MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

2.1 Activity Based Management

2.1.1 Definisi

Activity Based Management (ABM) atau manajemen berdasarkan aktivitas

adaliah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian

manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang

dicapai dengan menyediakan nilai ini (Hansen dan Mowen, 2004 : 487). Menurut

Mulyadi (2001; 614), manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan

pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk

meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value

tersebut.

Sedangkan menurut Supriyono (1999; 354), manajemen berbasis aktivitas

(MBA) adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan pendekatan yang terintegrasi)

yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas – aktivitas dengan tujuan

untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh

dari penyediaan nilai tersebut. Dari definisi – definisi di atas, dapat diketahui

bahwa ABM merupakan manajemen berbasis aktivitas yang berfokus pada

kepengelolaan secara terpadu dan bersistem pada aktivitas yang bertujuan untuk

peningkatan dan perbaikan nilai customer dan laba.

Di dalam manajemen tradisional, proses produksi dan penyerahan jasa

dipecah ke dalam bagian – bagian yang lebih kecil karena diyakini jika pengerjaan

1
bagian – bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien,

maka proses produksi dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas

dan efisien. Di dalam era yang di dalamnya konsumen memegang kendali,

pembagian proses produksi dan penyerahan jasa ke bagian – bagian kecil

menyebabkan rendahnya perhatian manajemen pada proses produksi secara

keseluruhan, yang bertujuan untuk mendapatkan kepuasan konsumen. Oleh

karena itu, ABM berusaha memadukan kembali proses produksi dan penyerahan

jasa dengan fokus pengelolaan secara terpadu dan berbasis sistem.

ABM bertujuan untuk meningkatkan customer value secara berkelanjutan

dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan, biaya dapat

berkurang, sehingga laba akan meningkat. Pemborosan diakibatkan oleh adanya

aktivitas bukan penambah nilai dan aktivitas penambah nilai yang tidak

dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian, fokus ABM adalah penyebab

terjadinya biaya itu sendiri, yaitu dengan menghilangkan aktivitas bukan

penambah nilai dan memperbaiki aktivitas penambah nilai yang akibatnya adalah

menurunkan biaya dan meningkatkan laba.

2.1.2 Dimensi ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi penghitungan biaya produk

atau Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses atau Process Value

Analysis (PVA). Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua

dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi

biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan (dan objek biaya

lainnya yang diperlukan). Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki keakuratan

2
pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada model tersebut, sumber biaya

ditelusuri pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada produk

dan pelanggan. Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk

penghitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas

apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya.

Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk berhubungan dan mengukur

perbaikan berkelanjutan (Hansen dan Moven, 2004: 487).

Kedua dimensi ABM tampak pada gambar berikut ini (Hansen dan

Moven, 2004: 488).

Dimensi Biaya (ABC)

Sumber Daya

Dimensi Proses

Analisis Driver Aktivitas-aktivitas Analisis Kinerja

Mengapa? Apa?

Produk dan
Pelanggan

Gambar 2.1 Model Dua Dimensi ABM

3
a. Dimensi Biaya

Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas,

produk, dan pelanggan. Tujuan dimensi biaya untuk menyempurnakan keakuratan

biaya pada objek – objek biaya dengan cara:

1. Mengidentifikasi sumber – sumber biaya.

2. Menelusuri sumber – sumber biaya pada aktivitas – aktivitas.

3. Membebankan biaya pada objek – objek biaya misalnya berbagai

produk atau konsumen yang mengkonsumsi aktivitas – aktivitas.

b. Dimensi Proses

Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang

mengendalikan aktivitas – aktivitas dengan cara :

1. Menganalisis driver – driver biaya. Analisis driver biaya adalah

mengidentifikasi faktor – faktor yang menyebabkan biaya atau

menjelaskan mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver aktivitas).

2. Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah

menilai aktivitas – aktivitas apa yang dilaksanakan.

3. Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi

aktivitas – aktivitas yang dilaksanakan untuk menilai seberapa baik

kinerja.

4
2.1.3 Tujuan dan Manfaat ABM

Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang

diserahkan ke konsumen. Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba

ekstra dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya. ABM memusatkan

pada akuntabilitas aktivitas – aktivitas dan bukan pada biaya, ABM menekankan

pada maksimalisasi kinerja secara luas daripada kinerja individual.

