PROPOSAL PENELITIAN

HALAMAN JUDUL

PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK

LIFE) TERHADAP KINERJA PEKERJAAN (JOB PERFORMANCE) DAN
KETERLIBATAN KERJA (WORK ENGAGEMENT) PADA KARYAWAN
DI PERUSAHAAN PTPN VI NUSANTARA

Oleh:
RIFKI JUANDI SAHPUTRA
C1B019119

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2024
 DAFTAR ISI

Halaman Judul...........................................................................................................
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
1.1 Latar Belakang........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................9
1.3 Tujuan Penelitian....................................................................................................9
1.4 Manfaat Penelitian................................................................................................10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA...........................................................................11
2.1 Landasan Teori......................................................................................................11
2.1.1 Quality Of Work Life..................................................................................11
2.1.2 Prinsip Quality Of Work Life.....................................................................13
2.1.3 Teknik untuk Meningkatkan Quality Of Work Life...................................14
2.1.4 Job Performance..........................................................................................16
2.1.5 Work Engangement....................................................................................17
2.1.6 Aspek yang Mempengaruhi Work Engangement.......................................18
2.1.7 Ciri-Ciri Work Engagement........................................................................20
2.1.8 Faktor yang Mempengaruhi Work Engagement.........................................21
2.1.9 Hubungan Antara Quality Of Work Life dengan Job Performance...........23
2.1.10 Hubungan Antara Job Performance dengan Work Engangement..............24
2.1.11 Hubungan Antara Quality Of Work Life dengan Work Engangement......24
2.2 Penelitian Terdahulu.............................................................................................24
2.3 Kerangka Berpikir.................................................................................................43
2.4 Hipotesis................................................................................................................45
BAB III METODE PENELITIAN........................................................................46
3.1 Desain Penelitian...................................................................................................46
3.2 Jenis dan Sumber Data..........................................................................................46
3.3 Populasi dan Sampel.............................................................................................47
3.3.1 Populasi................................................................................................................47
3.4 Teknik Pengumpulan Data....................................................................................48
3.5 Instrumen Penelitian..............................................................................................49
3.6 Pengukuran Variabel.............................................................................................49
3.7 Teknik Analisis Data.............................................................................................50
3.8 Uji Validitas..........................................................................................................50
3.9 Realisasi................................................................................................................51

ii
DAFTAR TABEL

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan kemampuan potensial dimiliki oleh
manusia terdiri dari kemampuan berpikir komunikasi, tindakan dan moral untuk
melaksanakan kegiatan (Nainggolan, 2022). Dalam menghadapi persaingan global
dan perkembangan teknologi perusahaan di tuntut meproyeksikan sumber daya
manusia yang di miliki dan berkualitas sesuai dengan kebutuhan yang di butuhkan
saat ini dan masa yang akan datang. Perusahaan yang baik harus mampu
mengelola sumber daya manusia dengan baik. Karena sumber daya manusia
merupakan bagian penting yang memegang peranan untuk mencapai tujuan
perusahaan. Apabila sumber daya manusia pada organisasi dapat efektif maka
perusahaan pun berjalan efektif, kelangsungan hidup suatu perusahaan tergantung
pada kinerja karyawan (Guanabara, 2015).
Keterikan pada pekerjaan disebut work engagement. Karyawan yang terikat
(engaged) memiliki rasa energik dan hubungan yang efektif dengan kegiatan
kerja serta melihat diri mereka mampu menangani tuntutan pekerjaan dengan
baik (Schaufeli & Bakker, 2004). Schaufeli & Bakker (2004) mendefinisikan
work engagement sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan
berhubungan dengan pekerjaan yang memiliki karakteristik vigor, dedication, dan
absorption. Vigor merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama
bekerja, keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
pekerjaan, serta tekun dalam menghadapi kesulitan kerja. Dedication berkaitan
dengan pegawai merasa keterlibatan yang kuat dalam suatu pekerjaan dan
mengalami rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan tantangan.
Absorption yaitu dalam bekerja pegawai selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan, dalam bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat serta
menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan. Work
engagement berhubungan secara positif dengan kinerja atau job performance
(Bakker & Demerouti, 2008). Pegawai yang terikat pada pekerjaan akan

1
 bertanggung jawab,
memiliki semangat,
fokus pada pekerjaan,
memiliki standar
performa yang tinggi,
dan berdidikasi. Hal ini
akan mengarahkan
pada penampilan
kinerja yang
dihasilkan. Kinerja
yang optimal akan
dihasilkan oleh
pegawai yang
memiliki keterikan
yang tinggi pada
pekerjaannya karena
performa kerja
merupakan indikator
penting dari work
engagement pegawai.
Menurut Demerouti & Cropanzano (2010) work engagement menangkap
dua hal yaitu pekerja “can do” dan “will do”, hal itu akan cenderung memiliki
efek lebih kuat pada kinerja yang dihasilkan. Penelitian Soetrisno & Sutanto,
(2017) menemukan bahwa work engagement memiliki pengaruh positif dan
signifi kan terhadap kinerja, artinya semakin tinggi work engagement karyawan
maka kinerja karyawan juga semakin tinggi. Terdapat tiga faktor pendorong work
engagement yang dikenal dengan model Job Demands-Resources (JD-R) yaitu
job resources, personal resources, dan job demands (Bakker et al., 2004; Bakker
& Demerouti, 2008; Xanthopoulou et al., 2007).
Job resources mengacu pada aspek fisik, sosial, atau organisasi dari suatu
pekerjaan yang dapat mengurangi tuntutan pekerjaan yang juga berhubungan

2
dengan dampak fisik dan psikologis; berfungsi dalam pencapaian tujuan
pekerjaan, serta menstimulasi personal growth, learning, dan development.
Personal resouces adalah evaluasi diri yang positif terkait dengan ketahanan atau
resiliensi dan memunculkan perasaan individu bahwa ia mampu mengontrol dan
memberikan dampak pada keberhasilan lingkungan. Job demands merujuk pada
aspek psikologis, sosial, atau organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan upaya
fi sik dan/atau psikologis (kognitif dan emosional) yang berkelanjutan dan oleh
karena itu terkait dengan dampak fisiologis dan/atau psikologis tertentu. Ketiga
faktor pendorong work engagement ini dapat saling berinteraksi. Job demands
yang tinggi dapat menguras resources pekerja dan dapat menghalangi penggunaan
job resources. Job resources dan personal resources memiliki dampak positif
pada work engagement ketika job demands tinggi (Bakker & Demerouti, 2008).
Maka, penting adanya faktor job resources dan personal resources untuk
dapat menghadapi tuntutan pekerjaan (job demands). Kombinasi antara job
resources dan personal resources terdapat pada kualitas kehidupan kerja (quality
of work life) yang ada pada pekerjaan. Quality of work life (QWL) merupakan
persepsi pekerja menganai kualitas hidup pekerja di tempat kerja kerja
(Fernandes et al., 2017; Walton, 1975). QWL yang tinggi penting bagi organisasi
karena menunjukkan organisasi dapat menawarkan lingkungan kerja yang sesuai
kepada pekerja (Noor & Abdullah, 2012). Gokhale (2015) menyimpulkan setelah
meninjau berbagai literatur bahwa QWL lebih luas dari pada kepuasan kerja atau
faktor intrinsik yang terkait dengan pekerjaan. Seiring dengan kepuasan kerja,
beberapa konsep QWL juga memasukkan general well-being, workhome
interaction, stres yang dialami di tempat kerja, lingkungan fisik, dan tingkat
kontrol pada pekerjaan. Kanten & Sadullah (2012) mengatakan bahwa QWL
terkait dengan kesejahteraan pekerja di tempat kerja dan sangat berbeda dari
kepuasan kerja, domain QWL tidak hanya mempengaruhi kepuasan kerja tetapi
juga mempengaruhi kehidupan di luar pekerjaan seperti keluarga, leisure, dan
kebutuhan sosial. QWL adalah kondisi kehidupan yang lebih baik atau kepuasan
ekonomi, sosial, dan spiritual, yang dapat diukur dengan mengaplikasikan 8
dimensi dari quality of work life yaitu: adequate and fair compensation, safe and

3
healthy working conditions, development using human capacity, growth and
security, social integration, constitutionalism, work and total life space dan social
relevance of work life (Walton, 1975).
Kinerja karyawan merupakan kemampuan individu karyawan dalam
menyelesaikan tugas dan tanggung jawab nya sesuai yang telah di tetapkan dan di
berikan perusahaan. Dalam perusahaan selalu mengharapkan karyawannya
memiliki hasil kerja dan prestasi karena dengan perusahaan memiliki karyawan
yang beprestasi perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaannya (Hitalessy
et al., 2018). Kinerja merupakan bagian yang sangat penting, suatu lembaga
menginginkan karyawan untuk bekerja sungguh-sungguh sesuai dengan
kemampuan yang di miliki untuk mencapai hasil kerja yang baik. Kinerja
karyawan mempengaruhi seberapa karyawan berkontribusi kepada perusahaan.
Kinerja seseorang dapat diukur, pada tingkat sesorang untuk berhubungan dengan
pekerjaannya, mengaju pada yang menjadi tanggung jawab utama (Rolos et al.,
2018).
Kepuasan kerja juga merupakan suatu sikap positif yang terbentuk dari
evaluasi seseorang yang merasa senang terhadap berbagai situasi di tempat kerja
(Indrasari, 2017). Bagi organisasi, kepuasan kerja pegawai harus mendapat
perhatian dan pemenuhan hal ini terutama menjadi tugas pimpinan organisasi.
Bagi karyawan, kepuasan kerja merupakan faktor individu dan sarana untuk
mencapai produktivitas kerja. Jadi dalam lingkup manajemen sumber daya
manusia, faktor kepuasan kerja memberikan manfaat baik bagi
organisasi/perusahaan, pegawai, bahkan bagi masyarakat. Perasaan puas dalam
bekerja dapat menimbulkan dampak positif terhadap perilaku, seperti misalnya
tingkat kedisiplinan dan semangat kerja yang cenderung meningkat (Bahri &
Nisa, 2017)
Berdasarkan kajian studi terdahulu yang lengkap dan mendalam tentang
employee engagement dan work life balance terhadap kinerja karyawan Hasil
study (Sucahyowati & Hendrawan, 2020), employee engagement berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. Namun hasil studi ([Link], 2019),
Employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

