PSIKOLOGI

KEPEMIMPINAN
PENULIS :
Reza Fahlevi, , Charli Sitinjak, Muh. Risal Tawil, Frisky Jeremy Kasingku
Arief Yanto Rukmana, Ulpawati, Nazaruddin, Adi Muhammad Ramadhan
M. Nur Rofiq Addiansyah, Rony S. Y. Zebua
 PSIKOLOGI KEPEMIMPINAN

Reza Fahlevi
Charli Sitinjak
Muh. Risal Tawil
Frisky Jeremy Kasingku
Arief Yanto Rukmana
Ulpawati
Nazaruddin
Adi Muhammad Ramadhan
M. Nur Rofiq Addiansyah
Rony S. Y. Zebua

PT GLOBAL EKSEKUTIF TEKNOLOGI

 PSIKOLOGI KEPEMIMPINAN
Penulis:
Reza Fahlevi
Charli Sitinjak
Muh. Risal Tawil
Frisky Jeremy Kasingku
Arief Yanto Rukmana
Ulpawati
Nazaruddin
Adi Muhammad Ramadhan
M. Nur Rofiq Addiansyah
Rony S. Y. Zebua

ISBN: 978-623-198-318-3

Editor: Free Dirga Dwatra, [Link]., M.A.

Penyunting: Yuliatri Novita, [Link].
Desain Sampul dan Tata Letak : Atyka Trianisa, [Link].
Penerbit: PT GLOBAL EKSEKUTIF TEKNOLOGI
Anggota IKAPI No. 033/SBA/2022

Redaksi: Jl. Pasir Sebelah No. 30 RT 002 RW 001

Kelurahan Pasie Nan Tigo Kecamatan Koto Tangah
Padang Sumatera Barat

website: [Link]
email: globaleksekutifteknologi@[Link]

Cetakan Pertama, Mei 2023

Hak cipta dilindungi undang-undang

dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk
dan dengan cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah

Ta’ala karena atas limpahan rahmat-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan “Psikologi Kepemimpinan”. Buku ini membahas
tentang psikologi kepemimpinan, kepemimpinan yang efektif,
teori peran: teori pertukaran pemimpin dan teori atribusi, teori
kontingensi, kepemimpinan kharismatik, kepemimpinan
transformasional, perubahan dalam organisasi, kepemimpinan
dan kelompok, kepemimpinan strategis para eksekutif,
keterampilan negosiasi.
Kami menyadari, Buku ini masih banyak kekurangan
dalam penyusunannya. Oleh karena itu, kami sangat
mengaharapkan kritik dan saran demi perbaikan dan
kesempurnaan buku ini selanjutnya. Kami mengucapkan terima
kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam proses
penyelesaian Buku ini. Semoga Buku ini dapat bermanfaat bagi
pembacanya.

Padang, Mei 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ..................................................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................................... v
DAFTAR TABEL............................................................................................................ vi
BAB 1 PSIKOLOGI KEPEMIMPINAN
1.1 Pendahuluan....................................................................................................... 1
1.2 Pentingnya Peran Kepemimpinan dalam Organisasi .................................. 4
1.3 Teori Kepemimpinan Universal...................................................................... 7
1.4 Evaluasi Teori Perilaku Kepemimpinan ........................................................ 13
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................... 23
BAB 2 KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF
2.1 Pendahuluan....................................................................................................... 27
2.2 Karakter Kepemimpinan.................................................................................. 28
2.3 Perilaku Kepemimpinan .................................................................................. 30
2.3.1 Dapat Dipercaya........................................................................................ 33
2.3.2 Integritas .................................................................................................... 35
2.3.3 Integritas .................................................................................................... 37
2.3.4 Percaya Diri ............................................................................................... 37
2.3.5 Berorientasi Tindakan dan Hasil ............................................................ 40
2.3.6 Komunikasi................................................................................................ 41
2.3.8 Kemauan untuk Mengambil Risiko dan Menjadi Inovatif .................. 44
2.3.9 Transparansi ............................................................................................. 45
2.3.10 Memperbaiki Kesalahan........................................................................ 46
2.3.11 Tetap Fokus ............................................................................................. 46
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................... 48
BAB 3 TEORI PERAN: TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN DAN TEORI
ATRIBUSI
3.1 Teori Pertukaran Pemimpin atau Leader-Member Exchange (LMX)........ 49
3.1.1 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ............................................ 49
3.1.2 Dimensi Leader Member Exchange........................................................ 55
3.1.3 Penerapan Teori Leader Member Exchange ......................................... 55
3.1.4. Dampak dari Leader Member Exchange............................................... 57
3.2 Teori Atribusi..................................................................................................... 57
3.2.1. Pengertian Teori Atribusi ....................................................................... 57
3.2.2 Tiga Faktor Penentu.................................................................................. 58
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................... 61
BAB 4 TEORI KONTINGENSI
4.1 Pendahuluan....................................................................................................... 65
4.2 Teori Kontingensi.............................................................................................. 65
4.2.1 Teori Kontingensi Fiedler........................................................................ 67
4.2.2 Teori Kepemimpinan Situasi .................................................................. 68
4.2.3 Teori Path-Goal ......................................................................................... 70
4.3 Kelemahan dan Pengembangan Teori Kontingensi..................................... 73

ii
 4.5 Kesimpulan ........................................................................................................ 74
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 75
BAB 5 KEPEMIMPINAN KHARISMATIK
5.1 Pendahuluan ...................................................................................................... 77
5.2 Konsep Kepemimpinan Kharismatik............................................................. 78
5.3 Ciri Kepemimpinan Karismatik ...................................................................... 80
5.4 Pola Dan Model Kepemimpinan Karismatik................................................. 82
5.5 Pengaruh Kepemimpinan Karismatik ........................................................... 83
5.6 Kepemimpinan Karismatik dalam Praktek................................................... 85
5.7 Dampak Kepemimpinan Karismatik ............................................................. 88
5.7.1 Dampak Positif Kepemimpinan Karismatik......................................... 89
5.7.2 Dampak Negatif Kepemimpinan Karismatik ....................................... 90
5.8 Kesimpulan Kepemimpinan Karismatik ....................................................... 92
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 93
BAB 6 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
6.1 Pendahuluan ...................................................................................................... 97
6.2 Karakteristik Pemimpin Tranformasional.................................................... 99
6.2.1 Individualized consideration (IC)/Pertimbangan individual ............ 100
6.2.2 Idealized influence (II)/ Pengaruh Ideal ............................................... 101
6.2.3 Intellectual stimulation (IS)/ Stimulasi intelektual ............................. 102
6.2.4 Inspirational motivation (IM)/ Motivasi Inspirasi .............................. 102
6.3 Dimensi Kepemimpinan Transformasional ................................................. 103
6.4 Hasil Kepemimpinan Transformasional/ Transaksional ........................... 104
6.5 Mengembangkan Kepemimpinan Transformasional ................................. 104
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 106
BAB 7 PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
7.1 Pendahuluan ...................................................................................................... 107
7.2 Pengertian Perubahan Organisasi.................................................................. 108
7.3 Jenis Perubahan ................................................................................................. 109
7.4 Proses Perubahan Organisasi ......................................................................... 110
7.5 Kepemimpinan untuk Perubahan................................................................... 112
7.6 Strategi Perubahan ............................................................................................ 114
7.7 Tantangan Perubahan di Era Teknologi Digital ........................................... 116
7.8 Sikap Manusia Terhadap Perubahan.............................................................. 117
7.9 Penutup ............................................................................................................... 118
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 120
BAB 8 KEPEMIMPINAN DAN KELOMPOK
8.1 Kepemimpinan .................................................................................................. 122
8.2 Ciri-ciri Kepemimpinan ................................................................................... 124
8.3 Definisi Kelompok ............................................................................................ 125
8.4 Mengembangkan Gaya Kepemimpinan Kelompok ..................................... 125
8.5 Masalah dan Isu Khusus Untuk Pemimpin Kelompok Pemula .................. 127
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 130

iii
BAB 9 KEPEMIMPINAN STRATEGIS PARA EKSEKUTIF
9.1 Pendahuluan....................................................................................................... 131
9.2 Kriteria Penentuan Tokoh................................................................................ 131
9.3 Tokoh-Tokoh Eksekutif’................................................................................... 132
9.4 Psikologi Kepemimpinan Ganjar Pranowo dan Anies Baswedan .............. 141
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................... 144
BAB 10 KETERAMPILAN NEGOSIASI
10.1 Apa itu Negosiasi? ........................................................................................... 145
10.2 Pemimpin Mampu Bernegosiasi .................................................................. 147
10.3 Karakteristik Negosiator................................................................................ 148
10.4 Mengenal Strategi dalam Negosiasi ............................................................. 150
10.4.1 Menyiapkan Negosiasi........................................................................... 152
10.4.2 Sekilas Tentang Proses Negosiasi ........................................................ 154
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................... 155
BIODATA PENULIS

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.2. Diagram Alir Pohon Keputusan (Decision Tree Flow Chart).... 18
Gambar 7.1. Perubahan Organisasi......................................................................... 111
Gambar 7.2. Tahapan Komidmen untuk Perubahan ........................................... 113
Gambar 7.3. Sikap Manusia Terhadap Perubahan............................................... 118
Gambar 10.1. Ilustrasi Kata Negosiasi ................................................................... 145

v
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Model: Lima Strategi Pengambilan Keputusan (Five Decision-

Making Strategies: The Model) .......................................................... 16
Tabel 2.1. Menilai Kepemimpinan Berorientasi Hasil dalam Organisasi ...... 41
Tabel 5.1. Pola-Pola Hubungan Pemimpin-Bawahan .......................................... 83
Tabel 7.1. Bentuk Perlawanan dan Cara Mengatasi Perubahan ....................... 115

vi
BAB 1
PSIKOLOGI KEPEMIMPINAN
Oleh Reza Fahlevi

1.1 Pendahuluan
Pembahasan tentang kepemimpinan bertumpu pada dua
asumsi: (1) Semua prestasi manusia yang signifikan, mulai dari
pembangunan piramida Mesir hingga program luar angkasa
NASA, bergantung pada upaya kelompok yang terkoordinasi; (2)
Perbedaan antar kelompok dalam keberhasilan upaya kelompok
yang terkoordinasi dapat dijelaskan dalam lima prinsip umum
dari psikologi evolusioner. Prinsip ini semua bersifat universal
bagi manusia sebagai berikut.
Pertama, manusia berevolusi sebagai individu yang hidup
berkelompok; akibatnya manusia sangat membutuhkan
perhatian dan persetujuan, serta menganggap kritik dan
penolakan sebagai hal yang tidak menyenangkan yang membuat
stres. Oleh karena itu, orang mencurahkan banyak upaya untuk
mendapatkan persetujuan sosial dan menghindari
ketidaksetujuan (penolakan) dari kelompoknya. Orang-orang di
posisi atas menerima perhatian yang lebih positif daripada
bawahan, begitulah penghargaan atas status tinggi yang dimiliki.
Kedua, setiap kelompok manusia, dari balita, usia
prasekolah hingga narapidana memiliki hierarki status. Orang-
orang tampaknya secara bawaan termotivasi untuk mencari
kekuasaan dan status; sebaliknya, mereka yang merasa
kehilangan kekuasaan dan status dapat membuat individu
menjadi frustasi.
Ketiga, agama telah menjadi budaya universal sejak awal
sejarah manusia. Ini menunjukkan bahwa manusia memiliki
kebutuhan yang mendalam akan makna, struktur, dan
keteraturan yang diberikan oleh agama. Sebaliknya, orang
menemukan keadaan yang tidak dapat dijelaskan dan tidak
1
dapat diprediksi sangat menegangkan. Orang-orang berstatus
tinggi, seperti pemimpin, memiliki lebih banyak struktur dan
makna (lebih sedikit stres) daripada orang-orang berstatus
rendah (Marmot, 2004), dan salah satu fungsi penting
kepemimpinan adalah untuk memberikan makna dan tujuan
kepada orang lain.
Keempat, kebutuhan manusia yang kuat akan penerimaan
dan status secara inheren dalam konflik (Campbell, 2012).
Diterima tergantung pada diri sendiri dengan orang lain yang
menikmatinya; memperoleh status, bagaimanapun, tergantung
pada pembentukan luar orang lain yang membencinya. Seperti
yang dicatat Oscar Wilde, 'Jika Anda sukses, Anda akan
mendapatkan teman palsu dan musuh sejati'. Sejauh orang
mencari penerimaan, mereka berisiko kehilangan status
(diturunkan); sejauh orang mencari status mereka berisiko
kehilangan penerimaan (dibenci). Pemimpin yang baik mampu
menyeimbangkan ketegangan antara tuntutan yang saling
bertentangan ini.
Kelima, orang-orang dalam kelompok terus-menerus
bersaing untuk mendapatkan perhatian dan status, sesuatu yang
dipahami sebagian besar orang dewasa yang bekerja. Namun,
ada juga persaingan konstan antar kelompok untuk sumber daya
dan bahkan kelangsungan hidup, sesuatu yang dipahami
sebagian besar antropolog (Chagnon, 1988).
Kemunculan kepemimpinan melibatkan kelompok yang
menonjol, dan organisasi modern cenderung memberi
penghargaan kepada pemenang kompetisi dalam kelompok
dengan nominasi dan promosi 'berpotensi tinggi' (misalnya:
kenaikan gaji, gelar yang lebih senior, dan bonus). Sebaliknya,
keefektifan kepemimpinan menyangkut pembentukan dan
pengelolaan tim, unit. Para pemimpin yang efektif mampu
mengatur kumpulan orang untuk mengungguli kelompok lain.
Apa yang baik untuk kelompok selalu baik untuk anggotanya,
tetapi apa yang baik untuk individu mungkin baik atau tidak
baik untuk sesama anggota kelompok. Kaiser, Hogan dan Craig
(2008) menunjukkan bahwa sebagian besar penelitian
kepemimpinan menyangkut identifikasi karakteristik individu
yang dianggap seperti pemimpin (yaitu, orang yang menonjol).
2
Tapi, seperti catatan Lord, DeVader, dan Alliger (1986),
penelitian kepemimpinan biasanya beroperasi di bawah
miskonsepsi bahwa atribut yang diasosiasikan dengan menonjol
adalah sama dengan yang membantu organisasi menjadi
makmur.
Ada sejumlah besar definisi kepemimpinan, tetapi
sebagian besar definisi ini melibatkan pemimpin yang
menggunakan pengaruhnya untuk membantu kelompok
mencapai tujuan (Yukl & Van Fleet, 1992). Oleh karena itu,
kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mengarahkan kelompok menuju pencapaian tujuan. Seringkali,
pemimpin kelompok adalah orang yang memegang posisi atau
jabatan tertentu, seperti penyelia, manajer, wakil presiden, atau
pemimpin. Tetapi ada yang namanya pemimpin informal.
Dengan demikian, seorang pemimpin kelompok dapat menjadi
orang yang tidak memiliki jabatan atau status resmi. Pemimpin
informal ini muncul karena mereka memiliki beberapa
karakteristik yang dihargai oleh anggota kelompok.
Terlepas dari apakah seorang pemimpin memegang peran
kepemimpinan formal atau muncul secara kepemimpinan
informal, seorang pemimpin sejati harus menggerakkan
pengikutnya menuju pencapaian tujuan. Teori kepemimpinan
universal mencari satu karakteristik kunci atau sekelompok
karakteristik kunci yang dipegang oleh pemimpin yang efektif,
dengan alasan bahwa pemimpin dengan sifat-sifat ini akan
berhasil terlepas dari situasinya. Teori universal mewakili
pendekatan paling awal dan paling sederhana untuk
mempelajari kepemimpinan. Dalam bab 1 ini akan dibahas
secara singkat dua teori ini, teori pria/wanita hebat (great
man/women theory), dan teori sifat (trait theory).
Konsekuensinya, fakta bahwa seorang manajer atau supervisor
memegang posisi tanggung jawab tidak serta merta membuat
orang tersebut menjadi pemimpin sejati. Tentu saja, dalam
organisasi kerja, jabatan atau jabatan yang kuat dapat menjadi
titik awal yang kuat bagi seseorang untuk menjadi pemimpin
yang efektif, tetapi jabatan atau jabatan saja tidak akan
menjadikan seorang pemimpin yang efektif. Oleh karena itu,
definisi kepemimpinan berkaitan dengan kepemimpinan yang
3
efektif. Kita semua mungkin tahu (atau pernah bekerja di
bawah) manajer yang bukan pemimpin yang efektif. Mereka
mungkin benar-benar tidak melakukan apa pun untuk
membantu kelompok mencapai tujuan kerja, atau bahkan
menghambat kerja kelompok. Pemimpin seperti itu hanyalah
“pemimpin” dalam nama saja. Buku ini akan berkonsentrasi
pada teori kepemimpinan yang efektif.
Telah ada sejarah panjang penelitian dan teori tentang
kepemimpinan, dan saat ini kepemimpinan adalah salah satu
bidang psikologi dan manajemen industry dan organisasi (I/O)
yang paling banyak dipelajari. Teori-teori kepemimpinan
cenderung dibangun di atas satu sama lain, dengan teori-teori
selanjutnya menggunakan komponen-komponen dari model-
model sebelumnya dan memperluas atau menggunakannya
dengan cara-cara baru. Pembahasan akan dimulai dengan teori
paling awal, yang dikenal sebagai teori universal karena
merupakan upaya untuk mengungkap karakteristik universal
dari pemimpin yang efektif. Kategori kedua terdiri dari teori
perilaku, yang berfokus pada perilaku pemimpin yang efektif.
Kategori terbesar berisi teori kontinjensi yang lebih kompleks,
yang mengkaji interaksi antara karakteristik pemimpin dan
elemen situasi kerja. Terakhir, kita akan mengkaji teori yang
berfokus pada pemimpin sebagai individu karismatik dan
transformasional yang mempengaruhi pengikut dan organisasi
dengan cara yang mendalam. Sepanjang diskusi, penelitian yang
relevan dan aplikasi teori juga akan disajikan. Secara khusus,
akan membandingkan dan membedakan berbagai teori.

1.2 Pentingnya Peran Kepemimpinan dalam Organisasi

Apa sebenarnya yang dilakukan pemimpin itu begitu
penting? Pemimpin sering dibutuhkan untuk memberikan arah
dan visi strategis kepada kelompok dan, dalam banyak kasus, ke
seluruh organisasi (Bass et al, 2003). Anggota kelompok kerja
sering terlalu sibuk dengan penyelesaian tugas rutin dan dengan
memenuhi tenggat waktu, untuk dipikirkan ke mana arah gr up
di masa depan. Dalam banyak kelompok, perencanaan strategis
dan kegiatan visioning dibagi di antara kelompok anggota, tetapi
4
pemimpin biasanya adalah fokus utama dari upaya tersebut.
Dalam arti tertentu, kemudian, para pemimpin membantu
organisasi untuk menyalurkan perilaku produktif ke arah yang
menguntungkan dan memenuhi strategis yang relevan untuk
mencapai tujuan.
Fungsi penting lainnya dari pemimpin khususnya mereka
yang berada dalam kelompok kecil adalah untuk terlibat dalam
perilaku motivasi dan pembinaan. Bahkan karyawan yang
sangat berpengalaman terkadang membutuhkan dorongan dan
dalam beberapa hal kasus membantu dalam memecahkan
pekerjaan yang sulit terkait masalah. Seperti halnya
perencanaan strategis dan kegiatan visioning, motivasi dan
pembinaan dibagikan di antara anggota kelompok. Namun,
seringkali lebih efisien, serta tidak terlalu membingungkan bagi
kelompok anggota, untuk memiliki satu individu yang terutama
bertanggung jawab untuk memenuhi fungsi-fungsi ini. Dalam
kebanyakan kasus orang itu adalah pemimpinnya. Fungsi
penting ketiga dari pemimpin dalam organisasi adalah
penegakan dan interpretasi kebijakan organisasi. Untuk
kebanyakan karyawan, pemimpin berfungsi sebagai
"penghubung" kepada orang-orang di tingkat organisasi yang
lebih tinggi (Likert, 1967). Karena konsep ini, pemimpin sering
diminta untuk menafsirkan dan menegakkan kebijakan
organisasi. Pemimpin itu penting karena mereka biasanya
bertanggung jawab untuk memperoleh sumber daya untuk
kelompok. Pemimpin pada dasarnya mewakili kepentingan
kelompok kerja mereka dalam lingkungan organisasi yang lebih
luas. Karena itu, kelompok sering sangat bergantung pada
keterampilan persuasif para pemimpin untuk mendapatkan
sumber daya untuk penyelesaian tugas. Tanpa pemimpin,
anggota kelompok mungkin semua mencoba untuk
mendapatkan sumber daya dan mungkin menghalangi satu
sama lain.
Empat fungsi kepemimpinan yang baru saja disebutkan
tidak dimaksudkan untuk menjadi lengkap, tetapi mereka
membuat kasus yang cukup menarik untuk pentingnya
kepemimpinan. Selanjutnya, dengan organisasi menjadi lebih
datar, kepemimpinan yang terampil bahkan lebih penting untuk
5
keberhasilan organisasi. Dalam struktur organisasi yang lebih
datar, pemimpin memiliki rentang waktu yang jauh lebih luas
dalam kendali kontrol (yaitu, mereka mengawasi sejumlah besar
karyawan), dan dampak dari masing-masing perilaku pemimpin
jauh lebih besar daripada di organisasi dengan banyak
tingkatan. Dengan demikian, kepemimpinan penting, jika tidak
vital, untuk keberhasilan suatu organisasi.
Ada berbagai alasan mengapa kepemimpinan itu penting.
Kepemimpinan penting karena hal-hal berikut (Lewis, 2011):
1. Kepemimpinan memecahkan masalah pengorganisasian
yang kolektif. Kepemimpinan yang baik mengarah pada
kesuksesan organisasi, serta kesejahteraan finansial dan
sosial kelompoknya.
2. Pemimpin yang buruk menyebabkan kesengsaraan bagi
orang-orang yang tunduk pada domain mereka.
3. Beberapa pola perilaku kepemimpinan dikaitkan dengan
kinerja dan kepuasan bawahan. Reaksi terhadap
kepemimpinan yang tidak kompeten meliputi pergantian,
pembangkangan, sabotase industri, dan perilaku berpura-
pura sakit. Studi dari pertengahan 1950-an menunjukkan
bahwa 60–75 persen karyawan di organisasi mana pun
melaporkan bahwa aspek pekerjaan mereka yang paling
buruk atau paling membuat stres adalah atasan langsung
mereka. Pemimpin yang baik mungkin menekan orang-
orangnya, tetapi pemimpin yang kasar dan tidak kompeten
merugikan manajemen jutaan dalam produktivitas yang
hilang. Keluhan yang paling umum dari bawahan langsung
menyangkut manajer:
a) keengganan untuk menjalankan otoritas;
b) menganiaya bawahan mereka.
4. Manajer puncak bertanggung jawab atas 14 persen varian
dalam kinerja organisasi.
5. Gabungan, sifat dan perilaku pemimpin menjelaskan
minimal 31% varian dalam kepemimpinan kriteria
efektivitas (Derue et al., 2011).

6
 Definisi kepemimpinan seringkali berbeda dalam apakah
mereka menekankan perilaku kepemimpinan atau hasil dari
perilaku tersebut. Idealnya, ketika pemimpin mencoba
mempengaruhi bawahannya, individu ini akan melakukan apa
yang diinginkan pemimpin, dan melakukannya dengan sukarela.
Namun, kadang-kadang, upaya pengaruh oleh seorang
pemimpin hanya akan menghasilkan kepatuhan yang enggan
atau bahkan mungkin secara aktif ditentang oleh bawahan.
Menurut beberapa definisi kepemimpinan, kepatuhan atau
perlawanan tidak mewakili kepemimpinan sejati. Di sisi lain,
menurut definisi lain dari kepemimpinan, upaya pengaruh yang
mengarah hanya pada kepatuhan atau penolakan masih
mewakili kepemimpinan, meskipun kepemimpinan tidak
berhasil.

1.3 Teori Kepemimpinan Universal

Teori kepemimpinan universalis mencari satu
karakteristik kunci atau sekelompok karakteristik kunci yang
dipegang oleh pemimpin yang efektif, dengan alasan bahwa
pemimpin dengan sifat-sifat ini akan berhasil terlepas dari
situasinya. Teori universal mewakili pendekatan paling awal dan
paling sederhana untuk mempelajari kepemimpinan. Dalam bab
ini akan membahas secara singkat dua teori ini, teori
pria/wanita hebat (great man/woman theory), dan teori sifat
(trait theory).

Great Man/Woman Theory

Great man/woman theory, yang jauh lebih tua daripada
disiplin ilmu sosial formal mana pun, mencerminkan pepatah
bahwa “pemimpin hebat dilahirkan, bukan dibuat.” Alih-alih
menjadi teori formal, teori ini ada keyakinan bahwa kualitas dan
kemampuan pribadi menjadikan orang-orang hebat tertentu
sebagai pemimpin alami. Pendukung teori pria/wanita hebat
(great man/woman theory) akan menyatakan bahwa jika
pemimpin sejarah seperti Julius Caesar, Alexander the Great,

7
atau Joan of Arc masih hidup hari ini, mereka akan kembali naik
ke posisi kepemimpinan karena kemampuan alami mereka.
Tentu ini hanya spekulasi belaka, dan hanya sedikit bukti
yang mendukung teori tersebut, namun bukan berarti
masyarakat tidak lagi mempercayainya. Fakta bahwa di negara-
negara tertentu kerabat pemimpin besar juga ditempatkan pada
posisi kekuasaan mungkin menunjukkan bahwa ada
kepercayaan umum pada gagasan kemampuan kepemimpinan
bawaan ini.

Trait Theory
Pada awal abad ini, para psikolog melakukan banyak upaya
untuk memisahkan ciri-ciri khusus, atau atribut fisik dan
kepribadian yang konsisten dan bertahan lama, yang
diasosiasikan dengan kesuksesan pemimpin. Teori sifat (trait
theory) kepemimpinan mengacu pada beberapa penyelidikan
ini. Sebagian besar penelitian ini melibatkan identifikasi
karakteristik fisik tertentu, termasuk tinggi badan, penampilan,
dan tingkat energi; karakteristik lain, seperti kecerdasan; dan
ciri-ciri kepribadian, seperti ekstrover, dominasi, atau prestasi
yang diasosiasikan dengan pemimpin yang efektif (Hollander,
1985; Yukl, 1992). Diasumsikan, misalnya, bahwa mereka yang
lebih cerdas, ekstrover, atau dominan akan lebih berhasil
sebagai pemimpin. Sayangnya, hasil studi awal ini tidak dapat
disimpulkan dan tidak menunjukkan bukti kuat dari setiap ciri
umum dari semua pemimpin yang efektif (Hollander, 1985).
Sejak 1980-an, bagaimanapun telah terjadi kebangkitan
minat dalam sifat kepemimpinan (Kenny & Zaccaro, 1983; Lord,
DeVader, & Alliger, 1986; Zaccaro & Banks, 2004). Karya yang
lebih baru ini menunjukkan bahwa sifat kepemimpinan memang
penting. Misalnya, studi meta-analitik dengan apa yang disebut
ciri-ciri kepribadian inti Big5 (5 Besar adalah ekstraversi,
kesadaran, keterbukaan terhadap pengalaman, keramahan, dan
stabilitas emosional) menunjukkan bahwa dalam kombinasi,
kelima ciri ini berkorelasi cukup kuat dengan ukuran pemimpin.
Selain itu, penelitian tentang “konstelasi” karakteristik
pemimpin yang lebih kompleks, seperti fleksibilitas, karisma,

8
atau kecerdasan sosial, juga menunjukkan bahwa memiliki sifat
kompleks ini penting untuk kepemimpinan. Sebagai contoh,
Kenny dan Zaccaro (1983, p. 678) menggambarkan fleksibilitas
sebagai “kemampuan untuk memahami kebutuhan dan tujuan
dari sebuah konstituen dan untuk menyesuaikan pendekatan
pribadi seseorang terhadap tindakan kelompok”. Dengan
demikian, fleksibilitas pemimpin mungkin bukan sifat tunggal
melainkan seperangkat kemampuan yang sangat kompleks
untuk memahami dan memahami situasi sosial, berkomunikasi
secara efektif, dan bertindak bijaksana dalam berbagai
pengaturan sosial (Hall, Workman, & Marchioro, 1998; Riggio,
2005) yang mungkin lebih baik disebut "kecerdasan sosial" atau
"kompetensi sosial" (Hollander, 1978). Karakteristik tertentu,
seperti fleksibilitas pemimpin atau kecerdasan sosial, mungkin
signifikan dalam memprediksi kesuksesan pemimpin, meskipun
kualitas pemimpin utama ini mungkin lebih kompleks dan
beragam daripada yang diselidiki dalam penelitian
kepemimpinan awal (Riggio, Murphy, & Pirozzolo, 2002).
Masalah utama dengan pendekatan sifat asli
kepemimpinan adalah bahwa hal itu terlalu umum. Tidak
mungkin bahwa salah satu ciri akan diasosiasikan dengan
kepemimpinan yang efektif dalam semua situasi, dengan semua
jenis tugas, dan di antara semua kelompok pengikut. Dunia
kerja, dengan keragaman pekerja dan pengaturan kerja, terlalu
kompleks dan beragam untuk satu tipe pemimpin mana pun
yang bisa sukses secara universal. Di sisi lain, konstelasi
karakteristik pemimpin yang kompleks, seperti "fleksibilitas"
atau "karisma," mungkin terkait dengan efektivitas pemimpin,
tetapi karakteristik pemimpin yang kompleks ini melibatkan
pemimpin yang menyesuaikan perilakunya dengan situasi
kepemimpinan. Dalam buku ini akan mebahas pendekatan
melihat interaksi karakteristik pemimpin dan situasi
kepemimpinan dalam teori-teori kepemimpinan selanjutnya.

Teori Perilaku Kepemimpinan

Kegagalan umum dari teori-teori universali untuk
mengisolasi karakteristik yang diasosiasikan dengan keefektifan
pemimpin menyebabkan perubahan fokus. Alih-alih mencoba
9
mengukur karakteristik dalam orientasi atau kepribadian
pemimpin, para peneliti mulai meneliti perilaku sebenarnya dari
pemimpin yang efektif untuk menentukan perilaku seperti apa
yang membawa kesuksesan. Pada akhir 1940-an dan sepanjang
1950-an, dua proyek penelitian, satu dilakukan di Ohio State
University dan yang lainnya di University of Michigan,
menyelidiki perilaku yang ditunjukkan oleh para pemimpin yang
efektif. Kedua proyek tersebut sampai pada beberapa
kesimpulan yang sangat mirip tentang pemimpin, perilaku
mereka, dan kepemimpinan yang efektif. Teori berdasarkan
studi ini dan berfokus pada perilaku tertentu yang terkait
dengan kepemimpinan yang efektif disebut teori perilaku
kepemimpinan.

Penelitian Kepemimpinan di Negara Ohio

Dengan menggunakan laporan diri dan pengamatan rinci
tentang perilaku pemimpin baik dari pemimpin itu sendiri
maupun bawahan mereka, para peneliti di Ohio State University
mengumpulkan ratusan daftar perilaku pemimpin. Dengan
menggunakan proses statistik yang disebut analisis faktor,
mereka menemukan bahwa ratusan perilaku ini semuanya
dapat dipersempit menjadi dua kategori umum: struktur awal
dan pertimbangan (Halpin & Winer, 1957). (Ingat dari Lampiran
Statistik bahwa analisis faktor memeriksa bagaimana variabel
terkait satu sama lain dan mengelompokkannya bersama untuk
membentuk kategori, atau faktor yang bermakna.) Struktur
inisiasi (Initiative structure) mencakup aktivitas pemimpin
yang mendefinisikan dan mengatur, atau menyusun, situasi
kerja, seperti menugaskan tugas tertentu, mendefinisikan peran
kelompok kerja, memenuhi tenggat waktu, membuat keputusan
terkait tugas, dan mempertahankan standar kinerja kerja.
Pertimbangan (Consideration) menggambarkan perilaku yang
menunjukkan kepedulian yang tulus terhadap perasaan, sikap,
dan kebutuhan bawahan dengan mengembangkan hubungan
baik dengan mereka dan menunjukkan rasa saling menghormati
dan percaya. Kegiatan tersebut termasuk meminta pendapat dan
masukan dari bawahan, menunjukkan kepedulian terhadap
perasaan pekerja, mendorong komunikasi dari dan di antara
10
bawahan, memperkuat kepercayaan diri pekerja dan kepuasan
kerja, dan menerapkan saran mereka. Para peneliti Ohio State
menyimpulkan bahwa kedua dimensi ini, memulai struktur dan
pertimbangan, tidak bergantung satu sama lain. Artinya, skor
seorang pemimpin di satu pihak tidak berhubungan dengan skor
di pihak lain. Ini berarti bahwa kedua kategori perilaku
pemimpin tersebut diasosiasikan dengan kepemimpinan yang
efektif tetapi keduanya tidak harus hidup berdampingan.
Dengan kata lain, beberapa pemimpin yang efektif tinggi dalam
memulai struktur saja, yang lain hanya menunjukkan perilaku
pertimbangan, dan yang lain lagi menunjukkan keduanya.
Banyak penelitian telah dilakukan untuk menguji kekuatan
struktur awal dan dimensi pertimbangan. Secara umum, hasil
menunjukkan bahwa sebagian besar perilaku pemimpin
memang dapat dikelompokkan ke dalam salah satu dari dua
kategori tersebut (Bass & Bass, 2008; Fleishman & Harris, 1962).
Studi tambahan telah melihat bagaimana dua kategori terkait
dengan variabel hasil penting kinerja kerja dan kepuasan kerja
(Judge, Piccolo, & Ilies, 2004). Struktur awal telah ditemukan
berkorelasi tidak hanya dengan kinerja kerja yang efektif tetapi
juga dengan kepuasan kerja anggota kelompok yang lebih
rendah dan peningkatan omset yang sesuai. Di sisi lain, perilaku
pemimpin pertimbangan cenderung berhubungan positif
dengan kepuasan kerja tetapi mungkin tidak berhubungan atau
bahkan berkorelasi negatif dengan produktivitas kerja (Bass et
al., 2003). Namun, sebuah meta-analisis dari banyak penelitian
selama jangka waktu yang lama menunjukkan bahwa baik
struktur awal maupun pertimbangan terkait dengan kinerja dan
kepuasan anggota kelompok dalam hubungan yang diharapkan.
Artinya, pertimbangan lebih kuat terkait dengan kepuasan, dan
struktur inisiasi lebih kuat terkait dengan kinerja (Judge et al.,
2004).
Meskipun pendekatan perilaku Ohio State merangsang
banyak penelitian tentang perilaku pemimpin yang efektif,
seperti teori universal, itu terlalu sederhana. Investigasi Ohio
State memberi kita dua kategori perilaku pemimpin, yang
keduanya mungkin terkait atau tidak terkait dengan indikator
tertentu efektivitas pemimpin. Meskipun hasilnya memiliki efek
11
positif dari penelitian yang merangsang tentang perilaku
pemimpin, jelas bahwa studi Ohio State gagal dalam membuat
prediksi yang kuat tentang hubungan antara perilaku pemimpin
dan hasil kerja tertentu di semua jenis situasi kerja.

Penelitian Kepemimpinan di Universitas Michigan

Pada waktu yang hampir bersamaan dengan dilakukannya
studi di Ohio State, para peneliti di University of Michigan juga
berfokus pada karakteristik perilaku pemimpin yang efektif dan
menghasilkan hasil yang sangat mirip. Mempelajari para
pemimpin di sejumlah organisasi industri besar, para peneliti
Michigan menemukan bahwa para pemimpin yang sukses
cenderung menunjukkan pola perilaku yang diberi label
berorientasi tugas (task oriented behaviors), terkadang juga
disebut berorientasi produksi, dan berorientasi hubungan, juga
disebut sebagai berorientasi karyawan. Kahn & Katz, 1960).
Perilaku berorientasi tugas (task oriented behaviors)
terkonsentrasi pada pelaksanaan pekerjaan yang dihadapi
kelompok kerja dan dengan demikian mirip dengan faktor
struktur inisiasi. Pemimpin berkaitan dengan pengaturan
standar kerja, mengawasi pekerjaan, dan memenuhi tujuan
produksi. Perilaku berorientasi hubungan (relationship
oriented behaviors) termasuk menunjukkan kepedulian
terhadap kesejahteraan karyawan dan melibatkan mereka
dalam proses pengambilan keputusan. Perbedaan utama antara
studi Ohio State dan University of Michigan adalah bahwa hasil
Michigan cenderung menganggap perilaku pemimpin
berorientasi hubungan lebih efektif daripada perilaku
berorientasi tugas (Likert, 1967). Salah satu studi Michigan yang
paling terkenal meneliti perilaku para pemimpin di sebuah
perusahaan asuransi besar. Temuan menunjukkan bahwa baik
pola perilaku kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi
hubungan berhubungan positif dengan kinerja kelompok kerja.
Namun, bawahan dari pemimpin yang berorientasi pada
hubungan cenderung lebih puas dan memiliki tingkat
perputaran yang lebih rendah daripada karyawan yang dikelola
oleh pemimpin yang berorientasi pada tugas (Morse & Reimer,
1956).
12
1.4 Evaluasi Teori Perilaku Kepemimpinan
Meskipun struktur awal (orientasi tugas) dan
pertimbangan (orientasi hubungan) tampaknya merupakan
dimensi yang dapat diandalkan yang menggambarkan perilaku
pemimpin, pendekatan perilaku memiliki satu kelemahan
utama: Kedua dimensi tersebut mewakili jenis perilaku
pemimpin yang sangat berbeda, namun keduanya telah
dikaitkan dengan manajemen yang efektif. (Bass et al., 2003;
Morse & Reimer, 1956). Jika kita percaya pendapat universal
bahwa ada satu set karakteristik pemimpin yang efektif atau
satu gaya kepemimpinan terbaik, perilaku pemimpin yang
berbeda seperti itu tidak bisa mewakili satu pemimpin yang
efektif. Penjelasan yang paling mungkin adalah bahwa variabel
lain, khususnya yang terkait dengan jenis tugas atau
karakteristik kelompok kerja, menentukan apakah perilaku
kepemimpinan tertentu akan efektif. Dengan kata lain, seorang
pemimpin yang berorientasi pada tugas mungkin efektif dalam
situasi tertentu dalam keadaan tertentu, sedangkan seorang
pemimpin yang berorientasi pada hubungan mungkin efektif
dalam situasi lain.

The Path-Goal Theory

Memperluas definisi kepemimpinan yang disajikan di awal
bab ini, the path-goal theory (teori jalur-tujuan) menyatakan
bahwa tugas seorang pemimpin adalah membantu kelompok
kerja mencapai tujuan yang mereka inginkan (House & Mitchell,
1974). Oleh karena itu, pemimpin dipandang sebagai fasilitator,
atau pemandu, yang membantu kelompok mengatasi berbagai
hambatan dan hambatan yang mungkin mereka temui dalam
perjalanan untuk mencapai tujuan mereka. Biasanya tujuan ini
melibatkan peningkatan motivasi pekerja untuk melakukan
pekerjaan dan berusaha untuk mendapatkan peningkatan
kepuasan pekerja. Sebagaimana tercermin dalam penekanannya
pada motivasi pekerja, teori motivasi harapan digunakan
sebagai dasar untuk teori jalur-tujuan (Yukl, 1998).

