• Edited in Dec.

10, 2021

Materi Lokakarya tentang dasar-

dasar Pemecahan Masalah
Bab 1. Pengenalan
Bab 2. Konsep dasar pengendalian mutu (QC) dan dasar
pemecahan masalah di tahapan & perangkatnya
Bab 3. Tahapan dasar pemecahan masalah <QC story, dll.>
Bab 4. Perangkat dasar pemecahan masalah
<7 perangkat QC & 7 perangkat baru QC (N7)>
Bab 5. Contoh masalah di beberapa pekerjaan

Quality Management Education

Section (BSJ3094)

• Confidential S3
0/74 Confidential S3
 Bab 1. Pengenalan

1-1. Apa itu Quality?

1-2. Perbaikan Mutu Bisnis dengan QMS*
dan Lokakarya ini.
1-3. Apa yang dimaksud Pemecahan Masalah?
1-4. Kerangka Lokakarya

QMS* : Quality Mission Statement

1/74 Confidential S3
1-1. Apa itu Quality?
◆ Definisi Quality
Tingkat capaian seperangkat karakteristik yang melekat memenuhi persyaratan (ISO9000)
Persepsi pelanggan tentang sejauh mana persyaratan pelanggan telah dipenuhi melalui
produk atau layanan. (Kepuasan pelanggan)
◆ Jenis-jenis Quality
Sebab (Cara membuat/melakukan?) Akibat (Output seperti product)
(1) Mutu suatu Bisnis/Aktifitas Mutu suatu barang, Layanan, Solusi dsb.
Attractive Quality: Quality melebihi harapan/perkiraan konsumen
(2)
Must-be Quality: Quality yang sesuai harapan konsumen
Figur konsep (1) Figur konsep (2)

Mutu pekerjaan setiap orang di dalam team sangat penting guna

mencapai kepuasan pelanggan pada tingkat Must-be dan Attractive.
2/74 Confidential S3
 1-2-1. Improvement of Business Quality aimed by QMS

Creating customer
Company Essence and 3 Statements Way of Working aimed by
Value & Trust
the Quality Mission Statement

Semua anggota yang terlibat dalam

rantai nilai meningkatkan Kualitas
Pekerjaan oleh Kaizen &; Inovasi dan
menciptakan "Nilai &; Kepercayaan
Pelanggan." Continuous
Kaizen by TQM
PDCA Cycle
Modified based on “Basis of TQM”

Individual’s Role
by T. Nakajou & H. Yamada
published by Nikka Giren

(Innovation & Kaizen)

＋ Creating customer Value & Trust by

Organization’s Role total optimization of value chain

＋
Leadership’s Role

Semua karyawan yang terlibat dalam rantai nilai berusaha untuk meningkatkan
Kualitas Bisnis dengan Kaizen & Inovasi dan menciptakan "Nilai & Kepercayaan
Pelanggan".
3/74 Confidential S3
1-2-2. Improvement of Business Quality aimed by QMS and
purpose of this workshop
●Individual role in QMS <Figur konseptual peran individu：QMS sheet>

Product/Service Quality ＞Customer’s expectation Customer value and trust

Aim of this ＜ Customer ‘s expectation Unsatisfaction・disappointment

workshop Ensure Must-be quality and create Attractive quality by Innovation & Kaizen
■Aim : Untuk Kaizen dan Inovasi berkelanjutan oleh TQM dengan partisipasi anggota penuh yang bertujuan
pada praktek SMM, kita belajar dasar pemecahan masalah prosedur (langkah-langkah) dan teknik (alat).

■Posisi pelatihan ini: Ini membantu bengkel untuk infiltrasi SMM dan semua karyawan
Bisa belajar dasar pemecahan masalah langkah-langkah dan alat-alat oleh Self E-learning ini.

Kita pelajari basic of pemecahan masalah method as necessary

knowledge and skill for Innovation & Kaizen in this workshop.
4/74 Confidential S3
Reference: QMS sheet QMS : Quality Mission Statement

Visualization of Kaizen steps (QMS sheet application)

◆Know Your Customer

This is a tool to visualize Kaizen & Innovation steps on executing QMS.

Mari kita gunakan sekarang belajar metode dasar pemecahan masalah dalam
kombinasi dengan lembar SMM ini.

5/74 Confidential S3
1-3. Apa itu pemecahan masalah?

●Masalah = gap antara situasi ideal dan aktual.

Tugas = tindakan untuk memperbaiki gap.
Penanggulangan berarti prosedur konkret untuk mengambil tindakan.
Pemecahan masalah berarti mewujudkan situasi ideal dengan menganalisa
Penyebab, menerapkan langkah-langkah dan menyelesaikan tugas.

■General idea ■Contoh

for problem Udin, memutuskan untuk mengurangi berat badannya
sebesar 5Kg untuk peran berikutnya dalam sebuah panggung.

Udin Target Berat badan: 70Kg

Situasi
ideal Masalah: Tugas:
Berat lebih 5Kg Turun 5Kg.

Cause analysis
Meal size, No exercise etc.
Gap = masalah
Situasi Current weight:
aktual 75Kg

Kenali masalahnya, lakukan tindakan setelah analisis penyebab dan selesaikan

tugas kemudian masalah terpecahkan.
6/74 Confidential S3
1-4. Framework of the workshop
●PDCA is basic working procedure: Review if job process was
■Basic knowledge for quality control correct, use analyzed result in work of the next and carry forward
Kaizen continuously.
5 mottoes Chap. 2 ●When your job do not advance well or result is not given, do you
1) Acquire PDCA find true causes and take actions on the true causes?
2) Use 5W1H Analisa dengan why-why is a tool to dig and clarify essential
3) Valid standardization problem.
4) Diskusi dengan data →These are required basic items which you should acquire for
5) Priority management pushing forward jobs. Let’s review them once more in this
workshop.
■Basic knowledge for pemecahan masalah
Solving Basic
Basic Case examples
method (Must)
Chap. 2 QC Story Chap. 3 Chap. 5
Problem -pemecahan masalah
solving PDCA -task achieving
procedure (Re-posting) DMAIC Familiar job
(Tahapan) SPRINGS contoh kasus
QMK

Problem
5W1H Chap. 4
(Re-posting) QC 7 tools：Numerical data
solving
Analisa New QC 7 tools：Language data
technique
dengan ※QC：Quality Control
(Perangkat)
why-why
Kita belajar dasar-wajib dan dasar-dasar umum yang diperlukan untuk
7/74
pemecahan masalah dalam lokakarya ini.
Confidential S3
 Bab 2. Konsep dasar pengendalian mutu (QC)
dan dasar pemecahan masalah di tahapan &
perangkatnya
2-1. Konsep dasar of QC (5 mottoes)
(1) Menjalankan PDCA(Tahapan)
(2) Gunakan 5W1H(Perangkat)
(3) Diskusi dengan data
2-2. Analisa dengan why-why (Perangkat)
2-3. Rangkuman
2-4. Practice of Analisa dengan why-why (Safety case)

8/74 Confidential S3
 2-1. Konsep dasar of Quality Control (5 mottoes)
● Mari kita perkenalkan 5 motto yang menyajikan konsep dasar QC.
(Note) This is 5-mottoes for internal reform by Deming plan.
Deming plan: Internal reform which BS attacked for Deming award in 1960’s.
BS received the award in 1968 and the concept is important even at the moment.

5 mottoes Contents
Menjalankan PDCA adalah urutan Plan – Do – Check – Act: Ini adalah bisnis dasar atau
PDCA! prosedur Kaizen seperti perencanaan, pelaksanaan sebagai rencana, memeriksa
hasil dan mengambil tindakan jika perlu.
Gunakan 5W1H! 5W1H adalah alat dasar untuk menangkap fakta atau membuat rencana untuk
mencegah hilang atau salah dalam pemecahan masalah
Standardisasi yang Penting untuk membakukan praktik terbaik saat ini dan merevisinya ketika
valid praktik yang lebih baik ditemukan.

Diskusi dengan Berusahalah untuk bertindak berdasarkan data atau fakta daripada pengalaman
data! atau intuisi.

Manajemen Ini adalah konsep untuk memutar siklus PDCA sesuai dengan kepentingannya:
prioritas (Pembuatan kebijakan, pembuatan rencana implementasi atau analisis risiko
Kualitas, dll.)

・I will explain 3 important mottoes in the blue letters for pemecahan masalah by the following
pages.
・And Analisa dengan why-why to dig deeper is explained in the chapter 2-2.

9/74 Confidential S3
 2-1. 5 Mottoes : (1) Menjalankan PDCA(Problem solving steps)

●PDCA adalah urutan Plan – Do – Check – Act: Ini adalah bisnis dasar atau
prosedur Kaizen seperti perencanaan, pelaksanaan sesuai rencana,
memeriksa hasil dan mengambil tindakan lanjutan yang diperlukan.

(Note) It is called as PDCA cycle.

(Note) It can be applied as the basic procedure for the pemecahan masalah.
(Note) Practically PD are easier to do but CA are harder to do. And A→P on 2nd cycle harder.

【Basic PDCA cycle】

Act Plan
･Prosedur darurat untuk ･Make yearly/monthly/daily
tujuan yang tidak tercapai / goal.
Pengulangan ･Decide procedures to achieve
Pencegahan the goal.
･Standardisasi contoh-contoh baik.

Check Do
･Periksa apakah itu dilakukan ･Laksanakan sesuai rencana.
sesuai yg direncanakan.
･Menngajarkan prosedur kerja.
･Selidiki penyebab tidak
tercapainya.

10/74 Confidential S3
 2-1. 5 Mottoes : (1) Menjalankan PDCA(Problem solving
steps)

●Contoh of PDCA cycle：3S activity

Standardization Tentukan tujuan pencapaian, isi dan

Change /add contents as necessary. jadwal berdasarkan evaluasi tingkat
・Object area 3S. ・Object area
・Frequency ・Frequency
・Period ・Period
・Goal ・Goal
・Responsible person ・・・・
・Criteria
・・・・

Carried out as planned?

What is causes for going
wrong?

Periksa apakah itu dilakukan Laksanakan sesuai rencana.

sesuai rencana.
Meninjau dan menyelidiki item
yang tidak mencapai tujuan.

11/74 Confidential S3
 2-1. 5 Mottoes : (2) Gunakan 5W1H(Problem solving
tools)
●5W1H adalah alat dasar untuk memahami fakta atau membuat rencana
untuk mencegah hilang atau salah mengira di pemecahan masalah.
■What is 5W１H？
Present fact sequentially by Who – What – When – Where – Why - How.
＊In Japan “How” is included.
※There is a concept of “5W2H” by adding How much.

■5W1H in the pemecahan masalah

Current status grasping
Definition of current status Problem solving for current status

Who What When Where Why How Problem

Problem
solved
Feeling this to cool
I am sore morning head by stress my head
sick
few days to take
My son vomits ago stomach by chill medicine
a month by frozen to go
My friend feels pain ago shoulder shoulder doctor
・ ・ ・ ・ ・ ・
・
・
・ ・ ・ ・ ・ ・
・ ・ ・ ・
5W1H juga penting untuk pemecahan masalah. Terutama akurasi dan kedalaman
menggali investigasi penyebab di Mengapa langkah itu penting. Analisa dengan why-
why disajikan dalam bab 2-2.
12/74 Confidential S3
 2-1. 5 Mottoes : (3) Diskusi dengan
data
●Strive to act based on data and fact not feeling.
・Kumpulkan data dan atur dengan Genba-Genbutu.
・You need intuition and experience certainly but a trap is waiting if you do job depending only on this.
・Penguasa objektif yang diterima oleh siapa pun adalah data. Ada data numerik dan narasi.
・Penting untuk menilai tidak hanya dengan intuisi, pengalaman atau informasi subjektif tetapi dengan
Data objektif.
■Contoh :Defective product reduction
Pareto chart
633 100

Number of defective
506 80

Cumulative %
79.
380 60
1%
253 40

127 20

defective size (too big) 0 0

Wrong hole
processing
Defective

Size too

Defective
Size too

Others
position
assembly
Defective

Defective
small
screw

weld
big
As the result of data analysis, defective size
(too big) have the higher proportion than
defective screw. → Let’s start to investigate
defective size (too big) first!

Atur apa yang dapat Anda katakan dari data dengan menggunakan alat pemecahan
masalah seperti QC 7 tool: Bagikan pemahaman umum dengan data ilustrasi dan
pikirkan tentang Tindakan bersama. Kita akan belajar bagaimana menggunakannya
dalam langkah-langkah pemecahan masalah (bab 3)
and pemecahan masalah tools in the chapter 4.

13/74 Confidential S3
2-2. Analisa dengan why-why
(tools)
●Tool for deep-digging of Why? in 5W1H : Essential countermeasure “How” is
derived by breaking down the problem and finding out true causes.
Why? Why？ Why？ Why？
⑤
Pheno- Cause
① Problem menon Cause 1 1-1 ・・
・
Cause
1-1-○
Could you deep dig
up to the level that
Major premise
prior to analysis ③
Cause
1-2
・
・
Cause
1-2-△
essential measures
were made?
Check lateral
Context Cause 2
Cause
2-1 ・・ Cause ⑥
② ○○ is ××
④ ・ 2-1-○
Does your attack for
Express by Cause ・
・ Cause “Why” aim at
Simple phrase Check vertical
relationships
・・
・
2-2 2-2-△ management
system rather than
(missing or at human or mental
duplication) condition?

How to analyze (Key points)

①：Before Analisa dengan why-why, organize (stratify) the problems and grasp the fact.
②：Express the text for “Phenomenon” and “Cause” in a short sentence by subject and predicate briefly.
③：Confirm that the anteroposterior phenomenon and whys are connected by cause-effect link clearly and
they can be traced from reverse.
④：Confirm that all factors not ideas for phenomena and causes are pointed out.
(Not only direct cause but also indirect cause and management related.)
⑤：Continue Why till the true causes which lead to essential measures not cheap actions come out.
（Number of Whys are not important but we need around 5 times analysis to reach to the true causes.)
⑥：Aim your attack for Why at the control system which is generally connected to essential measures.
(Not attack at human or mental condition but in case of mistake or problem related to human,
sometime we have to touch emotional issue in the process of the cause investigation.)

14/74 Confidential S3
2-2. Analisa dengan why-
why (tool)
●Let’s understand key points while seeing contoh kasus.
Case example ① Body weight reduction program

Problem: Task:
Overweight by 5Kg Reduce 5Kg.

