BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Karet Spesifikasi Teknis (Crumb Rubber)

Karet Spesifikasi Teknis atau Crumb Rubber adalah karet alam yang
dibuat khusus sehingga terjamin mutu teknisnya. Penetapan mutu juga didasarkan
pada sifat-sifat teknis. Karet ini dikemas dalam bongkahan kecil, berat dan
ukurannya seragam, ada sertifikat uji coba laboratorium dan ditutup dengan
lembaran plastik polythene (Wulandari, 2012).
Secara garis besar, proses pengolahan karet spesifikasi teknis dengan
bahan baku koagulum lateks, yaitu slab dimulai dari penyortiran terlebih dahulu.
Setelah itu bahan ini dimasukkan ke dalam tangki-tangki air pembersih.
Selanjutnya, bahan dibersihkan lagi dengan mesin Hammermill . Pada mesin ini
pencucian diikuti dengan pemotongan lalu digiling dengan mesin penggilingan
Creper. Hasil yang ke luar dari mesin penggilingan Creper dimasukkan ke mesin
Pelletiser atau mesin dengan pisau berputar. Di sini bahan mengalami proses
pembutiran. Seusai proses pembutiran, bahan mengalami perlakuan kimiawi.
Larutan asam fosfat atau asam amino digunakan untuk merendamnya. Terakhir,
bahan dikeringkan dan diikuti proses pengepakan (Wulandari, 2012).

Gambar 2.1 Karet Spesifikasi Teknis (Crumb Rubber)

(Sumber: PT. RICRY, 2014)
2.2 Konsep Dasar Lean Manufacturing
Toyota telah mengubah keunggulan operasional menjadi senjata strategis.
Keunggulan operasional ini sebagian didasarkan pada alat-alat dan metode
peningkatan kualitas yang diperkenalkan Toyota pada dunia manufaktur, seperti
just in time, kaizen, one-piece flow, jidoka, dan heijunka. Teknik-teknik tersebut
yang melahirkan revolusi lean manufacturing (Linker, 2004).
Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan
(waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (costomer value).
Tujuan lean adalah meningkatkan terus-menerus customer value mulai
peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadap nilai waste (the
value –to-waste ratio). Pada buku yang berjudul the value to waste ratio (2006)
perusahaan-perusahaan Jepang sekitar 50%, perusahaan Toyota Motor sekitar
57%, perusahan-perusahaan terbaik di Amerika Utara (Amerika Serikat dan
Kanada) sekitar 30%, sedangkan the value to waste ratio prusahaan terbaik
Indonesia baru sekitar 10%. Suatu perusahaan dapat dikatakan lean apabila the
value to waste ratio telah mencapai minimum 30% (Gaspersz, 2012).
APICS Dictionary (2010) mendefenisikan lean sebagai suatu filosofi
bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya
(termasuk waktu dalam berbagai aktivitas perusaan). Lean berfokus pada
identifikasi dan eliminasi aktivitas –aktivtas tidak bernilai tambah (non-value-
adding activities) dalam desain, peroduksi (untuk bidang maufakur) atau operasi
(untuk bidang jasa), supply chain management, yang berkaitan langsung dengan
pelangan (Gaspersz, 2012).
Lean dapat didefenisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan
sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau
aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-edding aktivitas)
melalui peninkatan terus menerus radikal (radical continuos imvrovment) dengan
cara mengalirkan poroduk (material, work-in-proses, output) dan informasi
menggunakan sistem tarik (pull sistem) dari pelanggan internal dan ekternal untuk
mengejar keunggulan dan kesempurnaan (Gaspersz, 2012).

II-2
2.3 Lima Prinsip Dasar dari Lean
Terdapat lima prinsip dasar dari lean yaitu (Gaspersz, 2012):
1. Mengidentifikasi nilai produk (barang/jasa) berdasarkan perspektif
pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk (barang/jasa)
berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif pada penyerahan yang
tepat waktu.
2. Mengidentifikasi value sistem prosess maving (pemetaan proses pada value
sistem) untuk setiap produk barang atau jasa.
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua
aktivitas sepanjang proses value sistem itu.
4. Mengorganisasikan agar material, informasi,dan produk itu mengalir secara
lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik
(pull sistem).
5. Mencari terus-menerus berbagai teknik dan alat-alat peningkatan
(imvrovement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan
(excellence) dan meningkatkan terus menerus (continuos imvrovment)

2.4 Teknik-Teknik Pengembangan Lean Manufacturing

Terdapat berbagai macam usaha untuk menghilangkan atau meminimasi
pemborosan, para pengguna lean manufacturing system menggunakan berbagai
macam alat (tools). Berikut ini merupakan daftar tools yang telah biasa digunakan
dalam lean manufacturing:
1. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke atau 5S
Menurut Gasperz dan Fontana (2011) Teknik 5S merupakan pendekatan
sistematik untuk meningkatkan lingkungan kerja.
2. Visual Control
Menurut Liker (2004) Visual Control adalah sebuah alat komunikasi yang
digunakan dalam proses produksi.
3. Management Production System

II-3
 Menurut Fogarty et al (1991) Sistem manajemen produksi persediaan pada
dasarnya ada dua macam, yaitu sistem dorong (push system) dan sistem tarik
(pull system).
4. Kanban
Menurut Liker (2004) Kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk
“kartu”, “tiket”, atau “tanda” dan merupakan alat untuk mengelola aliran dan
produksi material.

2.5 Pemborosan (Waste)

Pemborosan (waste) adalah segala aktivitas tidak bernilai tambah dalam
proses dimana aktivitas-aktivitas itu hanya menggunakan sumber daya namun
tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Pada saat melakukan eliminasi
waste, sangatlah penting untuk mengetahui apakah waste itu dan dimana waste
tersebut berada. Umumnya produk yang dihasilkan berbeda pada masing-masing
pabrik, tetapi jenis waste yang ditemukan di lingkungan manufaktur hampir sama
(Widyaningrum, 2012).
Pada saat berpikir tentang pemborosan (waste), akan lebih mudah bila
mendefinisikannya ke dalam tiga jenis aktivitas yang berbeda yaitu sebagai
berikut:
1. Value Adding (VA)
Segala aktivitas yang dalam menghasilkan produk atau jasa yang
memberikan nilai tambah di mata konsumen. Contohnya dari aktivitas tipe
ini adalah inspeksi bahan baku, memastikan bahan baku yang masuk
kedalam bin, dan pemisahan material dan sampah.
2. Non Value Adding (NVA)
Segala aktivitas yang dalam menghasilkan produk atau jasa yang tidak
memberikan nilai tambah di mata konsumen. Aktivitas inilah yang disebut
waste yang harus dijadikan target untuk segera dihilangkan. Contoh dari
aktivitas ini adalah waktu menunggu, penumpukan bahan atau material, dan
sebagainya.

II-4
 3. Necessary but Non Value Added (NNVA)
Segala aktivitas yang dalam menghasilkan produk atau jasa yang tidak
memberikan nilai tambah di mata konsumen tetapi diperlukan kecuali
apabila sudah ada perubahan pada proses yang ada. Aktivitas ini biasanya
sulit untuk dihilangkan dalam waktu singkat. Contoh dari aktivitas ini adalah
pemindahan bahan baku dan pengangkutan bahan baku ke lantai produksi

2.6 Penyebab dari Variasi dan Pemborosan (Waste)

Variasi adalah ketidak konsistenan atau variabilitas terjadi dalam proses
sehingga menghasilkan kegagalan produk pertama kali (cacat atau rework),
sedangkan pemborosan adalah segala aktivitas tidak bernilai tambah dalam
proses, dimana aktivitas- aktivitas itu hanya menggunakan sumber-sumber daya
namun tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan (Gaspersz, 2012).
Beberapa akar penyebab dari variasi dan pemborosan di tempat kerja
adalah:
1. Tata letak pabrik dan kantor yang jelek
2. Waktu set-up peralatan dan mesin yang panjang (lama)
3. Organisaasi tempat kerja yang jelek
4. Pelatihan yang tidak tepat atau tidak cukup
5. Metode kerja yang tidak standar
6. Tidak mengikuti prosedur-prosedur dan instruksi-instruksi kerja
7. Kapabilitas proses yang rendah secara ststistikal
8. Perencanaan yang jelek
9. Masalah-masalah kualitas material dengan pemasok
10. Peralatan pengukuran yang tidak akurat
11. Lingkungan kerja yang buruk (misal: lampu penerangan, panas,
kelembapan, kebersihan dan kenyamanan, dan lain-lain).

