UNIVERSITAS INDONESIA

PENGARUH SERVANT LEADERSHIP DAN EMPLOYEES’

PARADOX MINDSET TERHADAP PERILAKU INOVATIF:
STUDI EMPIRIS PADA KARYAWAN PERBANKAN

TESIS

MARIA FILLIPPA NERI INDRAWATI

2006499660

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM MAGISTER
JAKARTA
2022

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 UNIVERSITAS INDONESIA

PENGARUH SERVANT LEADERSHIP DAN EMPLOYEES’

PARADOX MINDSET TERHADAP PERILAKU INOVATIF:
STUDI EMPIRIS PADA KARYAWAN PERBANKAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Manajemen

HALAMAN JUDUL

MARIA FILLIPPA NERI INDRAWATI

2006499660

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
KEKHUSUSAN SUMBER DAYA MANUSIA
JAKARTA
JULI 2022
i

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Maria Fillippa Neri Indrawati

NPM : 2006499660

Tanda Tangan :

Tanggal : 10 Juli 2022

ii

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh:

Nama : Maria Fillippa Neri Indrawati
NPM : 2006499660
Program Studi : Magister Manajemen
Judul : Pengaruh Servant Leadership dan Employees’ Paradox
Mindset terhadap Perilaku Inovatif: Studi Empiris pada
Karyawan Perbankan

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima

sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar
Magister Manajemen pada program studi Magister Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Aryana Satrya, Ph. D

Penguji 1 : Mone Stepanus A., Ph. D

Penguji 2 : Dr. Elok Savitri Pusparini

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : 23 Juli 2022

iii

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan kepada Allah karena atas berkat dan
kasih-Nya, tesis ini dapat terselesaikan. Tesis ini disusun dalam rangka memenuhi
salah satu syarat memperoleh gelar Master Manajemen di bidang Sumber Daya
Manusia pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia. Tesis ini dapat
terselesaikan berkat bantuan berbagai pihak. Dengan kerendahan hati penulis
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Aryana Satrya, Ph. D. selaku dosen pembimbing yang telah bersedia
memberikan banyak waktu, pikiran, saran, dukungan dan motivasi;
2. Ibu Dr. Elok Savitri Pusparini dan Bapak Mone Stepanus A., Ph. D., selaku
dosen penguji yang telah memberikan saran konstruktif bagi penyempurnaan
tesis ini;
3. Para dosen MM UI yang telah membagi ilmu, wawasan dan pengalaman yang
bermanfaat selama masa perkuliahan;
4. Seluruh staf akademik MM FEB UI yang telah memberikan bantuan dan
kemudahan proses pembelajaran selama masa perkuliahan;
5. Kedua orang tua yang saya percaya senantiasa mendampingi dari Rumah Bapa,
Yosef, Bulan, keluarga besar, para sahabat (Arum, Niken, Mira, Sumi, Vinsen,
Arlene, Nindyo, Pingkan, Feby, Stella, Freddy, Danny, Vika, Merry) yang
selalu menemani dalam doa; Maxi, yang memberikan pengharapan;
6. Rekan-rekan di kelas J20, Ola, Dinar, Andri, Angel, Yoga, Techa, Hannisa,
Anni, Abyan, Meli, Damen, Werdhi, Bavner, rekan seperjuangan bimbingan,
serta para senior, Adrian, Lutfia, yang memberi semangat, dorongan,
persahabatan, serta memberi banyak inspirasi dan ilmu, dan pengalaman
selama masa perkuliahan dan penyelesaian tesis ini;
Akhir kata, semoga Allah berkenan membalas segala kebaikan semua pihak
dan semoga karya akhir ini dapat memberikan manfaat di masa mendatang.
Jakarta, 10 Juli 2022

Maria Fillippa Neri Indrawati

iv

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS
AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertandatangan di

bawah ini:

Nama : Maria Fillippa Neri Indrawati

NPM : 2006499660
Program Studi : Magister Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jenis Karya : Tesis

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universtas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-
Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

Pengaruh Servant Leadership dan Employees’ Paradox Mindset terhadap

Perilaku Inovatif: Studi Empiris pada Karyawan Perbankan

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,
mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database),
merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama
tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak
Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : Jakarta
Pada tanggal : 10 Juli 2022
Yang menyatakan:

Maria Fillippa Neri Indrawati

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 ABSTRAK

Nama : Maria Fillippa Neri Indrawati

Program Studi : Magister Manajemen
Judul : Pengaruh Servant Leadership dan Employees’ Paradox
Mindset terhadap Perilaku Inovatif: Studi Empiris pada
Karyawan Perbankan
Pembimbing : Aryana Satrya, Ph.D.

Inovasi merupakan hal yang sangat dibutuhkan untuk memperkuat posisi kompetitif
sebuah bank. Tuntutan bagi bank untuk berinovasi semakin meningkat. Innovative
behavior atau perilaku inovatif karyawan merupakan faktor kunci bagi kinerja
organisasi, termasuk bank, karena perilaku ini merupakan sumber dari inovasi
organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan antara innovative
behavior, servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving at work, dan
psychological safety. Penelitian ini menggunakan metode survei yang melibatkan
369 karyawan perbankan. Analisis data menggunakan teknik partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa
servant leadership dan employees’ paradox mindset berpengaruh positif dan
signifikan terhadap innovative behavior. Thriving at work dan psychological safety
secara parsial memediasi pengaruh servant leadership terhadap innovative
behavior. Selain itu, thriving at work juga memediasi secara parsial pengaruh
employees’ paradox mindset terhadap innovative behavior. Dengan demikian, studi
ini memberi masukan kepada para pembuat kebijakan di organisasi, khususnya
yang bekerja di sektor perbankan, yaitu agar penerapan kepemimpinan yang
bersifat melayani dan pola pikir yang bersifat paradoks dapat meningkatkan
perilaku inovatif maka organisasi perlu mendorong suasana kerja yang
membangkitkan kemauan untuk belajar dan bekerja penuh semangat serta
menciptakan rasa aman agar pegawai bersemangat untuk memberikan pendapatnya.

Kata kunci: Innovative behavior, Servant leadership, Employees’ paradox

mindset, Thriving at work, Psychological safety, Bank

vi Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 ABSTRACT

Name : Maria Fillippa Neri Indrawati

Study Program : Magister Management
Title : The Impact of Servant Leadership and Employees’
Paradox Mindset on Innovative Behavior: An Empirical
Study of Bank Employees

Counsellor : Aryana Satrya, Ph.D

Innovation is an important thing needed to strengthen a bank's competitiveness. The

demand for banks to innovate is increasing. Employee’s innovative behavior is a
key factor for organization’s performance, including bank, because this behavior is
a source of organizational innovation. This study aims to analyze the relationship
between innovative behavior, servant leadership, employees' paradox mindset,
thriving at work, and psychological safety. This study uses a survey method
involving 369 banking employe. Data analysis used the partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM) technique. The results show that servant
leadership and employees' paradox mindset have a positive and significant effect
on innovative behavior. Thriving at work and psychological safety partially mediate
the influence of servant leadership on innovative behavior. In addition, thriving at
work also partially mediates the effect of employees' paradox mindset on innovative
behavior. Thus, this study provides input to policymakers in organizations,
particularly those in the banking industry, by showing how the use of servant
leadership and a paradox mindset can increase innovative behavior. As a result, the
company must develop a working environment that fosters a desire to learn and
work with enthusiasm as well as a sense of security so that workers are eager to
share their thoughts.