Manfaat ABM menurut Supriyono (Supriyono, 1999: 356) adalah :

a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (non keuangan)

organisasi dan aktivitas – aktivitasnya.

b. Menentukan biaya – biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap

tipe produk dan jasa.

c. Mengidentifikasikan aktivitas – aktivitas bernilai tambah dan tidak

bernilai tambah.

d. Mengelompokkan aktivitas – aktivitas (faktor – faktor yang men-driver

biaya – biaya) dan mengendalikannya.

e. Mengefisiensikan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas

– aktivitas tak bernilai tambah.

f. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan pengendalian

didasarkan pada isu – isu bisnis yang luar dan tidak semata berdasarkan

pada informasi keuangan.

g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah untuk memenuhi kebutuhan

dan kepuasaan konsumen.

5
2.2 Process Value Analysis (PVA)

Process Value Analysis (PVA) atau analisis nilai proses merupakan

landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, hal ini lebih

memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya, dan hal ini

menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja

individual. Akuntansi pertanggungjwaban berdasarkan aktivitas menurut Hansen

dan Mowen (2004: 479) adalah sistem akuntansi pertanggujawaban yang

dikembangkan bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus –

menerus menuntut perbaikan. Analisis nilai proses membantu mengubah konsep

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari dasar konseptual ke

dasar operasional. Munculnya akuntansi aktivitas adalah faktor utama yang

dibutuhkan untuk pengoperasionalan sistem akuntansi pertanggungjawaban

perbaikan berkelanjutan. Proses adalah sumber dari banyak kesempatan perbaikan

yang muncul dalam suatu organisasi. Proses terjadi dari aktivitas yang

berhubungan untuk menampilkan suatu tujuan spesifik. Perbaikan proses berarti

perbaikan cara aktivitas yang dilakukan. Jadi, manajemen aktivitas, bukan biaya,

adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan perbaikan berkelanjutan. Realisasi bahwa aktivitas berperan penting

untuk penghitungan biaya produk dan untuk pengendalian yang efektif telah

mengarah pada suatu pandangan baru terhadap proses bisnis yang disebut

manajemen berdasarkan aktivitas (Hansen dan Mowen, 2004: 487).

Process Value Analysis (PVA) berkaitan dengan (Mulyadi dan Johny

S;2001: 619):

6
 a. Analisis Pemacu (Driver Analysis)

Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam

pemacu biaya (cost driver) yaitu resource driver dan activity driver. Resource

driver adalah faktor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh aktivitas.

Activity driver adalah faktor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas

oleh cost object. Sebagai contoh, kuantitas produk yang dipesan oleh customer

merupakan pemacu aktivitas proses pengelolaan produk, sehingga kuantitas

produk merupakan activity driver.

Aktivitas proses pengelolaan produk menjadi penyebab konsumsi bahan

baku, karena besarnya bahan baku ditentukan oleh kuantitas produk yang dipesan

oleh customer. Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari faktor penyebab

timbulnya biaya suatu aktivitas. Jika penyebab timbulnya biaya diketahui, dapat

dicari tindakan untuk melakukan improvement terhadap aktivitas. Sebagai contoh,

dari analisis pemacu, diketahui bahwa pemindahan bahan baku disebabkan oleh

tata letak pabrik. Oleh karena itu, biaya pemindahan bahan baku dapat dikurangi

dengan melakukan penyusunan kembali tata letak pabrik.

b. Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas merupakan inti dari PVA. Analisis aktivitas adalah

proses pengidentifikasian, penggambaran dan evaluasi aktivitas yang

dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat

langkah:

1. Aktivitas apa yang dikerjakan

2. Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas

7
 3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas

4. Penaksiran value aktivitas bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk

memilih dan mempertahankan hanya aktivitas yang menambah nilai.

Analisis aktivitas mencoba mengidentifikasi dan akhirnya menghilangkan

aktivitas bukan penambah nilai, dan sekaligus meningkatkan efisiensi aktivitas

penambah nilai.

c. Pengelolaan aktivitas

Dalam tujuan pelaksanaan pengelolaan aktivitas, perlu diketahui aktivitas

bukan penambah nilai yang perlu dikurangi dan dihilangkan serta aktivitas

penambah yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksaannya, serta bagaimana

pengelolaannya.

d. Pengelolaan Kinerja

Penilaian terhadap bagaimana aktivitas (dan proses) diselenggarakan

merupakan dasar yang melandasi usaha untuk meningkatkan kemampuan

perusahaan untuk menghasilkan laba. Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan

baik dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Pengukuran ini didesain untuk

menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan hasil yang diperolehnya.