II-5
2.7 Teori E-DOWNTIME
Terdapat Sembilan waste dalam proses produksi yang didefinisikan
dengan istilah E-DOWNTIME yang dijabarkan sebagai berikut (Gaspersz, 2012):
1. Environmental, Health, and Safety (EHS)
Jenis pemborosan yang terjadi akibat kelalaian pikah – pihak tertentu dalam
perusahaan untuk memahami prosedur EHS yang ada. Dengan sikap seperti
ini akan menimbulkan dampak seringnya terjadi kecelakaan kerja. Jika
permasalahan kerja tersebut terjadi, maka akan tidak sedikit biaya, waktu,
tenaga yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mengatasinya. Oleh karena
itu, pemborosan dari segi EHS ini sangat penting untuk dapat dilakukan
tindakan preventif sedini mungkin agar dapat mencegah terjadinya
kecelakaan.
2. Defact
Jenis pemborosan yang terjadi karena produk yang rusak atau tidak sesuai
dengan spesifikasi, hal ini akan menyebabkan proses rework yang kurang
efektif. Tingginya complain dari konsumen, serta inspeksi level yang sangat
tinggi.
3. Overproduction
Jenis pemborosan yang disebabkan produksi yang berlebihan, maksudnya
adalah memproduksi produk yang melebihi yang dibutuhkan atau
memproduksi lebih awal dari jadwal yang sudah dibuat. Bentuk dari
overproduction ini antara lain adalah aliran produksi yang tidak lancar,
tumpukan WIP (work in process) yang terlalu banyak, target dan pencapaian
hasil produksi dari setiap bagian produksi kurang jelas.
4. Waiting
Jenis pemborosan yang disebabkan karena menunggu untuk proses
berikutnya. Waiting merupakan selang waktu ketika operator tidak
menggunakan waktu untukmelakukan value adding activity dikarenakan
menunggu aliran produk dari proses sebelumnya (upstream). Waiting ini
juga mencakup operator dan mesin seperti kecepatan produksi mesin dalam
stasiun kerja lebih cepat atau lambat daripada stasiun yang lainnya.

II-6
5. Not Utilizing Employees Knowledge, Skill, and Abilities
Merupakan suatu kondisi dimana sumber daya yang ada (operator) tidak
digunakan secara maksimal, sehingga terjadi pemborosan. Kinerja operator
yang tidak maksimal ditunjukkan dengan tidak adanya aktivitas yang
dilakukan operator (menganggur) atau produktivitas rendah. Selain itu juga
bisa diakibatkan penggunaan operator yang tidak tepat untuk suatu
pekerjaan tertentu. Misalnya pada penempatan karyawan pada posisi tertentu
dimana skill atau riwayat pendidikan yang tidak sesuai dengan bidang
kerjanya sehingga di lapangan operator sering melakukan kesalahan kerja.
6. Transportation
Merupakan kegiatan yang penting akan tetapi tidak menambah nilai dari
suatu produk. Transport merupakan porses memindahkan material atau
Work In Process dari suatu stasiun kerja ke stasiun kerja yang lainnya. Baik
menggunakan forklift maupun conveyor.
7. Inventories
Inventories, berarti persediaan yang kurang perlu. Maksudnya adalah
persediaan material yang terlalu banyak, Work In Process yang terlalu
banyak antara proses satu dengan proses yang lainnya sehingga
membutuhkan ruang yang banyak untuk menyimpannya, kemungkinan
pemborosan ini adalah buffer yang sangat tinggi.
8. Motion
Motion, berarti adalah aktivitas atau pergerakan yang kurang perlu yang
dilakukan operator yang tidak menambah nilai dan memperlambat proses
sehingga lead time menjadi lama. Proses mencari komponen karena tidak
terdeteksi tempatpenyimpanannya, gerakan tambahan untuk
mengoperasikan suatu mesin. Hal ini juga dapat terjadi dikarenakan layout
produksi yang tidak tepat sehingga sering terjadi pergerakan yang kurang
perlu dilakukan oleh operator.
9. Excess Processing
Excess Process, terjadi ketika metode kerja atau urutan kerja (proses) yang
digunakan dirasa kurang baik dan fleksibel. Hal ini juga dapat terjadi ketika

II-7
 proses yang ada belum standar sehingga kemungkinan produk yang rusak
akan tinggi. Selain itu juga ditunjukkan dengan adanya variasi metode yang
dikerjakan operator.

Gambar 2.2 Manufaktur Sebagai proses input-output

(Sumber: Gaspersz, 2012)

2.8 Toyota Way

Toyota Way berarti semakin banyak bergantung pada orang, bukan
semakin sedikit. Toyota Way adalah suatu budya, dan lebih dari hanya sekedar
serangkaian kegiatan efisiensi dan teknik-teknik peningkatan. Prinsip-prinsip
Toyota way diorganisasikan dalam empat kategori (Liker, 2004):
1. Filosofi jangka panjang
2. Proses yang tepat akan memproduksi hasil yang tepat (dengan mengunakan
alat-alat TPS)
3. Menambah nilai pada organisasi dengan mengembangkan orang, dan
4. Secara terus-menerus memecahkan akar permasalahan yang mendorong
pembelajaran organisasi

II-8
2.9 Prinsip-Prinsip Toyota Way
Secara ringkas 14 prinsip Toyota Way adalah sebagai berikut (Liker,
2004).
Prinsip 1: Ambil keputusan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka
panjang, meskipun mengorbankan keuangan jangka pendek.
1. Memiliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan
jangka panjang , bekerja, tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi
untuk mencapai sasaran bersamayang lebih besar dari sekedar
menghasilkan uang. Pahami tempat anda dalam sejarah perusahaan,
dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi.
Misi filosofis anda merupakan dasar bagi semua prinsip-prinsip
lainnya.
2. Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat dan perekonomian ini
adalah titik awal anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam
perusahaan untuk meraih hal ini.
3. Bertanggug jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri.
Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan anda sendiri.
Terima tanggung jawab atas tindakan anda dan pelihara dan
tingkatkan keterampilan yang memungkinkan anda menambah nilai.

Prinsip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara berkesinambungan untuk

mengangkat permasalahan kepermukaan
1. Desain ulang proses kerja agar mengalir secara berkesinambungan
dan member nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk
menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau
menunggu seseorang untuk mengerjakannya.
2. Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan
cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan
sehingga masalah dapat segera diangkat kepermukaan.
3. Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan

II-9
 berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan
karyawan.

Prinsip 3: Gunakan sistem “tarik” untuk menghindari produksi berlebih

1. Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan
apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan, dan
dalam jumlah yang mereka iginkan. Pengisian kembali material yang
dipicu oleh pemakaian adalah prinsip dasar just in time.
2. Minimalkan barang dalam proses (WIP) anda dan gudang persediaan
dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan
dengan serin mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar
diambil oleh pelanggan.
3. Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dar hari ke hari
daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk
menelusuri persediaan yang mubazir.

Prinsip 4: Ratakan beban kerja (heijunka). (bekerjalah seperti kura-kura

dan tidak seperti kelinci).
1. Menghilangakan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari
persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan
beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan
dalam jadwal produksi juga sama pentingnya tapi hal ini biasanya
tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk
mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.
2. Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur
dan jasa sebagai cara alternatife dari pendekatan berhenti/jalan dalam
mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di
sebagian besar perusahaan

Prinsip 5: Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk

memperoleh kualitas yang baik sejak awal
1. Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition anda.

II-10
 2. Gunakan semua metode modern yang ada untuk menjamin kualitas
3. Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk
menghentikan dirinya sendiri kedalam peralatan anda. Kembangkan
sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin bahwa ada
mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka (mesin dengan
intelegensi manusia)merupakan fondasi dalam membangun kualitas
4. Bangun sistem pendukung dalam organisasi anda untuk
menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan
penanggulangannya.
5. Bangun kadalam budaya anda, filosofi untuk menghentikan atau
memperlambat, untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal
dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang

Prinsip 6: Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan

berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan
1. Gunakan metode berulang yang stabil dimanapun untuk
mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keterturan hasil
proses anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
2. Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi
hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat
ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk
meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan standar tersebut
kedalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah anda dapat
menyerahkan pembelanjaan keorang yang berikutnya.

Prinsip 7: Gunakan pemgendalian visual agar tidak ada masalah

tersembunyi
1. Gunakan indicator visual yang sederhana untuk membantu orang
menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam
standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut
2. Hindari penggunaan layar computer jika hal itu mengalihkan
perhatian kerja dari tempat kerjanya

II-11
 3. Rancang sistem visual yang sederhana dimana pekerjaan dilakukan,
untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
4. Kurangi laporan anda hingga menjadi satu lembar kertas jika
memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial anda yang paling
penting.

Prinsip 8: Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji

untuk membantu orang-orang dan proses anda.
1. Gunakan teknologi untuk membantu orang bukan untuk
menggantikan orang seringkali yang terbaik adalah memperbaiki
suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk
mendukung proses
2. Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit
distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan ‘proses mengalir’.
Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya yang harus
diutamakan dari teknoloi baru yang belum diuji.
3. Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
kedalam proses bisnis, sistem manufaktur atau produk.
4. Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya
anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan dan
preditabilitas.
5. Meski demikian dorong orang-orang anda untuk mempertimbangkan
teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan
mereka implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-
benar dikembangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan
dapat meningkatkan aliran dalam proses anda.

Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami

pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada
orang lain.
1. Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli
mereka dari luar organisasi

II-12
 2. Jangan memandang pekerjaan seseorang pemimpin hanya sekedar
menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang.
Pemimpin harus mejadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara
melakukan bisnis.
3. Seorang pemimpin harus memahami pekerjaan sehari-hari secara rinci
sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan
anda.

