gas di metropolitan Amerika Selatan gagal mereplikasi
penelitian Parasuraman dkk. (1985) yang menggunakan 5 dimensi kualitas jasa.
 Berdasarkan hasil dari analisis faktor yang dilakukannya, hanya ditemukan 2 dimensi
kualitas jasa. Hal ini sejalan dengan penemuan Carman (1990), yang menemukan
indikasi kemungkinan dimensi kualitas jasa terdiri dari 5-9 dimensi, tergantung pada
jenis industri jasa/tipe jasa yang akan diukur (Babacus dan Boller, 1992).
Dari berbagai penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa dimensi kualitas jasa
akan tergantung pada jenis industri jasa yang akan dinilai. Pada jenis industri jasa yang
berbeda kemungkinan memiliki dimensi kualitas yang berbeda pula.
b) Dimensi kualitas produk manufaktur.
Menurut Douglas C. Montgomery, terdapat 8 dimensi kualitas. Berikut adalah
identifikasi dimensi kualitas untuk produk Tamiya:
1. Performance
Menunjukkan karakteristik utama suatu produk. Ukuran performansi dari
sebuah tamiya adalah kecepatan, dengan satuan meter per sekon (m/s) dan
kemampuan tamiya untuk berjalan lurus yang dipengaruhi oleh kondisi roller. Sebab,
orang pada umumnya membeli tamiya dengan tujuan sebagai sarana permainan dan
mereka memainkannya untuk adu balap dengan tamiya lain.
2. Reliability
Merupakan dimensi kualitas yang menunjukkan kemungkinan suatu produk
dapat berfungsi dengan baik dalam suatu periode waktu tertentu. Biasanya diukur
dengan menggunakan waktu rata-rata kegagalan. Produk dikatakan awet. kalau sudah
banyak digunakan atau sudah lama sekali digunakan. Bagi perusahaan, sebenarnya
awet juga hal dilematis. Karena produk awet, maka pelanggan akan lama dalam
membeli produk baru lagi dan tentunya dapat mengurangi kesempatan perusahaan
untuk mendapatkan revenue lagi. Akan tetapi, apabila awet adalah hal penting dan
ternyata perusahaan tidak menawarkan hal ini, pelanggan akan pindah kepada merek
pesaing karena tidak puas. Suka atau tidak, memproduksi produk yang benar-benar
awet adalah pilihan yang lebih baik. Walau pelanggan tidak membeli untuk waktu
yang lama, perusahaan masih dapat berharap bahwa pelanggan akan menyebarkan
word of mouth yang positif. Dimensi reliability produk tamiya dapat dilihat dari
jangka waktu hingga tamiya mengalami kendala- kendala, seperti: mengalami
kemacetan.
 3. Durability
Merupakan ukuran dari umur suatu produk. Diukur dari waktu daya tahan
produk tersebut. dimana produk tersebut lebih baik diganti daripada diperbaiki.
Ukuran durability (Ketahanan) dari sebuah produk tamiya adalah jangka waktu
sampai tamiya. benar-benar rusak, tidak dapat berjalan, hingga harus diganti dengan
yang baru.
4. Serviceability
Merupakan kecepatan, kemampuan dan kemudahan dalam perbaikan.
Dimensi serviceability produk tamiya ditunjukkan oleh kesiapan dan kemudahan
tamiya saat diperbaiki bila terjadi kerusakan. Produk tamiya tidak memiliki pusat
servis khusus, tetapi apabila mengalami kerusakan komponen-komponennya mudah
dijangkau karena tamiya dapat dibongkar pasang.
5. Aesthetic
Merupakan ukuran, desain, rasa, suara, dan bau dari suatu produk. Dimensi
aesthetic suatu. tamiya dapat dinilai dari ukuran, bentuk/ desain dan warnanya..
6. Features
Merupakan item-item ekstra yang ditambahkan dalam suatu produk. Untuk
produk tamiya. item ekstra yang ditambahkan misalnya remote control, baterai
tamiya yang tahan lama.
7. Perceived Quality
Merupakan penilaian konsumen terhadap kualitas produk yang dihasilkan
oleh merek-merek tertentu. Reputasi merk tamiya di mata konsumen menjadi tolok
ukur kualitasnya.