Pengukuran kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah perlu

dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan

value untuk customer.

8
2.3 Aktivitas

2.3.1 Definisi Aktivitas

Aktivitas secara umum dapat diartikan sebagai kegiatan yang dilakukan.

Dalam lingkup pembahasan tentang akuntansi, khususnya akuntansi biaya,

aktivitas yang dimaksud meliputi aktivitas dalam rangka memproduksi atau

menghasilkan output barang dan jasa. Aktivitas tersebut menggambarkan cara

yang digunakan perusahaan termasuk waktu dan sumber daya untuk mencapai

tujuan organisasi. Menurut Supriyono (1999: 12), aktivitas merupakan suatu

kombinasi dari organisasi, teknologi, bahan baku, metode dan lingkungan untuk

menghasilkan produk dan jasa. Aktivitas itu menggambarkan apa yang dilakukan

oleh suatu perusahaan, yaitu cara waktu digunakan dan prosedur untuk

menghasilkan keluaran (output) dari proses.

Berkaitan dengan hal ini dapat dikatakan pula bahwa aktivitas merupakan

suaru proses yang mengkonsumsi sumber daya untuk menghasilkan output. Pada

intinya fungsi dari aktivitas adalah untuk mengubah sumber daya (material,

tenaga kerja, teknologi) menjadi output atau produk. Sekumpulan aktivitas yang

dihubungkan oleh tujuan bersama disebut dengan fungsi.

2.3.2 Hirarki Aktivitas

Aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan mempunyai hirarki aktivitas.

Hirarki ini menunjukkan bahwa suatu aktivitas dapat dipecahkan menjadi

aktivitas yang lebih spesifik maupun digabung menjadi satu aktivitas yang bersifat

umum. Hirarki aktivitas adalah sebagai berikut:

9
a. Fungsi

Fungsi adalah sekelompok aktivitas yang mempunyai tujuan

tertentu dalam bisnis. Aktivitas – aktivitas yang membentuk suatu fungsi,

tidak berkaitan satu dengan yang lainnya. Satu – satunya hal yang

menghubungkan aktivitas – aktivitas tersebut adalah kesamaan tujuan

secara umum. Contoh aktivitas pada tingkat fungsi adalah tanggung jawab

atas nama mutu. Dalam hal ini terdapat beberapa aktivitas, antara lain:

aktivitas perencanaan mutu, desain produk, inspeksi mutu proses

pengolahan, aktivitas pengerjaan kembali. Aktivitas – aktivitas ini

memiliki kesamaan tujuan yaitu menghasilkan produk bermutu bagi

konsumennya.

b. Proses Bisnis

Proses bisnis terdiri dari aktivitas – aktivitas yang saling

berhubungan dalam satu jaringan kerja yang dilaksanakan untuk mencapai

tujuan tertentu. Hubungan ini ditujukan dengan timbulnya aktivitas yang

lain karena adanya aktivitas yang terjadi sebelumnya. Aktivitas – aktivitas

tersebut memiliki hubungan sebab akibat yang kuat. Keluaran yang satu

akan menjadi masukan bagi aktivitas yang lain.

c. Aktivitas

Aktivitas adalah tindakan – tindakan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan – tujuan dan sasaran – sasaran fungsi dengan

mengkombinasikan manusia, tekonologi, bahan mentah, metode dan

lingkungan secara bersama – sama untuk menghasilkan produk atau jasa.

10
 d. Tugas

Tugas merupakan kombinasi elemen – elemen kerja atau operasi

suatu aktivitas. Tugas menunjukkan bagaimana aktivitas dilaksanakan.

Tugas dapat dipecah menjadi beberapa operasi.

e. Operasi

Operasi adalah suatu unit kerja terkecil yang digunakan untuk

tujuan perencanaan dan pengendalian. Operasi terdiri dari bagian – bagian

yang nyata, yang disebut elemen.

Contoh hirarki aktivitas – aktivitas pada tabel berikut ini (Supriyono,

1999: 11):

Fungsi-fungsi

Proses bisnis

Aktivitas-aktivitas

Tugas-tugas

Operasi

Gambar 2.2. Hirarki Aktivitas – Aktivitas

2.4 Klasifikasi Aktivitas

2.4.1 Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Activity)

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang harus dilaksanakan dalam

proses bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan para konsumennya

11
(Supriyono, 1999: 377). Aktivitas ini jika dieliminasi akan mengurangi pelayanan

produk kepada konsumen dalam jangka panjang. Artinya, apabila perusahaan

mengeliminasi aktivitas ini maka kecil kemungkinan perusahaan dapat bertahan

karena produk yang dihasilkan tidak dapat memuaskan pelanggan lagi, sehingga

banyak pelanggan tidak akan membeli atau mengkonsumsi produk perusahaan

tersebut dan akan menyebabkan kekalahan dalam persaingan di dalam pasar.