4
Work life balance menurut (Dina, 2018), berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan. Namun menurut (Saifullah, 2020), work life balance tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa penelitian
tentang pengaruh employee engagement dan work life balance terhadap kinerja
karyawan terdapat inkosistensi, keterbatasan serta agenda area riset yang menarik.
PT Perkebunan Nusantara VI ( PTPN 6 ) Merupakan unit usaha BUMN
yang bernaung dibawah PT Perkebunan Nusantara Group (Persero) PTPN VI
Nusantara Kantor Unit Usaha Durian Luncuk merupakan salah satu bagian dari
unit usaha milik PTPN VI yang terletak di desa jangga baru kecamatan batin
XXIV kabupaten Batanghari provinsi jambi. Perusahaan milik negara ini bergerak
dibidang perkebunan sawit, teh dan lainnya. Berdasarkan hasil wawancara dengan
HRD PTPN VI Nusantara terdapat Fenomena yang sedang terjadi pada PTPN VI
Nusantara saat ini terdapat karyawan yang kurang inisiatif dalam mengerjakan
pekerjaannya sehingga karyawan harus diberitahu terlebih dahulu untuk memulai
pekerjaan. Ketika karyawan sudah menyelesaikan pekerjaan nya bukan
mengerjakan pekerjaan yang lain namun malah bermain handphone, menunggu
disuruh baru melakukan pekerjaan lagi. Selain itu adanya perubahan manajemen
dan tentutanya berubah juga sistem kerjanya, menjadikan Karyawan merasa beban
kerja yang terlalu banyak. Adapun sistem kerja yang mengharuskan karyawan
bekerja pada hari libur nasional karena pertukaran hari tanpa digaji overtime.
Tekanan kerja yang tinggi membuat karyawan menghabiskan waktu, tenaga dan
pikirannya ke pekerjaan di bandingkan dengan urusan lainnya, yang menyebabkan
terjadinya ketidakseimbangan antara kehidupan kerja dengan kehidupan di luar
pekerjaan.
Berikut kinerja karyawan 3 tahun terakhir pada tahun 2021-2023 adalah :

Tabel 1.1 Data Capaian Perusahaan

Penca
paian
Produ

5
 (TON)
11.500
14.300
16.800
Sumber : PTPN VI Nusantara Kantor unit Durian Lucuk 2023
Data dalam Tabel 1.1 menunjukkan capaian kinerja perusahaan selama tiga
tahun terakhir, yaitu 2021, 2022, dan 2023. Pada tahun 2021, perusahaan
menetapkan target produksi sebesar 10.000 ton, yang berhasil dicapai dengan
pencapaian sebesar 11.500 ton, menghasilkan realisasi 106,25% dari target. Pada
tahun 2022, target produksi meningkat menjadi 12.000 ton, dan perusahaan
berhasil mencapai 14.300 ton, dengan realisasi mencapai 105,88%. Di tahun
2023, target kembali meningkat menjadi 15.000 ton, dan pencapaian produksi
mencapai 16.800 ton, yang memberikan realisasi sebesar 102,22%. Secara
keseluruhan, data ini menunjukkan bahwa perusahaan secara konsisten mampu
melampaui target produksinya selama tiga tahun berturut-turut, mencerminkan
efektivitas dalam manajemen produksi dan strategi operasional yang diterapkan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan Munif, (2024) hasil penelitian menunjukan
bahwa kinerja karyawan PTPN VI Nusantara pada tahun 2022-2023 masih
memiliki beberapa tantangan, seperti keterlambatan penyelesaian pekerjaan dan
stres kerja. Namun kepuasan kerja dan lingkungan kerja yang baik berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan. Oleh karena itu, meningkatkan kepuasan kerja
dan lingkungan kerja yang kondusif dapat menjadi strategi efektif untuk
meningkatkan kinerja karyawan.
Kualitas dan kuantitas kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor,
diantaranya yaitu pengetahuan, semakin bertambahnya pengetahuan setiap
individu semakin bertambahnya pengalaman knowledge sharing (Kasmir, 2016).
Menurut Roter (2018) karyawan yang merasa dalam menyelesaikan pekerjaannya
selama ini dipengaruhi oleh locus of control yang dimilikinya, sehingga semakin
tinggi locus of control internal ternyata dapat mendorong peningkatan kualitas dan
kuantitas kinerja karyawan, sedangkan external locus of control memiliki cara

6
pandang dimana faktor luar seperti keberuntungan, kesempatan, dan takdir hasil
yang didapat baik atau buruk berada diluar kontrol diri mereka.
PT. Perkebunan Nusantara VI (Persero) sebagai pengelola perkebunan
kelapa sawit negara milik wilayah kerja di dua provinsi yaitu Provinsi Jambi dan
Sumatra Barat. PKS (Pabrik kelapa sawit) di kantor Jambi yang ada pada PT.
Perkebunan Nusantara VI dan memiliki pabrik pengelolaan sendiri dengan
kapasitas 30 ton/ton/jam (PTP Nusantara VI, Rimdu, 2008).
Adapun jumlah karyawan berdasarkan penelitian pada PT. Perkebunan
Nusantara VI (Persero) Kota Jambi yang selanjutnya di singkat menjadi PT. PN
VI (Persero) Kota Jambi dalam lima tahun terakhir dapat di lihat pada tabel di
bawah ini:

Tabel 1.2
Perkembangan Jumlah Karyawan Pada Kantor Pusat PT.
Perkebunan Nusantara VI Jambi Tahun 2018- 2022

T J Perke
a u mbang
h m an (%)
u la
n h
K
a
r
y
a

7
 w
a
n
2018 243 -
2019 237 (2,47)
2020 255 7,59
2021 252 (1,18)
2022 285 13,10
Sumber : PT. PN VI (Persero) Tahun 2024
Dari tabel di atas dapat di lihat bahwa [Link] VI (Persero) Wilayah Jambi
mengalami perubahan jumlah karyawan tiap tahunnya dalam 5 (lima) tahun
terakhir yaitu 2018-2022 dengan rata-rata 4,06%.
Dengan fluktuasi persentase jumlah karyawan diatas dapat disimpulkan
bahawa dalam PT. PN VI (Persero) Pusat Kota Jambi ini sangat memperhitungkan
terhadap fluktuasi karyawan guna mencapai hasil maksimal dalam mencapai
target. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, yang tidak kalah penting adalah
kepemimpinan. Fattah (2013) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah
upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan,
cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang
menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan
positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan
organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa
percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat
tercapai.
Berbagai usaha telah dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Namun hal ini belum sepenuhnya meningkatkan kinerja
karyawan, hal ini membuktikan bahwa tingkat kinerja karyawan yang masih
rendah, tanggung jawab terhadap pekerjaan yang kurang baik, dan sebagainya.
Dan karyawan dituntut untuk memberikan kinerja yang optimal bagi perusahaan.
Dalam hal ini karyawan merupakan sumber daya yang menentukan
keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sedangkan kinerja

8
karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Kinerja karyawan meliputi kualitas dan
kuantitas output serta keandalan dalam bekerja. Salah satu permasalahan yang ada
terkait kinerja yakni faktor absensi yang terus meningkat dari karyawan yang ada
di PT. Perkebunan Nusantara, karyawan dirasa kurang mematuhi terkait peraturan
yang ada dikarenakan keterlambatan atau seringnya pengajuan izin kerja dari
beberapa karyawan.
Menurut Loliyana (2021) faktor absensi terjadi diakibatkan oleh pemimpin
kurang memberikan motivasi kepada para karyawan dan kurangnya
berkomunikasi yang baik antara pemimpin dan karyawan sehingga motivasi kerja
karyawan menjadi rendah. Hal ini karena untuk dapat termotivasi, karyawan harus
berusaha keras untuk mencapai tujuannya. Faktor yang menurunkan motivasi
kerja karyawan adalah minimnya tunjangan prestasi kerja, contohnya gaji yang
hanya didasarkan atas ketidakhadiran tanpa melihat output aktual dari karyawan,
dengan kata lain karyawan yang berkontribusi lebih dari karyawan dengan beban
kerja sedang akan mendapatkan tunjangan prestasi kerja yang sama.
Sementara itu, permasalahan lingkungan kerja yang muncul adalah adanya
tekanan untuk menyelesaikan laporan yang seringkali tiba-tiba diminta dan harus
diselesaikan pada hari yang sama, yang membuat karyawan merasa tidak nyaman
dan mengganggu kinerjanya. Faktor lain yang juga bermasalah adalah fasilitas
kerja yang tidak memadai sehingga dapat mengganggu kenyamanan (Loliyana,
2021).
Data absensi karyawan di PT. Perkebunan Nusantara dapat dilihat pada
tabel berikut:

Tabel 1.3
Data Ketidakhadiran Karyawan PT.

9
 Perkebunan Nusantara VI Jambi Tahun 2018 -
2022

Jumlah Jumlah Total Jumlah Persentase

Tahun Karyaw Hari Kehadiran Ketidakhad Ketidakhadi
an Kerja Setahun iran (kali) ran (%)
(orang) (Hari) (kali)
2 2 2 5 3 5
0 4 4 9 . ,
1 3 4 . 1 3
8 2 6 4
9 8
2
2 2 2 5 3 6
0 3 4 9 . ,
1 7 9 . 6 2
9 0 7 3
1 4
3
2 2 2 6 4 6
0 5 5 4 . ,
2 5 4 . 5 9
0 7 1 6
7 0
0
2 2 2 6 2 3
0 5 5 5 . ,
2 2 8 . 5 8
1 0 0 6
1 8
6
2 2 2 7 3 4

10
 0 8 5 1 . ,
2 3 0 . 4 7
2 2 1 9
5 0
0
Sumber: Kantor PT. PN VI (Persero), Tahun 2024
Berdasarkan tabel 3, dapat dilihat bahwa jumlah ketidakhadiran karyawan
dalam 5 tahun terakhir (2018 – 2022) sebanyak 3.454 kali. Dimana presentase
ketidakhadirannya adalah 5,44%. Hal ini menunjukkan bahwa kedisiplinan
karyawan masih belum maksimal. Hal ini sejalan dengan teori Hasley (2012) yang
menyatakan bahwa tingkat absensi karyawan tidak boleh melebihi standar
perusahaan yaitu sebesar 5%, dikarenakan dapat berpengaruh negatif terhadap
kinerja karyawan dan kedisiplinan karyawan.
Berdasarkan uraian diatas, maka penulis tertarik ingin melakukan penelitian
di PTPN VI Nusantara Kantor Unit Usaha Durian Luncuk/Durlu Kabupaten
Batanghari Jambi untuk mengetahui bagaimana pengaruh Pengaruh Kualitas
Kehidupan Kerja (Quality Of Work Life) Terhadap Kinerja Pekerjaan (Job
Performance) Dan Keterlibat Kerja (Work Engagement), sehingga penelitian ini
diberi judul “ Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja (Quality Of Work Life)
Terhadap Kinerja Pekerjaan (Job Performance) Dan Keterlibat Kerja (Work
Engagement) Pada Karyawan Di PTPN VI Nusantara”.

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah dijabarkan, maka rumusan masalah pada
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran umum pengaruh Quality
of Work Life, dan Job Performance terhadap
Work Engagement pada karyawan di PTPN VI
Nusantara?
2. Bagaimana pengaruh Quality of Work Life
terhadap Work Engagement pada karyawan?

11
 3. Bagaimana pengaruh Job Performance terhadap
Work Engagement pada karyawan di PTPN VI
Nusantara?
4. Bagaimana pengaruh Quality of Work Life, dan
Job Performance terhadap Work Engagement
pada karyawan di PTPN VI Nusantara?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini yaitu:
1. Untuk mengetahui gambaran umum pengaruh
Quality of Work Life, dan Job Performance
terhadap Work Engagement pada karyawan di
PTPN VI Nusantara.
2. Untuk mengetahui pengaruh Quality of Work
Life terhadap Work Engagement pada karyawan.
3. Untuk mengetahui pengaruh Job Performance
terhadap Work Engagement pada karyawan di
PTPN VI Nusantara.
4. Untuk mengetahui pengaruh Quality of Work
Life, dan Job Performance terhadap Work
Engagement pada karyawan di PTPN VI
Nusantara.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kegunaan
sebagai berikut :
1. Akademis
a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan
dalam menambah ilmu pengetahuan.
b. Menjadi rujukan bagi penelitian selanjutnya khususnya bagi
penelitian penelitian dalam bidang yang sama.

