MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

Perencanaan dan Pengendalian

(Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen)

Oleh :

Ahmad Muflih
NIM : 2201M072

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) AMKOP
MAKASSAR
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya saya dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul “Perencanaan dan Pengendalian". Makalah ini disusun untuk
memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen.

Dalam penulisan makalah ini saya pikir masih banyak kekurangan baik pada teknik penulisan
maupun materi, mengingat akan kemampuan yang saya miliki. Untuk itu kritik dan saran dari
semua pihak sangat saya harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini. Dalam penulisan
makalah ini saya ucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang sudah membantu dalam
menyelesaikan makalah ini.

Saya berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Makassar, 18 Mei 2024

Penulis
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar.......................................................................................................................................................i
Daftar Isi................................................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang................................................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................................................1
1.2.1 Mendiskusikan anggaran & peranannya dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan
keputusan................................................................................................................................................1
1.2.2 Mendefinisikan & menyiapkan sebuah anggaran induk, mengidentifikasi komponen utamanya
& menguraikan hubungan antar komponen tersebut..........................................................................1
1.2.3 Mendeskripsikan anggaaran fleksibel & menyebutkan fitur-fitur yang seharusnya dimiliki
sebuah sistem penganggaran agar mendorong para manajer untuk menerapkan perilaku sesuai
dengan tujuan.........................................................................................................................................1
1.2.4 Menjelaskan cara kerja anggaran berdasarkan aktivitas.....................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................................................................2
2.1 Anggaran dan Peranannya dalam Perencanaan, Pengendalian dan Pengambilan
Keputusan.................................................................................................................................2
2.2 Anggaran Induk, Komponen Utamanya serta Hubungan antar Komponennya.............................................4

2.3 Anggaran Fleksibel dan Fitur-Fitur yang Seharusnya Dimiliki Sebuah Sistem Penganggaran agar

Mendorong Para Manajer untuk Menerapkan Perilaku Sesuai dengan Tujuan..............................................8

2.4 Cara Kerja Anggaran berdasarkan Aktivitas.................................................................................................10
BAB III PENUTUP.............................................................................................................................................11
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................................................11
Daftar Pustaka.....................................................................................................................................................12
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Anggaran merupakan salah satu bagian dari proses pengendalian manajemen yang berisi
rencana tahunan yang dinyatakan secara kuantitatif, diukur dalam satuan moneter. Anggaran
merupakan taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan program kerja. Menurut
Mulyadi (2001), anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusunberdasarkan
rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam penyusunan program (Programming).
Untuk menjamin terlaksananya program tersebut, manajemen menyusun anggaran yang berisi
rencana kerja tahunan dengan taksiran nilai sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana kerja tersebut.
Anggaran menjadi sangat penting dan relevan di pemerintah daerah karena anggaran
berdampak terhadap kinerja pemerintah yang dikaitkan dengan fungsi pemerintah dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Aturan-aturan mengenai anggaran terkait dengan
kinerja pemerintah daerah pada saat ini telah berubah dengan turunnya beberapa undang-undang
dan peraturan- peraturan.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Mendiskusikan anggaran & peranannya dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan
keputusan.
1.2.2 Mendefinisikan & menyiapkan sebuah anggaran induk, mengidentifikasi komponen
utamanya & menguraikan hubungan antar komponen tersebut
1.2.3 Mendeskripsikan anggaaran fleksibel & menyebutkan fitur-fitur yang seharusnya dimiliki
sebuah sistem penganggaran agar mendorong para manajer untuk menerapkan perilaku
sesuai dengan tujuan.
1.2.4 Menjelaskan cara kerja anggaran berdasarkan aktivitas.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Anggaran dan Peranannya dalam Perencanaan, Pengendalian dan

Pengambilan Keputusan

Anggaran adalah rencana keuangan yang dibuat untuk tujuan masa depan dengan mengidentifikasi
tindakan yang diperlukan dalam pencapaiannya. Anggaran ini berupa rencana tertulis yang mengenai kegiatan
bisnis dan dinyatakan dalam satuan kuantitatif. Semua bisnis ataupun kegiatan lainnya yang berhubungan
dengan keuangan memerlukan anggaran untuk perencanaan dan pengendalian aktivitas yang dilakukan.