Cause analysis
Meal size, No exercise etc.

【Mr. Q’s case】

・Mr. Q is an actor and current weight is 75Kg. He decided to reduce
weight by 5Kg for the next role in a stage.
・He decided to try weight reduction not by depending on his intuition
or ideas but by making reduction program with trainer.

①：Before Analisa dengan why-why, organize (stratify) the problem and grasp
the fact.
15/74 Confidential S3
2-2. Analisa dengan why-
why (tool) ⑥ Aim your attack for “Why” at ⑤ “Why” shall be
Case example ①
control system connected to continued till true cause
Body Weight essential measures. (Not attack at which leads to essential
reduction program human or mental condition) measures comes out.

Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5

② Sentence shall be short
W-5 and after that are omitted since this
and expressed by subject
is an imaginal example. The following
and predicate briefly
actions might be seen finally.
③The context shall
be connected by
cause-effect link
clearly.
Many intake
口からの摂取量が
from多い
mouth
Many intakes
食べ物からの摂取
by food
量が多い … 対策例：
Action:
食事管理計画作成
Food control plan

…
カロリー計算アプリによる
by calorie calculation
Calorie intake Many intakes
飲み物からの摂取 食事量管理
software
身体へのカロリー
too much to by drink
量が多い
摂取量が多い Action:

…
the body Constitutionally 対策例：
High calorie
Hight calorie カロリー吸収率の Diet rules:
食事ルールの設定
Calorie intake high calorie
Weight is not カロリー摂取量が absorption 高い体質である Kind: Low fat
is more than absorption rate 種類：脂肪分を減らす
rate from

…
reduced. 消費量より多い Eating manner:
Order: Vegetable first
consumption. stomach 吸収率の高い食 順番：野菜から食べる
High absorption Time: Don’t eat
べ方である 時間：寝る直前は避ける
rate before go to bed

…
Calorie No calorie 日常生活での運
Few momenta
consumption
身体でのカロリー 運動でカロリー消 対策例：
consumption 動量が少ない
daily life Action:
small in the
消費量が少ない 費をしていない
by exercise 定期的に運動する機会を
Go to gym periodically

…
body 設定(週次ジム等)
エクササイズでの運
Few momenta
動量が少ない
by exercise
④ All factors for the 対策例：
Action:：

…
Base
causes and phenomena 基礎代謝の低い
metabolism 筋トレ計画作成
Muscle training plan
shall be pointed out. 体質である Not muscular
筋肉質でない プロテイン摂取を食事管理
Uptake protein in food
low
計画に組込み
control plan

16/74 Confidential S3
 2-3.
Rangkuman
● We’ve learned basic concept of quality control and basic-must of pemecahan masalah
method
in theknowledge
■Basic chapter 2. for quality control (5 mottoes)
1) Acquire PDCA：It is important to improve by repeating analysis based on PDCA.
2) Use 5W1H：Clarify responsibility, due date, specific process in performing job or solving problem.
3) Valid standardization：Standardize best practice and observe and revise the standards.
4) Diskusi dengan data：Strive to improve based on data or fact not on experience or intuition.
5) Priority management：Manage based on priority and rotate PDCA cycle according to priority.
■Basic knowledge for pemecahan
masalah
Analisa dengan why-why ：Essential countermeasure “How” is derived by breaking down the
problem
and finding out true causes.
●From the chapter 3 on
■Basic knowledge for pemecahan masalah
Solving method Basic (Must) Basic Case examples
Chap. 2 QC Story Chap. 3 Chap. 5
Problem solving
PDCA -pemecahan masalah
procedure Familiar job contoh kasus
(Re-posting) -task achieving
(Tahapan)
DMAIC, SPRINGS, QMK
5W1H Chap. 4
Problem solving (Re-posting) QC 7 tools：Numerical data
technique Analisa New QC 7 tools：Language data
(Perangkat) dengan why- ※QC：Quality Control
why
Basic of pemecahan masalah procedures (detail of PDCA) is explained in the chapter 3.
17/74 Confidential S3
 2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster at
(Exercise) the pipe production site
●Let’s exercise Analisa dengan why-why with a disaster
case.
① Organize (stratify) the problem before W-W analysis and grasp the fact. 【Circumstances
of the disaster 】
⑤ The product was downed partway ④ The product of which ② Basket was moved on the
by the crane. ① Basket carrying
surface was treated was top of the washing tank.
pipe products
⑥ Operator A found unfamiliar cart on carried above of the storage
③ The product pipe was was dipped in a
the storage place where it should not place by the crane.
washed by water. tank for surface
be there. So he tried to find empty
treatment by the
space leaning forward over the safety
Pendant SW 700kg crane.
fence.
of the crane Crane
⑦ At the moment, the safety fence was
broken from the root suddenly and A ・ ・ ・
(4) Root of the safety
Operator A
tumbled down over basket on the ・ ・ ・
fence was corroded Basket
storage place. He got a blow with a ・ ・ ・
by the surface
head and a back. Pipe product
【Corrosion of the root treatment solution.
【Cart】 of safety fence】
Operator B placed a cart at the
basket storage place. (He judged Surface
there was no trouble for crane Washing tank treatment
operation) Safety fence
solution tank
×
Operator B 【Cart】
Unfamiliar 【Corrosion of the root
cart of safety fence】
Cart (3) Drainage water (2) Drainage (1) Water was being
including surface water got leaked from the joint of
treatment solution stacked with valve.（Including
was overspilled dust in the surface treatment
solution）
around the root of gutter.
Storage area for pipe product the safety fence.

18/74 Confidential S3
 Case example 2: Disaster
2-4. Analisa dengan why-why at the pipe production site
(Exercise)
●Model answers
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
②Sentence shall be short and ⑤”Why” shall be continued till Action: Working
expressed by subject and true cause which leads to standard (Don’t
Operator B
技能員Bは、台車
predicate briefly. essential measures comes out. place
(Don’tcart at
place
judged that
を置いてもクレーン the
cartstorage
at the
技能員Aは、台車 there is no
Operator A Operator A tried 作業に支障はない
trouble for place)
storage place)
tumbled down 技能員Aは、安全
Operator A の手前のスペース 技Operator B と判断した
to confirm the There was an crane operation.
over basket on 柵から身を乗り出
leaned over the にカゴを下すことが placed the cart Action:
space for the unfamiliar cart.
the floor and safety
したfence. できるか確認しよう there. Standard for
got injured. basket.
とした Storage place cart parking
台車の置場が space
for cart was not
決められていない
specified. Action:
④Vertical Standard for
direction: ③Lateral direction: the gasket
Factors for the The context shall be Water was
水槽バルブのフラ
being leaked The gasket was exchange
causes and connected by cause- ンジから水が漏れ
from the joint of aged.
phenomena effect link clearly. ていた
valve. Action: 3S
shall be 、 Water
pointed out. including surface
The root of the treatment The gutter was
Safety fence 安全柵の根元が 側溝の排水が
Drainage water 側溝を清掃して
Gutter was not
安全柵が折れた fence was solution clogged up with
was broken. 腐食していた overspilled 滞っていた
got stacked.
garbage. いなかった
cleaned.
corroded.
around root of
the fence.
⑥Aim your attack for Why at the control system They thought it Action:
Supervisor Knowledge &
connected to essential measures. (Not attack was only water training
could not detect
at human or mental condition) and took no
at the patrol.
action.

Concrete measures were created since we reached to the true causes by repeating why.
Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
19/74 Confidential S3
 Case example 2: Disaster
2-4. Analisa dengan why-why at the pipe production site
(Exercise) ※Please push jump button at the key point ② to ⑥.
●Model answers So you can see bad examples which did not observe the key point.
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
②Sentence shall be short and ⑤”Why” shall be continued till
true cause which leads to
Action: Working
expressed by subject and
Operator B
技能員Bは、台車 standard (Don’t
predicate briefly. essential measures comes out.
judged that place
(Don’tcart at
place
を置いてもクレーン the
cartstorage
at the
技能員Aは、台車 there is no
Operator A Operator A tried 作業に支障はない
trouble for place)
storage place)
tumbled down 技能員Aは、安全
Operator A の手前のスペース 技Operator B と判断した
to confirm the 保管場に台車が
There was an crane operation.
over basket on 柵から身を乗り出
leaned over the にカゴを下すことが placed the cart Action:
space for the あった cart.
unfamiliar
the floor and safety
したfence. できるか確認しよう there. Standard for
got injured. basket.
とした Storage place cart parking
台車の置場が space
for cart was not
決められていない
specified. Action:
④Vertical Standard for
direction: ③Lateral direction:
The context shall be Water was the gasket
Factors for the 水槽バルブのフラ exchange
causes and connected by cause- being leaked Theパッキンが
gasket was
ンジから水が漏れ
from the joint of aged.
phenomena effect link clearly. 老化していた Action: 3S
ていた
valve.
shall be 、 Water
pointed out. including surface
The root of the treatment The gutter was
Safety fence 安全柵の根元が 側溝の排水が
Drainage water 側溝にごみが 側溝を清掃して
Gutter was not
安全柵が折れた fence was solution clogged up with
was broken. 腐食していた overspilled 滞っていた
got stacked. 詰まっていた
garbage. いなかった
cleaned.
corroded.
around root of
the fence.
⑥Aim your attack for Why at the control system They thought it Action:
connected to essential measures. (Not attack Supervisor Knowledge &
was only water
at human or mental condition) could not detect training
and took no
at the patrol.
action.

Concrete measures were created since we reached to the true causes by repeating why.
Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
20/74 Confidential S3
2-4. Analisa dengan why-why
(Exercise)
● Six key points for Analisa dengan why-why
① Before W-W analysis, organize (stratify) the problem and grasp the fact.

② Express the text for “Phenomenon” and “Cause” in a short sentence by subject and
predicate briefly.

③ Confirm that the anteroposterior phenomenon and whys are connected by cause-effect link
clearly and they can be traced from reverse.

④ Confirm that all factors not ideas for phenomena and causes are pointed out.
(Not only direct cause but also indirect cause and management related.)

⑤ Continue Why till the true causes which lead to essential measures not cheap actions come
out.
(Number of Whys is not important but we need 5 times analysis to reach to the true
causes.)

⑥ Aim your attack for Why at the control system which is generally connected to essential
measures. (Not attack at human or mental condition)
(In case of mistake or problem related to human, sometime we have to touch emotional
issue in the process of the cause investigation.)

21/74 Confidential S3
 Bab 3. Tahapan dasar pemecahan masalah
<QC story , dsb.>
3-1. Jenis-jenis tahapan pemecahan masalah
3-2. Tahapan pemecahan masalah: Apa itu QC story?
3-3. Tahapan QC story dan poin pelaksanaannya
3-4. Contoh-contoh QC story
3-APP. Contoh-contoh QMS* sheet
QMS*: Quality mission Statement

22/74 Confidential S3
 Silakan kenalkan sesuai kebutuhan masing-masing Dept.
3-1. Jenis-jenis of tahapan pemecahan Jika tidak ada ketentuan khusus, disarankan pakai
masalah pemecahan masalah dengan QC story.
●Dibawah ini beberapa macam tahapan pemecahan masalah yang dipakai BSJ. Konsep dasarnya sama saja.

Problem Solving Task Achieving DMAIC SPRINGS QMK

QC story QC story A method used by Problem solving steps
Menggunakan 6
Langkah yang cocok Langkah yang cocok Sigma yang Tech. Development to utilized by Saga plant
untuk memecahkan untuk menargetkan develop quality and In-house
Inovasi berdasarkan dikembangkan oleh Product. Based on
masalah dengan production.
perubahan dalam Motorola sebagai Genba-Genbutu and
kesenjangan antara (Qc Mondai Kaiketsu)
berpikir. ④～⑥ kerangka kerja untuk logical thinking
standar dan situasi saat
adalah unik. kontrol kualitas ①To choose problem
ini. Sangat serbaguna Direkomendasikan See
dan dapat digunakan oleh JUSE. Define To grasp event ②To set person in
untuk berbagai macam To specify the task and charge and target
pemecahan masalah. ①Memilih tema Problem Finding
draft solving scenario To extract technical ③To analyze actual
Direkomendasikan oleh
②menetapkan target tasks situation
JUSE*). Measure
③To analyze actual To grasp actual Reason ④To observe
①Tetapkan tema To build assumption
situation situation and estimate ⑤To narrow down to
②Kondisi saat ini dan buat and verification
the result the sub-theme
sasaran perbaikan ④To extract ideas Intrinsic Mechanism
Analyze To clarify essential
③Merancang tindakan ⑤To evaluate ideas Menganalisa faktor ⑥To analyze at Genba
mechanism
④Menganalisa faktor ⑥To execute ideas penyebab and set the
New Method ⑦To study actions
penyebab individual target
⑦To measure To search new
⑤Melakukan investigasi Improve predominant factors ⑧To implement actions
dan laksanakan tindakan achievement of the
To specify the causes General Measurement
perbaikan target ⑨Memeriksa
and implement the best Control method of
⑥Memeriksa ⑧Periksa lagi masalah answer hasil/keefektifan
performance
hasil/keefektifan apa yang tersisa, lalu ⑩To standardize
Control Standardization
⑦Buat baku standard dan buat rencana
Standardization/Lateral To establish design and ⑪To review procedures
Kelola pemeliharaannya penuntasannya evaluation methods
spread/Effect and Kaizen
⑧Periksa lagi masalah apa measurement
yang tersisa, lalu buat *) JUSE: Union of Japanese Scientist and Engineers
rencana penuntasannya
23/74 Confidential S3
3-2. Tahapan pemecahan masalah : Apa itu QC story?
●QC story diwujudkan sebagai suatu tahapan dalam pemecahan dalam.
Melekatkan PDCA dan bagian tahapan dapat dilihat di table berikut.

Tahapan Perangkat
①Theme ⑤Measures &
Problem Solving QC Why-why Discuss
To wash out and doing PDCA story 5W1H
analysis with data
narrow down
To make measures
problems ①Tetapkan tema - - -
and implement them
②Kondisi saat ini dan
⑥Effect check buat sasaran perbaikan ○ ○ ○
②Current status Plan
To check
& Goal Results of ③Merancang tindakan ○ - -
To grasp status quo actions
and set goal
⑦Standardization ④Menganalisa faktor
○ ○ ○
penyebab
③Planning & rooting Do ⑤Melakukan investigasi
To make To standardize dan laksanakan ○ ○ ○
good tindakan perbaikan
a plan
to the goal measures & ⑥Memeriksa
root them Check hasil/keefektifan - - ○

④Cause analysis ⑧Remaining ⑦Buat baku standard dan

○ - ○
issue & future Kelola pemeliharaannya
To analyze plan Act ⑧Periksa lagi masalah apa
causes To check remaining
yang tersisa, lalu buat ○ - ○
rencana penuntasannya
issues and make
future plan

Melaksanakan pemecahan masalah dengan penerapan tahap-tahap QC story.