12
2. Manfaat Praktis
Peneliti sebagai sarana menambah pengetahuan dan pengalaman
dalam menerapkan ilmu yang diperoleh selama kuliah terhadap
permasalah- permasalahan yang ada di sekitar.

13
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Quality Of Work Life
Istilah Quality of Work Life (QWL) bertujuan untuk mengubah seluruh
iklim organisasi dengan memanusiakan pekerjaan, mengindividualisasikan
organisasi dan mengubah sistem struktural dan manajerial. Ini
mempertimbangkan kebutuhan sosial-psikologis karyawan. Ini berusaha untuk
menciptakan budaya komitmen kerja dalam organisasi yang akan memastikan
produktivitas yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih besar bagi
karyawan. Quality Of Work Life mengacu pada disukai atau tidak disukainya
lingkungan kerja organisasi bagi karyawannya. Ini adalah istilah umum yang
mencakup perasaan seseorang tentang setiap dimensi pekerjaannya, mis. insentif
dan penghargaan ekonomi, keamanan kerja, kondisi kerja, hubungan organisasi
dan interpersonal, dll.
Menurut Nawawi (2001), Quality Of Work Life adalah peningkatan kualitas
kehidupan dengan menciptakan pekerjaan yang lebih dan merupakan tujuan
penting dari berbagai program pembangunan ekonomi. Untuk mencapai tujuan
ini, sebuah program yang komprehensif harus mencakup komponen utama yang
mendukung. Didukung oleh Flippo (2005), Quality Of Work Life adalah suatu
hasil yang dapat diukur dengan efektifitas dan efisiensi suatu pekerjaan yang
dilakukan oleh sumber daya manusia atau sumber daya lainnya dalam pencapaian
tujuan atau sasaran perusahaan dengan baik dan berdaya guna. Selain itu, Quality
of Work juga diartikan sebagai proses organisasi kerja yang memungkinkan
anggotanya di semua tingkatan untuk berpartisipasi secara aktif dan efektif dalam
membentuk lingkungan, metode, dan hasil organisasi. Ini adalah proses berbasis
nilai yang ditujukan untuk memenuhi tujuan kembar dari peningkatan efektivitas
organisasi dan peningkatan kualitas hidup di tempat kerja bagi karyawan
(American Society of Training and Development).
 15

Walton (1993), menjelaskan kualitas kehidupan kerja dalam hal delapan

kondisi kerja yang luas yang merupakan kualitas kehidupan kerja (QWL)
yang diinginkan;

1. Kompensasi yang Memadai dan Adil

Ada perbedaan pendapat tentang kompensasi yang memadai. Komite
Upah yang Adil mendefinisikan upah yang adil sebagai ”upah yang di atas
upah minimum, tetapi di bawah upah hidup.”

2. Kondisi Kerja yang Aman dan Sehat

Sebagian besar organisasi menyediakan kondisi kerja yang aman dan
sehat karena persyaratan kemanusiaan dan/atau persyaratan hukum.
Padahal, kondisi ini adalah masalah atau kepentingan diri yang
tercerahkan.

3. Peluang untuk Menggunakan dan Mengembangkan Kapasitas Manusia

Berlawanan dengan asumsi tradisional, QWL ditingkatkan “sejauh
pekerja dapat melakukan kontrol lebih besar atas pekerjaannya, dan sejauh
mana pekerjaan itu mencakup dan seluruh tugas yang bermakna ”tetapi
bukan bagian darinya. Selanjutnya, QWL memberikan kesempatan
seperti otonomi dalapekerjaan dan partisipasi dalam perencanaan
untuk menggunakan kemampuan manusia.

4. Peluang Pertumbuhan Karir

Peluang promosi terbatas untuk semua kategori karyawan baik karena
hambatan pendidikan atau karena terbatasnya lowongan di tingkat
yang lebih tinggi. QWL memberikan peluang masa depan untuk
pertumbuhan dan keamanan yang berkelanjutan dengan memperluas
kemampuan, pengetahuan, dan kualifikasi seseorang.

5. Integrasi Sosial dalam Angkatan Kerja

Integrasi sosial angkatan kerja dapat dibangun dengan menciptakan
kebebasan prasangka, mendukung kelompok kerja utama, keterbukaan
antar-personil, legalitarianisme dan mobilitas ke atas.

15
 16

6. Integrasi Sosial dalam Angkatan Kerja

Integrasi sosial angkatan kerja dapat dibangun dengan menciptakan
kebebasan dari belajar, mendukung rasa kebersamaan dan kelompok
dalam kelompok kerja, legalitarianisme dan mobilitas ke atas.

7. Pekerjaan dan Kualitas Hidup

QWL menyediakan hubungan yang seimbang antara aspek kehidupan
kerja, non-pekerjaan dan keluarga. Dengan kata lain, kehidupan keluarga
dan kehidupan sosial tidak boleh dibebani oleh jam kerja termasuk kerja
lembur, kerja pada jam yang tidak nyaman, perjalanan bisnis, transfer,
liburan, dan lain [Link] Sosial Pekerjaan.

QWL prihatin tentang pembentukan relevansi sosial untuk bekerja dengan

cara yang bermanfaat secara sosial. Harga diri pekerja akan tinggi jika
pekerjaannya bermanfaat bagi masyarakat dan begitu pula sebaliknya.
Ringkasnya, Quality Of Work Life adalah sejauh mana karyawan dari suatu
organisasi dapat memenuhi kebutuhan pribadi mereka melalui pengalaman dalam
organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan lingkungan kerja di mana
karyawan bekerja sama satu sama lain dan berkontribusi pada tujuan organisasi.

2.1.2 Prinsip Quality Of Work Life

Menurut [Link] (1978) ada empat prinsip dasar, yang akan
memanusiakan pekerjaan dan meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja:

1. Prinsip Keamanan
Kualitas kerja tidak dapat ditingkatkan sampai karyawan terbebas dari
kecemasan, ketakutan, dan kehilangan pekerjaan di masa depan. Kondisi
kerja harus aman dan ketakutan akan kebutuhan ekonomi harus
dihilangkan. Keamanan dan keselamatan kerja terhadap bahaya kerja
merupakan prasyarat penting dari humanisasi kerja.

16
 17

2. Prinsip Keadilan
Harus ada hubungan langsung dan positif antara usaha dan imbalan.
Semua jenis diskriminasi antara orang-orang yang melakukan pekerjaan
serupa dan dengan tingkat kinerja yang sama harus dihilangkan. Ekuitas
juga membutuhkan pembagian keuntungan organisasi.

3. Prinsip Individualisme
Karyawan berbeda dalam hal sikap, keterampilan, potensi, dll. Oleh
karena itu, setiap individu harus diberikan kesempatan untuk
pengembangan kepribadian dan potensinya. Humanisasi kerja
mengharuskan karyawan mampu memutuskan sendiri langkah kegiatan
dan desain operasi kerja.

4. Prinsip Demokrasi
Ini berarti wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar kepada
karyawan. Partisipasi yang berarti dalam proses pengambilan keputusan
meningkatkan kualitas kehidupan kerja.

2.1.3 Teknik untuk Meningkatkan Quality Of Work Life

Kualitas gerakan kehidupan kerja berasal dari baru-baru ini dan memiliki
jalan yang panjang. Upaya individu maupun terorganisir diperlukan untuk
meningkatkan kualitas kehidupan kerja bagi jutaan pekerja di negara ini. Beberapa
teknik yang digunakan untuk meningkatkan QWL adalah sebagai berikut:

1. Jadwal Kerja Fleksibel

Harus ada fleksibilitas dalam jadwal kerja karyawan. Jadwal kerja
alternatif untuk karyawan dapat berupa waktu fleksibel, jam terhuyung-
huyung, minggu kerja terkompresi, dll. Waktu fleksibel adalah sistem jam
kerja fleksibel, jadwal jam terhuyung berarti bahwa kelompok
karyawan yang berbeda memulai dan mengakhiri pekerjaan dengan
interval yang berbeda. Minggu kerja terkompresi melibatkan jam kerja
yang lebih lama per hari untuk hari yang lebih sedikit per minggu.

17
 18

2. Perancangan Ulang Pekerjaan

Perancangan ulang pekerjaan atau pengayaan pekerjaan
meningkatkan kualitas pekerjaan. Ini mencoba untuk menyediakan
seseorang dengan pekerjaan yang menarik, menarik, merangsang dan
menantang. Ini membantu untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih
tinggi dari karyawan.

3. Peluang untuk Pengembangan

Pengembangan karir sangat penting bagi karyawan yang ambisius dan
berorientasi pada pencapaian. Jika karyawan diberikan kesempatan untuk
kemajuan dan pertumbuhan mereka, mereka akan sangat termotivasi dan
komitmen mereka terhadap organisasi akan meningkat.

4. Kelompok Kerja Otonom

Kelompok kerja otonom juga disebut tim kerja yang dikelola sendiri.
Dalam kelompok seperti itu, para karyawan diberi kebebasan untuk
mengambil keputusan. Mereka sendiri bertanggung jawab untuk
merencanakan, mengatur dan mengendalikan kegiatan kelompok mereka.
Kelompok juga bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan
mereka.

5. Partisipasi Karyawan dalam Manajemen

Orang-orang dalam organisasi harus diizinkan untuk berpartisipasi
dalam keputusan manajemen yang mempengaruhi kehidupan mereka.
Lingkaran kualitas, Manajemen berdasarkan tujuan, sistem saran, dan
bentuk partisipasi karyawan lainnya dalam manajemen membantu
meningkatkan Kualitas Kehidupan Kerja.

6. Keamanan Kerja
Karyawan menginginkan stabilitas pekerjaan. Keamanan kerja yang
memadai yang diberikan kepada karyawan akan meningkatkan Kualitas
Kehidupan Kerja secara luas.

18
 19

7. Keadilan yang Setara

Prinsip keadilan administratif yang adil harus diterapkan dalam
tindakan disipliner, prosedur pengaduan, promosi, transfer, penugasan
kerja, dll. Keberpihakan dan bias pada setiap tahap dapat membuat para
pekerja putus asa dan mempengaruhi Kualitas Kehidupan Kerja.
Perhatian terhadap Quality of Work Life (QWL) memberikan lingkungan
kerja yang lebih manusiawi. Ini mencoba untuk melayani kebutuhan pekerja
tingkat tinggi serta kebutuhan mereka yang lebih mendasar. Ini berusaha untuk
mempekerjakan keterampilan pekerja yang lebih tinggi dan untuk menyediakan
lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterampilan mereka.
Idenya adalah bahwa sumber daya manusia harus dikembangkan dan tidak hanya
digunakan. Selanjutnya, pekerjaan tidak boleh memiliki kondisi negatif yang
berlebihan. Seharusnya tidak menempatkan pekerja di bawah tekanan yang tidak
semestinya. Seharusnya tidak merusak atau merendahkan kemanusiaan mereka.
Seharusnya tidak mengancam atau terlalu berbahaya. Akhirnya, itu harus
berkontribusi, atau setidaknya tidak mengganggu, kemampuan pekerja untuk
melakukan peran kehidupan lainnya, seperti warga negara, pasangan, dan orang
tua. Artinya, pekerjaan harus berkontribusi pada kemajuan sosial secara umum.