Keyword: Innovative behavior, Servant leadership, Employees’ paradox

mindset, Thriving at work, Psychological safety, Bank

vii Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................. ii
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. iii
KATA PENGANTAR ........................................................................................ iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR
UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................................. v
ABSTRAK ......................................................................................................... vi
ABSTRACT ...................................................................................................... vii
DAFTAR ISI .................................................................................................... viii
DAFTAR TABEL ............................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xii
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................... 11
1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................... 12
1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................ 13
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................. 13
1.6 Sistematika Penulisan ................................................................... 14
BAB 2 TINJAUAN LITERATUR ................................................................. 15
2.1 Innovative Behavior ...................................................................... 16
2.2 Servant Leadership ....................................................................... 19
2.3 Employees’ Paradox Mindset ........................................................ 24
2.4 Thriving at Work ........................................................................... 31
2.5 Psychological Safety ..................................................................... 35
2.6 Ringkasan Penelitian Terdahulu .................................................... 38
BAB 3 METODE PENELITIAN ................................................................... 41
3.1 Model Penelitian ........................................................................... 41
3.2 Hipotesis Penelitian ...................................................................... 44
3.2.1 Pengaruh Servant Leadership terhadap Innovative Behavior 44
3.2.2 Pengaruh Servant Leadership terhadap Psychological Safety 45
3.2.3 Pengaruh Psychological Safety terhadap Innovative
Behavior… .......................................................................... 46
3.2.4 Pengaruh Servant Leadership terhadap Thriving at Work ..... 47
3.2.5 Pengaruh Employees’ Paradox Mindset terhadap Thriving at
Work .................................................................................... 47
3.2.6 Pengaruh Thriving at Work terhadap Innovative Behavior .... 48
3.2.7 Pengaruh Employees’ Paradox Mindset terhadap Innovative
Behavior .............................................................................. 49
3.2.8 Efek Mediasi Thriving at Work pada Pengaruh Servant
Leadership terhadap Innovative Behavior............................ 50
3.2.9 Efek Mediasi Psychological Safety pada Pengaruh Servant
Leadership terhadap Innovative Behavior............................ 50
3.2.10 Efek Mediasi Thriving at Work pada Pengaruh Employees’
Paradox Mindset terhadap Innovative Behavior ................ 51
3.3 Operasionalisasi Variabel .............................................................. 52
viii Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 3.3.1 Innovative Behavior ............................................................. 52
3.3.2 Servant Leadership .............................................................. 53
3.3.3 Employees’ Paradox Mindset ............................................... 57
3.3.4 Thriving at Work .................................................................. 59
3.3.5 Psychological Safety ............................................................ 60
3.4 Metode Pengumpulan Data ........................................................... 61
3.5 Metode Analisis Data .................................................................... 65
3.5.1 Analisis Statistik Deskriptif.................................................. 65
3.5.2 Analisis Data Main Test ....................................................... 65
3.5.3 Analisis Data Uji Beda Anova ............................................. 70
BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ..................................................... 71
4.1 Pelaksanaan Pre-Test .................................................................... 71
4.2 Pelaksanaan Penelitian .................................................................. 75
4.2.1 Demografi Responden.......................................................... 75
4.2.2 Analisis Deskriptif ............................................................... 80
4.2.3 Uji Beda Anova ................................................................... 84
4.2.4 Uji Model Pengukuran ......................................................... 86
4.2.5 Uji Model Struktural ............................................................ 96
4.2.6 Uji Hipotesis Penelitian ....................................................... 99
4.2.7 Analisis Hipotesis Penelitian .............................................. 104
4.3 Analisis Keseluruhan .................................................................. 114
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 133
5.1 Kesimpulan ................................................................................. 133
5.2 Kontribusi Teoretis, Implikasi Manajerial, dan Keterbatasan
Penelitian .................................................................................... 136
5.2.1 Kontribusi Teoretis dan Implikasi Manajerial ..................... 136
5.2.2 Keterbatasan Penelitian ...................................................... 138
5.3 Saran ……………………………………………………………...138
5.3.1 Saran Bagi Organisasi ........................................................ 139
5.3.2 Saran Bagi Karyawan ........................................................ 142
5.3.3 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya ...................................... 143
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 145
LAMPIRAN ................................................................................................... 167

ix Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Ringkasan Penelitian Terdahulu ........................................................ 38

Tabel 3.1. Hipotesis Penelitian ........................................................................... 52
Tabel 3.2. Operasionalisasi Variabel Innovative Behavior .................................. 53
Tabel 3.3. Operasionalisasi Variabel Servant Leadership ................................... 55
Tabel 3.4. Operasionalisasi Variabel Employees’ Paradox Mindset .................... 58
Tabel 3.5. Operasionalisasi Variabel Thriving at Work ....................................... 59
Tabel 3.6. Operasionalisasi Variabel Psychological Safety ................................. 60
Tabel 3.7. Skala Likert ....................................................................................... 63
Tabel 4.1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Innovative Behavior .................... 72
Tabel 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Servant Leadership ..................... 73
Tabel 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Employees’ Paradox Mindset ..... 74
Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Thriving at Work......................... 74
Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Psychological Safety ................... 75
Tabel 4.6. Data Demografi Berdasarkan Jenis Kelamin ...................................... 76
Tabel 4.7. Data Demografi Berdasarkan Usia ..................................................... 76
Tabel 4.8. Data Demografi Berdasarkan Status Pernikahan ................................ 77
Tabel 4.9. Data Demografi Berdasarkan Tingkat Pendidikan.............................. 77
Tabel 4.10. Data Demografi Berdasarkan Masa Kerja ........................................ 77
Tabel 4.11. Data Demografi Berdasarkan Posisi ................................................. 78
Tabel 4.12. Data Demografi Berdasarkan Unit Kerja (Jenis Kantor) ................... 78
Tabel 4.13. Demografi Berdasarkan Jenis Bank ................................................. 79
Tabel 4.14. Data Demografi Berdasarkan Lokasi Kerja ...................................... 79
Tabel 4.15. Mean Variabel Innovative Behavior ................................................. 81
Tabel 4.16. Mean Variabel Servant Leadership .................................................. 81
Tabel 4.17. Mean Variabel Employees’ Paradox Mindset .................................. 82
Tabel 4.18. Mean Variabel Thriving at Work ..................................................... 83
Tabel 4.19. Mean Variabel Psychological Safety ................................................ 84
Tabel 4.20. Hasil Uji Beda Anova Innovative Behavior...................................... 85
Tabel 4.21. Hasil Uji Model Pengukuran Innovative Behavior ........................... 88
Tabel 4.22. Hasil Uji Model Pengukuran Servant Leadership ............................ 88
Tabel 4.23. Hasil Uji Model Pengukuran Employees’ Paradox Mindset ............. 89
Tabel 4.24. Hasil Uji Model Pengukuran Thriving at Work ................................ 90
Tabel 4.25. Hasil Uji Model Pengukuran Psychological Safety .......................... 91
Tabel 4.26. Tabel Hasil Uji Cross Loading ........................................................ 92
Tabel 4.27. Tabel Hasil Uji Fornell-Larcker ....................................................... 94
Tabel 4.28. Tabel Hasil Uji Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) ...................... 95
Tabel 4.29. Hasil Uji Inner VIF Values .............................................................. 97
Tabel 4.30. Hasil Pengukuran Coefficients of Determination (R2) ....................... 98
Tabel 4.31. Hasil Pengujian Stone-Geisser (Q2).................................................. 98
Tabel 4.32. Hasil Pengujian GoF ........................................................................ 99
Tabel 4.33. Nilai Path Coefficient (Direct Effect) ............................................. 100
Tabel 4.34. Nilai Path Coefficient (Specific Indirect Effect) ............................. 100
Tabel 4.35. Hasil Uji Hipotesis ........................................................................ 103

x Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Perkembangan Kredit dan Dana Pihak Ketiga Tahun 2012-2021...... 2
Gambar 1.2 Perkembangan Nilai Transaksi Digital Banking ................................ 3
Gambar 3.1. Model Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) ............................. 42
Gambar 3.2. Model Penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019) ................................. 43
Gambar 3.3. Model yang Digunakan dalam Penelitian Ini .................................. 44
Gambar 4.1. Hasil Analisis Model Keseluruhan ............................................... 105
Gambar 4.2. Pengaruh Paradox Mindset, Servant Leadership, Thriving at Work,
dan Psychological Safety terhadap Innovative Behavior ............... 115

xi Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner penelitian..................................................................... 167

Lampiran 2. Output Aplikasi SmartPLS - Nilai t-value ..................................... 176
Lampiran 3. Output Aplikasi SmartPLS - Nilai Koefisien Jalur ........................ 177
Lampiran 4. Output Aplikasi SmartPLS - Blindfolding..................................... 178

xii Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 BAB 1
PENDAHULUAN

Pada bab ini, peneliti akan menjelaskan latar belakang, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, ruang lingkup, dan sistematika penulisan yang digunakan dalam
penelitian.