24/74 Confidential S3
3-3. Tahapan of QC story and implementing
items Pemecahan Masalah dengan QC Story (Metode yang disarankan oleh JUSE)
Tahapan QC Story Deskripsi pelaksanaan
●Perjelas masalah sampai detail
①Tetapkan tema ●Tetapkan/pilih tema masalah yang akan difokuskan
To grasp current ●Kumpulkan fakta-fakta dan data pendukungnya.
②Kondisi saat ini dan buat situation ●Tetapkan sasaran dari Kaizen (poin-poin kendali)
sasaran perbaikan To set goal ●Tetapkan 3 elemen sasaran (poin kendali, nilai target dan
batas waktu)
●Tetapkan poin-poin pelaksanaan perbaikan
③Merancang tindakan ●Membuat program perbaikan, membagi tugas, dsb.
●Lakukan investigasi kondisi NG saat ini
④Menganalisa faktor ●Ungkap faktor penyebab sejelas-jelasnya
penyebab ●Menganalisa faktor penyebab yang terungkap
●Membuat daftar dan melaksanakan tindakan perbaikan
Lakukan investigasi ●Curahkan ide dan gagasan saat investigasi
⑤Melakukan investigasi dan ●Pelajari cara melaksanakan perbaikan yang efektif
laksanakan tindakan Lakukan perbaikan ●Ketahui isi-isi utama tindakan perbaikan yang dilakukan
perbaikan ●Menginvestigasi metode pelaksanaannya
●Lakukan perbaikan sesuai rencana hasil analisa
●Selalu periksa hasil dari perbaikan
⑥Memeriksa hasil/keefektifan ●Konfirmasikan dengan nilai target/sasaran
●Perjelas mana hasil-hasil terukur dan yang tidak terukur
Membuat baku STD ●Menetapkan std dan perubahan jika diperlukan
●Membuat metode-metode kontrol
⑦Buat baku standard dan
●Membagi informasi kepada CFT yang berhubungan
Kelola pemeliharaannya Kelola konsistensi/
●Mengajarkan pada PIC utama dan pastikan mereka
pemeliharaan STD melaksanakan konsisten
⑧Periksa lagi masalah apa
●Rangkum lagi masalah sisa yg belum selesai/tuntas
yang tersisa, lalu buat ●Tetapkan rencana lanjutan untuk masalah yang tersisa
rencana penuntasannya
25/74 Confidential S3
 Contoh permasalahan: Terdapat banyak keluhan tentang
3-4. Contoh QC story pengaturan tempat duduk sesuai isian angket konferensi
TQM yang lalu. Berikut ini merupakan contoh perbaikannya.
●Ayo kita simak Kaizen aktual memakai QC story. ＊akan dijelaskan pada bab 4.
Perangka
PDCA Tahapan QC story Isi pelaksanaan
t
Tema: Perbaikan kepuasan peserta melalui
①Tetapkan tema
penyelenggaraan konferensi TQM yang tertib & lancar
Kondisi yang ada:27 keluhan Histogram*
②Kondisi saat ini dan buat
Plan sasaran perbaikan
Sub-Tema : Arahan yang jelas dari kedatangan s.d. duduk Affinity
Sasaran : Tidak ada keluhan/ketidaknyamanan (zero) diagram*
Rencana：Buat rancangan kegiatan dan sasaran untuk
③Merancang tindakan
konferensi TQM 1(satu) tahun mendatang.
Analisa
④Menganalisa faktor Sebab１：Papan-papan panduan tidak jelas
dengan
penyebab Sebab 2：Petugas pengarah tidak terampil/tidak tanggap why-why
Do ⑤Melakukan investigasi dan
Tindakan １：Perbaikan papan-papan panduan Matrix
laksanakan tindakan
Tindakan ２：Dibuatkan training manual petugas pengarah diagram*
perbaikan
⑥Memeriksa hasil/
Check keefektifan KPI：Tidak ada keluhan peserta conference (nyaman)

⑦Buat baku standard dan Standardisasi Check

Kelola pemeliharaannya １) Check sheet lengkap 2) Working std. direvisi sheet*

Act ⑧Periksa lagi masalah apa

kasus 1:verifikasi di tempat belum memadai (TBD)
yang tersisa, lalu buat
kasus 2:Pengetahuan pengembangan global (Dec. in 20xx)
rencana penuntasannya
Yuk pahami lebih dalam pada lanjutan materi di lembar berikutnya.
26/74 Confidential S3
3-4. Contohs of QC story
Red box : Items that they devised in particular.
② Current situation Histogram Affinity Diagram
Questionnaire data
N：279

Evaluation scores of the operation analyzed 27 requirement items in the questionnaire

by Histogram analyzed by Affinity Diagram

②Target & ③Action Plan Gantt Chart

Target : No complaint of seating
Object : 21st Regional TQM conference Apr. 16, 2020 @BS G-Mec

Improvement requirements were

stratified and Sub theme was chosen: Target : No trouble of seating.
<Smooth guide from arrival to seating> Action plan was prepared for the next TQM.

27/74 Confidential S3
3-4. Case example of QC story Analisa dengan
why-why

④ Analisa Penyebab
Analisis penyebab pakai why-
why (Lihat hal 14)

Repeat “Why” till

countermeasures
come out.

28/74 Confidential S3
3-4. Contoh of QC story Red box : Items that they devised in particular.

⑤ Investigasi dan Tindakan

Matrix
diagram

Prioritize extracted measures Implementation of measures

⑥ Konfirmasi hasil-hasil Check sheet

Masalah tempat duduk adalah Zero selama
peserta dibatasi karena pandemi corona.
⑦ Standardisasi dan pengakaran

Lembar pemeriksaan disiapkan dan standar kerja

direvisi sehingga kami mencerminkan langkah-
langkah yang dikembangkan kali ini untuk
⑧konferensi
Masalahberikut.
tersisa dan planning for the
future
To verify under normal condition
To deploy Know-How to other SBU
Result check, Standardization, Standardization
Next plan
29/74 Confidential S3
3-APP. QMS sheet Re-posting of chapter 1.

Visualisasi langkah-langkah Kaizen (QMS sheet application)

Ini adalah alat untuk memvisualisasikan langkah-langkah Kaizen & Inovasi dalam
menjalankan QMS.
QMS sheet is made up by 9 steps of pemecahan masalah .

30/74 Confidential S3
3-APP. QMS sheet and PDCA
●Ini adalah tabel perbandingan PDCA dan QMS (Pernyataan Misi Kualitas)
Lembar QMS adalah alat untuk memvisualisasikan langkah-langkah KAIZEN tetapi pada dasarnya sama
dengan cerita QC. Lembar SMM dirancang agar Anda dapat mengatur tema sesuai dengan peran individu
dalam SMM, Kenali pelanggan Anda, Waspada dan Inovasi &; Kaizen dengan memecah langkah Rencana
secara rinci. ○：Applied scene
Tahapan Perangkat
Problem Solving QC story Why- Diskusi
PDCA Bridgestone QMS sheet 5W1H dengan
Recommended by JUSE why data
①Tetapkan tema ①My job - - -
②Kondisi saat ini dan buat ②Job input/Customer/Output
○ ○ ○
Plan sasaran perbaikan ③Customer’s requirement and
Expectation level
③Merancang tindakan ④Gap between ③ and my job ○ - -
⑤Kaizen theme and target
④Menganalisa faktor penyebab ⑥Analysis (Cause and Process) ○ ○ ○
Do ⑤Melakukan investigasi dan
⑦Kaizen and Actions ○ ○ ○
laksanakan tindakan perbaikan
Check ⑥Memeriksa hasil/keefektifan ⑧Check of results - - ○
⑦Buat baku standard dan Kelola
⑨Standardization ○ - ○
pemeliharaannya
Act ⑧Periksa lagi masalah apa yang
tersisa, lalu buat rencana - ○ - ○
penuntasannya
Alat untuk memvisualisasikan langkah KAIZEN untuk mengeksekusi Inovasi & Kaizen
31/74 Confidential S3
 3-APP. Case Contoh of QMS sheet
Title of the theme: Improvement of participator’s satisfaction by improvement of TQM conference operation
Subtitle: Smooth guide from arrival to seating

QMS Kaizen work sheet 1（Theme setting） Name

Planning and operation of TQM conference : Improvement of participator’s satisfaction by smooth operation of TQM
① My Job
conference (Sub theme: Smooth guide from arrival to seating)

② Input of the Job (What) From Where ② Customers on my Job?

Receiving Output (What) Customers (Who)
・ Annual schedule ・Implementation plan ① My Job
・ Past questionnaires /Division policy Continuous Kaizen and Attendances (Top

Internal

Know your Customers

/Participants Chance to improve job managements・
Presenters・Audience)

④ Gap between my job and customer’s Improved and Innovated Stakeholder

Ext
お客様は幅広く挙げ、今回対象とするお客様をハイライト
requirement・expectation Product/Service
A) Things with less expectation of the customer ③-ⅰ) ③-ⅱ) ③ Level of requirement・Expectation of the customers?
that can’t be offered to the customers (it occurs
even if we follow the current rule) ⅰ Must Be Quality

・It takes time for entrant to take their seats. ④-B) ・No chaos and No delay on the operation schedule

Internal
・To get the seat without confusion
Be vigilant

B) Risk to offer wrong things (Against the rule・ ④-A)

Possible big mistake) ⅱ Attractive Quality
・To guide to the wrong seat ・Quality TQM conference by smooth operation
・To arise operational delay ⅰ Must Be Quality
C) Things that can give value and trust to the

External
・Product and Service that secure Must Be Quality by Kaizen
customers if taking customer expectation first
ⅱ Attractive Quality
No operational trouble including wrong seat
was not happened at the TQM conference. ・Quality Product and Service impressed by innovation

Innovation & Kaizen

⑤ Innovation of my job & Kaizen theme and Target value
Innovation of my job & Kaizen theme (Kaizen) To guide from arrival to seating smoothly (Number of strayed persons) Due (Kaizen) : yyyy/mm/dd
(Innovation) Quality TQM conference by smooth operation (No operational trouble) date (Innovation) : yyyy/mm/dd

Target (Qualitative→Quantitative):Job output (Target : Kaizen) Seat trouble : Zero

Target (Qualitative→Quantitative): Customer (Target : Kaizen) Stray people in the conference room : Zero
Value (Target : Innovation) Operational trouble : Zero
32/2
32/74 Confidential S3
3-APP. Case Contoh QMS sheet

QMS Kaizen Work Sheet 2（Implementation of Kaizen and Check of the results)
Version : Oct. 2020

Name

Tahapan From（Before Kaizen) To（After Kaizen)… Check of the result ⑧

Voice of Contents of the KPI of Target Voice of Contents of the Actual results
customers quality level customers quality level Qual Quant
Qual Quant
Must Be Number of stray Must Be Q Number of stray
-- 0 - 0
Q level entrants for seat level entrants for seat
Analysis (Causes &
Attractive No operational Attractive No operational
Processes) Q level trouble
－ 0 Q level trouble
- 0

Variation &

Innovation & Kaizen

Customer’s Customer’s
⑥ expectation expectation
Average
Frequency

Histogram
（Current→Kaizen)
15 people No people

Number of stray entrants at the Number of stray entrants at the

KPI
conference room conference room

《Improvement of Business quality (Create more value for Customer Value & Trust)》 ⑦Conspicuous seat ID
①Large seat map ④Place guide map at the walk way ⑧Friendly seat map
⑦ Kaizen (Action) ②Add seat map for the area ⑤Allocate guides at the walk way ⑨Send seat information in advance
③Assigned by the area not No. ⑥Put mark on the guide ⑩Train guides in advance

Comply with
Standards
《Standardization of the business process for “Kaizen”》
⑨ Standardization ・Preparation of check sheet for preparation items and actions for the current day
・Check sheet and the flow of jobs are standardized in the working standard for TQM conference operations.

33/74 Confidential S3
 Bab 4. Metode dasar pemecahan masalah
＜QC 7 tools & New QC 7 tools (N7)＞

4-1. Pemakaian Metode QC melalui QC story

4-2. QC 7 tools 4-3．New QC 7 tools

① Stratification ① Affinity diagram
② Check sheet ② Relation diagram
③ Graph ③ Systematic chart
④ Control chart ④ Matrix diagram
⑤ Pareto chart ⑤ Arrow diagram
⑥ Cause-effect diagram ⑥ PDPC method
⑦ Scatter diagram ⑦ Matrix data analysis
⑧ Histogram ※ QC７tools : Numerical data
New QC7 tools : Language data

34/74 Confidential S3
 4-1. Use of QC methods in the QC story
● Berikut ini table Metode QC dan penggunaan yang dibahas di Bab 4.
（Note） ◎：Lebih efektif ○：Efektif
QC 7 tools New QC 7 tools (N7)

Cause-Effect Dia.
Method (Tool)

Control Chart

Relation Dia.
Stratification

Pareto chart
Check sheet

Scatter Dia.

Affinity Dia.

Matrix Data
Matrix Dia.

Arrow Dia.
Histogram

Tree Dia.
Ｎ

Graph

PDPC
ｏ Tahapan of
the story

１ Tetapkan tema ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ ○
２ Kondisi saat ini dan buat sasaran
○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ○ ○
perbaikan
Penetapan sasaran ◎ ○ ○ ○
３ Merancang rencana tindakan ◎ ◎ ◎
Hubungan sebab/akibat ○ ◎ ○ ○ ◎ ○

Analisa
Situasi Dulu/Sekarang ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎
４ faktor Stratifikasi data ◎ ○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○
penyebab Kronologi perubahan ○ ◎
Hubungan timbal balik ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○
５ Pelaksanaan tindakan ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ◎
６ Konfirmasi hasil ○ ○ ◎ ○ ◎
７ Standardisasi ◎ ○ ◎ ○
８ Masalah tersisa dan rencana lanjutan ◎
35/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tool ※Awalnya, dikenal sebagai 7 tool tapi sekarang jadi 8 tool karena penambahan graph.
※QC ７tool bersifat data numerik dan new QC 7 tools utamanya pakai narasi data.