13
 Untuk membantu kelompok mencapai tujuannya,
pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat kategori
perilaku direktif, berorientasi pada pencapaian (prestasi),
mendukung (suportif), dan partisipatif, pemilihannya
bergantung pada karakteristik situasi. Perilaku direktif
memberikan instruksi dan saran untuk menyelesaikan
pekerjaan. Contohnya termasuk memberikan panduan dan
prosedur khusus kepada pekerja, mengatur jadwal dan aturan
kerja, dan mengoordinasikan aktivitas kelompok kerja.
Perilaku berorientasi prestasi berfokus pada hasil kerja
tertentu dan mungkin melibatkan penetapan tujuan yang
menantang untuk kelompok dan mengukur serta mendorong
peningkatan kinerja. Perilaku suportif berkonsentrasi pada
hubungan interpersonal di antara anggota kelompo k dengan
menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan pekerja dan
menyediakan lingkungan kerja yang bersahabat. Akhirnya,
perilaku partisipatif mendorong anggota untuk mengambil
peran aktif dalam perencanaan kelompok kerja dan
pengambilan keputusan melalui tindakan seperti meminta
informasi dari pekerja tentang cara melakukan pekerjaan dan
meminta pendapat dan saran. Keempat jenis perilaku pemimpin
yang disebutkan dalam teori jalur-tujuan menawarkan perincian
yang lebih rinci dari struktur inisiasi (berorientasi tugas) dan
perilaku pertimbangan (berorientasi hubungan): Perilaku
direktif dan berorientasi prestasi adalah dua jenis perilaku
struktur inisiasi, sedangkan perilaku suportif dan partisipatif
adalah dua jenis perilaku pertimbangan.
Pilihan perilaku pemimpin bergantung pada jenis tugas
kerja dan karakteristik pengikut. Misalnya, jika suatu tugas rutin
dan mudah dipahami dan jika kelompok kerja terdiri dari
individu individu yang berpengalaman dan memiliki motivasi
diri, gaya kepemimpinan direktif mungkin tidak diperlukan
karena pengikut dapat melakukan pekerjaan tanpa banyak
pengawasan. Sebaliknya, perilaku suportif mungkin diperlukan
untuk mempertahankan pengaturan kerja yang harmonis, atau
perilaku partisipatif mungkin diperlukan untuk mendorong
karyawan menyarankan cara memperbaiki prosedur kerja dan
lingkungan kerja. Di sisi lain, jika tugasnya cukup rumit dan
14
pekerjanya agak tidak berpengalaman, gaya direktif mungkin
tepat.
Hasil penelitian tentang teori jalur-tujuan telah dicampur
(House, 1996). Meskipun ada beberapa dukungan untuk model
tersebut (Dixon & Hart, 2010; House & Dessler, 1974; Wofford &
Liska, 1993), pendekatan umumnya dan ketidakmampuannya
untuk membuat prediksi yang spesifik dan tepat dalam
pengaturan kerja sebenarnya telah dikritik (Schriesheim & Kerr,
1977; Yukl, 1989). Teori tersebut memang menawarkan
beberapa gagasan tentang bagaimana para pemimpin harus
mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan situasi, tetapi
kekecewaan terbesar adalah bahwa hal itu tidak mengarah pada
jenis intervensi khusus untuk digunakan dalam pekerjaan
(Miner, 1983). Sisi positifnya, seperti model kontingensi Fiedler,
teori jalur-tujuan menawarkan penilaian situasi yang agak rinci
dalam upaya menghubungkan perilaku pemimpin dengan
karakteristik situasi tertentu. Ini juga melangkah melampaui
dikotomi sederhana orientasi tugas dan orientasi hubungan
dalam mendefinisikan perilaku pemimpin.

Model Pengambilan Keputusan (The Decision-Making

Model)
Salah satu tugas utama pemimpin kelompok adalah
memimpin keputusan-keputusan penting terkait pekerjaan.
Vroom dan rekan-rekannya (Vroom & Jago, 1988; Vroom &
Yetton, 1973) telah mengembangkan teori kontingensi
kepemimpinan yang disebut model pengambilan keputusan
yang didasarkan pada premis bahwa pemimpin pada dasarnya
adalah pembuat keputusan. Teori ini terbilang unik karena tidak
hanya membuat prediksi tentang perilaku pemimpin yang tepat
dalam mengambil keputusan tetapi juga benar-benar
memberikan “saran atau strategi” untuk diikuti oleh pembuat
keputusan. Teori pengambilan keputusan berpendapat bahwa
seorang pemimpin dapat mengambil keputusan kerja dengan
menggunakan sejumlah strategi, mulai dari bertindak sendiri
(purely autocratic decision) untuk sampai pada keputusan atas
dasar konsensus kelompok (pengambilan keputusan yang
sepenuhnya partisipatif). Dalam jenis pengambilan keputusan
15
yang terakhir, pemimpin hanyalah anggota kelompok lainnya.
Lima gaya pengambilan keputusan yang digunakan dalam model
pengambilan keputusan disajikan pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1. Model: Lima Strategi Pengambilan Keputusan (Five

Decision-Making Strategies: The Model)
Proses Strategi Pengambilan Keputusan
1. Autocratic decision I: Pemimpin membuat keputusan
sendiri, menggunakan informasi yang tersedia saja
kepada pemimpin.
2. Autocratic decision II: Pemimpin memperoleh informasi
dari bawahan dan kemudian membuat keputusan
sendirian.
3. Consultative decision I: I Pemimpin berbagi masalah
dengan bawahan yang relevan dan mendapatkan ide dan
masukan mereka secara individual, tetapi membuat
keputusan sendiri.
4. Consultative decision II: Pemimpin berbagi masalah
dengan bawahan sebagai satu kelompok, mendapat
masukan kolektif, tetapi membuat keputusan sendiri.
5. Group decision: Pemimpin berbagi masalah dengan
bawahan sebagai satu kelompok dan bersama-sama
kelompok membuat keputusan konsensus.
Sumber: Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and
decision-making (p. 13). Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press.

Untuk menentukan situasi pengambilan keputusan, teori

ini menyediakan serangkaian pertanyaan yatidak terkait
pekerjaan yang harus ditanyakan oleh seorang pemimpin
sebelum mengadopsi strategi tertentu.
Misalnya, pertanyaan pertama adalah perlu atau tidaknya
keputusan berkualitas tinggi.
Jika pemimpin menjawab "ya", kemungkinan gaya yang lebih
partisipatif diperlukan; jika jawabannya "tidak", kemungkinan
gaya yang lebih otokratis lebih tepat. Tentu saja, gaya
pengambilan keputusan yang dipilih merupakan gabungan dari

16
semua pertanyaan. Model pengambilan keputusan menyajikan
kerangka pohon keputusan untuk diikuti oleh pemimpin, dengan
masing-masing dari tujuh pertanyaan mewakili poin pilihan
yang pada akhirnya mengarah pada perilaku yang benar untuk
keputusan yang perlu dibuat (lihat Gambar 1.1). Pertimbangkan,
misalnya, manajer departemen suku cadang dealer mobil yang
harus membeli sistem inventaris perangkat lunak komputer
untuk departemen tersebut. Sejumlah sistem tersedia, masing-
masing dengan kelebihan dan kekurangannya sendiri. Pemimpin
menjawab setiap pertanyaan pada pohon keputusan sebagai
berikut:
A. Ya, ada kebutuhan akan kualitas—sebuah sistem yang akan
berfungsi paling baik di departemen kita.
B. Tidak, pemimpin tidak memiliki informasi yang cukup untuk
membuat keputusan yang berkualitas sendiri.
C. Tidak, masalahnya tidak terstruktur, karena tidak ada cara
yang jelas untuk memutuskan di antara berbagai sistem.
D. Ya, bawahan akan menggunakan sistem dan harus
menerimanya.
E. Tidak, jika bawahan tidak menyukai sistem tersebut,
mereka mungkin akan menghindari menggunakannya.
F. Ya, pekerja memang berbagi tujuan organisasi (mereka
menginginkan sistem yang akan berhasil Misalnya,
pertanyaan pertama adalah perlu atau tidaknya keputusan
berkualitas tinggi. pekerjaan).
G. Tak dapat diterapkan.

17
Gambar 1.2. Diagram Alir Pohon Keputusan (Decision Tree Flow
Chart)

Kerangka kerja ini menunjukkan bahwa pemimpin harus

menggunakan strategi kelompok untuk mencapai konsensus.
Karena kelompok kecil dan para pekerja terlibat dalam
pekerjaan mereka, mereka dapat memberikan kontribusi yang
besar dalam proses pengambilan keputusan, dan sangat penting
bagi mereka untuk menerima keputusan tersebut. Penelitian
sebagian besar mendukung model pengambilan keputusan ini
(Field, 1982; Field & Andrews, 1998; Margerison & Glube, 1979;
Paul & Ebadi, 1989). Misalnya, sebuah penelitian menemukan
bahwa strategi efektif yang digunakan oleh manajer aktual
untuk memecahkan keputusan penting terkait pekerjaan
konsisten dengan resep teori (Vroom & Jago, 1978). Karena sifat
model normatifnya, itu juga merupakan kombinasi unik dari
teori dan aplikasi. Sebagai model kontinjensi, ini efektif karena
18
mempertimbangkan bagaimana perilaku individu seorang
pemimpin sesuai dengan dinamika situasi tertentu. Selain itu, ini
memberikan definisi situasi yang sangat rinci, seperti yang
digariskan oleh pertanyaan terkait keputusan. Masalah utama
dengan model ini adalah kerumitannya, yang mungkin
menyulitkan manajer untuk memahami dan belajar
menggunakannya. (Faktanya, revisi terhadap teori pengambilan
keputusan telah menyempurnakannya lebih lanjut, dan
membuatnya lebih kompleks dan tepat daripada apa yang
disajikan dalam Gambar 1.1 (Vroom & Jago, 1995).) Hal ini
terjadi pada teori-teori secara umum: Seperti yang mereka
dapatkan lebih dekat dengan pemodelan kompleksitas dunia
nyata, mereka mungkin juga menjadi lebih sulit untuk
diterapkan. Ada kecenderungan umum bagi orang untuk
mencari solusi masalah yang relatif sederhana. Jadi, meskipun
model kontinjensi yang kompleks, seperti model pengambilan
keputusan, mungkin masuk akal dan akurat, model tersebut
mungkin tidak digunakan secara luas atau diterima dalam
pengaturan kerja yang sebenarnya karena sifatnya yang
kompleks.

The Leader–Member Exchange Model (LMX)

Model kontingensi kepemimpinan sebelumnya, termasuk
model Fiedler dan teori jalur tujuan, menyesuaikan perilaku
pemimpin dengan berbagai karakteristik situasi kerja. Model
Fiedler juga mempertimbangkan besarnya kekuatan yang
dimiliki seorang pemimpin dalam situasi tertentu, sedangkan
teori pengambilan keputusan menimbang berbagai karakteristik
yang terkait dengan suatu situasi. Model pertukaran pemimpin-
anggota (The Leader Member Exchange Model) mengambil
pendekatan yang berbeda dan menganggap bahwa
kepemimpinan yang efektif ditentukan oleh kualitas interaksi
antara pemimpin dan anggota kelompok kerja tertentu
(Dansereau, Graen, & Haga).
Menurut teori ini, pekerja adalah situasi. Pada dasarnya,
model (yang dulunya disebut model hubungan dua arah
vertikal) menyatakan bahwa jenis hubungan satu lawan satu,
atau diadik, yang berkembang antara pemimpin dan setiap
19
pengikut akan agak berbeda. Dalam kelompok kerja mana pun,
pemimpin cenderung mengembangkan hubungan yang lebih
baik dengan beberapa bawahan (kelompok dalam), sedangkan
yang lainnya kurang mendapat perhatian atau perhatian dari
pemimpin (kelompok luar).
Karakter pertukaran pemimpin-anggota dapat berkisar
dari kualitas rendah, di mana pemimpin memiliki citra negatif
terhadap bawahan, dan bawahan tidak menghormati atau
mempercayai pemimpin, hingga kualitas tinggi, di mana
pemimpin memiliki pandangan positif terhadap pemimpin.
pekerja, dan pekerja merasa bahwa pemimpin mendukung dan
memberikan dorongan. Tentu saja, perbedaan tersebut
mempengaruhi hasil penting seperti prestasi kerja, loyalitas dan
kehadiran karyawan, dan kepuasan kerja (Carlson, 2010).
Seperti yang diharapkan, dalam hubungan pemimpinanggota
yang berkualitas tinggi, sering terjadi komunikasi antara
pemimpin dan bawahan, dan interaksi ini umumnya positif.
Dalam hubungan LMX berkualitas rendah, komunikasi jarang
terjadi dan/atau bernada kurang positif (Kacmar, Witt,
Zivnuska, & Gully, 2003).
Gagasan bahwa pemimpin mengembangkan berbagai jenis
dan kualitas hubungan dengan bawahan masuk akal. Sebagai
contoh, presiden sebuah perusahaan besar mungkin harus
berinteraksi dengan sejumlah manajer departemen. Beberapa
dari mereka mungkin penasihat tepercaya yang cukup sering
berinteraksi dengan presiden dan kepada siapa dia memberikan
peran penting dalam menetapkan kebijakan perusahaan.
Hubungan presiden dengan manajer lain mungkin tidak dekat
sama sekali, dan mereka sebenarnya hanya memiliki sedikit
kontak dengan presiden. Secara alami, dan seperti yang
diprediksi oleh model LMX, motivasi untuk berprestasi dan
tingkat kepuasan manajer in-group cenderung tinggi, sedangkan
manajer out-group mungkin tidak terlalu termotivasi atau puas.
Para penulis teori LMX mengklaim bahwa pendekatan
mereka merupakan peningkatan dari teori kepemimpinan
lainnya karena model sebelumnya menganggap bahwa
pemimpin bertindak dengan cara yang relatif seragam terhadap
semua bawahan. Karena pendekatan tradisional ini hanya
20
melihat tipikal, atau rata-rata, perilaku pemimpin dan
mengabaikan perilaku non tipikal yang ditampilkan dalam
pertukaran pemimpin-anggota yang sangat baik atau sangat
buruk, fokus pada hubungan pemimpin-anggota tertentu akan
mengarah pada prediksi yang lebih baik dari efeknya. perilaku
pemimpin terhadap hasil kerja (Dansereau et al., 1975). Dengan
kata lain, daripada melihat bagaimana perilaku pemimpin
memengaruhi hasil tertentu pada bawahan, pendekatan LMX
umumnya menekankan bagaimana perilaku khusus pemimpin
dengan bawahan tertentu—baik anggota dalam kelompok
maupun anggota luar kelompok —mempengaruhi hasil kerja
spesifik mereka.
Model pertukaran pemimpin-anggota cukup populer dan
telah menghasilkan banyak penelitian. Sejumlah perbaikan telah
dilakukan terhadap teori tersebut, termasuk perbaikan dalam
mengukur keanggotaan in-group/out-group dan kualitas
pertukaran pemimpinanggota (Duchon, Green, & Taber, 1986;
Graen & Scandura, 1985; Liden & Maslyn , 1998; Phillips &
Bedeian, 1994). Bukti menunjukkan bahwa LMX adalah jalan
dua arah, dengan kualitas hubungan dipengaruhi oleh upaya dan
energi yang dimasukkan ke dalam hubungan baik oleh
pemimpin maupun pengikut (Maslyn & Uhl-Bien, 2001).
Strategi penerapan LMX untuk meningkatkan keefektifan
pemimpin tampaknya relatif mudah: Tingkatkan kualitas
hubungan pemimpin-anggota. Tes program pelatihan
kepemimpinan yang ditujukan untuk tujuan ini telah
menggembirakan. Sebagai contoh, dalam satu penelitian
terhadap 83 karyawan pemroses komputer dari sebuah
organisasi layanan besar, sebuah program yang melatih para
pemimpin untuk mendengarkan dan mengomunikasikan
harapan mereka kepada bawahan menyebabkan peningkatan
produktivitas kelompok kerja sebesar 19% dan peningkatan
yang signifikan dalam kepuasan kerja bawahan. (Scandura &
Williams, 2001). Dalam studi lain, kualitas pertukaran
pemimpin-anggota antara penyelia dan karyawan yang baru
direkrut dalam lima hari pertama pekerjaan pendatang baru
memprediksi kualitas pertukaran pemimpin-anggota pada enam
bulan, menunjukkan pentingnya mengembangkan penyelia-
21
bawahan yang berkualitas baik. interaksi awal (Liden, Wayne,
Jaworski, & Bennett, 2004).

22
 DAFTAR PUSTAKA

Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI, & Berson, Y 2003, Predicting unit
performance by assessing transformational and
transactional leadership, Journal of Applied Psychology,
vol.88(2), 207–218.
Bass, BM, & Bass, R 2008, The Bass handbook of leadership, Free
Press, New York.
Campbell, JP 2012, Behavior, performance, and effectiveness in
the 21st century, In S. Kozloski (Ed.), The Oxford handbook
of organizational psychology (pp. 159–195), Oxford
University Press, New York.
Carlson, BC, & Thompson, JA 2010, Job burnout and job leaving
in public school teachers: Implications for stress
management, International Journal of Stress Management,
vol 2, 15–29.
Chagnon, N 1988, Life histories, blood revenge, and warfare in a
tribal population, Science, vol.239, 985–992.
Dansereau, F, Graen, G, & Haga, B 1975, A vertical dyad linkage
approach to leadership within formal organizations: A
longitudinal investigation of the role making process,
Organizational Behavior and Human Performance, vol.13,
46–78.
Derue, DS, Dahrgang, DJ, Wellman, N and Humphrey, SE 2011,
Trait and behavioral theories of leadership: An integr ation
and meta-analytic test of their relative validity, Personnel
Psychology, vol.64, 7–52.
Dixon, ML, & Hart, LK 2010, The impact of path-goal leadership
styles on work group effectiveness and turnover intention,
Journal of Managerial Issues, vol. 22(1), 52–69.
Fleishman, EA, & Harris, EF 1962, Patterns of leadership
behavior related to employee grievances and turnover,
Personnel Psychology, vol.15, 43–56.

23
Hall, RJ, Workman, JW, & Marchioro, CA 1998, Sex, task, and
behavioral flexibility effects on leadership perceptions,
Organizational Behavior and Human Decision Processes,
vol.74, 1–32.
Halpin, AW, & Winer, BJ 1957, A factorial study of the leader
behavior descriptions, In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.),
Leader behavior: Its description and measurement, Ohio
State University Bureau of Business Research, Columbus.
Hollander, EP 1985, Leadership and power, In G. Lindzey & E.
Aronson (Eds.), The handbook of social psychology (3rd
ed., pp. 485–538), Random House, New York.
House, R. J., & Mitchell, T. (1974). Path-goal theory of leadership.
Journal of Contemporary Business, 3, 81–98.
Judge, TA, Bono, JE, Ilies, R, & Gerhardt, MW 2002, Personality
and leadership: A qualitative and quantitative review,
Journalof Applied Psychology, vol. 87, 765–780.
Kahn, RL, & Katz, D 1960, Leadership practices in relation to
productivity and morale, In D. Cartwright & A. Zander
(Eds.), Group dynamics: Research and theory (2nd ed., pp.
554–571), Row, Peterson, Elmsford, Elmsford New York.
Kaiser, RB, Hogan, R, & Craig, CB 2008, Leadership and the fate
of organizations, American Psychologist, vol.63, 96–110.
Kenny, DA, & Zaccaro, SJ 1983, An estimate of variance due to
traits in leadership, Journal of Applied Psychology, vol.68,
678–685.
Lewis, S 2011, Positive Psychology at Work: How Positive
Leadership and Appreciative Inquiry Create Inspiring
Organizations, Wiley-Blackwell, Chichester.
Liden, RC, Wayne, SJ, Jaworski, RA, & Bennett, N 2004, Social
loafing: A field investigation, Journal of Management, vol.
30, 285–304.

24
Likert, R 1967, The human organization, McGraw-Hill, New York.
Lord, RG, DeVader, CL, & Alliger, GM 1986, A meta-analysis of
the relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalization
procedures, Journal of Applied Psychology, vol.71, 402–410.
Marmot, M 2004, The status syndrome, Times Books, New York.
Maslyn, JM, & Uhl-Bien, M 2001, Leader-member exchange and
its dimensions: Effects of self-effort and other’s effort on
relationship quality, Journal of Applied Psychology, vol. 86,
697–708.
Morse, NC, & Reimer, E 1956, The experimental change of a
major organizational variable, Journal of Abnormal and
Social Psychology, vol. 52, 120–129.
Riggio, RE 2005, Business applications of nonverbal
communication, In RE, Riggio & RS, Feldman (Eds.),
Applications of nonverbal communication (pp. 119–138),
Erlbaum, Mahwah.
Riggio, RE, Murphy, SE, & Pirozzolo, FJ, Eds 2002, Multiple
intelligences and leadership, , Erlbaum, Mahwah.
Scandura, TA, & Williams, EA 2001, An investigation of the
moderating effects of gender on the relationships between
mentorship initiation and protégé perceptions of
mentoring functions, Journal of Vocational Behavior, vol.
59, 342–363.
Vroom, VH, & Jago, AG 1995, Situation effects and levels of
analysis in the study of leader participation, Leadership
Quarterly, vol. 6, 169–181.
Vroom, VH, & Yetton, PW 1973, Leadership and decision-making,
University of Pittsburgh Press, Pittsburg.
Yukl, GA 1998, Leadership in organizations (4th ed.), Prentice
Hall, Englewood Cliffs.

25
Yukl, GA, & VanFleet, DD 1992, Theory and research on
leadership in organizations, In MD, Dunnette & LM Hough
(Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology (Vol. 3, 2nd ed., pp. 147–197), Consulting
Psychologists Press, Palo Alto.

26
BAB 2
KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF
Oleh Charli Sitinjak

2.1 Pendahuluan
Bab ini membahas tentang kepemimpinan yang efektif,
sebuah topik yang sangat penting dalam dunia bisnis dan
organisasi. Kepemimpinan yang efektif bukan hanya tentang
mengambil keputusan yang tepat atau memimpin dengan tegas,
tetapi juga tentang memiliki keterampilan interpersonal dan
kemampuan untuk mempengaruhi orang lain.
Dalam bab ini, kita akan membahas karakteristik dan
prinsip-prinsip dasar kepemimpinan yang efektif. Selain itu, kita
juga akan membahas keterampilan-keterampilan penting yang
harus dimiliki oleh seorang pemimpin, seperti kemampuan
untuk berkomunikasi dengan baik, memotivasi bawahan, serta
membangun dan mempertahankan hubungan yang baik dengan
orang lain.
Namun, menjadi pemimpin yang efektif juga tidak mudah.
Ada banyak tantangan yang harus dihadapi oleh seorang
pemimpin, seperti konflik di antara anggota tim, tuntutan yang
tinggi dari atasan, dan perubahan yang terjadi dengan cepat di
lingkungan bisnis. Oleh karena itu, kita juga akan membahas
strategi dan tips untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut.
Akhirnya, bab ini ditujukan untuk siapa saja yang ingin
megnetahui serta menjadi pemimpin yang efektif, baik itu
sebagai seorang manajer, pengusaha, atau mahasiswa. Saya
berharap bab ini akan membantu Anda meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan kepemimpinan Anda dan
mencapai kesuksesan dalam karir Anda..

27
2.2 Karakter Kepemimpinan
Tidak banyak yang akan membantah bahwa bisnis yang
paling sukses dan efektif adalah yang selalu berusaha untuk
mencapai keunggulan. Upaya ini dimulai dengan kepemimpinan
organisasi. Namun, pemimpin tidak hanya menuntut
keunggulan; sebaliknya, mereka membangun keunggulan.
Keunggulan adalah "menjadi yang terbaik yang Anda bisa
menjadi" sambil melakukan apa yang tepat untuk organisasi
Anda. Jika keunggulan dimulai dari kepemimpinan, maka
seorang pemimpin harus memiliki standar moral yang tinggi.
Karakter seorang pemimpin mempengaruhi budaya organisasi
dan, oleh karena itu, persepsi masyarakat terhadap organisasi
tersebut.
Karakter seorang pemimpin adalah kesan yang konsisten
yang Anda miliki tentang dia. Pengaruh mereka pada pengikut
mereka sangat ditentukan oleh contoh perilaku mereka. Dengan
kata lain, siapa Anda "sebenarnya" memengaruhi kemampuan
Anda untuk memimpin orang lain dengan efektif. Gandhi,
misalnya, percaya bahwa kehidupan pribadinya memberinya
kredibilitas untuk menjadi pemimpin yang efektif.
Secara jelas, individu yang kehidupan pribadinya
berantakan tidak dapat menjadi pemimpin yang efektif. Orang
tidak akan percaya pada seseorang yang memiliki cacat karakter
yang signifikan. Jika terlihat bahwa pengikut Anda tidak dapat
diandalkan atau tidak dapat dipercaya, Anda harus
mengevaluasi karakter Anda untuk mengetahui mengapa Anda
menarik pengikut seperti itu.
Kepemimpinan tanpa kerja keras dan kemampuan tidak
akan efektif. Sebaliknya, kemampuan dan bakat tanpa karakter
tidak akan membantu seorang pemimpin berkembang jauh. Di
dunia yang berubah dengan cepat ini, pemimpin harus terus-
menerus mengevaluasi karakter dan keterampilan mereka
dalam hubungannya dengan kecenderungan mereka untuk
merangkul atau menolak perubahan. Tentu saja, kita sangat
dipengaruhi oleh pengalaman kita, dan bagaimana kita
mempersepsikan peristiwa dan orang di sekitar kita memiliki
dampak langsung pada keputusan yang kita buat. Di dunia yang

28
kacau ini, sulit untuk membuat keputusan dan pilihan yang
berani dan diperlukan jika pemimpin tidak memahami visi yang
mendorong mereka untuk memimpin, tujuan yang
menginspirasi mereka, dan nilai-nilai yang memberi mereka
kekuatan.
Untuk menjadi terinspirasi dan kemudian menginspirasi
orang lain, pemimpin harus memiliki pemahaman yang jelas
tentang nilai-nilai pribadi dan profesional mereka. Nilai-nilai ini
akan unik bagi setiap pemimpin dan harus mudah terlihat bagi
semua anggota organisasi. Pemimpin harus memiliki keyakinan
dalam nilai-nilai yang mereka anut dan bekerja dengan tekun
untuk menyelaraskan nilai-nilai pribadi mereka dengan nilai-
nilai organisasi. Orang sangat mengagumi pemimpin yang
percaya diri dalam keyakinan dan nilai-nilai mereka serta
memiliki pemahaman yang kuat tentang prinsip-prinsip
fundamental. Suatu saat, organisasi yang sukses akan
mengidentifikasi dan mengadopsi nilai-nilai bersama.
Selain itu, kepemimpinan melibatkan memupuk hubungan
dan menambah nilai bagi orang lain. Hubungan dapat
memperkaya atau melemahkan kehidupan seseorang. Pemimpin
akan memiliki efek positif atau negatif pada pengikut mereka,
tetapi mereka akan memiliki efek pada pengikut mereka.
Pemimpin dengan karakter yang kuat dan positif akan berusaha
untuk meningkatkan kehidupan pengikut mereka, yang
menghasilkan tingkat kepercayaan yang tinggi. Telah terbukti
bahwa lebih mudah merusak suatu organisasi daripada
membangun yang baik. Pemimpin yang tidak efektif dan tidak
kompeten dapat dengan mudah merugikan organisasinya.
Selain memiliki kualitas kepemimpinan yang kuat, penting
untuk fokus pada orang-orang di sekitar Anda dan bagaimana
Anda dapat membantu mereka. Hubungan seseorang dapat
memperkaya atau memiskinkan hidupnya. Pemimpin dapat
mempengaruhi pengikut mereka untuk kebaikan atau
keburukan, tetapi mereka selalu memiliki dampak. Pemimpin
dengan moral yang tinggi akan berusaha untuk meningkatkan
kehidupan pengikut mereka, menciptakan suasana saling
percaya. Sudah lama terbukti bahwa lebih mudah merusak

29
organisasi daripada membangun yang baik, dan ini terutama
berlaku untuk pemimpin yang tidak efektif dan lemah.
Pemimpin harus etis dalam semua transaksi mereka dan
menunjukkan nilai-nilai yang mereka anut kepada pengikut
mereka. Sangat penting bagi mereka untuk berdiri teguh untuk
nilai-nilai yang mereka pegang paling berharga. Dalam bukunya
yang berjudul Leadership, Rudy Giuliani menekankan
pentingnya untuk tidak mengharapkan lebih dari karyawan
Anda daripada yang Anda bersedia memberikan. Ini adalah
tanggung jawab Anda untuk menetapkan aturan dan peraturan.

2.3 Perilaku Kepemimpinan

Banyak yang ditulis mengenai apa yang membuat seorang
pemimpin yang baik, serta ciri-ciri dan kebiasaan yang biasanya
dimiliki oleh pemimpin tersebut. Sudah jelas bahwa pandangan
seseorang memainkan peran penting dalam membentuk
kepribadian dan interaksi sosial seseorang. Untuk berkembang
menjadi pemimpin yang lebih efektif, kita perlu terbuka untuk
menghadapi bias dan asumsi kita sendiri.
Meskipun introspeksi dapat membantu kita menentukan
sikap kita sendiri, tidak selalu mudah untuk menilai perspektif
orang di sekitar kita. Namun, dengan mempelajari tindakan
mereka, kita dapat belajar lebih banyak tentang mereka. Setiap
tindakan tersebut menggambarkan suatu tindakan atau perilaku
yang berbeda yang dapat kita lakukan, dan mudah untuk
mengetahui apakah kita dan orang lain benar-benar melakukan
tindakan-tindakan tersebut. Sikap seseorang adalah kekuatan
pendorong di balik perilaku seseorang, dan perilaku seseorang
pada gilirannya mencerminkan karakter seseorang.
Tindakan kita tidaklah misterius. Tindakan-tindakan
tersebut adalah tindakan kecil yang dapat dipilih atau tidak
dilakukan oleh siapa saja, dan sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai
inti seseorang. Jika Anda atau orang lain menilai Anda sebagai
tidak memuaskan pada beberapa perilaku tersebut, itu tidak
berarti Anda putus asa. Itu hanya berarti bahwa Anda tidak
berusaha untuk melakukannya atau lupa melakukannya.
Memulai melakukannya adalah cara yang paling sederhana.
30
Anda dapat melakukannya kapan saja jika Anda ingin membuat
segala sesuatunya menjadi lebih baik. Setiap perilaku tersebut
dapat secara signifikan ditingkatkan melalui latihan.
Menurut Daniel Goleman, iklim emosional dalam suatu
organisasi minimal 70% dapat diatribusikan pada tindakan
pemimpinnya, dan ini pada gilirannya menggerakkan 20%-30%
kinerja perusahaan. Sebagian besar penelitian kepemimpinan
menunjukkan bahwa kesadaran adalah prediktor terbaik
kesuksesan. Pelatihan kepemimpinan menekankan pengambilan
tanggung jawab secara aktif daripada menunggu masalah
muncul sebelum bertindak.
Banyak contoh gaya kepemimpinan mungkin terlihat jelas
pada pandangan pertama. Sebagian besar orang setuju bahwa
ini adalah tindakan yang tepat untuk diambil begitu kita
memiliki definisi yang jelas. Namun, yang kurang adalah daftar
periksa praktis untuk membantu kita tetap pada jalur dengan
perilaku kepemimpinan yang esensial yang seharusnya kita
tunjukkan. Bahkan orang yang tidak menganggap diri mereka
sebagai pemimpin dapat melihat nilai dalam meniru praktik-
praktik ini karena mereka mengarah pada sifat-sifat yang
dihormati dalam pemimpin yang efektif. Namun, mereka jarang
benar-benar melakukannya, dengan alasan kurangnya waktu.
Orang sukses tahu pentingnya fokus dan praktik perilaku
tertentu, tetapi mereka juga mengakui seberapa menantangnya
untuk melakukannya. Namun, orang sukses biasanya berusaha
untuk melakukannya karena mereka tahu bahwa melakukannya
akan menghasilkan penghematan waktu yang signifikan di masa
depan. Karena orang yang kurang sukses tidak akan mengambil
waktu untuk bangkit di atas pertempuran harian dan
menemukan cara untuk mencegah kebakaran mulai, ini
menghilangkan banyak pengulangan dan awal palsu yang
membuang waktu.
Pengamatan adalah alat yang ampuh untuk menangkap
ciri-ciri penting dari pemimpin hebat dan dapat mengajari Anda
hal-hal seperti:

31
  Mencatat bagaimana orang-orang sukses beroperasi dan
mencontohkan perilaku Anda sendiri setelah perilaku
mereka (yaitu, perilaku produktif)
 Mencatat kekurangan (yaitu, kelalaian perilaku kritis dan
perilaku kontra-produktif) dari mereka yang gagal dan
belajar dari contoh mereka.

Pengamat intuitif jarang ada di antara kita. Meskipun

mungkin untuk belajar dari mengamati kebiasaan orang-orang
di sekitar kita, di tengah kesibukan kita sendiri, seringkali sulit
untuk menentukan dengan tepat faktor-faktor yang
berkontribusi pada kesuksesan atau kegagalan orang lain. Jika
Anda memiliki kesempatan untuk melihat seorang ahli bedah
terkemuka melakukan operasi yang sulit, apakah Anda akan
mengalami kesulitan untuk menunjukkan dengan tepat tindakan
yang diambil atau dihilangkan yang menghasilkan hasil yang
sukses? Sebaliknya, seorang mahasiswa kedokteran yang
menonton operasi dan memiliki daftar periksa tertulis tentang
perilaku bedah utama untuk operasi itu dapat belajar banyak
tentang apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh ahli bedah
dengan membandingkan tindakan ahli bedah dengan daftar
periksa secara berkala.
Seperti yang dapat Anda bayangkan, ada daftar panjang
kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin. Kepemimpinan
yang kuat melibatkan berbagai macam tindakan yang semuanya
bekerja sama. Bagian ini akan memeriksa beberapa perilaku
yang menonjol. Jelas, kepemimpinan memerlukan lebih dari satu
kualitas, seperti kejujuran atau ketulusan. Sementara masing-
masing sifat ini penting, seorang pemimpin karakter harus
mampu mengintegrasikannya secara efektif ke dalam
kepribadian mereka. Akan menjadi jelas bahwa ada banyak
tumpang tindih antara berbagai perilaku kepemimpinan positif
yang akan kita bahas di bawah ini. Setiap tindakan individu
adalah unik, tetapi mereka semua berbagi kesamaan satu sama
lain.

32
2.3.1 Dapat Dipercaya
Kemampuan seorang pemimpin untuk menginspirasi
kepercayaan pada orang-orang yang berada di bawah tanggung
jawabnya sangat penting, dan itu juga tampaknya mendasar bagi
semua kualitas kepemimpinan lainnya. Fondasi dari setiap
kelompok yang sukses dibangun di atas kepercayaan. Otor itas
yang kredibel, seperti Steven Covey, berpendapat bahwa
keandalan dalam jangka panjang sangat penting untuk
membangun perusahaan yang sukses. Kurangnya kepercayaan
membuat Anda tidak mungkin memimpin orang lain karena
Anda tidak memiliki kemampuan untuk memengaruhi pendapat
mereka. Seorang pemimpin tidak akan pernah mencapai
kesuksesan tanpa kepercayaan dari para pengikutnya.
Prediktabilitas dan keandalan menentukan kepercayaan.
Bahkan jika mereka tidak menyukainya, orang mempercayai
orang yang konsisten dan kompeten. Jika orang tahu apa yang
akan Anda lakukan, mereka akan lebih mempercayai Anda.
Ketika orang tidak dapat memprediksi tujuan satu sama lain,
hubungan dan komunikasi menjadi rusak. Orang mungkin
berharap tetapi tidak percaya ketika mereka tidak yakin dengan
perilaku Anda.
Janji dan komitmen menunjukkan prediktabilitas. Jadi jaga
ucapanmu. Ini meningkatkan timbal balik, yang mendorong
orang lain untuk menepati janji mereka. Seperti disebutkan
sebelumnya, dapat dipercaya mendorong orang lain untuk
percaya. Prediktabilitas dalam interaksi pribadi membangun
kepercayaan dalam suatu hubungan. Namun, konsistensi
perilaku sulit dilakukan dalam iklim perubahan yang konstan
dan kompleks, sehingga kepercayaan dapat diuji selama
perubahan organisasi atau pribadi yang besar. Pemimpin yang
bertahan menghadapi kesulitan dan menindaklanjuti lebih
dipercaya. Pemimpin kehilangan pengaruh jika mereka berulang
kali merusak kepercayaan.
Kepercayaan tidak didasarkan pada peringkat.
Kepercayaan membutuhkan waktu, seperti yang disebutkan.
Penerimaan membangun kepercayaan. Penerimaan meningkat-
kan keyakinan bahwa perilaku Anda akan bermanfaat bagi
orang lain, yang membangun kepercayaan. Mempercayai
33
seseorang berarti mengambil risiko dengan apa yang Anda
bagikan. Saat kita memercayai orang lain, kita mempertaruhkan
perilaku mereka. Ketika pikiran dan gagasan Anda diejek, Anda
segera menyadari bahwa iklimnya tidak aman dan tidak
kondusif untuk membuat diri Anda rentan.
Dengan demikian, kepercayaan membutuhkan rasa saling
percaya. Mempercayai seseorang membutuhkan pengambilan
risiko, sementara dipercaya membutuhkan kepercayaan.
Kepercayaan berkembang ketika masing-masing pihak
berkinerja baik. Kepercayaan akan terkikis jika salah satu pihak
gagal. Mereka yang menganggap semua orang "baik" bisa
mempercayai orang lain. Orang ini mempercayai semua orang
sampai pengalaman tertentu membuktikan sebaliknya. Yang lain
tidak mempercayai semua orang. Mereka pikir semua orang
"jahat" dan akan bertindak egois dan menyakiti orang lain jika
diberi kesempatan. Orang ini tidak mempercayai semua orang
sampai mereka memiliki pengalaman positif dengan seseorang.
Secara alami, orang yang tidak percaya memperhatikan apa
yang mereka katakan. Bekerja dengan mereka sulit karena
mereka jarang berkomunikasi.
Tanpa kepercayaan, apa jadinya? Mereka akan
mengabaikan, menyamarkan, dan mendistorsi fakta, ide,
kesimpulan, dan perasaan yang menurut mereka akan membuat
mereka rentan. Secara alami, miskomunikasi akan meningkat.
Dalam hubungan jangka panjang, orang biasanya membuktikan
kepercayaan mereka. Jika Anda menunjukkan bahwa Anda
memercayai mereka, mereka akan memenuhi harapan Anda.
Hubungan saling percaya membutuhkan kejujuran. Kejujuran
membantu membangun kepercayaan dengan memprediksi hasil.
Pemimpin harus belajar bagaimana membangun
kepercayaan dan menghindari perilaku merusak kepercayaan
agar dapat dipercaya. Pemimpin besar mencari kredibilitas dan
rasa hormat daripada persetujuan pengikut. Kepercayaan itu
seperti sebuah merek. Nike dan Toyota telah belajar bahwa
membangun merek membutuhkan waktu dan usaha.
Banyak organisasi telah menemukan bahwa "Apakah Anda
mempercayai atasan Anda?" adalah prediktor terbaik dari
keberhasilan tim dan organisasi. Menurut Stephen Covey,
34
seorang pemimpin yang bermuka dua dan tidak tulus tidak bisa
berpengaruh. Pemimpin yang tidak percaya diri tidak
mempercayai orang lain dan tidak dipercaya. Rakyat
menginginkan pemimpin yang dapat dipercaya. Jika tidak,
bahkan tindakan yang baik pun akan dianggap manipulatif.
"Teknik" hubungan manusia tidak dapat menggantikan minat
tulus pada orang lain.
Keterbukaan dan perbedaan pendapat mendorong
kepercayaan dalam organisasi. Orang harus merasa aman untuk
tidak setuju, mengambil risiko, dan gagal. Orang ingin tahu
bahwa pemimpin mereka akan mendukung dan
memperlengkapi mereka untuk berhasil. Stephen Covey
mendefinisikan "Pemimpin Kepercayaan Tinggi" sebagai
seseorang yang memiliki kredibilitas pribadi yang kuat, dapat
membangun kepercayaan dengan orang lain, dan dapat
memperluas kepercayaan tersebut ke dalam organisasi. Manajer
yang memahami bagaimana kepercayaan memengaruhi
kecepatan dan biaya kerja adalah pemimpin dengan
kepercayaan tinggi. Kepercayaan yang rendah mengurangi
efektivitas organisasi, sementara kepercayaan yang tinggi
meningkatkan pelayanan dan pengiriman produk.
2.3.2 Integritas
Seperti yang telah disebutkan, seorang pemimpin tidak
dapat membangun kepercayaan tanpa integritas. Integritas
adalah melakukan hal yang benar tidak peduli siapa yang
melihat. Integritas adalah memiliki prinsip yang kuat, jujur pada
diri sendiri, dan bertanggung jawab atas tindakan Anda.
Pemimpin menunjukkan integritas pengikut melalui tindakan
mereka. Pemimpin terlalu sering menilai orang lain terkesan
daripada menunjukkan integritas. Pengikut mengharapkan
pemimpin untuk menunjukkan integritas mereka. Perilaku
adalah satu-satunya cara untuk menentukan kejujuran.
Memanipulasi, mendistorsi, atau berbohong menghancurkan
kepercayaan. Integritas membangun kepercayaan.