2.1.4 Job Performance

Job performance artinya kinerja yang terdiri dari perilaku yang mungkin
positif atau negatif bagi organisasi atau individu dan memungkinkan untuk
mengukur sejauh mana perilaku tersebut diinginkan, dengan ketepatan yang
memadai untuk membedakannya (Motowidlo et al 1997). Job performance adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2013). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai
tanggung jawab yang diberikan (Mangkunegara, 2002:22).

19
 20

Job performance dapat diartikan sebagai semua perilaku yang dilakukan

karyawan saat bekerja. Kinerja pekerjaan individu merupakan ukuran hasil yang
relevan dari berbagai studi dalam lingkungan pekerjaan; kinerja mengacu pada
seberapa baik seseorang bekerja pada pekerjaannya. Aspek-aspek seperti
kemahiran tugas khusus pekerjaan, perilaku yang terkait dengan tugas-tugas inti
pekerjaan, tingkat komitmen terhadap tugas-tugas inti, dan perilaku kerja umum
menjadi faktor-faktor penting yang terkait dengan kinerja pekerjaan (Fogaca,
2018).
Dari beberapa definisi yang telah dipaparkan beberapa ahli, dapat
disimpulkan bahwa Job Performance adalah penampilan baik dalam bekerja
dengan mengedepankan prinsip kerja berdasarkan ketentuan yang telah disepakati
oleh perusahaan.
2.1.5 Work Engangement
Work engagement adalah keadaan dimana seseorang mampu berkomitmen
dengan organisasi baik secara emosional maupun secara intelektual. Work
engagement terjadi ketika seseorang merasa bernilai, menikmati dan percaya pada
pekerjaan yang mereka lakukan. Work engagement dalam pekerjaan
dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan peran kerjanya,
bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif dan emosional selama
bekerja.
Menurut Wellins dan Concelman (2005), Work Engagement adalah
kekuatan yang dapat memotivasi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja
pada level yang lebih tinggi, energi ini berupa komitmen terhadap organisasi, rasa
memiliki pekerjaan dan kebanggan, usaha yang lebih (waktu dan energi),
semangat dan ketertarikan, komitmen dalam melaksanakan pekerjaan.
Menurut Bakker dan Leiter (2010), Work Engagement adalah konsep
motivasi, di mana karyawan yang engaged merasa terdorong untuk berjuang
menghadapi tantangan kerja. Karyawan berkomitmen untuk mencapai tujuan,
secara antusias mengerahkan seluruh energinya untuk pekerjaan mereka.

20
 21

2.1.6 Aspek yang Mempengaruhi Work Engangement

Menurut Schaufeli dan Bakker (2011), terdapat tiga aspek dalam work
engagement, yaitu sebagai berikut:

1. Semangat (Vigor)
Semangat atau vigor merupakan sesuatu yang ditandai dengan
tingginya semangat dan ketahanan mental yang dimiliki oleh karyawan
ketika bekerja, keinginan untuk berusaha dalam pekerjaan serta ketekunan
karyawan dalam menghadapi kesulitan. Berdasarkan aspek ini, karyawan
yang memiliki work engagement akan menunjukkan perilaku seperti
bersemangat dalam bekerja, antusias, tidak menghiraukan lingkungan
sekitar, dan dapat menyelesaikan pekerjaannya sampai tuntas dengan tepat
waktu.

2. Dedikasi (Dedication)
Dedication merupakan kondisi dimana karyawan terlibat dalam
pekerjaan mereka yang ditandai dengan munculnya perasaan penting serta
antusiasme yang tinggi. Selain itu, mereka juga menganggap bahwa
pekerjaan yang mereka lakukan memberikan inspirasi, tantangan serta
kebanggaan dalam diri mereka. Berdasarkan aspek ini, karyawan yang
memiliki work engagement akan menganggap pekerjaan yang
dilakukannya sangatlah penting dan menginspirasi dirinya sehingga
kemudian memunculkan perasaan bangga dalam dirinya serta akan
melakukan yang terbaik dalam melakukan pekerjaannya.

3. Penghayatan (Absorption)
Absorption atau penghayatan merupakan suatu keadaan dimana
karyawan merasa sepenuhnya terkonsentrasi, bahagia serta merasa asyik
dalam pekerjaan mereka sehingga mereka sering kali merasa sulit untuk
melepaskan diri dari pekerjaan mereka dan merasa seakan-akan waktu
cepat berlalu ketika bekerja. Berdasarkan aspek ini karyawan yang
memiliki work engagement akan menunjukkan perilaku bahwa dirinya
sulit dilepaskan dengan pekerjaannya, sehingga dirinya merasa waktu

21
 22

begitu cepat berlalu. Selain itu, karyawan tersebut juga akan lebih serius
dalam bekerja.

Menurut Kahn (1990), work engagement meliputi tiga aspek, yaitu sebagai
berikut:

1. Physically Engage
Physically Engage merupakan suatu bentuk keterikatan secara fisik
antara karyawan dan pekerjaannya yang ditandai dengan adanya aktivitas
fisik dalam bekerja. Misalnya seperti menjahit, packing, atau pekerjaan
lain yang melibatkan aktivitas fisik karyawan.

2. Emotionally Engage
Emotionally engage merupakan suatu bentuk keterikatan secara
emosional antara karyawan dan pekerjaannya yang berhubungan dengan
orang lain dalam lingkungan pekerjaannya. Misalnya seperti, terjalinnya
hubungan interpersonal antara sesama rekan kerja dalam suatu team.

3. Cognitively Engage
Cognitively engage merupakan suatu bentuk keterikatan cara kognitif
antara karyawan dan pekerjaannya yang meliputi pikiranpikiran yang
berhubungan dengan pekerjaannya. Misalnya seperti, meeting dengan
sesama rekan kerja atau atasan, pemecahan masalah, atau pengambilan
keputusan dalam bekerja.

Sedangkan menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2012), work engagement

mencakup dua aspek utama, yaitu:

1. Work Engagement sebagai energi psikis

Karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada di dalam
pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan tersebut. Work
engagement merupakan tendangan fisik dari perendaman diri dalam
pekerjaan (immersion), perjuangan dalam pekerjaan (striving), penyerapan
(absorption), fokus (focus) dan juga keterlibatan (involvment).

22
 23

2. Work Engagement sebagai energi tingkah laku

Work Engagement terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku
yang berupa karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, karyawan
yang engaged tidak terikat pada job description, karyawan secara aktif
mencari jalan untuk dapat memperluas kemampuan yang dimiliki dan
karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan rintangan atau
situasi yang membingungkan.

2.1.7 Ciri-Ciri Work Engagement

Karyawan yang memiliki Work Engagement yang tinggi akan bekerja lebih
dari kata cukup baik, mereka bekerja dengan berkomitmen pada tujuan,
menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara yang terbaik
untuk menyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka untuk
memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan yang akan
dicapai, dan akan mengambil keputusan untuk mengoreksi jika diperlukan.
Menurut Federman (2009), ciri-ciri karyawan yang memiliki Work
Engagement yang tinggi antara lain yaitu:

1. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan

yang berikutnya.
2. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih
besar daripada diri mereka sendiri.
3. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan.
4. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah
laku yang dewasa.
Karyawan dengan Work Engagement tidak hanya mempunyai kapasitas
untuk menjadi energik, tetapi mereka secara antusias mengaplikasikan energi
yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work Engagement juga merefleksikan
keterlibatan yang intensif dalam bekerja, karyawan yang memiliki Work
Engagement memiliki perhatian yang lebih terhadap perusahaan, memikirkan
detail penting, menikmati pekerjaannya, merasakan pengalaman untuk hanyut

23
 24

dalam pekerjaan sehingga melupakan waktu dan mengurangi segala macam

gangguan dalam pekerjaan.
Menurut Schaufeli dan Bakker (2010), karyawan yang memiliki work
engagement tinggi secara konsisten akan mendemonstrasikan tiga perilaku umum,
yaitu:

1. Say yaitu secara konsisten berbicara positif mengenai perusahaan dimana

ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial, dan juga
kepada pelanggan.
2. Stay yaitu memiliki keinginan untuk menjadi anggota perusahaan dimana
ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di perusahaan lain.
3. Strive yaitu memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk
dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis perusahaan.

2.1.8 Faktor yang Mempengaruhi Work Engagement

Menurut Bakker dan Demerouti (2008), terdapat dua faktor yang dapat
mempengaruhi work engagement, yaitu sebagai berikut:

1. Job Resources (sumber daya pekerjaan)

Work Engagement dapat dipengaruhi oleh job Resources atau sumber
daya pekerjaan, yaitu aspek-aspek fisik, sosial, maupun organisasi yang
berfungsi sebagai media untuk mencapai tujuan pekerjaan, mengurangi
tuntutan pekerjaan dan harga, baik secara fisiologis maupun psikologis
yang harus dikeluarkan, serta menstimulasi pertumbuhan dan
perkembangan personal individu.

Job Resources juga mengacu pada aspek fisik, aspek sosial, atau
organisasi dari pekerjaan yang memungkinkan karyawan dapat
mengurangi tuntutan pekerjaan yang menguras secara fisik maupun
psikologis (psychological cost), memungkinkan untuk mencapai suatu
tujuan kerja serta menstimulasi karyawan dalam pertumbuhan,
pembelajaran serta perkembangan secara personal.

24
 25

Job Resources memainkan peran sebagai motivator internal karena

sifatnya yang mempercepat pertumbuhan, pembelajaran, dan
perkembangan karyawan atau motivator eksternal karena mereka sangat
berguna untuk mencapai tujuan perusahaan. Job resources juga dapat
memainkan peran motivasi ekstrinsik, karena lingkungan kerja yang kaya
sumber daya mendorong keinginan untuk mendedikasikan usaha dan
kemampuan seseorang dalam mengerjakan suatu tugas. Job resources
terdiri dari tiga level, yaitu:

a. Level Organisasi
Level organisasi megacu pada kesesuaian fasilitas-fasilitas fisik
yang disediakan oleh organisasi misalnya seperti gaji, kesempatan
belajar, pengembangan organisasi serta kesediaan informasi yang
tersedia dalam organisasi.

b. Level Interpersonal
Level interpersonal mengacu pada komunikasi serta hubungan
yang terjalin baik antara sesama rekan kerja maupun atasan serta
iklim kelompok yang positif.

c. Level Tugas
Level Tugas mengacu pada keikutsertaan dalam pengambilan
keputusan, jenis pekerjaan serta pemahaman peran dalam
lingkungan kerja.

2. Personal Resources (sumber daya pribadi)

Personal Resource merupakan sumber daya pribadi yang dimiliki
oleh karyawan yang mengacu pada evaluasi diri secara positif yang
mengacu pada kemampuan seorang individu atau karyawan dalam
mengontrol dan mempengaruhi keberhasilan lingkungan mereka. Evaluasi
diri yang positif tersebut dapat memprediksi penetapan tujuan, motivasi,
kinerja, kepuasan hidup dan kepuasan kerja, ambisi karier dan hasil lain
yang diharapkan.