① Stratification ② Check sheet ③ Graph ④ Control chart

Melihat data yang tidak terlihat Ada lembar untuk Memvisualisasikan data untuk
Memeriksa stabilitas proses
dengan membagi data menjadi mengumpulkan, menghitung melihat kebiasaan dan alam
dengan data sampel. (Mengenali
kelompok-kelompok yang data dan memeriksa untuk pada pandangan pertama.
sumber variasi)
sifatnya sama. mencegah data yang hilang atau Ada banyak jenis.
konfirmasi. Hati-hati terhadap
Defective rate (Stratified) penyalahgunaan.
4 Check
sheet for
In charge of fire

3 leaving Rader
Defective %

Check at leavingoffice
office chart
2 （September)
Check items 9/1 2 3 4 5 6 7
（Check by✔）
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M

Stratified
Printer power
Light (office)
1 Light (Meetig room)

by material Lighting (Tea room)

Air conditioner

0
brand Signature of checker

1 3 5 7 9 11131517192123252729
Production date

⑤ Pareto chart ⑥ Cause-Effect dia. ⑦ Scatter dia. ⑧ Histogram

Memahami efek data Mengekstrak faktor- Mengukur hubungan Melihat bentuk distribusi atau
jamak dan faktor berpengaruh antar variabel variasi. (Pemusatan proses,
memutuskan prioritas untuk mempengaruhi penyebaran dan bentuk)
tindakan. (Fokus pada dan menunjukkannya
masalah utama) secara diagramatik. ④
Machine
①
Material
Flaw
Dresser Accuracy

Grinding stone Shape

Tool
Quality
Grain size Dimension
Check
Cutting oil Hardnes
Defective
finishing

RPM Skill
Amount of
cutting Physical
Experienc
condition
Feed speed Concentration
Fatigue
Working step Adequacy

② ③
Work cycle Attention
Operation Operator

Cause-Effect Diagram for Defective

36/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ① Stratification 1/2

● Stratifikasi berarti membuat kelompok berfokus pada titik umum atau sifat data
dengan tujuan tertentu.
Contoh item-item stratifikasi
Major items Sub-items
① Personel pria / wanita, Usia, Kualifikasi, Pengalaman, Jabatan, Tahun layanan, dll.
② Waktu Jam, AM / PM, Hari, Minggu, Bulan, Tahun, dll.
③ Bahan/material Pengambilan sampel, Musim, Menerima banyak, Baru / Lama, dll.
Size, Brand, Maker, Group, Shape(gauge, length), etc.
④ Equipment, Model, Type, Old/New, New/Repaired, Performance, Maker, etc.
Perangkat
⑤ Metode, Proses Penggunaan, Prosedur, Lama / Baru, Otomatis / Manual, Kecepatan, dll.
⑥ Lingkungan, Plant, Department, Location, Country, Storage, etc.
lokasi
■Why use it?
① Kondisi saat ini (Poin kuncinya adalah bagaimana mengambil data bertingkat)
② Menganalisa faktor penyebab Poin kunci dalam pemecahan
masalah is Bagaimana
③ Untuk mempertimbangkan ukuran konkret Mengambil Data Bertingkat
■Tip untuk Memahami Situasi Saat
Ini.
① Memperjelas sifat data dan latar belakang
② Stratifikasi dari berbagai sudut (item) untuk mengetahui fakta (objek).
③ Ambil tindakan: memfokuskan perhatian pada celah di antara lapisan. Lapisan mana
yang terburuk? Bagaimana keadaan variasi?（Analisis penyebab atau membuat rencana
tindakan)
37/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ① Stratification 2/2

Defective ratio Defective ratio

3.5
3.5
3
3

Defective rate (%)

2.5
Defective rate (%)

2.5
2
2
1.5
1.5 Stratified・・・
1
1
0.5 Brand A
0.5
0
Brand B
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Production date
Production date
Perbedaannya sangat jelas
Ada hari-hari produk cacat banyak dan ada yang
dengan stratifikasi merek material.
sedikit・・・
Running speed vs body Running speed vs body
weight at primary school weight at primary school

High grade

Running speed
Running speed

Stratified・・・ Middle grade

Low grade

Body weight
Body weight
Data dicampur dari siswa kelas satu ke siswa kelas enam.
Anak gemuk bisa lari cepat? Jika data dikelompokkan berdasarkan kelas, tampaknya tidak ada
Benarkah? korelasi yang jelas antara kecepatan dan berat.
(Adapun korelasi statistik, belajar di kursus BSSQC.)

38/74 Confidential S3
4-2. QC 7 tools ② Check sheet

● Check sheet adalah kertas rekaman yang diisi dengan barang-barang yang diperlukan
sebelumnya untuk dapat melakukan pekerjaan cek dengan terampil.
-Item rekaman harus dinyatakan dengan 5W1H.
-Ada dua jenis lembar centang.

① For data survey ② Untuk pemeriksaan dan konfirmasi

Tujuan: Untuk mencegah data hilang atau salah dan Tujuan: Untuk mencegah barang hilang atau salah
Untuk mengatur data secara efisien dan Untuk mencatat hasil pemeriksaan
Poin utama: Isi metode pengambilan sampel, jumlah
data, objek pengambilan sampel, periode,
frekuensi terlebih dahulu untuk memudahkan
pengaturan data.
C/S untuk survei abrasi ban C/S saat meninggalkan kantor
In charge of fire
User Tire size Operation area
Wheel alignment Monthly mileage
Survey date Vehicle type
Cargo Limit to scrap

Car number
Pattern
Milage at check (Km)

Check at leaving office

Milage at fitting (Km)
Running distance (Km) ※BCR bump(mm)

Pattern S/N Fitting （←OUTside） Remaining depth（mm） （IN side→） H&T（mm）

No.
（Class) Marking position HUMP SHO BCR※ 2ND 2ND BCR※ SHO HUMP SHO 2ND CL CL 2ND SHO
1
（September) （Check by✔）
2
Check items 9/1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
3
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
4
Printer power
Light (office)
*[Link] : Circumferential groove
Irregular Ware Sipe groove crack/tear
Light (Meetig room)
Trapped stone（Pieces/section） Irregular ware at
No.
Position SHO 2ND CL 2ND SHO Psi. Type Width(Max） Depth(Max) Coverage % Psi. Type Width(Max） Coverage % splice Lighting (Tea room)
C. groove*
1
Lug groove
C. groove*
Air conditioner
2
Lug groove
C. groove*
3
Lug groove
C. groove*
4
Lug groove Signature of checker

■ Mengapa menggunakannya? ■ Tip

① Untuk mengambil data dan / atau ① C/S yang mudah untuk semua orang
untuk meringkas data ② Tidak ada item cek yang hilang/luput
② Untuk menggunakannya untuk survei ③ Siapkan kolom untuk rata-rata, % dan lain-lain untuk menghitung atau
menghitung.
39/74dan catatan Confidential S3
4-2. QC 7 tools ③ Graphs (Bar chart, Line chart, Circular chart) 1/2
Contohs Use & Points
最終版に合
● Number of Kaizen Suggestion ■Why use it?
わせてレイア
ウト変更 ① Untuk membandingkan tanggal besar atau kecil
Bar chart

② Untuk menentukan peringkat data

Frequency
Put scale inside.
■Tip
20
Half of bar width ① Lebar batang sama.
10
② Tempatkan bilah dalam urutan ukuran kecuali
０ menampilkan perubahan garis waktu atau lokasi.
Put zero. A B C ③ Letakkan “lain-lain" di akhir.
● Submission rate of Kaizen suggestion (N=25） ■Why use it?
① Untuk melihat perubahan seiring waktu
Line chart

％ Unit
20 Scale
■Tip
① Garis dasar umumnya nol.
10 Compartment
Base line
line ② Dotting harus lebih besar.
0
Jun Feb Mar Apr May
③ Jika ada garis jamak, gambar garis yang
ditekankan dengan garis tebal.
● Age distribution of Dept. A ■Why use iy?
Others ① Untuk melihat rasio komponen
30’s
Circular chart

3%
・Lingkaran dalam: Lingkaran luar = 1:3
11%
・Total sampel No (N) di lingkaran ■Tip
dalam
・Tulis item dan% sesuai urutan ukuran 40’s ① Garis pemisah harus lurus dari Pusat lingkaran.
searah jarum jam. (item dan rasionya) 50’s N=37
・"Lainnya" diletakkan di akhir. 56% ② Tekankan dengan warna atau penetasan jika
30% perlu.
③ huruf-huruf tidak boleh handstand.

40/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ③ Graphs (Band chart and Rader chart) 2/2

Contohs Notes

Component ratio production size at A process ■ Why use it?

0% 20% 40% 60% 80% 100% ① Untuk melihat rasio keseluruhan
dan bagian
35 30 18 10 7
② Untuk membandingkan
Band chart

komponen secara terus menerus

Grade of Kaizen suggestion in the A process (Sebelum/Sesudah)
3rd 2nd 1st Excellent ■ Tip
0% 20% 40% 60% 80% 100% ① Tampilkan data dari kiri ke
After 65 20 11 4
kanan sesuai urutan ukurannya.
② Jika penekanan diperlukan,
Before 60 20 15 5 gunakan warna atau penetasan.

Comparison of Indices of Plant X and Y

A ■ Why use it?
5ア
H 4 Untuk melihat fenomena dari
B
berbagai sudut dan mengevaluasi
Rader chart

3
2 secara komprehensif
1
G 0 C
■ Tip
① Letakkan skala pada setiap item
F D ② Setiap skala tidak harus sama.
Plant X
E Plant Y

41/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ④ Control chart 1/2

● Control chart adalah alat untuk menemukan kelainan pada proses (4M).
Dasar-dasar kontrol kualitas adalah untuk membangun kualitas bisnis bahwa kita tidak menghasilkan
produk cacat daripada bahwa kita menolak produk cacat pada pemeriksaan akhir.
Jika Anda menerapkan ini pada kontrol kesehatan Anda, Anda akan mencoba menemukan kelainan
dengan pemeriksaan berkala dan memperbaikinya sebelum lepas kendali daripada pergi ke dokter
terburu-buru setelah sakit berubah menjadi lebih buruk.
Hal ini diperlukan untuk kontrol proses untuk mempertahankan dengan pemeriksaan proses harian.
Process control chart is the tool to check process condition.
Kelainan dalam Ambil tindakan Quick
Process diagnosis proses healing Pertahankan
sebelum cacat kondisi baik
<Contoh of abnormality in muncul
the control chart> × Defect Specification
abnormality★
Upper Control limit

Action here
Lower Control limit
Specification
(Cacat) Di luar spesifikasi
(Kelainan) Tidak cacat. Proses dalam kondisi abnormal.

Penting untuk menemukan keanehan dalam proses sebelum cacat muncul untuk mempertahankan
proses yang baik. Diagram kontrol adalah alat untuk menemukan kelainan dalam proses.

42/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ④ Control chart 2/2

Garis tengah dan garis batas kontrol bagan kontrol ditentukan oleh tanggal dalam kondisi
proses stabil dan digunakan untuk menilai stabilitas proses dengan memplot data harian.
Ada beberapa diagram kontrol: diagram kontrol X̅-R (rentang rata-rata), diagram kontrol x (data
individual), diagram kontrol p (tingkat cacat), grafik kontrol pn (jumlah cacat) dan lain-lain.

<Contoh of X
ഥ-R control chart>
Plot average value of samples and check
ഥ control
𝑿 change of distribution.
chart

Center
Rentang variasi plot sampel dan periksa
Average 𝑿
ഥ

variasi dalam banyak. Selain itu, perubahan

variasi dalam banyak muncul pada grafik
kontrol X ̅ sering.

Control limit line（UCL, LCL）

R control Garis yang semua data harus hampir masuk
chart ke dalam jika proses dikontrol. Dalam
distribusi normal, 99,7% dari semua data
Range R
jatuh rata-rata ±3σ. Jadi garis batas kontrol
Range R

Center dilapisi oleh ±3σ biasanya.

Ketika data melampaui batas, Anda harus
menilai bahwa sesuatu yang tidak normal
terjadi dalam proses dan menyelidiki secara
rinci.
Lot
Jangan mencampur Garis tengah dan Garis batas kontrol dengan Spesifikasi (nilai pusat dan
batas spesifikasi). Batas kontrol harus berada di dalam spesifikasi.

43/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑤ Pareto chart 1/2
●Bagan Pareto adalah alat untuk memutuskan masalah mana yang ingin Anda ketahui
lebih lanjut. Kumpulkan data yang diklasifikasikan berdasarkan fenomena atau penyebab
dan tunjukkan frekuensi atau ukuran relatifnya dalam grafik batang menurun dan grafik
garis kumulatif. Bagan Pareto
■ Bagaimana cara mempersiapkannya dapat diproduksi
(1) Pilih item klasifikasi (stratifikasi), siapkan lembar data dan kumpulkan data.
oleh Excel.
(2) Atur ulang data sesuai urutan ukuran. (Barang-barang kecil disatukan sebagai yang lain dan meletakkannya di akhir)
(3) Hitung jumlah kasus, jumlah kumulatif, rasio, rasio kumulatif. Lihat Tabel 1
(4) Ambil garis vertikal dan garis horizontal dan buat grafik batang.
Garis horizontal : Mengatur batang dalam urutan menurun.
Garis vertikal: (Sisi kiri): Atur jumlah total data di bagian atas dan tandai skala secara merata.
(Sisi kanan): Atur 100% di bagian atas dan tandai timbangan secara merata.
(5) Gambar garis sesuai dengan tingkat kumulatif. （Table１）Monthly Sales in 2020（x \1,000）
(6) Masukkan judul, periode data, dan lain-lain.
Items Sales Sum Ratio (％) Cumulative
Nilai maksimum
total %
Rasio kontribusi: Baik
untuk gandar untuk dipahami
vertikal: Jumlah Dec 1,673 1,673 40.4% 40.4%
sampel total 100
4000
Sales (Thousand yen)

74,6% Nov 845 2,518 20.4% 60.7%

3500
Jangan lupa 80
3000 baris ini. Cumulative % Oct 577 3,095 13.9% 74.7%
2500 60
Jan 350 3,445 8.4% 83.1%
2000 No space
between Tempatkan
40 Sep 207 3,652
1500 bars Orang Lain di 5.0% 88.1%
Akhir
1000
20 Mar 174 3,826 4.2% 92.3%
500
0 0 Feb 72 3,898 1.7% 94.0%
Dec 11月
12月 Nov 10月
Oct 1月
Jan Sep
9月 Mar
3月 Feb その他
2月 Others
Jangan Others 248 4,146 6.0% 100.0%
lupakan 0.
Total 4,146 ―― 100% ――