1.1 Latar Belakang

Inovasi merupakan aspek penting dalam efektivitas organisasi serta
merupakan salah satu sumber competitive advantage yang memberikan kesuksesan
berkelanjutan bagi organisasi. Hal ini membantu upaya organisasi memenangkan
persaingan di tengah lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, dinamis dan
semakin cepat berubah (Amankwaa, Gyensare, dan Susomrith, 2019). Persaingan
yang ketat serta ekspektasi konsumen yang sangat tinggi juga dihadapi dalam
industri perbankan. Situasi sulit yang dihadapi tersebut menyebabkan para pemain
di sektor perbankan harus mampu melakukan inovasi (Garg & Dhar, 2017).
Sektor perbankan memainkan peranan penting dalam ekonomi dan
pembangunan setiap negara (Mullan, Bradley, & Loane, 2017; Rasheed, Lodhi, dan
Habiba, 2016). Hal ini terkait dengan fungsi intermediasi yang dijalankan oleh
sebuah bank, misalnya melalui penyaluran kredit yang dapat mendorong
perekonomian. Fontin & Lin (2019) menyebutkan bahwa inovasi merupakan faktor
penting yang membawa banyaknya perbaikan di sektor keuangan. Inovasi tersebut
secara langsung membawa pengaruh positif terhadap fungsi intermediasi dan
perekonomian.
Semakin baiknya fungsi intermediasi perbankan di Indonesia terlihat dari data
yang ditunjukkan oleh Laporan Kebijakan Moneter Triwulan IV Tahun 2021 yang
diterbitkan oleh Bank Indonesia (Bank Indonesia, 2021). Hal ini dapat dilihat dari
tumbuhnya kredit pada triwulan keempat tahun tersebut setelah mengalami periode
penurunan beberapa tahun terakhir (lihat Gambar 1.1). Perkembangan kredit dan
penghimpunan dana masyarakat tidak terlepas dari dampak positif yang diberikan
oleh inovasi yang dilakukan oleh perbankan, sehingga inovasi tersebut perlu tetap
diupayakan bagi perkembangan perekonomian.

1 Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

2

Gambar 1.1. Perkembangan Kredit dan Dana Pihak Ketiga Tahun 2012-2021
Sumber: Laporan Kebijakan Moneter Triwulan IV 2021 Bank Indonesia (2021)

Inovasi yang dilakukan oleh sebuah bank merupakan faktor kunci yang
diperlukan dalam mempertahankan dan memperkuat keunggulan kompetitif bank
itu sendiri (Anielak, 2018; Kör, 2016; YuSheng & Ibrahim, 2019; Zhao, Tsai, dan
Wang, 2019). Dengan adanya kesamaan produk dan penawaran layanan di sektor
ini maka sebuah bank akan sulit bersaing pada penawaran produk atau layanan inti.
Oleh sebab itu langkah untuk dapat bersaing dengan baik adalah menjadi berbeda,
mencari cara untuk menciptakan solusi yang unik dan cara-cara yang inovatif serta
menawarkan sesuatu yang berbeda dari pesaing.
Ekspektasi masyarakat yang semakin tinggi terhadap layanan keuangan yang
efisien, aman dan fleksibel meningkatkan tuntutan akan inovasi. Adanya perubahan
ekspektasi dan tuntutan masyarakat tersebut menyebabkan inovasi menjadi sebuah
kebutuhan di sektor perbankan (Otoritas Jasa Keuangan, 2021). Pola pengelolaan
dan operasional yang dilakukan bank perlu diubah. Aspek-aspek seperti strategi
bisnis, jaringan distribusi, channel yang digunakan bank, termasuk penggunaan
perangkat perbankan elektronik terkini, perlu diperbaiki untuk meningkatkan
customer experience.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 3

Berbagai perkembangan yang terjadi secara global, seperti kemajuan

teknologi, memberikan peluang yang besar pula terhadap industri perbankan untuk
melakukan inovasi. Fontin dan Lin (2019) mengemukakan bahwa secara global
dunia perbankan telah mengalami perkembangan luar biasa dalam hal inovasi,
dengan adanya kemajuan telekomunikasi, teori keuangan, teknologi informasi,
globalisasi, dan liberalisasi perbankan. Perkembangan inovasi-inovasi tersebut
telah terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk produk dan layanan baru, organisasi,
dan proses kerja atau proses transaksi, misalnya melalui digital banking.
Berdasarkan Laporan Kebijakan Moneter Triwulan IV Tahun 2021 yang diterbitkan
Bank Indonesia (Bank Indonesia, 2021) disebutkan bahwa Indonesia termasuk ke
dalam negara-negara yang memiliki potensi transaksi digital terbesar yaitu USD
124 miliar. Gambar 1.2. memperlihatkan perkembangan transaksi digital banking
pada beberapa tahun terakhir. Hal ini juga memperlihatkan adanya peluang yang
besar bagi sektor perbankan di Indonesia untuk terus berinovasi.

Gambar 1.2 Perkembangan Nilai Transaksi Digital Banking

Sumber: Laporan Kebijakan Moneter Triwulan IV 2021 Bank Indonesia (2021)

Tuntutan yang dihadapi institusi di sektor perbankan untuk berinovasi juga

semakin tinggi dengan kemunculan dan pertumbuhan pesat layanan keuangan baru
yang diberikan oleh perusahaan financial technology atau fintech (Zhao, Tsai, dan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

4

Wang, 2019). Pada Oktober 2021 jumlah bank umum di Indonesia adalah 107 buah
dan bank perkreditan rakyat sebanyak 1.468 buah yang bersanding dengan jumlah
fintech yang terdaftar di OJK sebanyak 104 buah (Otoritas Jasa Keuangan, 2021).
Tercatat distribusi pinjaman yang disalurkan oleh lending fintech di Indonesia
sebesar Rp13,78 triliun pada Januari 2022 dengan 13,57 juta penerima dana. Angka
ini mencatatkan kenaikan sebesar 1,27% dibandingkan pada Desember 2021
sebesar Rp13,61 triliun. Bila dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu
angka pada Januari 2021, nilai pada Januari 2022 merupakan kenaikan sebesar
46,91% (Karnadi, 2022). Keberadaan fintech memunculkan persaingan yang
semakin ketat bagi perbankan, sekaligus juga memunculkan peluang untuk
memunculkan inovasi dalam dunia perbankan (Akbar, 2017). Inovasi perbankan
dalam bentuk kolaborasi dengan fintech saat ini juga semakin didukung oleh OJK
dan Bank Indonesia untuk meningkatkan layanan keuangan perbankan maupun
untuk memperluas jangkauan penyaluran kredit (Haryono, 2021; Herman, 2021;
Meilanova, 2021). Inovasi ini misalnya ditujukan untuk mendorong penyaluran
kredit ke desa-desa dan UMKM seperti yang dilakukan oleh Bank Mandiri dan
Bank Permata yang berkolaborasi dengan Amartha (Setiawan, 2019), bank bjb
melalui kerja sama dengan Investree (Hartoto, 2022). Inovasi melalui kerja sama
dengan fintech juga dapat ditujukan untuk memperkuat ekosistem pembayaran,
seperti yang dilakukan oleh BNI dalam bentuk berbentuk penyediaan layanan
pembayaran tagihan-tagihan seperti BPJS, listrik, telepon, kartu kredit, melalui
aplikasi milik fintech dan oleh BCA untuk pengembangan dan penguatan ekosistem
sistem pembayaran (Fitra, 2019).
Faktor penting bagi kemampuan organisasi untuk berinovasi adalah perilaku
inovatif karyawan dalam organisasi tersebut. Perilaku inovatif karyawan atau
innovative behavior, yang sering disebut pula dengan istilah innovative work
behavior (IWB), merupakan hal mendasar yang menjadi sumber dari inovasi yang
dilakukan oleh organisasi itu sendiri. Partisipasi karyawan dalam inovasi
perusahaan, yang ditunjukkan melalui perilaku kerja inovatif, merupakan modal
bagi organisasi untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi. Keterlibatan karyawan
dalam perilaku inovatif tersebut mencakup berbagai macam hal atau aspek yang
perlu dilakukan dalam inovasi itu sendiri. Aspek-aspek tersebut tidak hanya