Perencanaan dan pengendalian sangat penting bagi perusahaan, perencanaan dan pengendalian memiliki
keterkaitan satu sama lain. Perencanaan merupakan pandangan yang orientasinya ke keadaan yang akan datang
guna melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan
sedangkan pengendalian lebih melihat keadaan sebelumnya untuk menentukan apakah yang sebenarnya terjadi,
dan melakukan perbandingan hasil yang diperoleh dengan hasil yang direncakan sebelumnya.
Kemudian,perbandingan tersebut dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran yang digunakan untuk
pengambilan keputusan dan rencana di masa depan.

Anggaran memiliki peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Anggaran
juga berfungsi untuk memperbaiki komunikasi dan koordinasi, suatu peranan yang menjadi semakin penting,
seiring dengan berkembangnya ukuran perusahaan. Dalam perencanaan, anggaran adalah salah satu komponen
penting yang di siapkan setelah dibuatnya rencana strategis. Rencana strategis dibuat untuk mengidentifikasi
strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi dimasa depan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Maka
dari tujuan rencana strategi tersebut dapat disusun dasar anggaran.

Dalam pengendalian, anggaran di gunakan sebagai rencana tindakan nyata yang diperlukan untuk
pencapaian target peningkatan di masa depan seperti membandingkan hasil yang di peroleh sekarang dengan
hasil yang direncanakan selanjutnya. Apabila terdapat perbedaan maka itu merupakan umpan balik yang
menunjukan situasinya di luar kendali. Sehingga perlu di identifikasi penyebabnya dan langkah apa selanjutnya
diambil untuk memperbaiki situasi.
 Dari penjelasan diatas dapat di buat ilustrasi siklus dari perencanaan, hasil yang diperolehdan

pengendalian.

Perencanaan Pengendalian

Rencana Strategis Pengawasan Aktivitas

Aktual

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Rencana Jangka Pendek

Perbandingan Antara Aktual

Dengan yang Direncanakan
Anggaran

Umpan Balik Investigation

Corrective Avtion

Terdapat dari penggunaan suatu anggaran dalam suatu perusahaan, yaitu :

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.
3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
2.2 Anggaran Induk, Komponen Utamanya serta Hubungan antar Komponennya

A. Menyiapkan Anggaran Induk

Anggaran Induk (masker budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara
keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan
dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil
memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang
direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.

Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang kontinu. Anggaran kontinu
(countinuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran telah
lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki
rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Para pendukung anggaran kontinu berargumentasi anggaran
tersebut memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan ke depan secara konstan.

B. Mengarahkan dan Mengoordinasikan

Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk ttahun depan pada empat atau lima
bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran ( budget committee ) meninjau anggaran , menyediakan
petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan
, menyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiiring dengan berjalannya tahun.
Direktur utama organisasi menunjuk anggota – anggota komite yang biasanya terdiri dari direktur utama,
wakil direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran ( budget
director ) yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses anggaran
organisasi secara keseluruhan.

C. Komponen- komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggran Operasional
(operational budget ) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan
( penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi ). Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu
proforma atau perkiraan laporan laba rugi. Anggaran Keuangan (financial budget ) memerinci aliran
masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas
diperlihatkan dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran
ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca. Karena banyak aktivitas keuangan yang tidak dapat
diketahui hingga anggaran operasionalnya diketahui, anggaran operasional disiapkan lebih dahulu.

D. Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran Operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung berikut :

1. Anggaran Penjualan (Sales Budget)

Anggaran penjualan adalah projeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan yang
diharapkan dalam satuan unit dan hutang. Karena anggran penjualan adalah dasar bagi semua anggran
operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan, yang seakurat
mungkin sangatlah penting. Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah
mengembangkan prediksi penjualan

.
Hal ini biasanya tanggung jawab departemen pemasaran. Suatu pendekatan untuk memprediksi
penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga
penjual memberikan prediksi penjualan. Semua prediksi disatukan untuk membentuk suatu prediksi
jumlah [Link] prediksi penjualan dapat diprediksi dengan mempertimbangkan faktor –
faktor lain seperti iklim ekonomi secara umum , persaingan, iklan, kebijakan penetapan harga , dll.
Prediksi penjualan hanyalah perkiraan awal. Prediksi penjualan dapat diberikan kepada komite anggaran
untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu pesimis atau optimis dan
merevisi sesuai dengan keadaan.

2. Anggaran Produksi (Production Budget)

Angagran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi dirumuskan sebagai berikut Unit
yang perkiraan unit dalam unit dalam akan diproduksi penjualan unit persediaan akhir persediaan awal.