8. Conformance to Standard
Merupakan tingkat dimana suatu produk dan jasa telah sesuai dengan
spesifikasinya. Hal ini berkaitan dengan apakah tamiva tersebut telah lolos
melewati beberapa pengujian kualitas. Dimensi ini dapat juga dilihat dari sertifikasi
standar kualitas yang dimiliki oleh produk tamiva tersebut. Salah satu contohnya
adalah Standar Nasional Indonesia.
• Delapan Dimensi Kualitas Produk
Kedelapan Dimensi Kualitas tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Performance (Kinerja)
Performance atau Kinerja merupakan Dimensi Kualitas yang berkaitan
dengan karakteristik utama suatu produk. Contohnya sebuah Televisi, Kinerja
Utama yang kita kehendaki adalah kualitas gambar yang dapat kita tonton dan
kualitas suara yang dapat didengar dengan jelas dan baik.
2. Features (Fitur)
Features atau Fitur merupakan karakteristik pendukung atau pelengkap dari
Karakteristik Utama suatu produk. Misalnya pada produk Kendaraan beroda empat
(mobil), Fitur-fitur pendukung yang diharapkan oleh konsumen adalah seperti
DVD/CD Player. Sensor atau Kamera Mundur serta Remote Control Mobil.
3. Reliability (Kehandalan)
Reliability atau Kehandalan adalah Dimensi Kualitas yang berhubungan
dengan kemungkinan sebuah produk dapat bekerja secara memuaskan pada waktu
dan kondisi tertentu.
4. Conformance (Kesesuaian)
Conformance adalah kesesuaian kinerja dan kualitas produk dengan standar
yang diinginkan Pada dasarnya, setiap produk memiliki standar ataupun spesifikasi
yang telah ditentukan.
5. Durability (Ketahanan)
Durability ini berkaitan dengan ketahanan suatu produk hingga harus
diganti. Durability ini biasanya diukur dengan umur atau waktu daya tahan suatu
produk.

6. Serviceability
Serviceability adalah kemudahan layanan atau perbaikan jika dibutuhkan.
Hal ini sering dikaitkan dengan layanan purna jual yang disediakan oleh produsen
seperti ketersediaan suku cadang dan kemudahan perbaikan jika terjadi kerusakan
serta adanya pusat pelayanan perbaikan (Service Center) yang mudah dicapai oleh
konsumen.
7. Aesthetics (Estetika/keindahan)
 Aesthetics adalah Dimensi kualitas yang berkaitan dengan tampilan, bunyi,
rasa maupun bau suatu produk. Contohnya bentuk tampilan sebuah Ponsel yang
ingin dibeli serta suara merdu musik yang dihasilkan oleh Ponsel tersebut.
8. Perceived Quality (Kesan Kualitas)
Perceived Quality adalah Kesan Kualitas suatu produk yang dirasakan oleh
konsumen. Dimensi Kualitas ini berkaitan dengan persepsi Konsumen terhadap
kualitas sebuah produk ataupun merek. Seperti Ponsel iPhone, Mobil Toyota,
Kamera Canon, Printer Epson dan Jam Tangan Rolex yang menurut Kebanyakan
konsumen merupakan produk yang berkualitas.
D. a) Kualitas dari perspektif produsen
Kualitas dari perspektif produsen adalah kesesuaian produk dengan
spesifikasi, desain, dan standar yang telah ditetapkan perusahaan selama proses
produksi. Produsen menilai kualitas berdasarkan apakah produk yang dihasilkan
memenuhi standar internal dan spesifikasi teknis yang telah dirancang, serta dapat
diproduksi secara efisien dengan biaya yang efektif.
Produsen fokus pada quality of conformance, yaitu kesesuaian produk
dengan desain dan spesifikasi yang telah ditetapkan, sehingga produk tersebut
dapat bersaing di pasar dan memenuhi kebutuhan konsumen secara teknis. Selain
itu, produsen juga mempertimbangkan biaya produksi agar harga produk tetap
terjangkau bagi konsumen tanpa mengorbankan kualitas.
Secara ringkas, kualitas menurut produsen adalah produk yang:
• Sesuai dengan standar dan spesifikasi yang ditetapkan perusahaan
• Diproduksi secara efisien dengan biaya yang terkendali
• Memenuhi persyaratan teknis dan fungsi produk
• Dapat dipasarkan dengan harga yang sesuai daya beli konsumen
Kualitas ini akan bertemu dengan perspektif konsumen pada titik “fitness
for consumer use” atau kesesuaian produk untuk digunakan konsumen sehingga
tercapai kepuasan bersama.