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 5

mencakup inovasi dalam produk dan layanan serta service experience yang
dirasakan oleh nasabah saja, tetapi juga mencakup aspek-aspek lain, seperti proses
kerja, pola pengelolaan dan operasional, serta organisasi (Fontin & Lin, 2019;
YuSheng & Ibrahim, 2019). Perilaku inovatif ini juga melibatkan seluruh karyawan
dari berbagai unit kerja maupun berbagai level. Dalam hal inovasi pada proses
kerja, misalnya, para frontliner dapat menjadi sumber dari ide-ide kreatif untuk
mengurangi antrean panjang yang disebabkan oleh proses kerja yang kurang efisien
Mereka dapat pula memberikan ide mengenai produk layanan baru. Perilaku
inovatif juga perlu ditunjukkan oleh karyawan di kantor pusat, misalnya untuk
memperbaiki proses kerja yang sehari-hari mereka lakukan sehingga dapat
mempermudah pekerjaan mereka.
Perusahaan secara aktif mendorong karyawannya untuk memiliki perilaku
inovatif mengingat pentingnya perilaku ini dalam inovasi yang menjaga kesuksesan
organisasi, meningkatkan kinerja, dan efisiensi operasioanal (Khan, Mubarik, &
Islam, 2020; Obeng & Boachie, 2018). Berbagai upaya telah dilakukan oleh
berbagai bank dalam mendorong perilaku tersebut. Hal ini salah satunya dilakukan
dengan cara menyelenggarakan kompetisi inovasi dalam internal perusahaan yang
mengikutsertakan karyawan internal dari seluruh unit, termasuk frontliner di kantor
cabang, karyawan di kantor pusat, kantor wilayah, dan lain-lain sebagai partisipan
dalam kompetisi tersebut. Pemberian pelatihan atau sharing knowledge yang
berhubungan dengan inovasi juga dilakukan. Bank Negara Indonesia (BNI)
menyelenggarakan BNI Business Innovation Award (Binnova) sebagai ajang
kompetisi inovasi tahunan bagi para karyawan (Yuliastuti, 2017). BNI juga
menyelenggarakan berbagai webinar Innovation Series secara rutin seperti yang
tercantum dalam Laporan Tahunan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.,
Tahun 2020 (PT BNI (Persero) Tbk., 2020). Bank BJB (PT Bank Pembangunan
Daerah Jawa Barat dan Banten, Tbk.) juga menyelenggarakan kegiatan lomba
inovasi tahunan yang dinamakan BJB Innovation Award (Budi, 2019). Bank BCA
(PT Bank Central Asia, Tbk.) menyelenggarakan BCA Innovation Award secara
tahunan untuk mendorong perilaku inovatif karyawan dan membudayakan inovasi
di perusahaan. Melalui program ini karyawan dapat menyumbangkan berbagai ide
inovasi produk maupun proses bisnis (Prasetyo, 2019). Bank Rakyat Indonesia

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

6

(BRI) menginisiasi program Embrio yang merupakan corporate innovation lab

untuk mendorong perilaku inovatif dan mengembangkan ide inovatif karyawan.
Program ini juga sejalan dengan budaya inovasi yang dijalankan di BRI yang juga
dapat memperkaya platform layanan BRI. Dalam program ini karyawan terpilih
akan menjalani serangkaian tahapan seleksi dan pengembangan ide inovasi,
termasuk melakukan validasi atas ide inovasi yang dibuat dan pengelolaan produk
inovasi tersebut. Program Embrio juga berhasil mengembangkan lima produk untuk
aplikasi mobile banking BRI (Christiyaningsih, 2022).
Leadership merupakan determinan utama yang dapat memprediksi kreativitas
dan inovasi karyawan, tim, dan organisasi (Atitumpong dan Badir, 2018; Hughes,
Lee, Tian, Newman, & Legood, 2018). Hal tersebut menyebabkan leadership
menjadi hal penting yang menarik untuk diteliti dalam rangka mendorong perilaku
inovatif karyawan. Mengingat industri perbankan termasuk ke dalam industri jasa
yang mengutamakan pelayanan maka leadership style yang juga mengutamakan
pelayanan merupakan hal yang sesuai diterapkan pada industri ini. Servant
leadership disebut sebagai leadership style yang berfokus pada pelayanan (Eva,
Robin, Sendjaya, van Dierendonck, & Liden, 2019). Seorang leader yang
menerapkan servant leadership sangat peduli terhadap karyawan, pelanggan,
masyarakat, dan pemangku kepentingan lainnya, sehingga leader tersebut sangat
efektif dalam menumbuhkan budaya pelayanan (Riquelme, Rios, & Gadallah,
2019) yang sangat diperlukan dalam perusahaan yang bergerak di sektor jasa. Riset-
riset terdahulu juga telah melakukan beberapa penelitian mengenai dampak positif
dari servant leadership terhadap perilaku inovatif karyawan (Cai, Lysova,
Khapova, & Bossink, 2018; Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020; Khan, Ismail, Hussain,
& Alghazali, 2020).
Secara khusus disebutkan pula bahwa servant leadership berhubungan erat
dengan perilaku inovatif karyawan dalam hal pelayanan yang diberikan kepada
konsumen (Rasheed, Lodhi, & Habiba, 2016; Su, Lyu, Chen, dan Zhang, 2020).
Hasil penelitian Karatepe, Ozturk, & Kim (2018) terhadap karyawan frontliner di
sektor perbankan menunjukkan bahwa servant leadership meningkatkan ide-ide
kreatif karyawan dan kinerja perbaikan layanan. Rasheed, Lodhi, & Habiba (2016)
mengungkapkan pula adanya pengaruh positif yang signifikan dari servant

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 7

leadership terhadap innovative behavior yang dimiliki para karyawan sektor

perbankan di Pakistan. Oleh karena itu, servant leadership menjadi hal yang diteliti
dalam studi ini karena merupakan hal menarik yang penting untuk dianalisis
sebagai faktor yang dapat mendorong perilaku inovatif karyawan yang bekerja pada
pada institusi perbankan yang mengutamakan pelayanan.
Studi yang dilakukan oleh Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menemukan bahwa
servant leadership memiliki pengaruh langsung terhadap perilaku inovatif
karyawan dan juga pengaruh yang dimediasi oleh thriving at work dan
psychological safety. Thriving at work sendiri merupakan kondisi atau pengalaman
psikologis yang dimiliki karyawan saat bekerja, yang berupa vitalitas dan
pembelajaran (Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012; Spreitzer, Sutcliffe,
Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005). Hal ini menunjukkan sejauh mana karyawan
merasa bersemangat, bergairah saat bekerja serta sejauh mana karyawan mengalami
proses pembelajaran saat bekerja. Psychological safety merupakan kondisi
psikologis yang ditandai dengan keamanan yang dirasakan oleh seseorang untuk
menampakkan perilaku tertentu (Edmondson dan Lei, 2014; Kahn, 1990), termasuk
perilaku inovatif. Studi yang dilakukan Wang, Meng, & Cai (2019) juga
menunjukkan adanya efek mediasi thriving at work pada pengaruh positif servant
leadership terhadap perilaku inovatif. Penelitian ini dilakukan kepada beberapa
perusahaan di China. Para leader yang menerapkan servant leadership memberi
kesempatan bagi para pengikutnya untuk tumbuh dan berkembang, yang
selanjutnya mendorong karyawan tersebut untuk berperilaku inovatif.
Peran dari thriving at work dan psychological safety terhadap perilaku
inovatif menjadi hal yang penting diteliti mengingat kompleksnya lingkungan
bisnis saat ini (Sharma & Sharma, 2020) sehingga variabel ini digunakan dalam
penelitian. Peran thriving at work dalam membantu karyawan menghadapi
kompleksitas lingkungan bisnis terletak pada vitalitas dan pembelajaran yang
menjadi dimensi dalam thriving at work itu sendiri. Pertama, karyawan yang
memiliki vitalitas, semangat, gairah, akan dapat menghadapi kompleksitas dan
tuntutan bisnis yang tinggi karena mereka memiliki energi yang positif yang
membantu mereka untuk berperilaku secara efektif. Kedua, pembelajaran yang
senantiasa dialami oleh karyawan saat bekerja akan membantu meningkatkan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