Prinsip 10: Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan

istimewa yang menganut filosifi perusahaan anda
1. Ciptakan budaya yang kuat dan stabil dimana nilai-nilai dan
keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode
bertahun-tahun
2. Latihan individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa
untuk bekerja sesuai filosofi perusahaanuntuk mencapai hasil yang
luar biasa. Bekerja dengan sngat keras untuk menanamkan budaya
secaraterus menerus.
3. Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan
maslah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang
menggunakan alat-alat untuk perusahaan.
4. Upayakan terus menerus untuk mengajarkan individu bagaimana
bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama.
Kerja sama kelompok merupakan suatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok anda dengan member
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.
1. Hormati mitra dan pemasok anda dan perlakukan mereka seakan-akan
perpanjangan dari bisnis anda.
2. Beri tantangan pada mitra bisnis anda agar tumbuh dan berkembang,
hal ini menunjukkan bahwa anda menghargai mereka. Tetapkan target
yang menantang dan bantukah mitra anda mencapainya.

II-13
Prinsip 12: Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya
(genchi genbutsu).
1. Selesikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber
permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data
dan bukan hanya berteori berdasarkn apa yng dikatakan orang lain
atau yang ditunjukkan dilayar computer.
2. Bepfikir dan berbicaralah berdasarkan data yang telah anda verifikasi
sendiri.
3. Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan
melihat sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki
lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13: Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui consensus,

pertimbangan semua pilihan dengan seksama; kemudian
implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat
1. Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan jalankan yang satu itu
saja sebelum anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan
seksama. Setelah anda memilih, jalan dengan cepat tapi dengan hati-
hati.
2. Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi
solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah
tersebut, mengumpulkan ide-ide dari mereka untuk mendapatkan
persetujuan mengenai langkah mana yang akan diambil. Proses
konsensus ini meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu
memperluas pencarian solusi dan, ketika keputusan telah diambil,
kondisi telah siap untuk di imlementasikan dengan cepat.

II-14
rinsip 14: Menjadi suatu organisasi pembelajaran melalui refleksi diri
tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan
(kaizen)
1. Setelah anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat
peningkatan berkesinambungan untuk mencari akar penyebab
inefisiensi, dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.
2. Rancangan proses yang hamper tidak memerlukan persediaan. Hal ini
akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi
kelihatan jelasbagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan
karyawan menggunakan proses peningkatan berkesinambungan
(kaizen) untuk menghilangkannya.
3. Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan
personil yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesiyang
sangat hati-hati.
4. Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah
anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka untuk
mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan
jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
5. Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan
menemukan ukang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan
setiap manajer baru.

2.10 Sistem Produksi

Untuk melaksanakan fungsi-fingsi produksi dengan baik, maka diperlukan
rangkaian kegiatan yang akan membentuk suatu sistem produksi. Sistem produksi
merupakan kumpulan dari sub sistem yang saling berinteraksi dengan tujuan
mentransformasi input produksi menjadi output produksi. Input produksi ini dapat
berupa bahan baku, mesin, tenaga kerja, modal, dan informasi. Sedangkan output
produksi merupakan produk yang dihasilkan berikut hasil samplingnya, seperti
limbah, informasi, dan sebagainya (Ginting, 2007).

II-15
2.11 Perencnaan produksi
Perencanaan produksi adalah pernyataan rencana produksi kedalam bentuk
agregat. Perencanaan peroduksi ini merupakan alat komunikasi antara manajemen
teras (top management) dan manufaktur. Disamping itu juga, perencanaan
produksi merupakan pegangan untuk merancang jadwal induk produksi. Adapun
fungsi dari perencanaan produksi antara lain adalah (Ginting, 2007):
1. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap
rencana strategis perusahaan.
2. Sebagai alat ukur performansi proses perencanaan produksi
3. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi
4. Memonitor hasil produksi actual terhadap rencana produksi dan menbuat
penyesuaian
5. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target produksi dan
rencana strategis
6. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi

2.12 Tujuan Perencanaan Produksi

Tujuan perencanaan produksi adalah (Ginting, 2007):
1. Sebagai langkah awal untuk menentukan aktivitas produksi yaitu sebagai
referensi perencanaan lebih rinci dari rencana agregat menjadi item dalam
jadwal induk produksi
2. Sebagai masukan rencana sumberdaya sehingga perencanaan sumberdaya
dapat dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi
3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi
permintaan

2.13 Perhitungan Waktu

Pengukuran waktu merupakan pekerjaan mengamati dan mencatat waktu-
waktu kerjanya baik elemen ataupun siklus dengan menggunakan alat-alat yang
telah disiapkan oleh peneliti seperti stopwatch, lembar pengamatan dan alat-alat
tulis. Pengukuran waktu ditujukan untuk mendapatkan waktu baku penyelesaian
pekerjaan. Hal pertama yang dilakukan adalah pengukuran pendahuluan.

II-16
 Tujuan melakukan pengukuran pendahuluan adalah untuk mengetahui
berapa kali pengukuran harus dilakukan untuk tingkat-tingkat ketelitian dan
keyakinan yang diinginkan. Tingkat ketelitian dan keyakinan ini ditetapkan pada
saat menjalankan langkah penetapan tujuan pengukuran. Adapun tujuan dari
pengukuran waktu adalah mencari waktu yang sebenarnya dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan setelah setelah memperhatikan faktor kelonggaran
dan penyesuaian atau waktu baku (Sutalaksana, 1979).

2.13.1 Perhitungan Waktu Normal

Perhitungan waktu normal dilakukan dengan mengalikan waktu siklus
proses dengan rating factor (Rf) yang bertujuan untuk menyesuaikan kecepatan
antara operator yang satu dengan operator lainnya, sehingga waktu yang diambil
adalah waktu normal operator. Perhitungan waktu normal pada setiap proses
yang menggunakan mesin adalah waktu siklus mesin ditambah dengan waktu
muat operator pada mesin tersebut yang telah dikalikan dengan rating factor
(Aditya, 2013).
Rumus perhitungan waktu normal ialah :
RF = (1+P) …………………………………………….…………………........(2.1)
Wnm = Wsm x RF …….……………….………………..……………………...(2.2)
Wno = Wso x RF ….………...……………………….…………….………......(2.3)
Wn = Wnm+ Wno …….………………………….…………………….……....(2.4)

Keterangan :
RF = Rating faktor
P = Nilai faktor penyesuaian
Wsm = Waktu siklus mesin (detik)
Wso = Waktu muat operator (detik)
Wnm = Waktu normal mesin (detik)
Wno = Waktu normal operator (detik)

II-17
2.13.2 Waktu Baku
Perhitungan waktu baku merupakan perhitungan waktu yang dibutuhkan
oleh seorang operator untuk menyelesaikan satuan pekerjaannya dengan
penambahan faktor kelonggaran (allowance) pada waktu normal (Aditya, 2013).
Kelonggaran adalah tambahan waktu yang diperlukan operator untuk melakukan
kegiatan yang termasuk dalam kelonggaran seperti kebutuhan pribadi,
kelonggaran untuk menghilangkan rasa fatique, dan kelonggaran untuk hal-hal
yang tak terhindarkan dimana penambahannya diberikan pada waktu normal.
Rumus perhitungan waktu baku ialah :
Wbo = Wno x ……………..………………..……….………..……....(2.5)

Wb = Wbm + Wbo ……..…….…………………..…………………...…….. (2.6)

Keterangan:
Wbm = Wnm = Waktu baku mesin (mesin tidak memiliki kelonggaran)
Wbo = Waktu baku operator
Wb = Waktu baku proses

2.14 Perhitungan Metrik Lean

Perhitungan metrik Lean terdiri atas perhitungan manufacturing lead
time, process cycle efficiency, process lead time dan process velocity.
Perhitungan metrik Lean dilakukan untuk mengetahui keadaaan pabrik dari sudut
pandang Lean. Setelah mengetahui keadaan dari pabrik melalui metrik Lean,
maka akan diberikan usulan berdasarkan prinsip-prinsip Lean untuk
memperbaiki keadaan pabrik tersebut (Aditya, 2013)
1. Process Cycle Efficiency (PCE)
Dengan menilai efisiensi siklus prosesnya maka dapat melihat kondisi suatu
perusahaan tersebut karena dengan metrik ini dapat dilihat berapa presentasi
antara waktu proses terhadap waktu keseluruhan produksi yang dilakukan
oleh pabrik. PCE perusahaan Toyota Jepang adalah 53%, perusahaan lain di
Jepang sekitar 50%, perusahaan Amerika sekitar 30-40%, perusahaan lokal di
Indonesia masih dibawah 10%. Jika PCE lebih rendah dari 30%, maka proses

II-18
 itu disebut un-lean atau dapat dikatakan Lean apabila mempunyai waktu
proses yang bernilai tambah mencapai lebih dari 30% dari total lead time
proses (Gaspersz, 2011).