Kualitas dari perspektif produsen meliputi beberapa aspek utama berikut:
 • Kesesuaian dengan spesifikasi: Produk harus sesuai dengan desain
dan standar teknis yang telah ditetapkan perusahaan (quality of
conformance).
• Efisiensi biaya produksi: Produk harus diproduksi dengan biaya
yang efektif agar harga jual dapat dijangkau konsumen tanpa
mengorbankan kualitas.
• Pengendalian kualitas yang ketat: Meliputi penggunaan bahan baku
berkualitas, proses produksi yang efisien, pengawasan yang baik,
dan kemampuan pegawai serta manajemen dalam menjaga standar
kualitas.
• Dimensi kualitas menurut Garvin (1996) yang sering dijadikan
acuan produsen:
• Performance (kinerja produk sesuai fungsi utama)
• Feature (ciri khas produk yang membedakan)
• Reliability (keandalan produk)
• Conformance (kesesuaian dengan standar)
• Durability (daya tahan produk)
• Serviceability (kemudahan perbaikan dan pemeliharaan)
• Aesthetic (keindahan dan daya tarik produk).
b) kualitas dari perspektif pelanggan
Perspektif Pelanggan dalam Balanced Scorecard (BSC) adalah tentang
memahami seberapa baik perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada
dasarnya, BSC melihat bisnis Anda melalui mata pelanggan. Dengan menggunakan
perspektif ini secara efektif, perusahaan dapat mengidentifikasi area yang perlu
ditingkatkan dan melacak kemajuan menuju sasaran yang berpusat pada pelanggan.

Dengan menggunakan perspektif ini secara efektif, sebuah perusahaan

dapat mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan dan melacak kemajuan menuju
sasaran yang berpusat pada pelanggan.
Berikut adalah beberapa hal penting yang perlu diketahui tentang perspektif
pelanggan dalam balanced scorecard:
 1) Fokus pada Nilai dan Kepuasan: Ide intinya adalah menilai seberapa
besar nilai yang diberikan produk atau layanan perusahaan kepada
pelanggan, dan seberapa puas mereka secara keseluruhan.
2) Metrik Pelanggan: Metrik khusus digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan, loyalitas, dan persepsi nilai. Metrik ini dapat
mencakup survei kepuasan pelanggan, skor promotor bersih (NPS),
tingkat retensi pelanggan, dan waktu penyelesaian keluhan.
3) Sasaran Strategis: Sasaran ini menerjemahkan hal-hal yang penting
bagi pelanggan menjadi sasaran yang dapat ditindaklanjuti.
Contohnya termasuk meningkatkan perolehan pelanggan,
mengurangi churn pelanggan, atau meningkatkan kualitas produk
berdasarkan masukan pelanggan.
Dengan memahami kebutuhan pelanggan dan melacak metrik yang relevan,
perusahaan dapat menggunakan perspektif pelanggan dari balanced scorecard
untuk:
1) Meningkatkan hubungan pelanggan: Dengan berfokus pada
kepuasan dan loyalitas, perusahaan dapat membangun ikatan yang
lebih kuat dengan pelanggan mereka.
2) Mengembangkan produk dan layanan yang lebih baik: Memahami
kebutuhan dan umpan balik pelanggan secara langsung
menginformasikan pengembangan produk dan inisiatif peningkatan
layanan.
3) Meningkatkan profitabilitas: Pelanggan yang puas cenderung
menjadi pelanggan tetap dan merekomendasikan perusahaan kepada
orang lain, yang dapat mengarah pada peningkatan penjualan dan
profitabilitas.
Secara keseluruhan, perspektif pelanggan dalam balanced scorecard
merupakan alat penting bagi perusahaan mana pun yang ingin meraih kesuksesan
jangka panjang. Hal ini memastikan bahwa perusahaan berfokus pada penyampaian
nilai kepada pelanggannya, yang penting bagi pertumbuhan berkelanjutan
E. Quality by Objective dalam Mata Kuliah Akuntansi Manajemen
 Dalam konteks Akuntansi Manajemen, konsep Quality by Objective
(kualitas berdasarkan tujuan) berkaitan dengan bagaimana kualitas produk atau
layanan dikelola dan dikendalikan melalui pengukuran biaya, pengambilan
keputusan, dan perbaikan kinerja organisasi.