44/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑤ Pareto chart 2/2
■ Why use it?
① Untuk memutuskan target Kaizen (Lihat grafik berikut) ② Untuk memeriksa efek tindakan (Lihat bagan Pareto
pekerjaan urusan umum)
■ Tip
(1) Disarankan mengembangkan data bertingkat dengan pengembangan bagan Pareto sekunder dan tersier untuk
target Kaizen terfokus.
(2) Jika ada banyak "Item lain", Anda harus meninjau metode stratifikasi atau metode penyortiran.
(3) Keluarkan "Keburukan" dari berbagai sudut. (Buat bagan Pareto tidak hanya barang cacat tetapi juga biaya atau
jam kerja)
<2 Tahapan development>

Pareto of stratified Ａ
⇒ “a” is major
problem for A.
Ａ Ｂ Ｃ Others a b c

Contoh : Pareto chart for Job items in General affairs

Kaizen
result
Frequency

A B C D B C A D

Before Kaizen After Kaizen

45/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑥ Cause & Effect diagram 1/2

● Diagram Sebab & Akibat adalah diagram di mana hubungan antara sebab dan
akibat dapat dilihat secara sekilas.
S bone Cause Cause
■ How to build G bone
M bone B bone Effect
(1) Pilih masalah yang menyinggung. (Sempit oleh Pareto, dll.) (Problem)
Back bone B bone
(2) Efek draw (masalah) dan tulang punggung.
Cause Cause
Pilih karakteristik numerik sebanyak mungkin.
(Mengapa pertemuan lingkaran QC bernada rendah? → Mengapa tingkat partisipasi rendah?)
(3) Tulis tulang besar.
・ Klasifikasikan berdasarkan Manusia, Bahan, Mesin, Metode, dll. (4M)
・ Ketika ada banyak mesin yang terkait, mesin pemecah di mesin No.1, No.2, No.3 dan lainnya sebagai tulang besar.
(4) Tulis tulang anak tengah, kecil dan besar.
Masukkan seperti tulang M → (Mengapa?) → tulang S → (Mengapa?) → G bone (G bone adalah item terdekat dengan penyebab nyata)
(5) Beri tanda pada item kritis. (Beri tanda pada item tulang G jika memungkinkan)
・ Diskusikan dengan rekan satu tim, bobot pada item penting dan
identifikasi mereka (////, tanda apa saja).
・ Periksa data jika tersedia.
■Contoh of Cause & Effect Diagram
Weighting based on :
(1) Pendapat rekan satu tim dan
(2) Pendapat bos, staf, dan pakar
Perlu untuk memverifikasi dengan
investigasi di Genba atau evaluasi dampak
setiap tanggal ketika Anda memutuskan
penyebab sebenarnya.

Cause-Effect Diagram for Defective

46/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑥ Cause & Effect diagram 2/2
■ Why use it?
(1) Untuk menyelidiki penyebab untuk satu hasil tertentu (efek)
(2) Untuk melakukan brainstorming penanggulangan masalah (Tulis ide)
■ Tip
(1) Untuk memahami hubungan antara karakteristik (efek) dan penyebab:
Karakteristik (efek)... Output pekerjaan (Kualitas, Biaya, Kuantitas, Keamanan, Efisiensi, dll): Masalah yang harus
diperbaiki
Sebab... Hal-hal yang mempengaruhi hasil pekerjaan: Kandidat penyebab (4M)
(2) Untuk digunakan sebagai alat diskusi untuk pemecahan masalah
(3) "Mengulangi Mengapa?" adalah pelatihan (untuk meningkatkan keterampilan).
(4) Letakkan lingkaran pada item penting yang ditentukan dengan pembobotan.
■ Contoh pemakaiannya
A）Untuk memilih penyebab dan bobot penting dengan bagan Pareto (Verifikasi)
11 100%
Knowledge Awareness

Number of troubles
Ａ

Wrong expense
５
Ｂ 50
sheet
Ａ
Ｃ Ｄ Ｂ
Ｃ
０ ０

Others
operation
Mis

calculation
Mis

assignment
Mis

Wrong paper
Customer

B）Pick out important cause and dig deep the cause

by Cause & Effect diagram.
overlooked?

Why is key

happens?
operation
Why mis
board

Key board
overlooked

47/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑦ Scatter diagram and correlation

●Diagram pencar adalah diagram untuk mempelajari hubungan antara dua set
variabel (Sebab & Akibat).
（1) Cara membangun (Prosedur)
Relationship of Cause (X) and Effect (Y)
(1) Kumpulkan 2 set data untuk mempelajari korelasinya Period：( )～( )
180 Creation date : DD MM YY
(Lebih disukai n = Lebih dari 30) Producer: ○○○○
175
(2) Gambar gandar vertikal dan horizontal pada kertas grafik.

Effect (Y)
170 If Ｘ is 70, Y is
Jika 2 set data memiliki hubungan sebab-akibat, letakkan
sebab pada gandar horizontal (gandar X) dan efek pada 175.
gandar vertikal (gandar Y). 165

(3) Data plot. (Plot pada titik persimpangan data x dan data
y) 0 50 55 60 65 70 75 80 Ｋｇ

(4) Masukkan Judul, Periode, Unit, dll. Cause (X)

（２）Meaning of scattering condition

Positive Possible positive Negative Possible negative No correlation Possible correlation by

correlation correlation correlation correlation stratification
■ Why use it?
(1) Untuk memeriksa korelasi 2 set data
(2) Untuk menyelidiki penyebab dan mengklarifikasi disposisi outlier (mengabaikan atau mempelajari alasan spesifik)
■ Tip
(1) Merancang metode stratifikasi.
(2) Baca informasi yang benar dari diagram sebar. (Mengarah pada tindakan yang benar)

48/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 tools ⑧ Histogram 1/2
●Histogram adalah diagram untuk melihat distribusi data kuantitatif (Panjang, Berat, Waktu, dll) dengan mudah.
Histogram memudahkan untuk melihat rata-rata atau variasi yang Anda tidak dapat mengetahui keseluruhan gambar hanya dengan melihat data.

(1) How to construct (Procedures)

You can create
(1) Mengumpulkan data (diinginkan n>50)
histogram by
(2) Tentukan maks (L) dan min (S). Excel.
(3) Tentukan jumlah interval kelas K (K = √n lebih atau kurang)
(4) Tentukan lebar kelas h. (h = (LS) / K dan bulatkan ke bilangan bulat terdekat)
(5) Tentukan batas batas (Batas min = S-unit pengukuran x
1/2 dan tambahkan h secara berurutan)
(6) Buat tabel frekuensi dan periksa interval untuk setiap data.
(7) Buat histogram.
(8) Masukkan catatan yang diperlukan.
＜Contoh> Frequency Table
Tabel frekuensi untuk Histogram
Class Class Mid Frequency Total
(1) n = 100 (Orang), Satuan pengukuran adalah bilangan bulat (cm) boundaries point
(2) Maks (L) = 177cm Min (S) = 159cm 1 158.5～160.5 159.5 1
(3)K= √100 =10
2 160.5～162.5 161.5 3
(4)h=(177-159)/10=1,8≒2,0
(5) Batas batas = 159-1 × 1/2 = 158,5 3 162.5～164.5 163.5 14
(6) Buat tabel Frekuensi (Tabel kanan) 4 164.5～166.5 165.5 17
(7) Buat histogram (Gambar atas)
5 166.5～168.5 167.5 25
■ Why use it?
(1) Untuk melihat distribusi banyak data
10 176.5～178.5 177.5 2
(2) Untuk memahami sifat variasi
■Tip Total 100
(1) Fokus pada bentuk distribusi dan temukan di mana masalahnya.
(2) Jika spesifikasi diberikan, periksa posisi sesuai spesifikasi dan ambil tindakan.

49/74 Confidential S3
 4-2. QC 7 ⑧ Histogram 2/2
Perangkat
(2) How to use
Type Histogram Check Point
Spec. Spec. ・ Jenis bentuk lonceng
Symmetric
・ Variasi dapat diterima oleh standar.
& Centered
⇒ Process within requirements

Symmetric, Spec. Spec.

・ Bentuk lonceng tetapi prosesnya terlalu bervariasi: Produk di luar spesifikasi
too much diproduksi.
variation ⇒ Buat histogram untuk 4M dan temukan penyebab variasinya

Spec. Spec. ・ Bentuk lonceng dan variasi OK tetapi pusat distribusi bergeser ke kanan.
Symmetric
& Not ⇒ Bekerja untuk memenuhi spesifikasi pusat (Center value control)
Centered sehingga Anda memenuhi spesifikasi karena variasinya OK.

Spec. Spec. ・ Distribusi puncak kembar: Terlalu bervariasi

Bi-Modal ⇒ Penyebab yang berbeda tercampur; Membangun histogram untuk 4M.

Bi-Modal Spec. Spec. ・ Ada puncak terpencil.

with Outlier ⇒ Selidiki penyebabnya dan ambil tindakan sesegera mungkin.
Mode

Spec. Spec. ・ Distribusi miring.

Miring ⇒ Operasi dilakukan pada batas standar. Ketika inspeksi 100% diterapkan,
ini bisa terjadi. Ini berarti kemampuan proses yang buruk. Perlu
meningkatkan kemampuan proses.

Ringkasan: (1) Ketahui kelainan dalam proses dengan bentuk Histogram.

(2) Periksa apakah prosesnya memenuhi standar.
(3) Membangun Histogram data bertingkat dan menyelidiki penyebab variasi

50/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 ※New QC 7 tools is not substitute for the existing QC tools.
※QC ７tools are for numerical data and New QC T tools treats language data mainly.
Perangkat
①Affinity Diagram ②Relation Diagram ③Tree Diagram ④Matrix Diagram
Metode ini menciptakan ide- Ketika masalah terjalin oleh Kita dapat menyelidiki langkah- Item terkait ditempatkan dalam
ide baru dengan sebab dan akibat secara langkah yang paling sesuai baris dan kolom.
mengumpulkan informasi rumit, metode ini dapat dengan tujuan dan sarana Dan kami mengevaluasi dampak
memperjelas hubungan di titik persimpangan untuk
tentang fakta, pendapat dan pengembangan multilangkah.
sebab-akibat dan mendapatkan keberadaan
ide dan dengan memunculkan (Pohon logika)
menyelidiki penyebab masalah dan ide-ide untuk
kesamaan.
sebenarnya dari masalah pemecahan masalah.
yang harus kita pecahkan.

⑤Arrow Diagram ⑥PDPC method ⑦Matrix Data Analysis

Ketika pemecahan masalah Ini mencegah rencana Tanggal matriks yang memiliki Mengatur informasi
- karya kusut, diagram ini dari tergelincir dengan beberapa item variabel dianalisis
mengklarifikasi hubungan mengasumsikan setiap secara statistik dan hasilnya dan memutuskan
setiap pekerjaan dan situasi dan menyiapkan disajikan oleh bagan distribusi arah.
jadwal. langkah-langkah untuk sederhana agar mudah dipahami.
itu.

Ini sangat membantu

untuk Manajemen /
Kaizen di lokasi kerja.

51/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ①Affinity Diagram 1/2
●Affinity Diagram adalah alat yang efektif untuk bekerja dengan masalah yang diprediksi di
masa depan, masalah yang tidak berpengalaman atau masalah yang membingungkan.
Ini adalah alat untuk memvisualisasikan tingkat saat ini atau tingkat permintaan masalah dengan memperlakukan fakta, opini, ide,
dll. dengan data bahasa dan pengelompokan bersama dengan afinitas timbal balik * dari setiap data. (Metode ini berasal dari
metode "KJ" yang dirumuskan oleh Jiro Kawakita) * Afinitas: Rasa keintiman atau bahasa dengan arti yang sama.
■Procedures
(1) Perjelas tujuan: Apa itu tema? Mengapa Anda membuat diagram afinitas?
Contoh: Merangkum berbagai permintaan pelanggan untuk video
kamera dan untuk memeriksa apakah konsep desain memenuhi mereka.
(2) Mengumpulkan orang terkait dan mengisi data bahasa dalam kartu. (Tidak ada batasan
untuk
jumlah kartu) Berguna
● Cara menulis data bahasa adalah faktor penentu.
Berikut ini adalah poin-poin penting:
・Kalimat harus singkat dan sederhana. (Subjek + Predikat)
Mudah Mudah
・Jangan menulis 2 subjek dalam satu kartu.
dibawa digenggam
・Tulis niat yang sebenarnya.
(3) Stratifikasi kartu berdasarkan afinitas.
・ Baca kartu satu per satu. Dan kelompokkan bersama kartu-kartu yang menarik Ini cocok Nyaman pas
hal serupa dan dikelilingi dengan bingkai. dengan tangan di tangan
(4) Buat kartu header untuk setiap grup. dengan baik
・ Tulis judul sederhana yang mengungkapkan apa yang ingin dikatakan oleh setiap
kelompok yang dibuat oleh langkah (3).
(Ini disebut sebagai kartu Afinitas)
(5) Buat diagram afinitas.
・ Ulangi langkah (3) dan (4).
・ Buat kartu afinitas baru dengan mengelompokkan kartu afinitas asli.
・ Buat kartu afinitas akhir yang menghubungkan semua banding dari masing-masing
kelompok dalam satu
kalimat.
(6) Pertimbangkan
・Perhatikan diagram afinitas yang telah selesai dan konfirmasi ulang afinitas
kartu individu dan kartu afinitas akhir yang mewakili semuanya.
Isi riwayat pembuatan (Tanggal pembuatan, anggota, Tempat, dll.)