35
 Integritas mencakup kejujuran dan banyak lagi. Sejati
adalah kejujuran. Integritas berarti memenuhi kewajiban.
Melakukan hal yang benar, betapapun tidak nyaman atau tidak
populernya, membutuhkan keberanian.
Terlalu sering, "menghalalkan segala cara" di dunia kita.
Pembangunan ekonomi dan pejabat pemerintah daerah
diketahui terlalu menjanjikan dan kurang memberikan prospek.
Pelamar kerja mungkin berbohong tentang prestasi mereka.
Organisasi mungkin menyembunyikan kesalahan untuk
menghindari hilangnya dukungan komunitas atau pemangku
kepentingan. Daftarnya tidak ada habisnya, dan setiap orang
yang tidak jujur kemungkinan besar meyakinkan diri mereka
sendiri bahwa hasil akhirnya membenarkan ketidakjujuran
tersebut. Integritas membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
dibangun, tetapi satu menit untuk hilang.
Loyalitas kepada absensi menunjukkan integritas. Kami
mendapatkan kepercayaan dari mereka yang hadir. Memberikan
penghargaan kepada orang lain, berbicara tentang mereka
seolah-olah mereka hadir, dan tidak menjelek-jelekkan orang
lain atau mengungkapkan informasi pribadi mereka
membangun loyalitas.
Integritas juga mengharuskan memperlakukan setiap
orang dengan cara yang sama. Keterbukaan dan kejujuran dapat
membuat orang lain tidak nyaman, tetapi kebaikan dan
kepedulian yang konsisten biasanya akan memenangkan
kepercayaan mereka. Integritas mungkin menang. Integritas
mencakup komitmen. Nyatakan niat Anda. Kemudian tindak
lanjuti. Seorang pemimpin yang kredibel harus membuat dan
menjaga komitmen. Janji, terutama yang terkait dengan karier,
menginspirasi harapan.
Membicarakan diri sendiri tentang ingkar janji adalah
tidak jujur. Membuat dan menjaga komitmen, bahkan yang kecil,
membangun integritas batin, pengendalian diri, dan tanggung
jawab pribadi. Stephen Covey percaya bahwa mengembangkan
kebiasaan yang efektif membutuhkan kemampuan untuk
membuat dan menjaga komitmen. Seorang pemimpin yang
efektif "mempraktikkan apa yang dia khotbahkan" dan
menginspirasi staf untuk mencapai tujuan yang tinggi. Namun,
36
seorang pemimpin yang berintegritas tetapi tidak kompeten
dapat menghasilkan orang yang bermaksud baik tetapi tidak
efektif. Pemimpin seperti ini bisa merusak organisasi.
2.3.3 Integritas
Pemimpin melakukan refleksi diri. Ini melibatkan
mengetahui kekuatan dan kelemahan seseorang dan apa yang
dilakukan dengan baik dan buruk. Pemimpin harus
merefleksikan dan belajar dari pengalaman mereka untuk
memimpin dengan baik. Pengetahuan diri. Pemimpin dapat
menggunakan introspeksi ini untuk menentukan tahap dan arah
perkembangan mereka.
Umpan balik dari orang lain sangat penting untuk
pengetahuan diri. Meminta umpan balik itu sulit, tetapi perlu.
Kalau tidak, sulit untuk mengetahui kelemahan pribadi apa yang
harus dihindari saat bekerja dengan orang lain. Jika Anda tidak
menghargai umpan balik ini, itu tidak akan membantu
pengembangan kepemimpinan Anda. Menilai hubungan dan
pekerjaan juga dapat memberikan umpan balik. Meluangkan
waktu untuk mengamati sekeliling Anda dapat membantu Anda
memahami reaksi orang terhadap Anda dan perilaku Anda. Ini
membantu Anda memprediksi reaksi serupa.
Umpan balik yang lebih sedikit membuat pemimpin lebih
rentan. Perusahaan Anda juga membutuhkan umpan balik
kinerja. Jika kita tahu siapa diri kita, kita dapat belajar untuk
memperhatikan apa yang kita katakan dan lakukan. Kesadaran
diri juga menuntut orang untuk memahami perilaku mereka.
Mereka perlu mengetahui bagaimana nilai, pengalaman, dan
pengetahuan mereka membentuk mereka.
2.3.4 Percaya Diri
Percaya diri adalah karakteristik utama dari seorang
pemimpin yang hebat. Mengembangkan kebiasaan introspeksi
dapat menjadi unsur utama dalam meningkatkan rasa percaya
diri seseorang. Keyakinan diri adalah keyakinan kuat bahwa
seseorang dapat mencapai apa yang ingin dilakukannya.
Seseorang harus terlebih dahulu memiliki keyakinan pada
kemampuannya sendiri sebelum ia dapat memimpin orang lain.

37
Kepemimpinan sejati dimulai dengan kemampuan diri sendiri
untuk memimpin diri sendiri. Tentu saja, kesombongan dan
kesombongan tidak dipersoalkan di sini. Sebaliknya, pemimpin
yang percaya diri memiliki kepercayaan diri untuk mengambil
tugas dan risiko yang menantang yang diperlukan untuk
mencapai tujuan mereka. Mereka terbuka untuk pengalaman
baru, berkontribusi secara kreatif, memancarkan antusiasme,
dan bekerja sama dengan baik dengan orang lain.
Keyakinan muncul dari rasa harga diri yang kuat. Ini
berasal dari keyakinan bahwa meskipun ada tantangan yang kita
hadapi, kita berhak menikmati aktivitas sehari-hari. Ini sebagian
karena pengaruh (atau ketiadaan) pendapat orang-orang di
sekitar kita. Tapi itu juga berasal dari keyakinan bahwa tindakan
kita bermoral tinggi, bahwa kita memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan, dan bahwa kita memiliki
kekuatan mental untuk berhasil dalam lingkungan yang
kompetitif. Keberanian seorang pemimpin yang merasa aman
dengan kemampuannya sendiri tercermin dalam
keterbukaannya terhadap gagasan dan inisiatif baru. Salah satu
aspek kepemimpinan yang paling menantang adalah
menginspirasi pengikut untuk mencoba hal-hal baru dan
mengambil risiko yang telah diperhitungkan.
Orang-orang yang aman dalam diri mereka sendiri
cenderung mengeluarkan yang terbaik dari orang-orang di
sekitar mereka. Individu yang memiliki keraguan diri cenderung
tidak mengekspresikan potensi kreatif mereka sepenuhnya.
Orang yang percaya pada diri sendiri dan kemampuannya
cenderung menarik bagi orang lain. Sulit untuk membujuk orang
lain untuk mengikuti Anda jika mereka tidak mempercayai
Anda, dan bahkan lebih sulit untuk memenangkan kepercayaan
orang lain jika Anda tidak memilikinya terlebih dahulu. Para
pemimpin ini menginspirasi pengikut karena mereka
mengartikulasikan masalah dan solusi potensial dengan
keyakinan, memancarkan kepastian bahkan dalam menghadapi
ketidakpastian, dan mengambil tindakan yang cepat dan efektif.
Afirmasi dan pemikiran optimis digunakan oleh sebagian orang
sebagai sarana untuk meningkatkan rasa harga diri mereka. Hal
ini memang benar, tetapi sama pentingnya untuk meningkatkan
38
kepercayaan diri dengan membuktikan kemampuan seseorang
melalui pengejaran dan penyelesaian tujuan yang layak. Tanpa
keterampilan dasar ini, kepercayaan diri Anda kemungkinan
besar akan terkikis menjadi terlalu percaya diri atau kurang
percaya diri, dengan semua kekurangan yang ditimbulkannya.
Seperti yang disebutkan di bawah refleksi diri, pemimpin
membutuhkan ketenangan batin yang membuat mereka terbuka
terhadap saran dari bawahan. Ini, tentu saja, termasuk bersikap
terbuka terhadap pendapat yang bertentangan. Seorang
pemimpin yang baik menerima umpan balik tetapi tidak
menerima kritik secara pribadi. Membangun sistem umpan balik
formal dan informal dan belajar dari informasi yang mereka
berikan merupakan bagian penting untuk memperluas
kemampuan seseorang. Pemimpin terbaik selalu terbuka untuk
kritik dan perbaikan. Seorang pemimpin yang aman dengan
kemampuannya sendiri harus mampu berdiri di atas kedua
kakinya sendiri pada saat-saat tertentu. Mereka yang cukup
berani untuk memimpin harus bersedia menerima pukulan
ketika terjadi kesalahan dan menempatkan kebahagiaan mereka
sendiri di urutan kedua untuk membantu orang lain mencapai
kesuksesan. Pemimpin yang memiliki rasa harga diri yang kuat
tidak membiarkan prestasi bawahannya membuat mereka
merasa tidak aman.
Untuk merasa aman dengan kemampuannya sendiri,
pertama-tama seseorang harus menguasai tugas dan situasi
yang menantang, dan kemudian menyadari bahwa upaya
mereka telah memberikan dampak positif. Mengakui kesuksesan
seseorang adalah cara yang bagus untuk meningkatkan
kepercayaan diri. Salah satu cara untuk mengembangkan
perasaan yang lebih pasti tentang apa yang dapat ditawarkan
seseorang kepada orang lain adalah dengan merasa lebih
nyaman dengan pencapaiannya sendiri. Program pengembangan
kepemimpinan yang efektif memiliki banyak manfaat, salah
satunya adalah meningkatkan rasa percaya diri peserta. Ketika
karyawan meragukan kemampuan mereka, potensi inovatif
perusahaan akan tertahan.

39
2.3.5 Berorientasi Tindakan dan Hasil
Pemimpin mengambil inisiatif dan tidak menunggu
sesuatu terjadi. Menyelesaikan sesuatu dan menghasilkan hasil
yang positif adalah mantra mereka. Jika Anda tidak mengambil
tindakan dan senang dengan status quo, Anda tidak akan pernah
naik ke posisi pemimpin. Pemimpin yang menyelesaikan banyak
hal menetapkan standar untuk tim mereka dengan secara
konsisten melampaui harapan untuk hasil. Pemimpin yang
benar-benar efektif ingin melihat visi dan misi organisasinya
terwujud. Mereka selalu menindaklanjuti rencana dan komitmen
mereka. Lebih dari sekadar memberi tahu orang apa yang harus
dilakukan atau melakukan pekerjaan untuk mereka, pendekatan
pemimpin fasilitatif adalah meyakinkan mereka bahwa sesuatu
dapat dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Sebaliknya, seorang pemimpin yang baik cenderung
menjadi frustrasi ketika menyaksikan kelambanan. Bahwa "kami
belum pernah melakukannya seperti itu sebelumnya" tidak akan
cocok dengan mereka. Mereka juga kesulitan menerima
kenyataan bahwa kebanyakan orang dalam masyarakat kita
menghindari risiko dan hanya bertindak setelah memikirkan
semuanya dengan hati-hati. Orang reaktif, yang hanya
melakukan apa yang diperintahkan, jarang naik ke posisi
kepemimpinan karena hal ini. Hasilnya adalah tugas-tugas
penting sering diabaikan atau ditunda demi tugas-tugas yang
kurang penting tetapi lebih mendesak.

40
Tabel 2.1. Menilai Kepemimpinan Berorientasi Hasil dalam
Organisasi
Menciptakan Berkontribusi
Meningkat- Berkontribusi
Berorientasi ukuran pada
kan kinerja pada kesuksesan
hasil keunggulan keberhasilan
pribadi organisasi
sendiri unit kerja
Improvement Demonstrates a
processes clear
Menggunakan Membuat
within the unit understanding of
metode khusus perubahan
for the greater all the factors
Mengetahui sendiri untuk spesifik dalam
good of the affecting
hasil apa yang mengukur hasil metode dan
organization. improvement of
penting; terhadap keterampilan
Commits results within the
memfokuskan standar kerja untuk
significant organization.
sumber daya keunggulan meningkatkan
resources to Analyzes all
untuk yang melebihi kinerja
improve options. Initiates
mencapainya. standar atau pribadi dan
performance actions to optimize
harapan yang hasil
while taking resources for the
ditetapkan. organisasi.
action to achievement of
minimize risks. improved results.
Dukungan administratif Profesional Manajer

2.3.6 Komunikasi
Setiap pemimpin yang baik akan selalu menyadari nilai
komunikasi yang jelas dan ringkas. Sebagai keterampilan,
komunikasi adalah sesuatu yang dapat diasah melalui latihan
dan pembelajaran, tetapi juga merupakan kebiasaan yang sangat
dipengaruhi oleh pola pikir seseorang. Untuk menunjukkan hal
tersebut, seorang pemimpin harus menyampaikan kepedulian
kepada pendengarnya.
Banyak pemimpin yang efektif memperlihatkan ciri-ciri
berikut yang berkaitan dengan keinginan mereka untuk
berkomunikasi secara efektif dan memengaruhi orang-orang di
sekitar mereka:
 secara aktif mencari masukan dari orang lain untuk
mengklarifikasi masalah dan tindakan potensial sebelum
bertindak;

41
 mengambil tindakan untuk membantu memastikan bahwa
strategi, tujuan, dan rencana utama dipahami oleh semua
anggota tim;
 memberikan informasi yang tepat waktu dan akurat kepada
pelanggan internal dan eksternal;
 mengakui dan mengatasi masalah dan masalah dengan cara
yang konstruktif.

Salah satu metode paling efektif untuk membangun

kepercayaan adalah melalui jalur komunikasi terbuka. Orang-
orang lebih cenderung mempercayai Anda dan terbuka kepada
Anda jika mereka yakin Anda mendengarkan apa yang mereka
katakan dan bahwa Anda peduli dengan apa yang mereka
katakan. Mendengarkan dengan benar lebih merupakan pola
pikir daripada seperangkat keterampilan. Upaya untuk
meningkatkan keterampilan mendengarkan kita yang tidak
dimulai dengan apa yang kita rasakan tentang orang-orang yang
perlu kita pelajari kemungkinan besar hanya akan membuat kita
menjadi pembohong yang lebih baik dan tidak berbuat banyak
untuk membina hubungan yang tulus. Individu didorong untuk
berbicara lebih sedikit dan lebih banyak mendengarkan saat
kepercayaan tumbuh di tempat kerja. Gaya otoriter manajemen,
di sisi lain, menghambat dialog terbuka dan mendorong
karyawan untuk menggunakannya demi tujuan mereka sendiri.
Komunikasi juga menderita ketika ada persaingan yang intens di
antara karyawan dalam suatu organisasi. Secara umum, kualitas
komunikasi sangat dipengaruhi oleh kualitas hubungan
interpersonal seseorang.
2.3.7 Menghormati dan Merawat Orang Lain
Memperhatikan orang lain berarti memperlakukan mereka
dengan martabat dan kesopanan. Seorang pemimpin yang hebat
menunjukkan rasa hormat kepada semua orang, tetapi terutama
kepada mereka yang tidak dapat membalas budi. Keikutsertaan
mereka yang hanya menginspirasi rasa takut atau sikap apatis
tidak akan bertahan lama. Tanpa landasan saling menghormati
yang kokoh, mustahil membangun dan mempertahankan
42
hubungan yang kuat antar karyawan. Seorang pemimpin dapat
belajar untuk menghormati orang lain dengan berfokus pada
kesamaan daripada perbedaan di antara orang-orang. Sebagai
masalah mendasar dalam hubungan interpersonal, penerimaan
juga penting untuk keberhasilan bisnis. Menerima seseorang
berarti mengakui nilai inherennya sebagai manusia. Memahami
dan menerima orang lain tidak berarti setuju dengan semua
yang mereka lakukan. Apa yang dapat diterima adalah orang,
bukan tindakan mereka. Menerima seseorang berarti tidak
menilai mereka hanya berdasarkan tindakan mereka. Dengan
menunjukkan rasa hormat kepada orang lain sebagai manusia,
bahkan jika Anda tidak setuju dengan tindakan mereka, Anda
dapat menerima hubungan dengan mereka.
Penerimaan orang lain tidak boleh diterima begitu saja.
Sebagian besar dari kita mengalami kesulitan dengan itu.
Sebagian besar dari kita cepat membentuk opini tentang orang
lain. Mungkin itu sebabnya begitu banyak hubungan kita yang
tidak sesuai dengan harapan kita. Ketika orang tidak diterima,
mereka berhenti mencoba berbicara satu sama lain. Orang yang
tidak menerima cenderung menilai dan mengkritik, dua
tindakan yang dapat berdampak negatif pada hubungan apa pun
yang mereka ikuti. Seorang pemimpin dapat memperoleh rasa
hormat dari orang-orang dengan menunjukkan perhatian yang
tulus kepada mereka. Orang lebih cenderung mengikuti seorang
pemimpin yang menunjukkan minat yang tulus pada mereka
dengan mengingat hal-hal spesifik tentang kehidupan mereka.
Namun, penting untuk dicatat bahwa merawat orang lain tidak
mengharuskan Anda memimpin. Namun, Anda tidak dapat
benar-benar memimpin mereka jika Anda tidak peduli dengan
mereka.
Pemimpin revolusioner Jenderal Bill Creech, yang
mengubah pendekatan Angkatan Udara terhadap kualitas,
menyimpulkan filosofinya tentang manajemen orang dalam satu
pepatah: buat karyawan Anda merasa dihargai. Tanpanya, tidak
ada lagi yang penting saat memimpin orang. Dengan itu, Anda
memiliki banyak kelonggaran untuk pengampunan. Agar
seorang pemimpin menjadi efektif, dia harus memiliki

43
pengendalian diri untuk menunjukkan perhatian yang tulus
kepada pengikutnya.
Pemimpin yang berhasil dalam peran mereka memupuk
hubungan yang telah mereka kembangkan. Mereka
memprioritaskan terhubung dengan pelanggan dan rekan kerja.
Hubungan pribadi, terutama dengan mereka yang mereka latih
atau bimbing, merupakan prioritas bagi mereka.
Mempertahankan hubungan yang bermakna membutuhkan
perhatian dan kerja terus-menerus, tetapi mereka yang
mencapai kesuksesan bersedia melakukan upaya yang
diperlukan. Ketika karyawan terhubung satu sama lain dan
berbagi pengetahuan dan pengalaman mereka di tempat kerja,
"silo" di tempat kerja mulai runtuh. Menghilangkan penghalang
jalan menuju hasil berkualitas tinggi dan keunggulan organisasi
yang berkelanjutan membutuhkan jalur komunikasi terbuka di
antara semua anggota tim. Orang lebih cenderung merasa
disukai, diperhatikan, disertakan, dihargai, dan dipercaya oleh
kepemimpinan organisasi jika mereka melihat bahwa
kepemimpinan mencontohkan sifat-sifat ini. Dengan ini, mereka
akan lebih termotivasi untuk bekerja sama dengan atasan
mereka dan dengan satu sama lain. Sikap pekerja berubah dari
"harus" menjadi "ingin".
Hasil positif dan tahan lama diciptakan oleh hubungan
yang baik karena energi yang mereka hasilkan dalam sebuah
organisasi.

2.3.8 Kemauan untuk Mengambil Risiko dan Menjadi

Inovatif
Salah satu perilaku kunci dari pemimpin yang efektif
adalah kemauan untuk mengambil risiko karena mereka
berusaha untuk menjadi lebih kreatif. Menurut definisi,
pemimpin adalah pengambil risiko. Jika tidak ada risiko, sedikit
kepemimpinan yang dibutuhkan. Jika usaha itu mudah dan pasti
berhasil, siapa pun bisa, dan mungkin akan, “memimpinnya”.
Namun bila upaya tersebut mengandung risiko kegagalan, maka
banyak orang akan mundur dari tantangan tersebut.
Kepemimpinan yang mengambil risiko diperlukan untuk

44
membuat orang membuat komitmen dan upaya untuk berhasil.
Pemimpin yang kuat tidak takut untuk menantang situasi saat
ini. Mereka tidak perlu "berlari bersama orang banyak".
Pemimpin yang efektif menyambut perubahan. Mereka
mencari masalah sebagai tantangan dan peluang untuk
berkembang. Ketika situasinya tidak stabil, tantangannya
kompleks, atau arahnya tidak jelas, kerja keras menjadi sulit.
Masalah kepemimpinan di banyak organisasi saat ini
membutuhkan tindakan segera. Namun, mereka sangat rumit
sehingga menanganinya terlalu cepat berisiko. Perlambat,
renungkan, dan coba pendekatan baru karena organisasi, tim,
atau individu sering tidak tahu apa yang harus dilakukan. Ini
sering membutuhkan pengambilan risiko dan kreativitas.
Pemikiran inovatif tidak membutuhkan pengetahuan
sebelumnya. Ini memvisualisasikan dan merencanakan masa
depan yang diinginkan. Itu menanyakan pertanyaan yang tepat
daripada memilih jawaban yang benar. Jelajahi berbagai opsi
untuk meningkatkan pekerjaan dan layanan. Ini mendorong
"bagaimana jika?" pemikiran, yang dapat mengarah pada
pendekatan organisasi baru yang menarik. Pemimpin inovatif
mempercayai orang lain dan menghargai pekerjaan mereka.
Mereka mendukung seniman. Pemimpin mempromosikan
inovasi dengan menetralisir orang-orang negatif, menghindari
sistem organisasi dan respon yang menghambatnya, dan
menggunakan pemikiran inovatif dalam pekerjaan mereka
sendiri.

2.3.9 Transparansi
Pemimpin yang dapat menumbuhkan kejujuran dan
transparansi dihargai. Pemimpin jujur dan transparan. Mereka
jujur. Agenda tersembunyi merusak transparansi. Organisasi
harus berbagi informasi secara bebas. Transparansi berarti
kepemimpinan memberi tahu karyawan bahwa mereka dapat
mempercayai informasi yang mereka terima.
Pemimpin yang transparan menunjukkan "apa yang Anda
lihat adalah apa yang Anda dapatkan." Transparansi terjadi
ketika setiap orang dalam organisasi memahami visi dan tujuan

45
kepemimpinan. Ukuran kinerja dan dasbor membantu
memperjelas. Kejelasan menunjukkan rasa hormat kepada
karyawan dan perusahaan. Pemimpin dapat menumbuhkan
budaya transparansi dengan mendorong keterbukaan,
mendengarkan pandangan yang berlawanan, dan menimbang
argumen mereka. Hal-hal menakjubkan terjadi. Karena setiap
orang memiliki lebih banyak informasi, pengambilan keputusan
dan tindakan kunci menjadi lebih efisien dan kolaboratif dalam
organisasi. Ini mempercepat operasi, membantu mengidentifi-
kasi masalah, dan meningkatkan akuntabilitas. Dengan
demikian, organisasi dan pemimpin mendapatkan kredibilitas.

2.3.10 Memperbaiki Kesalahan

Ketika seorang pemimpin yang kuat salah, dia selalu
bersemangat untuk memperbaikinya. Kesediaan untuk
mengakui kesalahan adalah tanda seorang pemimpin yang
memahami bahwa pelajaran yang didapat dari kegagalan sama
berharganya dengan pelajaran yang didapat dari kesuksesan.
Jika seorang pemimpin menyinggung seseorang, sangat
penting untuk menawarkan permintaan maaf yang cepat dan
tulus, serta memberikan ganti rugi jika memungkinkan.
Kesombongan pribadi hendaknya tidak menghalangi melakukan
apa yang benar. Memang sederhana untuk membenarkan
perilaku seseorang, tetapi seorang pemimpin yang peduli
memahami bahwa ketulusan adalah inti dari permintaan maaf
yang efektif.

2.3.11 Tetap Fokus

Pemimpin harus berfokus. Ini adalah kemampuan untuk
dengan jelas mengidentifikasi prioritas kompetitif organisasi
mereka di pasar dan fokus energi dan sumber daya mereka
untuk mencapainya. Pemimpin terbaik menyederhanakan
kompleksitas dengan menangani masalah, memprioritaskan,
atau menyelaraskan. Pemimpin membutuhkan perilaku ini.
Buku Good to Great karya Jim Collins yang diakui secara
internasional menyimpulkan dari lima tahun penelitiannya
bahwa pemimpin terkuat (Level V) memiliki dua kompetensi:

46
fokus yang kuat dan tanpa kompromi pada tujuan organisasi dan
rasa rendah hati yang mendalam. Daftar tugas adalah metode
sederhana untuk berfokus. Mulailah setiap hari atau minggu
dengan daftar tugas untuk tetap fokus dan termotivasi. Ketika
Anda menyelesaikan item di daftar Anda dan beralih ke yang
berikutnya, Anda akan merasa lebih berhasil. Ini akan membuat
Anda fokus pada satu kegiatan pada satu waktu dan
memprioritaskan tugas-tugas yang paling penting.

47
 DAFTAR PUSTAKA

Clement, L. M., & Rickard, S. T. (1992). Effective Leadership in

Student Services. Voices from the Field. Jossey-Bass Inc.,
Publishers, 350 Sansome Street, San Francisco, CA 94104-
1310.
Harris, A., Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A., &
Chapman, C. (2013). Effective leadership for school
improvement. Routledge.
Humphrey, R. H. (2013). Effective leadership: Theory, cases, and
applications. Sage Publications.
Hutahaean, W. S., & SE, M. T. (2021). Teori Kepemimpinan.
Ahlimedia Book.
Pauley, J. A., & Pauley, J. F. (2008). Communication: The key to
effective leadership. Quality Press.
Sari, Y. K. (2020). Kepemimpinan Pendidikan.
Sperry, L. (2013). Effective leadership: Strategies for maximizing
executive productivity and health. Routledge.

48
BAB 3
TEORI PERAN: TEORI PERTUKARAN
PEMIMPIN DAN TEORI ATRIBUSI
Oleh Muh. Risal Tawil

3.1 Teori Pertukaran Pemimpin atau Leader-Member

Exchange (LMX)
3.1.1 Definisi Leader Member Exchange (LMX)
Teori pertukaran pemimpin dengan pengikutnya (Leader
Member Exchange (LMX)) merupakan sebuah konsep
kepemimpinan dalam suatu organisasi yang berupaya
memusatkan perhatiannya terhadap hubungan khusus yang
diciptakan seorang pemimpin pada setiap bawahan atau
anggotanya. Hubungan yang baik ini diidentifikasi dengan
timbulnya rasa hormat, kontribusi yang tinggi, munculnya
kesetiaan, hadirnya loyalitas, dan adanya sikap yang positif
terhadap kinerja organisasi (Terpstra-Tong et al., 2020).
Definisi Leader Member Exchange (LMX) kali pertama
diperkenalkan oleh Graen, Densereau, dan Haga (1975) dengan
konsep Vertical Dyad Lingkage, yaitu sebuah konsep yang di
dalamnya mengungkapkan hubungan serta pengaruh pemimpin
terhadap para pengikut atau anggotanya dengan memberi
perhatian mendasar pada hubungan timbal-balik yang
memperlibatkan pihak pemimpin dengan pengikutnya. Pada
tahun 1982 konsep ini kemudian dimutakhirkan menjadi teori
Leader Member Exchange (LMX) (Bernerth dan Hirschfeld,
2016).
Teori Leader Member Exchange (LMX), menjelaskan
bahwa seorang pemimpin akan dapat mengembangkan dan
membangun hubungan yang baik dengan tiap-tiap anggotanya
termasuk orang-orang yang melapor padanya. Seorang
pemimpin umumnya akan lebih cenderung memilih anggota
49
kelompok kategori orang dalam (in-group), dikarenakan mereka
mempunyai kepribadian, karakteristik serta sikap yang identik
dengan pemimpin tersebut, atau dapat pula disebabkan
tingkatan kompetensi serta keunggulannya dibandingkan
dengan para pengikut atau anggota yang lainnya (Hiu Kan Wong
et al., 2022).
Fokus dari teori Leader Member Exchange (LMX) ini
dititikberatkan pada keterkaitan hubungan yang di dalamnya
melibatkan pihak pemimpin dengan para pengikut, dimana
seorang pemimpin memperlakukan pengikutnya tersebut bukan
hanya sebatas bawahannya, akan tetapi juga sebagai rekan kerja
yang nantinya akan berkontribusi positif terhadap
perkembangan karyawan dan juga kekuatan kepemimpinan
tersebut, hal ini dikarenakan di dalamnya interaksi timbal balik
tersebut dilandasi oleh unsur kepercayaan yang kokoh.
Mengacu pada beberapa literatur, Leader Member
Exchange (LMX) ini memiliki berbagai pengertian atau definisi,
di antaranya ialah:
 Pengertian oleh Setiadi (2007), disebutkan bahwa Leader -
Member Exchange (LMX) diartikan dengan kualitas
hubungan atas pertukaran interpersonal yang di dalamnya
mencakup pihak pemimpin dengan para anggotanya.
Hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi ini
diidentifikasi dengan adanya kontribusi, rasa hormat secara
professional, kesetiaan, dan persahabatan, sementara itu,
hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang rendah ini
dikarakteristikkan dengan minimnya kontribusi, rendahnya
rasa hormat professional, krangnya kesetiaan, dan
lemahnya kekuatan persahabatan.
 Defenisi oleh Morrow (2005), Leader-Member Exchange
(LMX) ini didefinisikan dengan kualitas hubungan yang
meningkat dan dalam hal ini mencakup dengan hubungan
antara supervisi dan karyawan yang dapat masuk ke dalam
dua keterkaitan hubungan, yakni keterkaitan hubungan baik
dan buruk. Hubungan baik ini nantinya akan dapat
menghasilkan kepercayaan karyawan, loyalitas, serta sikap
positif, akan tetapi hubungan yang buruk akan
menghasilkan pengaruh yang berbanding terbalik.
50
 Oleh Northouse (2013), Leader-Member Exchange (LMX) ini
diartikan dengan pendekatan kepemimpinan yang memiliki
karakteristik tersendiri dengan cara memuastkan
pehatiannya terhadap hubungan yang khusus serta spesifik
yang dihadirkan pemimpin terhadap seluruh bawahan atau
anggotanya.

Teori Leader Member Exchange (LMX) ini mulanya dikenal

dengan teori “Teori hubungan dua pihak vertikal”, hal ini
dikarenakan berfokus terhadap proses pengaruh timbal-balik
atau hubungan dua arah secara vertikal, yang di dalamnya
meliputi seorang individu yang mempunyai otoritas terhadap
individu lainnya dengan interaksi secara langsung. Teori
pertukaran pemimpin-anggota (leader member exchange) ini
juga dilandasi oleh daya Tarik atau kekaguman, dimana
terdapatnya perilaku kekaguman dapat hadir dari salah satu
atau keduanya baik dari pemimpin maupun dari bawahannya
(Hooper dan Martin, 2008; Xie et al., 2019).
LMX ini lalu dimodifikasi dengan perhatian pada
perbedaan hubungan seorang pemimpin yang dikembangkan
pada bawahannya didalam sebuah kelompok kerja tertentu.
Model ini berbeda dibandingkan dengan yang sebelumnya, hal
ini dikarenakan bahwa model ini menitikberatkan perhatian
pada kualitas hubungan yang di dalamnya melibatkan pihak
manajer dengan para bawahannya yang berbeda karakteristik
dan perilaku. Pengembangan model ini juga berbeda,
dikarenakan tidak menjelaskan bahwa perilaku pemimpin yang
digambarkan dengan instabilitas gaya kepemimpinannya. Ini
berarti bahwa sebagian pengikut atau bawahan menganggap
bahwa pemimpin akan memperlakukan seluruh karyawannya
dengan cara yang tidak diskriminatif. Model LMX juga
mengadaptasi pandangan bahwa para pemimpin akan berupaya
mengembangkan keterkaitan hubungan yang spesifik dan unik
terhadap bawahannya (Le Blanc dan González-Romá, 2012).
Sebagai contoh; sering ditemukan seorang pemimpin yang
mempunyai sikap toleran dengan para bawahannya, namun
bersifat sangat tegas dan kaku dengan bawahan yang lainnya.

51
Terhadap sikap toleran pada sebagian bawahan, sangat mungkin
pemimpin tersebut mempunyai hubungan yang baik dengannya.
Pola hubungan satu lawan satu ini yang secara lambat laun akan
akan dapat mempengaruh perilaku bawahannya.
Berdasarkan pandangan para teoretisi, maka pemimpin
dengan anggota (Leader Member Exchange (LMX)) ini dapat
diidentifikasi dengan adanya keterkaitan atau hubungan yang
dibangun seorang pemimpin dengan cara yang tidak sama pada
tiap anggota atau bawahannya. Keterkaitan hubungan antara
pimpinan dengan bawahan ini dapat digolongkan ke dalam dua
jenis hubungan, yakni hubungan yang baik dan buruk.
Hubungan baik ini nantinya akan dapat menghasilkan
kepercayaan karyawan, loyalitas, serta sikap positif, akan tetapi
hubungan yang buruk akan menghasilkan pengaruh yang
berbanding terbalik (Ardabili, 2020).

1. Kualitas LMX tinggi (in-group)

Cashman dan Graen berpandangan bahwa apabila pihak
bawahan masuk ke dalam katagori in group maka mereka
akan melaksanakan pekerjaannya secara formal berdasarkan
pada kontrak kerja yang sudah disetujuinya serta secara
sukarela menjalankan tugas-tugas tertentu walaupun tugas
tersebut tidak tercantum dalam kontrak kerja maupun tugas
pokoknya. Hal ini dilakukan sebagai bentuk kepercayaan
atasan kepada bawahan untuk memberi tanggung jawab yang
lebih sekaligus menjadi kesempatan untuk mengembangkan
diri bagi karyawan tersebut (Chen, Yu dan Son, 2014). Dalam
situasi ini, atasan akan dapat saling bertukar sumber daya
secara organisasional maupun pribadi. Pertukaran ini dapat
terwujud dalam bentuk; perhatian, dukungan, berbagi tugas,
pengaruh dalam mengambil suatu keputusan, formasi tim,
serta imbalan untuk kinerja para bawahannya terhadap
berbagai tugas yang tidak terstruktur.
2. Kualitas LMX rendah (out-group)
Dalam hubungan out-group ini, pertukaran dilakukan
terbatas secara formal dan terikat sesuai kontrak kerja.
Pertukaran dalam kelompok out-group diliputi dengan

52
 interaksi antara atasan dan bawahan dengan dasar berbagai
tugas rutin sesuai kontrak kerja yang disepakati dengan tidak
melaksanakan tugas lainnya. Anggota out-group ini lebih
jarang atau lebih sedikit berinteraksi dengan pihak
pemimpin. Para pemimpin akan menjalankan fungsi
penagawasan yang rigid serta akan gagal menghasilkan
perasaan timbal-balik, perasaan senasib serta rasa hormat
yang tinggi (Soeprapto, 2021; Zhang, Li dan Guo, 2021).

Pendekatan LMX menegaskan bahwa pihak pemimpin

akan dapat melakukan klasifikasi terhadap bawahannya untuk
menjadi anggota luar-kelompok (out-group) dan juga dalam-
kelompok (in-group). Anggota in-group ini terbentuk atas
kesamaan ikatan serta sistem nilai di dalam hubungan interaksi
antara pengikut dengan pemimpinnya. Kedua pihak nantinya
akan mengembangkan suatu pola kemitraan yang direfleksikan
dengan hubungan timbal-balik, rasa hormat, kepercayaan,
kegemaran, maupun perasaan yang sama.
Teori LMX ini menekankan bahwa anggota in-
group nantinya akan dapat menerima penugasan yang lebih
menantang serta memperoleh imbalan yang lebih baik. dengan
demikian, anggota in-group ini nantinya akan dapat bersikap
dengan lebih positif terhadap budaya perusahaan dan juga
mempunyai kepuasan kerja dan kinerja yang lebih tinggi jika
dibandingkan dengan pegawai dari out-group. Bahkan ada
pandangan yang menyatakan anggota out-group bukan orang
yang diinginkan pemimpin untuk bekerja sama, dan hal ini
sering kali menjadi self-fulfilling prophecy. Anggota out-
group akan menerima tugas yang biasa saja, tidak menantang,
menerima imbalan yang lebih sedikit, cenderung bosan dengan
pekerjaannya, dan pada akhirnya akan memilih berhenti bekerja
(Bernerth dan Hirschfeld, 2016).
Secara teoretik LMX berorientasi ke dalam dua strategi,
yakni menggambarkan mengenai kepemimpinan serta
menyarankan kepemimpinan. Di dalam dua fungsi ini, konsep
utama yang diusung adalah keterkaitan hubungan dua pihak
antara pemimpin dengan seluruh anggotanya dan adalah hal

53
yang sangat fundamental untuk mengakui eksistensi dari out-
group dan in-group di dalam sebuah organisasi ataupun
kelompok. Bagaimanapun, keberadaan dari out-group dan in-
group ini merupakan dinamika organisasi yang bersifat wajar.
Bekerja dengan kelompok in-group ini akan memudahkan
pemimpin dalam menuntaskan pekerjaan dengan jumlah yang
lebih banyak melalui cara-cara yang dianggapnya lebih efektif
dibandingkan dengan apa yang dapat dicapainya jika bekerja
sendirian (Waglay, Becker dan Du Plessis, 2020). Anggota in-
group cenderung memiliki kesediaan melaksanakan pekerjaan
yang lebih banyak diluar dari deskripsi jabatannya serta
berpotensi menciptakan inovasi dalam upaya mencapai tujuan
kelompok tersebut. Selain itu, pemimpin akan memberikannya
tanggung jawab yang besar serta peluang yang lebih banyak
dalam mengembangkan diri bawahannya. Oleh karena itu,
pemimpin cenderung memberikan lebih banyak dukungan dan
waktu dalam anggota in-group ini. Sementara, untuk
anggota out-group menjalankan tindakannya dengan basis
formalitas dan perilaku yang berbanding terbalik dengan
anggota in-group. Dimana anggota out group akan tetap
menjalankan apa yang diminta, namun tidak sebanyak dari
instruksi yang diberikan pemimpin. Seorang pemimpin juga
tetap menghargai anggota out-group tersebut dengan adil
berdasarkan kontrak kerja yang disepakati, walaupun tidak
memberikan perhatian yang lebih terhadap para anggota out-
group ini. Untuk itu, anggota out-group nantinya akan menerima
imbalan yang sifatnya standar, sebagaimana ditentukan dalam
deskripsi pekerjaannya (Ruzgar, 2018).
Dalam pandangan Graen dan Uhl-Bien (1995), dijelaskan
bahwa seorang pemimpin wajib untuk menciptakan atau
membentuk hubungan khusus dengan seluruh anggotanya,
dibandingkan dengan hanya berfokus pada perbedaan antara
anggota out-group dan in-group. Pemimpin juga diharuskan
mencari dan menyiapkan alternatif dalam membentuk
kepercayaan serta memberikan penghargaan yang adil bagi
seluruh pengikutnya.