➢ Tujuan Quality by Objective dalam Akuntansi Manajemen
❖ Mengendalikan Biaya Kualitas
Akuntansi manajemen membantu mengidentifikasi dan mengelola biaya
kualitas, yang meliputi:
▪ Biaya pencegahan (prevention costs)
▪ Biaya penilaian (appraisal costs)
▪ Biaya kegagalan internal (internal failure costs)
▪ Biaya kegagalan eksternal (external failure costs)
Tujuannya adalah meminimalkan total biaya kualitas sambil tetap menjaga
atau meningkatkan mutu produk atau layanan.
❖ Menyediakan Informasi yang Relevan dan Akurat
Informasi yang dihasilkan harus dapat dipercaya dan tepat guna untuk
membantu manajer dalam mengevaluasi kinerja dan mengambil keputusan yang
berkaitan dengan peningkatan kualitas.
❖ Mendukung Pengambilan Keputusan Manajerial
Data akuntansi manajemen terkait kualitas digunakan untuk menganalisis
alternatif tindakan, mengurangi cacat produk, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan.
❖ Mencapai Tingkat Kualitas Optimal
Tujuan akhirnya adalah mencapai tingkat kualitas yang optimal, di mana
biaya total kualitas (biaya pencegahan, penilaian, dan kegagalan) dapat
diminimalkan, sehingga organisasi dapat beroperasi secara efisien dan efektif.
3. Biaya Kualitas
1). Pengertian Biaya Kualitas
Semua kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang
dilakukan karena mungkin atau telah dihasilkan suatu barang yang memiliki
kualitas yang kurang baik. Untuk melakukan segala aktivitas-aktivitas yang telah
dilakukan oleh perusahaan sehubungan dengan pengembangan kualitas suatu
barang yang dihasilkan, perusahaan harus mengeluarkan biaya-biaya untuk
melakukan aktivitas-aktivitas kualitasnya, yang disebut biaya kualitas.
JM. Juran (1986:4) mengatakan bahwa walaupun metode analisisnya dapat
mengidentifikasi bagian yang membutuhkan peningkatan dan dapat membantu
membuat dan melacak perubahan, metode ini ada dalam bahasa jalur 20produksi:
tingkatan kecacatan atau mode kegagalan, tidak dipaparkan secara spesifik atau
semacamnya. Juran menyadari bahwa standar seperti itu tidaklah mungkin untuk
menarik perhatian manajemen puncak; untuk alasan ini, ia mendukung suatu sistem
akuntansi yang disebut cost-of-quality (COQ). COQ tidak hanya menyediakan
suatu sistem manajemen untuk produk-produk cacat dari segi keuangan tetapi juga
menciptakan tujuan dari suatu program kualitas; yaitu untuk tetap
meningkatkan kualitas.
2). Pengklasifikasian Biaya Kualitas
Biaya kualitas berhubungan dengan dua sub kategori dari
kegiatan kegiatan yang berhubungan dengan kualitas antara lain (Hansen dan
Mowen, 2004:443):
a. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)
Kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencegah dan mendeteksi
kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi). Kegiatan
pengendalian terdiri dari kegiatan pencegahan dan kegiatan penilaian.
b. Aktivitas karena Kegagalan (Failure Activities)
Kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau konsumen untuk merespon
kualitas yang buruk (kualitas yang buruk memang telah terjadi). Kegiatan karena
kegagalan terdiri dari kegiatan karena kegagalan internal dan kegagalan eksternal.
Menurut JM. Juran (1986:10), biaya kualitas dapat diklasifikasikan menjadi
empat kelompok, yaitu:
1). Biaya Pencegahan (Prevention Cost)
Biaya ini merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan pencegahan
kecacatan dan pembatasan biaya kegagalan dan biaya penilaian.
2). Biaya penilaian (Appraisal Cost)
 Merupakan biaya-biaya yang dibutuhkan untuk menentukan kondisi produk
dan bahan baku.
3). Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Cost)
Merupakan biaya-biaya yang harus dikeluarkan karena ditemukannya
produk cacat sebelum dihantar ke pelanggan.
4). Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Cost)
Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan perusahaan karena adanya
produk cacat yang ditemukan setelah barang diantar kepada pelanggan.
3). Informasi Biaya Kualitas
Pelaporan biaya kualitas mempunyai tujuan utama untuk meningkatkan dan
memberi dasar perencanaan pengendalian, dan pembuatan keputusan manajerial.