52/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ① Affinity Diagram 2/2
■Why use it?
(1) Gunakan untuk tujuan berikut dalam kondisi kacau.
・ Untuk menangkap sifat masalah secara tepat dan untuk mengarahkan tantangan atau pemecahan
tema
・ Untuk mengatur gagasan anggota yang membingungkan dan menyatukan pikiran
■Tip
(1) Jika artinya tidak pasti, tanyakan artinya kepada orang yang menulis kartu dan minta untuk
menulis ulang.
(2) Selidiki berulang kali apakah kartu afinitas mewakili kata kunci kartu bahasa.
■Contoh: Diagram Afinitas "Hasil survei kebutuhan pelanggan akan kamera video"

Easy to manipulate

Easy to handle Friendly Handling

Adjustable during the
operation Good matching with Easy to see how to use
hand movement
Adjustable as one
Easy to operate for
likes Adjustable only by
beginner
pulling
It can keep adjusted
condition On line help

Easy to carry

Sense of stability in a
Easy to carry It matches a hand hand
Lightweight Small Easy to grip

53/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ② Relation Diagram 1/2
●Metode ini adalah alat untuk menemukan petunjuk untuk pemecahan masalah dengan mengatur secara grafis ketika
hubungan sebab-akibat atau hubungan tujuan-sarana terjalin secara rumit..
■ Procedures
① Pilih tema dan menulis dalam bentuk "Mengapa itu terjadi?"
dalam sebuah kartu dan meletakkannya di tengah kertas besar. Theme
・ Tulis ide-ide yang tampaknya menjadi penyebab tema dalam kartu dalam Mengapa aktivitas Kaizen di tempat kerja
bentuk "Karena itu terjadi ~". (Jangan menyatakan 2 subjek dalam kartu) tidak berjalan?
② Tentukan penyebab utama. →Tuliskan di kartu.
Place the card having the most close causes to the theme. (Put an
arrow to the theme) Karena
③Membuat hubungan sebab-akibat. (Choose 2nd~3rd~4th・・ causes) Pertemuan tidak berjalan lancar.
・ Pertimbangkan alasan mengapa penyebab utama terjadi dan cari kartu
→Tuliskan di kartu.
penyebab yang mungkin dan letakkan di dekat penyebab utama.
(Letakkan panah ke penyebab utama) Aktivitas Kaizen tidak berjalan Theme
・ Jika tidak ada kartu penyebab yang mungkin, diskusikan dengan anggota （Why?)
dan tambahkan kartu penyebab. Penyebab
Pertemuan tidak berjalan utama
④ Tentukan penyebab paling efektif pada tema dan tetapkan sebagai lancar.
Penyebab utama dan Lampirkan dengan garis tebal. (Pilih 3 atau 4 （Why?)
penyebab) 2nd order
・ Kartu yang memiliki banyak panah yang berasal dari dan akan menjadi Kehadiran minim causes
penyebab utama.
⑤ Make a conclusion. (Nyatakan penyebab utama dgn kalimat sederhana) 3rd order
・ Pilih penyebab utama sebagai tema Diagram Pohon dan tentukan cara causes
bertindak dengan Diagram Pohon. Kita dapat menambahkan setelah diskusi.

■ Why use it?

① Untuk menganalisis penyebab keluhan, eror, kerugian Theme
② Untuk mempertimbangkan manajemen pekerjaan atau Kaizen
■ Tip
① Masing-masing mengumpulkan informasi sebanyak mungkin. Major cause
② Mencerminkan suara lokasi kerja.
③ Berkorelasi dengan hubungan sebab-akibat. (Tinjau bagan yang telah selesai dan persempit
lagi)
54/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ② Relation Diagram 2/2

●Contoh: Mengapa aktivitas Kaizen tidak diaktifkan di tempat kerja?

Rapat diadakan tanpa Kebijakan Boss tidak dianggap

persiapan. sebagai tema untuk Kaizen.
Mereka tidak berkonsultasi
Tema tidak dapat ditemukan. dengan kegiatan kelompok lain.
Banyak yang absen

Mengapa aktivitas Rapat tidak diadakan

Mereka tidak dapat sesuai jadwal.
menggunakan metode QC. Kaizen tidak diaktifkan?

Pemimpin tidak Tidak ada rencana

Mereka berpikir Kaizen memainkan peran utama. pertemuan.
berbeda dari pekerjaan.
Mereka tidak
Pemimpin memiliki pertanyaan menghadiri pertemuan.
tentang aktivitas Kaizen.
Mereka tidak belajar
tentang konsep dan
QC tools. Pemimpin tidak punya ide
Mereka pikir masalah dapat sendiri.
diselesaikan tanpa metode QC.
Rangkuman

① Rapat tidak diadakan sesuai jadwal.

Aktivitas Kaizen
tidak diaktifkan.
② QC tidak dipelajari.

55/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ③ Tree Diagram 1/2
●Diagram Pohon adalah alat untuk menemukan sarana untuk mencapai tujuan dengan
mengembangkan urutan "tujuan→sarana (tujuan)→sarana" berturut-turut.
■Procedures
（Primary means)
① Tulis tema yang akan dipecahkan dengan ekspresi "To do".
① Pikirkan tentang cara-cara utama. Theme Know the people
①Tulis cara langsung untuk mencapai tujuan dalam kartu dan renda di sisi kanan tema. To show
① Kembangkan sarana. leadership
①・ Ganti sarana utama ke tujuan dan tulis sarana untuk mencapai Educate oneself
① tujuan baru dengan ekspresi "Kami (saya) lakukan" pada kartu. Tempatkan ini （Goal）
① kartu di sisi kanan sarana utama.
①・ Setelah itu, kembangkan proses sarana→tujuan dan wujudkan urutan ke3 dan
① Urutan ke-4 berarti ・・・hingga tingkat yang layak. （Secondary means）
①・ Tulis lebih dari 2 sarana untuk pengembangan. （Primary means） Speak positively
① Periksa kartu satu per satu dari kiri ke kanan dan konfirmasikan bahwa mereka Theme Know the
① berarti mencapai tujuan dan kemudian memeriksa kartu dari kanan ke kiri （Goal）
people
① dan konfirmasikan bahwa sarana dapat mencapai tujuan. （Goal）
（Goal） Be consulted
①・ Setelah konfirmasi, tujuan dan sarana dihubungkan oleh garis dan
easily
menyelesaikannya. Educate oneself

Matrix Diagram
Matrix diagram (often used with Tree diagram)
⑤Mengevaluasi pentingnya sarana dan menentukan item implementasi. Evaluation
・Langkah-langkah yang dapat dicapai dievaluasi secara komprehensif oleh item evaluasi

Work-hour
Feasibility

Quality
seperti kelayakan, efek, kualitas, kuantitas, keamanan, jam kerja dan lain-lain.。

Result
Effect
Cost
3RD order means
Secondary means
Primary means Speak to all people
Speak positively
Know the
Theme
people
Be consulted easily
To show Goal
leadership
Primary means Not be afraid of effort
Goal Educate oneself
Goal Soak up information

56/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ③ Tree Diagram 2/2
■ Why use it?
① Untuk memilih pedoman atau langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dengan penyelidikan
sistematis sarana
Matrix dia.
② Untuk memilih solusi dari tabel seluruh gambar masalah
Tree diagram Secondary measures 3rd order measures Difficulty Cost Effect Priority
Primary measures Short flow line △ ○ ◎ B
Functional office Set system storage △ ○ ◎ B
Better physical equipment Prepare 2 PCs for spare △ △ ◎ C
environmental Wiring under floor ○ ○ ○ B
condition Functional place Eliminate reflection of lighting ○ ○ ◎ Ａ
Theme Renewal of air conditioning ○ ○ ◎ Ａ
Pleasant place Keep the office clean ◎ ○ ○ Ａ
Comfortable and Better human Place flour pot in the office ○ ○ ○ Ａ
effective work place environment Promote member Greeting with large voice ◎ ◎ ○ Ａ
growth
Increase workshop attendance ◎ ◎ ○ Ａ
Make career up plan ◎ ◎ ○ Ａ
Work system Keep compliance
Have a mind for harassment ○ ◎ ○ Ａ
improvement Eliminate unpaid overtime
Information net △ △ ○ Ｃ

■ Tip
① Ulangi "Proses Tanya Jawab tentang Tujuan→Sarana" dan gali sarananya dalam-dalam. Gunakan kalimat sederhana.
② Perjelas cara yang dipilih dan hubungkan ke tindakan. Relation Diagram
③ Faktor karakteristik Tree Diagram (Diagram Pohon untuk investigasi penyebab)
Diagram Pohon Logika dapat mengembangkan investigasi penyebab sama
seperti Relasi Bagan. (Lihat Diagram Pohon berikut untuk penyelidikan penyebab)
Namun, Diagram Hubungan direkomendasikan untuk penyelidikan penyebab
Karena dapat menunjukkan tingkat kontribusi dengan jumlah panah. (Gambar kanan.)

Tree Diagram for cause investigation Ａ

ａ
２
Effect Cause
ｂ １
characteristic
Ａ a 1 ３
Charac
Why? Why? 2
b teristic
Why? 3 Cause-Effect Diagram

57/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ④ Matrix Diagram
Diagram matriks adalah alat untuk menemukan keberadaan atau bentuk masalah dengan
menempatkan item terkait dalam baris dan kolom, dan mengevaluasi dampak pada titik
persimpangan matriks dengan menandai derajat dampak.
■ Procedures
①Pertama, tentukan item terfokus dan pilih jenis diagram matriks. (Ada tipe L, T, X, Y
dan lain-lain. Biarkan saya menjelaskan tipe L yang paling umum)
② Selanjutnya, pilih elemen dalam array.
③ Evaluasi dampak pada titik persimpangan dan tampilkan tingkat dampak dengan tanda.
(Contoh of evaluation marking: ◎Major ○Medium △Small)
④ Mengevaluasi hasilnya secara komprehensif dan memahami masalah yang harus dipecahkan.
Contoh: Matrix Diagram for choosing Work Kaizen theme (L-shape)
Capability of the members Degree of requirements for kaizen Evaluation point

Evalu
ation
Evaluation point x 1 Evaluation point x 2 ◎：5
△：3

other sections
×： 1
Completed in

Estimation of
Inconvenient
Digitalization

Boss’s policy
Inconvenience

evaluation
short time?

level to the
ourselves?
to the other

Can do by

the effect
Loss cost
Urgency
Evaluation items

sections

Total
Candidates of 50 60 point
the theme

Revision of the work ○ △ ○ △ △ △ △ ○ △ ５０

Reduction of overtime hours △ △ ○ ○ △ △ ○ ○ ○ ５８

Action of customer’s complaints △ ○ ○ △ ○ ○ ○ ○ ○ ６６ Theme

Reduction of waiting time △ △ ○ △ △ ○ ○ ○ △ ５６

Cut of mis-matched inventory × ○ ○ △ ○ △ ○ ○ ○ ６０

■Why use it?

①Untuk mengetahui pentingnya atau sifat masalah dengan pengaturan dua dimensi
②Untuk menemukan arah pemecahan masalah
■Tip
①Item harus diungkapkan dengan kalimat pendek.
②Sangat mudah untuk melihat apakah Anda menulis bingkai luar, garis pembagi untuk item dengan garis tebal.
58/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ⑤ Arrow Diagram 1/2
● Diagram Panah adalah alat untuk mempersiapkan penjadwalan dan untuk mengelola kemajuan
rencana dengan bagan yang menunjukkan urutan kerja yang diperlukan oleh panah dan titik
serikat.
Table – 1 Work List
■ Procedures Work Work title Required
No time (min)
(1) Memperjelas tujuan dan item persiapan (item perencanaan). １ Investigation of the results of the past workshops ９０
Lihat contoh berikut: Diagram Panah untuk Lokakarya. ２ Determination of the date of workshop １０

(2) Memperjelas pekerjaan untuk melaksanakan pekerjaan dari awal sampai akhir
３ Preparation of draft of the program １５０
４ Reservation of the meeting room ３０
dari operasi dan masukkan dalam daftar kerja. (Tabel-1) ５ Explanation at the manager meeting ６０

(3) Memperjelas estimasi waktu (hari) yang diperlukan (Tabel-1) dan ６ Determination of the program ６０
７ Checking of the instructor’s convenience ４０
hubungan antara karya-karya sebelumnya, karya-karya berikutnya dan
８ Determination of the date of workshop ２０
paralel bekerja dan menempatkannya dari kiri ke kanan seperti Gbr.-1. ９ Preparation of training materials ６０

(Lihat poin (5) di catatan di bawah ini) １０ Preparation and issue of training request ２０

３３ Issue of report of workshop result ３０

３４ Planning of the next workshop １１０

■Contoh : Fig - 1 Arrow Diagram for the Workshop

340
Fastest To ask instructor’s
convenience 360
linking time ⑦
10 40min 320
To decide 90 Latest To decide 360
workshop date linking time opening date
10min ② 20min ⑧ To issue To issue 620
０ To explain 300 510 To plan
240 training training
０ To study past 90 at manager 300 To decide 360 510 next 620
workshops 240 meeting program 360 request report workshop
90 To draft program
① ③ 150min ⑤ 60min ⑥ 60min ⑩ 33
110min
34
90min 20min 30min
To reserve 120 To prepare 360
conference room 240 texts 360
30min ④ 60min ⑨

59/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ⑤ Arrow Diagram 2/2
■ Why use it?
① To clarify the order of works or relevance with each operation
② Tor manage schedule change : Reduction of due date or delay or moving-up of schedule
③ To clarify the fastest or latest linking time
④ To clarify the minimum required date for the work by the critical
path calculation
⑤ To make solid plan considering necessary number of man powers and/or equipments.
■Tip (Basic rule for drawing figures)
Fig.1 Expression of the work
① Express single work with single arrow and enter the work title
A B
above the arrow and required time below the arrow. (Fig. 1) １ ２ ３
2 5
② Start point and end point of the work are called as link point
and expressed by a small circle (〇). (①～③ in the Fig. 1)
③ Number of the link point (number in the ○) for the posterior link point is bigger than the number
of the anterior. The number gets bigger towards the direction of the arrow. Fig.2 Expression of dummy work
④ Dummy work is expressed by the dashed arrow ( ) because
C D
there is no actual operation; it shows only flow of work. 4 5 ７
1 3
Required time is zero because of no actual work. (Fig.2) E
６
⑤ About proceeding, subsequent and parallel works 1
[Proceeding work] is the work C for the work D and E; it means the work D and E can’t start operation
before end of the work C.
[Subsequent work] is the work D and E for the work C; it means the work D and E can start operation
when the work C completed.
[Parallel work] means that they can operate in parallel such as the work D and E in the Fig.2.