Aktivitas dapat disebut aktivitas bernilai tambah apabila secara bersamaan

memenuhi ketiga kondisi berikut ini (Hansen dan Mowen, 2004: 489):

1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan

2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya, dan

3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan

Aktivitas bernilai tambah adalah suatu aktivitas yang berkontribusi

terhadap pelanggan (customer value) dan kepuasan pelanggan (customer

satisfaction) atau memuaskan kebutuhan organisasi. Yang dimaksud dengan nilai

pelanggan adalah selisih antara pengorbanan yang dilakukan oleh pemakai dan

manfaat yang diterima bagi perusahaan. Jadi ini memberikan pengertian bahwa

perusahaan ingin memberikan timbal balik kepada pelanggan dengan memberikan

kepuasan kepada pelanggan karena mau mengorbankan sesuatu untuk

mengkonsumsikan hasil produksi dari perusahaan sehingga perusahaan

mendapatkan manfaatnya.

12
2.4.2 Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activities)

Menurut Hansen dan Mowen (2004: 490) :

“Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang dapat dikurangi biayanya

tanpa mengurangi pelayanan produsen kepada konsumen, sehingga perusahaan

tetap dapat memuaskan pelayanan walaupun menghilangkan aktivitas ini karena

tidak akan berpengaruh terhadap produk yang dihasilkan. Selain itu, aktivitas

tidak bernilai tambah juga mempunyai arti.”

Menurut Supriyono (2004: 377):

“aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas – aktivitas yang tidak perlu atau

aktivitas – aktivitas yang perlu namun tidak dilaksanakan secara efisien dan dapat

disempurnakan.”

Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai tambah tersebut,

tentunya perusahaan berusaha untuk mengeleminasi aktivitas tidak bernilai

tambah karena hanya menambah biaya yang tidak berguna dan menghalangi

kinerja penuh. Perusahaan juga bekerja keras untuk mengoptimalkan aktivitas

yang bernilai tambah.

Suatu aktivitas dapat dikategorikan sebagai aktivitas tidak bernilai tambah

apabila aktivitas tersebut tidak memenuhi satu dari ketiga kondisi kriteria aktivitas

bernilai tambah yang telah disebutkan sebelumnya. Perusahaan

mengklasifikasikan aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah

dengan tujuan supaya biaya perusahaan dapat diminimumkan dengan

mengeleminasi biaya yang telah terjadi karena aktivitas tidak bernilai tambah

yang tidak dieliminasi secara otomatis akan menyebabkan meningkatnya biaya

13
produksi pada perusahaan. Suatu aktivitas tidak bernilai tambah tidak mempunyai

kontribusi pada customer value atau terhadap kebutuhan – kebutuhan organisasi.

Dalam operasional manufaktur, ada lima aktivitas utama yang sering

disebut sebagai suatu yang sia – sia dan tidak perlu (Hansen dan Mowen, 2004:

491):

1. Penjadwalan

Penjadwalan adalah suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan

sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki

akses untuk pemrosesan (atau kapan dan berapa banyak persiapan harus

dilakukan) dan berapa banyak akan diproduksi.

2. Pemindahan

Pemindahan adalah suatu aktivitas yang mengunakan waktu dan

sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam proses dan barang

jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.

3. Penantian

Penantian adalah suatu aktivitas di mana suatu bahan atau barang

dalam proses menggunakan waktu dan sumber daya dengan menunggu

proses selanjutnya.

4. Pengawasan

Pengawasan adalah suatu aktivitas di mana waktu dan sumber daya

dikeluarkan untuk memastikan bahwa produk memunuhi spesifikasi.

5. Penyimpanan

14
 Penyimpanan adalah suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan

sumber daya ketika suatu barang atau bahan disimpan dalam persediaan.

