Tugas manajemen operasional 2

Balance scorecard

Dosen Pengampu : Pradipta Risma Rukma Ardi.,ST.,MM.

Disusun oleh :
1. Fitria Ardiana (221123076)
2. Yonathan Harindra (221123118)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ANINDYAGUNA

SEMARANG
2024
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada
penentuan strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan
dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-
sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena ini
dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui
sejauh mana strategi dan sasarn yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan
dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari
penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu.
Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih
terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa
mendatang.
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan, antara indicator leading. Balanced Scorecard cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan
bersifat berkesinambungan.

B. Rumusan Masalah
1. Konsep Dasar Balanced Scorecard
2. Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard
3. Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard
4. Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard
5. Implementasi Balanced Scorecard
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan
oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu
akuntan manajemen memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan
perusahaan dalam menerapkan strategi. Dengan menerapkan balanced
scorecard, akuntan manajemen dapat melakukan lebih dari memprediksi
keuntungan (sebagai bagian dari anggaran) atau memberikan informasi untuk
keputusan tentang harga produk atau membeli peralatan baru. BSC juga
memberikan informasi untuk membantu manajer dan investor menilai
seberapa dekat perusahaan bergerak mencapai berbagai tujuan dan
sasarannya. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran
operasional.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari
segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif,
yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.
Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di
lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah
membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnnya. (Widilestari, 2011, hal. 86-87)
Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui
kartu ini skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta
berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, maupun internal dan eksternal.
 Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya
kesetimbangan pada perspektif-perpektif yang akan diukur, yaitu antara
perpektif keuangan dan perspektif nonkeuangan sebagai berikut:
1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman
customer memandang perusahaan.
2. Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa
perusahaan memiliki keahlian.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan
apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana
perusahaan memandang pemegang saham. (Hayati, 2011, hal. 63)

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem

strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya
mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik
beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun
perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-
hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab
kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang
terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem
perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang
memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)
seimbang dan (4) terukur. (Widilestari, 2011, hal. 87)
Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan
kinerja tradisional di era perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena
hanya meniali dari segi keuangan, sedangkan kondisi pada non keuangan
belum terpenuhi dan tidak difokuskan penyebab dan dampaknya untuk
kelangsungan perusahaan. Kenyataannya, kondisi non keuangan yang
berkaitan dengan manajemen kinerja pada intern perusahaan berpengaruh
besar pada keuntungan perusahaan, salah satunya berkaitan dengan kepuasan
pelanggan dan loyalitas pegawai dalam suatu proses bisnis. Kelemahan dari
pengukuran kinerja tradisional atau dalam segi kauangan adalah
ketidakmampuannya memberikan gambaran yang komprehensif mengenai
kinerja perusahaan.
Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan
perspektif dalam perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum
dalam suatu sistem pengukuran strategis yakni Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain
untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja
keuangan secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial
performance). (Solichah, 2015, hal. 2)
Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil
harus mencakup empat prespektif.
1. Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti
laba bersih dan pendapatan.
2. Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan
seberapa baik perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi
kepuasan pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik
perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk
dan jasa.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi
kemampuan karyawan untuk berubah dan melakukan perbaikan
diri. (Salman, 2016, hal. 256)

Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh
seseorang. Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang
mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan
kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh
karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang
mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi
serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah
menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka
menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu
hubungan yag terjadi dalam perusahaan.
Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu:
mengklarifikasi dan menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan
berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan,
mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan, mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategik, mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi. (Sari, 2015, hal. 29-30)
 Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor
swasta maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para
pelanggan. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak
berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis
dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan
untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian
(mission, value, effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis akan
mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar, sedangkan sektor
publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat
efisien. (Tillah, 2010, hal. 2-3)
Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional
dengan pendekatan balance scorecard pada perspektif internal, yaitu
pendekatan tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan
perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan
pada variance reports, sebalinya pada pendekatan balance scorecard,
penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan
pada customer and financial objectives. (Rivai, 2010, hal. 619)
Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen
tradisional dan sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai
alat pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen
strategis balance scorecarddigunakan sebagai alat strategis
B. Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep
pengukuran kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagi
koreksi atas berbagai kelemahan ukuran kinerja finansial. Konsep balanced
scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The
Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi
hanya dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk
mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas
bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui
perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi
telah mendukung penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke
seluruh personel, sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan
berbagai sasaran strategik perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced
scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan dua
metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced scorecard dan
metode pengelolaan kinerja personel. (Nigrahayu, 2015, hal. 29-30)
C. Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa
cara:
1. Menjelaskan visi organisasi.
2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi.
3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya.
4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan
informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan.

Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan

menerapkan balanced scorecard adalah komprehensif, koheren,
seimbang, dan terukur.

1. Komprehensif ( comprehensive)
Sebelum konsep balanced scorecardlahir, perusahaan
beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling
tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced
scorecardberhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari
bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak pada perusahaan untuk lebih bijak dalam
memilih strategi perusahaan dan memberikan kemampuan bagi
perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks.
2. Koheren (coherence)
Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat
(causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses
bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran
strategis (strategic objective). Tujuan atau sasaran strategis ini merupakan
keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang
yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran
strategis untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan
sebab akibat. Misalnya pertumbuhan Return on Investment (ROI)
ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer,
 pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan
menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan
penerapan teknologi informasi ini didukung oleh kompetensi dan
komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren.

3. Seimbang (balanced)
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat
perspektif meliputi sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang
berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan
dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard karyawan dengan scorecardperusahaan sehingga
sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung
jawab memajukan perusahaan.
4. Terukur (measured)
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah
adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we
can manage it, we can achieve it’ artinya ketika perusahaan dapat
mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya dan jika perusahaan
dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada
perspektif customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat dikelola karena setiap
perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

D. Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa BSC digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Kaplan dan Norton memperkenalkan empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah
pemikiran Kaplan dan Norton yang menjadikan BSC sebagai sistem baru
pengukuran kinerja, BSC mengalami evolusi atau perkembangan pemikiran
sampai dengan saat ini. Terdapat tiga pemikiran penting tentang hasil riset
yang menunjukkan adanya perubahan kinerja atau pemikiran BSC.
Studi pertama dilakukan Lipe Salteno, studi mereka berdua bertujuan
untuk menguji pengaruh karakteristik BSC (ukuran umum untuk banyak unit
versus ukuran unik untuk unit tertentu) terhadap evaluasi atasan atas kinerja
unit. Studi tersebut menjelaskan bahwa ukuran umum (common work wear
division), sedangkan ukuran unik (unique measures) adalah ukuran BSC yang
hanya berlaku untuk satu divisi saja (rad wear division atau work wear
division).
Selanjutnya riset yang dilakukan oleh Andrew Neely pada tahun
2008. Dari buku yang ditulis Bob Kaplan dan David Norton yang diterbitkan
oleh Harvard Business Review tahun 1992 dapat diketahui adanya fakta
bahwa 30% hingga 60% dari perusahaan besar AS telah mengadopsi BSC.
Penelitian yang dilakukan Andrew Neely ini bertujuan mengeksplorasi
dampak kinerja balanced scorecard dengan menggunakan desain kuasi-
eksperimental. Studi Neely (2008) menggunakan data laporan keuangan
selama tiga tahun dari dua perusahaan besar yang berbasis di Inggris, dimana
perusahaan satu telah menerapkan balanced scorecard sementara perusahaan
yang lain yang belum menerapkan BSC. Perusahaan yang pertama telah
menerapkan BSC mulai Januari 2001 memberikan data sebanyak 122 cabang,
sementara perusahaan kedua, terus menggunakan metode tradisional dalam
pelaporan kinerja selama periode penelitian dan data yang disediakan
sebanyak 190 cabang. Kedua sekumpulan data tersebut dibandingkan menurut
cabang yang berbasis di lokasi yang sama. Pencocokan dengan lokasi ini
memungkinkan penelitian untuk membandingkan perubahan kinerja
organisasi selama masa penerbitan, sementara mengontrol kondisi ekonomi
lokal, berbagai produk, dan basis pelanggan.
Studi ini membuat beberapa kontribusi pada literatur BSC dalam
pengukuran kinerja. Hasil studi ini menyediakan beberapa bukti berbasis
lapangan yang pertama pada potensi balanced scorecardperusahaan untuk
memberikan informasi yang berguna pada pengujian strategi dan validasinya.
Penelitian sebelumnya telah mengabaikan peran potensial BSC dan lebih
terfokus pada penggunaannya dalam mengkomunikasikan tujuan strategis
karyawan, mengevaluasi kinerja unit bisnis, dan menyelaraskan insentif
karyawan diseluruh unit bisnis dan fungsi. Meskipun bukti akademik bahwa
ukuran kinerja non-keuangan biasanya mengarah ke kinerja keuangan, hasil
studi ini menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran kinerja non-keuangan
dan kinerja keuangan tergantung pada karakteristik strategi yang ditangkap
oleh beberapa ukuran seperti telah diuraikan sebelumnya.
Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecard (BSC) telah
dianggap sebagai sistem pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir,
BSC secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen strategis dan
pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang hubungan
sebab akibat antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis
dan kinerja.
Setelah mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta
evolusi konsep atau pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara
terperinci tiapa-tiap perspektif yang dimulai dengan perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis internal, dan perpektif
pertumbuhan dan pembelajaran.