Process Cycle Efficiency (PCE) = ……………..……….(2.7)

Value added time ialah waktu dalam melakukan proses yang memberikan
nilai tambah kepada suatu produk sedangkan total lead time ialah waktu
yang diperlukan untuk melakukan proses dari awal sampai akhir yaitu ketika
produk yang dipesan sampai dengan produk tersebut dikirim ke pelanggan.
2. Process Lead Time
Process lead time adalah metrik Lean yang digunakan untuk
mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan untuk memproses
sejumlah barang dari awal hingga selesai. Persamaan untuk perhitungan lead
ini ialah (Aditya, 2013):
Process Lead Time = ……….………..(2.8)

3. Process Velociy
Process velocity adalah kecepatan proses dalam memproduksi sejumlah
barang dari awal hingga akhir. Persamaan untuk menghitung process
velocity ini ialah (Aditya, 2013):
Jumlah Aktivitas Dalam Proses
Process Velocity = …………..………..……(2.9)
Process Lead

2.15 Diagram Pareto

Diagram pareto digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi tipe
kecacatan yang terdapat pada produk. Dari diagram pareto ini dapat dilihat jenis
kerusakan yang paling sering terjadi, sehingga dapat dicari penyebab utama
kerusakannya (Amri, 2008).
Langkah-langkah untuk pembuatan diagram pareto ini adalah:
1. Mengidentifikasi tipe-tipe yang tidak sesuai
2. Menentukan frekuensi untuk berbagai kategori ketidak sesuaian atau
kecacatan
3. Mengurutkan daftar ketidak sesuaian menurut frekuensinya secara menurun

II-19
 4. Menghitung frekuensi kumulatifnya
5. Membuat skala dan menebarkan balok frekuensi pareto

Gambar 2.3 Diagram Pareto Produk Cacat Minuman RTD Raspberry

(Sumber: Rimawan , 2007)

2.16 Diagram Sebab Akibat

Diagram sebab akibat digunakan untuk mencari penyebab keadaan yang
tidak terkendali ataupun untuk menganalisa bagaimana simpangan terhadap
spesifikasi terjadi. Sehingga dapat dilakukan penanggulangan terhadap penyebab
kerusakan produk (Amri, 2008).
Langkah-langkah yang dilakukan untuk analisis diagram sebab akibat ini
adalah :
1. Mendefinisikan permasalahan
2. Menyeleksi metode analisis
3. Menggambarkan kotak masalah dan panah utama
4. Menspesifikasikan kategori utama sumber-sumber yang mungkin
menyebabkan masalah
5. Mengidentifikasikan kemungkinan penyebab masalah
6. Menganalisis sebab-sebab dan mengambil tindakan

II-20
 Gambar 2.4 Diagram Sebab Akibat
(Sumber: Gaspersz, 2012)

2.17 Value Stream Mapping

Value stream mapping adalah tool grafik flow material dalam Lean
Manufacturing yang membantu melihat dan informasi saat produk berjalan
melalui keseluruhan bisnis proses yang menciptakan value mulai dari raw
material sampai diantar ke customer. VSM digunakan untuk memprioritaskan
masalah yang akan diselesaikan, mengurangi kegiatan yang tidak peting (waste),
dan meningkatan proses produksi agar berjalan optimal dengan waktu yang efektif
(Gaspersz, 2007 dikutip oleh Khadijah, 2013).
Value Stream mapping terdiri dari 2 tipe yaitu (Daonil, 2012):
1. Current state map merupakan konfigurasi Value Stream produk saat ini,
menggunakan ikon dan terminologi spesifikasi untuk mengidentifiksi waste
dan area untuk perbaikan atau peningkatan (improvement)
2. Future state map merupakan cetak biru untuk transformasi lean yang
diinginkan dimasa yang akan datang.
Kedua tipe diatas mengidentifukasi semua informasi penting terkait Value
Stream produk seperti cycle time, level inventori, dan lain-lain yang akan
membantu untuk membuat perbaikan yang nyata (Daonil, 2012).

II-21
Tabel 2.1 Template Value Stream Mapping
No Ikon Nama No Ikon Nama
1
Customer/Supplier 18 Load Leveling

2
Process 19 Phone

3
Production Control 20 Kaizen Burst

4
Process Box with 21 Manual
Information Information
Technology
5
Data Table 22 Electronic
Information
6 23
Production Kanban Go See
Scheduling
7
Batch Kanban 24 Kanban Post

8
Batch Withdrawal 25 Pull Arrow
Kanban
9
Withdrawal Kanban 26 Pull Arrow 2

10
Database 27 Pull Arrow 3

11
Information Box 28 Pull Arrow 4

12 Physical Pull 29 Safety/Buffer

Stock
13 Shipment Truck 30 Sequenced Pull
Ball

Inventory 31 Shipment or
Materials
14
Movement
Arrow
15 Supermarket 32 Signal Kanban

16 Push Arrow 33 Time line

Segment
17 FIFO Lane 34 Time line Total

Sumber: Sahitya (2013)

II-22
 Tabel 2.1 Template Value Stream Mapping (Lanjutan)
No Ikon Nama
35
Rework
36
Multiple Operators
X5
37 Inventory/In-box

38 I Operator

39 Clock

N
Sumber: Sahitya (2013)

2.17.1 Kelebihan dan Kekurangan Value Stream Mapping

Kelebihan Value Stream Mapping adalah (Muzakki,2012):
1. Cepat dan mudah dalam pembuatan
2. Dalam pembuatannya tidak harus menggunakan software computer khusus
3. Mudah dipahami
4. Bisa digambarkan menggunakan pensil dan bullpen
5. Memberikan dasar awal untuk ruang diskusi dan memutuskan sebuah
keputusan
6. Meningkatkan pemahaman terhadap sistem produksi yang sedang berjalan
dan member gambaran aliran perintah informasi produksi
Setiap tools maupun metode ada kekurangan dalam penggunaan tools atau
metode tersebut, kekurangan dari Value Stream Mapping adalah (Muzakki,2012):
1. Aliran material hanya bisa untuk satu produk atau satu type produk yang
sama pada satu VSM untuk dianalisa
2. VSM berbentuk statis dan terlalu menyederhanakan masalah yang ada di
lantai produksi

II-23
2.17.2 Indeks Pengukuran atau Indicator Performance dari VSM
Indeks pengukuran atau indicator performance dari VSM adalah kualitas,
lead time, dan biaya. Adapun penjelasannya secara detail yaitu (Daonil, 2012):
1. FTT (first time through): persentase unit yang diproses sempurna dan sesuai
dengan standard kualitas pada saat pertama proses (tanpa scrap, rerun,
retest, repair atau returned)
2. BTS (build to schedule): pembuatan penjadwalan untuk melihat eksekusi
rencana pembuatan produk yang tepat pada waktu dan urutan yang benar.
3. DTD (dock to dock time): waktu antara unloading raw material dan
selesainya produk jadi untuk siap dikirim.
4. OEE (overall equipment effectiveness): mengukur keterseediaan, efisiensi
dan kualitas dari suatu peralatan dan juga sebagai batasan utilisasi kapasitas
dari suatu operasi.
5. Value rate (ratio): perseentase dari seluruh kegiatan yang value added
6. Indikator lainnya:
a. A/T: Available Time = Total waktu kerja – Waktu istirahat
b. T/T: Takt Time = Available Time /Volume Produksi
c. C/T: Cycle Time = (Available Time – Rataan Downtime – Defec time) /
Volume Produksi
d. W/T: Working Time = Waktu kerja dari setiap operator
e. VA: Waktu Value Added
f. NVA: Waktu yang non- value added (termasuk waste)

2.17.3 Value Stream Mapping Tools

Terdapat 7 macam detailed mapping tools yang paling umum digunakan
yaitu (Daonil, 2012):
1. Process Activity Mapping (PAM)
Tool dipergunakan untuk mengidentifikasi lead time dan produktivitas baik
aliran produk fisik maupun aliran informasi, tidak hanya dalam ruang
lingkup perusahaan maupun juga pada area lain dalam supply chain. Konsep
dasar dari tools ini adalah memetakan setiap tahap aktivitas yang terjadi

II-24
 mulai dari operasi, transportasi, inspeksi, delay, dan storage, kemudian
mengelompokkannya kedalam tipe-tipe aktivitas yang ada mulai dari value
adding activities (VA), necessary but non-value adding activities (NNVA),
dan non-value adding activities (NVA). Tujuan dari pemetaan ini adalah
untuk membantu aliran proses, mengidentifikasi adanya pemborosan,
mengidentifikasi apakah suatu proses dapat diatur kembali menjadi lebih
efisien, mengidentifikasi perbaikan aliran penambahan nilai.
Ada lima tahap pendekatan dalam proses activity mapping secara umum:
b. Memahami aliran proses
c. Mengidentifikasi pemborosan
d. Mempertimbangkan apakah proses dapat disusun ulang pada rangkaian
yang lebih efisien
e. Mempertimbangkan aliran yang lebih baik, melibatkan aliran layout
dan rute transportasi yang berbeda
f. Mempertimbangkan apakah segala sesuatu yang telah dilakukan pada
setiap stage benar-benar perlu dan apa yang akan terjadi jika hal-hal
yang berlebihan tersebut dihilangkan
2. Supply Chain Matrix (SCRM)
Merupakan grfik yang menggambarkan hubungan atara inventori dan lead
time pada jalur distribusi, sehingga dapat diketahui adanya peningkatan
maupun penurunan tingkat persediaan pada jalur distribusi, sehingga dapat
diketahui pada tiap area supply chain. Dari fungsi yang diberikan,
selanjutnya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan manajemen untuk
menaksir kebutuhan stok apabila dikaitkan pencapaian lead time yang
pendek. Tujuannya untuk memperbaiki dan mempertahankan tingkat
pelayanan setiap jalur distribusi dengan biaya rendah.
3. Production Variety Funnel (PVF)
Merupakan teknik pemetaan visual dengan memetakan jumlah variasi
produk pada tiap tahapan proses manufaktur. Tools ini dapat digunakan
untuk mengidentifikasi titik dimana sebuah produk generik diproses menjadi
beberapa produk yang spesifik. Selain itu, tools ini juga dapat digunakan