25
 26

Personal resources adalah sebuah evaluasi diri yang bersifat positif

dan berhubungan dengan keteguhan dan menunjuk kepada perasaan
bahwa seseorang memiliki keyakinan bahwa ia mampu mengontrol dan
memberikan dampak kepada lingkungan mereka dengan sukses. Semakin
tinggi personal resources yang dimiliki seseorang, semakin positif
seseorang melihat dirinya dan semakin tinggi pula kecocokan diri terhadap
suatu tujuan yang dialaminya. Individu dengan kecocokan tersebut akan
termotivasi secara intrinsik untuk mencapai sebuah tujuan sehingga pada
akhirnya akan memicu kinerja dan kepuasan yang semakin tinggi pula.
Pekerja dengan Work Engagement memiliki personal resources
termasuk optimism, self-efficacy, penghargaan diri, dan ketahanan diri,
yang membantu mereka untuk mengendalikan dan memberi dampak
terhadap lingkungan mereka dengan sukses, dan untuk mencapai
kesuksesan karir. Karyawan yang engaged akan memiliki karakteristik
personal yang berbeda dengan karyawan lainnya karena memiliki skor
extraversion dan concientiousness yang lebih tinggi serta memiliki skor
neuroticism yang lebih rendah.

2.1.9 Hubungan Antara Quality Of Work Life dengan Job Performance

Quality of Work Life atau kualitas lingkungan kerja merupakan teknik
manajemen yang mencakup gugus kendali mutu, yang mengungkapkan
pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan pekerjaannya.
Menurut Mangkuparawira (2011 : 403) yang dimaksud dengan keterikatan adalah
kepatuhan seorang karyawan manajemen dan non manajemen pada organisasi
yang menyangkut visi, misi, dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Bukannya dalam arti pemahaman saja, namun juga dalam segi pelaksanaan
pekerjaannya. Adanya kualitas lingkungan kerja ini menumbuhkan keinginan
para karyawan tetap tinggal dalam suatu organisasi. Apabila seorang karyawan
memiliki kualitas lingkungan kerja yang baik, maka ia bisa jadi memiliki work
engagement yang tinggi. Namun kemungkinan juga pegawai yang mendapat
kualitas lingkungan kerja yang baik memiliki work engagement yang rendah.

26
 27

2.1.10 Hubungan Antara Job Performance dengan Work Engangement

Menurut Tika (2006 : 121) Kinerja (Job Performance) merupakan hasil-
hasil fungsi pekerjaan seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Job performance sangat
berkaitan dengan Work Engagement karena apabila seorang karyawan memiliki
Work Engagement atau keterikatan kerja, maka karyawan tersebut pastiakan
mengedepankan kinerja nya dalam melakukan pekerjaannya. Sehingga dapat
dikatakan bahwa Job Performance atau kinerja karyawan berbanding lurus
dengan Work Engagement karyawan dalam suatu perusahaan.

2.1.11 Hubungan Antara Quality Of Work Life dengan Work Engangement

Bakker, A. B, Demerouti, E. (2008 : 209) mengatakan bahwa beberapa
faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja yaitu; sumber daya kerja, sumber
personal, dan tuntutan kerja. Dalam penelitian ini, Quality of Work Life dapat
mencerminkan faktor sumber daya kerja, dan Job Performance mencerminkan
faktor tuntutan kerja. Sehingga analisis dalam ini sesuai dengan teori Bakker dan
Demerouti. Pernyataan tersebut dapat diketahui kebenarannya dari hasil uji F yang
telah dilakukan. Menurut hasil uji F yang telah dianalisis sebelumnya, diketahui
bahwa Ho ditolak dan H4 diterima karena hasil Fhitung > Ftabel (2.70) yakni
sebesar 25,428 dengan tingkat signifikansi Pvalue < 0.05. Hal ini membuktikan
bahwa terdapat pengaruh secara simultan yang memang nyata terjadi (signifikan)
dan tidak diperoleh secara kebetulanantara Quality Of Work Life, self dan Job
Performance terhadap Work Engagement Karyawan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Berikut di bawah ini beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan
penelitian ini. Hal ini bertujuan untuk membandingkan dan mendapatkan
persamaan mengenai gambaran dari penelitian sebelumnya.

27
 28

Tabel 2. 1 Penelitian Terdahulu

28
 29

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

Te M
1. Pen Ummi, H. Hasil
rdapat enggu
garuh S., & penelitian ini
variabe nak
Kualitas Suwarsi, S. menyimpulkan
l yang an
Kehidup (2020) bahwa :
sama, samp
an Kerja 1) Kualitas
yaitu el
(Quality Kehidupan Kerja
Quality data
of Work secara parsial
of yang
Life) berpengaruh
Work berbe
dan positif dan
Life da
Kepuasa signifikan
dan sehin
n Kerja terhadap
metode gga
(Job Keterikatan
peneliti mend
Satisfica Karyawan
an apatk
tion) 2) Kepuasan
yang an
terhadap Kerja secara
sama hasil
Keterika parsial
yang
tan berpengaruh
berbe
Karyaw positif dan
da
an pada signifikan
PT terhadap
Tel Keterikatan
ekomun Karyawan
ikasi 3) Kualitas
Indonesi Kehidupan Kerja
a Graha dan Kepuasan
Merah Kerja secara
Putih di simultan
Bandun berpengaruh

29
 30

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
g positif dan
signifikan
terhadap
Keterikatan
Karyawan.
Dapat
disimpulkan
bahwa terdapat
pengaruh antara
Kualitas
Kehidupan Kerja
dan Kepuasan
Kerja terhadap
Keterikatan
Karyawan.

M b
2. Pengaruh Lisabella, Hasil emiliki erbed
Kepemimpinan M., & penelitian variabe a
Transformasion Hasmawa menunjukkan l yang sehin
al dan Kualitas ty, H. bahwa terdapat sama gga
Kehidupan Kerja (2021). pengaruh positif yaitu mend
(Quality of Work kepemimpinan menge apatk
Life) terhadap transformasional nai an
Keterlibatan terhadap employee Quality hasil

30
 31

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Pegawai engagement
of yang
(Employee pegawai Rumah
work berbe
Engagement) Sakit. Terdapat
yang da
Serta pengaruh positif
mempe
Implikasinya dan signifikan
ngaru
pada Kepuasan quality of work
hi
Kerja Pegawai life terhadap
keterli
employee
batan
engagement
pegaw
pegawai. Terdapat
ai
pengaruh positif
dan signifikan (E
kepemimpinan mploye
transformasional e
terhadap kepuasan Engan
kerja. Terdapat gement
pengaruh positif ) serta
quality of work mengg
life terhadap unaka
kepuasan kerja n jenis
pegawai. peneliti
Terdapat an
pengaruh positif yang
dan signifikan sama
employee
engagement
terhadap kepuasan
kerja pegawai.
Employee

31
 32

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
engagement tidak
dapat memediasi
pengaruh antara
kepemimpinan
transformasional
dengan kepuasan
kerja. Employee
engagement dapat
memediasi
pengaruh antara
quality of work
life dengan
kepuasan kerja
pegawai Rumah
Sakit Pertamina
Prabumulih.

Te P
3. Pengaruh Susilowati Hasil dalam
rdapat ada
Kualitas (2023) penelitian ini
salah peneli
Kehidupan adalah (1) Kualitas
satu tian
Kerja, Kepuasan Kehidupan Kerja
variabe ini
Kerja Dan memiliki pengaruh
l yang meto
Lingkungan langsung terhadap
sama de
Kerja Terhadap Loyalitas
yaitu yang
Kinerja Karyawan, (2)
terkait digun
Karyawan Kepuasan Kerja
kualita akan
Dengan memiliki pengaruh
s adala
Loyalitas langsung terhadap
kehidu h
Karyawan Loyalitas

32
 33

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Sebagai Variabel Karyawan, (3)
pan tekni
Intervening Lingkungan Kerja
kerj k
Implikasinya memiliki pengaruh
(Qualit analis
pada Kepuasan langsung terhadap
y of is
Kerja Pegawai Loyalitas
work) jalur
Karyawan, (4)
serta (Path)
Kualitas
mengg denga
Kehidupan Kerja
unaka n
memiliki pengaruh
n pengu
langsung terhadap
peneliti jian
Kinerja Karyawan,
an regres
(5) Kepuasan
yang i
Kerja memiliki
sama yang
pengaruh
dilak
langsung terhadap
ukan
Kinerja Karyawan,
sebel
(6) Lingkungan
umny
Kerja memiliki
a
pengaruh langsung
terhadap Kinerja
Karyawan,
(7)
Loyalitas
Karyawan
memiliki
pengaruh langsung
terhadap Kinerja
Karyawan,
(8)

33
 34

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Kualitas
Kehidupan Kerja
memiliki pengaruh
tidak langsung
terhadap Kinerja
Karyawan, (9)
Kepuasan Kerja
memiliki pengaruh
tidak langsung
terhadap Kinerja
Karyawan melalui
Loyalitas
Karyawan, (10)
Lingkungan Kerja
memiliki pengaruh
tidak langsung
terhadap Kinerja
Karyawan melalui
Employee
Loyalty.

Te P
4. Pengaruh Selvi, penelitian
rdapat erbed
Kepemimpinan (2023) ditunjukkan
persam aan
Terhadap dengan hasil uji t
aan peneli
Kinerja menghasilkan nilai
pada tian
Karyawan Pada signifikansi
variabe ini
PT. Perkebunan sebesar 0,000 yang
l denga
Nusantara VI berarti nilai
Kepem n
Jambi signifikansi lebih

34
 35

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
kecil dari 0,05
impina peneli
yang berarti
n dan tian
kepemimpinan di
Kinerja sebel
PT. Perkebunan
Karya um
Nusantara VI
wan pada
Jambi berpengaruh
Pada tahun
terhadap kinerja
PT. peneli
karyawan.
Perkeb tian
Kemudian
unan yang
diperoleh nilai R
Nusant dilak
Square sebesar
ara VI ukan
0,446 atau 44,6%.
Jambi pada
Hal ini berarti
tahun
variabel
2023
independent
(kepemimpinan)
mempengaruhi
variabel dependent
(kinerja karyawan)
sebesar 44,6.

Te P
5. Pengaruh Febri Wanti, Hasil
rdapat enelit
Kompetensi (2023) penelitian
persam ian
Terhadap menyatakan bahwa
aan ini
Kinerja Variabel
pada dilak
Karyawan Pada Kompetensi
peneliti ukan
Pt. Perkebunan berpengaruh
an ini pada
Nusantara VI positif dan
dan tahun
Pusat Jambi signifkan terhadap

35
 36

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Kinerja, Variabel
peneliti 2024
Kompetensi (X)
an sedan
memiliki nilai
sebelu gkan
yang positif
mnya peneli
terhadap kinerja
yaitu tian
(Y) Pada PT.
pada terda
Perkebunan
variabe hulu
Nusantara VI
l pada
Pusat Jambi.
kinerja tahun
Dengan tingkat
karyaw 2023
keyakinan sebesar
an
95% df= n-k-1
pada
=71, maka
PT
diperoleh nilai t
Perkeb
tabel sebesar
unan
1.99394. Dengan
Nusant
demikian maka
ara VI
nilai t hitung 2,195
Pusat
> dari nilai t tabel
Jambi
sebesar 1.99394,
artinya kompetensi
berpengaruh
secara positif
terhadap kinerja.