3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung (Direct Materials Purchases Budget) Anggaran
pembelian bahan baku langsung menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap
periode ; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan
persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Dirumuskan sebagai berikut :

Pembelian = BB langsung yang dibutuhkan untuk produksi + BB langsung yang diinginkan dalam
persediaan akhir – BB langsung dalam persediaan awal.

4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor Budget)

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Sama halnya dengan
bahan baku langsung, anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja
dan output.

5. Anggaran Overhead (Overhead Budget)

Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung.
Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input-output yang telah tersedia
untuk diindentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian
aktivitas dan penggerak yang terkait . Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan
untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen
individual yang akan berbeda diindentifikasi (sebagai contoh, perlengkapan dan utilitas). Selain itu,
perkiraan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian,
tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tarif overhead variabel.

6. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi (Ending Finished Goods Inventory Budget) Anggaran
persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga
bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

7. Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost Of Good Sold Budget)

Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan
dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran
laporan laba rugi dapat disiapkan.
 8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi (Selling and Administrative Budget)
Anggaran beban penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk
aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi
dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponen-komponen
seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai
dengan aktivitas penjualan. Laba operasional (operational income) tidak sama dengan
lababersih perusahaan. Untuk
mendapatkan laba bersih, beban bunga dan pajak harus dikurangi dari laba operasional.

E. Menyiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang
biasa disiapkan adalah :

1. Anggaran kas

2. Anggaran neraca

3. Anggaran untuk pengeluaran modal

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pemebelian aktiva jangka panjang, aktiva yang memiliki
rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapat dibeli pada tahun
mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat diperinci pada periode mendatang. Bagian
anggaran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.

F. Anggaran Kas

Arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi, anggran kas adalah salah satu anggaran
paling penting dalam anggaran induk. Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan perkiraan
penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang
dipertimbangkan. Sumber utama kas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari penjualan
biasanya dalam bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah menetapkan pola penagihan piutang
dagang. Perusahaan dapat menentukan persentase pembayaran piutang dagangnya dalam bulan-bulan
setelah penjualan dalam jumlah rata-rata. Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas
yang direncanakan periode tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan keluarnya kas tidak di
masukkan dalam daftar. Pengeluaran yang umumnya tidak dimasukkan dalam bagian ini adalah bunga
pinjaman jangka pendek.

Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas yang
dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas plus saldo minimum kas yang diminta
kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas hanyalah jumlah kas terkecil yang menurut perusahan dapat
diterima. Jumlah saldo minimum satu perusahaan berbeda dengan perusahaan lainnya, serta ditentukan
oleh tiap kebutuhan khusus dan kebijakan perusahaan. Kekurangan kas terjadi jika jumlah kas yang
tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan.

Di pihak lain, dengan kelebihan kas, perusahaan mampu membayar kembali pinjaman dan mungkin
membuat beberapa investasi sementara. Bagian akhir anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran
kembali. Bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu dipinjamn jika terdapat suatu kekurangan. Jika
terjadi kelebihan kas, bagian ini menunjukkan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk beban
bunga. Bagain akhir anggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo minimum kas
dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Saldo kas minimum bukanlah suatu
pengeluaran sehingga saldo trsebut harus ditambahkan kembali untuk menghasilkan saldo akhir yang di
 G. Neraca yang Dianggarkan

Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini dan
yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Anggaran individual adalah anggaran yang
membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama lain atas anggaran komponen
menjadi jelas.

Anggaran Induk dan Hubungan Antarkomponennya

2.3 Anggaran Fleksibel dan Fitur-Fitur yang Seharusnya Dimiliki Sebuah Sistem Penganggaran
agar Mendorong Para Manajer untuk Menerapkan Perilaku Sesuai dengan Tujuan

A. Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan
menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan yang
akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan
tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan
dengan hasil actual. Oleh karena, itu perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel utuk
digunakan dalam evaluasi kinerja.

Anggaran Statis (Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex) adalah suatu contoh anggaran
statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk aktivitas tertentu. Bagi Texas Rex, anggaran
dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan sebanyak 5.700 kaus. Karena anggaran statis
bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan
kinerja.

Anggaran Fleksibel adalah Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan
biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk
penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua jenis
penganggaran fleksibel :

1) Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu para
manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang tidak diharapkan dari berbagai
tingkat aktivitas.

2) Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai
fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya Kemudian, biaya-biaya
yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual untuk menilai kinerja. Anggaran
fleksibel adalah kunci untuk meberikan umpan balik secara lebih sering yang dibutuhkan para
manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana secara efektif.

B. Dimensi Perilaku Dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi
adalah hal yang dipengaruhi oleh kemamppuan seorang manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan
yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seseorang manajer dapat dipengaruhi, anggaran
dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer
memiliki peggerak untuk mencapainya Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering
disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior)
adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh
dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara
etis. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kineja, insentif uang dan non uang, anggaran
partisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian-biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
 C. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja

Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah
rencana sebagaimana diperlukan.

D. Insentif Uang dan Bukan Uang

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Teori organisasi
tradisional berasumsi orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolak
pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk
mengendalikan kecenderungan seseorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya
dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Orang juga dapat
termotivasi dengan banyak faktor intrinsic psikologis, dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan
dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi,
insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekeriaan (job enrichment),
meningkatkan tanggung jawab dan ekonomi, progam penghargaan non uang, dan lain-lain dapat
digunakan untuk meningkatkan system pengendalian anggaran.

E. Anggaran Partisipatif

Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Karena
Manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan
pribadi para manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Anggaran Partisipatif
memiliki tiga potensi masalah, yaitu :

1) Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

2) Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran)

3) Partisipasi semu

F. Standar yang Realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita
operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi dan tren ekonomi umum.

G. Keterkendalian Biaya

Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggng jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka
kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi
biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena
itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut. Jika biaya
yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka
memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya
yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.
 H. Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka
akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan
yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya
perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang
manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam janngka pendek, tetapi
membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

2.4 Cara Kerja Anggaran berdasarkan Aktivitas

Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan system ABC (activity based cost) dapat juga
menggunakan system anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system). System
penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung
manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas mengonsumsi sumber daya yang
selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas terbuku merupakan alat perencanaan
dan pengendalian yang jauh lebih baik daripada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan
pengganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk
menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidk berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.

Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. Namun, jumlah sumber daya yang
dikonsumsi bergantung pada permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran berdasarkan
aktivitas memerlukan tiga langkah : (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan
tiap output aktivitas harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk
memperoduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan
system ABC atau ABM (activity based management), maka langkah 1 sudah terpenuhi. Dengan asumsi
bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama bagi anggaran berdasarkan aktivitas adalah
memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap aktivitas, kemudian mengganggarkan sumber
daya yang dibutuhkan untuk menopang beban kerja ini. Beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk
mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya. Anggaran
berdasarkan aktivitas mengidentifikasi aktivitas overhead, penjualan, dan administrasi, kemudian
membangun suatu anggaran untuk tiap aktivitas berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyediakan tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel
atau tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya yang tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau
unit yang diproduksi.

Anggaran Aktivitas Fleksibel

Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas nantinya jika
terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas
memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan
kemampuan untuk mengelola aktivitas
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen yang sangat bermanfaat
yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk mengonversi visi manajer ke dalam
serangkaian taktik yang terorganisasi dan dipergunakan di seluruh organisasi. Mereka memberikan standar
yang dapat digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi atau progress. Mereka juga memiliki beberapa
implikasi perilaku, seperti terkait dengan usaha menginvestasikan pemikiran mengenai masa depan dan
komitmen untuk mencapai target kinerja.

Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat khusus yang disebut
dengan pergerakan beyond budgeting berfokus pada kekurangan negoisasi target kinerja. Memang benar bahwa
mengizinkan negoisasi target memiliki kelemahan. Proses negosiasi membutuhkan biaya yang mahal,
khususnya dalam pengelola waktu. Hal itu disebabkan perusahaan yang ingin untuk terkait dalam proses yang
relatif tidak sering, biasanya bersifat tahunan. Target yang telah ditetapkan lebih jauh dapat mudah menjadi
usang, biasanya dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Lebih lanjut lagi, negoisasi dari target dapat
juga meningkatkan “gameplaying” , seperti keengganan untuk membagi informasi pribadi sehingga dapat
menciptakan anggaran yang longgar dan memaksimalkan pembayaran insentif yang dikaitkan dengan
pencapaian target
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R dan Mowen, Maryanne M.2009. Akuntansi Manajerial Edisi 8 Buku 1,
Jakarta: Salemba Empat.