8

pengetahuan, kapasitas, atau kapabilitas mereka untuk beradaptasi dengan

kompleksitas tersebut. Peran psychological safety dalam membantu karyawan
menghadapi kompleksitas terletak pada rasa aman yang dirasakan oleh karyawan.
Tingkat psychological safety yang tinggi merupakan kondisi psikologis yang
kondusif yang akan membantu karyawan untuk menunjukkan perilaku tertentu
tanpa rasa takut. Dengan semakin tingginya kompleksitas pada lingkungan bisnis,
semakin tinggi tuntutan yang diberikan oleh berbagai stakeholder. Ketidakpastian
dan risiko juga dapat menjadi semakin tinggi di tengah kompleksitas yang dinamis.
Hal ini dapat berdampak pada inovasi atau perilaku inovatif yang ditunjukkan oleh
karyawan. Upaya yang dilakukan karyawan dalam rangka melakukan inovasi dapat
saja mengalami risiko kegagalan yang dapat juga menimbulkan konsekuensi
interpersonal bagi karyawan yang melakukannya, misalnya karyawan tersebut
dinilai kurang baik dan oleh rekan kerja. Dengan adanya psychological safety yang
tinggi, maka karyawan akan merasa aman untuk melakukan tindakan atau
menunjukkan perilaku tertentu tanpa merasa takut terhadap risiko-risiko yang ada,
seperti kegagalan dalam proses inovasi yang dilakukannya. Oleh sebab itu, peran
dari thriving at work dan psychological safety perlu diteliti. Karyawan yang
memiliki lebih banyak sumber daya psikologis, seperti thriving at work dan
psychological safety lebih mampu menginvestasikan sumber daya tersebut dalam
perilaku inovatif sekaligus mengumpulkan dan menjaga sumber daya tersebut
(Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020).
Organisasi selalu dihadapkan dengan paradox, yaitu pertentangan antara
berbagai tuntutan, kepentingan, atau kebutuhan, yang dihadapi secara bersamaan.
Semakin kompleksnya lingkungan bisnis telah membuat semakin banyaknya
paradoks yang harus dihadapi oleh organisasi, tim, maupun karyawan sebagai
individu. COVID-19 memperburuk keadaan ini (Pradies et al., 2021). Paradox
yang ditemui karyawan sebagai individu antara lain berupa tarik-menarik antara
kepentingan keluarga dengan kepentingan pekerjaan; work and life tensions
(Pradies et al., 2021). Dalam dunia perbankan juga ditemui paradoks, pertentangan
antara berbagai kepentingan atau tuntutan. Bank secara bersamaan menghadapi
tuntutan untuk bersaing, untuk menghasilkan keuntungan, sekaligus juga harus
tetap mematuhi persyaratan peraturan risiko (Lim, Woods, Humphrey, & Seow,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 9

2017). Dalam lingkup individu, yaitu yang dialami oleh para karyawan yang
bekerja di bank, tuntutan yang saling bertentangan misalnya muncul saat karyawan
harus memberikan pelayanan yang mumpuni kepada konsumen sekaligus harus
menjaga agar prosedur juga tetap dipenuhi. Seringkali terdapat permintaan-
permintaan atau kondisi nasabah yang tidak memenuhi prosedur yang berlaku.
Karyawan perlu melayani nasabah-nasabah tersebut dengan baik, mencari solusi
terbaik terhadap kondisi tersebut sehingga nasabah tetap merasakan pelayanan yang
mumpuni dan merasakan kepuasan sekaligus tetap memenuhi prosedur dan regulasi
yang berlaku. Karyawan harus menjaga keseimbangan agar target bisnis tercapai
sambil tetap menjaga agar manajemen risiko tetap terlaksana.
Inovasi di sektor perbankan menghadapi tantangan, yang salah satunya
berasal dari pertentangan antara berbagai kebutuhan atau paradoks itu sendiri.
Industri perbankan dikenal sebagai industri yang sarat dengan peraturan. Inovasi
tersebut harus dilakukan bersamaan dengan terjaganya prinsip kehati-hatian dan
manajemen risiko. Hal ini pun harus dilakukan sesuai dengan arahan yang diberikan
oleh OJK sebagai regulator perbankan. Oleh karena itu, studi mengenai bagaimana
perilaku inovatif dapat ditimbulkan menjadi penting untuk dilakukan, khususnya
dalam sektor perbankan yang menghadapi tantangan, seperti adanya berbagai
macam paradoks, termasuk paradoks yang dihadapi pada saat melakukan inovasi.
Perilaku inovatif, yang merupakan sumber dari inovasi dalam organisasi,
juga tidak terlepas dari paradoks, pertentangan, di antara berbagai tuntutan atau
kebutuhan secara bersamaan (AlEssa & Durugbo, 2021). Meskipun perilaku
inovatif merupakan perilaku yang bermanfaat, tidak semua karyawan termotivasi
untuk terlibat di dalamnya (Liu, Xu, dan Zhang, 2019). Hal ini disebabkan karena
karyawan sering kali harus menantang status quo melalui ide-ide inovatif karena
menghadirkan perspektif yang berbeda (AlEssa & Durugbo, 2021). Dalam rangka
memberikan pelayanan dan melakukan inovasi dalam layanan, karyawan juga harus
sekaligus mematuhi standar dan prosedur operasi.
Paradoks atau pertentangan antara berbagai kebutuhan atau tuntutan yang
dihadapi oleh karyawan secara bersamaan menimbulkan adanya ketegangan atau
kecemasan yang dapat menghambat karyawan dalam berperilaku efektif, termasuk
dalam menunjukkan perilaku inovatif. Menanggapi keberadaan paradoks tersebut,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

10

para peneliti menemukan bahwa employees’ paradox mindset merupakan hal yang
dapat diadopsi untuk menghadapi paradoks dengan semangat dan antusiasme.
Employees’ paradox mindset adalah sejauh mana seseorang dapat menerima
berbagai isu atau kebutuhan atau tuntutan yang saling bertentangan secara
bersamaan dengan semangat; sejauh mana seseorang merasa nyaman dalam
menghadapi ketegangan atau hal-hal yang saling bertentangan tersebut (Miron-
Spektor, Ingram, Keller, Smith, dan Lewis, 2018). Apabila karyawan tidak
memiliki paradox mindset, karyawan tersebut akan tetap merasakan kecemasan dan
ketegangan dalam menghadapi berbagai tuntutan yang saling bertentangan,
sehingga akan menunjukkan perilaku yang kontraproduktif, tidak menguntungkan
dirinya dan organisasi. Sebaliknya, apabila seorang karyawan dapat mengelola
mindset dengan baik dalam menghadapi berbagai tuntutan yang saling bertentangan
tersebut, maka karyawan ini tidak akan merasa cemas, tetapi bersemangat dan
mampu berperilaku secara tepat dan efektif.
Karyawan yang dapat mengelola pola pikir (mindset) dengan baik dalam
menghadapi paradoks akan mampu berperilaku lebih inovatif. Hal ini sesuai
dengan penelitian yang dilakukan Liu, Xu, dan Zhang (2019) yang menunjukkan
bahwa employees’ paradox mindset membantu para karyawan untuk dapat
berperilaku inovatif. Dampak positif dari employees’ paradox mindset tersebut juga
dipengaruhi oleh thriving at work. Liu, Xu, dan Zhang (2019) menyebutkan bahwa
thriving at work memediasi hubungan positif antara employees’ paradox mindset
dengan perilaku inovatif. Semakin nyaman seorang karyawan dalam menerima atau
menghadapi ketegangan atau hal-hal yang bertentangan, semakin tinggi vitalitas
dan pembelajaran yang dimiliki karyawan tersebut, maka semakin tinggi perilaku
inovatif yang ditunjukkan olehnya. Liu, Xu, dan Zhang (2019) menyebutkan pula
bahwa meskipun employees’ paradox mindset diperlukan untuk dapat mendorong
perilaku inovatif, saat ini riset yang meneliti mengenai bagaimana perilaku inovatif
dapat didorong oleh employees’ paradox mindset masih belum cukup banyak. Oleh
sebab itu, perlu dilakukan lebih banyak riset mengenai hal ini.
Dengan penjabaran di atas dapat disimpulkan dinamika antara variabel
servant leadership, thriving at work, psychological safety, dan employees’ paradox
mindset terhadap perilaku inovatif karyawan di sektor perbankan adalah hal yang

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 11

penting untuk diteliti lebih lanjut. Terdapat belum banyak penelitian yang
melibatkan dinamika antar variabel-variabel tersebut secara bersamaan dalam
konteks penelitian terhadap karyawan perbankan. Konteks penelitian ini adalah
sektor perbankan mengingat pentingnya sektor ini dalam perekonomian dan
tingginya tuntutan dan tantangan yang harus dihadapi oleh karyawan yang bekerja
di industri ini untuk berinovasi. Dengan melibatkan variabel servant leadership
sebagai prediktor perilaku inovatif dengan mediasi thriving at work dan
psychological safety, serta variabel employee’s paradox mindset sebagai prediktor
perilaku inovatif dengan mediasi thriving at work diharapkan kontribusi penelitian
ini tidak hanya menghasilkan pemahaman yang lebih mendalam mengenai
hubungan antara variabel-variabel tersebut tetapi juga memberikan panduan kepada
para karyawan, para leader, dan organisasi tentang bagaimana mendorong perilaku
inovatif di tempat kerja.