Pe P
6. Pengaruh Guruh, Hasil
rsamaa enelit
Kepemimpinan (2021) penelitian dan
an ian
Terhadap perhitungan
pada ini
Kinerja menunjukkan

36
 37

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Karyawan Pada bahwa nilai Dari
peneliti dilak
PT. Kirana Mitra perhitungan
an ini ukan
Abadi korelasi
yaitu pada
Tanggerang didapatkan hasil
terletak tahun
0,948 yang
pada 2024
menunjukkan
variabe sedan
bahwa terdapat
l gkan
hubungan yang
kepemi peneli
sangat kuat antara
mpinan tian
kepemimpinan
dan terda
dengan kinerja
kinerja hulu
karyawan. Pada
karywa pada
koefisien
n tahun
determinasi
2021
diperoleh nilai
sebesar 0,899 yang
artinya
kepemimpinan
mempengaruhi
kinerja sebesar
89,90%,
sedangkan sisanya
10,10%
dipengaruhi oleh
faktor lain yang
tidak diteliti
seperti motivasi,
kedisiplinan,
kompensasi dan

37
 38

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
lain sebagainya.
Pemimpin
diharapkan untuk
lebih memberikan
contoh sikap
positif dalam
bekerja agar dapat
memberikan
dorongan kepada
karyawan untuk
dapat bekerja
dengan baik demi
kemajuan
perusahaan.
Hasil
Pe P
7. Pengaruh Khoiri, penelitian
rsamaa enelit
Kepemimpinan (2019) menunjukkan
n pada ian
Terhadap bahwa terdapat
peneliti ini
Kinerja hubungan positif
an ini dilak
Karyawan Badan yang sedang antara
yaitu ukan
Pengawas kepemimpinan
pada pada
Pemilu Kota dengan kinerja
variabe tahun
Administrasi karyawan dan
l 2019
Jakarta Selatan koefisien
kepemi sedan
determinasi
mpinan gkan
sebesar 21,90%,
dan peneli
sementara sisanya
kinerja ti
sebesar 78,1%
karyaw melak
dipengaruhi oleh

38
 39

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
faktor lain yang
an ukan
tidak diteliti. Hasil
peneli
uji hipotesis
tian
diperoleh nilai
pada
thitung (4,934) >
tahu
ttabel(1,990),
2024
dengan taraf 5%,
hal ini
menunjukan
bahwa terdapat
pengaruh yang
positif dan
signifikan antara
variabel
kepemimpinan
terhadap kinerja
karyawan Bawaslu
Kota Administrasi
Jakarta Selatan.

Pe P
8. Pengaruh Gede, Hasil
rsamaa erbed
Kepemimpinan (2018) penelitian
n pada aan
Terhadap menunjukkan
peneliti denga
Kinerja bahwa hasil
an ini n
Karyawan Yang analisis dapat
yaitu peneli
Dimoderasi Oleh diketahui bahwa
pada tian
Motivasi Kerja kepemimpinan
variabe ini
Pada BPR Se- berpengaruh
l yaitu
Kecamatan positif dan

39
 40

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
Sukawati signifikan terhadap
kepemi peneli
Gianyar kinerja karyawan
mpinan tian
Dalam memotivasi
dan ini di
karyawan setiap
kinerja mode
pimpinan harus
karywa rasi
menanamkan sikap
n oleh
positif karyawan
motiv
terhadap pekerjaan
asi
yang diterimanya,
kerja
seperti sikap
tanggung jawab
dan mengajarkan
agar segala
pekerjaan yang
diberikan segera
diselesaikan untuk
mencapai hasil
yang baik sebagai
motivasi karyawan
dalam
meningkatkan
kinerja
diperusahaan,
sehingga karyawan
memiliki
kemampuan untuk
mengatasi
permasalahan yang
dihadapinya untuk

40
 41

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
menunjukkan
kinerja yang baik.

Pe P
9. Pengaruh Krisnawati, Berdasarkan
rsamaa erbed
Kompetensi & Bagia, hasil penelitian ini
n aan
Terhadap (2021) dapat diambil
peneliti peneli
Kinerja kesimpulan bahwa
an ini tian
Karyawan kompetensi
dengan ini
berpengaruh
peneliti denga
terhadap
an n
kinerja
peneliti peneli
yaitu tian
terletak peneli
pada ti
persam yaitu
aan peneli
variabe tian
l yang ini
diguna meng
kan gunak
yaitu an
kinerja varia
karyaw bel
an komp
etensi
dan
peneli
tian

41
 42

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

ini
dilak
ukan
pada
tahun
2021
sedan
gakan
peneli
ti
melak
ukan
peneli
tian
pada
tahun
2024

Pe P
10. Pengaruh Annisa & Berdasarkan
rsamaa erbed
Kompetensi Aini, (2018) hasil penelitian ini
n aan
Terhadap bahwa kompetensi
peneliti peneli
Kinerja berpengaruh
an ini tian
Karyawan (studi terhadap kinerja
dengan ini
kasus pada
peneliti denga
PT.
an n
Telekomunikasi
peneliti peneli
Indonesia)
yaitu tian
terletak peneli

42
 43

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

pada ti
persam yaitu
aan peneli
variabe tian
l yang ini
diguna meng
kan gunak
yaitu an
kinerja varia
karyaw bel
an komp
etensi
dan
peneli
tian
ini
dilak
ukan
pada
tahun
2018
sedan
gakan
peneli
ti
melak
ukan
peneli

43
 44

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

tian
pada
tahun
2024

Pe P
11 Pengaruh Ade, (2018) Berdasarkan
rsamaa erbed
Kompetensi hasil penelitian
n aan
Terhadap bahwa kompetensi
peneliti peneli
Kinerja berpengaruh
an ini tian
Karyawan (studi terhadap kinerja
dengan ini
kasus pada PT.
peneliti denga
Gramedia di
an n
Jakarta)
peneliti peneli
yaitu tian
terletak peneli
pada ti
persam yaitu
aan peneli
variabe tian
l yang ini
diguna meng
kan gunak
yaitu an
kinerja varia
karyaw bel
an komp
etensi
dan

44
 45

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

peneli
tian
ini
dilak
ukan
pada
tahun
2018
sedan
gakan
peneli
ti
melak
ukan
peneli
tian
pada
tahun
2024

Pe P
12 Pengaruh Lucia, Berdasarkan
rsamaa erbed
Tingkat (2017) hasil penelitian
n aan
Kompetensi bahwa tingkat
peneliti peneli
Terhadap kompetensi
an ini tian
Kinerja berpengaruh
dengan ini
Pegawai terhadap kinerja
peneliti denga
Administrasi
an n
Perkantoran
peneliti peneli

45
 46

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

yaitu tian
terletak peneli
pada ti
persam yaitu
aan peneli
variabe tian
l yang ini
diguna meng
kan gunak
yaitu an
kinerja varia
karyaw bel
an komp
etensi
dan
peneli
tian
ini
dilak
ukan
pada
tahun
2018
sedan
gakan
peneli
ti
melak

46
 47

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

ukan
peneli
tian
pada
tahun
2024

Pe P
13 Pengaruh Marwah Hasil dari
rsamaa enelit
Quality Of Work Azzahra, penelitian ini
n ian
Life Dan Work (2022) adalah quality of
peneliti ini
Engagement work life dan work
an ini dilak
Terhadap engagement
dengan ukan
Kinerja berpengaruh pada
peneliti pada
Karyawan Pt. kinerja karyawan
an ini tahun
Pegadaian PT. Pegadaian
yaitu 2022
Kantor kantor cabang
pada sedan
Cabang Kota Kuala
variabe gakan
Kuala Simpang Simpang.
l yang peneli
diguna ti
kan melak
pengar ukan
uh peneli
Quality tian
Of pada
Work tahun
Life 2024
Dan
Work

47
 48

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan

Engage
ment
Terhad
ap
Kinerja
Karya
wan

Pe P
14 Pengaruh Ria Hasil
rsamaa erbed
Employee Widiyawati, penelitian
n aan
Engagement dan (2023) yang dilakukan
peneliti peneli
Work Life menunjukan
an ini tian
Balance bahwa variabel
dengan ini
Terhadap Employee
peneliti denga
Kinerja Engagement
an n
Karyawan berpengaruh
yang peneli
Melalui positif dan
dilakuk tian
Kepuasan Kerja signifikan terhadap
an peneli
Sebagai Variabel Kinerja
peneliti ti
Intervening pada Karyawan,
yaitu yaitu
PT Anugrah Employee
variabe varia
Jaya Maju Abadi Engagement
l yang bel
Indobox berpengaruh
diguna yang
Semarang positif dan
kan digun
signifikan
Kinerja akan
terhadap
Karya Kepu
Kepuasan Kerja,
wan asan
Work Life Balance
Kerja

48
 49

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
berpengaruh tidak
Sebag
signifikan
ai
terhadap
Varia
Kinerja Karyawan,
bel
Work Life Balance
Interv
berpengaruh
ening
positif dan
signifikan
terhadap Kepuasan
Kerja, Kepuasan
Kerja berpengaruh
positif
dan signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan, dan
Kepuasan Kerja
dapat
memediasi
hubungan antara
Employee
Engagement dan
Work Life Balance
terhadap
Kinerja Karyawan.

Pe P
15. Pengaruh Yusuf., dkk [Link]
rsamaa enelit
Employee (2019) engagement ,b
n ian
Engagement , eban
peneliti ini
Beban Kerja kerja dan

49
 50

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
dan Kepuasan kepuasan
an ini dilak
Kerja kerja secara
dengan ukan
Terhadap simultan
peneliti pada
Kinerja berpengaruh
an tahun
Karyawan signifikan
peneliti 2019
Pada terhadap
terletak sedan
[Link] kinerja
pada gakan
Di Manado kayawan
variabe peneli
[Link]
l ti
Di
Kinerja melak
Manado
karyaw ukan
[Link]
an peneli
engagement
tian
tidak
pada
memiliki
tahun
pengaruh
2024
yang
signifikan
terhadp
kinerja
karyawan
[Link]
Di
Manado
[Link] kerja
memiliki
pengaruh
yang
signifikan

50
 51

Persa Perb
No Judul Penulis Hasil
maan edaan
terhadap
kinerja
karyawan
[Link]
Di
Manado
[Link]
kerja tidak
memiliki
pengaruh
yang sigifikan
terhadap
kinerja
karyawan
[Link]
Di
Manado.
Tabel 2 1

2.3 Kerangka Berpikir

Berdasarkan temuan-temuan penelitian terdahulu terkait kinerja karyawan
terhadap kepuasan kerja dan loyalitas karyawan penelitian ini memperkirakan
bahwa ada faktor atau variabel lain yang berperan dalam mempengaruhi
hubungan kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja dan loyalitas karyawan.
Untuk mengatasi hal tersebut, maka penting untuk menyusun model penelitian
salah satunya dengan mengevaluasi kondisi variabel yang dapat mempengaruhi
hubungan antara kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja dan loyalitas. Dalam
penelitian deskriptif, peneliti memiliki kesempatan untuk mengidentifikasi
masalah yang ada melalui definisi konseptual dari gejala yang dipelajari dan
struktur serta dimensi yang terkait dengan gejala tersebut sebaliknya, dalam