2.5 Pengukuran Kinerja Aktivitas

Pengukuran kinerja aktivitas didesain untuk melihat bagaimana suatu

aktivitas dan proses dilaksanakan, dan hasil yang diperolehnya. Pengukuran

kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah perlu dilaksanakan

perbaikan berkelanjutan terhadap aktivitas sehingga mampu menghasilkan nilai

bagi customer. Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk

keuangan maupun non keuangan.

Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama, yaitu:

efisiensi, kualitas dan waktu (Hansen dan Mowen, 2004: 493). Efisiensi

memfokuskan hubungan antara masukan dan keluaran aktivitas. Kualitas

berkaitan dengan apakah aktivitas sudah dilakukan dengan benar sejak pertama

kali aktivitas tersebut dilaksanakan. Waktu yang digunakan dalam menjalankan

suatu aktivitas juga merupakan faktor penting. Karena semakin lama waktu untuk

menjalankan suatu aktivitas maka semakin banyak pula sumber daya yang

dikonsumsi untuk menjalankan aktivitas tersebut. Dalam hal ini, ukuran kinerja

keuangan harus dapat memberikan informasi mengenai dampak perubahan kinerja

aktivitas yang dinyatakan dalam satuan uang (Supriyono, 1999: 390). Oleh karena

itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya yang

sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai.

Untuk memungkinkan manajemen dalam mengelola aktivitas, maka sistem

informasi biaya yang ada harus memisahkan biaya bernilai tambah dan biaya yang

15
tidak bernilai tambah. Pemisahan biaya – biaya tersebut diperlukan agar

manajemen (Mulyadi dan Johny S., 2001: 629):

a. Dapat lebih memusatkan perhatian terhadap biaya yang tidak bernilai

tambah

b. Menyadari besarnya pemborosan yang sedang terjadi

c. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan

biaya yang tidak bernilai tambah kepada manajemen dalam bentuk

perbandingan antar periode.

Ukuran kinerja non-keuangan atau ukuran operasional adalah ukuran-

ukuran kinerja penting non-keuangan untuk meningkatkan keterlibatan dan

pemberdayaan karyawan (Supriyono, 1999; 404). Waktu merupakan ukuran

kinerja nonkeuangan. Dua karakteristik penting dalam ukuran kinerja waktu

adalah (Supriyono, 1999;404): (1) reliabilitas, reliabilitas waktu adalah

pengiriman keluaran aktivitas tepat waktu dan (2) ketertanggapan, ketertanggapan

adalah kemampuan perusahaan atau kelompok aktivitas dalam merespon

permintaan konsumennya. Ukuran ukuran ketertanggapan adalah waktu daur,

kecepatan, dan Manufacturing Cycle Efficiency (MCE).

2.6 Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

Fokus manajemen ditujukan untuk meminimumkan rasio hubungan antara

masukan dan keluaran. Semakin sedikit masukan yang dikonsumsi untuk

menghasilkan keluaran, maka semakin efisien aktivitas dalam mengkonsumsi

masukan. Dengan kata lain, semakin banyak keluaran yang dapat dihasilkan dari

16
konsumsi masukan tersebut semakin produktif aktivitas yang dilakukan

manajemen untuk menghasilkan keluaran yang mempunyai nilai bagi konsumen.

Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) adalah ukuran yang menunjukkan

seberapa besar nilai suatu aktivitas bagi pemenuhan kebutuhan konsumen. MCE

dihitung dengan menggunakan data throughput time dan data processing time.

Throughput time merupakan waktu sesungguhnya yang tersedia untuk

mengerjakan suatu aktivitas. Throughput time dibagi menjadi empat komponen,

yaitu: waktu pengolahan, waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu.

Processing time atau waktu pengolahan termasuk kedalam aktivitas bernilai

tambah, sedangkan waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu termasuk

kedalam aktivitas tidak bernilai tambah.

Proses produksi yang ideal akan menghasilkan throughput time yang sama

dengan processing time. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) dapat

dirumuskan sebagai berikut Supriyono, 2003; 505):

waktu pengolahan
MCE =(waktu pengolahan + waktu gerakan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

Diperlukan dua langkah untuk dapat melakukan perhitungan MCE, yaitu:

1. Menentukan throughput time

Throughput time Merupakan waktu sesungguhnya yang tersedia

untuk mengerjakan suatu aktivitas. Throughput time dapat dihitung dengan

menggunakan rumus: χ x j x 21 x 60 menit. Setelah throughput time

ditentukan, kemudian menentukan processing time, untuk dapat

melakukan perhitungan MCE.