1.2 Rumusan Masalah

Dari berbagai uraian permasalahan di atas, penelitian ini bertujuan untuk
menguji model penelitian yang merupakan modifikasi dari beberapa penelitian
terdahulu terkait perilaku inovatif dan faktor-faktor yang diteliti pengaruhnya
terhadap perilaku tersebut. Berdasarkan penjabaran sebelumnya dapat dikatakan
bahwa sudah cukup banyak literatur yang membahas mengenai leadership dan
employee’s paradox mindset serta pengaruhnya terhadap perilaku inovatif
karyawan. Namun, masih sedikit studi empirik yang telah meneliti secara khusus
pengaruh antara servant leadership dan employees’ paradox mindset secara
bersama-sama terhadap perilaku inovatif karyawan dengan mediasi thriving at
work. Belum banyak pula penelitian yang mempergunakan lebih dari satu variabel
mediasi secara bersama-sama untuk melihat secara sekaligus efek mediasi tersebut
dalam pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif (Hughes, Lee, Tian,
Newman, & Legood, 2018). Oleh karena itu penelitian ini akan menggunakan dua
variabel mediasi secara langsung, seperti yang disarankan oleh Hughes, Lee, Tian,
Newman, & Legood (2018). Variabel mediasi yang akan digunakan adalah thriving
at work dan psychological safety seperti yang dilakukan pada penelitian Iqbal, Latif,
dan Ahmad (2020). Dengan demikian masih terdapat gap penelitian yang cukup

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

12

besar yang dapat diisi penulis dengan melakukan penelitian mengenai hubungan
antara variabel-variabel tersebut. Berdasarkan uraian ini maka kontribusi teoretis
dan praktikal yang diharapkan dapat disumbangkan oleh penelitian ini adalah
konfirmasi mengenai pengaruh servant leadership dan employees’ paradox mindset
terhadap perilaku inovatif, efek mediasi dari thriving at work dalam pengaruh
servant leadership dan paradox mindset terhadap perilaku inovatif serta efek
multiple mediation dari thriving at work dan psychological safety dalam pengaruh
servant leadership terhadap innovative behavior. Penelitian ini didesain sebagai
riset kuantitatif dengan menggunakan survei melalui penyebaran kuesioner.

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka

pertanyaan penelitian dalam riset ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving at work, dan
psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior
pada karyawan perbankan?
2. Apakah thriving at work memiliki efek mediasi dalam pengaruh servant
leadership dan employees’ paradox mindset terhadap innovative behavior pada
karyawan perbankan?
3. Apakah psychological safety memiliki efek mediasi dalam pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior pada karyawan perbankan?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini meliputi hal-hal berikut:

1. Memahami fenomena innovative behavior atau perilaku inovatif karyawan

bank dan kaitannya dengan faktor-faktor yang dapat memengaruhinya, yaitu
servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving, dan psychological
safety melalui penyusunan model penelitian yang melibatkan variabel-
variabel tersebut.
2. Menguji model penelitian yang melibatkan variabel-variabel innovative
behavior, servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving, dan
psychological safety.
3. Memberikan masukan berdasarkan hasil pengujian model penelitian tersebut.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 13

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi organisasi yang bergerak di industri perbankan:
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi para
pengambil kebijakan di bidang sumber daya manusia, bagi para leader ataupun
manajer untuk mendorong perilaku inovatif dengan menerapkan servant
leadership dan employees’ paradox mindset serta mendorong thriving at work
serta menciptakan psychological safety di tempat kerja.
2. Bagi perkembangan penelitian di sektor perbankan:
Temuan dari penelitian ini diharapkan dapat memperluas khasanah
pengetahuan mengetahui faktor-faktor apa saja yang dapat memengaruhi
innovative behavior pada karyawan perbankan.
3. Bagi karyawan:
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan tentang
bagaimana cara meningkatkan perilaku inovatif yang dapat memberi
sumbangan positif bagi organisasi tempat karyawan bekerja.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini akan difokuskan pada beberapa hal yang menjadi batasan bagi
penulis dalam melakukan penelitian ini. Fokus penelitian adalah pada variabel
innovative behavior sebagai variabel terikat, variabel servant leadership dan
employees’ paradox mindset sebagai variabel bebas dan variabel thriving at work
dan psychological safety sebagai variabel mediasi. Untuk variabel servant
leadership, kepemimpinan yang diukur adalah perceived servant leadership, yaitu
persepsi responden terhadap servant leadership yang ditunjukkan oleh atasan
langsung (immediate leader) dari responden tersebut. Penelitian juga dibatasi
berdasarkan responden yang dipilih, yaitu karyawan tetap yang sudah bekerja
minimal 1 tahun pada bank di Indonesia. Level atau posisi karyawan dibatasi pula
pada karyawan perbankan di Indonesia dari level staf hingga manajer tingkat madya
(sampai dengan senior manajer).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

14

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan pada penelitian ini terdiri dari 5 bab yaitu: Bab 1
pendahuluan, Bab 2 tinjauan literatur, Bab 3 metode penelitian, Bab 4 analisis dan
pembahasan, Bab 5 kesimpulan dan saran. Berikut ini adalah rincian pada masing-
masing bab tersebut adalah :
Bab 1 menjelaskan mengenai latar belakang pemilihan topik penelitian dan
pokok permasalahan yang diteliti. Selain itu, bab ini juga memaparkan
tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab 2 menjelaskan landasan konsep-konsep dasar teori dari variabel yang
digunakan dalam penelitian ini, dan beberapa acuan penelitian
sebelumnya.
Bab 3 menjelaskan cara atau metode dalam melakukan penelitian yang terdiri
dari model penelitian, hipotesis penelitian, sumber data yang digunakan,
metode pengumpulan data dan metode dalam melakukan analisis data
Bab 4 menjelaskan hasil penelitian berupa deskripsi data, pembahasan dari
hasil penelitian dan analisis untuk menjawab permasalahan yang telah
dirumuskan sebelumnya
Bab 5 mencantumkan kesimpulan penelitian sesuai dengan tujuan penelitian
yang telah ditentukan pada Bab 1, saran, serta rekomendasi bagi
penelitian selanjutnya

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 BAB 2
TINJAUAN LITERATUR

Pada bab ini akan diuraikan teori-teori yang berhubungan dengan variabel-
variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Teori yang akan digunakan sebagai
grand theory atau payung penelitian adalah strategic human resources management
atau strategic staffing. Variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
innovative behavior, servant leadership, paradox mindset, thriving at work, dan
psychological safety.
Mengingat tingginya tuntutan akan inovasi di dunia perbankan maka perilaku
inovatif sangat penting untuk ditingkatkan. Hal ini tentunya terkait pula dengan
peran strategic human resource management dalam menentukan cara-cara untuk
mendorong perilaku inovatif tersebut sesuai dengan strategi dan tujuan yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Phillips dan Gully (2011) menyebutkan bahwa strategic
staffing merupakan proses memperoleh, mengelola, dan mempertahankan tenaga
kerja dalam jumlah dan kualitas yang cukup untuk menciptakan dampak positif
pada efektivitas organisasi, yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dan
pencapaian tujuan perusahaan. Strategic staffing dikatakan sebagai salah satu cara
perusahaan memperoleh atau mempertahankan competitive advantage mereka.
Phillips dan Gully (2011) mengatakan pula bahwa strategic staffing terdiri dari
tujuh komponen, yaitu workforce planning (melakukan perencanaan tenaga kerja
secara strategis, misalnya menentukan gap antara skill yang diperlukan oleh
perusahaan dengan sumber daya yang ada), sourcing talent (menentukan dari mana
perusahaan akan mendapatkan talent), recruiting talent (melakukan serangkaian
kegiatan yang berkaitan dengan proses rekrutmen pegawai, termasuk agar kandidat
tertarik melamar di perusahaan), selecting talent (melakukan kegiatan pemilihan
kandidat), acquiring talent (memberikan job offer atau penawaran kepada
kandidat), deploying talent (menugaskan atau menempatkan talent pada posisi dan
peran yang tepat dalam organisasi agar dapat mempergunakan potensinya secara
terbaik), retaining talent (mempertahankan talent agar tetap engage dan
berkomitmen terhadap organisasi).
Kajian mengenai perilaku inovatif yang didorong oleh servant leadership
dengan mediasi thriving at work dan psychological safety serta paradox mindset