54
3.1.2 Dimensi Leader Member Exchange
Teoretisi Liden dan Maslyn, mengklasifikasikan LMX ini ke
dalam empat dimensi, di antaranya adalah:
1. Kontribusi
Dimensi konstribusi ini mengacu pada persepsi
karyawan mengenai kualitas pekerjaan, perintah, arahan
serta jumlah pekerjaan yang sudah dilaksanakan oleh
bawahan dari instruksi pemimpinnya dalam upaya
memenuhi tujuan tertentu, baik itu secara implisit maupun
eksplisit. Bawahan dengan kinerja yang baik akan menjadikan
pemimpin terkesan, dan akan mendapatkan kualitas
pertukaran yang lebih baik jika dibandingkan dengan
bawahan yang memiliki kinerja buruk.
2. Loyalitas
Dimensi ini membahas seberapa tinggi kesetiaan dari
para bawahannya pada pemimpin, yang berarti bahwa antara
bawahan dengan pemimpin akan saling memberikan
dukungan dalam upaya mencapai tujuan bersama.
3. Afeksi
Dimensi afeksi ini mengulas tentang ketertarikan
seorang individu pada individu lainnya atas dasar daya tarik
interpersonalnya. Dimensi ini menunjukkan keterkaitan
hubungan yang baik dan akrab secara personal, dimana
bawahan dan pemimpin saling mengagumi dan menyukai
antara satu dengan yang lainnya.
4. Penghargaan Profesional
Penghargaan profesional ini menjelaskan tentang rasa
hormat atau respek seorang individu terhadap pekerjaan
yang sudah dilakukannya. Dapat dinyatakan bahwa antara
bawahan dengan pemimpin akan saling menghormati.

3.1.3 Penerapan Teori Leader Member Exchange

Teori ini mempunyai perspektif yang akan mengarahkan
atau menuntun pihak manajer dalam melaksanakan penilaian
terhadap kepemimpinannya berdasarkan aspek hubungannya.
Penilaian ini nantinya akan menginformasikannya pada pihak

55
manajer mengenai cara out-group dan in-group dalam
menjalankan pekerjaanya. Teori LMX juga mengembangkan cara
dan kiat agar manajer bisa meningkatkan unit kerja mereka
dengan membangun pertukaran yang kuat antara pemimpin
dengan anggotanya (Ardabili, 2020; Soeprapto, 2021).
Terdapat tiga implikasi mendasar yang berhubungan
dengan model kepemimpinan LMX ini. Pertama, para pemimpin
dianjurkan untuk menciptakan ekspektasi kinerja tinggi bagi
semua bawahan mereka, karena membuat standar kinerja tinggi
dapat membina LMX kualitas tinggi. Kedua, karena kemiripan
kepribadian dan kondisi demografis antara para pemimpin dan
para pengikut diasosiasikan dengan LMX yang lebih tinggi, maka
para manajer harus berhati-hati agar tidak menciptakan
lingkungan kerja yang homogen dalam rangka mewujudkan
hubungan positif dengan bawahan mereka. Implikasi ketiga
yaitu berkenaan dengan LMX yang buruk, dimana tidak terdapat
sinergitas antara pemimpin dengan bawahan.
Berikut ini adalah tips untuk meningkatkan kualitas
pertukaran pemimpin-anggota atau LMX :
1. Tetap fokus pada tujuan-tujuan unit atau departemen dan
tetap berpikir positif dan optimis terhadap kemampuan
untuk mencapai tujuan
2. Jangan merasa tidak memiliki kuasa atau kemampuan.
3. Latihlah kekuatan dan kemampuan yang dimiliki dengan
fokus pada situasi yang dapat dikendalikan dan hindari
berurusan dengan situasi yang tidak dapat dikendalikan.
4. Memperbaiki hubungan dengan manajer, dimulai dengan
memperhatikan tingkat kepercayaan dan memperbaikinya
melalui komunikasi yang rutin dan efektif, dan juga
meningkatkan kepercayaan tersebut dengan mewujudkan
komitmen-komitmen yang kuat dalam rangka meraih
tujuan.
5. Bersikap santun, proporsional, dan tegas untuk
menyelesaikan perbedaan dengan manajer. Pendekatan
penyelesaian masalah ketika ada perbedaan dan
ketidaksetujuan merupakan pilihan terbaik.

56
3.1.4. Dampak dari Leader Member Exchange
Teori LMX secara tidak langsung berdampak
meningkatkan kreativitas karyawan. Kualitas pertukaran yang
tinggi antara atasan dan bawahan akan mendorong karyawan
memiliki kesiapan untuk berubah. Selanjutnya karyawan akan
meyetujui, mendukung, dan melaksanakan perubahan yang
terjadi dalam organisasi. Selain itu, kualitas yang tinggi akan
menimbulkan motivasi, yaitu ketika kualitas pertukaran tinggi,
karyawan akan merasa mendapat dukungan sosial sehingga
meningkatkan keterlibatan kerja yang pada akhirnya akan
meningkatkan kinerja karyawan (Moin et al., 2021). Disisi lain,
LMX juga memiliki dampak yang negatif. Hal ini muncul ketika
karyawan memiliki keintiman dengan pemimpin, maka ia
merasa posisinya aman dan istimewa. Keadaan ini akan
membuat karyawan terkesan menyepelekan pekejaannya dan
tidak menunjukkan komitmen yang tinggi dalam mengerjakan
tugasnya (Tordera dan González-Romá, 2013; Martin et al.,
2018).

3.2 Teori Atribusi

3.2.1. Pengertian Teori Atribusi
Teori atribusi merupakan konsep yang menerangkan
perilaku yang terdapat dalam diri seorang individu. Dengan
teori ini akan dipelajari mengenai proses pada saat seorang
individu menginterpretasikan sebab, alasan, serta peristiwa atas
perilaku yang dilakukannya tersebut. Fritz Heider (1958)
sebagai pengembang teori atribusi menyebutkan bahwa
perilaku seorang individu nantinya akan dipengaruhi oleh
kombinasi antara kekuatan internal dirinya (yakni berbagai
faktor yang asalnya dari dalam diri seorang individu), serta
kekuatan eksternal (yang mencakup berbagai faktor yang
asalnya dari luar diri seorang individu) (Martinko, Harvey dan
Dasborough, 2011). Menurut Harold Kelley dan Bernard Weiner,
teori atribusi menjelaskan bagaimana sikap individu terhadap
keadaan sekitar yang mengakibatkan munculnya persepsi sosial,
yang dapat berbentuk dispositional attributions dan situational
attributions. Dispositional atributions ini dianggap sebagai
57
penyebab internal yang merujuk pada aspek perilaku individu,
dalam hal ini mencakup motivasi, kemampuan, persepsi diri dan
kepribadian. Sementara itu, situasional attributions didefinisikan
sebagai penyebab eksternal yang dipicu dari lingkungan
sekitanya, seperti pandangan masyarakat, keadaan social, dan
nilai-nilai sosial yang ada (Courneya et al., 2004; Boyle, 2014;
Dweck, 2018).
Teori atribusi juga menyoal proses individu
mengobservasi perilaku individu lainnya, dengan tujuan untuk
menetapkan apakah perilaku tersebut timbul secara eksternal
atau internal. Perilaku yang muncul secara internal adalah
perilaku yang dianggap ada di bawah kendali individu tersebut,
sementara itu untuk perilaku eksternal ialah perilaku yang
ditentukan dari pengaruh luar berupa lingkungan dan situasinya
(Hewett et al., 2018; Al-Sharif, 2021).

3.2.2 Tiga Faktor Penentu

Kajian faktor internal dan eksternal dalam teori atribusi
ditentuka oleh tiga faktor, di antaranya ialah:
1. Kekhususan
Kekhususan ini berarti bahwa individu akan dapat
mempersepsikan perilaku seorang individu lainnya dalam
keadaan yang berlawanan dengan cara yang berbeda-beda.
Jika perilaku individu ini dianggap sebagai suatu hal yang
tidak biasa, maka individu lainnya akan bertindak sebagai
pengamat yang nantinya akan memberi atribusi eksternal
terhadap perilakunya tersebut, begitupun sebaliknya.
2. Konsensus
Konsensus ini berarti ialah bahwa apabila seluruh
individu memiliki pandangan yang sama dalam menanggapi
perilaku individu lainnya. Jika konsensus ini tinggi, maka
katagori ini masuk ke dalam atribusi eksternal, sebaliknya
jika konsensus rendah maka dikatagorikan kedalam atribusi
internal.

58
3. Konsistensi
Konsistensi ini ialah apabila individu beranggapan
bahwa berbagai perilaku individu lainnya memiliki respon
yang sama dari waktu ke waktu. Dengan demikian maka
perilaku konsisten ini akan dinilai sebagai sebab internal
dan jika konsistensi melemah maka dinilai sebagai sebab
eksternal.
Lebih lanjut, teori atribusi menjelaskan bahwa manusia
akan selalu memiliki motivasi tinggi dalam menentukan
penyebab atas perilaku serta tindakannya dan hubungannya
dengan berbagai orang yang ada dalam lingkungan sekitarnya.
Teori ini juga menyebutkan jika seorang individu mengobservasi
perilaku individu lainnya, maka mereka akan menetapkan
penyebab apakah perilaku tersebut timbul secara eksternal atau
internal. Perilaku yang munculnya internal ini ialah sebagai
perilaku yang dianggap ada di bawah kendali individu tersebut,
sementara itu untuk perilaku eksternal ialah sebagai perilaku
yang ditentukan dengan pengaruh luar (Zhang, Prayag dan Song,
2021; Wijaya, Roberts dan Kane, 2022).
Sebagai contoh, penerapan teori atribusi relevan dalam
menjelaskan berbagai faktor yang memberi pengaruh terhadap
kepatuhan wajib pajak. Kepatuhan wajib pajak ini erat
hubungannya dengan sikap dari wajib pajak dari hasil penilaian
individual terhadap pajaknya tersebut. Persepsi dalam
menghasilkan penilaian berkenaan dengan hal tersebut
ditentukan oleh faktor eksternal dan internal individu tersebut.
Sebagai pencetus teori atribusi, Fritz Heider menyebutkan
bahwa teori atribusi ini merupakan teori yang menjelaskan
perilaku seorang individu. Teori ini menggali lebih dalam
tentang bagaimana proses menetapkan penyebab serta motif
dari perilaku seorang individu. Selanjutnya menetapkan sumber
penyebab serta motif penilaian tersebut, baik secara internal
(seperti sikap, karakter, sifat dan berbagai hal lainnya), atau
secara eksternal (keadaan dan situasi tertentu yang nantinya
akan dapat memberi pengaruh terhadap perilaku individu
tersebut).

59
 Teori atribusi akan mengungkapkan mengenai
pemahaman dan reaksi seorang individu atas suatu peristiwa
yang ada di sekitarnya, dengan memahami berbagai alasannya
mengenai kejadian yang dialaminya. Bahwa ada kekuatan
perilaku (baik secara internal maupun eksternal) yang memiliki
keterkaitan erat dengan karakteristik serta sikap seorang
individu, sehingga akan diketahui karakteristik serta sikapnya
dalam berhadapan dengan situasi dan keadaannya tertentu.
Fritz Heider mengungkapkan bahwa kekuatan internal ini dapat
mencakup kelelahan, kemampuan serta usaha, adapun kekuatan
eksternal mencakup cuaca dan aturan-aturan yang berlaku.
Kedua kekuatan tersebut secara simultan dapat mempengaruhi
perilaku individu. Atribusi eksternal dan internal ini diyakini
dapat memberi pengaruh terhadap evaluasi kinerja individu.
Dijelaskan bahwa tiap individu akan memiliki perilaku berbeda
apabila lebih merasakan atribusi internal jika dibandingkan
dengan atribusi eksternal.

60
 DAFTAR PUSTAKA

Al-Sharif, R. (2021) “Critical realism and attribution theory in

qualitative research,” Qualitative Research in Organizations
and Management: An International Journal, 16(1), hal. 127–
144. doi: 10.1108/QROM-04-2020-1919.
Ardabili, F. S. (2020) “Moderating-mediating Effects of Leader
Member Exchange, Self-efficacy and Psychological
Empowerment on Work Outcomes among Nurses,”
Organizacija, 53(3), hal. 246–258. doi: 10.2478/ORGA-
2020-0016.
Bernerth, J. B. dan Hirschfeld, R. R. (2016) “The subjective well-
being of group leaders as explained by the quality of
leader–member exchange,” Leadership Quarterly, 27(4),
hal. 697–710. doi: 10.1016/[Link].2016.04.003.
Le Blanc, P. M. dan González-Romá, V. (2012) “A team level
investigation of the relationship between Leader-Member
Exchange (LMX) differentiation, and commitment and
performance,” Leadership Quarterly, 23(3), hal. 534–544.
doi: 10.1016/[Link].2011.12.006.
Boyle, M. P. (2014) “Understanding perceptions of stuttering
among school-based speech-language pathologists: An
application of attribution theory,” Journal of
Communication Disorders, 52, hal. 143–155. doi:
10.1016/[Link].2014.06.003.
Chen, Y., Yu, E. dan Son, J. (2014) “Beyond leader -member
exchange (LMX) differentiation: An indigenous approach to
leader-member relationship differentiation,” Leadership
Quarterly, 25(3), hal. 611–627. doi:
10.1016/[Link].2013.12.004.
Courneya, K. S. et al. (2004) “Exercise motivation and adherence
in cancer survivors after participation in a rando mized
controlled trial: An attribution theory perspective,”
61
 International Journal of Behavioral Medicine, 11(1), hal. 8–
17. doi: 10.1207/S15327558IJBM1101_2.
Dweck, C. S. (2018) “Reflections on the legacy of attribution
theory.,” Motivation Science, 4(1), hal. 17–18. doi:
10.1037/MOT0000095.
Graen, G. B. dan Uhl-Bien, M. (1995) “Relationship-based
approach to leadership: Development of leader-member
exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level multi-domain perspective,” The
Leadership Quarterly, 6(2), hal. 219–247. doi:
10.1016/1048-9843(95)90036-5.
Hewett, R. et al. (2018) “Attribution theories in Human Resource
Management research: a review and research agenda,”
International Journal of Human Resource Management,
29(1), hal. 87–126. doi:
10.1080/09585192.2017.1380062.
Hiu Kan Wong, A. et al. (2022) “How LMX and marketing
capabilities guide and motivate customer-facing
employees’ learning,” Journal of Business Research, 138, hal.
161–169. doi: 10.1016/[Link].2021.09.002.
Hooper, D. T. dan Martin, R. (2008) “Beyond personal Leader -
Member Exchange (LMX) quality: The effects of perceived
LMX variability on employee reactions,” Leadership
Quarterly, 19(1), hal. 20–30. doi:
10.1016/[Link].2007.12.002.
Martin, R. et al. (2018) “Leader–member exchange (LMX)
differentiation and work outcomes: Conceptual
clarification and critical review,” Journal of Organizational
Behavior, 39(2), hal. 151–168. doi: 10.1002/JOB.2202.
Martinko, M. J., Harvey, P. dan Dasborough, M. T. (2011)
“Attribution theory in the organizational sciences: A case of
unrealized potential,” Journal of Organizational Behavior,
32(1), hal. 144–149. doi: 10.1002/JOB.690.
62
Moin, M. F. et al. (2021) “Leader emotion regulation, leader-
member exchange (LMX), and followers’ task
performance,” Scandinavian Journal of Psychology. doi:
10.1111/SJOP.12709.
Ruzgar, N. (2018) “The Effect of Leaders’ Adoption of Task-
Oriented or Relationship-Oriented Leadership Style on
Leader-Member Exchange (LMX), In the Organizations
That Are Active In Service Sector: A Research on Tourism
Agencies,” Journal of Business Administration Research,
7(1), hal. 50. doi: 10.5430/JBAR.V7N1P50.
Soeprapto, D. D. (2021) “Correlation between knowledge
exchange & combination (KEC) and leader member
exchange (LMX),” International Journal of Research in
Business and Social Science (2147- 4478), 10(4), hal. 169–
182. doi: 10.20525/IJRBS.V10I4.1235.
Terpstra-Tong, J. et al. (2020) “The Quality of Leader-Member
Exchange (LMX): A Multilevel Analysis of Individual-level,
Organizational-level and Societal-level Antecedents,”
Journal of International Management, 26(3). doi:
10.1016/[Link].2020.100760.
Tordera, N. dan González-Romá, V. (2013) “Leader-member
Exchange (LMX) and innovation climate: The role of LMX
differentiation,” Spanish Journal of Psychology, 16. doi:
10.1017/SJP.2013.83.
Waglay, M., Becker, J. R. dan Du Plessis, M. (2020) “The role of
emotional intelligence and autonomy in transformational
leadership: A leader member exchange perspective,” SA
Journal of Industrial Psychology, 46. doi:
10.4102/SAJIP.V46I0.1762.
Wijaya, C. N., Roberts, L. D. dan Kane, R. T. (2022) “Attribution
Theory, Bystander Effect and Willingness to Intervene in
Intimate Partner Violence,” Journal of Interpersonal
Violence, 37(13–14), hal. NP12453–NP12474. doi:
63
 10.1177/0886260521997945.
Xie, Z. et al. (2019) “The Paradox of Leader-Member Exchange
(LMX) Differentiation: How Treating Followers Differently
Can Both Enhance and Impede Employee Performance,”
Journal of Personnel Psychology, 18(4), hal. 165–176. doi:
10.1027/1866-5888/A000231.
Zhang, A., Li, X. dan Guo, Y. (2021) “Proactive Personality and
Employee Creativity: A Moderated Mediation Model of
Multisource Information Exchange and LMX,” Frontiers in
Psychology, 12. doi: 10.3389/FPSYG.2021.552581.
Zhang, Y., Prayag, G. dan Song, H. (2021) “Attribution theory and
negative emotions in tourism experiences,” Tourism
Management Perspectives, 40. doi:
10.1016/[Link].2021.100904.

64
BAB 4
TEORI KONTINGENSI
Oleh Frisky Jeremy Kasingku

4.1 Pendahuluan
Dunia bisnis dipengaruhi oleh perkembangan industri.
Buktinya, revolusi industri 4.0 membuat perubahan didalam
pengelolaan bisnis. Teknologi internet menghubungkan proses -
proses bisnis baik secara internal maupun eksternal. Maka dari
itu, revolusi industri 4.0 mengakibatkan perubahan-perubahan
disruptif yang begitu cepat terjadi. Perubahan-perubahan yang
terjadi membuat manajemen untuk menghadapi banyak situasi
yang berbeda-beda. Untuk dapat menyesuaikan dengan
perubahan-perubahan yang terjadi, manajemen perlu
menyesuaikan cara mengelola organisasi. Dampaknya, teori-
teori kepemimpinan juga turut berkembang guna menyesuaikan
dengan perkembangan dunia bisnis.
Banyak penelitian telah dibuat untuk menemukan teori
yang tepat untuk menjelaskan gaya kepemimpinan. Gaya
kepemimpinan yang tepat akan memotivasi karyawan sehingga
dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Salah satu teori
yang dapat digunakan oleh manajemen untuk mengelola
organisasi pada era perubahan-perubahan yang cepat ini adalah
teori kontingensi. Tujuan dari bab ini adalah untuk menjelaskan
konsep dari teori kontingensi, jenis-jenis teori kontingensi, tipe-
tipe gaya kepemimpinan berdasarkan teori kontingensi, dan
kritik yang muncul terhadap teori-teori kontingensi.

4.2 Teori Kontingensi

Teori kontingensi merupakan teori yang menjelaskan
bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik untuk
mengelola semua situasi. Kepemimpinan manajemen yang baik
65
untuk satu situasi belum tentu merupakan kepemimpinan yang
baik untuk situasi lainnya. Artinya, variabel situasi memainkan
peranan yang penting untuk menentukan apakah manajemen
mengelola organisasi dengan baik atau tidak (Moniz, 2010).
Menurut Halaychik (2016), banyak penelitian yang
meneliti konsep kepemimpinan manajemen, tapi penelitian-
penelitian tersebut tidak mengikutsertakan peranan situasi.
Penelitian-penelitian sebelumnya yang dilakukan berfokus pada
konsep perilaku manajemen, padahal perilaku hanya
merupakan sebagian prediktor dari kepemimpinan yang sukses.
Maka dari itu, perlu untuk mempertimbangkan faktor situasi
dalam menentukan kesuksesan kepemimpinan manajemen.
Maka dari itu, teori kontingensi dapat menjelaskan lebih utuh
konsep kesuksesan kepemimpinan manajemen.
Pada awalnya, untuk mencapai kesuksesan kepemimpinan,
manajer bertumpu pada pelatihan-pelatihan maupun
pengembangan perilaku dalam memimpin. Teori yang
dikemukakan awalnya oleh Fiedler memasukan faktor situasi.
Maka dari itu, teori ini mengemukakan bahwa untuk mencapai
kesuksesan kepemimpinan, maka gaya kepemimpinan yang
tepat perlu disesuaikan dengan situasi yang tepat. Artinya, tidak
akan ada satu gaya kepemimpinan yang akan cocok untuk segala
situasi yang dihadapi manajemen (Halaychik, 2016).
Terdapat sejumlah penelitian yang telah menguji secara
empiris peranan teori kontingensi. Teori kontingensi diajukan
untuk mengatasi permasalah situasi yang tidak dapat
dikendalikan oleh pimpinan. Penelitian-penelitian yang
dilakukan menguji apakah gaya kepemimpinan yang diajukan
dalam berbagai teori kontingensi memainkan peranan yang
penting terhadap kinerja karyawan, kepuasan karyawan,
maupun pencapaian tujuan organisasi. Lebih lanjut lagi, situasi-
situasi yang diteliti merupakan karakteristik pekerjaan yang
dilakukan apakah terstruktur atau tidak, karakteristik
karyawan, karakteristik pemimpin, dan karakteristik otoritas
yang dimiliki oleh pimpinan (Yukl, 2011).
Terdapat beberapa tipe teori kontigensi yaitu teori
kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler, teori

66
kepemimpinan situasi, dan teori path-goal. Bagian selanjutnya
akan menjelaskan tipe-tipe teori tersebut.
4.2.1 Teori Kontingensi Fiedler
Teori kontingensi Fiedler tahun 1964 merupakan salah
satu teori kontingensi yang paling banyak digunakan sebagai
referensi. Fiedler mengemukakan bahwa kepemimpinan yang
sukses dapat dicapai jika pemimpin memiliki kendali atas situasi
yang dihadapi dan gaya kepemimpinan yang tepat. Untuk
menentukan gaya kepemimpinan yang tepat, Fiedler
mengembangkan skala pengukuran yang disebut least-preferred
coworker (LPC) (Stroh dkk ., 2001). Jika hasil uji LPC seorang
individu rendah, maka individu tersebut memiliki orientasi
terhadap tugas, dan jika hasil uji LPC seorang individu tinggi,
maka individu tersebut berorientasi terhadap hubungan dengan
orang lain.
Pada tahapan pertama, para manajer perlu dibagi kedalam
dua kategori, yaitu apakah pemimpin tersebut berorientasi pada
tugas atau berorientasi pada hubungan dengan orang lain.
Tahap selanjutnya adalah dengan menentukan struktur dari
tugas atau situasi yang dihadapi, apakah tugas tersebut
terstruktur atau tidak terstrukur, setelah itu hubungan antara
atasan dan bawahan perlu juga diketahui beserta dengan
tingkatan otoritas yang dimiliki oleh pimpinan. Setelah itu, baru
dapat diketahui jenis kepemimpinan yang mana yang cocok
untuk situasi yang dihadapi. Contohnya, pimpinan yang berfokus
pada tugas akan cocok pada situasi dengan tugas terstruktur,
hubungan atasan-bawahan yang baik, dan otoritas yang dimiliki
tinggi. Selain itu, pimpinan yang berforkus pada orang akan
cocok pada situasi dimana tugas yang dihadapi terstruktur,
hubungan atasan-bawahan yang kurang baik, dan tingkat
otoritas yang dimiliki tinggi.
Salah satu kritik terhadap teori kontingensi Fiedler adalah
terhadap skala LPC. Skala tersebut disebut lebih mengukur
tingkat perasaan seorang pekerja terhadap pekerja yang lain.
Maka dari itu, skala LPC disebut sebagai skala yang subjektif.
Rice dan Kastenbaum (1983) menambahkan bahwa masalah
yang dapat muncul dari teori kontingensi yang diajukan oleh

67
Fiedler terletak pada skala yang dikembangkan. Terdapat
permasalah terkait kemampuan dan kesulitan skala LPC dalam
mengukur gaya kepemimpinan. Mereka menambahkan bahwa
teori tersebut perlu diuji lebih lanjut dalam berbagai konteks.
Selain itu, konsep teori tersebut perlu digabungkan dengan teori
kepemimpinan lainnya yang telah ada.

4.2.2 Teori Kepemimpinan Situasi

Teori kepemimpinan situasi merupakan teori yang
dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard tahun 1969. Teori ini
mengemukakan metode yang dianggap efektif dalam
mempengaruhi orang lain dalam tingkatan perkembangan yang
berbeda-beda. Lebih lanjut lagi, teori ini memiliki penekanan
yang sama dengan teori kontingensi yaitu tidak ada satu gaya
kepemimpinan yang cocok dalam segala situasi. Menurut
Blanchard (2010), pemimpin dapat menyesuaikan gaya
kepemimpinan mereka tergantung pada tingkatan
perkembangan yang diukur dengan tingkat komitmen dan
tingkat kompetensi. Artinya, situasi yang dimaksud dalam teori
ini adalah situasi yang dihadapi oleh pimpinan berkaitan dengan
tingkat perkembangan karyawan yang berbeda-beda. Teori ini
menyajikan empat gaya kepemimpinan yang dapat dipilih oleh
pimpinan dalam menghadapi bawahannya. Empat tipe gaya
kepemimpinan tersebut adalah:
a. Mengarahkan (Directing)
b. Melatih (Coaching)
c. Menyokong (Supporting)
d. Mendelegasi (Delegating)

Tingkat perkembangan karyawan diukur menggunakan

tingkat komitmen, yaitu apakah karyawan tersebut memiliki
komitmen yang tinggi atau komitment yang rendah. Selain
tingkat komitmen, tingkat perkembangan karyawan juga dapat
diukur menggunakan tingkat kompetensi. Tingkat kompetensi
dibagi kedalam dua kelompok, yaitu tingkat kompetensi yang
tinggi maupun tingkat kompetensi yang rendah.

68
Dengan demikian, terdapat 4 tingkat perkembangan karyawan
jika tingkat komitmen dan tingkat kompetensi digabung
(Blanchard, 2010)

1. Entushiastic beginner: kombinasi dari karyawan yang

memiliki tingkat komitmen yang tinggi, tapi tidak memiliki
kompetensi yang tinggi.
2. Dilussioned learner: kombinasi dari karyawan yang memiliki
tingkat komitmen yang rendah dan memiliki kompetensi
dibawah tingkat menengah.
3. Capable but Cautious learner: kombinasi dari karyawan yang
memiliki tingkat komitmen yang dapat berubah-ubah dan
tingkat kompetensi menengah sampai tinggi.
4. Self-reliant achiever: kombinasi dari karyawan yang
mmeiliki tingkat komitmen dan tingkat kompetensi yang
tinggi.

Pada situasi perkembangan karyawan yang berbeda-beda,

pimpinan dapat memilih salah satu dari empat gaya
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan mengarahkan (directing)
cocok pada tipe perkembangan karyawan yang pertama. Gaya
kepemimpinan melatih (Coaching) cocok pada karyawan yang
memiliki tingkat perkembangan yang kedua. Selanjutnya,
karyawan yang memiliki tingkat perkembangan yang ketiga,
cocok untuk dipimpin dengan gaya kepemimpinan menyokong
(supporting), dan gaya kepemimpinan mendelegasi cocok untuk
tingkat perkembangan karyawan yang ke-empat.
Untuk dapat berhasil menerapkan konsep ini, tingkat
komitmen dan tingkat kompetensi perlu diukur dengan objektif
agar benar-benar dapat menggambarkan tingkat perkembangan
karyawan yang tepat. Thompson dan Glasø, (2015) memaparkan
bahwa perlu ada kesesuaian antara pimpinan dan karyawan
dalam menentukan tingkat kompetensi dan komitmen.
Pimpinan akan menilai tingkat perkembangannya dan karyawan
juga akan menilai dengan sendiri tingkat perkembangannya.
Setelah itu, hasil penilaian dari pimpinan dan karyawan akan
69
dibandingkan untuk memperoleh kesesuaian antara pimpinan
dan karyawan. Hasil tingkat perkembangan karyawan yang
akurat dapat diperoleh dengan cara demikian karena hasil
tersebut tidak hanya mempertimbangkan dari satu sumber saja.
Salah satu kekurangan dari teori ini adalah bagaimana
pengembangan dari karyawan diukur dari segi komitmen dan
kompetensi. Selanjutnya, teori ini tidak terlalu
mempertimbangkan faktor-faktor demografi seperti tingkat
pendidikan, pengalaman kerja, usia, jenis kelamin, dan faktor
demografi lainnya yang dapat mempengaruhi gaya
kepemimpinan dan pimpinan itu sendiri. Contohnya, karyawan
wanita dan pria memiliki preferensi yang berbeda untuk gaya
kepemimpinan pimpinan mereka. Selanjutnya, teori ini tidak
mempertimbangkan bagaiamana memimpin dalam konteks
kerja tim. Maka dari itu, perlu banyak penelaahan lebih lanjut
terkait teori ini untuk dapat mengakomodir situasi-situasi dalam
konteks yang berbeda di dalam organisasi. Penggabungan teori
ini dan teori kepemimpinan lainnya juga dapat dilakukan agar
penggunaan teori yang komprehensif dapat dilakukan oleh
pimpinan (Shonhiwa, 2016).

4.2.3 Teori Path-Goal

Teori path-goal dikemukakan oleh Robert House pada
tahun 1971. Konsep yang mirip dikemukakan oleh House yang
menyatakan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang
cocok untuk segala situasi. Faktor situasi yang dimaksud dalam
teori ini adalah faktor karakteristik karyawan dan faktor
lingkungan. Terdapat empat gaya kepemimpinan yang dapat
digunakan oleh pimpinan dalam menghadapi kontingensi yaitu:
1. Mengarahkan (Directive)
2. Menyokong (Supportive)
3. Berorientasi pada pencapaian (achievement oriented)
4. Partisipatif (Participative)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan (Directive)

merupakan gaya yang diterapkan oleh pimpinan untuk

70
menyediakan arah panduan secara spesifik tentang bagaimana
tugas harus dilakukan dan bagaimana cara melakukannya.
Pemimpin juga mengatur jadwal untuk kapan pekerjaan perlu
dilakukan, dan menjaga standar kinerja. Pemimpin yang
memimpin dengan gaya kepemimpinan menyokong (Supportive)
menunjukan kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan,
memperlakukan karyawan dengan sama, dan memiliki sikap
yang bersahabat dan dapat dijangkau. Gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada pencapaian (achievement oriented)
menerapkan tujuan yang menantang, mengharapkan karyawan
untuk memiliki kinerja yang tertinggi, dan menunjukan tingkat
kepercayaan diri yang tinggi terhadap karyawan. Gaya
kepemimpinan partisipatif (Participative) akan membuat
pimpinan berkonsultasi dengan karyawan, dan menganggap
saran karyawan dengan serius (Stroh dkk., 2001)
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan perlu
menyesuaikan terhadap kontingensi yang ada. Faktor situasi
tersebut adalah faktor karakteristik karyawan dan lingkungan.
Faktor karakteristik karyawan yang pertama dapat diukur
menggunakan konsep locus of control. Individu yang
menganggap sesuatu yang terjadi kepada mereka adalah karena
perilaku mereka sendiri memiliki karakteristik locus of control
internal. Sedangkan individu yang menganggap bahwa faktor
eksternal yang bertanggung jawab atas apa yang terjadi kepada
diri mereka, memiliki karakteristik locus of control eksternal.
Individu yang memiliki karakteristik locus of control internal
akan lebih puas dengan pimpinan yang memiliki gaya
kepemimpinan partisipatif, sedangkan individu dengan
karakteristik locus of control eksternal akan puas dengan
pimpinan yang memiliki gaya kepemimpinan mengarahkan
(Directive) (House and Mithchell, 1975).
Faktor karakteristik karyawan yang kedua dapat
direpresentasikan dengan persepsi diri karyawan terhadap
kemampuan mereka dalam mengerjakan tugas yang diberikan.
Gaya kepemimpinan mengarahkan (Directive) dan menyokong
(Supportive) tidak terlalu cocok untuk karyawan yang menilai
diri mereka mampu untuk mengerjakan tugas yang diberikan.

71
 Terdapat tiga aspek dalam faktor kontingensi lingkungan
dalam teori path-goal:
1. Tugas yang dilakukan oleh karyawan,
2. Sistem otoritas dalam organisasi, dan
3. Kelompok kerja utama

Gaya kepemimpinan dapat menyesuaikan dengan kondisi

lingkungan yang ada. Contohnya, gaya kepemimpinan yang
mengarahkan (Directive) tidak terlalu cocok pada lingkungan
dengan tugas yang terstruktur dengan baik, tapi cocok pada
sistem otoritas organisasi yang tinggi. Gaya kepemimpinan
menyokong (supportive) tidak terlalu cocok pada kondisi
lingkungan dengan sistem kerja tim yang baik (House dan
Mithchell, 1975).
Penerapan path-goal theory dapat menolong pimmpinan
untuk memilih gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi
yang berbeda. Gaya kepemimpinan yang tepat akan membuat
karyawan mengalami kepuasan kerja yang tinggi, menerima
pimpinan, dan termotivasi. Dengan adanya gaya kepemimpinan
yang cocok untuk mengelola situasi yang cocok, maka teori ini
menjelaskan bahwa motivasi karyawan akan meningkat
sehingga tujuan utama dari organisasi dapat tecapai (Stroh dkk.,
2001).
Teori path-goal tentu tidak terlepas dari kritik. Teori ini
sering kali tidak terdukung secara empiris. Buktinya, ada
penelitian yang membuktikan bahwa dengan penerapan teori
ini, kepuasan kerja akan meningkat, tapi ada juga yang
membuktikan sebaliknya (Stroh et al., 2001). Teori ini juga
dinilai kompleks dalam proses implementasinya karena teori ini
melibatkan banyak aspek yang berbeda sehingga penerapan
teori ini dapat membingungkan. Kritik lainnya terhadap teori ini
adalah teori ini belum mampu untuk menjelaskan secara utuh
hubungan antara gaya kepemimpinan dan motivasi karyawan.
Penerapan teori ini juga oleh pimpinan dapat membuat
karyawan untuk bergantung terlalu banyak pada pimpinan
sehingga dapat mengakibatkan pimpinan gagal dalam melihat
potensi sepenuhnya dari karyawan (Northouse, 2013).

72
4.3 Kelemahan dan Pengembangan Teori Kontingensi
Teori kontingensi memiliki beberapa kelemahan.
Kelemahan pertama adalah hasil-hasil penelitian empiris yang
dilakukan belum sepenuhnya menjelaskan jenis hubungan yang
dimiliki antara gaya kepemimpinan dan variabel-variabel
seperti kepuasan karyawan maupun kinerja karyawan. Ini
disebabkan karena hubungan antara variabel-variabel tersebut
turut berubah ketika variabel situasi turut berubah. Pada kasus
yang satu gaya kepemimpinan memiliki dampak positif terhadap
variabel seperti kepuasan maupun kinerja karyawan, tapi pada
kasus yang lain hubungan negatif yang terjadi, atau bahkan tidak
ada hubungan. Artinya, hasil penelitian-penelitian masih
menemukan hasil yang tidak konsisten. Kelemahan lain pada
teori ini adalah kebanyakan konsep dalam teori ini menawarkan
gaya kepemimpinan yang dapat digunakan dalam satu situasi
dan satu variabel yang dapat dipengaruh seperti kinerja
karyawan. Akan tetapi, proses yang terjadi dalam
kepemimpinan merupakan proses yang kompleks yang dapat
melibatkan banyak faktor dan interaksi antara faktor tersebut.
Selanjutnya, teori-teori ini belum secara eksplisit menjelaskan
bagaimana cara menangani situasi berganda yang dapat saling
berinteraksi (Yukl, 2011).
Walaupun banyak kritik yang muncul terhadap teori
kontingensi, teori ini tetap memiliki prospek yang baik untuk
penerapan bagi manajemen. Yukl (2011) mengajukan beberapa
poin penting untuk pengembangan teori ini. Pertama, teori ini
dapat menggabungkan beberapa gaya kepemimpinan dalam
menangani situasi yang berbeda-beda. Variabel mediasi juga
dapat dikembangkan untuk menjelaskan hubungan sebab-akibat
yang lebih komprehensif. Selanjutnya, penelitian yang dilakukan
untuk menguji teori kontingensi dapat menggunakan metode
penelitian yang bervariasi seperti eksperimen, survey, studi
kasus, metode kualitatif. Pengembangan isntrumen juga dapat
dilakukan untuk mengukur faktor gaya kepemimpinan, faktor
situasi, dan faktor yang dipengaruhi seperti kepuasan karyawan.

73
4.5 Kesimpulan
Teori kontingensi merupakan teori yang dapat digunakan
oleh manajemen dalam memilih gaya kepemimpinan yang tepat
untuk situasi yang berbeda-beda agar kepuasan dan kinerja
karyawan dapat ditingkatkan. Teori ini berkembang untuk
melengkapi teori sebelumnya yang hanya berfokus pada gaya
kepemimpinan dari pimpinan. Maka dari itu, faktor situasi
memainkan peranan yang penting untuk pemilihan gaya
kepemimpinan yang tepat. Terdapat beberapa jenis teori
kontingensi seperti teori kontingensi yang dikembangkan oleh
Fiedler, teori kepemimpinan situasi, dan teori path-goal. Teori-
teori ini tidak terlepas dari berbagai kelemahan. Akan tetapi,
teori ini perlu terus dikembangkan untuk mengatasi kelemahan-
kelemahan yang terjadi. Salah satu cara untuk mengembangkan
teori ini adalah dengan menguji teori ini melalui penelitian-
penelitian yang dapat dilakukan.

74
 DAFTAR PUSTAKA

Blanchard, K. (2010) Leading at a Higher Level. 1st edn. New

Jersey: FT Press.
Fiedler, Fred.E. (1964) ‘A Contingency Model of Leadership
Effectiveness’, in, pp. 149–190. Available at:
[Link]
Halaychik, C.S. (2016) ‘Leadership Theories’, Lessons in Library
Leadership, pp. 1–56. Available at:
[Link]
Hersey, P. and Blanchard, K.H. (1969) ‘Life cycle theory of
leadership.’, Training & Development Journal, 23, pp. 26–
34.
House, R.J. (1971) ‘A Path Goal Theory of Leader Effectiveness’,
Administrative Science Quarterly, 16(3), p. 321. Available
at: [Link]
House, R.J. and Mithchell, T.R. (1975) PATH-GOAL THEORY OF
LEADERSHIP. Available at:
[Link]
content/uploads/2020/02/Path-Goal-Theory-of-
Leadership-_-[Link] (Accessed:
10 March 2023).
Moniz, R.J. (2010) ‘History of managerial thought: a brief
overview’, Practical and Effective Management of Libraries,
pp. 1–18. Available at: [Link]
84334-578-7.50001-3.
Northouse, P.G. (2013) Leadership: theory and practice. 6th edn.
London: SAGE Publications Ltd.
Rice, R.W. and Kastenbaum, D.R. (1983) ‘The Contingency Model
of Leadership: Some Current issues’, Basic and Applied
Social Psychology, 4(4), pp. 373–392. Available at:
[Link]

75
Shonhiwa, D.C. (2016) ‘An Examination of the Situational
Leadership Approach: Strengths and Weaknesses’, Cross-
Currents: An International Peer-Reviewed Journal on
Humanities & Social Sciences, 2(2), pp. 35–40. Available at:
[Link]
Stroh, L.K. et al. (2001) Organizational Behavior. Edited by J.
Greenberg. Psychology Press. Available at:
[Link]
Thompson, G. and Glasø, L. (2015) ‘Situational leadership
theory: a test from three perspectives’, Leadership &
Organization Development Journal, 36(5), pp. 527–544.
Available at: [Link]
0130.
Yukl, G. (2011) ‘Contingency Theory of Effective Leadership’, in
The SAGE Handbook of Leadership.