Sebagai contoh, dalam mengkualitaskan penerapan program pemilihan pemasok
untuk menghasilkan kualitas masukan bahan, seorang manajer akan memerlukan
penilaian terhadap:
➢ Biaya kualitas saat ini untuk setiap kelompok.
➢ Tambahan biaya yang berhubungan dengan program tersebut.
➢ Penghematan yang diproyeksikan untuk setiap elemen dan setiap
kelompok.
Waktu terjadinya biaya dan penghematan tersebut juga harus diproyeksikan.
Setelah pengaruh-pengaruh terhadap kas dapat diproyeksikan, maka
dapat dilakukan analisis peanggaran modal untuk menilai keunggulan
program.

Pelaporan biaya kualitas sangat penting peranannya bagi suatu perusahaan

apabila perusahaan itu benar-benar serius menerapkannya dan memandang penting
peningkatan kualitas dan pengendalian biaya kualitas. Langkah pertama yang
dilakukan adalah penilaian biaya kualitas yang sesungguhnya terjadi saat ini. Daftar
biaya kualitas yang sesungguhnya terjadi untuk setiap kelompok biaya dapat
memberikan dua pandangan, yaitu:
 ❖ Daftar tersebut menunjukkan biaya kualitas untuk masing-masing kelompok
sehingga memungkinkan para manajer memperkirakan dampak keuangannya.
❖ Daftar tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas setiap kelompok
sehingga memungkinkan para manajer untuk menaksir biaya relatif
setiap kelompok.
4). Biaya Kualitas Optimal
Terdapat dua sudut pandang yang digunakan dalam mengoptimalisasi biaya
kualitas. Masing-masing pandangan memberikan suatu gambaran bagi manajer
perusahaan dalam mengelola biaya kualitas yang ada di perusahaan, seperti
yang diutarakan oleh Hansen dan Mowen (2004:447):
Adapun uraian mengenai kedua pandangan tersebut adalah sebagai berikut:
a. Pandangan Tradisional
Dalam sistem akuntansi manajemen tradisional optimalisasi biaya kualitas
menggunakan asumsi bahwa terdapat trade off antara biaya pencegahan dan
biaya penilaian (control cost) dengan biaya kegagalan internal dan eksternal
(failure cost). Apabila control cost meningkat maka failure cost akan menurun.
Sepanjang penurunan biaya failure cost lebih dari kenaikan control cost maka
perusahaan perlu melanjutkan usaha pencegahan produk rusak dalam hal ini
yang akan meningkatkan control cost tidak dapat lagi menurunkan failure cost.
Oleh karena itu, sistem akuntansi manajemen tradisional menoleransi
kegagalan pada tingkat tertentu yang lebih sering 29dikenal dengan istilah
acceptable quality level atau AQL. Secara konseptual dan praktikal tidak
diketahui alasan mengapa posisi biaya total minimum pada pandangan ini
bukannya pencapaian kualitas 100%.
b. Pandangan Kontemporer (Zero Defect)
Dalam pandangan ini tingkat optimal biaya kualitas terjadi jika tidak ada
produk rusak (zero defect). Model cacat nol (zero defect model) menyatakan
bahwa dengan mengurangi unit cacat hingga nol maka akan diperoleh
keunggulan biaya. Pengelolaan biaya kualitas ini dilakukan dengan cara yang
berbeda dengan yang dilakukan menurut sudut pandang tradisional.
4. Metode Taguchi
 Metode Taguchi adalah suatu metode yang ditemukan oleh seorang
engineer dari Jepang yang bernama Genichi Taguchi yang memiliki ide mengenai
quality engineeringdimana tujuan desain kualitas diterapkan ke dalam setiap
produk dan proses yang berhubungan. Di dalam metode Taguchi, kualitas diukur
berdasarkan deviasi dari karakteristik terhadap nilai targetnya (Mitra, 1998).
Taguchi memiliki pandangan bahwa kualitas berhubungan dengan biaya
dan kerugian dalam unit moneter. Kerugian yang diderita mencakup pada proses
produksinya dan kerugian yang diderita konsumen. Definisi kualitas menurut
Taguchi adalah “The quality of a product is the (minimum) loss imparted by the
product to society from the time the product is shipped”, yang berarti bahwa
kualitas suatu produk adalah kerugian minimum yang diberikan oleh suatu produk
kepada masyarakat atau konsumen sejak mulai produk tersebut siap untuk dikirim
ke konsumen. Dengan definisi tersebut maka tujuan dari pengusaha pabrik
seharusnya menyediakan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan
harapan konsumen dengan harga atau biaya yang mewakili nilai konsumen. Dari
definisi tersebut maka terdapat sudut pandang yang baru dimana kualitas tidak
hanya pada proses produksi saja, kualitas dikaitkan dengan biaya dan kualitas
dikaitkan dengan kerugian kepada masyarakat (produsen dan konsumen). Adapun
tujuan fungsi kerugian Taguchi (loss function) adalah untuk mengevaluasi kerugian
kualitas secara kuantitatif yang disebabkan adanya variasi (Belavendram, 1995).