1. Perspektif Keuangan
Kebanyakan bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan
seperti orientasi pada laba bersih (net income), arus kas dan
memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholders’ value). Fakta ini
menunjukkan bahwa balnced scorecard tidak akan lengkap tanpa
mempertimbangkan profitabilitas pemegang saham. Di setiap organisasi
juga membutuhkan keuangan atau keuangan karena untuk dapat
memberikan fasilitas pelayanan, memenangkan pemilu, atau
memadamkan api tentu membutuhkan uang. Meskipun organisasi-
organisasi tersebut tidak berorientasi pada mencari keuntungan dalam hal
membeli dan menjual produk, tetapi tetap saja membutuhkan dan untuk
mencapai tujuan mulia mereka. Di sini dapat disimpulkan bahwa
perspektif keuangan berlaku untuk setiap organisasi tidak memandang
apakah entitas tersebut dibentuk dengan tujuan untuk memperoleh
keuntungan atau tidak. Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari
perspektif keuangan yang bisa digunakan untuk berbagai jenis
perusahaan dan organisasi:
a. Return on Investment (ROI)
b. Return on sales
c. Return on asset (ROA)
d. Laba bersih
e. Penjualan bersih (net sales)
f. Peringkat Kredit (credit raiting)
g. Sumbangan yang diterima (donations received)
h. Pendapatan Berlangganan
i. Harga Saham
j. Profit per karyawan
2. Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual
memberikan pendapatan penjualan kepada perusahaan. Pada
konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap penting dan krusial
bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis yang
dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan
merupakan kunci bagi pendapatan penjualan dimasa depan. Karena
asosiasi yang langsung antara pelanggan dan penjualan, maka sebagai
konsekuensinya perusahaan hendaknya menjaga dan memperhatikan
pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan keuntungan mereka.
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi
karakteristik customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh
perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing mereka. Segmen yang
telah dipilih mencerminkan keberadaan customersebagai sumber
pendapatan mereka. Dalam prespektif ini, pengukuran dilakukan dengan
lima aspek utama, yaitu:
a. Pengukuran pangsa pasar. Pengukuran terhadap besarnya
pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu
area bisnis tertentu yang dinyatakan dalam bentuk uang,
jumlah customer, atau volume yang terjual atas setiap unit produk.
b. Customer retention. Pengukuran dapat dilakukan dengan
mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah
customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
c. Customer acquistion. Pengukuran dapat dilakukan melalui
persentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total
penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
d. Customer satisfaction. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan
pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik di
antaranya adalah survei melalui surat (pos), interview melalui
telepon, atau personal interview.
e. Customer profitability. Analisis profitabilitas pelanggan
(customer profitability analysis-CPA) dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi individu atau kelompok pelanggan yang
memberikan sumbangan terhadap profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan. CPA juga membantu manajer untuk mengembangkan
strategi agar memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat
perhatian yang sepadan dari perusahaan menjelaskan bahwa analisis
profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya
dan manfaat dari melayani pelanggan individu atau sekelompok
pelanggan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari perpektif
pelanggan, yaitu:
1) Hasil survei pelanggan
 2) Jumlah pelanggan baru
3) Waktu respon untuk pertanyaan pelanggan
4) Survei pasar untuk pengakuan merek
5) Jumlah keluhan pelanggan
6) Pangsa pasar
7) Produk kembali sebagai persentase dari penjualan
8) Persentase pelanggan tetap
9) Penjualan toko yang sama
Seperti pada semua ukuran pada balanced scorecard, ukuran
perspektif pelanggan seharusnya juga mencerminkan strategi
perusahaan terhadap kepuasan pelanggan. Perusahaan dapat memenuhi
kepuasan pelanggan melalui berbagai pilihan dan tawaran harga yang
rendah.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap
semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun
karyawan untuk menciptakan produk yang dapat memberikan kepuasan
tertentu bagi customer dan para pemegang saham. Dalam perspektif ini,
perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:
a. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses
inovasi merupakan salah satu proses yang penting. Efisiensi dan
efektivitas serta ketetapan waktu dari proses inovasi ini akan
mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai
tambah (value added) bagi customer. Secara grafis besar proses
inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (1) Pengukuran terhadap
proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2)
Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
b. Proses Operasi
Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis
lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan
waktu barang dan jasa yang diberikan kepada customer.