17
 2. Menentukan processing time

Processing time merupakan waktu yang diakibatkan oleh aktivitas

bernilai tambah. Processing time dapat dihitung dengan mengalikan waktu

standar dengan pemicu biaya. Setelah processing time dan throughput time

dapat ditentukan, maka perhitungan MCE dapat dilakukan. Untuk dapat

menentukan throughput time dan processing time, ditentukan dahulu

waktu rata-rata, waktu normal, waktu cadangan dan waktu standar.

Sebelum dapat menentukan waktu rata-rata, harus mengambil sampel data

waktu dengan menggunakan time study. Time study adalah prosedur untuk

menentukan lama waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas yang

melibatkan manusia, mesin atau kombinasi aktivitas (Marvin E. Mundel

(1994; 1). Peralatan yang digunakan dalam melaksanakan time study

adalah stopwatch. Setelah mendapatkan sampel data waktu, waktu rata-

rata dapat dihitung. Untuk menghitung waktu normal, waktu rata-rata

dikalikan dengan rating performance. Rating performance didapatkan

dengan menggunakan sistem penyesuaian westinghouse.

Jika dalam perhitungan MCE menghasilkan angka sebesar 1, maka usaha

untuk mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol, telah berhasil. Jadi,

idealnya suatu perusahaan harus berusaha mengeliminasi aktivitas tidak bernilai

tambah dengan cara mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol. MCE

yang sempurna atau ideal adalah sebesar 1. MCE dapat sempurna hanya dengan

cara menurunkan aktivitas tidak bernilai tambah dan diikuti oleh pengurangan

biaya. Namun untuk mencapai nilai sempurna merupakan sesuatu yang sangat

18
sulit, oleh karena itu, ditetapkan bahwa perusahaan dapat dikatakan efisien bila

bernilai ≥ 0,80. (Kaplan,1996:117)

2.7 Sistem Westinghouse

Sistem Westinghouse pertama kali diterapkan dan dikembangkan oleh

Westinghouse Electric Corporation pada tahun 1940. Sistem westinghouse

merupakan cara untuk menentukan rating factor atau faktor penyesuaian seorang

operator (Blocher, 2007; 414). Penentuan rating factor atau faktor penyesuaian

diperlukan karena, selama pengukuran berlangsung dapat saja terjadi

ketidakwajaran, misalnya bekerja tanpa sungguh-sungguh, bekerja sangat cepat

seolah-olah diburu waktu, atau kesulitan-kesulitan yang terjadi seperti kondisi

kerja yang buruk. Jadi jika pada waktu rata-rata diketahui diselesaikan dengan

kecepatan tidak wajar oleh operator, maka harga rata-rata tersebut harus

dinormalkan dengan melakukan penyesuaian atau menentukan faktor penyesuaian

(rating factor).

Sistem Westinghouse menentukan faktor penyesuaian berdasarkan pada

empat faktor (Sutalaksana, 2006; 160), yaitu ketrampilan, usaha, kondisi kerja dan

konsistensi. Pertama, ketrampilan. Ketrampilan dapat didefinisikan sebagai

kemampuan mengikuti cara kerja yang ditetapkan. Ketrampilan dibagi menjadi

enam kelas dengan masing-masing ciri-cirinya.