II-25
 untuk menunjukkan area bottleneck pada desain proses untuk merencanakan
perbaikan kebijakan inventori.
4. Quality Filter Mapping (QFM)
Merupakan tool yang digunakan untuk mengidentifikasi letak permasalahan
cacat kualitas pada rantai suplai yang ada. Tools ini mampu menggambarkan
3 tipe cacat pada kualitas, yakni produk defect (cacat fisik produk) yang
lolos ke customer karena tidak berhasil diseleksi pada saat proses inspeksi,
scrap defec (cacat masih berada dalam internal perusahaan, sehingga
berhasil diseleksi dalam tahap inspeksi), dan service defect (permasalahan
yang dirasakan customer berkaitan dengan cacat kualitas pelayanan).
5. Demand Amplificaton Mapping (DAM)
Peta yang digunakan untuk memvisualisasikan perubahan demand
disepanjang rantai suplai. Fenomena ini menganut low of industrial
dynamics, dimana demand yang ditransmisikan disepanjang rantai suplai
melalui rangkaian kebijakan order dan inventori akan mengalami variasi
yang semakin meningkat dalam setiap pergerakannya mulai dari
downstream sampai dengan upstream. Dari informasi tersebut dapat
digunakan dalam pengambilan keputusan dan analisa lebih lanjut baik untuk
mengantisipasi adanya perubahan permintaan mengelola fluktuasi, serta
evaluasi kebijakan inventori.
6. Decision Point Analysis (DPA)
Menunjukkan berbagai pilihan sistem produksi yang berbeda, dengan trade
off antara lead time masing masing pilihan dengan tingkat inventori yang
diperlukan untuk meng-cover selama proses lead time. Decision point
analysis merupakan titik dalam supply chain dimana permintaan aktual
memberikan kesempatan untuk mem-forecast driven push.
7. Physical Structure (PS)
Merupakan sebuah tool yang digunakan untuk memahami kondisi rantai
suplai di lantai produksi. Hal ini diperlukan untuk memahami kondisi
industri itu, bagaimana operasinya, dan dalam mengarahkan perhatian pada

II-26
 area yang mungkin belum mendapatkan perhatian yang cukup untuk
pengembangan.

Gambar 2.5 Value Stream Map Zones

(Sumber: Sahitya, 2013)

2.17.4 Langkah-Langkah Membuat Value Stream Mapping

Adapun langkah-langkah membuat Value Stream Mapping sebagai berikut
(Gaspersz, 2007 dikutip oleh Khadijah, 2013):
1. menentukan produk tunggal, atau keluarga produk yang akan dipetakan.
Apabila terdapat beberapa pilihan dalam menentukan keluarga produk/jasa,
pilihlah sebuah produk yang memenuhi criteria, produk atau jasa memiliki
volume produksi yang tinggi dan biaya yang paling mahal dibandingkan
dengan produk atau jasa yang lain, dan produk atau jasa tersebut mempunyai
segmentasi kriteria yang penting bagi perusahaan.
2. Menggambarkan aliran proses, penggunaan simbol-simbol untuk
memetakan suatu proses. mulailah pada akhir dari proses dengan apa yang
dikirimkan kepada pelanggan dan tarik ke belakang, identifikasi aktifitas-
aktifitas yang utama, letakkan aktifitas-aktifitas tersebut dalam suatu urutan.
3. Menambahkan aliran material pada peta yang dibuat, tunjukkan pergerakan
dari semua material antara aktifitas-aktifitas, dokumentasikan bagaimana
komunikasi proses dengan konsumen dan pemasok, dokumentasikan
bagaimana informasi dikumpulkan (elektronik, manual). Mengumpulkan

II-27
 data-data proses dan menghubungkan data-data tersebut. untuk mendapatkan
hasil yang sesuai, bila memungkinkan cobalah untuk mencari data-data
berikut ini , Apa yang memberikan stimulasi kepada proses , Waktu set up
dan waktu proses per unit, Takt Rate (rata-rata permintaan pelanggan),
Persentasi cacat yang terjadi, Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan,
Persentase downtime (berkaitan dengan berbagai jenis waktu yang
mengakibatkan proses tidak dapat mencapai produktifitas maksimum),
Jumlah WIP, di Batch Size, Memasukkan data-data yang berhasil
dikumpulkan ke dalam Value Stream Mapping.
4. Kemudian melakukan verifikasi untuk melakukan perbandingan antara
Value Stream Mapping yang telah dibuat dengan keadaan sebenarnya.

II-28
Gambar 2.6 Value Stream Mapping pada Lantai Produksi
(Sumber: Sahitya, 2013)
2.18 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
Alat kualitas yang sering digunakan untuk mengidentifikasi sumber-
sumber dan akar penyebab dari suatu masalah adalah FMEA atau Failure Mode
and Effect Analysis.

2.18.1 Pengertian FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Menurut Gasperz (2013) FMEA atau Failure Mode and Effect Analysis
adalah suatu prosedur terstruktur untuk mengidentifikasi dan mencegah sebanyak
mungkin mode kegagalan (failure modes). Suatu mode kegagalan adalah apa saja
yang termasuk dalam kecacatan atau kegagalan dalam desain, kondisi diluar batas
spesifikasi yang telah ditetapkan, atau perubahan-perubahan dalam produk yang
menyebabkan terganggunya fungsi dari produk itu. Melalui menghilangkan mode
kegagalan, maka FMEA akan meningkatkan keandalan dari produk dan pelayanan
sehingga meningkatkan kepuasan pelanggan yang menggunakan produk dan
pelayanan itu. FMEA dapat diterapkan disemua bidang, baik manufaktur maupun
jasa, juga pada semua jenis produk. Namun penggunaan FMEA akan paling
efektif apabila diterapkan pada produk dan proses-proses baru, atau produk dan
proses sekarang yang akan mengalami perubahan-perubahan besar dalam desain
sehingga dapat mempengaruhi keandalan dari produk dan proses itu.

2.18.2. Penggunaan FMEA

Secara garis besar penggunaan FMEA terbagi atas (Gasperz, 2013):
1. FMEA Desain
FMEA Desain, yaitu FMEA yang digunakan untuk menghilangkan
kegagalan-kegagalan yang terkait dengan desain, misalnya kegagalan karena
kekuatan yang tidak tepat, material yang tidak sesuai dan lain-lain. Tujuan
dari FMEA desain adalah menentukan apakah suatu desain produk itu tepat
atau sesuai untuk aplikasi, dan mengurangi banyaknya mode kegagalan yang
terkait dengan desain yang pernah dialami oleh pelanggan. Manfaat FMEA
desain:

II-30
 a. Meningkatkan kepuasan pelanggan
b. Meningkatkan reputasi dan penjualan produk
c. Mengurangi kebutuhan untuk perubahan-perubahan rekayasa
(engineering changes) sehingga menurunkan biaya
d. Mengurangi waktu siklus pengembangan produk.
2. Penggunaan FMEA Proses
Suatu FMEA proses akan mengidentifikasi penyimpangan-penyimpangan
potensial yang mungkin dari setiap spesifikasi dan menghilangkan atau
meminimumkan penyimpangan-penyimpangan itu melalui deteksi atau
pencegahan perubahan-perubahan dalam variabel-variabel proses. Adapaun
manfaat FMEA proses adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi masalah-masalah potensial
b. Membantu menghindari scrap dan pekerjaan ulang (rework)
c. Mengurangi banyaknya kegagalan produk
d. Menjamin suatu start-up produksi yang lebih mulus

Berikut adalah tabel formulir FMEA proses

II-31
Tabel 2.2 Formulir FMEA Proses
FMEA Nama Proses/Operasi: (A) Engineer: (D) Nomor FMEA: (F)
PROSES Nama Part/Assembly: (B) Pabrik/Tempat/Pemasok: (E) Halaman:.....dari...(G
Nomor Part/Assembly: (c) Tanggal: (H)
No Fungsi- Mode Akibat potensil Pengaruh Penyebab Kemungkinan Perencanaan Efektivitas Angka Tindakan Penanggung Prioritas
fungsi dan kegagalan dari mode buruk potensial kegagalan deteksi atau metode prioritas yang jawab tindakan tindakan
spesifikasi potensial kegagalan pada (severity) dari (likelihood) pencegahan deteksi atau risiko direkome yang diterima
produk akhir kegagalan penyebab pencegahan (RPN) ndasikan untu
dan pelanggan penyebab
1 J K L M N O P Q R S T U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
dst