76
BAB 5
KEPEMIMPINAN KHARISMATIK
Oleh Arief Yanto Rukmana

5.1 Pendahuluan
Kepemimpinan mengacu pada kemampuan untuk
menginspirasi, memotivasi, dan membimbing individu atau
kelompok untuk mencapai tujuan atau visi bersama. Ini
melibatkan keterampilan menetapkan arah yang jelas, membuat
keputusan, memberikan bimbingan, dan mengelola orang untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Seorang pemimpin yang baik
memiliki kombinasi kualitas seperti integritas, visi,
keterampilan komunikasi, empati, dan kemampuan beradaptasi
(Harto et al., 2022).
Kepemimpinan sangat penting dalam berbagai pengaturan,
termasuk bisnis, politik, pendidikan, dan organisasi sosial.
Kesuksesan seorang pemimpin bergantung pada kemampuan
mereka untuk mempengaruhi dan menginspirasi orang lain
untuk bekerja sama menuju tujuan bersama, sekaligus
mendorong pertumbuhan pribadi dan professional (Ishaq,
Hamzeh and Tabieh, 2023). Kepemimpinan yang efektif dapat
mendorong inovasi, produktivitas, dan kesuksesan, dan sangat
penting untuk pertumbuhan dan perkembangan individu dan
organisasi.
Ciri-ciri pribadi manusia yang dapat dibedakan dengan
kualitas pribadi manusia pada umumnya adalah apa yang
dimaksud dengan kata kharisma. Seseorang yang dianggap
memiliki kekuatan atau keahlian dan yang keberadaannya
mampu menjadi pemimpin dan dipandang mampu
mengembangkan citra diri dengan segala kemampuan yang
dimilikinya tanpa bantuan pihak lain disebut sebagai buatan
sendiri. Pemimpin seringkali seseorang terlihat memiliki

77
karisma karena orang lain merasa bahwa individu tersebut
memiliki kekuatan yang luar biasa dan kemampuan untuk
mengesankan orang lain (Susanto, 2007; Rizkianto, 2020;
Rukmana and Sukanta, 2020).
Kepemimpinan adalah suatu proses yang melibatkan
mendorong orang lain untuk memiliki visi dan tujuan yang sama
dengan diri sendiri, serta berkolaborasi satu sama lain untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan untuk bisnis (Ishaq,
Hamzeh and Tabieh, 2023). Salah satu dari sekian banyak teori
yang telah dihasilkan tentang kepemimpinan, salah satunya
adalah gagasan kepemimpinan karismatik, telah dijelaskan
secara luas oleh spesialis industri kontemporer.
Kepemimpinan semacam ini dikenal dengan
kepemimpinan karismatik yang menekankan pada
pengembangan aura unik di sekitar seorang pemimpin, yang
pada gilirannya menghasilkan sejumlah besar pengikut yang
siap untuk tunduk dan patuh kepadanya (Ehrhart and Klein,
2001; Newberg, 2022; Tokbaeva, 2022b).
Seorang pemimpin kharismatik memiliki kewajiban untuk
tetap menjunjung tinggi keistimewaannya di mata para
pengikutnya agar kesetiaan dan ketaatan mereka tidak
berkurang. Ini adalah tahap di mana seorang pemimpin
karismatik dituntut untuk mendidik dirinya sendiri dan
mendapatkan pemahaman tentang segudang dampak dan
bahaya yang akan dihadapi saat memimpin organisasinya.
(Ehrhart and Klein, 2001).

5.2 Konsep Kepemimpinan Kharismatik

Kepemimpinan karismatik adalah gaya kepemimpinan di
mana seorang pemimpin menggunakan kepribadian, pesona,
dan daya tariknya untuk menginspirasi dan memotivasi
pengikut. Seorang pemimpin karismatik memiliki visi,
kepercayaan diri, dan memiliki keunggulan kemampuan untuk
mengartikulasikan dan mengkomunikasikannya secara efektif
kepada pengikutnya.

78
 Kepemimpinan karismatik sering dikaitkan dengan gaya
kepemimpinan transformasional, yang menekankan inspirasi
dan pemberdayaan pengikut untuk mencapai potensi mereka
dan bekerja menuju tujuan bersama. Pemimpin karismatik
mampu memotivasi pengikut untuk melampaui apa yang
diharapkan dari mereka, dan mereka sering menginspirasi
kesetiaan dan pengabdian yang kuat di antara pengikut mereka
(Paulsen et al., 2009; AY Rukmana:, 2017).
Pemimpin yang karismatik dikenal karena memiliki
keterampilan komunikasinya yang kuat dan kemampuannya
untuk terhubung dengan orang-orang pada tingkat emosional.
Mereka sering mampu menginspirasi orang lain untuk
mengikuti mereka melalui pidato mereka yang penuh semangat,
argumen persuasif, dan penceritaan yang kuat (Harto, Rozak and
Rukmana, 2021; Wakil et al., 2022).
Namun, penting untuk dicatat bahwa kepemimpinan
karismatik dapat memiliki konsekuensi positif dan negatif. Sisi
positifnya, hal itu dapat menyebabkan tingkat motivasi yang
tinggi, peningkatan produktivitas, dan rasa tujuan yang kuat di
antara para pengikut. Sisi negatifnya, hal itu juga dapat
mengarah pada pengikut yang seperti kultus, di mana pengikut
menjadi terlalu bergantung pada pemimpin dan mungkin
bersedia melakukan apa pun yang diminta pemimpin dari
mereka, bahkan jika itu bertentangan dengan nilai atau
keyakinan mereka sendiri.
Kepemimpinan karismatik dapat menjadi alat yang ampuh
untuk menginspirasi dan memotivasi pengikut, tetapi penting
bagi para pemimpin untuk menggunakan gaya kepemimpinan
ini secara bertanggung jawab dan dengan fokus pada kebaikan
yang lebih besar. Kepemimpinan karismatik sering dikaitkan
dengan kepemimpinan transformasional, karena kedua gaya
berbagi fokus pada pengikut yang menginspirasi dan
memotivasi. Pemimpin karismatik memiliki pengaruh yang kuat
terhadap pengikut mereka, sering kali menggunakan pesona,
persuasif, dan daya tarik pribadi mereka untuk membangun
kepercayaan dan kesetiaan (Somers et al., 2014; Hanum et al.,
2019).

79
 Salah satu kekuatan utama dari kepemimpinan karismatik
adalah kemampuannya untuk menginspirasi pengikut untuk
bekerja menuju visi atau tujuan bersama. Pemimpin karismatik
terampil dalam mengomunikasikan visi mereka dengan cara
yang selaras dengan orang-orang pada tingkat yang dalam,
menciptakan tujuan dan arah yang bisa sangat memotivasi. Ini
bisa menjadi sangat penting pada saat krisis atau ketidakpastian,
ketika orang mencari bimbingan dan kepastian.
Namun, kepemimpinan karismatik juga memiliki
kelemahan. Pemimpin karismatik mungkin menjadi terlalu fokus
pada visi mereka sendiri, mengabaikan kebutuhan dan
perspektif orang lain. Mereka mungkin juga cenderung
mengambil risiko atau membuat keputusan berdasarkan intuisi
daripada analisis yang cermat, yang terkadang dapat
menyebabkan hasil negatif.
Sementara kepemimpinan karismatik dapat menjadi gaya
kepemimpinan yang sangat efektif, penting bagi para pemimpin
untuk memperhatikan potensi kelemahannya dan menggunakan
karisma mereka dengan cara yang bermanfaat bagi diri mereka
sendiri dan pengikut mereka. Dengan demikian, mereka dapat
menginspirasi dan memotivasi pengikutnya untuk mencapai hal-
hal hebat, sekaligus memupuk rasa persatuan, tujuan, dan visi
bersama (Hanum et al., 2019; Newberg, 2022).

5.3 Ciri Kepemimpinan Karismatik

Pemimpin Kharismatik memiliki pesona dan daya tariknya
tersendiri, umumnya mereka miiliki pengikut atau penganut
dalam jumlah yang besar, sifat dan perilaku yang tumbuh
terbentuk karena nilai nilai /value juga kepribadian tercermin
umumnya diasosiasikan dengan pemimpin karismatik,
diantaranya yaitu:
a. Visioner: Pemimpin karismatik memiliki visi masa depan
yang jelas dan meyakinkan yang mereka komunikasikan
kepada pengikut mereka. Mereka mampu menginspirasi dan
memotivasi pengikutnya dengan menunjukkan kepada
mereka masa depan yang lebih baik dari sekarang.

80
b. Keyakinan: Pemimpin karismatik percaya diri dan percaya
diri dengan kemampuan mereka. Mereka tidak takut
mengambil risiko dan bersedia menantang status quo.
Keyakinan mereka menginspirasi kepercayaan pada
pengikut mereka.
c. Komunikasi yang Efektif: Pemimpin karismatik adalah
komunikator terampil yang mampu mengartikulasikan visi
mereka dengan cara yang selaras dengan pengikut mereka.
Mereka menggunakan bahasa yang kuat, bercerita, dan
teknik lain untuk melibatkan audiens mereka dan
menginspirasi mereka untuk bertindak.
d. Kecerdasan Emosional: Pemimpin karismatik selaras
dengan emosi pengikut mereka dan mampu terhubung
dengan mereka pada tingkat emosional. Mereka berempati,
peduli, dan mampu membangun hubungan yang kuat
dengan pengikut mereka.
e. Karisma: Pemimpin karismatik memiliki kepribadian yang
magnetis dan kehadiran yang kuat yang menarik orang
kepada mereka. Mereka sering digambarkan menawan,
persuasif, dan menginspirasi.
f. Kreativitas: Pemimpin karismatik seringkali adalah pemikir
kreatif yang mampu menghasilkan solusi inovatif untuk
masalah. Mereka tidak takut untuk berpikir out of the box
dan mengambil pendekatan yang tidak konvensional untuk
mencapai tujuan mereka.
g. Pengambilan Risiko: Pemimpin karismatik seringkali
bersedia mengambil risiko dan membuat keputusan berani.
Mereka tidak takut gagal dan mampu bangkit kembali dari
keterpurukan.

Secara keseluruhan, pemimpin karismatik mampu

menginspirasi dan memotivasi pengikutnya melalui visi,
kepercayaan diri, komunikasi yang efektif, kecerdasan
emosional, karisma, kreativitas, dan kemauan untuk mengambil
risiko. Ciri dan perilaku ini memungkinkan mereka untuk
membangun hubungan yang kuat dengan pengikut mereka dan
menciptakan tujuan dan arah bersama.

81
5.4 Pola Dan Model Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan karismatik mengacu pada gaya
kepemimpinan di mana pemimpin menggunakan kepribadian
dan karisma mereka untuk menginspirasi dan memotivasi
pengikut. Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan kemampuan
pemimpin untuk mengkomunikasikan visi dan menciptakan
ikatan emosional yang kuat dengan pengikutnya (Ernst et al.,
2022).
Dinyatakan oleh (Sashkin and Sashkin, 2011), terdapat
pola interaksi yang terjalin antara pemimpin dan pengikut
kepemimpinan karismatik. Pengikut dalam konteks ini adalah
mereka yang bergantung pada seorang pemimpin. Orang-orang
yang mengikuti kepemimpinan karismatik kelompok ini akan
memposisikan diri sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi
keinginan pemimpin dalam situasi apapun. Sedangkan seorang
pemimpin dalam gaya kepemimpinan karismatik dimotivasi
oleh keinginan akan kekuasaan, yang ditunjukkan melalui
keunggulan pribadinya, seorang pemimpin dalam gaya
kepemimpinan transaksional tidak demikian. Mereka yang
pemimpin karismatik memiliki kemampuan untuk mengerahkan
pengaruh langsung atau tidak langsung atas orang lain melalui
budidaya hubungan interpersonal dengan tujuan membuat
orang lain tergantung pada mereka. Hal ini mengakibatkan
individu menjadi pengikut yang patuh yang mengandalkan
pemimpin karismatik.
Saling ketergantungan adalah jenis hubungan yang muncul
antara pemimpin karismatik dan mereka yang mengikuti
pemimpin karismatik dalam jenis kepemimpinan yang sangat
tidak biasa ini (Tabel 5.1). Melihat pengikut yang bergantung
pada mereka karena kurangnya kedewasaan, pemimpin dalam
situasi ini adalah orang yang memulai koneksi. Pengikut
pemimpin karismatik ini tidak memiliki otoritas atau kewajiban
nyata, tetapi pemimpin mampu menawarkan pengikutnya kesan
dan kekuatan magis dari karisma pribadinya sendiri.
Karena pemimpin karismatik ini benar-benar memahami
persyaratan penting yang dimiliki para pengikutnya, sebagai
imbalan atas kesetiaan mereka, pemimpin karismatik ini hanya

82
menginginkan kepatuhan penuh mereka. Berikut ini adalah
gambaran umum tentang pola kepemimpinan karismatik yang
dibedakan dari dua tipe kepemimpinan lainnya (otoriter dan
demokratis) agar lebih mudah menangkap pola hubungan
pemimpin-bawahan yang ada dalam kepemimpinan karismatik.

Tabel 5.1. Pola-Pola Hubungan Pemimpin-Bawahan

Tipe Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan

Kepemimpinan Karismatik Transaksional Transformasional
Hasil Kepatuhan Kinerja Tindakan
Kepemimpinan Independen
Dicapai melaluiDiperoleh melalui Dituntun oleh
identifikasi diriimbalan dan/atau internalisasi nilai-
dengan pemimpin hukuman nilai bersama
Pemimpin dan
Motif Kekuasaan Kontrol atas orangKontrol bersama bawahan yang
Pemimpin lain orang lain diberdayakan
dituntun oleh suatu
visi bersama
Pengikut yangOrang-orang yang Saling tergantung,
Motif Kekuasaan memiliki berprestasi secara bawahan yang
Bawahan ketergantungan independen diberdayakan-
sebagai mitra kerja
Sumber : (Hanum et al., 2019)

5.5 Pengaruh Kepemimpinan Karismatik

Kepemimpinan karismatik adalah gaya kepemimpinan
yang berfokus pada kualitas dan kemampuan pribadi pemimpin,
daripada otoritas atau posisi formal mereka. Pemimpin
karismatik seringkali mampu menginspirasi dan memotivasi
pengikutnya melalui visi, kepribadian, dan keterampilan
komunikasinya, serta mampu menciptakan rasa kesetiaan dan
dedikasi di antara pengikutnya (Tokbaeva, 2022a).
Pengaruh kepemimpinan karismatik dapat dilihat dalam
berbagai setting, termasuk politik, bisnis, dan gerakan sosial.
Pemimpin karismatik seringkali mampu membangun pengikut
yang kuat dan mencapai hasil yang signifikan melalui
kemampuan mereka untuk menginspirasi dan memobilisasi
orang lain
83
 Namun, pengaruh kepemimpinan karismatik tidak selalu
positif. Pemimpin karismatik juga bisa manipulatif, dan mungkin
menggunakan karismanya untuk mengendalikan dan
mengeksploitasi pengikutnya. Selain itu, pemimpin karismatik
mungkin berfokus pada tujuan jangka pendek atau keuntungan
pribadi, daripada kepentingan jangka panjang pengikutnya atau
organisasi yang dipimpinnya.
Pengaruh kepemimpinan karismatik merupakan fenomena
yang kompleks dan beragam yang memiliki efek positif dan
negatif. Memahami dinamika kepemimpinan karismatik penting
bagi siapa saja yang bercita-cita menjadi pemimpin yang sukses
atau yang berusaha memahami perilaku orang-orang yang
memimpinnya (Rukmana, Harto and Gunawan, 2021).
Dampak kepemimpinan karismatik pada individu dan
organisasi dapat menjadi signifikan. Pemimpin karismatik
seringkali mampu menciptakan tujuan dan arah yang kuat, yang
dapat meningkatkan motivasi dan produktivitas di antara para
pengikut.
Selain itu, pemimpin karismatik seringkali mampu
membangkitkan loyalitas dan dedikasi di antara para
pengikutnya, yang dapat membantu membangun budaya
organisasi yang kuat dan mendorong kerja tim dan kolaborasi.
Pemimpin karismatik juga dapat menarik dan mempertahankan
karyawan berbakat, karena orang sering tertarik pada
pemimpin yang mampu menginspirasi dan memotivasi mereka.
Namun, pengaruh kepemimpinan karismatik tidak selalu
positif. Pemimpin karismatik mungkin menjadi terlalu fokus
pada tujuan dan kepentingan mereka sendiri, yang dapat
menyebabkan kurangnya perhatian terhadap kebutuhan dan
pendapat orang lain. Para pemimpin karismatik juga bisa
menjadi terlalu percaya diri dengan kemampuan mereka sendiri,
yang menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk dan
kurangnya akuntabilitas.
Selain itu, karisma seorang pemimpin terkadang dapat
menutupi masalah mendasar dalam suatu organisasi. Misalnya,
seorang pemimpin karismatik mungkin dapat memotivasi
karyawan untuk bekerja lebih keras dan mencapai lebih banyak,
tetapi jika sistem dan proses yang mendasari organisasi cacat
84
atau tidak efisien, dampak dari karisma pemimpin mungkin
berumur pendek.
Kesimpulannya, pengaruh kepemimpinan karismatik bisa
signifikan dan kompleks, dengan efek positif dan negatif.
Memahami dinamika kepemimpinan karismatik penting bagi
siapa saja yang ingin menjadi pemimpin yang efektif atau yang
dipengaruhi oleh mereka yang memimpinnya.

5.6 Kepemimpinan Karismatik dalam Praktek

Kepemimpinan karismatik adalah gaya kepemimpinan di
mana pemimpin menginspirasi dan memotivasi pengikut
melalui kepribadian dan karisma mereka. Berikut adalah contoh
organisasi yang telah menerapkan kepemimpinan karismatik
dan mencapai hasil:
1. Apple Inc. - Steve Jobs:
Steve Jobs, salah satu pendiri Apple Inc., dianggap
sebagai salah satu pemimpin paling karismatik dalam
sejarah modern. Di bawah kepemimpinannya, Apple Inc.
berubah dari perusahaan komputer yang sedang berjuang
menjadi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.
Jobs memiliki visi yang jelas untuk perusahaan, dan dia
mengilhami timnya untuk membagikan visinya dan bekerja
untuk sukses dalam mewujudkannya. Gaya kepemimpina-
nnya yang karismatik membantu menciptakan budaya
inovasi dan kreativitas di Apple, yang mengarah pada
pengembangan produk ikonik seperti iPod, iPhone, dan
iPad.
2. Virgin Grup - Richard Branson:
Richard Branson, pendiri Virgin Group, adalah
pemimpin karismatik lainnya yang telah meraih sukses
besar. Gaya kepemimpinan Branson dicirikan oleh
antusiasme, energi, dan kemauan untuk mengambil risiko.
Dia telah menciptakan budaya kreativitas dan inovasi di
Virgin, di mana karyawan didorong untuk bereksperimen
dan berpikir di luar kebiasaan. Ini telah mengarah pada

85
 pengembangan bisnis yang sukses di berbagai industri,
termasuk musik, perjalanan, dan telekomunikasi.
3. Tesla Inc. - Elon Musk:
Elon Musk, pendiri Tesla Inc., dikenal dengan gaya
kepemimpinannya yang karismatik. Di bawah
kepemimpinannya, Tesla telah menjadi pemain terdepan di
pasar kendaraan listrik. Musk memiliki visi yang jelas untuk
perusahaan, dan dia menginspirasi timnya untuk bekerja
menuju visi tersebut. Dia dikenal karena kemampuannya
untuk memotivasi karyawannya dan membuat mereka
percaya pada visinya. Hal ini menyebabkan pengembangan
produk-produk inovatif seperti Tesla Model S, Model X, dan
Model 3.

Dalam semua contoh ini, para pemimpin karismatik

memiliki visi yang jelas untuk organisasi mereka dan
mengilhami tim mereka untuk bekerja menuju visi tersebut.
Mereka menciptakan budaya inovasi dan kreativitas, di mana
karyawan didorong untuk berpikir di luar kebiasaan dan
mengambil risiko. Ini mengarah pada pengembangan produk
dan bisnis yang sukses, dan membantu organisasi mencapai
pertumbuhan dan kesuksesan yang signifikan.
Di indonesia tokoh nasional yang merupakan pemimpin
dengan gaya kepemimpinan karismatik diantaranya yaitu:
a. Soekarno – Soekarno adalah pemimpin karismatik terkenal
di Indonesia yang memainkan peran penting dalam gerakan
kemerdekaan negara dan perkembangan selanjutnya
sebagai bangsa yang merdeka. Gaya kepemimpinan
karismatik Soekarno dicirikan oleh kemampuannya untuk
berhubungan dengan rakyat, menginspirasi mereka, dan
menggalang visinya untuk negara. Selain Soekarno, ada
beberapa tokoh lain di Indonesia yang dikenal dengan gaya
kepemimpinannya yang karismatik dan pengaruhnya
terhadap negara.
b. H.O.S. Tjokroaminoto secara luas dianggap sebagai
pemimpin karismatik di Indonesia. Dia adalah seorang
tokoh nasionalis terkemuka yang memainkan peran penting
dalam perjuangan kemerdekaan negara dari penjajahan
86
 Belanda. Kepemimpinan karismatik Cokroaminoto ditandai
dengan kemampuannya untuk menginspirasi dan
menggerakkan orang menuju tujuan bersama. Dia adalah
seorang orator berbakat dan organisator terampil yang
mampu mengumpulkan banyak orang dan mendapatkan
dukungan mereka. Kharismanya juga meluas ke kualitas
pribadinya, seperti kerendahan hati, kebaikan, dan
integritasnya, yang membuatnya dihormati dan dikagumi
banyak orang.
c. Joko Widodo (Jokowi) - Jokowi adalah Presiden Indonesia
saat ini, dan ia dikenal dengan gaya kepemimpinannya yang
bersahaja dan merakyat. Ia telah mampu menjalin hubungan
dengan berbagai lapisan masyarakat Indonesia dan
menginspirasi mereka dengan visinya untuk negara yang
lebih sejahtera dan berkeadilan.
d. Megawati Sukarnoputri - Megawati adalah putri dari
Soekarno dan mantan Presiden Indonesia. Ia dikenal dengan
gaya kepemimpinannya yang kuat dan karismatik, yang
membantunya membangun pengikut yang besar dan setia di
Indonesia.
e. Abdurrahman Wahid (Gus Dur) - Gus Dur adalah Presiden
keempat Indonesia yang sangat karismatik dikenang karena
gaya kepemimpinannya yang moderat dan inklusif. Beliau
dikenal karena kemampuannya menyatukan berbagai
kelompok dan menemukan titik temu.
f. Suharto - Suharto adalah Presiden kedua Indonesia, dan ia
dikenal dengan gaya kepemimpinannya yang otoriter dan
karismatik. Di bawah kepemimpinannya, Indonesia
mengalami pertumbuhan dan perkembangan ekonomi yang
signifikan, meskipun rezimnya juga dikritik karena
pelanggaran hak asasi manusia.
g. Indonesia memiliki beberapa pemimpin karismatik yang
berperan penting dalam membentuk sejarah dan
pembangunan negara. Para pemimpin tersebut telah
mampu menginspirasi dan memotivasi masyarakat
Indonesia, dan pengaruhnya masih terasa hingga saat ini.

87
5.7 Dampak Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan karismatik adalah konsep populer di
bidang studi kepemimpinan, dan ini mengacu pada jenis
kepemimpinan di mana pemimpin memiliki kepribadian yang
magnetis, tingkat kepercayaan diri yang tinggi, dan kemampuan
untuk menginspirasi dan memotivasi orang lain melalui karisma
pribadinya. Pemimpin karismatik sering memiliki visi atau misi
yang mereka komunikasikan dengan penuh semangat, dan
pengikut mereka merasakan kesetiaan dan komitmen yang kuat
terhadap tujuan mereka (Marginingsih, 2016; Tokbaeva, 2022b).
Pengaruh kepemimpinan karismatik bisa signifikan, baik
positif maupun negatif. Sisi positifnya, pemimpin karismatik
dapat menginspirasi dan memotivasi pengikutnya untuk
mencapai hal-hal besar. Mereka dapat menciptakan tujuan dan
arah yang dapat mengarah pada peningkatan produktivitas dan
inovasi. Pemimpin karismatik juga dapat menciptakan rasa
kebersamaan dan memiliki di antara para pengikutnya, yang
dapat meningkatkan moral dan kepuasan kerja (Rizkianto,
2020).
Namun, dampak kepemimpinan karismatik juga bisa
negatif. Pemimpin karismatik terkadang menjadi terlalu fokus
pada visi atau misi mereka sendiri dan mengabaikan kebutuhan
dan perhatian pengikut mereka. Mereka bisa menjadi otoriter
dan kaku, yang bisa menimbulkan budaya ketakutan dan
intimidasi. Pemimpin karismatik juga cenderung membuat
keputusan impulsif yang dapat menimbulkan konsekuensi
negatif bagi organisasi atau komunitas mereka (Susanto, 2007;
Hanum et al., 2019; Rukmana et al., 2021; Sugiarto et al., 2023).
Dampak kepemimpinan karismatik bergantung pada
bagaimana ia digunakan dan diterapkan. Ketika digunakan
dengan cara yang positif, itu dapat menginspirasi dan
memotivasi pengikut untuk mencapai hal-hal hebat. Ketika
digunakan dengan cara yang negatif, itu dapat menciptakan
budaya ketakutan dan intimidasi yang dapat menyebabkan hasil
yang negatif. Penting bagi para pemimpin untuk memahami
dampak dari gaya kepemimpinan mereka dan menggunakannya

88
dengan cara yang bermanfaat bagi organisasi atau komunitas
mereka.

5.7.1 Dampak Positif Kepemimpinan Karismatik

Kepemimpinan karismatik dapat memiliki beberapa
dampak positif, yang dapat membantu organisasi dan tim
mencapai tujuannya. Berikut adalah beberapa dampak positif
dari kepemimpinan karismatik:
a. Menginspirasi pengikut: Pemimpin karismatik seringkali
sangat baik dalam menginspirasi dan memotivasi pengikut
mereka. Mereka mampu mengartikulasikan visi yang
beresonansi dengan pengikut mereka dan menciptakan rasa
tujuan dan makna.
b. Membangun kepercayaan: Pemimpin karismatik sering kali
memiliki hubungan yang kuat dengan pengikutnya, yang
membantu membangun kepercayaan. Hal ini dapat
menyebabkan peningkatan loyalitas dan komitmen kepada
pemimpin dan organisasi.
c. Meningkatkan komunikasi: Pemimpin karismatik seringkali
merupakan komunikator yang sangat baik. Mereka mampu
menyampaikan ide dan visi mereka dengan cara yang
mudah dipahami dan menginspirasi tindakan.
d. Meningkatkan kreativitas: Pemimpin karismatik mendorong
kreativitas dan inovasi, yang dapat mengarah pada ide dan
pendekatan baru. Ini dapat membantu organisasi tetap
terdepan dalam persaingan dan beradaptasi dengan
perubahan kondisi pasar.
e. Menumbuhkan kerja sama tim: Pemimpin karismatik sering
kali menciptakan rasa persahabatan di antara para
pengikutnya, yang dapat meningkatkan kerja tim dan
kolaborasi. Hal ini dapat menyebabkan peningkatan
produktivitas dan hasil yang lebih baik.
f. Meningkatkan motivasi: Pemimpin karismatik sering dapat
memanfaatkan motivasi intrinsik pengikutnya, yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja dan rasa pemenuhan.

89
5.7.2 Dampak Negatif Kepemimpinan Karismatik
Kritik dan Dampak Negatif Kepemimpinan karismatik,
yang ditandai dengan kemampuan seorang pemimpin untuk
menginspirasi dan memotivasi pengikutnya melalui pesona dan
karisma pribadinya, telah menjadi gaya kepemimpinan yang
populer selama bertahun-tahun. Namun, ada beberapa kritik
dan tantangan terkait dengan pendekatan kepemimpinan ini:
Kurangnya Transparansi: Pemimpin karismatik sering
mengandalkan pesona dan karisma pribadi mereka untuk
mempengaruhi pengikut mereka. Hal ini dapat menyebabkan
kurangnya transparansi dalam pengambilan keputusan dan
ketergantungan pada intuisi pemimpin daripada data yang
objektif.
Risiko Penyalahgunaan Kekuasaan: Pemimpin karismatik
dapat menjadi begitu fokus pada visi dan tujuan mereka sendiri
sehingga mereka menjadi otoriter dan mengabaikan kebutuhan
dan pendapat pengikut mereka. Hal ini dapat menimbulkan
penyalahgunaan kekuasaan bahkan potensi tirani.
Fokus Jangka Pendek: Pemimpin karismatik sering
berfokus pada tujuan jangka pendek dan mungkin tidak
mempertimbangkan implikasi jangka panjang dari keputusan
mereka. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya keberlanjutan
dan potensi masalah di kemudian hari.
Ketergantungan: Kepemimpinan karismatik dapat
menciptakan ketergantungan pada pemimpin, yang dapat
menjadi masalah ketika pemimpin tidak lagi hadir. Hal ini dapat
menyebabkan kurangnya inovasi dan kreativitas ketika
pemimpin tidak hadir untuk menginspirasi dan memotivasi.
Terlalu percaya diri: Pemimpin karismatik mungkin
menjadi terlalu percaya diri dengan kemampuan dan keputusan
mereka, menyebabkan kurangnya pemikiran kritis dan potensi
kesalahan dalam penilaian.
Perhatian Selektif: Pemimpin karismatik mungkin hanya
fokus pada mereka yang setia kepada mereka dan mengabaikan
mereka yang kritis atau skeptis terhadap kepemimpinan
mereka. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya keragaman
pemikiran dan potensi titik buta.

90
 Sementara kepemimpinan karismatik bisa efektif dalam
menginspirasi dan memotivasi pengikut, ia juga memiliki kritik
dan tantangan. Pemimpin yang hanya mengandalkan pesona dan
karisma pribadi mereka tanpa mempertimbangkan gaya
kepemimpinan lain atau mempertimbangkan potensi jebakan
kepemimpinan karismatik mungkin membuat diri mereka gagal.
Menurut (Gunawan, 2021; Akhmad Al Aidhi, 2023; Zulkifli,
2023), pemimpin karismatik dalam budaya organisasi adalah
pemimpin yang harus terus-menerus mempertahankan
karismanya di depan para pengikutnya. Hal ini disebabkan
karisma seorang pemimpin yang tidak dipelihara secara teratur
akan berdampak buruk bagi pemimpin itu sendiri. Faktor -faktor
apa yang menyebabkan penurunan karisma pada pemimpin
politik? khususnya, karisma seorang pemimpin yang hanya
mementingkan mempromosikan dirinya sebagai kepribadian
dalam peran memimpin.
Sedangkan beberapa efek negatif dari gaya kepemimpinan
ini:
a. pemimpin lebih menekankan pada preferensi pribadinya
daripada proses memimpin;
b. pemimpin mendorong loyalitas diri daripada pemikiran
idealis;
c. daya tarik ideologis hanya digunakan untuk meraih
kekuasaan kemudian semuanya diubah agar sesuai dengan
tujuan awal pemimpin;
d. terus-menerus mengerahkan upaya sebanyak mungkin
dalam upaya memenangkan pengikut, dengan tujuan
memastikan bahwa pengikut terus bergantung pada
pemimpin dan pengikut tetap rentan;
e. Pemimpin adalah satu-satunya yang memiliki kemampuan
untuk membuat keputusan, dan insentif serta hukuman
terutama digunakan untuk menjaga citra pemimpin dalam
reputasi yang baik;
f. Pilihan tersebut menunjukkan bahwa tuntutan akan
pemujaan dan otoritas atas pengikut lebih penting bagi
pemimpin daripada kesejahteraan mereka yang mengikuti
pemimpin.

91
5.8 Kesimpulan Kepemimpinan Karismatik
Kesimpulannya, kepemimpinan karismatik adalah gaya
kepemimpinan yang kuat yang berpotensi menginspirasi
pengikut dan membawa perubahan yang signifikan. Pemimpin
karismatik sering dipandang sebagai visioner, percaya diri, dan
menginspirasi, dan mereka memiliki kemampuan untuk
terhubung dengan orang pada tingkat emosional. Namun,
sementara kepemimpinan karismatik bisa efektif dalam banyak
situasi, itu juga memiliki kelemahan, seperti potensi pemimpin
menjadi terlalu fokus pada visinya sendiri dan mengabaikan
kebutuhan orang lain (Ernst et al., 2022; Harto et al., 2022).
Keberhasilan kepemimpinan karismatik bergantung pada
konteks penggunaannya dan kualitas spesifik pemimpin. Ketika
digunakan dengan cara yang benar, kepemimpinan karismatik
dapat memotivasi orang untuk mencapai hal-hal hebat,
menginspirasi kesetiaan dan dedikasi, serta menciptakan tujuan
dan arah. Namun, penting bagi para pemimpin untuk
memperhatikan keterbatasan mereka sendiri dan memastikan
bahwa karisma mereka digunakan untuk kebaikan yang lebih
besar daripada keuntungan pribadi (Majid and Setyaningrum,
2022).

92
 DAFTAR PUSTAKA

Akhmad Al Aidhi, M.A.K.H.A.Y.R. (2023) ‘Peningkatan Daya Saing

Ekonomi melalui peranan Inovasi’, Jurnal Multidisiplin
West Science [Preprint]. Available at:
[Link]
[Link]/[Link]/jmws/article/view/229/160
(Accessed: 28 February 2023).
AY Rukmana: (2017) Analisis Pengaruh Pembelajaran di SMK
dan Keahlian Kewirausahaan Terhadap Niat dan Sikap
Kewirausahaan Siswa SMK Pelita Bandung, Doctoral
dissertation, Tesis Program Magister Management
Universitas Widyatama Bandung. Available at:
[Link]
ster=6557731586851788273 (Accessed: 18 April 2021).
Ehrhart, M.G. and Klein, K.J. (2001) ‘Predicting followers’
preferences for charismatic leadership: The influence of
follower values and personality’, The leadership quarterly,
12(2), pp. 153–179.
Ernst, B.A. et al. (2022) ‘Virtual charismatic leadership and
signaling theory: A prospective meta-analysis in five
countries’, The Leadership Quarterly, 33(5), p. 101541.
Gunawan, H. (2021) ‘PENGARUH IMPLEMENTASI DIGITAL
MARKETING SEBAGAI ALTERNATIF STRATEGI
PEMASARAN USAHA YANG EFEKTIF’, Jurnal Abdimastek
(Pengabdian Masyarakat Berbasis Teknologi), 2(2), pp. 27–
38.
Hanum, N.A. et al. (2019) ‘Pandangan konsep kepemimpinan
kharismatik’, Revitalisasi Manajemen Pendidikan Anak Usia
Dini (PAUD) di Era Revolusi Industri 4.0 [Preprint].
Harto, B. et al. (2022) ‘Bibliometric Analysis of Transforming
Leadership Education with Artificial Intelligence’, in 1st
Virtual Workshop on Writing Scientific Article for
International Publication Indexed SCOPUS. Sciendo, pp.
385–390. Available at:
[Link]

93
Harto, B., Rozak, A. and Rukmana, A.Y. (2021) ‘Strategi
Marketing Belah Doeren Melalui Digital Marketing
Terhadap Keputusan Pembelian Dimediasi Brand Image’,
ATRABIS: Jurnal Administrasi Bisnis (e-Journal), 7(1), pp.
67–74. Available at:
[Link]
Ishaq, F., Hamzeh, M. and Tabieh, A.A.S. (2023) ‘The Degree of
Charismatic Leadership Practice among School Principals
from Teachers Perspective’, Educational Administration:
Theory and Practice, 29(1), pp. 58–75.
Majid, N.C. and Setyaningrum, R.P. (2022) ‘The Influence of
Charismatic Leadership Style, Job Training, And Work Self
Efficacy on Job Satisfaction at PT. Wijaya Stelindo: Human
Resource Management’, Primanomics: Jurnal Ekonomi &
Bisnis, 20(3), pp. 154–168.
Marginingsih, R. (2016) ‘Kepemimpinan karismatik sebagai
employer branding’, Jurnal Bisnis Darmajaya, 2(2), pp. 32–
51.
Newberg, E.N. (2022) ‘Paradigms of Global Spirit-empowered
Leadership’, Spiritus: ORU Journal of Theology, 7(2), p. 6.
Paulsen, N. et al. (2009) ‘Charismatic leadership, change and
innovation in an R&D organization’, Journal of
Organizational Change Management [Preprint].
Rizkianto, A. (2020) ‘Kepemimpinan Karismatik HOS
Tjokroaminoto di Sarekat Islam’, Inteleksia-Jurnal
Pengembangan Ilmu Dakwah, 2(1), pp. 55–80.
Rukmana, A. and Sukanta, T. (2020) ‘Analisis Strategi Bersaing
dan Strategi Bertahan pada Industri Mikro dan Kecil
Panganan Keripik Kemasan di Kecamatan Coblong Kota
Bandung Jawa Barat Tahun 2020 Ditengah Situasi Sulit
Penyebaran Pandemi nCoV-19’, JSMA (Jurnal Sains
Manajemen dan Akuntansi), 12(1), pp. 37–53. Available at:
[Link]
Rukmana, A.Y. et al. (2021) ‘Pengaruh Implementasi Digital
Marketing Sebagai Alternatif Strategi Pemasaran Usaha
Yang Efektif’, 2.

94
Rukmana, A.Y., Harto, B. and Gunawan, H. (2021) ‘Analisis
Analisis Urgensi Kewirausahaan Berbasis Teknologi
(Technopreneurship) dan Peranan Society 5.0 dalam
Perspektif Ilmu Pendidikan Kewirausahaan’, JSMA (Jurnal
Sains Manajemen dan Akuntansi), 13(1), pp. 8–23.
Available at: [Link]
Sashkin, M. and Sashkin, M.G. (2011) ‘Prinsip-prinsip
Kepemimpinan’, Jakarta: Erlangga [Preprint].
Somers, M.J. et al. (2014) ‘Using mind maps to study how
business school students and faculty organize and apply
general business knowledge’, The International Journal of
Management Education, 12(1), pp. 1–13.
Sugiarto, I. et al. (2023) ‘Kesuksesan Wirausaha di Era Digital
dari Perspektif Orientasi Kewirausahaan (Study
Literature)’, Sanskara Ekonomi dan Kewirausahaan, 1(02),
pp. 81–96.
Susanto, E.S.E. (2007) ‘Kepemimpinan [Kharismatik] Kyai Dalam
Perspektif Masyarakat Madura’, KARSA: Journal of Social
and Islamic Culture, pp. 30–40.
Tokbaeva, D. (2022a) ‘Charisma and charismatic leadership in
organizations’, in Research Handbook on the Sociology of
Organizations. Edward Elgar Publishing, pp. 311–328.
Tokbaeva, D. (2022b) ‘Charisma and charismatic leadership in
organizations’, in Research Handbook on the Sociology of
Organizations. Edward Elgar Publishing, pp. 311–328.
Wakil, A. et al. (2022) Transformasi Digital Dalam Dunia Bisnis.
Global Eksekutif Teknologi.
Zulkifli, I.S.F.N.A.Y.R.P.H. (2023) ‘Kesuksesan Wirausaha di Era
Digital dari Perspektif Orientasi Kewirausahaan (Study
Literature)’, Sanskara Ekonomi dan Kewirausahaan
[Preprint]. Available at: [Link]
[Link]/[Link]/sek/article/view/87 (Accessed:
28 February 2023).