19
 Tabel 2.1
Pembagian kelas-kelas faktor Ketrampilan
Kelas Ciri-ciri
1. Super skill a. Secara bawaan cocok sekali dengan pekerjaannya.
b. Bekerja dengan sempurna.
c. Tampak seperti telah terlatih dengan sangat baik.
d. Gerakan-gerakannya halus tapi sangat cepat sehingga sulit
untuk diikuti.
e. Kadang-kadang terkesan tidak berbeda dengan gerakan-
gerakan mesin.
f. Perpindahan dari satu elemen pekerjaan ke elemennya
lainnya tidak terlampau terlihat karena lancar.
g. Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan berpikir dan
merencanakan tentang apa yang dikerjakan (sudah sangat
otomatis).
h. Secara umum dapat dikatakan bahwa pekerja yang
bersangkutan adalah pekerja terbaik.
2. Excellent skill a. Percaya pada diri sendiri.
b. Tampak cocok dengan pekerjaannya.
c. Terlihat telah terlatih baik.
d. Bekerjanya teliti dengan tidak banyak melakukan
pengukuran-pengukuran atau pemeriksaan-pemeriksaan.
e. Gerakan-gerakan kerjanya beserta urutan-urutannya
dijalankan tanpa kesalahan.
f. Menggunakan peralatan dengan baik.
g. Bekerjanya cepat tanpa mengorbankan mutu.
h. Bekerjanya cepat tetapi halus.
i. Bekerjanya berirama dan terkoordinasi.
3. Good skill a. Kualitas hasil baik.
b. Bekerjanya tampak lebih baik daripada
kebanyakan pekerja umumnya.
c. Dapat memberi petunjuk-petunjuk pada pekerja lain yang
ketrampilannya lebih rendah.
d. Tampak jelas sebagai pekerja yang cakap.
e. Tidak memerlukan banyak pengawasan.
f. Tidak ada keragu-raguan.
g. Bekerjanya ”stabil”.
h. Gerakan-gerakannya terkoordinasi dengan baik.
i. Gerakan-gerakannya cepat.
4. Average skill a. Tampak adanya kepercayaan pada diri sendiri.
b. Gerakan-gerakannya tidak cepat tetapi tidak lambat.
c. Terlihat adanya pekerjaan-pekerjaan perencaan.
d. Tampak sebagai pekerja yang cakap.
e. Gerakan-gerakannya cukup menunjukkan tidak
adanya keragu-raguan.
f. Mengkoordinasi tangan dan pikiran dengan cukup baik.
g. Tampak cukup terlatih dan karenanya mengetahui seluk
beluk pekerjaannya.
h. Bekerjanya cukup teliti.
i. Secara keseluruhan cukup memuaskan.

20
 5. Fair skill a. Tampak terlatih tetapi belum cukup baik.
b. Mengenal peralatan dan lingkungan secukupnya.
c. Terlihat adanya perencanaan-perencanaan sebelum
melakukan gerakan.
d. Tidak mempunyai kepercayaan diri yang cukup.
e. Tampaknya seperti tidak cocok dengan pekerjaannya
tetapi telah ditempatkan diperkerjaan itu sejak lama.
f. Mengetahui apa yang dilakukan dan harus
dilakukan tetapi tampak tidak selalu yakin.
g. Sebagian waktu terbuang karena kesalahan-kesalahan
sendiri.
h. Jika tidak bekerja sungguh-sungguh output-nya akan
rendah.
i. Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan
gerakangerakannya.
6. Poor skill a. Tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan pikiran.
b. Gerakan-gerakannya kaku.
c. Kelihatan ketidakyakinannya pada urutan gerakan.
d. Seperti tidak terlatih untuk pekerjaan yang bersangkutan.
e. Tidak terlihat adanya kecocokkan dengan pekerjaannya.
f. Ragu-ragu dalam menjalankan gerakan-gerakan kerja.
g. Sering melakukan kesalahan-kesalahan.
h. Tidak ada kepercayaan pada diri sendiri.
i. Tidak bisa mengambil inisiatif sendiri.
(Sumber: Sutalaksana, 2006; 160)

Kedua, usaha. Usaha adalah kesungguhan yang ditunjukkan atau diberikan

operator ketika melakukan pekerjaannya. Usaha dibagi menjadi enam kelas

dengan ciri-ciri masing-masing.

Tabel 2.2
Pembagian kelas-kelas faktor Usaha
Kelas Ciri-ciri
1. Excessive effort a. Kecepatannya sangat berlebihan.
b. Usahanya sangat sungguh-sungguh tetapi dapat
membahayakan kesehatannya.
c. Kecepatan yang ditimbulkannya tidak dapat
dipertahankan sepanjang hari kerja.
2. Excellent effort a. Jelas terlihat kecepatan kerjanya yang tinggi.
b. Gerakan-gerakannya lebih ”ekonomis” dari pada
operator-operator biasa.
c. Penuh perhatian pada pekerjaannya.
d. Banyak memberi saran-saran.
e. Menerima saran-saran dan petunjuk-petunjuk dengan
senang.
f. Percaya kepada kebaikan maksud pengukuran waktu.
g. Tidak dapat bertahan lebih dari beberapa hari.