15 Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

16

dengan mediasi thriving at work merupakan bagian dari kerangka strategic staffing
dan pengelolaan SDM sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Phillips dan Gully
(2011). Pada proses awal pengelolaan SDM, variabel-variabel tersebut dapat terkait
pada proses acquiring, recruiting, dan selecting. Variabel-variabel tersebut juga
terkait dengan proses manajemen talenta.
Pada proses rekrutmen kajian mengenai perilaku inovatif, servant leadership,
dan employees’ paradox mindset dapat diaplikasikan dengan cara memilih
seseorang yang dapat menampilkan perilaku inovatif atau seseorang yang dapat
memiliki paradox mindset. Kajian ini juga berkaitan dengan dengan manajemen
talenta, terutama dalam pemilihan talent untuk memperoleh kandidat yang akan
dipilih menjadi leader. Salah satu kriteria yang dapat digunakan dalam pemilihan
kandidat tersebut adalah yang dapat menampilkan karakteristik seorang servant
leader. Dalam ranah strategic staffing, tinjauan mengenai perilaku inovatif, servant
leadership serta paradox mindset juga termasuk dalam lingkup pengembangan
karyawan. Pada lingkup ini, dengan melakukan strategic staffing, perusahaan dapat
mengembangkan karyawan sehingga dapat memunculkan perilaku inovatif,
karakteristik servant leadership serta mengembangkan paradox mindset,
memperoleh psychological safety untuk membantu karyawan mencapai aspirasi
karirnya dan membantu perusahaan mencapai target atau tujuannya.

2.1 Innovative Behavior

Inovasi merupakan hal yang penting dilakukan oleh organisasi mengingat

semakin tingginya tuntutan bisnis dan kompetisi, termasuk di dunia perbankan.
Oleh sebab itu inovasi perlu dilakukan dalam rangka mempertahankan keunggulan
kompetitif dan posisi kompetitif organisasi (Anielak, 2018; Kör, 2016; YuSheng &
Ibrahim, 2019; Zhao, Tsai, dan Wang, 2019). Kondisi lingkungan bisnis yang
dipenuhi oleh persaingan yang ketat serta ekspektasi konsumen yang sangat tinggi
tersebut menyebabkan para pemain di sektor perbankan harus mampu melakukan
inovasi (Garg & Dhar, 2017).
Anderson, Potočnik, & Zhou (2014) mengungkapkan pula bahwa kreativitas
dan inovasi diperlukan bagi kinerja, kesuksesan dan keberlangsungan organisasi.
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 17

Konsep kreativitas dan inovasi disebutkan merupakan konsep yang berbeda namun
saling terkait, baik ditinjau dari proses yang dilalui maupun dari hasil yang
diperoleh (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004; Anderson, Potočnik, & Zhou,
2014). Kesamaan dari kedua hal tersebut adalah keduanya merupakan proses dan
hasil yang diperoleh dalam upaya merumuskan dan memperkenalkan cara baru atau
cara-cara yang telah diperbaiki dalam melakukan suatu hal. Perbedaan kedua
konsep terkait pada tahapan dalam proses yang dilalui, kreativitas terkait dengan
tahapan penciptaan ide sedangkan inovasi terkait pada tahapan penciptaan ide
tersebut sampai dengan pengimplementasian ide (Anderson, Potočnik, & Zhou,
2014).
Hughes, Lee, Tian, Newman, & Legood (2018) membuat konsep yang
berbeda mengenai kedua hal tersebut dan merangkum perbedaan di antara keduanya
dengan melakukan systematic review dan komparasi terhadap beberapa definisi
kreativitas dan inovasi yang telah diberikan oleh para peneliti sebelumnya.
Perbedaan tersebut, yaitu (1) idea generation, pada kreativitas terdapat tahap idea
generation sedangkan pada inovasi tidak, (2) idea promotion dan (3) idea
implementation, pada kreativitas tidak terdapat kedua tahap ini sedangkan pada
inovasi terdapat kedua tahap ini, (4) novelty atau aspek kebaruan, pada kreativitas
novelty harus ada karena kreativitas merupakan penciptaan sesuatu yang baru
sedangkan pada inovasi, novelty tidak selalu diperlukan karena inovasi dapat
dilakukan dengan cara mengadopsi sesuatu yang sudah ada, (5) fokus pada hasil
yang diperoleh oleh organisasi (utilitarian focus) pada kreativitas tidak selalu
diperlukan karena ide kreatif tidak selalu secara spesifik dan disengaja diciptakan
untuk memperbaiki hasil yang dapat diperoleh organisasi sedangkan pada inovasi
terkait dengan kegiatan yang secara sengaja dilakukan untuk perbaikan hasil yang
diperoleh organisasi, (5) proses yang terlibat, kreativitas melibatkan proses yang
umumnya melibatkan aspek kognisi dan bersifat intrapersonal meskipun aspek
social melalui diskusi misalnya dapat membantu memperbaiki ide kreatif yang telah
diciptakan; inovasi sebagian besar melibatkan proses intrapersonal, sosial, dan
praktikal dan bukan sekedar kognitif seperti nature dari kreativitas, (6) hasil yang
diberikan, output dari kreativitas adalah ide sedangkan inovasi memberikan output
berupa ide yang telah diimplementasikan.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

18

Faktor penting bagi kemampuan organisasi untuk berinovasi adalah perilaku

inovatif karyawan (innovative behavior atau innovative work behavior) dalam
organisasi tersebut. Partisipasi karyawan dalam kegiatan inovasi merupakan
sumber utama keunggulan kompetitif bagi organisasi (Hughes, Lee, Tian, Newman,
& Legood, 2018). Perilaku inovatif karyawan berkontribusi pada inovasi
perusahaan dalam bentuk prosedur, produk, dan layanan baru, sehingga
mempelajari dan memperluas pengetahuan mengenai faktor-faktor pendorong atau
penyebab dari munculnya perilaku ini menjadi hal yang berharga bagi sebuah
institusi (Saether, 2019). Perusahaan secara aktif mendorong karyawannya untuk
memiliki perilaku inovatif (Khan, Mubarik, & Islam, 2020). Mengembangkan
inovasi layanan yang lebih efektif dan efisien merupakan upaya untuk membantu
perusahaan untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi. Organisasi yang
mendorong staf untuk beroperasi secara inovatif sambil menawarkan layanan
kepada pelanggan akan meningkatkan efisiensi operasional dalam penyediaan
layanan (Obeng & Boachie, 2018).
Pada dasarnya inovasi di organisasi berasal dari perilaku inovatif karyawan
dalam perusahaan itu sendiri. Hanya 20% ide inovasi merupakan inisiatif organisasi
sedangkan 80% ide inovasi diberikan oleh karyawan (Getz dan Robinson, 2003).
Sebagai sumber daya terpenting dalam perusahaan, karyawan dapat berkontribusi
pada inovasi melalui motivasi, perilaku, dan keterampilan mereka. Inovasi terwujud
dalam perilaku kerja inovatif individu (Scott & Bruce, 1994)
Inovasi individu pada dasarnya tercermin dalam perilaku inovatif yang terdiri
dari beberapa tahap. Identifikasi masalah dan penciptaan solusi atau ide, baik ide
baru maupun adopsi dari ide-ide sebelumnya, merupakan tahapan pertama.
Berikutnya, tahapan dilanjutkan dengan pencarian sponsorship, untuk mencari
sponsor atau orang-orang yang mendukung ide tersebut. Tahap berikutnya
dilanjutkan dengan penciptaan prototype sehingga ide tersebut dapat disentuh atau
dialami yang kemudian diproduksi, digunakan, atau dilembagakan (Scott & Bruce,
1994).
AlEssa & Durugbo (2021) melakukan systematic review mengenai innovative
work behavior. Mereka menyebutkan bahwa terdapat banyak definisi perilaku kerja