60/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ⑥ PDPC 1/2

● PDPC (Process Decision Program Chart) adalah alat untuk membuat proses dan prosedur
untuk mencapai tujuan mempertimbangkan ke depan secara mendalam ketika membuat
rencana dengan informasi terbatas dalam kondisi yang tidak pasti.
（Metode ini telah diterapkan untuk menyelidiki fenomena dan solusi dari masalah pada konflik di universitas Tokyo pada
tahun 1968 ~ 1969 oleh profesor Jiro Kondou dari universitas Tokyo dan kemudian diterapkan pada metode QC)
■Procedures
① Tulis "kondisi awal" di ujung atas kertas dan capai kondisi "tujuan" di ujung bawah dan
lingkari dengan .
② Masukkan faktor pembatas jika perlu. (Ex: Complete in 3 weeks)
③ Buat rencana optimis. (See the example)
・ Buat rencana dari awal ke tujuan positif dan buat "rute utama" dengan menghubungkan dengan panah.
・ Bedakan item implementasi dan hasilnya dengan melingkari dengan dan masing-masing.
・ Ketika item implementasi berikutnya bervariasi sesuai dengan hasil atau penilaian, berlaku and go to the down
for Yes and go to the right or the left for No.
④ Buat rencana pesimis. (See example)
・ Tulis perkiraan masalah, Kejadian tak terduga, efek negatif dan lain-lain terjadi pada menjalankan
item implementasi dan tulis langkah-langkah untuk menghindarinya dengan menggunakan tanda simbol yang
ditunjukkan oleh ③.
⑤ Periksa perbedaan, hilang, konsekuensi dan lain-lain. dalam rencana dan perbaiki atau tambahkan untuk
penyelesaian.
■Why use it?
① To build future prospect with the limited information under the uncertain condition.
② To record actual process to show adequacy or mistake of actions and utilizing them in the future
■Tip
① Buat prediksi pesimis sebanyak-bayaknya.
② Baca sikap pasangan saat negosiasi dan Buat rencana mengambil langkah pertama.
③ Kelola secara tepat waktu dan tepat untuk mengatasi situasi sulit dengan membaca masa depan secara tepat.
④ Orang-orang terkait menyatukan keyakinan mereka dan mengerahkan kekuatan organisasi mereka.
61/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ⑥ PDPC 2/2

● Contoh : Tindakan terhadap keluhan pelanggan kategori serius

■Contoh of PDPC for Critical complaint
happened
customer’s complaint
Meeting schedule
with customer
NO Schedule not Boss adjusts schedule
appointed with customer’s boss
YES
Try setting by E-mail Not NO
or Web meeting appointed
Schedule YES
appointed

Explain the problem to customer

and the disposition proposed
NO Range of disposition and
Not agreed method reconsidered
YES

Customer agreed

Explain the causes and

recurrence prevention
NO Not agree Recurrence
recurrence prevention
YES prevention reconsidered
Recurrence
prevention agreed

Implement
recurrence
prevention surely

Business is
continued

62/74 Confidential S3
 4-3. New QC 7 tool ⑦ Matrix Data Analysis

●Dalam Analisis Data Matriks, indeks atau karakteristik individu diperlakukan sebagai
variabel. Kami mendapatkan indeks keseluruhan (komponen utama) dari data numerik
yang dibangun oleh kombinasi variabel dan sampel. Kami memahami sifat variabel
dengan indeks keseluruhan dan mengevaluasi sampel individu.

●Ini adalah metode unik untuk menganalisis data numerik dalam alat QC 7
baru. (Ini adalah metode yang efektif bagi staf untuk memecahkan masalah
dengan analisis komponen utama dari analisis klasifikasi ganda)

Komponen utama
Contoh: Analisis Data Matriks Uji Fisika (Indeks Keseluruhan)
Kecepatan
Sideway
Sprint Marathon Long cast
jump
A
A 5 1 3 4 F

B ・・ ・・ ・・ ・・ B
C ・・ ・・ ・・ ・・ Stabilitas
D ・・ ・・ ・・ ・・ E D
E ・・ ・・ ・・ ・・
C
F ・・ ・・ ・・ ・・

63/74 Confidential S3
 Bab 5. Contoh kasus dalam berbagai pekerjaan
<PDCA・Analisa dengan why-why・QC story>

5-1. Contoh kasus dalam berbagai pekerjaan

① Senior staff (Engineering)
② Senior staff (Office job)
③ Office assistant

64/74 Confidential S3
 ●Contoh untuk siklus PDCA：Senior staff (Engineering)
- Design development -
PDCA dirotasi 2 siklus dalam contoh ini: Tidak. (1) ~ (4): siklus 1, No. (5) ~ (8): siklus ke-2. Silakan periksa secara bergantian.
Menurut prosedur kerja, kami memulai pengembangan produksi dan sampai ke produksi massal. Setelah meninjau proses
pengembangan, kami menemukan dan melakukan beberapa perbaikan. Dari hasil yang baik, kami merevisi prosedur kerja dan
membakukannya.

PDCA siklus 2 Dilanjutkan ke PDCA siklus 3

⑧ Standardisasi dan Horisontal ⑤ Untuk menggunakan daftar persiapan DR

A２ P２
pengembangan untuk pengembangan selanjutnya
・Daftar persiapan DR distandarisasi sebagai
manual umum divisi. Daftar persiapan dibagikan
・Daftar terlampir pada lembar sampul template di departemen.
dokumen DR.

PDCA A１ ④ Untuk meninjau metode melanjutkan ① Untuk melakukan P１

untuk pengembangan selanjutnya pengembangan jadwal
Siklus 1
Dokumen dan data
yang diperlukan untuk Masukan dari penjualan
DR di daftarkan. dan perencanaan produksi
diterima dan dikonfirmasi

・Jadwal tambahan DR ・Awal produksi

dipersingkat: Persiapan massal sangat dekat
DR yang buruk dengan tenggat
waktu.

③ Untuk meninjau pengembangan ② Untuk memulai

pengembangan dan merilis D１
C１ Hasil dan Proses
produk

DR preparation list was effective. ・Tidak ada kemunduran seperti DR.

Pengembangan tambahan berjalan sesuai jadwal.

⑦ Untuk memeriksa hasil ⑥ Untuk memulai pengembangan

C２ dan Rilis Produk D２

65/74 Confidential S3
 ●Contoh Analisa dengan why-why : Outline:
Kami bertugas mengumpulkan keluhan pasar.
Senior engineering Kami meningkatkan database dan sistem input untuk
- Mempercepat pekerjaan pengaduan membangun sistem pencegahan kejadian ulang yang
pelanggan: Peningkatan input data- bekerja sama dengan anggota CFT.

Countermeasures
Data tidak Format data dalam basis Untuk membakukan informasi
input dan untuk menyatukan
dimasukkan ke Diperlukan modifikasi Format data tidak data tidak disatukan. format data
database secara data. disatukan.
Untuk mengembangkan alat untuk
tepat waktu. Tidak ada alat untuk mendeteksi, menolak dan
menyatukan format data. menginformasikan kesalahan data

Data kesalahan tidak Untuk mengembangkan alat untuk

Ada kesalahan data mendeteksi dan menolak
terdeteksi secara otomatis. kesalahan data
(error).
Untuk melatih operator agar tidak
Mis input data terjadi.
membuat kesalahan input
Tidak ada sistem untuk Membangun sistem untuk
Data tidak mengikuti status mengikuti status pengumpulan
Status pengumpulan pengumpulan data data
dikumpulkan secara
data tidak follow up.
tepat waktu. Tidak ada alat untuk Untuk mengembangkan alat untuk
memantau status pengumpulan
memantau status data
pengumpulan data
Termasuk data yang
Jumlah objek yang tidak perlu
Untuk meninjau item data
dikumpulkan terlalu
besar.
Untuk memasok produk yang
Keluhan meningkat.
lebih baik

Measure 1 ：Untuk menstandarkan informasi input dan menyamakan format data

Measure 2 ：Untuk mengembangkan alat untuk memantau status pengumpulan data

Measure 3 ：Untuk mengembangkan alat untuk mendeteksi, menolak dan

menginformasikan kesalahan data

66/74 Confidential S3
 ●Contoh dari QC story： Saya bertanggung jawab atas desain dan peningkatan proses curing.
Saya mengerjakan pemecahan masalah berdasarkan permintaan dari
Senior staff (Engineering) Kepala pabrik.
Kami menemukan mekanisme bahwa produk cacat diakibatkan oleh
- Pengurangan Trouble Foreign Material foreign material.
Kami mencoba mencegah terjadinya foreign material: Penyebabnya adalah
celah pada mold.

PDCA QC story Contents

1. Tetapkan tema Theme: Curing process design

Current status : FM Cured Rubber adalah defect terbesar

2. Kondisi saat ini dan buat Sub theme : Pengurangan FM Cured Rubber pada process curing
Plan sasaran perbaikan Goal：Pengurangan % cacat dari ukuran spesifik menjadi
rata-rata % dari size lain ⇒ Rasio peningkatan 91%

[Link] tindakan Plan: Tanggal jatuh tempo setengah tahun kemudian (dd mm, 202X)

[Link] faktor <Menentukan Mekanisme terjadinya FM Cured rubber>

penyebab Cause 1：Flush rubber timbul dari celah di mold
Do 5. Melakukan investigasi dan <Tindakan untuk setiap penyebab telah dibuat dan dilakukan>
laksanakan tindakan Measure 1-①：Untuk mengurangi clearence dengan spacer
perbaikan Measure 1-②：Untuk mengganti part agar mold tetap menjaga tekanan
<Hasil check tindakan>
Check [Link] hasil KPI：Improvement ratio: 98%, Overall defective ratio (%) mengalami
perbaikan 73%.
7. Untuk menstandardisasi <Standarisasi langkah-langkah yang diterapkan sehingga dapat dipertahankan>
dan menyelesaikan Std. 1：Mold dengan spacer dibuat sebagai spesifikasi standar
manajemen Std. 2：Spesifikasi suku cadang diubah menjadi suku cadang yang tahan lama.
Act
8. Periksa lagi masalah apa
<Sisa masalah>
yang tersisa, lalu buat
Issue 1 : Evaluasi daya tahan suku cadang baru
rencana penuntasannya

67/74 Confidential S3
 ●Contoh siklus PDCA：Senior staff (Office)
- Product realization (Sales) -
PDCA diputar 2 siklus dalam contoh ini: Tidak. (1) ~ (4): siklus 1, No. (5) ~ (8): siklus ke-2. Silakan periksa secara bergantian. Kami
merencanakan produk baru dan merilis produk bekerja sama dengan divisi pengembangan. Tetapi tampaknya ada beberapa bagian
yang tidak memiliki reputasi baik. Kami meninjau metode survei pasar, item dan masukan ke divisi pengembangan. Dan kami berusaha
memperbaiki prosedur realisasi produk dalam penjualan dan perencanaan produk.

PDCA siklus 2 Dilanjutkan ke PDCA siklus 3

A２ ⑧ Standardisasi dan Horisontal ⑤ Persiapan untuk produk baru berikutnya P２

pengembangan direncanakan.
Kami meninjau metode survei, item dan item Kami menambahkan
masukan ke divisi pengembangan dan prosedur kecemerlangan, ketidakrataan
kerja yang direvisi. warna, dll untuk kebutuhan pasar.

PDCA A１ ④ Peningkatan untuk produk

① Rilis produk baru adalah P１
selanjutnya diselidiki.
Siklus 1 Direncanakan berdasarkan kebutuhan pasar.
Kami memulai penyelidikan
kebutuhan pelanggan pada
penampilan seperti
kecemerlangan, ketidakrataan
warna, dll.

Item persyaratan
Reputasi kecemerlangan dimasukkan ke divisi
produk tidak baik. pengembangan.

③ Evaluasi di pasar ② Pengembangan dilakukan

C１ diperiksa dan dianalisis. dan produk baru di rilis. D１

Sebagai hasil survei pasar, Item yang diperlukan adalah

penampilan mendapat nilai tinggi. input ke divisi pengembangan.
⑦ Pemeriksaan hasil ⑥ Pengembangan dilakukan dan
C２ D２
Produk baru dirilis.

68/74 Confidential S3
 Outline: Kami bertugas menyelenggarakan konferensi besar dengan
●Contoh dari W-W analysis : 300 orang. Kita harus melakukan konferensi yang lancar, meningkatkan
Senior staff (Office) kualitas dan meningkatkan kepuasan peserta. Tapi kami tidak bisa
Pandu peserta ke tempat duduk mereka dengan lancar. Kami menganalisis
- Peningkatan kepuasan peserta- menyebabkan mendalam dan melakukan beberapa tindakan.
<Investigasi mendalam masalah tempat duduk>
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-3 Measures
Tidak ada
Kursi tidak informasi Untuk mengirim peta
diketahui sampai sebelumnya kursi ke peserta terlebih
hari ini tentang kursi dahulu
waktu lama Jumlah denah Untuk meningkatkan
untuk waktu lama kursi tidak cukup denah kursi
mengetahui untuk
Tidak ada peta di Untuk menempatkan
tempat duduk menemukan peta denah kursi di jalan kaki
sendiri panduan kursi jalur jalan peserta
Peta panduan Untuk memperbesar
waktu lama kursi terlalu kecil huruf di peta
untuk memahami Peta panduan
Huruf di peta Untuk menampilkan peta
peta panduan kursi tidak dapat area untuk kelompok
Peserta tidak bisa kursi terlalu kecil fungsional
dibaca
mendapatkan Tidak ada Untuk mengalokasikan
kursi sendiri pemandu di jalan panduan di jalan setapak
dengan lancar. waktu lama kaki peserta
untuk Jumlah panduan Untuk meningkatkan
menemukan tidak cukup panduan
waktu lama panduan
untuk bergerak di Tidak ada tanda Untuk memberi tanda
sekitar kursi Pemandu pada panduan pada panduan
Tidak ada Untuk menjelaskan
membutuhkan Pemandu tidak penjelasan
mengerti peta sebelumnya kepada pemandu terlebih
waktu untuk
membimbing untuk pemandu dahulu
waktu lama Jumlah ID kursi Untuk menambah kartu
untuk waktu lama tidak cukup ID
menemukan kursi untuk
Kartu identitas Untuk menempatkan ID
yang dipesan menemukan ID ID sulit dilihat ditempatkan
kursi datar: Sulit dilihat tegak

69/74 Confidential S3
●Contoh dari QC story： Outline : Saya bertanggung jawab atas pelatihan karyawan baru ke departemen kami. Saya fokus pada
Tema pemecahan masalah sesuai dengan itu ada peserta pelatihan yang memiliki pemahaman rendah
Senior staff (Office) level setiap tahun. Sub tema adalah penyempurnaan desain kuesioner untuk mengekstrak penyebab
pemahaman rendah dengan tingkat akurasi tinggi.
- Pelatihan rekrutan baru- Saya meninjau desain kuesioner dan memperkenalkan tes pemahaman.