Selain itu Taguchi menyatakan 2 pendekatan pengendalian kualitas yaitu on line
quality controldan off line quality control (Belavendram, 1995).
On line quality control (production process design)adalah kegiatan
pengendalian kualitas yang dilakukan selama proses produksi berlangsung dengan
menggunakan Statistical Process Control (SPC). Sifat On line quality control
adalah reaktif atau tindakan pengendalian kualitas yang dilakukan setelah kegiatan
produksi berjalan, dengan kata lain jika produksi yang dihasilkan tidak memenuhi
spesifikasi yang diharapkan, tindakan perbaikan baru dilakukan.
Off line quality control (product design)lebih bersifat preventif yang
artinya adalah pengendalian kualitas yang dilakukan sebelum proses produksi
 berjalan sehingga kemungkinan adanya cacat produk dan masalah kualitas
diharapkan dapat diatasi sebelum proses produksi berjalan.
Pada aktivitas off-line quality control dapat digunakan untuk mengoptimasi
desain produk dan proses. Tiga tahap pada desain proses tersebut adalah
(Belavendram, 1995):
1. System design System design merupakan tahap awal yang berkaitan
dengan pengembangan teknologi. Pada tahap ini dibutuhkan pengetahuan teknis
yang luas untuk menilai dalam pengembangan produk atau proses.
2. Parameter design Parameter design merupakan tahap kedua dimana
berkaitan dengan penekanan biaya dan peningkatan kualitas dengan menggunakan
metode perancangan eksperimen yang efektif. Pada tahap ini akan ditentukan nilai-
nilai parameter yang kurang sensitif terhadap noise lal akan dicari kombinasi level
parameter yang nantinya dapat menggunakan noise.
3. Tolerance design Tolerance design adalah tahap dimana akan dilakukan
pengendalian faktor-faktor yang mempengaruhi nilai target dengan menggunakan
komponen yang bermutu tinggi dan biaya yang tinggi.
Kontribusi Taguchi pada kualitas adalah (Belavendram, 1995): a. Loss
Function: Merupakan fungsi kerugian yang ditanggung oleh masyarakat (produsen
dan konsumen) akibat kualitas yang dihasilkan. Bagi produsen yaitu dengan
timbulnya biaya kualitas sedangkan bagi konsumen adalah adanya ketidakpuasan
atau kecewa atas produk yang dibeli atau dikonsumsi karena kualitas yang jelek. b.
Orthogonal Array: Orthogonal array digunakan untuk mendesain percobaan yang
efisisen dan digunakan untuk menganalisis data percobaan. Ortogonal array
digunakan untuk menentukan jumlah eksperimen minimal yang dapat memberi
informasi sebanyak mungkin semua faktor yang mempengaruhi parameter. Bagian
terpenting dari orthogonal array terletak pada pemilihan kombinasi level dari
variable-variabel input untuk masing-masing eksperimen. c. Robustness:
Meminimasi sensitivitas sistem terhadap sumber-sumber variasi.
5. Hubungan Biaya Kualitas Dan Nilai Kualitas
Hubungan antara biaya kualitas, dan nilai kualitas sangat erat. Biaya
kualitas mencakup biaya untuk mencegah, mendeteksi, dan memperbaiki masalah
 kualitas, serta biaya yang timbul akibat kegagalan kualitas (misalnya biaya
pengerjaan ulang, garansi, klaim pelanggan). Semakin tinggi kualitas produk,
biasanya biaya kualitas yang terkait dengan kegagalan akan berkurang, dan nilai
kualitas bagi pelanggan akan meningkat.