21
 h. Bangga atas kelebihannya.
i. Gerakan-gerakan yang salah sangat jarang terjadi.
j. Bekerjanya sistematis.
k. Karena lancarnya, perpindahan dari suatu elemen
ke elemen lain tidak terlihat..
3. Good effort a. Bekerja berirama.
b. Saat-saat menganggur sangat sedikit, bahkan kadangkadang
tidak ada.
c. Penuh perhatian pada pekerjaannya.
d. Senang pada pekerjaannya.
e. Kecepatannya baik dan dapat dipertahankan sepanjang
hari.
f. Percaya pada kebaikan maksud pengukuran waktu.
g. Menerima saran-saran dan petunjuk-petunjuk dengan
senang.
h. Dapat memberi saran-saran untuk perbaikkan kerja.
i. Tempat kerjanya diatur baik dan rapi.
j. Menggunakan alat-alat yang tepat dengan baik.
k. Memelihara dengan baik kondisi peralatan.
4. Average effort a. Tidak sebaik good effort tetapi lebih baik dari
poor effort.
b. Bekerja dengan stabil.
c. Menerima saran-saran tetapi tidak melaksanakannya.
d. Set up dilaksanakan dengan baik.
e. Melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan..
5. Fair effort a. Saran-saran perbaikan diterima dengan kesal.
b. Kadang-kadang perhatian tidak ditujukan pada
pekerjaannya.
c. Kurang sungguh-sungguh.
d. Tidak mengeluarkan tenaga dengan secukupnya.
e. Terjadi sedikit penyimpangan dari cara kerja baku.
f. Alat-alat yang dipakainya tidak selalu yang terbaik.
g. Terlihat adanya kecenderungan kurang perhatian pada
pekerjaannya.
h. Terlampau hati-hati.
i. Sistematika kerjanya sedang-sedang saja.
j. Gerakan-gerakannya tidak terencana.
6. Poor effort a. Banyak membuang waktu.
b. Tidak memperlihatkan adanya minat kerja.
c. Tidak mau menerima saran-saran.
d. Tampak malas dan bekerja lambat.
e. Melakukan gerakan-gerakan yang tidak perlu untuk
mengambil alat-alat dan bahan-bahan.
f. Tempat kerjanya tidak diatur rapi.
g. Tidak peduli pada cocok atau baik tidaknya peralatan
yang dipakai.
h. Mengubah-ubah tata letak tempat kerja yang telah
diatur.
i. Set up kerjanya terlihat tidak baik.
(Sumber: Sutalaksana, 2006; 160)

22
 Ketiga, kondisi kerja. Kondisi kerja yang dimaksud adalah kondisi fisik

lingkungan seperti pencahayaan, tempeatur dan kebisingan ruangan. Kondisi kerja

dibagi menjadi enam kelas, yaitu ideal, excellent, good, average, fair dan poor.

Kondisi yang ideal tidak selalu sama bagi setiap pekerjaan. Pada dasarnya kondisi

yang ideal adalah kondisi yang memungkinkan kinerja maksimal dari pekerjaan

dapat dicapai.

Keempat, konsistensi. Faktor ini perlu diperhatikan karena kenyataannya

bahwa setiap hasil pengukuran waktu menunjukkan hasil yang berbeda-beda.

Konsistensi juga dibagi kedalam enam kelas, yaitu perfect, excellent, good,

average, fair dan poor. Seorang operator dikatakan perfect adalah yang dapat

bekerja dengan waktu penyelesaian yang dapat dikatakan tetap.

Angka-angka yang diberikan bagi setiap kelas dari keempat faktor diatas,

diperlihatkan pada table 2.3 dibawah ini. Dalam menghitung faktor penyesuaian,

bagi keadaan yang wajar diberi harga p = 1.

23
 Tabel 2.3
Penyesuaian Menurut Westinghouse
FAKTOR KELAS LAMBANG PENYESUAIAN

KETRAMPILAN Superskill A + 0.15

1
+ 0.13
Excellent A + 0.11
2
B1 + 0.08
Good B2 + 0.06
C1 + 0.03
Average C2 0.00
Fair D - 0.05
E1 - 0.10
Poor E2 - 0.16
F1 - 0.22
F2
USAHA Excessive A + 0.13
1 + 0.12
Excellent A + 0.10
2
B1 + 0.08
Good B2 + 0.05
C1 + 0.02
Average C2 0.00
Fair D - 0.04
E1 - 0.08
Poor E2 - 0.12
F1 - 0.17
F2
KONDISI Ideal A + 0.06
KERJA Excellenty B + 0.04
Good C + 0.02
Average D 0.00
Fair E - 0.03
Poor F - 0.07
KONSISTENSI Perfect A + 0.04
Excellent B + 0.03
Good C + 0.01
Average D 0.00
Fair E - 0.02
Poor F - 0.04
(sumber: Blocher, 2007; 415)

24