95
96
BAB 6
KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Oleh Ulpawati

6.1 Pendahuluan
Ada banyak variabel ataupun faktor yang mempengaruhi
sebuah perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif, salah satu faktor tersebut adalah kepemimpinan. Dalam
sebuah organisasi seorang pemimpin mempunyai peran yang
penting, untuk membuat visi dan misi dalam organisasi dapat
tercapai.
Kepemimpinan sulit untuk didefinisikan karena
kompleksitas proses kepemimpinan. Karena kepemimpinan
melibatkan interaksi antara pemimpin dan anggotanya
(biasanya anggota kelompok kerja), kepemimpinan dapat dilihat
dalam banyak cara. Sebagai contoh, kita dapat memandang
kepemimpinan terdiri dari perilaku yang dilakukan oleh
pemimpin kelompok. Ini mungkin termasuk mengatur
pekerjaan, mendapatkan sumber daya untuk kelompok,
memberikan dorongan kepada anggota kelompok, dan akhirnya
mengevaluasi hasil kelompok. Di sisi lain, seseorang dapat
dengan mudah memandang kepemimpinan sebagai serangkaian
fungsi yang perlu dilakukan agar kelompok menjadi efektif. Sifat
tugas kelompok mungkin perlu diklarifikasi, sumber daya
mungkin perlu diperoleh, semangat anggota kelompok mungkin
perlu diangkat, dan keluaran kelompok pada akhirnya harus
dievaluasi. Fungsi-fungsi ini dapat tetapi tidak harus dilakukan
oleh seorang pemimpin. Setiap anggota kelompok dengan
keahlian yang relevan dapat membantu memberikan klarifikasi
tugas, atau seseorang dengan kepribadian yang ramah dapat
memotivasi orang lain. Dengan kata lain bahwa kepemimpinan
97
berada di dalam kelompok, dan bukan dengan satu individu
tertentu (Steve M. Jex, 2008).
Seorang pemimpin yang mampu membuat anggotanya
memahami dan sadar akan arah pencapaian visi dan misi
organisasi, hingga anggotanya tertarik dan turut serta mencapai
tujuan organisasi, kemampuan tersebut menjadi salah satu
karakter seorang yang memiliki kepemimpinan
transformasional (Nick Turner, Julian Barling, 2016).
Kepemimpinan transformasional adalah bentuk pengaruh
berdasarkan hubungan perkembangan yang mengangkat orang
lain ke tingkat perkembangan moral dan profesional yang lebih
tinggi, mempromosikan kemampuan beradaptasi dan
perubahan, dan menghasilkan kinerja yang melampaui harapan
(Rogelberg, 2007).
Kepemimpinan transformasional secara khusus memiliki
potensi untuk memberikan kontribusi besar bagi kesejahteraan
individu. Kepemimpinan transformasional terjadi ketika
pemimpin meningkatkan kesadaran anggota akan kemana arah
misi atau visi mereka bekerja, sehingga menciptakan situasi di
mana mereka merasa senang dan tertarik pada tujuan bersama.
Dalam situasi seperti itu, para anggota dihargai secara internal
dengan pencapaian dan aktualisasi diri daripada secara
eksternal dengan keselamatan dan keamanan (Nick Turner,
Julian Barling, 2016).
Saat sebuah perusahaan memiliki seorang pemimpin yang
transformasional, yang mana mampu membuat karyawannya
turut serta ingin mencapai tujuan organisasi, maka akan
menghasilkan pencapaian kinerja yang optimal, serta
penghargaan yang diberikan dari pemimpin kepada karyawan
yang cenderung meningkatkan motivasi karyawan sampai
dengan pemimpin mampu menjadi inspirasi bagi karyawannya.
Pada akhirnya, pemimpin transformasional memiliki
hubungan yang positif dan signifikan dengan kinerja karyawan
melalui motivasi intrinsik karyawan sebagai mediator.
Sebaliknya terdapat hubungan yang negatif dan signifikan
antara kepemimpinan transformasional dengan kelelahan kerja
melalui motivasi intrinsik karyawan sebagai mediator
(Baharuden, Isaac and Ameen, 2019).
98
6.2 Karakteristik Pemimpin Tranformasional
Penelitian tentang ciri-ciri pemimpin transformasional
menunjukkan bahwa mereka memiliki beberapa sikap, antara
lain:
a. Positif
b. Cerdas dan energik
c. terbuka untuk belajar dan berubah
d. Merasa bahwa mereka mengendalikan peristiwa
e. Beradaptasi dengan baik pada situasi baru dan mencari
peluang untuk berkembang
f. Memiliki sifat yang berorientasi pada orang seperti
extraversion, pengasuhan, dan humor
g. Individu yang cerdas secara emosional dan sosial, melalui
pemahaman mereka tentang perasaan dan pengaruh
mereka terhadap orang lain, mampu membangun hubungan
yang berkembang dengan anggotanya.

Penelitian tentang biografi kehidupan para pemimpin

transformasional juga menggambarkan:
a. Lebih puas dengan kehidupan
b. Berkinerja lebih baik di sekolah menengah dan perguruan
tinggi, diakui prestasinya, dan positif tentang pengalaman
kerja mereka sebelumnya
c. Orang tua mereka menunjukkan perhatian terhadap
perkembangan mereka, menunjukkan standar perilaku
moral yang tinggi, dan menyediakan rumah yang kuat dan
suportif
d. Mereka populer dan aktif di sekolah menengah dan
menyukai guru yang merupakan siswa kelas berat
e. Mereka juga terganggu oleh kurangnya inisiatif orang, aktif
di klub dan komunitas, mencapai tujuan tinggi dalam
pekerjaan mereka, dan terlibat dalam kegiatan keagamaan
beberapa jam seminggu.
Rata-rata, wanita dianggap menampilkan perilaku yang
lebih transformasional, tampaknya wanita memiliki kemampuan
untuk bekerja dengan sangat baik sebagai pemimpin

99
transformasional dalam organisasi karena kesuksesan seringkali
bergantung pada kerja sama tim, jaringan profesional dan
strategis, serta penyediaan produk dan layanan yang unggul
(Rogelberg, 2007).
Pemimpin transformasional mencoba mempertahankan
dan mengomunikasikan visi dan arah kelompok, departemen,
atau organisasi mereka. Mereka memfokuskan diri untuk
melihat masalah sebagai peluang, dan menaruh minat aktif
dalam pengembangan individu karyawan. Pemimpin
transformasional sangat tertarik untuk memperluas karyawan
mereka dan ide-ide mereka sendiri untuk membantu
memindahkan orang-orang dari kepedulian terhadap
keberadaan dan keamanan menuju kepedulian tingkat yang
lebih tinggi terkait dengan pencapaian dan pertumbuhan.
Mereka berupaya meningkatkan kesadaran karyawan akan
kebutuhan organisasi dan kebutuhan pribadi karyawan itu
sendiri. Kesadaran akan kebutuhan membentuk dasar untuk
akhirnya meningkatkan kebutuhan tersebut. Dengan demikian,
pemimpin transformasional menampilkan empat karakteristik
berbeda yang diberi label Empat I (Avolio, Waldman and
Yammarino, 1991), yaitu:

6.2.1 Individualized consideration (IC)/Pertimbangan

individual
Dengan memberi energi kepada anggota untuk
mengembangkan dan mencapai potensi penuh mereka melalui
pendampingan dan apresiasi terhadap keragaman.
Pertimbangan individual juga dapat ditunjukkan oleh seorang
pemimpin yang berfungsi sebagai advokat pribadi bagi seorang
karyawan dengan "mendukung" karyawan kapan pun
diperlukan. Seorang pemimpin yang berusaha keras
memastikan bahwa karyawan tersebut memiliki bantuan dan
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan saat ini.
Pemimpin transformasional berusaha menghilangkan
"penghalang jalan" yang tidak perlu dalam sistem yang
menghambat perkembangan karyawan dan pencapaian kinerja
optimal mereka.

100
 Asumsi utama dari pertimbangan individual adalah bahwa
setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan, untuk
karyawan tertentu, kebutuhan tersebut akan berubah dari
waktu ke waktu sebagian berdasarkan pengaruh pemimpin.
Pemimpin transformasional harus mampu mendiagnosa dan
mengevaluasi kebutuhan setiap anggotanya dan kemudian
meningkatkannya sesuai kebutuhan untuk mengembangkan
setiap anggota ke potensi optimalnya.

6.2.2 Idealized influence (II)/ Pengaruh Ideal

Yaitu melibatkan perolehan kepercayaan, rasa hormat, dan
kepercayaan diri dari para anggota dan pengaturan dan panutan
standar perilaku yang tinggi untuk diri sendiri dan orang lain.
Dengan menunjukkan rasa hormat kepada orang lain dan
dengan membangun keyakinan dan kepercayaan mereka dalam
keseluruhan misi, pemimpin transformasional mampu
mengembangkan banyak kekuatan referensi dan pengaruh
terhadap anggota. Ketika anggota mengamati pemimpin mereka
mencapai hasil yang diinginkan, anggota lebih cenderung ingin
meniru pemimpin, yaitu menjadi seperti pemimpin dalam hal
perilaku, sikap, dan nilai pemimpin. Menunjukkan kepada
anggota bahwa mereka dapat mencapai tujuan yang mereka
rasa tidak mungkin, membangun pengaruh pemimpin untuk
misi dan tujuan di masa depan. Pemimpin yang meyakinkan
anggotanya bahwa dengan mencapai potensi penuh mereka
semua yang berkepentingan akan mendapat manfaat, adalah
tipe pemimpin yang digambarkan dengan baik sebagai
transformasional. Itu juga merupakan pemimpin "ideal" yang
diidentifikasi berulang kali dalam lokakarya pelatihan kami.
Pemimpin seperti itu pada akhirnya menciptakan kemampuan
anggota untuk memimpin diri mereka sendiri bila diperlukan
dan diinginkan. Pengaruh yang diidealkan, sebagian besar,
merupakan kulminasi dari tiga I lainnya ditambah dengan
keterikatan emosional yang kuat dan identifikasi dengan
pemimpin. Pemimpin seperti itu ditiru oleh anggotanya dan
sering disebut karismatik.

101
6.2.3 Intellectual stimulation (IS)/ Stimulasi intelektual
Pemimpin yang transformasional berusaha
mempromosikan inovasi berkelanjutan dan peningkatan proses,
bahkan di puncak kesuksesan. Untuk melayani dalam peran
kepemimpinan transformasional, seorang pemimpin harus
peduli dengan menyediakan cara dan alasan bagi orang untuk
mengubah cara mereka berpikir tentang masalah teknis,
masalah hubungan manusia, dan bahkan sikap dan nilai pribadi
mereka sendiri yang telah berkembang selama rentang hidup
individu. Seorang pemimpin yang menstimulus secara
intelektual, membantu orang untuk memikirkan masalah "lama"
dengan cara baru dan menggunakan penalaran dan bukti
daripada pendapat yang tidak didukung untuk memecahkan
masalah tersebut. Pemimpin juga dapat mencoba untuk
menyelaraskan nilai-nilai pribadi karyawan yang mungkin
bertentangan dengan nilai-nilai pemimpin atau organisasi.
Pertimbangkan rekan kerja yang tidak berbagi informasi penting
dengan rekan kerja lainnya. Pemimpin transformasional
menghalangi perilaku seperti itu dengan mencoba memberikan
alasan mengapa kepentingan terbaik kelompok untuk bekerja
sebagai tim untuk mencapai tujuannya.

6.2.4 Inspirational motivation (IM)/ Motivasi Inspirasi

Yaitu ditunjukkan dengan mengartikulasikan keadaan
yang diinginkan di masa depan (yaitu, visi) dan rencana untuk
mencapainya. Bahwa motivasi inspirasi berakar pada karisma
pribadi pemimpin. Sayangnya, definisi kamus tentang karisma
adalah bahwa itu adalah "anugerah" dan dengan demikian,
sesuatu yang dimiliki atau tidak dimiliki seseorang. Dalam kedua
kasus tersebut, potensi individu untuk menjadi inspirasional
tidak dapat diubah atau dikembangkan, sehingga
kecenderungannya adalah berurusan dengan karakteristik
kepemimpinan yang lebih nyata, seperti kepemimpinan
partisipatif.
Umumnya bekerjasama adalah hasil dari IM, networking/
jejaring adalah hasil dari IM dan IC, dan advokasi kualitas adalah
hasil dari IS (Rogelberg, 2007).

102
6.3 Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Organisasi membutuhkan pemimpin transformasional
yang percaya pada budaya perubahan dan pengembangan dan
mencari budaya tersebut dengan ketulusan dan tekad.
Karakteristik pemimpin dan penerapan dimensi kepemimpinan
transformasional berkorelasi positif dengan komitmen anggota
untuk mencapai tujuan dalam kerangka kepercayaan, nilai
bersama, dan visi bersama. Dimensi tersebut dapat diringkas
dalam poin-poin berikut (Saad Alessa, 2021):
a. Pemimpin harus memiliki visi dan misi yang jelas, nilai-nilai
yang konsisten, standar yang tinggi, dan tujuan yang jelas,
kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain, dan
kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dan rasa
hormat dari anggota. Mereka juga harus menunjukkan
pentingnya elemen manusia dalam perkembangan dan
kemajuan dengan memperhatikan kebutuhan individu,
memanfaatkan potensi individu tersebut, dan membantu
individu dalam peningkatan dan pencapaian diri.
b. Pemimpin harus mengejar ide dan pendekatan baru untuk
menyelesaikan pekerjaan secara efektif. Ini memerlukan
pengaruh motivasi dan antusiasme tim dengan karisma,
menunjukkan perilaku teladan, menginspirasi, dan
memberikan dorongan kreatif dan stimulasi intelektual.
c. Pemimpin harus menunjukkan ciri-ciri individu, seperti
kemampuan untuk fokus, memperhatikan, berubah, dan
mengambil risiko dengan membangun konsistensi antara
perkataan dan tindakan. Mereka juga harus memberi contoh
dalam menangani beban kerja, dan menunjukkan
kemampuan untuk berkomunikasi dan menjangkau orang
lain dengan menunjukkan empati dan menjaga
keharmonisan dan kerja sama yang tinggi antara anggota
kelompok untuk meningkatkan moral di antara anggota.

103
6.4 Hasil Kepemimpinan Transformasional/
Transaksional
Kepemimpinan CR (contingen reward) adalah perilaku
kepemimpinan transaksional yang konstruktif dan umumnya
lebih aktif dan efektif di mana pemimpin menggunakan
penghargaan dan hukuman untuk membentuk perilaku
anggotanya. Kepemimpinan CR transformasional dapat memiliki
berbagai hasil positif, seperti membuat anggota merasa puas
dengan pemimpin mereka, berdaya, dan memotivasi diri sendiri,
serta mengarahkan mereka untuk melakukan lebih dari apa
yang termasuk dalam uraian tugas mereka. Hasilnya, anggota
sering melaporkan mendapatkan promosi. Kepemimpinan
seperti itu memotivasi anggotanya untuk mengerahkan upaya
ekstra dan menjadi lebih kreatif dan efektif dalam pekerjaan
mereka. Ini juga membantu mengurangi stres dan kelelahan
anggota. Untuk kelompok, kepemimpinan transformasional
menghasilkan peningkatan kepercayaan diri kolektif, moral, dan
kohesi. Ini menghasilkan peningkatan produktivitas kelompok,
efektivitas, dan kreativitas, dan kepuasan dengan pemimpin dan
tugas. Itu juga dapat membangun kepemimpinan bersama, yang
didefinisikan sebagai "kepemimpinan oleh tim," di mana fungsi
kepemimpinan didistribusikan di antara anggota. Hasil
organisasi yang dihasilkan dari kepemimpinan transformasional
termasuk inovasi, retensi, komitmen organisasi, pencapaian
tujuan unit bisnis, kinerja keuangan unit, pangsa pasar dan
kepuasan pelanggan, dan keselamatan kerja (Avolio, Waldman
and Yammarino, 1991).

6.5 Mengembangkan Kepemimpinan Transformasional

Literatur kepemimpinan transformasional menawarkan
banyak saran untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Berikut ini adalah beberapa rekomendasi yang divalidasi secara
empiris (Rogelberg, 2007):
1. Gunakan kombinasi kepemimpinan CR transformasional dan
transaksional untuk memenuhi kebutuhan anggota tingkat
tinggi (misalnya, pengakuan, pertumbuhan pribadi) dan
104
 tingkat rendah (misalnya, keselamatan, keamanan) dan
mempromosikan efektivitas organisasi.
2. Berikan waktu bagi anggota untuk menerima pesan
perubahan dan mengidentifikasi dengan visi pemimpin
transformasional untuk menghasilkan efek organisasi.
3. Menerapkan pelatihan berbasis penelitian untuk
mengembangkan kepemimpinan transformasional dan
transaksional. Program pelatihan harus mengumpulkan
peringkat kepemimpinan dari tingkat pemimpin, atasan,
bawahan, dan rekan, dan memberikan rencana
pengembangan, umpan balik, dan pembinaan tindak lanjut.
4. Pilih kandidat untuk pelatihan yang emosional dan cerdas
secara sosial, etis, efektif sebagai komunikator, dan bersedia
untuk mengubah perilaku mereka.
5. Membangun budaya transformasional dan transaksional
melalui pengembangan organisasi sehingga kepemimpinan
dapat dibagikan melalui kolaborasi dan dibagikan nilai-nilai.

6.6 Kondisi yang Meningkatkan Efektivitas

Kepemimpinan Transformasional
Kondisi lingkungan tertentu meningkatkan efektivitas dari
kepemimpinan transformasional. Organisasi dengan rencana
strategis yang mendorong adaptasi dan batasan yang
membentang mendukung fokus kepemimpinan
transformasional dalam mempromosikan perubahan dan
menjalin hubungan dengan pelanggan dan pemasok. Organisasi
datar yang memiliki struktur sederhana daripada kompleks,
tugas tidak terstruktur, atau klan atau budaya kolektivistik dan
mode tata kelola organisasi mendukung penekanan
kepemimpinan transformasional pada kolaborasi dan saling
ketergantungan. Turbulensi dan krisis lingkungan, di mana pa ra
anggota memandang pemimpin untuk memahami situasi dan
mengartikulasikan visi masa depan yang lebih cerah, juga
meningkatkan efektivitas kepemimpinan transformasional
(Rogelberg, 2007).

105
 DAFTAR PUSTAKA

Avolio, B.J., Waldman, D.A. and Yammarino, F.J. (1991) ‘Leading

in the 1990s: The Four I′s of Transformational
Leadership"Transformational versus servant leadership: a
difference in leader focus’, Journal of European Industrial
Training, 15(4), pp. 9–16. Available at:
[Link]
.[Link]/10.1108/03090599010135122%0A[Link]
Baharuden, A.F., Isaac, O. and Ameen, A. (2019) ‘Learning
Intentions with Transformational Leadership as Moderator
Variable: Malaysian SME Perspective’, International Journal
of Management and Human Science (IJMHS), 3(1), pp. 10–
20.
Nick Turner, Julian Barling, & A.Z. (2016) Positive Psychology at
Work, The Oxford Handbook of Positive Psychology.
Available at:
[Link]
Rogelberg, S.G. (2007) Encyclopedia of Industrial and
Organizational Psychology, SAGE Publications, Inc. Available
at: [Link]
Saad Alessa, G. (2021) ‘The Dimensions of Transformational
Leadership and Its Organizational Effects in Public
Universities in Saudi Arabia: A Systematic Review’,
Frontiers in Psychology, 12(November), pp. 1–16. Available
at: [Link]
Steve M. Jex, T.W.B. (2008) Organizational Psychology : a scientist
practitioner approach. 2nd edn, Nature. 2nd edn. John
Wiley & Sons, Inc. Available at:
[Link]

106
BAB 7
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Oleh Nazaruddin

7.1 Pendahuluan
Perpindahan organisais yang lebih bagus dengan tujuan
untuk mempertahankan dan memperkuat organisasi terhadap
tuntutan terhadap perubahan zaman. Organisasi akan berubah
baik disadari maupun tidak, karena organisai mendominasi
dalam kehidupan insa manusia, dari semenjak lahir terjadi
perubahan dalam kehiduapan misalnya dalam berkerja sehinga
tidak dapat menghindari dari organisasi.
Organisasi sebagai organisme kehidupan yang
tergantung bagaimana kemampuan dalam berhadaptasi
terhadap perubahan lingkungannya, dan juga bagaimana
strategi adptifnya, proaktif dan reaktif. Organisasi harus
berubah kalau organisasi tersebut bertahan akibat tuntan
lingkungan yang selalu berubah dan persaingan sangat ketat
sehiga akan berdapak pada organisasi tersebut seperti akan
terjadi ketinggalan dalam informasi dan koordinasi didalam
orgadisasi tersebut. Faktor lingkungan yang memaksa organisai
untuk berubah diantaranya cara berfikir, pola pikir dalam
tindakan, kebiasaan, budaya, penampilan, semangaat, dll.
Organisasi dibentuk karena keterbtasan dan kemampuan
individu manusia baik dalam bentuk fisik maupun mental.
Perubahan organisasi dapat dibedakan dengan perkembangan,
perubahan organisasi merupakan terjadinya perubahan
organisasi yang berfokus pada individu, hubungan antara
individu didalam organisasi itu sendiri. Sedangkan
perkembangan organisasi merupakan perubahan untuk
meningkatkan nilai dan keberadan sumber daya manusia seperti
meningkat kompetensi dengan melakukan pelatihan pada

107
karyawan supaya dapat memecahkan suatu masaalah didalam
sebuah organisasi.
Organisasi merupakan bentuk kerjasama dua orang atau
lebih untuk mencapai tujuan bersama secara efetif dan efisien,
yang memililiki komponen seperti ada kerjasama yang baik, ada
individu dan memiliki tujuan yang jelas. Dalam proses
kerjasama terdapat bermacam-macam prilaku individu didalam
organisasi karena individu didalam organisasi saling
berinteraksi baik sesama dalam organisasi maupun dalam
kelompok.
Perubahan organisasi dapat dapat dilakukan perubahan
tersebut deangan melakukan perubahan seluruh kegiatan
organisasi yang berdampak langsung pada seluruh anggota
organisasi, perubahan yang terjadi dalam organisasi seringkali
menimbulkan dampak yang kurang baik karena ada
kepentingan individu. Namun, perubahan harus diperlukan bagi
sebuah organisasi untuk memperbaiki budaya yang tidak sesuai
dengan keadaan dan tuntutan sebelumnya.

7.2 Pengertian Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi merupakan salah suatu proses yang
terdapat di dalam sebuah organisasi maupun di luar organisasi
baik di tingkat personal maupun tingkat organisasi yang terjadi
secara berkesinambungan dan bertahap dengan tujuan untuk
mengembangkan dan memajukan sebuah organisasi. Perubahan
organisasi sederhanaya dapat diartikan adalah pembahasan
mengenai mengapa, kapan dan bagaiman organisasi melakukan
perubahan.(BALI, 2015)
Perubahan organisasi akan terjadi dengan sendirinya
karena sebuah oraganisasi yang dapat bertahan apabila
melakukan perubahan terutama perubahan lingkungan yang
terlihat pada efektifitas sebuah organisasi yang terbentuk pada
sejauh mana sebuah organisasi dapat menyesuikan diri pada
perkekembangan situasi, kondisi dan tuntutan perubahan
tersebut. pada dasarnya suatu perubahan dapat dilakukan
dengan peningkatan efektifitas sebuah organisasi yang memiliki

108
tujuan untuk memperbaiki diri dengan melakukan perubahan
tersebut.
Defenisi dalam menyatakan perubahan sebagai demensi
sitauasi nayata yang terjadi didalam masa lau, sekarang dan di
masa akan datang. Organisasi yang efektif seharusnya tidak
menhindari perubahan, sebaliknya, mereka harus mengatisipasi
dan menyesuaikan deangan perubahan yang sangat
cepat.(Moshinsky, 2016)
Perubahan organisasi adalah keputuasan untuk
mengubah sejumlah komponen utama organisasi untuk
meningkat efisensi yang berkaitan dengan persaingan dengan
tetap keberlansungan sebuah organisasi. Pearubahan
oraganisasi yang dilakuakan anata lain perubahan visi, misi,
struktur oragainisasi, aturan, dan lain-lain.

7.3 Jenis Perubahan

Perubahan dalam organisasi biasa dilakuna secara besar-
besaran, menyeluruh maupun bertahap. Permasalahan dalam
menghadapi tantangan perubahan sebuah organisai diantaranya
kepemimpinan, manajemen, komunikasi dan koordinasi yang
tidak berjalan semestinya.
1. Kepemimpinan
Peran utama pemimpin untuk memberdayakan
karayawan dan kewenangan yang luas untuk meningkatkan
dan memajuagan organisasi. Terkadang karyawan merasa
tidak dihargai dan juga kurang perhatian dari pimpinan,
sehinga karyawan merasa tidak perlu dilakuakan
perubahan. Tugas yang dilakukan oleh invidu dalam
organisasi merasa sudah berjalan semestinya. Mereka sudah
mendengan dan melihat perubahan yang diintruksikan oleh
organisasi, namun tidak ada perubahan malah semakin
memperburuk organisasi sehingga menganggap intruksi
untuk melakukan perubahan, mereka bersikap skeptis dan
sinis. Penyebabnya karena pimpinan tidak bisa melakuka
pemberdayan didalam sebuah organisasi.

109
2. Manajemen
Manajemen perubahan merupakan suatu proses yang
melakukan secara sistematis dengan menerapkan aturan,
pengetahuan, sarana yang diperlukan untuk mealakuan
perubahan pada organisasi yang terkena dampak pada
perubahan tersebut. Pada dasarnya suatu organisa berhenti
karena disebabkan oleh tidak memahami visi, misi dan tidak
mendukung proses perubahan dan juga ditingkat manajer
tidak mendengar ide dari anggota tim untuk dilakukan
perubahan.
3. Komunikasi dan koordinasi
Komunikasi dan koordinasi antara pimpina dengan
karyawan tudak baik sehingga menyebabkan terhambatnya
proses dilakukan perubahan pada organisasi sehinga
pemahaman antara atasan dan bawahan tidak sejalan akan
berdampak pada tidak berkembangya sebuah organisasi.

7.4 Proses Perubahan Organisasi

Perubahan pada organisasai biasa diawali pada keadaan
organisasi lama, kemudian menyebabkan terjadi kejenuhan yang
berdampak pada organisasi terjadi kebekuan. Apabila organisasi
ingin tetap diakuai keberadaannya maka timbil kesadaran dari
anggotanya untuk mengadakan perubahan. Perubahan berupa
perpindahan dari keadaan yang lama menjadi yang baru baik
atuaran maupun struktur pada organisasi, sehingga adanya
suasana baru meimbulkan rasa suasan baru. Keseragama
menghasilkan susana dan kondi organisasi baru seperti gambar
berikut ini.

110
 Keadaan Organisasi
Lama

Kebekuan: Kesadaran dan

Kebutuahan Untuk

Perubahan: Pindah dari

keadaan lama ke yang baru

Penyegara Kembali:
Jaminan Perubahan
Permanen
Organisasi Baru

Gambar 7.1. Perubahan Organisasi

Proses perubahan organisasi mencakup beberapa hal

daiantanya (1). kopleksitas perubahan organisasi, (2). Reaksi
terhadap perubahan organisasi, (3). Komunikasi dalam proses
perubahan, (4). (BALI, 2015)Perubahan yang tidak
direncanakan atau krisis organisasi. Tidak ada organisasi yang
tetap statis, organisasi akan cenderung terjebak dalam cara-cara
tertentu untuk melakukan sesuatu serta menggunakan cara
berpikir tertentu untuk membuat perubahan dalam organisasi.
Kebiasaan dalam organisasi salah satu cara dalam
berkerja yang meliputi berbagai hal diantaranya kepercayaan,
panduan dalam berprilaku, prilaku. Kebiasaan dalam organisasi
dapat mempengaruhi proses perubahan organisasi, kebiasan
organisasi tidak dapat dilepas dari proses perubahan dalam
organisasi, maka salah satu perhatian pada kebiassan organisasi
sangat diperlukan untuk keberhasilan perubahan oragnisasi
sesuai dengan apa yang direncanakan.
Didalam sebuah oraganisasi seringkali terjadi suasana
yang tidak mengalami perkembangan yang mengakbatkan
hilangnya keseimbangan moral, hal itu mengakibatkan tindakan
111
yang tidak sesuai dengan ketententuan yang berlaku pada suatu
organisasi sehigga perlu dilakukan pengembangan organisasi
untuk melakukan perubahan. Dalam pengembangan
kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan lingkungan
yang selalu merubah sehingga untuk mencapai tujuan kenerja
yang optimal yang dilakasakan oleh seluruh anggota organisasi.
Perubahan organisasi seringkali berlawanan deangan nilai-nila
yang menghormati anggoata dalam organisasi baik perubahan
dalam setiap aturan dan kebijakan yang diterapkan sehingga
akan berdampak pada keberlansunggan sebuah oraganisasi.

7.5 Kepemimpinan untuk Perubahan

Organisasi memerlukan perubahna dan perlunya
pemimpin yang dapat mengelola perubahan terus tumbuh. Gaya
kepemimpinan sangat menentuka terjadinya perubahan dengan
cara melakukan inovasi oraganisasi secara langsung. Inovasi
dalam bidang perubahan visi dan misi, menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif, berani dalam mengambil keputusan dan
mempunyai program-program dalam perubahan organisasi.
Keberhasilan melakukan perubahan dapat terjadi apabila
karyawan bersedia melakukan perhatian baik tenaga, pikiran
dan waktu yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Pimpinan dapat membangun komitmen organisasi dengan
merangkul karyawan melalui tiga tahap proses. Tahap pertama
persiapan, kayawan mendenngar mengenai perubahan dengan
memo, rapat, atau pidato dan menjadi sadar akan perubahan
tersebut dan hasil yang positif dari perubahan. Tahap kedua
penerimaan, pimpinan harus membantu karyawan
mengembangkan pemahaman terhadap dampak menyeluruh
dari perubahan dan hasil yang positif dari perubahan. Tahap
ketiga komitmen, langkah-lngkah intalasi dan institusionalisai.
Instalasi merupakan proses percobaan untuk perubahan,
dimana memberikan kesempatan kepada pimpinan untuk
mendiskusikan masalah masalah dan keprihatinan karyawan
dan membangun komitmen untuk bertindak.(Dinda Asriani,
2009)

112
 Gambar 7.2. Tahapan Komidmen untuk Perubahan
Sumber: [Link]

Perubahan memerlukan kepemimpinan yang kuat dari segi

otoritas yang dimiliki maupun dari segi kepribadian dan
komitmen karena memimpin perubahan dengan segala
kompleksitas permasalahan dan hambatannya memerlukan
power, keyakinan, kepercayaan diri, dan keterlibatan diri yang
ekstra. Seorang pemimpin tidak boleh bersikap pasif terhadap
tujuan-tujuan organisasi, melainkan harus mengambil sikap
aktif. Dengan begitu ia tidak akan mudah patah oleh hambatan
dan perlawanan. Ia justru akan bergairah menghadapi tantangan
perubahan yang dipandangnya sebagai batu ujian
kepemimpinannya.(Utami, 2007)
Lebih spesifik untuk kepemimpinan di tengah dunia yang
berubah, adalah perilaku kepemimpinan yang berorientasi
pengembangan, yaitu kepemimpinan yang menghargai
eksperimentasi, mengusahakan munculnya gagasan-gagasan
baru, dan menimbulkan serta melaksanakan perubahan.
Pemimpin demikian akan mendorong ditemukannya cara-cara
baru untuk menyelesaikan urusan, melahirkan pendekatan baru
terhadap masalah, dan mendorong anggota untuk memulai
kegiatan baru.(Utami, 2007)

113
 Apabila semangat dilakukan perubahan lingkungan ,
apabila tidak dilakukan perubahan organisasi yang merupakan
dibawah tanggung jawab pimpinan yang kuat, yang mengerti
tentang organisasi tersebut, memiliki kemapuan untuk
mengembangkan organisasi.

7.6 Strategi Perubahan

Strategi perubahan telah banyak berpendapat dan tiori.
Namun disimi kita mengambil pendapat Paul Bate yang
berpendapat strategi perubahan dapat dilakukan 4 (empat)
pendekatan perubahan budaya yaitu: 1. Pendekatan agresif
(Aggressive approach). Perubahan budaya dengan menggunakan
pendekatan kekuasaan, non-kolaboratif, membuat konflik,
sifatnya dipaksakan, sifatnya 13 Strategi Perubahan Budaya. 2.
Pendekatan jalan damai (Conciliative approach). Perubahan
budaya dilakukan secara kolaboratif, dipecahkan bersama, win-
win, integratif dan memperkenalkan budaya yang baru terlebih
dahulu sebelum mengganti budaya yang lama. 3. Pendekatan
korosif (Corrosive approach). Perubahan budaya yang dilakukan
dengan pendekatan informal, evolutif, tidak terencana, po litis,
koalisi dan mengandalkan networking. Budaya lama sedikit
demi sedikit rusak dan diganti dengan budaya baru. 4.
Pendekatan indoktrinasi (Indoctrinative approach). Pendekatan
yang bersifat normatif dengan menggunakan program pelatihan
dan pendidikan ulang terhadap pemahaman budaya yang
baru.(Rahman, 2022)
Berdasarkan pendekatan tersebut di atas, maka Paul Bate
menyampaikan ada 5 (lima) tahap perubahan budaya yaitu: 1.
Deformative (tahap gagasan perubahan) yaitu perubahan
budaya belum benar-benar terjadi, baru sebatas gagasan yang
menegaskan bahwa perubahan budaya perlu dilakukan. Pada
tahap ini biasanya terjadi shock therapy dan mendramatisir
pemaparan perlunya perubahan budaya. 2. Reconciliation (tahap
dukungan gagasan perubahan) yaitu adanya dukungan berbagai
pihak terhadap gagasan perubahan budaya. Pada tahap ini
terjadinya negosiasi terhadap pelaku budaya baik dari pihak
inisiator atau pendorong perubahan maupun pihak yang tida k
114
setuju perubahan budaya. 3. Acculturative (tahap komunikasi
dan komitmen) yaitu terjadinya komunikasi yang intensif
terhadap kesepakatan yang diperoleh pada tahap sebelumnya
untuk menciptakan komitmen. Pada tahap ini perlu dilakukan
proses sosialisasi dan edukasi untuk membantu penetrasi
perubahan budaya. 4. Enactive (tahap pelaksanaan perubahan)
yaitu pelaksanaan hasil pemikiran, pembahasan dan diskusi
tentang budaya baru. Pelaksanaan ini terdapat 2 (dua) bentuk
yaitu personal enactment (masing-masing individu melakukan
tindakan yang memungkinkan budaya menjadi bagian dari
kehidupan mereka) dan collective enactment (para pelaku
budaya secara bersama-sama memecahkan persoalan cultural
yang selama ini masih menggantung). 5. Formative (tahap
pembentukan struktur dan bentuk budaya) yaitu saat
membentuk dan mendesain struktur budaya sehingga budaya
yang dulunya invisibel menjadi visibel bagi semua anggota
organisasi.(Rahman, 2022)
Satrategi perubahan oraganisasi sering sehkali terjadi
penolakan terhadap rencana peubahan dalam organisasi yang di
sapaikan oleh pimpinan. Namun penolakan tersebut harus
dikendalikan oleh faktor-faktor yang menyebabkan mereka
melakaukan penolakan. Langakah selanjutnya yang diklakukan
upaya-upaya tindakan pengendalian secara efektif.

Tabel 7.1. Bentuk Perlawanan dan Cara Mengatasi Perubahan

No Bentuk Perlawanan Cara Mengatasi Perlawanan

1 Perubahan menganggap Partipasi dalam menanggapi
tidak sesui oleh pimpinan
2 Sebagai paksaan Partipasi semua struktur dalam
ketelibatan pimpinan
3 Tidak Puas Kondisikan semua indivividu
dapat diterima
5 Sember daya yang tidak Mendukung penambahan SDM
memadai
6 Masalah keuangan Mengembangkan keterampilan
7 Ketakutan kehilangan Menjelaskan dan orentasi
kekuasan tentang perang.
115
 Peran manusia sangat besar dalam melakukan perubahan
dalam bentuk peranya dan juga harus diintergrasi dalam
organisasi supaya tidak menjadi asing didalam organisasi.
Apabila tidak dilakukan maka perubahan dalam organisasi
menjadi tabu maka akan terjadi sulit dilakukan perubahan
dalam organisasi.
Perubahan dalam organisasi yang berkaitan dengan
peningkatan kualitas individu sehingga dapat melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya. Perubahan pada peranan perlu
dilakukan dalam organisasi supaya setiap individu dalam
organisasi dapat dilihat secara langsug dan memahami keamana
arah organisasi bergerak.

7.7 Tantangan Perubahan di Era Teknologi Digital

Perkembangan teknologi atau revolusi industri 4.0 yang
berkembang begitu cepat dalam teknologi digital yang berdapak
berbagai sektor kehiduapan baik individu maupun dalam
organisasai. Perubahan teknologi yang begitu cepat tentu dapat
berimplekasi positif dalam mendukung percepatan
pembangunan berbagai sektor kehidupan. Tantangan organisasi
dalam menghadapi transformasi digital yang merubah proses
analog menjadi digital yang membuat pekerja atau produsi lebih
cepat namun sumber daya manusia yang kurang.(Harini, 2020)
Tantangan yang dihadapi oleh organisasi adalah masalah
waktu yang semakin cepat, yang memerlukan manajemen waktu
yang bagus untuk mengatur pekerjaan bisa selesai lebih cepat.
Tantangan yang lain dihadapi oleh organisasi yaitu harapan
baru dari pelanggan, kompetitor semakin bersaing, tuntutan
bekerja lebih efektif dan efisien.(Harini, 2020)
Organiasai meruapakan kumpulan orang sosial dalam
suatu kelompok, yang saling berintraksi menurut struktur
sehingga setiap anggota organisasi yang memiliki fungsi dan
tugasnya masing-masing yang memiliki tujuan dan batasan yang
jelas, sehingga dapat dipisahkan dalam lingkungannya.
Dalam menghadapi tantangan yang begitu cepat
perubahan maka seorang pemimpin harus dapat mengikuti
tantang perubahan dan tidak bleh alergi terhadap perubahan
116
deangan cara mencipkan suasana tim yang tidak takut pada
perubahan dan juga menyampaikan hal-hal apa saja yang perlu
diubah kepada tim. Pemimpin dapat melakukan tiga hal dalam
perubahan yang pertama menemukan ketidakpuasan
bagaimana menyebakan anggota organisasi ingin berubah,
kedua dapat menunjukan kemana arah perubahan tersebut,
ketiga menunjukan langkah-langkah yang dapat dilakukan
supaya perubahan mudah dilakukan.

7.8 Sikap Manusia Terhadap Perubahan

Manuasia merupakan anggota organisasi yang dapat
melakukan perubahan dan pengembangan organisasi. Hal ini
menyebabkan anggota organisasi yang berdampak langsung
terhadap perubahan. Ketidak siapan anggota organisasi dalam
melakukan perubahan seperti hal sikap sinis, reaksi negatif,
terjadi penolakan, tidak ada komitmen dalam perubahan.
Perubahan yang terjadi dalam organisasi bukanlah
semata-mata perubahan dari organisasi, melaikan termasuk
orang-orang didalamnya, prubahan fisik seperti gedung,
teknologi, dam produk memang dapat dirubah, meskipun
demikian, ketika organisasi benar-benar ingin beruah, maka
orang-orang didalamnya juga harus merubah dengan cara
berperilaku. Dengan kata lain sebagus manpun sebuah
perubahan organisasi dalam bentuk prosedur, strategi, atau
perubahan lainya, tetapih apabila tidak diikuti dengan
perubahan pada sikap dan perilaku manusia, maka suatu
perubahan organisasi dapat menjadi kurang optimal.(Wustari I.,
2021)
Sikap manusaia terhadap perubahan antara lain mangkir
atau bolos, mogok kerja, menuntut, merengut atau berkeluh
kesah, dan yang positif adalah kerja lebih keras, serta menolak
terang-terangan. Semua sikap tersebut untuk memunuhi tujuan
pribadinya. Kelima sikap manusia terhadap perubahan
digambarkan sebagai berikut.