Pada umumnya siklus atau proses operasi mempunyai langkah-

langkah sebagai berikut:
 1) Pembelian bahan baku.
2) Pengeluaran untuk biaya bahan baku.
3) Memasukkan bahan baku ke produksi (work-in-proses).
4) Penyelesaian work-in process menjadi persediaan barang
jadi.
5) Penjualan persediaan barang jadi.
6) Pengiriman barang kepada pelanggan.
7) Penerimaan pembayaran dari pelanggan.

Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal,

manajer harus berpikir dan menyusun strategi tentang aspek-aspek
operasi mereka yang paling penting bagi keberhasilan mereka. Sebagai
contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin akan fokus pada
seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang
berbeda atau meminimalkan pembusukan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan
dengan para stakeholder-nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur.
Hubungan tersebut tidaklah bersifat statis tetapi senantiasa dinamis atau
berubah seiring dengan perubahan lingkungan eksternal. Oleh karena itu,
kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh, mengantisipasi perubahan,
dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar penting bagi
keberhasilan perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih
mengetahui apa yang terjadi dan cara mengantisipasi perubahan tersebut.
Perspektif ini dalam Balnced Scorecarddinamakan dengan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (1996)
mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis untuk terus
memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya
tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan
karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian ukuran ketiga perspektif
di atas dan tujuan perusahaan.
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat tiga
dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran,
yaitu:
a. Kemampuan karyawan. Pengukuran terhadap kemampuan
karyawan dilakukan dengan menggunakan tiga faktor berikut, yaitu
 pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap
perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan.
b. Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kualitas karyawan
dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh kemudahan akses
yang diperoleh karyawan terhadap sistem informasi sehingga
karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik.
c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang
Karyawan.
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi
yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi
untuk meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja.
Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan
motivasi karyawan dalam bekerja.

E. Contoh Penerapan BSC

Penerapan BSC dikutip dari artikel yang ditulis oleh Becsky (2011)
yang menggambarkan BSC pada manajemen klub olahraga. Model BSC yang
diterapkan manajemen klub olahraga memfasilitasi realisasi strategi pada tiga
level korporat: jumlah scorecard opsional (pemetaan strategi korporat),
perspektif yang dapat diciptakan dalam scorecard, dan indikator-indikator
yang mengendalikan implementasi strategi (atau bagian dari strategi). Berikut
penjelasan masing-masing.
1. Strategi Korporat
Dalam kasus asosiasi olahraga atau klub manajemen olahraga,
perspektif strategis yang paling dinomorsatukan adalah berupaya
menampilkan kesuksesan atau keberhasilan dalam jangka panjang.
Tujuan strategis dapat dibagi lebih lanjut atas dasar beberapa kriteria,
 dapat menguji bagian-bagian dari strategi dalam kaitannya dengan jangka
waktu (jangka pendek, menengah, dan panjang).
2. Perspektif BSC
Perspektif BSC dari klub olahraga hampir sama dengan
kebanyakan scorecarddari perusahaan pada umumnya yang
menghasilkan produk atau menyediakan layanan jasa. Perspektif BSC
bagi klub olahraga juga meliputi perspektif keuangan (financial
perspective), proses internal yang efektif dan terdefinisi dengan jelas,
kebutuhan untuk melakukan pengembangan, atau pengelolaan lingkungan
pelanggan (customer perspective). (Salman, 2016, hal. 256-273)

F. Konsep the Balance Scorecard Mengelola Perubahan

The Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton
dalam mengeksekusi strategi menjadi kenyataan (turning strategy into action)
menekankan pentingnya melakukan perubahan yang drastis dan mendasar
menggunakan pendekatan sistem manajemen baru yang lebih dapat mengatasi
hambatan dalam melakukan perubahan. Untuk itu, the balance
scorecard menawarkan suatu sistem manajemen bagi organisasi untuk
mengimplementasikan strategi melalui suatu tahapan. Diawali dengan
merumuskan kembali misi, values, visi, dan strategi, serta menerjemahkan ke
dalam baance scorecard sebagai ukuran sukses secara selaras dan fokus.
Selanjutnya diikuti dengan membangun upaya strategis (strategic initiatives)
untuk diimplementasikan melalui total quality management dan
memberdayakan personal objective, guna mewujudkan strategic
outcomesberupa kepuasan pemegang saham dan pelanggan, proses yang
efisien dan efektif, serta pekerja yang terlatih dan memiliki
motivasi. (Hasibuan, 2012, hal. 139-140).