51
 52

explanatory research, peneliti tidak hanya memberikan definisi konseptual, tetapi

juga mengembangkan kerangka teoritis. Menurut Sekaran dalam (Priyono, 2008)
Menjelaskan bahwa theoritical framework adalah a conceptuol model of how one
theorize the relationships qmong several faclors thal hat,e been identified as
important to the problem yang bertujuan membuat jawaban sementara (hipotesis)
terhadap pcrmasalahan penelitiannya.
Menurut Mangkuparawira (2011:403) yang dimaksud dengan keterikatan
adalah kepatuhan seorang karyawan manajemen dan non manajemen pada
organisasi yang menyangkut visi, misi, dan tujuan perusahaan dalam proses
pekerjaannya. Bukannya dalam arti pemahaman saja, namun juga dalam segi
pelaksanaan pekerjaannya. Menurut Tika (2006 : 121) Kinerja (Job Performance)
merupakan hasil- hasil fungsi pekerjaan seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Bakker, A.
B, Demerouti, E. (2008 : 209) mengatakan bahwa beberapa faktor yang
mempengaruhi keterikatan kerja yaitu; sumber daya kerja, sumber personal, dan
tuntutan kerja. Dalam penelitian ini, Quality of Work Life dapat mencerminkan
faktor sumber daya kerja, dan Job Performance mencerminkan faktor tuntutan
kerja. Sehingga analisis dalam ini sesuai dengan teori Bakker dan Demerouti. Hal
yang dikaji dalam penelitian ini adalah mengenai Pengaruh Kualitas Kehidupan
Kerja (Quality Of Work Life) Terhadap Kinerja Pekerjaan (Job Performance)
Dan Keterlibat Kerja (Work Engagement) Pada Karyawan Di PTPN VI
Nusantara.
Untuk menjelaskan penelitian ini, peneliti membuat kerangka berpikir
dengan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai
faktor yang telah di identifikasi sebagai masalah yang penting.

Bagan 2.1 Kerangka Befikir

Quality Of Work Life

(X1)
H1

52
 53

Job Performance
(Y)
H3
H2

Work Engagement
(X2)

2.4 Hipotesis
(Priyono, 2008). Hipotesis dalam penelitian kuantitatif dapat berupa
hipotesis satu variabel dan hipotesis dua atau lebih variabel yang dikenal sebagai
hipotesis [Link] merupakan dugaan yang mungkin benar atau mungkin
saja juga bisa salah. Hipotesis akan ditolak jika salah atau palsu dan akan diterima
jika fakta-fakta yang ada membenarkannya. Hipotesis dalam penelitian ini adalah:
1. H1 : Diduga pengaruh Quality Of Work Life (X1) berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Job Performance (Y).
2. H2 : Diduga pengaruh Work Engagement (X2) berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Job Performance (Y).
3. H3 : Diduga pengaruh Quality Of Work Life (X1) dan Work Engagement
(X2) secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Job Performance (Y).

53
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Penelitian ini akan menggunakan metode kuantitatif dengan jenis deskriptif
kuantitatif. Berdasarkan Sugiyono (2017), penelitian kuantitatif adalah penelitian
yang menghadirkan data-data dalam bentuk angka yang diperoleh dari lapangan,
atau nilai-nilai kualitatif yang dapat diubah menjadi nilai kuantitatif. Pernyataan
tersebut didukung oleh Priadana & Sunarsi (2021) penelitian kuantitatif adalah
investigasi sistematis mengenai sebuah fenomena dengan mengumpulkan data
yang dapat diukur menggunakan teknik statistik, matematika, atau komputasi.
Sedangkan deskriptif adalah penyampaian fakta dengan cara mendeskripsikan dari
apa yang dilihat, diperoleh dan yang dirasakan. Dalam bahasa jurnalistik, peneliti
cukup menuliskan atau melaporkan hasil laporan pandangan yang diperoleh dari
hasil pengumpulan dan analisis data.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
a. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh PTPN VI Nusantara yang
berperan sebagai data pendukung dalam pembahasan ini. Masih
Menurut Siyoto & Sodik dalam (Hardani et al., 2020) Peneliti yang
menerapkan metode kualitatif harus berbekal teori dan wawasan yang
luas agar dapat melakukan wawancara secara langsung, menganalisis
dan mengkontruksi obyek yang diteliti agar lebih jelas. Penelitian
dengan pendekatan ini lebih menekankan pada makna dan terikat pada
nilai.

b. Data kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dari PTPN VI Nusantara

dalam bentuk angka-angka yang masih perlu dianalisis kembali, seperti:
jumlah karyawan serta data lainnya yang menunjang pembahasan ini.
Menurut Siyoto & Sodik dalam (Hardani et al.,

54
 55

2020) Dalam metode penelitian kuantitatif, umumnya masalah yang

diteliti memiliki cakupan yang lebih luas serta variasi yang lebih
kompleks dibandingkan dengan penelitian kualitatif.

c. Sumber data primer yaitu data yang diperoleh dari tanggapan responden
terhadap item pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner, atau dengan
kata lain data yang diperoleh langsung dari lokasi penelitian dimana
penulis mengadakan pengumpulan data melalui kuesioner, artinya
penulis menyusun pertanyaan dalam bentuk kalimat dengan opsi
jawaban yang tersedia dalam form yang telah disediakan.

d. Sumber data sekunder yaitu data yang diperoleh dari dokumen-

dokumen dan arsip perusahaan yang ada kaitannya dengan penelitian
ini, atau data yang diperoleh dari berbagai literature dan sumber-
sumber lain yang berhubungandengan masalah yang sedang diteliti.
3.3 Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Menurut Sugiyono (2016:80) populasi adalah
wilayah generalisasi (suatu kelompok) yang terdiri
dari objek atau subjek yang mempunyai kualitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulan. Pada penelitian ini peneliti akan
menggunakan populasi dari karyawan tetap PTPN
IV Nusantara Jl. Lingkar Barat 1, Kenali Asam
Bawah Kecamatan Kota Baru Jambi, Jambi City.
Jumlah karyawan tetap PTPN IV Nusantara yaitu
sebanyak 283 karyawan.
3.3.2 Sampel
Menurut Sugiyono (2017:81) sampel merupakan

bagian dari jumlah dan karakteristik yang dipunyai atau

dimiliki oleh populasi tersebut. Dalam pengambilan

 56

sampel untuk digunakan sebagai bahan pemilihan

responden metode yang digunakan yaitu accidental

random sampling. Metode ini merupakan proses

pengambilan sampel secara acak didasarkan pada

karyawan- karyawan yang ditemuin peneliti secara

accidental, dimana sampel tersebut cocok sebagai

sumber data. Dalam penelitian ini penulis

memperkecil populasi jumlah karyawan dengan

menggunakan teknik Slovin dengan rumus sebagai

berikut:

𝑁
𝑛=
1 + 𝑁(𝑒2)

Keterangan:

n : Jumlah Sampel
N : Jumlah Populasi
e : Error (Sisa)

Dalam rumus Slovin ada ketentuan sebagai

berikut:

Nilai e = 0,1 (10%) untuk populasi dalam jumlah

besar
Nilai e = 0,2 (20%) untuk populasi dalam jumlah
kecil

Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 283 karyawan Kantor

Pusat PT Perkebunan Nusantara IV Jambi. Dengan demikian, banyak

sampel pada penelitian ini dapat dihitung yaitu:

 57

283
n=
1+ 283 ( 0 ,12 )

283
n=
3 ,83

n = 73,89 = 74 Responden

Berdasarkan hasil perhitungan menggunakan

rumus Slovin maka jumlah sampel yang digunakan

dalam penelitian ini yaitu 74 responden.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data, penelitian ini akan menggunakan teknik
inferensial, teknik analisis data kuantitatif yang menggunakan rumus statistik.
Hasil yang diperoleh dari perhitungan tersebut digunakan sebagai dasar untuk
membuat kesimpulan yang berlaku secara umum (Priadana & Sunarsi,2021).
a. Kuesioner (Angket)
Yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan daftar
pertanyaan untuk diisi oleh para responden dan pihak-pihak yang ada
kaitannya dengan masalah yang akan diteliti.
b. Library research (Penelitian kepustakaan)
Library research (Penelitian kepustakaan) adalah penelitian yang
dilakukan dengan mengumpulkan bahan-bahan pustaka, literature, dan
karangan ilmiah yang ada kaitannya dengan penelitian ini. Library
research dibutuhkan untuk membahas permasalahan yangbersifat teori.
Dalam hal ini penulis membaca, mengumpulkan dan mengambil
kesimpulan baik dari buku maupun artikel penerbit lainnya. Sehingga
dapat memperluas pengetahuan atas masalah yang dibahas. Hasil- hasil
yang diperoleh kemudian dijadikan dasar untuk memberikangambaran
mengenai masalah yang sedang diteliti dan juga digunakan sebagai dasar
untuk menarik kesimpulan serta memberikan saran yang diperlukan.
 58

3.5 Instrumen Penelitian

Berdasarkan pernyataa dari Sugiyono (2017), instrument penelitian
merupakan alat yang digunakan untuk mengukur persepsi atau pendapat seseorang
terkait fenomena sosial tertentu. Pada penelitian ini instrument yang digunakan
adalah kuesioner guna mengukur nilai variable. Idikator yang digunakan adalah
pernyataan yang akan dibagikan kepada responden.

3.6 Pengukuran Variabel

Alat ukur variabel yang akan digunakan adalah Five Point Likert (Sugiyono,
2017). Alat ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.
Dalam penelitin fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh
peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian skala ini
menggunakan skala likert (angka 1-5) yang merupakan angka-angka yang
mengandung satuan ukuran.

Sangat Setuju (SS)

dengan nilai 5

Setuju (S)

dengan nilai 4

Ragu-Ragu (R)

dengan nilai 3

Tidak Setuju (TS)

dengan nilai 2

Sangat Tidak Setuju (STS)

 59

dengan nilai 1

3.7 Teknik Analisis Data

Dari data yang yang sudah terkumpul, selanjutnya peneliti melakukan
analisis data guna menjawab hipotesis yang sudah dibuat sebelumnya. Dalam
menganalisis data, peneliti akan menggunakan teknik statistik deskriptif atau cara
yang digunakan untuk mendeskripsikan serta menjabarkan data yang sudah
terkumpul apa adanya tanpa memiliki maksud untuk menghasilkan kesimpulan
secara umum (Sugiyono, 2017).

3.8 Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan
atau kesahihan suatu instrument (Arikunto, 2010). Suatu instrument yang valis
atau sahih mempunyai validitas tinggi. Sebuah instrument dikatakan valid apabila
mampu mengukur apa yang diinginkan atau dapat mengungkapkan dari data data
variabel yang diteliti secara tepat. Untuk melihat validitas angket, maka
digunakan rumus korelasi product moment (Khairinal, 2016) Rumus korelasi
pearson yang digunakan adalah:

Keterang
an :

: Angka indeks korelasi

n : Ukuran sampel

: Jumlah hasil perkalian antara skor X dan skor Y

: Jumlah seluruh Skor X

: Jumlah seluruh Skor Y

 60

Kriteria penerimaan dan penolakan ketepatan dan kecermatan alatukur yang

digunakan menurut (Khairinal, 2016) yaitu :

1. Dapat dijelaskan bahwa niali r hitung > r table berdasarkan

ujisignifikan 0,05 (5%), artinya bahwa item-item tersebut valid.
2. Di dalam uji validitas digunakan uji t dengan membandingkan nilai
masing-masing item.
3. Jika nilai P (peluang) lebih kecil dari 5 (P<5)
berarti item sudah valid

4. Sebaliknya jika t hitung> t table (besar dari t table) maka alat

ukuryang dipergunakan adalah tidak valid/ shahih.
5. Nilai r hitung > r table berdasarkan uji signifikan 0,05 (5%)
artinya bahwa item-item tersebut valid.