Sumber: Gasperz (2013)

II-32
 Berikut akan dibahas tentang cara penggunaan formulir FMEA proses,
berurutan menurut abjad yang digunakan sebagai berikut:
A Nama part/Assembly: masukan semua nama parts/assembly yang ada
dalam bagan.
B Nomor Part atau Assembly: masukkan semua nomor part/assembly yang
dibuat oleh proses ini. Jika terlampau banyak parts yang dibuat, maka
daftarkan part itu dalam lembaran lain yang terpisah. Hal ini untuk
menjamin siapa pun yang meninjau ulang formlir FMEA proses akan
mengetahui secara tepat parts mana yang sedang dipertimbangkan dalam
peninjauan ulang itu.
C Engineering: masukan nama dari orang yang menulis draft dari formulir
FMEA.
D Pelanggan/Aplikasi/Lain: masukkan nama pelanggan, semua aplikasi
dimana produk itu digunakan.
E Nama pemasok: identifikasi pemasok-pemasok apabila komponen atau
sistem itu dibeli.
F Schedule Production Release Date: Masukkan tanggal produk yang
didesain itu akan diserahkan ke bagian produksi.
G Nomor FMEA: Masukkan nomor sekuensial untuk mengidentifikasi
FMEA.
H Halaman.....dari......: masukkan nomor halaman sebagaimana
diindikasikan.
I Tanggal: masukkan tanggal menyelesaikan FMEA proses. Masukkan
tanggal revisi pada halaman-halaman yang direvisi pada halaman pertama.
J Fungsi-fungsi dan spesifikasi: jelaskan fungsi dari part dan spesifikasi
yang harus dipenuhi.
K Mode Kegagalan potensial: suatu mode kegagalan adalah kegagalan atau
kecacatan apa saja dalam desain atau perubahan-perubahan dalam produk
yang menyebabkan produk itu tidak berfungsi sebagaimana seharusnya
produk itu berfungsi dengan baik. Tipikal mode kegagalan adalah: patah,
retak, pecah, meledak, bocor, terlepas dan lain-lain. Catatan mode
 kegagalan dinyatakan dalam bentuk fisik dan tidak yang dialami
pelanggan.
I Akibat potensial dari mode kegagalan pada produk akhir dan pengguna
akhir: akibat potensial adalah apa yang pengguna akhir akan mengalami
sebagai hasil dari mode kegagalan.
M Pengaruh buruk (Severity): merupakan suatu estimasi atau perkiraan
subyektif tentang bagaimana buruknya pengguna akhir akan merasakan
akibat dari kegagalan itu. Dapat dilihat menggunakan skala 1 sampai 10:
Tabel 2.3 Rating Severity
Rating Kriteria
Negligible Severity ( pengaruh buruk yang dapat diabaikan). Kita tidak perlu
1 memikirkan bahwa akibat ini akan berdampak pada kualitas produk. Konsumen
mungkin tidak akan memperhatikan kecacatan ini.
2 Mild Severity (pengaruh buruk yang ringan). Akibat yang ditimbulkan akan
3 bersifat ringan, konsumen tidak akan merasakan penurunan kualitas.
4 Moderate Severity (pengaruh buruk yang moderate). Konsumen akan merasakan
5 penurunan kualitas, namun masih dalam batas toleransi.
6
7 High Severity (pengaruh buruk yang tinggi). Konsumen akan merasakan
8 penurunan kualitas yang berada diluar batas toleransi.
9 Potential severity (pengaruh buruk yang sangat tinggi). Akibat yang ditimbulkan
10 sangat berpengaruh terhadap kualitas lain, konsumen tidak akan menerimanya.
Sumber: Gasperz (2013)
N Penyebab potensial dari kegagalan: penyebab potensial dari mode
kegagalan yang berkaitan dengan desain adalah kelemahan-kelemahan
desain, seperti: kekuatan yang tidak cukup, material yang tidak sesuai,
spesifikasi desain tidak lengkap, ketidak cocokan dengan media kerja, dan
lain-lain.
O Kemungkinan (Likelihood): suatu perkiraan subyektif tentang probabilitas
atau peluang bahwa penyebab itu akan terjadi, akan menghasilkan mode
kegagalan yang memberikan akibat tertentu. Kita dapat menggunakan
skala dari 1 sampai 10, sebagai berikut:

II-34
Tabel 2.4 Rating Occurance
Tingkat
Ranking Kriteria Verbal
Kegagalan/kecacatan
Adalah tidak mungkin bahwa penyebab ini yang
1 1 dalam 1.000.000
mengakibatkan mode kegagalan
2 1 dalam 20.000
Kegagalan akan terjadi
3 1 dalam 4.000
4 1 dalam 1.000
5 Kegagalan agak mungkin terjadi 1 dalam 400
6 1 dalam 80
7 1 dalam 40
Kegagalan adalah snagat mungkin terjadi
8 1 dalam 20
9 1 dalam 8
Hampir dapat dipastikan bahwa kegagalan akan terjadi
10 1 dalam 2
Sumber: Gasperz (2013)
P Perencanaan deteksi atau pencegahan penyebab: identifikasi metode-
metode yang ditetapkan untuk mencegah atau mendeteksi penyebab dari
mode [Link]: spesifikasi produk, dan lain-lain.
Q Efektivitas: suatu perkiraan subyektif tentang bagaimana efektivitas dari
metode pencegahan atau deteksi menghilangkan mode kegagalan. Dengan
menggunakan skala 1 sampai 10:
Tabel 2.5 Rating Occurance
Tingkat Kejadian
Rating Kriteria Verbal
Penyebab
Metode pencegahan sangat efektif. Tidak ada kesempatan
1 1 dalam 1.000.000
bahwa penyebab mungkin masih muncul atau terjadi.
2
Kemungkinan penyebab terjadi adalah rendah. 1 dalam 4.000 1 dalam 20.000
3
4 Kemungkinan Penyebab terjadi bersifat moderat. 1 dalam 1.000
5 Metode Pencegahan atau deteksi masih memungkinkan 1 dalam 400
6 kadang-kadang penyebab ini terjadi. 1 dalam 80
Sumber: Gasperz (2013)

II-35
Tabel 2.5 Rating Occurance (Lajutan)
Kemungkinan bahwa penyebab itu terjadi masih tinggi.
7 1 dalam 40
Metode pencegahan atau deteksi kurang efektif, karena
8 1 dalam 20
penyebab masih berulang kembali.
Kemungkinan penyebab ini terjadi masih sangat tinggi.
9 1 dalam 8
Metode pencegahan atau deteksi tidak efektif. Penyebab
10 1 dalam 2
masih berulang kembali
Sumber: Gasperz (2013)
R Angka prioritas resiko (RPN= Risk Priority Number): merupakan hasil
perkalian antara ranking pengaruh buruk (severity) ranking kemungkinan
(likelihood) dan ranking efektivitas.
S Tindakan yang direkomendasikan untuk menghilangkan penyebab atau
pencegahan: masukkan rekomendasi-rekomendasi untuk menurunkan
kemungkinan bahwa mode kegagalan itu akan terjadi, atau untuk
meningkatkan efektivitas dari metode-metode pencegahan atau deteksi.
T Tanggung jawab untuk tindakan yang diterima: masukkan nama individu
dalam tim peninjauan ulang FMEA yang memiliki wewenang untuk
menerapkan korektif itu.
U Prioritas Tindakan: tetapkan prioritas terhadap tindakan-tindakan korektif
yang direkomendasikan melalui mempertimbangkan nilai-nilai RPN dan
faktor-faktor lain. Prioritas tertinggi diberikan kepada tindakan korektif
yang berkaitan dengan mode kegagalan tertinggi. Berikut tabel bentuk
metode penggolongan.
Tabel 2.6 Metode Penggolongan
Klasifikasi Prioritas Deskripsi
A Tindakan korektif harus dilakukan sebelum pengiriman atau
penyerahan produk.

B Tindakan korektif harus dilakukan dalam jangka waktu satu

bulan.

C Tindakan korektif harus dilakukan dalam jangka waktu satu

tahun.

D Tindakan korektif boleh dilakukan atau tidak perlu dilakukan.

X Tindakan korektif tidak perlu dilakukan

Sumber: Gasperz (2013)

II-36
2.19 Total Productivie Maintenance (TPM)
Total Productivie Maintenance (TPM) di defenisikan sebagai upaya
berbasis tim lingkup perusahaan untuk membanggun kualitas dan produktivitas
kedalam sistim produksi dan meningkatkan overall equipment effectiveness (OEE)
atau Overall Plant Effectiveness (OPE) atau Overall Management Effectiveness
(OME) (Gasperz, 2013).
Total Productive maintenance (TPM) mengacu kepada kata kunci sebagai
berikut:
1. Total
- Semua karyawan dan manajemen terlibat (total manpower coverage),
- Mencakup siklus hidup total dari sistim produksi (total lifecycle of
production system)
2. Productive
- Menciptakan maksimum produktivitas melalui kecacatan nol, kecelakaan
nol, dan kerusakan nol (productivity maximisastion by zero breakdown),
- Meminimumkan masalah-masalah dalam sistim produksi
3. Maintenance
- Memelihara sistem produksi berjalan baik, yang mencakup peroses
individual, pabrik, dan seluruh sistem manajemen produksi.