G. Konsep Balanced Scorecard Mengukur Kinerja Organisasi

Kaplan R. dan Norton D. pada tahun 1990 memimpin penelitian pada
beberapa perusahaan yang menggunakan metode baru mengukur kinerja
organisasi. Dari studi tersebut, diyakini bahwa ukuran kinerja finansial telah
tidak efektif dan tidak memberi dampak pada kemampuan organisasi
menciptakan nilai. Dan ditegaskan bahwa ukuran kinerja, harus mencakup
keseluruhan kegiatan organisasi, yang meliputi customer issues, internal
business process, employees activities, dan shareholder concern.
Kinerja finansial untuk kepentingan pemegang saham adalah hasil dari
kinerja nonfinansial atau kinerja organisasi memenuhi
kepentingan stakeholders, yaitu terdiri dari pelanggan, karyawan,
 dan management processuntuk mengoptimalkan potensi dan kemampuan
mengeksploitasi sumber daya mengoptimalkanoutput. Karena itu, untuk
membangun kinerja excellent, perusahaan perlu memberi perhatian khusus
pada pengembangan strategi membangun kemampuan karyawan, proses
internal, dan hubungan pelanggan bagi penciptaan
nilai stakeholders. (Hasibuan, 2012, hal. 149-150)

H. Mengaitkan Kompensasi dengan Balance Scorecard

Insentif berupa kompensasi untuk para karyawan, seperti bonus, dapat,
dan mungkin harus, dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced scorecard.
Namun demikian, hal ini hanya dapat dilakukan jika organisasi telah berhasil
menjalankan scorecard selama beberapa waktu-mungkin satu tahun atau
lebih. Para manajer harus yakin bahwa ukuran kinerja tersebut dapat
diandalkan, masuk akal, dapat dipahami oleh pihak yang dievaluasi, dan tidak
mudah dimanipulasi. Seperti yang disampaikan oleh Robert Kaplan dan
David Norton, pencipta konsep balance scorecard, “kompensasi merupakan
kekuatan yang begitu besar sehingga anda harus cukup yakin bahwa anda
telah memiliki ukuran yang tepat dan data ukuran yang baik sebelum
mencoba mengaitkan.” (Garrison, 2007, hal. 114)

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)
berimbang (balanced). Kartu skoradalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak
diwujudkan perusahaan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas
kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari dua aspek keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun internal dan eksternal.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian
digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.

B. Saran
Demikianlah makalah ini pemakalah buat dengan sesungguhnya, untuk
memenuhi tugas mata kuliah akuntansi manajemen tentang Balanced Scorecard
(BSC). Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dalam menganalisis
pengukuran kinerja pada perusahaan. Pemakalah menyadari masih terdapat banyak
kekurangan pada makalah ini baik dari segi penulisan makalah, kelengkapan isi, data
yang disajikan, dan lainnya. Kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan
dari para pembaca untuk penulisan makalah yang lebih baik lagi kedepannya.

DAFTAR PUSTAKA
Firdaus, D. W. (2009). Membangun dan Implementasi Balanced Scorecard Pada
Sektor Publik. Jurnal Ilmiah UNIKOM, Vol.9, No.1 , 3-10.
Garrison, R. H. (2007). Akuntansi Manajemen, Edisi 11 Buku 2. Jakarta:
Salemba Empat.

Gunawan, B. (2011). Balanced Scorecard: Perspektif Baru Dalam Menilai

Kinerja Organisasi. Jurnal Akuntansi & Investasi Vol.1 No. 1 , 41-51.

Hasibuan, A. (2012). Manajemen [Link]: CV. ANDI.

Hayati, N. (2011). Implementasi Balanced Scorecard Pada Pengembangan

Sistem Teknologi Informasi. Jurnal Informasi Vol.4, No. 2 , 61-72.

Nigrahayu, E. R. (2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolak

Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol.4
No.10 , 1-16.

Rivai, V. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari

Teori ke Praktik. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

Salman, K. R. (2016). Akuntansi Manajemen Alat Pengukuran Dan

Pengambilan Keputusan [Link]: [Link].

Sari, M. (2015). Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja

Perusahaan PT. Jamsostek Cabang Belawan. Jurnal Riset Akuntansi & Bisnis
Vol.15, No.1 , 28-42.

Solichah, A. D. (2015). Analisis Balanced Scorecard Sebagai Sarana Pengukuran

Kinerja Perusahaan. Jurnal Administrasi Bisnis Vol.27 No.1 , 1-10.
Tillah, S. (2010). Analisis Penilaian Kinerja Organisasi Dengan Menggunakan
Konsep Balanced Scorecard Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Payakumbuh. Jurnal Akuntansi , 1-13.

Widilestari, C. (2011). Konsep Balanced Scorecard & Kendala

Penerapannya. Jurnal STIE Semarang, Vol 3, No.2 , 86-98.