117
 Mangki

Mogok

Menuntut

Perubaha
Merengut Tujuan

Kerja
Lebih

Menolak

Gambar 7.3. Sikap Manusia Terhadap Perubahan

Dalam Mengatasi sikap manusia suatu organisasi pelu

mendiskusikan dengan anggota dengan tujuan untuk mendapat
berbagai pemahaman dalam perubahan yang lebih baik shingga
dapat positif dalam oraganisasi, dan juga perlu dilakukan dalam
uapaya perbaikan kompensasi.
Perbaikan pada individu dalam menghadapi penolakan
yang mana dengan mempertanyakan mengapa, menghadapi
pekerjaan baru, moral yang rendah dan ketiadaan motivasi
dalam bekerja.

7.9 Penutup
Perubahan merupakan salah satu proses dalam organisasai
baik dalam bertahap maupun sekaligus untuk pertembuhan
sebuah organisasi. Perubahan dapat disebakan oleh faktor
eksternal dengan mendorong terjadinya perubahan yang
meriapak kebutuhan internal sebuah organisasi. Perubahan
118
suatu proses yang tidak mudah dilakukan karena banyaknya
kendala yang dapat menghambat suatu perubahan baik internal
maupu eksternal seperti sistem organisasi dan kekuasan,
pebedaan pandangan dalam orentasi fungsi, kultur organisasi,
pemikiran dalam kelompok dan ketidaksiapan sehingga
berdampak pada ketidakpastian, ketidakaman dan kekuatiran
dalam organisasi.
Sebuah organisasi dapat dilakukan perubahan yang
mendasar pada struktur organisasi, teknologi, sumberdaya
manusia dan fisiknya organisasi. Perubahan organisasi perlu
dilakukan perencanan, dikelola oleh suatu kepemimpina
organisasi yang kuat. Cerdas dan berorentasi pada
pengembangan. Peran pemimpin sagat berdampak pada
perkembangan dan majunya sebuah oraganisasi.
Untuk mengatasi perubahan organisasi pelu
mendiskusikan dengan anggota dalam organisasi dengan tujuan
untuk mendapat menuyaukan berbagai pemahaman dalam
perubahan yang lebih baik, shingga dapat dengan memudahkan
melakukan berbagai permasalahan dalma perubahan, dan juga
perlu dilakukan uapaya perbaikan kompensasi.

119
 DAFTAR PUSTAKA

BALI, M.B. (2015) “Perubahan Organisasi,” in Universiti

Kebangsaan Malaysia Fakulti Sains Sosial Dan Kemanusiaan
Sarjana Pengurusan Persekitaran, hal. 1–30.
Dinda Asriani (2009) “Perubahan Organisasi,” Analisis kesiapan,
Universitas Indonesia, hal. 6–21.
Harini, S. (2020) Tantangan Organisasi Pada Era 4.0 dan
bahagian Individu Menjawab Tantangan Tersebut,
14/12/2020. Tersedia pada:
[Link]
organisasi-pada-era-4-0#showSummary (Diakses: 2 Maret
2023).
Moshinsky, M. (2016) “Perubahan Organisasional Dalam Analisis
Diskursus,” in Nucl. Phys., hal. 104–116.
Rahman, M. (2022) “Strategi Perubahan Budaya Organisasi
dalam Meningkatkan Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Personal,” Al-Hiwar : Jurnal Ilmu dan Teknik Dakwah,
10(1), hal. 11. doi:10.18592/al-hiwar.v10i1.6943.
Utami, S.S. (2007) “Pengaruh Kepemimpinan Dalam Perubahan
Organisasi,” Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, 7(2), hal.
124–129.
Wustari I., H.M. (2021) Perubahan Manusia Dalam Perubahan
Organisasi. Diedit oleh Hanartono widjoyo. Surabaya.

120
BAB 8
KEPEMIMPINAN DAN KELOMPOK
Oleh Adi Muhammad Ramadhan

Coba kita lihat perusahaan-perusahaan besar yang ada di

Indonesia maupun di luar Indonesia, pasti ada sosok pemimpin
yang mengubah keadaan dari yang asalnya perusahaan yang
biasa-biasa saja atau bahkan belum menjadi suatu perusahaan
yang sekarang justru menjadi perusahaan yang besar dengan
keuntungan yang berpuluh-puluh bahkan ratusan kali lipat dari
sebelumnya yang orang-orang sebut dengan istilah ”from zero to
hero” atau ”from nothing to something”.
Mark Zuckerberg dengan inovasi media sosialnya
Facebook, lalu ada Steve Jobs dengan perusahaan Apple serta ada
Jack Ma dengan Alibaba Group yang bergerak di bidang e-
commerce yang membuat takjub seluruh dunia dengan
pergerakan dan inovasi serta kepemimpinan mereka dalam
memimpin perusahaan mereka untuk terus menjadikan
perusahaan mereka menjadi perusahaan yang terbaik di
bidangnya dan menjadi perusahaan besar dalam kapasitas
dunia. Bagaimana mereka bisa menjadi seperti sekarang ini
tentu saja terdiri dari beberapa faktor penunjang yang sangat
penting dan inti, salah satunya adalah bagaimana mereka
memimpin seluruh tim yang ada demi meraih impian yang
mereka rancang dari awal. Dari sinilah kita mendapatkan
kesimpulan bahwa faktor bagaimana cara kita memimpin
anggota kelompok agar meraih kemajuan suatu di dalam
perusahaan atau hal lainnya.
Sekuat apapun perusahaan tersebut dalam hal keuangan
dan SDM yang bekerja di perusahaan tersebut, jika perusahaan
tidak memiliki seorang pemimpin yang mampu bekerja
bersama-sama untuk mencapai visi dan misinya maka
perusahaan tersebut akan kesulitan dalam mengatur segala jenis
situasi dan kondisi yang ada. Oleh karena itulah posisi seorang
121
pemimpin dalam perusahaan atau kelompok menjadi sangat
penting. Ibaratnya seperti sebuah kendaraan, maka seorang
pemimpin adalah seperti seorang sopir pada kendaraan
tersebut. Berjalan cepat atau lambat, lurus terus atau belok-
belok semuanya dikendalikan oleh sang sopir kendaraan
tersebut.
Jika pemimpinnya andal, maka dia bisa membuat tim-nya
yang lain juga ikut andal. Namun jika pemimpinnya tidak andal
sedangkan tim-nya andal maka sumber daya manusia tersebut
yang ada akan menjadi sia-sia karena dengan kemampuan tim
yang andal namun tidak bisa dimanfaatkan oleh pemimpinnya
maka hal tersebut akan menjadi sia-sia.

8.1 Kepemimpinan
Topik mengenai kepemimpinan telah menjadi perhatian
selama beberapa abad terakhir ini, dari para filsuf Yunani awal
seperti Plato dan Socrates hingga kebanyakan ahli manajemen
dan kepemimpinan yang buku-bukunya telah memenuhi toko
buku. Namun, jarang sekali kebutuhan akan kepemimpinan yang
efektif disuarakan lebih kuat daripada saat ini. Inti dari masalah
mendefinisikan kepemimpinan terletak pada dua kesulitan
mendasar. Pertama yaitu gagasan seperti 'cinta', 'kebebasan' dan
'kebahagiaan', kepemimpinan adalah konstruksi kompleks yang
terbuka untuk interpretasi subjektif. Setiap orang memiliki
pemahaman intuitif mereka sendiri tentang apa itu
kepemimpinan, berdasarkan campuran pengalaman dan
pembelajaran, yang sulit untuk ditangkap dalam definisi yang
ringkas. Kedua, cara mendefinisikan dan memahami
kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh sikap teoretis
seseorang. Ada yang memandang kepemimpinan sebagai
konsekuensi dari sekumpulan sifat atau karakteristik yang
dimiliki oleh 'pemimpin', ada pula yang memandang
kepemimpinan sebagai proses sosial yang muncul dari
hubungan kelompok. Pandangan yang berbeda seperti itu akan
selalu menghasilkan perbedaan pendapat tentang sifat
kepemimpinan.

122
 Singkatnya, kepemimpinan adalah fenomena kompleks
yang menyentuh banyak proses penting organisasi, sosial dan
pribadi lainnya. Itu tergantung pada proses pengaruh, di mana
orang terinspirasi untuk bekerja menuju tujuan kelompok,
bukan melalui paksaan, tetapi melalui motivasi pribadi. Definisi
mana yang Anda terima harus menjadi masalah pilihan,
diinformasikan oleh kecenderungan Anda sendiri, situasi dan
keyakinan organisasi, tetapi dengan kesadaran akan asumsi dan
implikasi yang mendasari pendekatan khusus Anda.
Definisi kepemimpinan telah dikemukakan oleh berbagai
literatur kepemimpinan, namun definisi yang dikemukakan oleh
para ahli tersebut berbeda-beda tergantung dari perspektif unit
analisis masing-masing.

“Kepemimpinan adalah sebagai proses mempengaruhi,

yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-
peristiwa bagi para pengikut, pilihan dari sasaran-sasaran
bagi kelompok atau birokrasi, pengorganisasian dari
aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai sasaran-sasaran
tersebut motivasi dari para pengikut untuk mencapai
sasaran, pemeliharaan hubungan kerjasama dan timbul,
serta perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang
yang berada di luar kelompok atau birokrasi” (Yukl, 1994)

Dari definisi kepemimpinan tersebut di atas

mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut
sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh
yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain
untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan
di dalam sebuah kelompok. Berbagai definisi kepemimpinan
yang telah ditawarkan kelihatannya tidak berisi hal-hal selain
pengaruh. Definisi-definisi tersebut berbeda di dalam berbagai
sasaran yang ingin diperoleh dari pengaruh tersebut. Cara
bagaimana pengaruh tersebut digunakan serta hasil dari usaha
menggunakan pengaruh tersebut. Perbedaan-perbedaan
tersebut bukan hanya merupakan sebuah hal akademis yang
dicari-cari. Ia mencerminkan adanya ketidaksesuaian yang
mendalam mengenai identifikasi dari para pemimpin serta
123
proses kepemimpinan. Perbedaan-perbedaan diantara para
peneliti mengenai konsep mereka tentang kepemimpinan
menimbulkan perbedaan-perbedaan di dalam pemilihan
fenomena untuk melakukan penyelidikan dan kemudian
menimbulkan perbedaan-perbedaan dalam menginterpretasi-
kan hasil-hasilnya.

8.2 Ciri-ciri Kepemimpinan

Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan ciri
yang dikenal dengan traits theory memberikan petunjuk bahwa
ciri-ciri menjadi pemimpin yang ideal adalah:
1. Pengetahuan Umum Yang Luas
2. Kemampuan Bertumbuh dan Berkembang
3. Sifat Yang Inkuisitif
4. Kemampuan Analitik
5. Daya Ingat Yang Kuat
6. Kapasitas Integratif
7. Keterampilan Berkomunikasi Secara Efektif
8. Keterampilan Mendidik
9. Rasionalitas
10. Objektivitas
11. Pragmatisme
12. Kemampuan Menentukan Peringkat Prioritas
13. Kemampuan Membedakan Yang Mendesak dan Yang
Penting
14. Naluri Tepat Waktu
15. Rasa Kohesi Yang Tinggi
16. Rasa Relevansi Yang Tinggi
17. Keteladanan
18. Menjadi Pendengar Yang Baik
19. Adaptabilitas
20. Fleksibilitas
21. Ketegasan
22. Keberanian
23. Orientasi Masa Depan
24. Sikap Yang Antisipatif dan Proaktif

124
8.3 Definisi Kelompok
Kelompok adalah sekumpulan orang yang mempunyai
tujuan bersama yang berinteraksi satu dengan yang lain untuk
mencapai tujuan bersama, mengenal satu dengan yang lain, dan
memandang mereka sebagai bagian dari kelompok tersebut
(Mulyana, 2007). Devito mendefinisikan kelompok sebagai
kumpulan perorangan yang relatif kecil yang masing-masing
dihubungkan oleh beberapa tujuan yang sama dan mempunyai
derajat organisasi tertentu di antara mereka (Devito, 2002).
Kelompok itu adalah kumpulan dua orang atau lebih, yang
secara intensif dan teratur selalu mengadakan interaksi sesama
mereka untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan,
dan secara sadar mereka merasa bagian dari kelompok, yang
memiliki sistem norma tertentu, peranan, struktur, fungsi dan
tugas dari masing-masing anggota kelompok untuk mencapai
tujuan bersama (Syamsu S, 1999). Kelompok menurut Slamet
adalah dua atau lebih orang yang berhimpun atas dasar adanya
kesamaan, berinteraksi melalui pola/struktur tertentu guna
mencapai tujuan bersama, dalam kurun waktu yang relatif
panjang (Slamet, 2003).

8.4 Mengembangkan Gaya Kepemimpinan Kelompok

Seorang pemimpin pastilah memimpin suatu kelompok
yang didasari pada mencapai suatu tujuan yang sama. Seorang
pemimpin harus menjadi tumpuan dari semua anggota
kelompok karenanya dia yang mempunyai tanggung jawab yang
besar dalam mengarahkan kelompok ini. Dengan memiliki gaya
kepemimpinan dalam memimpin suatu kelompok inilah yang
menjadi salah satu faktor penting dalam sukses untuk mencapai
tujuan bersama tersebut. Ada banyak gaya konseling kelompok
sebagai pemimpin, salah satunya adalah pemimpin yang
menganut model terapeutik utama, seperti terapi perilaku atau
analisis transaksional, menunjukkan variasi yang cukup besar
dalam cara mereka memimpin kelompok. Sebagai pemimpin
kelompok, pemimpin tersebut membawa latar belakang
pengalaman dan kepribadian, pengetahuan, dan bakat serta

125
keterampilan unik anda ke kelompok yang anda pimpin.
Sehingga pengalaman dan kemampuan anda yang sudah anda
miliki menjadi modal utama dalam model ini karena hanya
tinggal mengimplementasikan segala kemampuan yang ada dan
menyesuaikannya pada kelompok agar sesuai.
Apakah Anda bekerja sebagian besar dengan kelompok
jangka pendek atau jangka panjang, penting bagi Anda untuk
mengenal diri sendiri dan mengembangkan gaya yang sesuai
dengan kepribadian Anda. Saya harap Anda akan
mengembangkan gaya kepemimpinan Anda sendiri dan yang
mengekspresikan keunikan Anda sebagai pribadi. Jika Anda
berusaha meniru gaya orang lain, Anda bisa kehilangan banyak
potensi keefektifan Anda sebagai pemimpin kelompok.
Salah satu cara untuk membangun fondasi gaya
kepemimpinan pribadi adalah dengan mengetahui beragam
teori konseling kelompok dan implikasinya terhadap gaya
memimpin. Memimpin kelompok tanpa dasar teori yang jelas
seperti menerbangkan pesawat tanpa peta dan instrumen. Teori
dapat dilihat sebagai seperangkat pedoman umum yang dapat
Anda gunakan dalam praktik Anda. Teori adalah peta yang
memberikan arahan dan panduan dalam memeriksa asumsi
dasar Anda tentang manusia, dalam menentukan tujuan Anda
untuk kelompok, dalam memperjelas peran dan fungsi Anda
sebagai seorang pemimpin, dalam menjelaskan interaksi
kelompok, dan dalam mengevaluasi hasil dari grup.
Mengembangkan sikap teoretis melibatkan lebih dari
sekadar menerima prinsip-prinsip dari satu teori. Ini adalah
proses berkelanjutan dimana pemimpin kelompok terus
mempertanyakan "apa", "bagaimana", dan "mengapa" dari
praktik mereka. Adalah bijaksana untuk melihat secara kritis
konsep-konsep kunci dari berbagai teori dan juga
mempertimbangkan ahli teori di belakang mereka karena
sebuah teori pada umumnya merupakan ekspresi pribadi dari
orang yang mengembangkannya. Penting untuk tetap terbuka
dan secara serius mempertimbangkan kontribusi unik serta
keterbatasan berbagai pendekatan. Jika Anda memilih satu teori
dan tidak mengenali keterbatasannya, kemungkinan besar Anda
akan menyalahgunakannya dan berasumsi bahwa itu adalah
126
aksioma dan serangkaian fakta yang terbukti daripada alat
untuk penyelidikan. Jika perspektif teoretis Anda menyebabkan
Anda mengabaikan semua yang lain, Anda mungkin memaksa
klien Anda untuk menyesuaikan diri dengan batasannya alih-
alih menggunakannya untuk memahami mereka. Jika Anda
menganut teori secara keseluruhan, teori tersebut mungkin
tidak melayani beragam kebutuhan kelompok Anda.

8.5 Masalah dan Isu Khusus Untuk Pemimpin

Kelompok Pemula
Ada beberapa masalah yang harus dihadapi oleh semua
pemimpin kelompok terlepas dari pengalaman mereka, dan juga
ini mungkin tepat bagi mereka yang relatif tidak berpengalaman.
Anda mungkin bertanya-tanya apakah Anda memiliki apa yang
diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Saran
saya adalah bersabarlah dengan diri Anda sendiri dan jangan
menuntut Anda segera menjadi "pemimpin kelompok yang
sempurna." Kebanyakan praktisi menyebutkan kompetensi
mereka ketika mereka mulai memimpin kelompok dan masih
mengalami masa-masa sulit. Keraguan diri seperti itu tidak
terlalu menjadi masalah jika Anda mau untuk terus mencari
pelatihan dan bekerja di bawah pengawasan. Berikut ini
beberapa masalah dan isu yang seringkali muncul sebagai
pemimpin dalam memimpin kelompok pemula, diantaranya
adalah:
1. Kecemasan Awal
Sebelum Anda memimpin kelompok pertama Anda,
Anda pasti akan cemas untuk memulai kelompok itu dan
menjaganya tetap bergerak. Maka muncullah beberapa
kecemasan-kecemasan yang ada di kepala Anda seperti:
 Apakah saya dapat memulai kelompok? Bagaimana
caranya?
 Apa yang sebenarnya diharapkan peserta dari saya?
 Apakah saya akan kehabisan hal untuk saya katakan
atau dilakukan sebelum sesi berakhir?

127
  Bagaimana jika anggota kelompok saya menganggap
kurangnya pengalaman saya sebagai ketidakmampuan?
 Haruskah saya mengambil peran aktif, atau haruskah
saya menunggu forum kelompok untuk memulai?
 Haruskah saya memiliki agenda, atau haruskah saya
membiarkan anggota kelompok memutuskan apa yang
ingin mereka bicarakan?
 Teknik apa yang harus saya gunakan selama tahap awal
kelompok?
 Bagaimana jika tidak ada yang mau berpartisipasi? Dan
bagaimana jika terlalu banyak orang yang ingin
berpartisipasi? Bagaimana saya bisa mengurus mereka
yang ingin terlibat?
2. Pengungkapan Diri
Pengungkapan diri yang tepat dan fasilitatif
merupakan aspek penting dari seni memimpin kelompok.
Tidak perlu mengungkapkan detil masa lalu Anda atau
kehidupan pribadi Anda untuk membuat diri Anda dikenal
sebagai pribadi atau untuk berempati dengan peserta.
Beberapa kata dapat menyampaikan banyak hal, dan pesan
nonverbal seperti sentuhan, pandangan, isyarat dapat
mengungkapkan perasaan identifikasi dan pemahaman.
Pengungkapan yang tepat tidak menghilangkan fokus dari
orang lain dan tidak pernah menjadi teknik yang dibuat-
buat untuk membuat anggota kelompok terbuka. Kepekaan
Anda terhadap tanggapan orang dapat mengajari Anda
banyak hal tentang ketepatan waktu dan nilai
pengungkapan Anda. Ketepatan waktu adalah faktor yang
sangat penting: sesuatu yang tidak pantas untuk
diungkapkan pada tahap awal suatu kelompok dapat
menjadi sangat berguna ketika diungkapkan pada tahap
selanjutnya.
3. Tantangan Menghadapi Sistem
Sebagian besar kelompok yang Anda pimpin akan
berada di bawah naungan beberapa jenis institusi atau suatu
sistem. Ketika melakukan kelompok dalam pengaturan
kelembagaan, seseorang dengan cepat menemukan bahwa

128
menguasai teori dan praktik kepemimpinan kelompok tidak
menjamin kelompok yang sukses. Mampu menangani
tuntutan dan kebijakan institusional secara efektif
terkadang sama pentingnya dengan kompetensi profesional.
Masalah umum di antara mereka yang secara teratur
melakukan kerja kelompok dalam pengaturan kelembagaan
adalah perjuangan terus menerus untuk mempertahankan
martabat dan integritas dalam sistem di mana administrator
lebih peduli dengan pemotongan biaya dan kurang mengejar
terapi atau konseling kelompok yang asli. Masalah umum
lainnya yang menimpa para konselor dalam sebuah lembaga
berkaitan dengan tuntutan agar mereka berfungsi sebagai
pemimpin kelompok yang tidak mampu mereka tangani.
Masalah ini diperparah oleh kenyataan bahwa hanya sedikit
lembaga yang menyediakan pelatihan yang dibutuhkan oleh
para pemimpin kelompok.
Masalah-masalah ini ada, dan terserah Anda untuk
menanganinya dan bekerja dalam sistem dan pada saat yang
sama mempertahankan standar dan integritas profesional
Anda. Pada akhirnya, tanggung jawab untuk memimpin
kelompok yang sukses ada di tangan Anda. Tidak ada
gunanya menyalahkan faktor eksternal atas kegagalan
dalam program konseling kelompok Anda. Saya tahu dari
pengalaman pribadi bagaimana membebani dan menguras
setiap pertempuran dengan birokrasi. Ada saat-saat ketika
kerepotan hanya untuk mencoba memulai sebuah kelompok
terlalu besar sampai-sampai mempertanyakan apakah
upaya itu sepadan. Maksud saya adalah bahwa apa pun
hambatan eksternal adalah tanggung jawab kita untuk
menghadapinya dan tidak membiarkannya membuat kita
tidak berdaya. Penting bagi kita untuk belajar bagaimana
mengadvokasi diri kita sendiri dalam suatu sistem.

129
 DAFTAR PUSTAKA

Corey, G., 2010. Theory & Practice of Group Counseling. Eight

Edition ed. Belmont: Brooks/Cole Cengage Learning.
Devito, J., 2002. The Interpersonal Communication Book. 7th
Edition.. New York: Harper Collins Publishers.
Mulyana, D., 2007. Ilmu Komunikasi: Suatu Pengantar. Bandung:
Remaja Rosdakarya.
Siagian, S. P., 2010. Teori & Praktik Kepemimpinan. Jakarta:
Rineka Cipta.
Slamet, M., 2003. Membentuk Pola Perilaku Manusia
Pembangunan. Bogor: IPB Press.
Syamsu S, Y. M. S. F., 1999. Dinamika dan Kepemimpinan: Sebuah
Pengantar. Yogyakarta: Universitas Admajaya.
Yukl, G., 1994. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Terjemahan).
Jakarta: Prenhallindo.

130
BAB 9
KEPEMIMPINAN STRATEGIS PARA
EKSEKUTIF
Oleh M. Nur Rofiq Addiansyah

9.1 Pendahuluan
Pada bagian bab ini akan membincang kepemimpinan para
eksekutif. Eksekutif yang kami maksu disini adalah para
pemimpin yang sedang mengemban atau pernah mengemban
jabatan-jabatan eksekutif baik dilevel kementrian, di tingkat
daerah ataupun pejabat setingkat menteri. Adapun tokoh-tokoh
yang akan renacananya kami kupas lebih jauh antara lain:
Ganjar Pranowo, Anies Baswedan, Ridwan Kamil, Khofifah Indar
Parawangsa, Tri Risma Harini, Mahfud MD, Prabowo Subianto
dan juga Abdullah Azwar Anaz, dll. Akan tetapi karena adanya
berbagai pertimbangan, maka hanya Ganjar Pranowo dan Anies
Baswedan yang kami tulis dalam chapter buku ini.

9.2 Kriteria Penentuan Tokoh

Kriteria penentuan tokoh-tokoh yang kami tulis ini
berdasarkan penelusuran atas banyak tokoh-tokoh Indonesia
kontemporer yang mewarnai literasi kehidupan masyarakat.
Adapun kriteria tokoh-tokoh yang akan kami tulis disini antara
lain sebagai berikut(Furchan and Maimun, 2005):
a. Tokoh Berpengaruh
Melihat bagaimana tokoh-tokoh tersebut memiliki
pengaruh atau tidak dalam kehidupan di masyarakat dapat
kita lihat secara langsung dalam perbincangan-
perbincangan diwarung Kopi misalnya, banyak tokoh-tokoh
tersebut yang sering sekali disebut dalam perbincangan-
perbincangan diwarung kopi. Selain itu tokoh-tokoh yang

131
 berpengaruh tersebut kerap kali mengundang banyak massa
ketika tokoh-tokoh tersebut turun kebawah atau terjun
langsung dimasyarakat. Memiliki pengaruh juga
mengandung maksud jika tokoh tersebut segala pikiran dan
aktivitasnya benar-benar menjadi rujukan dan panutan
masyarakat dalam melaksanakan aktivitas.
b. Berhasil dibidangnya, tokoh tersebut dapat dikatakan
berhasil jika mampu mencapai tujuan-tujuan yang
[Link] yang sukses adalah orang yang mencapai
tujuan-tujuan tertentu baik jangka panjang maupun jangka
pendek berdasarkan potensi yang dimiliki serta sesuai
bidang pekerjaan yang digelutinya.
c. Memiliki karya-karya monumental. Karya-karya
monumental ini tercapai saat tokoh tersebut menjadi
pemimpin eksekutif. Karya-karya ini bisa berupa karya
literasi maupun karya nyata baik fisik maupun non fisik
yang dapat dilacak jejaknya. Sederhananya karya tersebut
dapat dipertanggungjawabkan jika karya tersebut
merupakan karya sang tokoh.
d. Ketokohannya diakui secara mutawattir artinya segala
kelebihan dan kekurangan dari sang Tokoh sebagaian besar
masyarakat tetap memberikan apresiasi positif dan
mengidolakannya sebagai orang yang pantas menjadi tokoh
atau ditokohkan untuk menyelesaikan berbagai masalah
sesuai kepakarannnya.

9.3 Tokoh-Tokoh Eksekutif’

A. Ganjar Pranowo
Ganjar Pranowo adalah tokoh terkenal dalam politik
Indonesia, yang dikenal karena keterampilan
kepemimpinannya dan kebijakan progresifnya. Dia adalah
gubernur provinsi Jawa Tengah saat ini dan menjabat posisi
ini sejak 2013, setelah memimpin daerahnya melalui masa
pertumbuhan dan kesulitan . Selama menjabat, Ganjar
Pranowo diperiode pertama berpasangan dengan Heru
Sudjatmiko di Tahun 2013 hingga 2018. Kemudian
diperiode kedua, Ia memilih berpasangan denga Taj Yasin
132
Maimun, salah satu anak dari Mbah Maemun Zubeir dari
Rembang,
Selama memimpin Jawa Tengah, Ganjar berfokus
pada sejumlah isu utama termasuk pendidikan, kesehatan,
dan pembangunan infrastruktur. Di bawah kepemimpinan
Gubernur Ganjar , Jawa Tengah mengalami peningkatan
yang signifikan di bidang-bidang tersebut. Misalnya, ia
meluncurkan program yang menyediakan layanan
kesehatan gratis bagi warga berpenghasilan rendah di
provinsi tersebut. Selain itu, Ganjar Pranowo telah
membawa kemajuan besar di bidang pendidikan.
Dia memprioritaskan pembangunan sekolah baru
dan fasilitas pendidikan lainnya, serta mendukung guru
dengan program pelatihan untuk meningkatkan kualitas
pendidikan di Jawa Tengah. Upaya tersebut telah
membuahkan hasil yang poslitif, terbukti dengan
meningkatnya prestasi siswa dalam menghadapi ujian
nasional. Gubernur Ganjar Pranowo juga membuat langkah
signifikan dalam meningkatkan infrastruktur, khususnya
transportasi. Dia telah memprakarsai berbagai proyek
untuk meningkatkan jaringan jalan provinsi dan sistem
transportasi umum, termasuk pembangunan jalan tol dan
jembatan baru. Proyek-proyek ini telah meningkatkan
aksesibilitas dan konektivitas tidak hanya di Jawa Tengah
tetapi juga antara provinsi dan daerah lain di Indonesia.
Gubernur Ganjar telah mendapatkan pujian baik
secara nasional maupun internasional, setelah
memenangkan beberapa penghargaan atas kepemimpinan
dan kebijakan inovatifnya. Kesuksesannya tidak hanya
membawa pengakuan atas kepemimpinannya tetapi juga
menempatkannya dalam sorotan sebagai kandidat potensial
untuk posisi politik nasional. Diharapkan Ganjar Pranowo
akan terus menjadi tokoh berpengaruh dalam politik
Indonesia, berpotensi mencari posisi yang lebih tinggi
seperti calon presiden dalam pemilihan presiden
mendatang. Secara keseluruhan, Gubernur Ganjar Pranowo
adalah seorang pemimpin yang dihormati dan efektif yang
telah membawa perbaikan signifikan pada sektor
133
 pendidikan, kesehatan, dan infrastruktur di Jawa Tengah.
Komitmen beliau terhadap isu-isu kunci tersebut tentunya
berdampak positif bagi kehidupan masyarakat di Jawa
Tengah. Terbukti Gubernur Ganjar Upaya Pranowo telah
menghasilkan perbaikan yang signifikan, membuatnya
menjadi model pemimpin yang dapat ditiru oleh orang lain.
Diharapkan kepemimpinan Gubernur GanjarPranowo
akan terus menginspirasi orang lain dan menjadi teladan
bagi pemimpin masa depan, menjadikannya pemimpin
teladan tata kelola dan kepemimpinan yang efektif. Rekam
jejak keberhasilannya menunjukkan bahwa dengan kerja
keras, dedikasi, dan ide-ide inovatif, sangat mungkin
membawa perubahan positif dalam masyarakat.
Gubernur Ganjar Pranowo telah membuktikan bahwa
tata kelola dan kepemimpinan yang efektif dapat
memberikan dampak yang signifikan dalam masyarakat,
menginspirasi para pemimpin masa depan untuk mengikuti
teladannya. Demikian Gubernur Ganjar Pranowo berfungsi
sebagai panutan bagi calon pemimpin yang ingin membawa
perubahan positif di komunitas mereka sendiri. Gubernur
Ganjar Pranowo telah menjadi contoh yang sangat baik
tentang pemerintahan dan kepemimpinan yang efektif.
Pencapaiannya menunjukkan bahwa kepemimpinan yang
baik dapat meningkatkan kehidupan warga negara dan
menginspirasi orang lain untuk bekerja menuju perubahan
positif.
Berikut deretan penghargaan yang diterima Ganjar
Pranowo dan Provinsi Jawa Tengah selama tahun
2022(Imanulhaq, no date):
1. 17 Januari 2022: Ganjar Pranowo meraih tiga prestasi
sekaligus yakni dari Baznas RI sebagai Gubernur yang
aktif sebagai Pendukung Gerakan Zakat Indonesia,
Provinsi dengan dengan koordinasi zakat terbaik dan
juga sebagai inovator penghimpun zakat terbaik.

2. 18 Januari 2022: Ganjar memperoleh penghargaan

terbaik dalam Kredit Usaha Rakyat (KUR) dari Kemenko
134
 Perekonomian. Keaktifan Ganjar dalam mengajar
berbagai aktor mendapat apresiasi khusus dari Kemenko
Perekonomian, Airlangga Hartanto.

3. 17 Maret 2022, Gubernur Jawa Tengah Ganjar Pranowo

mendapatkan penghargaan dari Koalisi Dog Meat-Free
Indonesia atas kesungguhannya dalam mendukung
kampanye bebas konsumsi daging anjing di Jawa Tengah.

4. 25 Maret 2022, Gubernur Jateng mendapatkan Reward

dari PWI Jateng atas upayanya meningkatkan
kemampuan wartawan dengan kegiatan Uji Kompetensi
Wartawan (UKW) yang rutin dilaksanakan di Jawa
Tengah

5. 26 Maret 2022: Meraih Penghargaan Influencer

Electronic Traffic Law Enforcement (ETLE) Nasional di
Jawa Tengah dari Kapolri karena Povinsi Jateng
memberikan dukungan terhadap Polri dalam penerapan
ETLE.

6. 5 April 2022: Provinsi Jawa Tengah sukses

meraihpenghargaan Sakip Award dari Kemenpan-RB atas
karya dan dedikasi Ganjar dan seluruh elemen. Provinsi
ini mendapatkan hasil nilai A, mengulang tahun
sebelumnya.

7. 20 April 2022: Gubernur Jawa ini mendapat penghargaan

dari BRIN atas peran aktifnya melakukan berbagai
inovasi serta berbagai peran aktifnya dalam mendukung
pembentukan BRINDA di 35 Kabupaten/Kota se-
JawaTengah

135
 8. 24 Mei 2022: Gubernur Jawa Tengah meraih
penghargaan sebagai Pembina Kesehatan dan
Keselamatan Kerja Terbaik 2022 dari Kementerian
Ketenagakerjaan.
9. 25 Mei 2022: Gubenur Jawa Tengah mempeoleh reward
OPINI WTP ke-11 dari BPK Republik Indonesia. BPK
melihat terjadinya peninggkatan SilPA sebesar 60 % dari
tahun sebelumnya.

10. 14 Juni 2022: Gubernur dan Provinsi Jawa Tengah meraih

reward atas sistem pengendalian intern pemerintah dari
BPKP.

11. 14 Juni 2022: Gubernur Jateng juga memperoleh

Penghargaan Manajemen Risiko Indeks Level III dari
BPKP. Pemprov Jateng dinilai telah melaksanakan
pengelolaan risiko yang jumlahnya banyak dengan sangat
baik.

12. 20 Juli 2022: Gubernur Jawa Tengah mendapatkan

prestasi dari Green Leadership Nirwasita Tantra 2021
dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan
(KLHK). Jawa Tengah sukses meraih posisi pertama
untuk kategori pemerintah provinsi.

13. 14 Agustus 2022: mendapatkan presyasi atas kesuksesan

Provinsi Jawa Tengah sebagai provinsi produses padi
terbesar ke dua tingkat nasional di Tahun 2021.

14. 6 September 2022: Gubernur Jateng mendapatkan 3

penghargaan sekaligus dari Badan Kepegawaian Negara
(BKN). Pertama, Special Mention Komitmen Peningkatan
Pelayanan Kepegawaian . Kedua, peringkat 4 atas capaian
136
 dalam Penerapan Pemanfaatan Data-Sistem Informasi
dan CAT. Ketiga, peringkat 4 atas capaian dalam
Implementasi Penerapan Manajemem Kinerja.

15. 9 September 2022: Gubernur Ganjar Pranowo berhasil

memberikan prestasi daan penghargaan 5 besar layanan
investasi terbaik dari BKPM.. Dalam uji petik diperoleh
kesimpulan bahwa ada kekuatan komitmen pemimpin
yang bisa menyinkronkan seluruh OPD dalam
mendukung investasi di Provinsi Jawa Tengah.

16. 12 Oktober 2022: Pemerintah Provinsi Jawa Tengah

meraih tiga kali berturut dalam Anugrah Layanan
Investasi Tahun 2022.

17. 21 Oktober 2022, Provinsi Jawa Tnegah sukses

mendapatkan 2 penghargaan yakni : Kategori Daerah
tercepat dalam Penerapan Perda RUED dan juara 2
kategori daerah yang gencar mengkampanyekan energi
bersih. Penghargaan disampaikan Dewan Energi
Nasional.

18. 28 Oktober 2022, Gubernur Jateng menerima Nawacita

Award Kategori Pembangunan Daerah terbaik dari Media
Nawacita.

19. 6 Desember 2022, Pemprov Jateng mendpaatkan

predikat A kembali dari hasil evaluasi Reformasi Tahun
2022 dari Kemen PAN RB. Sebelumnya Provinsi Jateng
sudah empat kali mendapat predikat A pada SAKIP
secara terus menerus sejak Tahun 2018

137
 20. 7 Desember 2022, Pemerintah Provinsi Jawa Tengah
menerima Anugrah Penghagaan untuk Perempuan yang
diselenggarakan oleh Ikatan Pengusaha Muslimah
Indonesia

21. 13 Desember 2022: Gubernur Jawa Tengah Ganjar

Pranowo menerima penghargaan sebagai Pemerintah
Daerah pembina HAM terbaik. Kepemimpinan Ganjar
mampu membuat 60 persen lebih kabupaten/kota di
Jawa Tengah peduli pada Hak Azasi Manusia (HAM).

B. Anies Badwedan
1. Profil Singkat

Anies Baswedan adalah politisi Indonesia yang saat

ini menjabat sebagai Gubernur Jakarta. Ia lahir pada
tanggal 7 Mei 1969 di Kuningan, Jawa Barat, Indonesia.
Anies Baswedan adalah lulusan Universitas Gadjah Mada,
di mana ia memperoleh gelar sarjana Hubungan
Internasional. Dia kemudian melanjutkan untuk
mendapatkan gelar master dalam Kebijakan Publik dari
University of Maryland, College Park, dan gelar Ph.D. dalam
Ilmu Politik dari Northern Illinois University.
Anies Baswedan mengawali karirnya sebagai dosen
di almamaternya, Universitas Gadjah Mada. Ia kemudian
menjabat sebagai rektor Universitas Paramadina di
Jakarta. Pada tahun 2014, ia diangkat sebagai Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan oleh Presiden Joko Widodo.
Namun, ia mengundurkan diri dari posisinya pada tahun
2016 karena perbedaan kebijakan dengan pemerintah.
Pada 2017, Anies Baswedan mencalonkan diri
sebagai Gubernur Jakarta dan memenangkan pemilihan.
Dia mengalahkan gubernur petahana, Basuki Tjahaja
Purnama, dalam pemilihan yang sangat diperebutkan.
Sebagai Gubernur Jakarta, Anies Baswedan telah
menerapkan beberapa kebijakan yang bertujuan untuk
138
 meningkatkan taraf hidup warga Jakarta. Dia berfokus
pada peningkatan transportasi umum, mengurangi
kemacetan lalu lintas, dan menyediakan perumahan yang
terjangkau bagi keluarga berpenghasilan rendah.
Karier politik Anies Baswedan diwarnai kontroversi.
Dia telah dikritik karena penanganannya terhadap
pandemi COVID-19 di Jakarta dan keputusannya untuk
menutup distrik lampu merah kota. Namun, ia tetap
menjadi tokoh populer dalam perpolitikan Indonesia dan
dipandang sebagai calon presiden potensial di masa depan.
Untuk presetasi-prestasi Anies ketika memimpin
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, akan kami tampilkan
sebagai berikut.

2. Prestasi Anies Baswedan

Prestasi Anies Baswedan Saat Memimpin DKI Jakarta

cukup banyak mencuri perhatian. Prestasi-prestasi ini
antara lain sebagai berikut(Putri, no date):
a. Jakarta International E-Prix Circuit (JIEC)
Pemerintah DKI Jakarta berkolaborasi dengan
berbagai pihak sukses menggelar even balap mobil
listrik internasional, Formula E di DKI Jakarta pada 4
Juni 2022. Suksesnya ajang balapan mobil listrik itu
telah berhasil membawa nama baik ibu kota negara ke
seluruh dunia.

b. Jakarta Internasional Stadium

Peresmian JIS dilaksanakan pada April 2022,
merupakan mega proyek kelas dunia dan dibangun
dnegan luas 22 hektar. JIS dirancang sesuai standar
FIFA. Konsep stadion JIS adalah green building dengan
total biaya keseluruhan 4,5 trilliun untuk seluruh biaya
pembangunan. Atap bangunan ini menggunakan
membran ETFE (Ethylene Tetrafluoroethylene) yang
menjadi kelebihan tersendiri bagi JIS.