Elaborasi:
• Biaya Kualitas:

Biaya kualitas adalah semua biaya yang terkait dengan usaha untuk
mencapai atau mempertahankan kualitas produk yang memuaskan, serta biaya
yang timbul akibat kualitas yang buruk. Biaya ini dapat dikategorikan sebagai
biaya pencegahan (untuk mencegah masalah kualitas), biaya penilaian (untuk
mendeteksi masalah kualitas), biaya kegagalan internal (untuk memperbaiki
masalah kualitas sebelum produk sampai ke pelanggan), dan biaya kegagalan
eksternal (untuk memperbaiki masalah kualitas setelah produk sampai ke
pelanggan). .

• Nilai Kualitas:
Nilai kualitas mengacu pada persepsi pelanggan tentang nilai yang mereka
terima dari produk atau jasa yang dibeli, dibandingkan dengan biaya yang
mereka keluarkan. Nilai kualitas yang tinggi menunjukkan bahwa pelanggan
merasa bahwa manfaat yang mereka peroleh dari produk sepadan dengan biaya
yang mereka bayarkan.
Hubungan Antara Biaya Kualitas dan Nilai Kualitas:
Biaya kualitas yang efisien, yaitu biaya yang dikeluarkan untuk
meningkatkan kualitas tanpa mengurangi nilai bagi pelanggan, dapat
meningkatkan nilai kualitas secara keseluruhan. Perusahaan yang berhasil
mengelola biaya kualitas dengan baik akan dapat menawarkan produk dengan
kualitas tinggi tanpa kenaikan harga yang signifikan, atau bahkan dengan harga
yang lebih rendah karena efisiensi produksi yang meningkat.
6. Kualitas, Produktivitas dan Efisiensi konsep produktivitas
A. Kualitas adalah derajat atau tingkat kesempurnaan. Dalam hal ini, kualitas adalah
ukuran relatif dari kebaikan (goodness). Secara operasional, produk dan jasa yang
berkualitas adalah yang memenuhi melebihi harapan pelanggan atau dengan kata lain
 kualitas adalah harapan pelanggan. Hansen dan Mowen (2005: 7) menjelaskan bahwa
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan dalam ke delapan dimensi berikut:
❖ Kinerja (performance)
❖ Estetika (aesthetics)
❖ Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)
❖ Fitur (features)
❖ Keandalan (reability)
❖ Tahan lama (durability)
❖ Kualitas kesesuaian (quality of comformance)
❖ Kecocokan penggunaan (fitness for use)
Menurut Mulyadi (2005: 73) biaya kualitas diklasifikasi dalam empat kategori
antara lain:
❖ Biaya pencegahan terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk
atau jasa yang dihasilkan sejalan dengan peningkatan biaya pencegahan, kita
mengharapkan biaya kegagalannya turun.
❖ Biaya penilaian terjadi untuk menentukan produk apakah produk dan jasa telah
sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.
❖ Biaya kegagalan internal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuian ini di
deteksi sebelum di kirim ke pihak luar.
❖ Biaya kegagalan eksternal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah
produk disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya-biaya kualitas,
kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan.
Biaya kualitas juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati dan biaya
tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati adalah biaya-biaya yang tersedia atau dapat
diperoleh dari cacatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas tersembunyi adalah biaya
kesempatan atau oportunitas yang terjadi karena kualitas yang buruk. Biaya kualitas ini
tidak disajikan dalam cacatan akuntansi (Samryn. 2012: 317).
B. Produktivitas berhubungan dengan suatu kumpulan hasil yang menunjukkan efektifitas
dalam mencapai suatu tujuan. Produktivitas berhubungan dengan penggunaan sumber
daya menunjukkan jumlah, tipe, dan tingkat dari sumber daya yang dibutuhkan atau
menunjukkan suatu efesiensi dalam menggunakan sumbersumber daya yang
digunakan. Efektivitas adalah ukuran keberhasilan dalam mencapai tujuan. Efisiensi
adalah ukuran kehematan penggunaan sumber. Produktivitas dicapai dengan hasil yang
sebesar mungkin dengan memakai sumbersumber sehemat mungkin.
➢ Jenis-jenis Produktivitas Menurut Gaspersz (2000: 22) menyebutkan ada 3 jenis
dasar produktifitas yaitu:
1) Produktivitas Parsial Produktivitas parsial adalah rasio keluaran terhadap salah satu
faktor masukan. Sebagai contoh: produktivitas tenaga kerja (rasio keluaran terhadap
masukan tenaga kerja), produktivitas modal (rasio keluaran terhadap masukan modal),
dan produktivitas bahan (rasio keluaran terhadap masukan bahan).