2.19.1 Manfaat TPM

TPM diperlukan untuk mengatasi 6 Big Losses dalam proses produksi
perusahaan manufaktur. TPM berusaha untuk memastikan bahwa peralatan
produksi memiliki daya tahan yang optimal. Beberapa hal yang berhubungan
dengan TPM untuk mengoptimalkan daya tahan peralatan produksi adalah:
1. TPM di lakukan untuk mengembalikan kondisi peralatan produksi pada
keadaan yang optimal untuk dipakai dalam proses produksi.
2. TPM diperlukan untuk meningkatkan keterlibatan operator dalam
pemeliharaan peralatan produksi.
3. TPM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas dan effesiensi proses
pemeliharaan.

II-37
 4. TPM di perlukan untuk melatih para karyawan untuk meningkatkan
keahlian kerja mereka
5. TPM diperlukan untuk melakukan manajemen pemeliharaan alat dan
tindakan pencegahan terhadap kerusakan peralatan produksi.
6. TPM di perlukan untuk pemakaian yang efektif dan teknologi
pemeliharaan peralatan produksi.
Total Productive Maintenance bertujuan untuk mendapatkan keuntungan
besar dengan menggunakan korelasi yang erat antara kualitas produk dengan
perawatan mesin produktif secara prediktif. Tujuan dari TPM adalah untuk
melibatkan semua sektor termasuk produksi, pengembangan, administrasi serta
semua pegawai dari manajemen senior hingga operator dan staf administrasi.
Kebijakan TPM perusahaan adalah mencapai status kelas dunia melalui
pemberdayaan dan peningkatan tenaga kerja menyeluruh yang terlibat dalam
TPM (Sukwadi, 2007).

2.19.2 Konsep TPM

Konsep TPM sebelum penerapan TPM dilakukan dalam suatu perusahaan,
perusahaan tersebut harus sudah memenuhi kondisi 5S. Kondisi 5S tersebut
adalah:
1. Seiri (sorting out) artinya ringkas/pemilahan, yaitu pemilahan barang
menjadi tiga kategori (diperlukan, tidak diperlukan, ragu–ragu), tidak ada
barang yang tidak diperlukan berada di area kerja dan tidak ada barang
yang berlebih jumlahnya.
2. Seiton (arranging efficiently)
Artinya rapi/penataan, yaitu mengatur barang–barang yang diperlukan
dengan susunan yang tepat sehingga mudah ditemukan pada saat
diperlukan dan mudah dikembalikan, setiap barang yang masih diperlukan
dalam pekerjaan tersediadi tempatnya dan jelas status keberadaannya,
setiap barang dan tempat penyimpanannya memilki tanda atau identitas
yang distandarkan, setiap orang mematuhi aturan penyimpanan dan ada
mekanisme pemastiannya.

II-38
 3. Seiso (checking through cleaning)
Artinya resik atau pembersihan, yaitu membersihkan sambil memeriksa,
menhilangkan sumber penyebab kotor, mengupayakan kondisi optimum.
4. Seiketsu (neatness)
Artinya rawat atau pemantapan, yaitu melaksanakan standarisasi di tempat
kerja, mempertahankan kondisi optimum, mewujudkan tempat kerja yang
bebas kesalahan.
5. Shitsuke (discipline)
Artinya rajin atau disiplin, yaitu terbiasa merawat ringkas, rapi, resik,
terbiasa melaksanakan standar kerja, mengembangkan kebiasaan positif
seperti taat aturan, tepat janji dan tepat waktu serta tidak membuang
sampah sembarangan.
Sedangkan dalam penerapannya terdapat delapan pilar utama yaitu:
1. Pemeliharaan/perawatan secara otonomi. Hal ini dapat dilakukan dengan
cara:
a. Melatih para operator untuk menghilangkan gap antara mereka dan staf
perawatan, membuat mereka mudah bekerja sebagai sebuah tim.
b. Mengubah peralatan sehingga operator dapat mengidentifikasi kondisi-
kondisi yang tak normal dan mengukurnya sebelum hal itu mempengaruhi
proses sebagai suatu kegagalan. Terdapat 7 langkah yang dapat
diimplementasikan untuk meningkatkan pengetahuan operator, partisipasi,
dan tanggung jawab mereka terhadap peralatan, yaitu (Nakajima 1988):
1. Melakukan pembersihan awal dan pengawasan
2. Mencari tahu penyebab dan akibat dari debu dan kotoran
3. Menetapkan standar lubrikasi dan pembersihan
4. Melakukan pelatihan pengawasan umum
5. Melakukan pengecekan
6. Mengontrol dan mengatur tempat kerja
7. Perbaikan secara kontinu

II-39
 2. Perbaikan peralatan dan proses
Hal ini bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi dengan menghilangkan
sampah (waste) dan kerugian proses produksi. Keefektifan peralatan
keseluruhan (Overall Equipment Effectiveness) biasanya diterapkan pada
operasi bottleneck dalam proses. Tujuan penerapan OEE yaitu:
a. Untuk membantu memperbaiki persaingan baik internal maupun external
perusahaan
b. Untuk memperbaiki pelaksanaan atau kinerja bottleneck untuk membantu
menghindari ketidak sesuaian pembelian dengan menggunakan asset yang
ada dengan lebih baik untuk membantu memaksimumkan produktifitas,
selain itu menghindari pelaksanaan dari adanya penambahan perubahan/
shift yang baru.
c. Untuk menciptakan kapasitas untuk penambahan penjualan
d. Keefektifan ini ditentukan dengan mengkombinasikan kinerja dari
peralatan yang ada dengan kualitas yang dihasilkan. Selain itu, hal ini juga
dapat digunakan untuk mengukur efisiensi mesin selama waktu loading.

2.19.3 Perinsip-Prinsip Total Productivie Maintenance (TPM)

Prinsip-prinsip Total Productivie Maintenance (TPM) adalah sebagai
berikut (Gasperz, 2013):
1. Meningkatkan Overall Equipment Effectivness (OEE) atau Overall Plant
Effectivness (OPE) atau Overall Management Effectivness (OME)
2. Meningkatkan “Planned maintenance systes (sistem peralatan sistem
produksi, sistem manajemen)” yang ada
3. Dalam lingkup peralatan, maka operator dan memonitor kondisi mesin-
mesin (autonomous maintenance),
4. Menampilkan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan maintenance dan
operasional,
5. Melibatkan karyawan dan menggunakan “cross-functional teamwork”

II-40
2.19.4 Sasaran Total Productivie Maintenance (TPM)
Sasaran Total Productivie Maintenance (TPM) adalah sebagai berikut
(Gasperz, 2013):
1. Meningkatkan kualitas dan produktivitas sistem (peralatan, pabrik,
manajemen)
2. Meningkatkan kapasitas (peralatan,pabrik,manajemen)
3. Menurunkan biaya produksi dan maintenance cost
4. Menurunkan kegagalan yang di sebabkan oleh sistem (pralatan, pabrik,
manajemen)
5. Meningkatkan epuasan kerja karyawn dan manajemen,
6. Meningkatkan ROI (Return On Investment)

2.19.5 Praktek Total Productivie Maintenance (TPM) Lingkup Peralatan

Sasaran Total Productivie Maintenance (TPM) adalah sebagai berikut
(Gasperz, 2013):
1. TPM dalam lingkup peralatan mengkombinasikan praktek-praktek
“preventive maintenance” dengan total quality control dan total employee
involvement
2. Menciptakan kultur, dimana operator merasa memiliki peralatan mesin-
mesin
3. Menjadi bagian yang menjalin hubungan kemitraan dengan maintenance,
engineering, dan management
4. Menjamin peralatan mesin-mesin beroperasi secara baik setiap hari

2.19.6 Kerugian Peralatan (Equipment losses)

Dalam rangka mengukur nilai OEE dan ketiga rasionya, terlebih dahulu
harus dipahami jenis-jenis kerugian peralatan yang ada. terdapat 6 kerugian
peralatan yang menyebabkan rendahnya kinerja dari peralatan. Keenam kerugian
tersebut, disebut dengan six big losses yang terdiri dari (Suhendra, 2005):
1. Kerusakan peralatan (equipment failure)
2. Persiapan peralatan (setup and adjustment)

II-41
 3. Gangguan kecil dan nganggur (idleand minor stoppage)
4. Kecepatan rendah (reduced speed)
5. Cacat produk dalam proses (process defect)
6. Hasil rendah (reduced yield).
Keenam kerugian peralatan tersebut merupakan tipe kerugian peralatan
secara umum. Agar pengukuran nilai OEE ini menjadi lebih akurat kerugian
peralatan tersebut harus dapat diuraikan lebih spesifik.