PDCA QC story Contents

1. Tetapkan tema Theme：Manajemen pelatihan rekrutmen baru di departemen

Current status：Ada trainee yang memiliki level pemahaman rendah

sekitar 10% dalam pelatihan rekrut baru. ⇒ Saya tidak bisa mengekstrak
2. Kondisi saat ini dan buat item perbaikan dan merotasi siklus PDCA untuk pelatihan berikutnya.
Plan sasaran perbaikan Sub theme：Perbaikan desain kuesioner untuk mengekstrak informasi yang diperlukan
Goal：Untuk mengekstrak penyebab dari pemahaman rendah 100% dari trainee
dengan level yang rendah⇒ Untuk merancang item kuesioner yang berguna

Plan：Untuk mencoba pelatihan rekrutmen baru untuk tahun depan dalam pelatihan
3. Merancang tindakan
pengadopsi berpengalaman
<Tentukan penyebabnya>
4. Menganalisa faktor
Cause 1：Format kuesioner: Tingkat pemahaman dipilih hanya dengan menandai
penyebab
pilihan.
<Buat tindakan untuk setiap penyebab dan terapkan>
Do
5. Melakukan investigasi dan Measure 1：Untuk merevisi skema yang diselesaikan hanya dengan meng-input alasan
laksanakan tindakan mengapa pemahaman rendah
perbaikan Measure 2：Untuk memperkenalkan tes pemahaman dimana tingkat dapat diperiksa
secara kuantitatif (untuk membuktikan hasil kuesioner)
<Periksa efektivitas tindakan>
Chec
6. Memriksan hasil KPI：Hasil uji coba: Item pemahaman rendah dan alasannya diambil 100% dengan
k evaluasi kuantitatif.

7. Standarisasi dan cara <Membangun langkah-langkah yang diterapkan dalam sistem sehingga dapat dipertahankan>
management Standardization 1：Prosedur kerja direvisi.
Act 8. Memeriksa sisa
Issue 1: Untuk menerapkan metode ini pada pelatihan rekrutmen baru
Masalah dan membuat
Issue 2: Untuk mengembangkan ke pelatihan lain
rencana kedepan
70/74 Confidential S3
 Example of contoh kasus : Office assistant
- Pemrosesan biaya biaya penggunaan iPhone-

Garis besar pada contoh

Ms. A yang bertanggung jawab atas akuntansi proses urusan umum. Dia memperhatikan bahwa biaya penggunaan ponsel iPhone
resmi meningkat baru-baru ini. Ibu B yang bertanggung jawab atas anggaran mengatakan bahwa kebutuhan kerja jarak jau telah
meningkat baru-baru ini karena pandemi corona. Jadi biaya ponsel telah meningkat di semua departemen.

Keesokan harinya Ms. A mengusulkan kepada Mr. C, manajer "Saya ingin berkontribusi masyarakat untuk menghemat biaya iPhone
dengan mendengar bagaimana mereka menggunakan ponsel resmi dan meninjau cara penggunaan" Mr. C berkata "Ini saran yang
bagus. Mari kita dengar pengguna . Mari kita dengar pendapat pengguna dan pelajari tindakan yang terjangkau. Saya siap
mendengar kabar dari Anda kapan saja". Dia menyemangati saya.

Ms. A mengumpulkan data biaya penggunaan iPhone resmi dan mendengar cara penggunaan iPhone. Sebagai hasil investigasi,
penyebab biaya penggunaan naik adalah biaya panggilan naik dan kelebihan batas karena berpartisipasi dalam rapat.
Dan kami menyadari bahwa akses roaming data di perjalanan bisnis luar negeri menyebabkan biaya mahal sebagai hasil penyelidikan
biaya penggunaan iPhone sebelumnya.

Kami harus tahu bahwa kami dapat menghemat jumlah volume komunikasi dan biaya penggunaan iPhone dengan peringatan
mencapai batas iPhone resmi dan perangkat.

Kami harus tahu bahwa kami dapat menghemat jumlah volume komunikasi dan biaya penggunaan iPhone dengan peringatan
mencapai batas iPhone resmi dan metode akses perangkat dari iPhone resmi (untuk menggunakan wifi saku).
Untuk konfirmasi, saya menanyakan ketidaknyamanan kepada pengguna, dan mereka mengatakan tidak masalah.

Setelah itu, saya menyiapkan manual akses wifi untuk iPhone resmi dan mendapat persetujuan dari bos saya. Dan kami
menempatkannya di divisi. Kami juga mengirimkannya ke penanggung jawab urusan umum di divisi lain. Kami juga mengunggahnya
ke situs portal divisi urusan umum.

Suatu hari, ketika saya bertemu Ms. B yang bertanggung jawab atas anggaran dan dia berkata "Terima kasih. Kami menghemat
sebagian besar biaya iPhone".
Saya berpikir "Oh, apa yang saya lakukan itu baik!".

71/74 Confidential S3
 ●Contoh kasus siklus PDCA：Office assistant
– Optimalisasi biaya penggunaan iPhone-
PDCA diputar 2 siklus dalam contoh ini: Tidak. (1) ~ (4): siklus 1, No. (5) ~ (8): siklus ke-2. Silakan periksa secara
bergantian. Penanggulangan dicoba dengan beberapa orang untuk waktu yang singkat sebagai PDCA cepat. Mereka
memeriksa efek pada pekerjaan dan item yang membingungkan dan manual yang direvisi. Mereka membuat rencana
untuk pengembangan skala penuh dan mengimplementasikannya. Setelah mengkonfirmasi hasil, mereka membakukan
dan menyebarkannya ke divisi lain. Dan mereka pergi ke siklus ke-3.

PDCA siklus 2 Lanjutkan ke PDCA siklus 3

A２ ⑧ Standardisasi dan Horisontal ⑤ Rencana operasi skala penuh dibuat. P２

pengembangan
・ Distandarisasi sebagai manual umum di sebuah ・ Pengarahan tentang manual di departemen: Tanggal dd-mm
divisi ・ Mulai peringatan aplikasi batas atas: Dari dd-mm
・Penyebaran di seluruh perusahaan oleh situs
portal General Affair Dept.
① Rencana pengurangan
PDCA A１ ④ Manual akses pocket wifi
biaya penggunaan iPhone
P１
direvisi
Siklus 1 telah dibuat.

・ Pengurangan biaya penggunaan:

40% dari 3 bulan sebelumnya ・ Peringatan batas atas
・ Tidak berdampak pada pekerjaan ・ Pengenalan pocket wifi
・ Akses pocket wifi sulit digunakan

③ Check of pretest ② Pretest of measures

C１ results (3 months) D１

⑦ Periksa hasil ⑥ Mulai dari operasi skala penuh

berdasarkan jadwal
Biaya penggunaan iPhone resmi
・Pengarahan tentang manual :d d-mm
berkurang 30% dari tahun sebelumnya D２
C２ ・Peringatan batas atas: Dari dd-mm

72/74 Confidential S3
 ●Contoh kasus dari Why-Why analisis：Senior staff (Office)
- Optimalisasi biaya penggunaan iPhone-
・Timing ：Memahami status saat ini dan analisis Penyebab
・Purpose：Memahami masalah dan mengekstraksi masalah untuk penanggulangan
Biaya
Penggunaan Biaya Banyak yang Tidak diketahui Kurang perhatian
penggunaan biaya untuk berpartisipasi dalam mahalnya biaya sebelum
penggunaan
iPhone melebihi telework mahal pertemuan WEB akses rapat WEB digunakan
iPhone mahal dengan iPhone
target
Biaya akses rapat Tidak diketahui Kurang perhatian
WEB mahal mahalnya biaya sebelum
akses rapat WEB digunakan

Tidak ada cara Tidak ada skema

Banyak di atas untuk mengetahui
melewati batas untuk alarm
batas atas kepada pengguna
atas

Biaya Waktu bicara Batas atas tidak Kurang perhatian

komunikasi sebelum
iPhone mahal iPhone terlalu lama diketahui digunakan

Tidak ada cara Tidak ada skema

Banyak di atas untuk mengetahui
melewati batas untuk alarm
batas atas atas kepada pengguna
Biaya
penggunaan Biaya Diakses oleh Not known flat-plan Kurang perhatian
banyak di komunikasi layanan roaming out of object sebelum
perjalanan bisnis iPhone mahal data abroad digunakan
luar negeri

Action 1 ：Untuk membangun skema alarm kepada pengguna saat mencapai batas atas
Action 2 ：Untuk melarang mengakses layanan data roaming dan membawa wifi saku
dalam perjalanan bisnis ke luar negeri
Action 3

73/74 Confidential S3
 ●Contoh kasus dari QC story：Office assistant
- Optimalisasi biaya penggunaan iPhone resmi-
PDCA QC story Contents
1. Tetapkan tema Theme：Pekerjaan pemrosesan biaya untuk biaya penggunaan iPhone resmi

Current status：Biaya penggunaan iPhone resmi meningkat

Data communication fee and additional call fee: Max \40,000/month
2. Kondisi saat ini dan buat
Plan sasaran perbaikan
Sub theme：Optimalisasi biaya penggunaan iPhone (4G)
（Untuk mempersiapkan wifi manual untuk penggunaan ekonomis)
Goal：Biaya penggunaan iPhone: Max \10,000/month

3. Merancang tindakan Plan：Setengah tahun kemudian (mm, 202X)

<Tentukan penyebabnya>
4. Menganalisa faktor Cause 1：Batas atas tidak dikonfirmasi
penyebab Cause 2：Biaya layanan roaming yang melonjak saat perjalanan bisnis di luar
negeri.
Do <Buat tindakan untuk setiap penyebab dan terapkan>
5. Melakukan investigasi dan Measure 1：Untuk membangun skema untuk memperingatkan batas atas
laksanakan tindakan perbaikan Measure 2：Untuk menggunakan pocket wifi dan untuk melarang mengakses
layanan roaming data di luar negeri
<Periksa efektivitas tindakan>
Check 6. Memeriksa hasil
KPI：Biaya penggunaan iPhone: Max \10,000/month
<Membangun langkah-langkah yang diterapkan dalam sistem sehingga dapat
dipertahankan>
7. Standarisasi dan cara
Standardization 1：Prosedur pekerjaan
management
Standardization 2：Mengunggah ke situs portal General Affairs (Penyebaran di
Act seluruh perusahaan)
8. Memeriksa masalah yang
tersisa dan membuat Remaining issue 1: Untuk memperjelas jumlah optimal iPhone
rencana kedepan
74/74 Confidential S3
Copyright © Bridgestone Corporation
2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster
(Exercise) at the pipe production site
●Contoh of not effective analysis (Bad example: Point ② ignored)
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
Point ②: Express the text for “Phenomenon” and “Cause” in a short sentence by
subject and predicate briefly.

…
Operator A
tumbled down Operator A took
over basket on hold the safety
the floor and ⇒ If you write much information together even if they are
fence which
got injured.
was built newly
facts, it becomes hard to dig deeper and difficult to reach to
in 20xx with left the effective actions.
hand, and This is not good analysis.
leaned over.

…
The safety
fence was
broken.

Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
76/74 Confidential S3
2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster
(Exercise) at the pipe production site
●Contoh of not effective analysis (Bad example: Point ③ ignored)
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
Point ③: Confirm that the anteroposterior phenomenon and whys are connected
by cause-effect link clearly and they can be traced from reverse.

Operator A

…
Operator A tried
tumbled down Operator A He panicked Effect on
over basket on leaned over the to confirm the
about trouble production and
the floor and safety fence. space for the
shooting. quality
got injured. basket.

⇒ Even if there were circumstances to be hasty in, this is

not direct cause-effect link for confirming if the basket can
bring down. If the context of this case is not realized, the
analysis goes to different direction. For this reason this is
Safety fence
was broken. … not good analysis.

Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
77/74 Confidential S3
2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster
(Exercise) at the pipe production site
●Contoh of not effective analysis (Bad example: Point ④ ignored)
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
Point ④: Confirm that all factors not ideas for phenomena and causes are pointed out.
(Not only direct cause but also indirect cause and management related)

Operator B Action: Working

judged that standard (Don’t
there is no place cart at the
Operator A Operator A tried trouble for storage place)
tumbled down Operator A Operator B crane operation.
to confirm the There was an
over basket on leaned over the placed the cart
the floor and space for the unfamiliar cart.
safety fence. there.
got injured. basket. Storage place Action:
for cart was not Standard for
specified. cart parking

⇒ If you complete the action only by the working standard for

cart operation and parking area and you do not take an action
on the safety fence, the fence may be broken for example by

…
Safety fence tripping or putting hand to the fence.
was broken. Recurrence preventions are not sufficient.
So this is not good analysis.

Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
78/74 Confidential S3
2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster
(Exercise) at the pipe production site
●Contoh of not effective analysis (Bad example: Point ⑤ ignored)
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
Point ⑤: Continue Why till the true causes which lead to essential measures not cheap
actions come out.
(Number of Whys is not important but we need 5 times analysis to reach to the true cause)

Operator A Operator A tried

tumbled down Operator A ⇒ If deep-digging is not sufficient, it
to confirm the
over basket on leaned over the
space for the ends with easy cause investigation before
the floor and safety fence.
got injured. basket. recaching to the cause that “cart parking
area was not specified”.
Action:
Working standard revision: Don’t lean
over the fence.

Safety fence
was broken. …
Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
79/74 Confidential S3
2-4. Analisa dengan why-why Case example 2: Disaster
(Exercise) at the pipe production site
●Contoh analisis yang tidak efektif (Contoh NG: Point ⑥ ignored)
Phenomenon Why-1 Why-2 Why-3 Why-4 Why-5 Why-6
Point ⑥ Aim your attack for Why at the control system which is generally connected
to essential measures. (Not attack at human or mental condition)
(In case of mistake or problem related to human, sometime we have to touch emotional
issue in the process of the cause investigation)

Operator B Action:
thought Instruct to
Operator A Operator A tried about concentrate.
tumbled down Operator A Operator B something.
over basket on to confirm the There was an
leaned over the placed the cart
the floor and space for the unfamiliar cart.
safety fence. there. Action;
got injured. basket. Storage place Standard for
for cart was not
cart parking
specified.

⇒ If you take a cause in the psychological aspect of human

like this, it becomes hard to take an action on the system.
This is not good analysis.
Safety fence
was broken …
Note: We quoted the disaster as an exercise example to learn W-W analysis but we apply JS analysis for disaster
analysis actually. This analysis is just reference.
80/74 Confidential S3
Copyright © Bridgestone Corporation