2) Produktivitas Total Faktor Produktivitas dua faktor adalah rasio keluaran bersih
terhadap jumlah masukan faktor tenaga kerja dan faktor modal. Yang dimaksud dengan
keluaran bersih adalah keluaran total dikurangi jumlah barang dan jasa yang dibeli.
3) Produktivitas Total Produktivitas total adalah rasio keluaran total terhadap semua
faktor masukan. Dengan demikian, pengukuran produktivitas total mencerminkan
pengaruh bersama dari semua masukan dalam menghasilkan keluaran.
➢ Siklus Produktivitas.
Sumanth dalam Ezra Soleh (2010: 47) mengemukakan ada empat unsur yang saling
berkaitan dan berkesinambungan serta berulang dalam siklus produktivitas, yaitu:
Productivity Measurement (Pengukuran Produktivitas), Productivity Evaluation (Evaluasi
Produktivitas), Productivity Planning (Perencanaan Produktivitas), Productivity
Improvement (Perbaikan Produktivitas). Atas dasar siklus produktivitas, program
peningkatan produktifitas harus dimulai melalui pengukuran produktivitas dari sistem
industri itu sendiri. Untuk keperluan ini berbagai teknik pengukuran dapat dipergunakan
dan dikembangkan dari memilih indikator pengukuran yang sederhana sampai yang lebih
kompleks dan komprehensif. Pengukuran ini dilakukan pertama kali untuk memberikan
hasil atau informasi kepada kita, sejauh mana tingkat penurunan atau kenaikan
produktivitas yang ada pada perusahaan tersebut.
➢ Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Menurut Sumanth dalam Ezra
Soleh (2010 : 55) menjelaskan secara garis besar ada 12 faktor yang mempengaruhi
naik turunnya produktivitas yaitu :
1) Investasi, besar kecilnya akan menentukan modal usaha dan akan berpengaruh
terhadap usaha untuk mempromosikan produk, market share atau penggunaan
kapasitas.
2) Rasio kapital Buruh, bila rasio tinggi dapat juga diartikan bahwa perusahaan
memakai teknologi tinggi, sehingga jumlah produksi per unit waktu meningkat.
3) Penelitian dan Pengembangan, dengan menghasilkan inovasi-inovasi yang
dapat memperbaiki keadaan produksi di pabrik.
4) Pemakaian kapasitas, besar kecilnya keluaran per jam ditentukan oleh
persentase pemakaian kapasitas.
5) Peraturan pemerintah, berguna untuk mengatur keseimbangan pencapaian
sasaran industri dan sasaran sosial yang umumnya selalu bertentangan.
6) Umur pabrik dan peralatan, tingkat rata-rata umur pabrik dan peralatan yang
semakin tinggi menandakan adanya usaha modernisasi peralatan masih tetap
dilakukan.
7) Ongkos energi.
8) Kerja kelompok, dengan adanya pergeseran struktur pekerja dari pekerja pabrik
menjadi pekerja yang mengandalkan pengetahuan maka semakin dibutuhkan
adanya kerjasama, keterampilan, dan keahlian.
9) Etika kerja, penghargaan terhadap waktu semakin tinggi, sehingga pemanfaatan
waktu harus se-produktif mungkin.
10) Ketakutan pekerja akan kehilangan pekerjaannya.
11) Pengaruh serikat buruh, pengaruh serikat sangat kuat sehingga memerlukan
adanya pengertian terutama dalam tuntutan kenaikan gaji.
12) Manajemen, merupakan faktor dominan, terutama dalam proses perencanaan
dan penjadwalan, kejelasan instruksi pada tenaga kerja dan pengaturan beban
kerja yang tepat.
C Efisiensi dan produktivitas adalah dua konsep yang erat kaitannya, namun
memiliki fokus yang berbeda. Efisiensi berfokus pada penggunaan sumber daya
yang optimal untuk mencapai hasil tertentu, sementara produktivitas berkaitan
dengan jumlah output yang dihasilkan dalam waktu tertentu. Efisiensi yang baik
dapat meningkatkan produktivitas, karena memungkinkan penggunaan sumber
daya yang lebih efektif dan efisien, sehingga menghasilkan lebih banyak output
dengan biaya yang sama atau lebih rendah.
 DAFTAR PUSTAKA
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
d_Revolution_in_the_History_of_the_Discipline
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
onsep%20efisiensi%20lebih%20berkaitan%20dengan,Mulyadi%2C%202000:437).
[Link]