139
 c. Revitalisasi Kota Tua
Keunggulan proyek ini antara lain mengubah
Zona Low Emission Zone di kawasan kota tua ini..
Dalam proses revitalisasinya itu, saat ini Kota Tua
hanya dapat dilalui oleh pejalan kaki, kendaraan
listrik, pesepeda, bus trans Jakarta dan bus berstiker
khusus. Pedestrian di kawasan Kota Tua juga
dilengkapi berbagai fasilitas selain itu juga
dimudahkan bagi para disabilitas.

d. Pembangunan Sumur Resapan

Untuk mengatasi banjir, upaya yang dilakukan
Anies Baswedan salah satunya adalah pembangunan
sumur resapan. Tapi pada kenyataannya struktur
tanah yang berbeda menyebabkan tak semua sumur
mampu menyerap air.
Pada era pemerintahaanya, Anies Baswedan
sangat gencar membangun jalur-jalur sepeda. Hingga
Tahun ini Pemprov DKI telah memiliki 103 jalur
sepeda dari target 535,68 KM pada Tahun 2026 nanti.
Misi besar pembagunan jalur sepeda ini karena isu
lingkungan dan perubahan iklim.

e. Aplikasi Jakarta Kini (JAKI)

Aplikasi ini diluncurkan saat kasus Covid-19
semakin menjadi. Jaki menjadi rujukan data
perkembangan Covid-19 di Jakarta saat itu. Anies
banyak membagikan pengalamannya dalam
mengembangkan Jaki diberbagai forum dunia, seperti
misalnya di forum Urban 20 Talks: Kota, Desa dan
Pemuda di Era Digial.

f. Pembangunan JPO
JPO atau Jembatan Penyebrangan orang
merupakan salah satu kebijakan Anies yang menuai
pujian. Bukan hanya sebagai media penyebrangan, tapi

140
 JPO ini juga dimanfaatkan sebagai sarana rekreasi dan
hiburan.
g. Rumah DP 0
Meksipun banyak kontroversi terkait kebijakan
ini, tapi diakhir kepemimpinan Anies Baswedan,
Gubernur DKI saat itu mengklaim telah membangun
rumah DP 0 sebanyak 2.332 unit.

h. JakLingko
Merupakan satu kartu yang dimiliki warga yang
bisa digunakan sekaligus dalam mengakses beberapa
fasilitas transportasi publik di DKI Jakarta.

i. Kampung Susun Aquarium

Salah satu ikhtiar Gubernur DKI dalam
menyediakan fasilitas tempat tinggal yang layak bagi
warganya adalah pembangunan kampung susun
aquarium di Blok B serta Blok D. Peresmiannya sendiri
dilakukan bertepatan dengan HUT RI ke-76.

9.4 Psikologi Kepemimpinan Ganjar Pranowo dan

Anies Baswedan
Mengutip pendapat dari William Foote Whyte, setidaknya
ada 4 faktor yang menentukan seseorang menjadi pemimpin,
dimana bila kita kontekskan dengan Sosok Anies Baswedan dan
Ganjar Pranowo akan memperoleh penjelasan sebagai
berikut(Whyte, 1992):
a. Operational leadership; yaitu orang yang paling banyak
inisiatif, menarik. Dilihat dari kiprah kepemimpinnya
sebagai pemimpin eksekutif di tingkat lokal, baik Ganjar
maupun Anies sama-sama memiliki inisiatif yang menarik.
Misalnya saat awal memimpin Ganjar tampil dengan slogan
Mboten Ngapus, Mboten Korupsi, dimana ini merupakan isu
menarik yang dapat diterima publik. Pun Anies Baswedan
tampil memukai dengan image pemimpin yang humanis,
ramah tidak suka membentak-bentak masyarakat.
141
b. Popularity atau Popularitas; yaitu orang yang paling banyak
dikenal mempunyai kesempatan untuk menjadi pimpinan.
Banyak masyarakat yang sudah mengenal Ganjar dan Anis
sebelum keduanya menjadi gubernur di Jakarta dan Jateng.
Kiprah Ganjar di DPR RI juga Anies sebagai Mendikbud RI
sedikit banyak sudah diketahui masyaraat, sehingga cukup
mudah meningkatkan elektabilitas. Sangat populernya baik
Anies maupu Ganjar, mampu menggiring partisipasi
pemilih(Daud, 2015).
c. The assumed representative; yaitu orang yang dapat
mewakilikelompoknya mempunyai kesempatan besar untuk
menjadi pemimpin. Bersaing di Kandang Banteng dan
diusung PDI Perjuangan seringkali Ganjar menjadi
representasi identitas kaum abangan. Begitu juga Anies
Baswedan, pasca aksi 212 dimana kebangkitan kelompok
Islam yang begitu kuat, kerap kali Anies menjadi
representasi kelompok Islam tersebut. Apa lagi pesaing
Anies, Ahok yang sebelumnya mendapat kasus penistaan
agama. ((Fautanu, M and Gunawan, 2020), (Prayogi,2019)
(Fitriyah, Alfirdaus and Manar, 2021))
d. The prominent talent; yaitu orang yang mempunyai bakat
kecakapan ang menonjol dalam kelompoknya mempunyai
kesempatan untukmenjadi pemimpin. Memiliki atar
belakang aktivis kampus, baik Ganjar maupun Anies sanat
cakap dan siap menjadi pemimpin. Keduanya pun sama-
sama menonjol mengungkapkan gagasan-gagasan
politiknya, sehingga saat debat berlangsung misalnya,
keduanya tampil maksimal dengan gagasan-gagasan yang
sangat rapi.

Terkait sifat-sifat kepemimpinan, bergantung pada

pendekatan kepemimpinan yang diacu dan jenis kepemimpinan
yang diikuti oleh masing-masing aktor. Pada pendekatan ini,
sifa- sifat yang diharapkan dari pemimpin di antaranya adalah
sebagaimana yang diutarakan dalam buku Zulaifah berikut ini
(Zulaifah, 2001):

142
(a) intelegensi; Baik Ganjar maupun Anies merupakan sosok
yang sangat cerdas. Latar belakang pendidikan dan derajat
sosial yang mumpuni membuat keduanya semakin diyakini
masyarakat
(b) kepercayaan diri, Ganjar dan Anies Baswedan sangat
percaya diri didepan publik. Pengalaman saat muda
ditunjang kemampuan komunikasi yang sangat lihai baik di
dunia maya maupun didunia nyata, menjadikan keduanya
menjadi rujukan kepala daerah lain untuk belajar ke kedua
sosok ini
(c) energi-aktivitas.
Baik Ganjar Pranowo maupun Anies Baswedan sama-sama
mengeluarkan energi lebih dalam menjalankan aktivitas
pemerintahannya. Hal ini bisa kita pantau melalui media
sosial maupun media massa. Kerap kali sampai larut malam
Ganjar Pranowo mengecek jalan-jalan provinsi yang
berlubang, renovasi jembatan dan berbagai aktivitas
lapangan. Demikian juga Anies baswedan saat banjir
maupun terjadi lonjakan Covid-19, masih terus semangat
turun kelapangan memantau langsung perkembangan-
perkembangan ditiap menit.
(d) pengetahuan terhadap tugas. Kecakapan dan kemampuan
merespon segala sesuatu, menjadi pertimbangan tersendiri
bagi Anies Baswedan maupun Ganjar Pranowo. Beliau
berdua tidak jarang melukan sidak diwaktu-waktu tertentu,
bahkan disaat libur sekalipun. Dengan demikian membuat
bawahannya senantiasa mampu bekerja dengan maksimal.

143
 DAFTAR PUSTAKA

Daud, M. (2015) ‘PREDIKTOR PERILAKU PEMILIH PADA

PEMILUKADA: Perspektif Psikologi Politik’, Jurnal Psikologi
TALENTA [Preprint]. Available at:
[Link]
Fautanu, I., M, B. and Gunawan, H. (2020) ‘Politik Identitas dalam
Pilkada DKI Jakarta Tahun 2017: Perspektif Pemikiran
Politik Nurcholish Madjid’, Politicon : Jurnal Ilmu Politik
[Preprint]. Available at:
[Link]
Fitriyah, F., Alfirdaus, L.K. and Manar, D.G. (2021) ‘Partisipasi
Politik dan Pemilih Muda: Konteks Pilgub Jateng 2018 dan
Pilkada 2019 di Kabupaten Temanggung’, Politika: Jurnal
Ilmu Politik [Preprint]. Available at:
[Link]
Furchan, A. and Maimun, A. (2005) Studi Tokoh Metode
Penelitian Mengenai Tokoh. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Imanulhaq, A. (no date) ‘Deretan Penghargaan Ganjar Pranowo
dan Provinsi Jawa Tengah Selama 2022\’,
[Link], pp. 1–2.
Prayogi, I. (2019) ‘Populisme Islam dan Imajinasi Politik dalam
Pilkada DKI Jakarta 2017’, Politeia: Jurnal Ilmu Politik
[Preprint]. Available at:
[Link]
Putri, R.F. (no date) ‘14 Prestasi Anies Selama 5 Tahun Jadi
Gubernur DKI Jakarta’, Liputan 6, pp. 1–10.
Whyte, W.F. (1992) Street Corner Society: The Social Structure of
an Italian Slum. London: Chicago University Press.
Zulaifah, B.R. dan E. (2001) Psikologi Pemimpin. Yogyakarta: Unit
Penerbitan Psikologi UGM.

144
BAB 10
KETERAMPILAN NEGOSIASI
Oleh Rony S. Y. Zebua

10.1 Apa itu Negosiasi?

Gambar 10.1. Ilustrasi Kata Negosiasi

Negosiasi berasal dari kata dalam bahasa Inggris yaitu

negotiation. Berdasarkan KKBI yang diterbitkan oleh Badan
Bahasa Kemendikbud RI (2016), makna dari kata negosiasi
ataupun negotiation adalah perundingan. Suatu kegiatan disebut
sebagai negosiasi apalabila terdapat interaksi antara dua pihak
yang ingin mencapai suatu tujuan. Interaksi tersebut berbentuk
interaksi sosial yang kompleks dan emosional dalam
pengambilan keputusan melalui proses komunikasi yang baik
(Chawla et al., 2023).

145
 Menurut Wiggins & Lowry (2005), proses komunikasi
dalam kegiatan negosiasi memiliki ciri khas yakni ditjukan
untuk memecahkan masalah dan membuat tawar-menawar
yang terbaik antara kedua belah pihak. Oleh karena itu, Baguley
(2010) menyimpulkan bahwa negosiasi adalah suatu cara untuk
menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh
dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang
akan dilakukan di masa mendatang.
Menurut Rich (2013), aktivitas negosiasi memiliki
karakteristik utama berupa:
1. Melibat dua pihak atau lebih yang berinteraksi
2. Adanya perbedaan kepentingan dalam suatu masalah.
3. Adanya tawar-menawar untuk saling melakukan pertukaran
atau pembagian satu sumber daya atau lebih.
4. Adanya permintaan yang telah disiapkan dari satu pihak
yang akan dievaluasi oleh pihak lainnya, kemudian pihak
lainnya memberikan usulan balasan, sehingga pada
akhirnya akan tercapai kesepakatan bersama.

Selain itu, menurut Fells (2016) bahwa negosiasi memiliki

beberapa eleman penting, diantaranya:
1. Adanya penggabungan minat kompetisi dan kolaborasi.
2. Adanya pembahasan terkait suatu masalah maupun proses.
3. Adanya pilihan-pilihan yang ditawarkan.
4. Ada suatu kerumitan yang perlu dicari solusinya.
5. Ada pihak-pihak yang berada pada posisi berbeda.

Berdasarkan beberapa pemaparan sebelumnya, maka

dapat disimpulkan bahwa negosiasi adalah pertemuan dua
pihak atau lebih yang memiliki perbedaan kepentingan terhadap
suatu permasalahan yang sama dan melakukan kegiatan tawar -
menawar untuk mencapai kesepakatan bersama melalui proses
komunikasi yang baik.

146
10.2 Pemimpin Mampu Bernegosiasi
Kemampuan bernegosiasi merupakan satu diantara sekian
kompetensi atau keterampilan yang penting dan harus dimiliki
oleh seorang pemimpin. Semakin tinggi kedudukannya, maka
semakin tinggi tuntutan tingkatan kemampuan untuk
melakukan negosiasi yang baik.
Keterampilan ini menjadi sebuah kebutuhan dasar dalam
segala proses yang dibutuhkan dalam kehidupan sehari-hari
manusia di berbagai aktivitasnya, terkhusus pada hal-hal yang
berhubungan dengan manusia lainnya (Gates, 2015; IntroBooks
Team, 2019). Pemimpin yang memiliki kemampuan
bernegosiasi memiliki potensi untuk memecahkan masalah
melalui komunikasi dan kompromi, bukan dengan kekerasan
atau mengatai-ngatai (Wiggins and Lowry, 2005; Rich, 2013)
dan juga bukan permainan menang atau kalah (Hein and
Nicholson, 1990).
Pemimpin yang melakukan negosiasi akan berusaha
menggali dan bertukar lebih banyak informasi, sabar dan berani
meminta dengan cara baik (Dawson, 2021). Seorang pemimpin
yang memiliki kemampuan negosiasi akan mampu untuk
mengungkapkan perasaan mereka dalam upaya mendapatkan
keinginan dan kebutuhannya (Rich, 2013; Gates, 2015). Selain
itu, pemimpin tersebut dengan kemampuan negosiasi juga
memiliki kepekaan untuk memahami permasalahan dan potensi
karakter dari yang dipimpinnya atau pihak lain.
Berdasarkan uraian diatas, maka keterampilan negosiasi
merupakan salah satu kemampuan yang penting dan seharusnya
dimiliki oleh setiap orang, khususnya para pemimpin atau calon
pemimpin dalam segala level kepemimpinan. Apabila seorang
pemimpin tidak memiliki keterampilan ini, maka pemimpin
tersebut berpotensi menemukan berbagai kendala dan akan
sangat sulit menawarkan solusi dan kenyamanan dalam
kepemimpinannya.

147
10.3 Karakteristik Negosiator
Negosiator adalah orang yang melakukan negosiasi.
Seorang melakukan negosiasi sebaiknya memiliki beberapa
karakteristik yang telah dibangun dalam dirinya. Secara
sempurna, menurut Raiffa (2003) setidaknya ada 34
karakteristik yang wajib dimiliki oleh seorang negosiator yaitu:
1. Memiliki keterampilan dalam menyiapkan dan
merencanakan negosiasi.
2. Memiliki pengetahuan yang memadai tentang materi yang
dinegosiasikan.
3. Memiliki kemampuan untuk berpikir jernih dan cepat
tanggap dalam situasi tertekan dan ketidakpastian.
4. Memiliki kemampuan untuk mengekspresikan pikirannya
secara verbal.
5. Memiliki kemampuan untuk mendengarkan dengan baik.
6. Mempunyai kemampuan untuk melakukan penilaian secara
umum.
7. Mempunyai integritas diri.
8. Mempunyai kemampuan untuk membujuk pihak lain.
9. Mempunyai kesabaran.
10. Mempunyai kemampuan untuk mengambil keputusan.
11. Mempunyai keahlian untuk agar dihormat dan dipercayai
oleh pihak lain.
12. Mempunyai keterampilan dalam memecahkan masalah
secara umum dan memiliki ketrampilan analisis.
13. Mempunyai kemampuan mengontrol emosi.
14. Mempunyai kemampuan untuk memahami perasaan orang
lain.
15. Ulet dan tujuan jelas.
16. Mempunyai kemampuan untuk melihat dan menggunakan
potensi yang ada untuk mencapai tujuannya.
17. Mempunyai kemampuan untuk memahami kebutuhan pihak
lain meskipun kebutuhan tersebut tersembunyi
18. Mempunyai kemampuan untuk memimpin dan mengontrol
anggota kelompoknya.
19. Mempunyai pengalaman dalam negosiasi sebelumnya.
20. Memahami tentag rasa aman.

148
21. Bersifat terbuka dan toleransi terhadap pandangan orang
lain.
22. Mempunyai kemampuan bersaing dan bertujuan menang.
23. Memiliki ketrampilan berkomunikasi dan
mengkoordinasiikan berbagai tujuan dalam organisasi.
24. Mempunyai kemampuan berdebat.
25. Memiliki keberanian mengambil resiko untuk tidak disukai
orang lain.
26. Mempunyai kemampuan secara cerdas untuk mengambil
peran dalam berbagai macam negosiasi.
27. Memahami status atau kedudukan dalam organisasi.
28. Mempunyai toleransi terhadap ketidakjelasan dan
ketidakpastian.
29. Mempunyai kemampuan berkomunikasi dengan bahasa
tubuh.
30. Mempunyai kemampuan berkompromi dengan berbagai
karakter orang.
31. Memiliki kepribadian yang menarik dan rasa humor.
32. Memiliki karakter yang bisa dipercaya.
33. Memiliki keberanian mengambil resiko untuk mencapai hal-
hal yang luar biasa.
34. Memiliki keberanian untuk menggunakan paksaan, ancaman
dan gertakan apabila diperlukan.

Seluruh karakteristik yang disampaikan oleh Raiffa (2003)

sulit untuk dipenuhi oleh seseorang. Oleh karena itu, seorang
pemimpin di era 5.0 harus memiliki pola pikir bahwa
pembentukan karakter-karakter tersebut dilakukan dengan cara
kolaborasi dari beberapa orang yang dikoordinasikan oleh
seorang pemimpin. Jadi seluruh karakteristik tersebut dapat
dibangun dalam sebuah tim kerja yang saling melengkapi dan
saling mendukung.
Seluruh karakter tersebut mungkin dibutuhkan dalam
mengatasi permasalahan dengan skala yang lebih besar. Namun
dalam skala yang jauh lebih kecil, ada beberapa karakter yang
diperlukan untuk menjadi seorang negosiator, diantaranya:

149
1. Memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik, sehingga
dapat memberikan penjelasan yang baik dan dapat
menunjukkan kemampuan untuk memahami yang
diinginkan orang lain.
2. Mempunyai sifat yang sabar dan bisa mengendalikan emosi,
serta siap untuk tidak disukai.
3. Mempunyai kepercayaan diri yang kuat sehingga berani
melakukan penawaran kepada pihak lain.
4. Mempunyai pengetahuan yang luas terutama tentang materi
yang dinegosiasikan.
5. Memiliki empati, sopan, dan ramah.
6. Jujur dan dapat dipercaya.
7. Pantang menyerah dan bekerja keras.

10.4 Mengenal Strategi dalam Negosiasi

Keberhasilan seorang pemimpin dalam suatu proses
negosiasi akan dipengaruhi oleh kesiapannya dan gaya atau cara
yang dilakukan dalam bernegosiasi (Spencer, 2013). Karena
salah satu satu kunci penting dalam negosiasi adalah
kemampuan untuk memperkirakan potensi diri dan potensi
pihak lain atau pihak yang dipimpinnya, serta memahami cara
yang efektif terhadap potensi-potensi tersebut (Jackman, 2005).
Potensi-potensi pihak lain dapat dipahami dengan
melakukan beberapa pendekatan terlebih dahulu atau
pengumpulan informasi dari berbagai jalur yang
memungkinkan. Pemahaman potensi yang dimiliki oleh
seseorang akan memudahkan berbagai proses dalam interaksi
sosial (Zebua, 2020; Zebua and Sunarti, 2020; Zebua and
Suhardini, 2021), termasuk dalam kegiatan negosiasi.
Secara umum, strategi negosiasi dapat dikelompokkan
dalam dua pola, yaitu (Spencer, 2013):
1. Negosiasi Pola Negatif
Negosiasi pola negatif terkadang dilakukan dengan
cara keras dan sangat bersifat kompetitif. Pola ini tidak
jarang dilakukan dengan intimidasi dan menghalalkan
segala cara untuk mencapai yang diinginkan. Pemimpin
150
 yang melakukan negosiasi dengan pola ini memandang
pihak lawan adalah sebagai musuh yang tidak boleh mereka
percayai dan berusaha memperoleh keuntungan
semaksimal mungkin. Dalam proses negosiasinya, tidak
jarang menggunakan taktik-taktik yang licik untuk
memenangkan negosiasi. Beberapa ciri-ciri dari gaya ini
diantaranya yaitu: (a) mengambil tempat duduk berhadap-
hadapan untuk melakukan konfrontasi, (b) mengambil
tempat duduk diujung meja untuk menunjukkan mereka
memimpin, (c) mengarahkan sorot mata lebih tinggi untuk
mempengaruhi orang lain agar menghormati mereka, (d)
sering berkomentar buruk yang diarahkan kepada lawan
bicaranya, (e) pandangan mata menatap dengan keras dan
terkesan mengancam, (f) terkadang tidak menyukai
pemaparan yang sistematis dan berdasarkan
dalil/fakta/hukum sehingga terkadang menyimpangkan
kesimpulan, (g) sering menyembunyikan atau mengubah
informasi, menuntut konsesi atau hak pada menit terakhir,
dan lain-lain.
2. Negosiasi Pola Positif
Pola positif dilakukan dengan konsep kolaborasi. Para
pemimpin yang melakuan negosiasi dengan pola ini selalu
mengupayakan agar semua pihak yang bernegosiasi
menemukan hasil terbaik. Oleh karena itu, mereka biasanya
bersikap pertengahan, terkadang lunak dan terkadang tegas
atau keras. Para pemimpin selalu bersikap objektif dengan
menggunakan cara-cara yang sistematis dan berdasarkan
dalil, serta analisis yang mendalam. Beberapa ciri-ciri dari
gaya ini diantaranya yaitu bersikap terbuka, menghormati
posisi dan privasi orang lain, jujur, memahami kebutuhan
dan keinginan orang lain, menghormati dan toleransi
kepada orang lain, berusaha memenangkan kepentingan
bersama, objektif, mengadakan kontak mata tetapi tidak
151
 lama, bahasa tubuh yang wajar, siap mendengarkan dan siap
menjelaskan. Negosiasi dengan pola postif ini dianggap
sebagai cara terbaik karena semua pihak akan
dimenangkan. Oleh karena itu, pola ini merupakan pola yang
paling tepat untuk dilakukan oleh pemimpin publik di era
5.0 dalam berbagai aktivitas negosiasi.

10.4.1 Menyiapkan Negosiasi

Seorang pemimpin sudah barang tentu harus menyiapkan
diri sebaik-baiknya sebelum mengadakan negosiasi. Persiapan
yang matang adalah kunci dari keberhasilan suatu negosiasi.
Dengan persiapan yang baik maka rasa percaya diri akan
meningkat dan menambah peluang keberhasilan dari negosiasi
yang akan dilakukan.
Beberapa persiapan yang perlu dilakukan oleh pemimpin
ketika akan melakukan negosiasi, antara lain:

a. Mempersiapkan materi yang akan dinegosiasi dan target

atau tujuan negosiasi (Spencer, 2013; Siedel, 2014).
Mengetahui dengan jelas tujuan yang ingin dicapai
merupakan suatu keharusan. Hal ini bisa dilakukan dengan
cara membuat daftar dari berbagai masalah atau hal yang
akan dinegosiasikan. Buatlah daftar tersebut sebanyak
mungkin untuk memperkaya target dan tujuan, kemudian
dikelompokkan menjadi tiga target, yaitu: (a) Target
optimum, yaitu hal-hal yang merupakan sangat penting,
sehingga menjadi tujuan utama dari negosiasi; (b) Target
sedang, yaitu masalah yang ada merupakan cukup penting
sehingga diusahakan secara maksimal agar dapat diperoleh
dalam negosiasi; (c) Target rendah, yaitu merupakan masalah
yang tidak terlalu penting sehingga tidak akan menjadi
masalah jika dalam negosiasi hal tersebut tidak dapat
diperoleh.

152
b. Pelajari kelemahan dan kekuatan sendiri (Gates, 2015).
Kekuatan dan kelemahan merupakan hal yang dimiliki
setiap negosiator. Jika bekerja dalam tim, maka sudah
seharusnya kita mengenal seluruh anggota tim secara
personal. Siapa yang memiliki keterampilan tertentu,
pengetahuan tertentu dalam suatu bidang, dan lain
sebagainya. Kita juga harus menguasai detil pengetahuan
tentang suatu produk atau hal yang akan dinegosiasikan.

c. Menyiapkan berbagai peralatan untuk bernegosiasi.

Penampilan merupakan satu hal yang memiliki
pengaruh terhadap kesuksesan dari negosiasi. Untuk itu perlu
diperhatikan beberapa hal terkait penampilan, yaitu busana
yang akan dipakai. Memakai busana yang cocok dan serasi,
mengenakan sepatu yang bersih dan sesuai dengan situasi,
serta aksesoris yang menunjang penampilan. Selain itu juga
kita harus menyiapkan peralatan pendukung yang mungkin
diperlukan dalam negosiasi, misalnya kartu nama, brosur,
contoh produk, atau materi presentasi.

d. Pelajari keinginan dan cara pihak lawan bernegosiasi

(Spencer, 2013; Gates, 2015).
Hal ini penting untuk dilakukan. Bahkan jika
memungkinkan, lakukan penyelidikan tentang tujuan dan
target dari lawan negosiasi kita. Kita juga perlu mengetahui
kebutuhan dan keinginan pihak lawan negosiasi. Serta
mempelajari kelemahan dan kelebihan pihak lawan, jika perlu
usahakan mengetahui siapa yang akan menjadi wakil dalam
negosiasi dan tingkat otoritasnya dalam mengambil
keputusan negosiasi.

e. Mengatur waktu dan tempat negosiasi.

Tempat dan waktu menentukan keberhasilan
negoasiasi. Biasanya tempat pertemuan berdasarkan
persetujuan kedua belah pihak, bisa di tempat salah satu
pihak atau pun di tempat umum. Tempat pertemuan sebisa
mungkin jauh dari berbagai gangguan, baik gangguan suara,

153
 suhu, cahaya, suara, dan gangguan lainnya. Ketersediaan
peralatan yang diperlukan seperti alat tulis dan presentasi
juga harus diperhatikan. Penentuan waktu negosiasi
sebaiknya sangat penting. Hindari bernegosiasi saat salah
satu atau kedua belah pihak sedang dalam keadaan lelah.
Sediakan waktu yang cukup agar tidak terburu-buru dalam
mengambil keputusan. Sangat dianjurkan untuk bernegosiasi
jauh hari sebelum tenggat waktu yang telah ditentukan.

10.4.2 Sekilas Tentang Proses Negosiasi

Setelah melakukan persiapan, tahap selanjutnya adalah
kegiatan negosiasi. Kegiatan negosiasi dimulai dengan saling
mengeksplorasi dan menjelaskan permasalahan dan usulan
yang akan diajukan (Spencer, 2013). Pada proses ini masing-
masing pihak dapat memberikan pemaparan secara rinci dan
mampu memahami pemaparan dari pihak lain dengan baik.
Selanjutnya adalah proses tawar menawar dan diakhiri
dengan membuat kesepakatan (Spencer, 2013). Proses tawar
menawar diupayakan untuk memberikan solusi yang jauh dari
istilah kalah dan menang. Sehingga diharapkan akan
menghasilkan kesepakatan yang terbaik bagi semua pihak.

154
 DAFTAR PUSTAKA

Badan Bahasa Kemendikbud (2016) KBBI Daring Kemendikbud,

KBBI Kemendikbud. Available at:
[Link] (Accessed: 28 February
2023).
Baguley, P. (2010) Improve Your Project Management: Teach
Yourself. London: Hachette.
Chawla, K. et al. (2023) ‘Towards Emotion-Aware Agents for
Improved User Satisfaction and Partner Perception in
Negotiation Dialogues’, IEEE Transactions on Affective
Computing, pp. 1–12. doi: 10.1109/TAFFC.2023.3238007.
Dawson, R. (2021) Secrets of Power Negotiating. United States:
Red Wheel/Weiser.
Fells, R. (2016) Effective Negotiation: From Research to Results.
Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press.
Gates, S. (2015) The Negotiation Book: Your Definitive Guide to
Successful Negotiating. New York: John Wiley & Sons.
Available at:
[Link]
Hein, E. C. and Nicholson, M. J. (1990) Contemporary Leadership
Behavior: Selected Readings. Illinois: Scott Foresman.
IntroBooks Team (2019) Succesful Negotiation Strategies.
IntroBooks.
Jackman, A. (2005) How to Negotiate: The Fast Route to Getting
the Results You Want. London: Hamlyn.
Raiffa, H. (2003) The Art and Science of Negotiation: How To
Resolve Conflicts And Get The Best Out Of Bargaining.
Massachusetts: Harvard University Press.
Rich, C. (2013) The Yes Book: The Art of Better Negotiation. New
York: Random House.
Siedel, G. J. (2014) Negotiating for Success: Essential Strategies
and Skills. Van Rye Publishing.
Spencer, P. J. (2013) Successful Negotiation Skills. [Link].
Wiggins, C. and Lowry, L. R. (2005) Wiggins and Lowry’s
Negotiation and Settlement Advocacy: A Book of Readings.
St. Paul: West.

155
Zebua, R. S. Y. (2020) ‘The Strategy to Build Educative
Interaction in Islamic Education on Online Learning
Setting’, MUDARRISA: Jurnal Kajian Pendidikan Islam,
12(2), pp. 185–202. doi: 10.18326/mdr.v12i2.185-202.
Zebua, R. S. Y. and Suhardini, A. D. (2021) Model Pembelajaran
Pendidikan Karakter: Panduan Operasional untuk
Pembelajaran Online dan dilengkapi Contoh Implementasi
pada Mapel PAI & BP. Yogyakarta: Nas Media Pustaka. doi:
10.6084/[Link].14721405.v1.
Zebua, R. S. Y. and Sunarti (2020) ‘The Strategy of Islamic
Character Education with Role Model and Habituation
Method on Online Learning’, Ta’dib: Jurnal Pendidikan
Islam, 9(2), pp. 45–58. doi: 10.29313/tjpi.v9i2.6875.

156
 BIODATA PENULIS

Reza Fahlevi, S.K.M., M.M., [Link]., Psikolog

Penulis lahir di Palembang pada tanggal 23 Desember
1991. Penulis merupakan dosen tetap Program Studi Psikologi
dan praktisi Psikolog Klinis dengan bidang minat terhadap
Psikologi Kesehatan dan Psikologi Positif. Penulis telah
menyelesaikan pendidikan S2 di Magister Profesi Psikologi
Universitas Tarumanagara pada bidang Psikologi Klinis. Penulis
juga telah menyelesaikan pendidikan S2 di Magister Manajemen
Universitas Tridinanti bidang Sumber Daya Manusia serta S1
Kesehatan Masyarakat Universitas Swijaya dan S1 Psikologi
Universitas Bina Darma.

157
 BIODATA PENULIS

Charli Sitinjak, [Link]

Dosen Program Studi Psikologi
Fakultas Psikologi, Universitas Esa Unggul

Charli Sitinjak, seorang peneliti dibidang psikologi sosial

kelahiran Samarinda pada tahun 1991, telah menunjukkan
dedikasi dan keseriusannya dalam mempelajari bidang psikologi
sosial dan fenomena sosial. Melalui penelitiannya yang fokus
pada kajian-kajian psikologi sosial, psikologi transportasi, dan
berbagai fenomena sosial lainnya, Charli telah memberikan
kontribusi penting dalam pengembangan pemahaman dan
pengetahuan di bidangnya. Tidak hanya sebagai seorang
peneliti, Charli Sitinjak juga menjadi dosen di jurusan Psikologi
di Universitas Esa Unggul. Pengalaman penelitiannya yang luas,
termasuk melakukan penelitian bersama dengan profesor dari
berbagai negara seperti Wales, Belgrade, dan Malaysia, telah
membawa pengaruh positif pada bidang psikologi sosial dan
fenomena sosial secara internasional.

158
 BIODATA PENULIS

Muh. Risal Tawil, SKM, [Link]

Dosen Program Studi Rekam Medis dan Informasi Kesehatan
Jurusan Kesehatan Politeknik Baubau

Penulis lahir di Usuku Wakatobi tanggal 27 Nopember 1977.

Penulis adalah dosen tetap pada Program Studi Rekam Medis
dan Informasi Kesehatan Jurusan Kesehatan Politeknik Baubau.
Menyelesaikan pendidikan S1 pada Sekolah Tinggi Ilmu
Kesehatan Tamalatea Makassar lalu melanjutkan pendidikan S2
Magister Kesehatan pada Program Pascasarjana Universitas
Hasanuddin, dan kini dalam tahap penyelesaian studi S3 di
Program Doktor STIE Amkop Makassar. Penulis menekuni
kajian bidang manajemen kesehatan dan banyak menulis paper
terkait sumber daya manusia kesehatan.

159
 BIODATA PENULIS

Frisky Jeremy Kasingku, [Link]

Dosen Program Studi Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Klabat

Penulis lahir di Sulawesi Utara tanggal 1 Februari 1993.

Penulis adalah dosen tetap pada Program studi Akuntansi,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Klabat. Penulis
menyelesaikan pendidikan S1 pada Jurusan Akuntansi dan
melanjutkan S2 pada jurusan Magister sains Akuntansi. Penulis
menekuni bidang menulis dalam bidang ilmu Akuntansi dan
bisnis.

160
 BIODATA PENULIS

Arief Yanto Rukmana, S.T., M.M.

Mahasiswa Doktoral Universitas Pendidikan Indonesia
Dosen Perguruan Tinggi Indonesia Mandiri Bandung
Dosen Universitas Nurtanio Bandung

Penulis sebelumnya telah memegang posisi penting di sejumlah

bisnis yang beroperasi pada skala nasional dan dunia. penulis
saat ini berprofesi sebagai praktisi bisnis dan akademisi. Penulis
mengajar di Universitas Nurtanio Bandung, dan dosen tetap di
perguruan tinggi indonesia mandiri (STMIK IM & STIE STAN
IM). alumni dari Program Studi Informatika (S1) Sekolah Tinggi
Manajemen Informatika dan Komputer Indonesia Mandiri
(STMIK IM), Program Magister Manajemen (S2) di Pasca Sarjana
Universitas Widyatama dan sedang melanjutkan studi
Pendidikan (S3) Program Doktoral Pendidikan Teknologi dan
Vokasional di Universitas Pendidikan Indonesia. Penulis aktif
sebagai pembicara dan narasumber kewirausahaan juga
berdedikasi sebagai praktisi bisnis (Owner) di bidang kuliner,
fashion hingga pemilik perusahaan jasa digital. serta aktif dalam
organisasi nasional maupun internasional. Penulis juga seorang
profesional dalam bidang public speaking & sebagai instruktur
berpengalaman untuk sertifikasi kompetensi SKKNI BNSP
Digital Marketing, Social Media Marketing dan Metodologi
Pelatihan Level III, Graphic Design serta Sertifikasi Kompetensi
beberapa lainnya yang diselenggarakan dinas tenaga kerja kota
bandung, PT Rice INTI dan Balai Besar Pengembangan Latihan

161
Kerja (BBPLK) Bandung. Selain itu pula penulis produktif
sebagai pendamping UMKM dan pengelola Inkubator Bisnis
Perguruan Tinggi Indonesia Mandiri dengan membina dan
melatih / coaching, mentoring serta melakukan pendampingan
bisnis UMKM untuk mahasiswa yang berminat menjadi seorang
entrepreneur tangguh berdayasaing pada kancah internasional.

162
 BIODATA PENULIS

Ulpawati, S. ST., [Link]

Dosen Program Studi Psikologi
Fakultas Ilmu Kesehatan Universitas Batam

Penulis lahir di Selayar tanggal 19 Desember 1992.

Penulis adalah dosen tetap pada Program Studi Psikologi
Fakultas Ilmu Kesehatan, Universitas Batam. Penulis
menyelesaikan pendidikan D-IV Jurusan Kebidanan pada tahun
2014 di Universitas Batam dan merupakan alumni Pascasarjana
Jurusan Psikologi Sains Universitas Surabaya.

163
 BIODATA PENULIS

Nazaruddin, ST., [Link].

Dosen Program Studi Teknik Mesin
Fakultas Teknik Universitas Iskandar Muda

Penulis lahir di Padang tanggal 03 Maret 1978. Penulis

adalah dosen tetap pada Program Studi Teknik Mesin Fakultas
Teknik, Universitas Iskandar Muda. Menyelesaikan pendidikan
S1 pada Jurusan Teknik mesin dan melanjutkan S2 pada Jurusan
Administrasi pendidikan. Penulis sebagai chif editor pada dua
jurnal teknik yaitu jurnal JITU dan Jurna JITEM. Penulis sudah
menyelesaikan penulisan buku ajar manajemen industri dan
juga penulis sudah menyelesaikan penelitian yang dibiayai oleh
Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi pada tahun
2020 dan tahun 2022. Penulis juga sangat aktif dalam
mempublikasi artikel di berbagai jurnal baik yang sudah sinta
maupun belum.

164
 BIODATA PENULIS

Adi Muhammad Ramadhan, [Link].

Dosen Program Studi Hubungan Masyarakat
Politeknik LP3I

Penulis lahir di Bandung pada tanggal 6 Juli 1989. Penulis

merupakan dosen pada Program Studi Hubungan Masyarakat di
Politeknik LP3I. Menyelesaikan pendidikan S1 pada jurusan
Ilmu Komunikasi di Universitas Pasundan Bandung serta S2
pada jurusan Komunikasi Bisnis di Universitas Islam Bandung.
Pada saat ini penulis juga diamanahi menjadi Kaprodi (Ketua
Program Studi) pada program D3 di Program Studi Hubungan
Masyarakat Politeknik LP3I dari tahun 2020.
Selain pada aktivitas yang mencakup dalam Tri Dharma
Perguruan Tinggi, penulis juga beraktivitas dalam hal-hal yang
berlandaskan sosial, kreativitas, komunitas dan hal lainnya
seperti menjadi pembina pada Himpunan Mahasiswa (HIMA),
Station Manager pada salah satu radio komunitas berbasis
streaming, serta menjadi tim kreatif dalam beberapa
pelaksanaan kegiatan informal lainnya. Penulis juga memiliki
hobi, salah satunya adalah menonton anime.

165
 BIODATA PENULIS

M. Nur Rofiq Addiansyah

M. Nur Rofiq Addiansyah lahir di Blora, 5 Februari 1990.

Pendidikan tingkat dasarnya ia tempuh di TK ABA 1
Mojorembun. Pendidikan perkuliahan ia tempuh S1 Prodi Ilmu
Pemerintahan FISIP Universitas Diponegoro dan S2 di
Departemen Politik dan Pemerintahan Fisipol Universitas
Gadjah Mada. Karya-karya humaniora yang ia tulis antara lain
Senja Maaf Pangandaran (2005), Coblosan (2019), Suluh
Seratus Enam Puluh (2020) dan Dersalam Gumregah (2021).
Karya-Karya lain dibidang Politik dan Pemerintaha antara lain:
Good Governance, Gusjigang dan Kebijakan Ekologi di
Kabupaten Kudus (2022), Koalisi Partai Politik Islam Pada
PILPRES 2019: Antara Ideologis dan Pragmatis (2019), dll

Email Penulis: mnurrofiq@[Link].

166
 BIODATA PENULIS

Rony Sandra Yofa Zebua, S.T., [Link].

Beliau seorang praktisi dan peneliti di bidang Pengelolaan

Pendidikan Formal dan Pembelajaran Sosial, termasuk yang
terkait dengan bidang kepemimpinan. Sebagai praktisi, penulis
memiliki pengalaman berorganisasi sejak duduk di bangku SMP
baik dalam organisasi sekolah/kampus maupun di luar
sekolah/kampus, Sedangkan pengalaman sebagai praktisi
pendidikan dan pembinaan lebih dari 15 tahun, khususnya
dalam pendidikan formal, pembinaan karakter, pembelajaran di
lingkungan masyarakat. Pengalaman penulis sebagai praktisi
didukung oleh pengalaman dalam pendidikan formalnya, yaitu
di Teknik Universitas Gadjah Mada (S1) dan Pendidikan Islam
Universitas Islam Bandung (S2). Dengan latar belakangnya ini,
penulis terbantu untuk selalu kreatif, inovatif, menganalisa
situasi dari hal-hal yang sifatnya faktual & komprehensif, dan
berusaha mencari solusi yang sifatnya integratif & kontekstual.

167