3.9 Realisasi
1. Penentuan Rentang Skala
m−1
Rs = n
m
Dimana :
Rs = Rentang skala
n = Jumlah sampel
Rs = Rentang skala
n = Jumlah sampel
m = Jumlah alternatif jawaban item
5−1
= 74
5

Rs = 59,2

2. Penentuan Rentang Skor

Rentang skor terendah= n x skor terendah
 61

= 74 x 1
= 74
Rentang skor tertinggi = n x skor tertinggi
= 74 x 5
= 370
Karena skala
yang digunakan dalam
penelitian ini adalah
skala likert 1- 5, maka
kategori dapat dilihat
pada tabel dibawah ini:

Tabel 3. 1 Realisasi
N V R K
e
o a l
n
r t a
a
i s
n
a g i
b P f
e
e n i
l i k
l
a a
i s
a
n i
1 Kinerja 7 S
karyawan (Y) 4 a
n
– g
a
1 t
3
 62

3 R
, e
2 n
d
a
h
1 R
3 e
3 n
, d
3 a
h
–

1
9
2
,
4
1 S
9 e
2 d
, a
5 n
g
–

2
5
1
,
 63

6
T
i
n
g
g
i
3 S
1 a
0 n
, g
9 a
t
–
T
3 i
7 n
0 g
g
i
2 Kualitas 7 S
Kehidupan 4 a
Kerja (X1) n
– g
a
1 t
3
3 T
, i
2 d
a
 64

P
u
a
s
T
i
d
a
k

P
u
a
s
S
e
d
a
n
g
P
u
a
s
3 S
1 a
0 n
, g
9 a
 65

t
–
P
3 u
7 a
0 s
3 Keterlibatan Kerja 7 S
(X2) 4 a
n
– g
a
1 t
3
3 T
, i
2 d
a
k

T
e
r
l
i
b
a
t
T
i
d
a
 66

T
e
r
l
i
b
a
t
1 Sedang
9
2
,
5

2
5
1
,
6
2 Terlibat
5
1
,
7

–
 67

3
1
0
,
8
3 Sangat Terlibat
1
0
,
9

3
7
0

Tabel 3.2
Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Dimensi Pengukuran

Operasional
 68

DAFTAR PUSTAKA

Badia Perizade 2 , & Afriyadi Cahyadi 3. Jurnal Ilmiah

Manajemen Bisnis Dan Terapan Tahun XIV No
2, Oktober 2017, 2, 69–78.
Bahri, S., & Nisa, Y. C. (2017). Pengaruh
Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (BPJS
Ketenagakerjaan Cabang
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004).
Using the Job Demands-Resources Model to
Predict Burnout and Performance. Human
Resource Management, 43(1), 83–104.
[Link]
Belawan). Jurnal Ilmiah Manajemen & Bisnis, 18(1),
9–15.
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model Of
Work Engagement. Current Direction In
Psychological Science, 20(4), 265-269.
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2008). The
Oldenburg Burnout Inventory: A Good
Alternative To Measure Burnout And
Engagement. Handbook Of Stress And Burnout
In Health Care, 65(7), 1-25.
Demerouti, E., & Cropanzano, R. (2010). From ! ought
to Action: Employee Work Engagement and
Job Performance. In Work Engegement: A
Handbook of Essential " eory and Research (pp.
147–163). Psychology Press Taylor & Francis
 69

Group.
Dina, D. (2018). Pengaruh Work-Life Balance
Terhadap Kinerja Karyawan Di Kud
Fatmawati, F. M., Hartono, S., & Istiatin. (2020).
Kinerja Karyawan Ditinjau Dari
Kepemimpinan, Lingkungan. Edunomika,
VOL. 04, NO. 01, 338–338.
Federman, B. (2009). Employee engagement: A
roadmap for creating profits, optimizing
performance, and increasing loyalty. John
Wiley & Sons.
Fenia Annamaria. (2018). Pengaruh Work-life Balance
Terhadap Kepuasan KerjaKaryawan Pada Hotel
Sintesa Peninsula Manado. Jurnal Administrasi
Bisnis, 7(2), 30–38.
Fernandes, R. B., Martins, B. S., Caixeta, R. P., Da
Costa Filho, C. G., Braga, G. A., & Antonialli,
L. M. (2017). Quality of work life: An
evaluation of Walton model with analysis of
structural equations. Espacios, 38(3), 5.
Flippo, E. B. (2005). Manajemen Personalia. Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada.
Fogaça, N., Rego, M. C. B., Melo, M. C. C., Armond,
L. P., & Coelho Jr, F. A. (2018). Job
Performance Analysis: Scientific Studies In The
Main Journals Of Management And Psychology
From 2006 To 2015. Performance Improvement
Quarterly, 30(4), 231-247.
Gokhale, M. (2015). Work-Related Quality of Life and
Work Engagement.
Guanabara, E. (2015). pengaruh employee engagement
terhadap kepuasan kerja dan turn over intention
di swiss-belinn surabaya.
Hikmatullah, F. (2016). Hubungan Employee
Engagement Dan Burnout Pada Karyawan
Divisi It. Jurnal Ilmiah Psikologi Gunadarma,
9(1), 99236.
Hitalessy, V., Roni, H., & Iswandi, I. (2018). Pengaruh
Tingkat Pendidikan,Pelatihan Dan Pengalaman
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Image :
Jurnal
Indrasari, D. M. (2017). Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan Tinjauan dariDimensi Iklim
 70

Organisasi , Kreatifitas Individu, dan

Karakteristik
[Link]:IndomediaPustaka,1–85
[Link]
Kerja dan Kinerja Karyawa Tinjauan dari
Dimensi Iklim Organisasi, Kreativitas Individu,
dan Karakteristik Pekerjaan by Dr. Meithiana
Indrasari, S.T., M.M. ([Link]).pdf
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions Of
Personal Engagement And Disangagement At
Work. Academy Of Management Journal,
33(4), 692- 724.
Kanten, S., & Sadullah, O. (2012). An Empirical
Research on Relationship Quality of Work Life
and Work Engagement. Procedia - Social
andBehavioral Sciences, 62, 360–366.
[Link]
Leiter, M. P., & Bakker, A. B. (2010). Work
Engagement: Introduction. In Work
Engagement: A Handbook of Essential " eory
and Research (pp. 1–9). Psychology Press
Taylor & Francis Group.
Lisabella, M., & Hasmawaty, H. (2021). Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional Dan Kualitas
Kehidupan Kerja (Quality Of Work Life)
Terhadap Keterlibatan Pegawai (Employee
Engagement) Serta Implikasinya Pada
Kepuasan Kerja Pegawai. Jurnal Nasional
Manajemen Pemasaran & Sdm, 2(4), 209-226.
[Link], R. (2019). Pengaruh Employee Engagement,
Beban Kerja dan Kepuasan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan Pada CV. Indospice di
MAnado. Jurnal Emba, 7(4), 4787–4797.
Minatani Brondong Lamongan. Jurnal Indonesia
Membangun, 17(2), 184– 199.
Muliawan, D. (2017). Pengaruh Keterikatan Karyawan
( Employee Engagement) Terhadap Kinerja
Karyawan Di Pt. Badja Baru Palembang Yudi
Muliawan 1 ,
Nainggolan, H. (2022). Manajemen Sumber Daya
Manusia Teori Dan Implementasi Penerbit
[Link] Media Aksara. 2022.
Nawawi, H. (2001). Manajemen sumber daya manusia.
 71

Maccoby, M. (1978). Productivity and human

development. Human Futures (Winter 1978),
pp. 1-10.
Mangkunegara, A. (2013). Hasil Kerja Secara
Kualitas. Bandung: Pt. Remaja Rosda Karya.
Motowidlo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J.
(1997). A Theory Of Individual Differences In
Task And Contextual Performance. Human
Performance, 10(2), 71–83.
Mujiasih, E. Dan Ratnaningsih, I.Z. (2012) :
Meningkatkan Work Engagement Melalui Gaya
Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya
Organisasi.
Priadana, M. S., & Sunarsi, D. (2021). Metode
penelitian kuantitatif. Pascal Books.
Refinery Surabaya ). Pengaruh Work-Life Balance
Terhadap Kesuksesan Karier Dengan Kepuasan
Kerja Sebagai Mediasi ( Studi Pada PT .
SMART Tbk Refinery Surabaya ), 1–16.
Riset Manajemen, 7(1), 38–44.
[Link]
Rolos, J. K. R., Sambul, S. A. P., & Rumawas, W.
(2018). Pengaruh Beban KerjaTerhadap Kinerja
Karyawan Pada. Jurnal Administrasi Bisnis,
6(4), 19–27.
Saifullah, F. (2020). Pengaruh Work-Life Balance dan
Flexible Work Arrangement Terhadap Kinerja
Karyawati Muslimah Konveksi. BISNIS :
Jurnal Bisnis Dan Manajemen Islam, 8(1), 29.
[Link]
Sucahyowati, H., & Hendrawan, A. (2020). Pengaruh
Employee Engagement Terhadap Kinerja.
Jurnal Sains Teknologi Transportasi Maritim,
2(2), 9–15.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining
and measuring work engagement: Bringing
clarity to the concept. Work engagement: A
handbook of essential theory and research, 12,
10-24.
Sugiyono, D. (2017). Metode penelitian pendidikan
pendekatan kuantitatif, kualitatif dan R&D.
Susilowati, I. Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja,
Kepuasan Kerja Dan Lingkungan Kerja
 72

Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Loyalitas

Karyawan Sebagai Variabel Intervening
(Studi Kasus Mitra 10 Cibubur) (Bachelor's
Thesis, Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Uin
Jakarta).
Ummi, H. S., & Suwarsi, S. (2020). Pengaruh Kualitas
Kehidupan Kerja (Quality Of Work Life) Dan
Kepuasan Kerja (Job Satisfication) Terhadap
Keterikatan Karyawan (Employee Engagement)
Studi Kasus Pada Pt Telekomunikasi Indonesia
Graha Merah Putih Di Bandung. Prosiding
Manajemen, 6(2), 1086-1090.
Walton, R. E. (1973). Quality of working life: what is
it. Sloan management review, 15(1), 11-21.
Walton, R. E. (1973). Quality Of Working Life: What
Is It. Sloan Management Review, 15(1), 11-21.
Wellins, R., & Concelman, J. (2005). Personal
Engagement Driving Growth At The See-Level.
Retrieved May 25, 2010, From
[Link]/Pdf/Ddi_Personalengage
ment_Ar.Pdf
Zaleha, M. P. (2020). Pengaruh Work-Life Balance
terhadap Kesuksesan Karier dengan Kepuasan
Kerja sebagai Mediasi ( Studi pada PT .
SMART Tbk