Gambar 2.7 Alur pengukuran nilai OEE

(Sumber: Suhendra, 2015)

Haal-hal yang berkaitan dengan kerugian peralatan dan lainnya adalah sebagai
berikut:
1. Dandori, lama waktu terpakai untuk kegiatan persiapan operasi mesin atau
peralatan, Juga kerugian waiting dandori, yaitu lama waktu terpakai untuk
menunggu dilaksanakannya dandori
2. Quality check, lama waktu terpakai untuk memantau kondisi awal operasi
peralatan dari kualitas produk awal yang dihasilkan
3. Scrap handling, lama waktu terpakai untuk menangani scrap atau sisa
hasil proses

II-42
 4. Waiting, lama waktu terpakai untuk menunggu peralatan beroperasi yang
terdiri dari waiting crane, forklift, material, dan mesin.
5. Trouble, lama waktu terpakai ketika terjadi gangguan atau kerusakan pada
peralatan produksi.
6. Speed, kerugian yang terjadi akibat perbedaan antara kecepatan aktual
produksi terhadap kecepatan ideal yang ditetapkan
7. Quality, merupakan kerugian yang diakibatkan produk jadi yang tidak sesuai
dengan standar, dan
8. Lain-lain, merupakan kerugian yang terjadi diluar kategori yang diuraikan
dan kejadiannya tidak berulang.

2.20 Variabel-Variabel Produksi

Variabel-Variabel Produksi merupakan variabel-variabel yang akan
mempengaruhi kinerja produksi, sehingga baik atau buruknya produksi sebagian
besar tergantung pada variabel-variabel di bawah ini:

2.20.1 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Dalam suatu perusahaan yang ideal, peralatan akan beroperasi 100%
waktu pada 100% kapasitas, dengan output 100% kualitas baik. Dalam
kenyataannya, hal itu jarang terjadi. Perbedaan antara situasi ideal dengan aktual
adalah losses. Menghitung OEE adalah salah satu element penting dari komitmen
untuk mengurangi peralatan maupun proses terkait dengan kerugian melalui TPM.
Tujuan dari perhitungan OEE adalah memperbaiki efektifitas dari peralatan. OEE
dihitung berdasarkan kombinasi dari 3 faktor yang merefleksikan kerugian–
kerugian ini: availability rate, performance rate dan quality rate.
Untuk mendapatkan nilai OEE, maka ketiga nilai dari ketiga rasio utama
tersebut harus diketahui terlebih dahulu. Availability ratio merupakan suatu rasio
yang menggambarkan pemanfaatan waktu yang tersedia untuk kegiatan operasi
mesin atau peralatan. Nakajima (1988) menyatakan bahwa availability merupakan
rasio dari operation time, dengan mengeliminasi downtime peralatan, terhadap
loading time. Dengan demikian formula yang digunakan untuk mengukur
availability ratio adalah:

II-43
 Operation Time Loading Time-Downtime
Availability = Loading Time = Loading Time
……….………….…...(2.10)

Performance ratio merupakan suatu ratio yang menggambarkan

kemampuan dari peralatan dalam menghasilkan barang. Rasio ini merupakan
hasil dari operating speed rate dan net operating rate. Operating speed rate
peralatan mengacu kepada perbedaan antara kecepatan ideal (berdasarkan desain
peralatan) dan kecepatan operasi aktual. Net operating rate mengukur
pemeliharaan dari uatu kecepatan selama periode tertentu. Dengan kata lain, ia
mengukur apakah suatu operasi tetap stabil dalam periode selama peralatan
beroperasi pada kecepatan rendah. Formula pengukuran rasio ini adalah:

×
Performance Rate = …….(2.11)

Quality ratio merupakan suatu rasio yang menggambarkan kemampuan

peralatan dalam menghasilkan produk yang sesuai dengan standar. Formula yang
digunakan untuk pengukuran rasio ini adalah:
×
= ………………….…...….(2.12)

Nilai OEE diperoleh dengan mengalikan ketiga rasio utama tersebut.

Secara matematis formula pengukuran nilai OEE adalah sebagai berikut:
OEE % =Availability % ×Performance Rate % × Quality Rate (%)…..(2.13)

Gambar 2.8 Overall Equipment Effectiveness

II-44
 (Sumber: Suhendra, 2015)

Dari peralatan dalam kondisis ideal yang merupakan standard world class
untuk semua indikator sebagai adalah berikut (Dal, 2000):
1. Availability Rate 90% atau lebih
2. Performance Rate 95% atau lebih
3. Quality Rate 99%atau lebih
4. OEE 85% atau lebih

2.20.2 Labour Productivity

Salah satu variabel dari kinerja manufaktur adalah produktivitas.
Produktivitas merupakan sesuatu yang sering didengar, khususnya dalam bidang
manufaktur. Variabel ini mengukur seberapa besar output yang dihasilkan
dibandingkan dengan jumlah tenaga yang tersedia. Suatu perusahaan khususnya
bidang manufaktur berusaha agar memperoleh produktivitas yang tinggi tetapi
dengan cost atau biaya yang rendah tanpa mengabaikan segi kualitas. Dalam
industri manufaktur, produktivitas tergantung kepada kondisi dari peralatan.
Berdasarkan Nakajima (1988), TPM adalah pendekatan terhadap
manajemenperalatan yang melibatkan para karyawan dari bagian produksi dan
bagian perawatan. TPM adalah perbaikan terus–menerus yang berfokus pada
peralatan dan produksi untuk meningkatkan produktivitas. Konsep TPM
memberikan dampak yang positif terhadap produktivitas suatu perusahaan
manufaktur. TPM adalah suatu teknik perampingan yang tidak dapat dipungkiri
lagi. TPM dapat memberikan keuntungan dalam hal produktivitas.

2.20.3 Product Delivery

Product Delivery adalah pengiriman produk, yaitu berapa banyak barang
yang bisa diproduksi terhadap planning yang ditetapkan oleh perusahaan. Dalam
hal ini berkaitan dengan working group atau dalam manufaktur biasa disebut
divisi/bagian. Masing–masing divisi mempunyai product delivery yang berbeda–
beda tergantung pada barang yang diproduksinya. Apabila barang yang diproduksi
oleh suatu divisi lebih kompleks dibanding dengan divisi lain, maka product

II-45
delivery biasanya lebih rendah, karena pada divisi yang memproduksi barang
yang kompleks, peralatan yang digunakan juga lebih banyak atau memerlukan
perawatan yang lebih. Seperti dalam jurnal yang berjudul “Team development
when implementing TPM”, delivery tergantung pada kondisi dari peralatan yang
digunakan.
Jadi apabila perbaikan terus–menerus terhadap peralatan akan
meningkatkan delivery dari suatu produksi. Hasil yang diperoleh dengan
diimplementasinya TPM dalam suatu industri manufaktur adalah semakin
tingginya kehandalan dan kepercayaan terhadap delivery (Nakajima (1988).

2.20.4 Man Hour

Kinerja dari suatu manufaktur dapat dilihat juga dalam variabel man hour.
Man hour adalah suatu perhitungan di mana jumlah jam kerja dikalikan dengan
jumlah karyawan dibagi dengan jumlah produksi. Dengan penerapan TPM, maka
diharapkan jumlah yang diproduksi dapat meningkat dengan adanya maintanance
yang terpelihara, sehingga akan didapatkan man hour yang kecil. Dengan kecilnya
man hour, maka kerugian – kerugian yang disebabkan oleh hal – hal teknis dapat
diminimalisasikan. Pada tahun 2002, dalam jurnaln yang berjudul “Manufacturing
Cost Deployment” mengatakan bahwa pendekatan idividu terutama diadopsi
dalam meningkatkan aktivitas perbaikan losses/kerugian – kerugian yang
berkaitan dengan para operator. Mereka juga mengatakan bahwa dengan adanya
strategi TPM, kerugian – kerugian yang disebabkan oleh man hours dapat
dikurangi, seperti konfirmasi metode operasi, perbaikan lay-out, dan lain – lain.

2.20.5 Defect/Reject
Hal yang paling sering dikaitkan dengan kinerja suatu manufaktur adalah
defect/reject atau yang biasa disebut cacat produksi. Cara mengukur defec atau
reject ini adalah dengan membandingkan antara jumlah reject dengan jumlah
produksi yang dihasilkan. Dengan penerapan TPM, defect atau reject yang sering
muncul dalam produksi dapat ditekan. Salah satu hal penting dari tujuan TPM
adalah menyediakan barang/produk ke customer tanpa cacat/defect atau yang
biasa disebut zero defect. Dengan adanya preventive maintanance dari strategi

II-46
TPM, dapat mencegah terjadinya defect. Artikel yang berjudul Competitive
Manufacturing (2007), mengatakan bahwa konsep TPM dapat mengeliminasi
terjadinya defect. Seperti yang telah dikatakan di atas bahwa strategi TPM adalah
mengatasi adanya six big losses, yang salah satunya adalah kerugian dalam defect
atau cacat produksi.

II-47