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 19

inovatif yang dibuat oleh para peneliti. Disebutkan pula dalam kajian literatur
tersebut bahwa definisi yang paling sering digunakan adalah definisi yang diberikan
oleh Janssen (2000).
Janssen (2000) mengatakan bahwa innovative working behaviour (IWB) atau
innovative behavior didefinisikan sebagai proses penciptaan, pengenalan, dan
penerapan ide-ide baru yang dilakukan dengan sengaja (intentional). Dengan kata
lain perilaku ini terdiri dari tiga komponen utama yaitu: (1) idea generation yang
merupakan penciptaan ide-ide baru, (2) idea promotion yang merupakan kegiatan
mempromosikan ide kepada orang-orang lain dalam organisasi, membangun koalisi
atau kerjasama untuk mendukung inovasi, serta (3) idea realization yaitu realisasi
ide dengan menghasilkan prototipe atau model inovasi yang dapat digunakan dalam
pilot project dan pada akhirnya diterapkan dalam peran kerja, grup, atau total
organisasi. Definisi ini dibatasi pada perilaku yang disengaja (intentional
behaviour) yang memberi benefit bagi perusahaan. Keuntungan dari inovasi yang
dilakukan dapat mencakup keuntungan pada lingkup organisasi maupun pada
lingkup sosial-psikologis individu maupun kelompok individu, seperti peningkatan
kepuasan kerja, dan komunikasi interpersonal yang lebih baik.

2.2 Servant Leadership

Servant leadership menurut definisi, ditandai dengan karakteristik leader yang

menempatkan kebutuhan bawahan di atas kebutuhan mereka sendiri dan
memusatkan upaya mereka untuk membantu bawahan tumbuh dalam mencapai
potensi maksimal dan karir yang optimal serta keberhasilan organisasi (Greenleaf,
1977; Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008). Servant leadership adalah
leadership style yang dikembangkan untuk mengutamakan kebutuhan,
kepentingan, dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya. Titik berat servant
leadership adalah melayani. Berdasarkan refleksi dan kajian yang dilakukan oleh
Spears (1996) disebutkan bahwa terdapat sepuluh nilai yang tercantum
dalam servant leadership yaitu listening, empathy, healing, awareness, persuasion,
conceptualization, foresight, stewardship, commitment to the growth of people, dan
building community.
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

20

Servant leadership merupakan konstruk multidimensi (Ehrhart, 2004; Liden,

Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; van Dierendonck & Nuijten, 2011). Dimensi
yang pertama kali ditemukan oleh Liden, Wayne, Zhao, & Henderson (2008)
berdasarkan kajian literatur mereka yang dilakukan pada tahun 2008 adalah (1)
emotional healing yaitu sejauh mana leader menunjukkan kepekaan terhadap
masalah pribadi orang lain; (2) creating value for the community, terkait kepedulian
yang tulus dan sadar untuk membantu komunitas, (3) conceptual skill, terkait
pengetahuan tentang organisasi dan tugas-tugas yang ada sehingga berada dalam
posisi untuk secara efektif mendukung dan membantu orang lain, bawahan
langsung, (4) empowering, yaitu mendorong dan memfasilitasi orang lain, terutama
bawahan langsung, dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah, serta
menentukan kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas pekerjaan; (5) helping
subordinates grow and succeed, sejauh mana leader membantu pengikut mencapai
potensi penuh mereka; (6) putting subordinates first, menggunakan tindakan dan
kata-kata untuk menjelaskan kepada orang lain (terutama bawahan langsung)
bahwa prioritas leader adalah memenuhi kebutuhan kerja anak buah; (7) behaving
ethically, yakni berinteraksi secara terbuka, adil, dan jujur dengan orang lain; (8)
relationships, yaitu tindakan melakukan upaya yang sungguh-sungguh untuk
mengetahui, memahami, dan mendukung orang lain dalam organisasi, dengan
penekanan pada membangun hubungan jangka panjang dengan bawahan langsung;
(9) servanthood yaitu menjadi seseorang yang melayani orang lain terlebih dahulu,
bahkan ketika pengorbanan diri diperlukan.
Dari sembilan dimensi awal tersebut kemudian Liden, Wayne, Zhao, &
Henderson (2008) mereduksinya menjadi tujuh dimensi yang menghilangkan
dimensi relationships dan servanthood. Pada penelitian Liden, Wayne, Zhao, &
Henderson (2008) tersebut mereka menghasilkan 28 skala untuk mengukur servant
leadership. Selanjutnya 28 butir skala pengukuran disederhanakan ke dalam versi
singkat menjadi 7 butir pengukuran oleh Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, & Liao,
(2015).
Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck, & Liden (2019) melakukan
systematic review mengenai mengenai servant leadership dengan menelaah 285
artikel mengenai servant leadership selama 20 tahun (1998–2018). Hasil tinjauan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 21

sistematik tersebut di antaranya menghasilkan definisi baru servant leadership

sebagai (1) pendekatan leadership yang berorientasi pada orang lain, (2)
diwujudkan melalui prioritas terhadap kepentingan dan kebutuhan individu masing-
masing bawahan secara satu per satu (one-on-one), (3) dan reorientasi ke luar dari
kepedulian mereka terhadap diri sendiri menuju kepedulian terhadap orang lain
dalam organisasi dan komunitas yang lebih besar. Dengan definisi ini aspek penting
dari servant leadership yang membedakannya dari pendekatan leadership lainnya
adalah motivasi pribadi yang mendasari seorang leader untuk mengambil tanggung
jawab leadership yaitu orientasi terhadap orang lain. Hal ini mencerminkan tekad,
keyakinan, atau keyakinan seorang leader tersebut bahwa memimpin orang lain
berarti suatu gerakan menjauh dari orientasi diri. Orientasi ini sangat berbeda
dengan pendekatan leadership style lain yang berfokus pada kemajuan ambisi atau
agenda para leader itu sendiri. Tekad mereka untuk melayani orang lain berasal dari
konsep diri mereka sebagai orang yang altruis dan bermoral. Oleh karena itu servant
leadership bukanlah tentang bersikap sopan atau ramah. Secara default hal tersebut
membutuhkan rasa diri, karakter, dan kematangan psikologis yang kuat. Menurut
definisi ini, mereka yang tidak mau melayani orang lain tidak sesuai menjadi
servant leader.
Sekilas konsep servant leadership bersinggungan dengan beberapa
pendekatan leadership lainnya, terutama transformational leadership.
Kepemimpinan transformasional terdiri dari empat komponen yang berbeda, yaitu
pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan
individual. Kesamaan servant leadership dengan transformational leadership
terletak pada pengaruh ideal dan stimulasi intelektual. Yang dimaksud adalah
bahwa servant leader dan transformational leader menjadi role model bagi para
bawahan; menginspirasi pengikut dengan antusiasme dan inspirasi, dan secara aktif
mendorong pengikut untuk menantang status quo dan mengekspresikan pandangan
yang berbeda. Meskipun terdapat kesamaan, Graham (1991) menyampaikan bahwa
servant leadership tetap berbeda dari transformational leadership dalam dua hal,
yaitu (a) servant leader peka terhadap kebutuhan banyak pemangku kepentingan,
termasuk masyarakat yang lebih besar, dan mendorong pengikut untuk terlibat; (b)
servant leader berkontribusi pada pengembangan dan pemeliharaan hubungan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

22

interpersonal yang kuat antara leader dan pengikut dan berperan dalam membantu
karyawan mencapai potensi penuh mereka dan menjadi motivasi diri.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa servant leadership memiliki
pengaruh positif yang signifikan terhadap perilaku inovatif karyawan (Cai, Lysova,
Khapova, & Bossink, 2018; Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020; Karatepe, Ozturk, &
Kim, 2018; Khan, Ismail, Hussain, & Alghazali, 2020; Khan, Mubarik, Ahmed,
Islam, & Khan, 2021; Opoku, Choi, & Kang, 2019; Rasheed, Lodhi, & Habiba,
2016; Wang, Meng, & Cai, 2019; Yoshida, Sendjaya, Hirst, & Cooper, 2014).
Beberapa penelitian menemukan adanya pengaruh langsung servant leadership
terhadap innovative behavior (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020; Khan, Mubarik,
Ahmed, Islam, & Khan, 2021; Zeng & Xu, 2020). Yoshida, Sendjaya, Hirst, &
Cooper (2014) menemukan bahwa dengan cara identifikasi relasional, para servant
leader merangsang kreativitas dan perilaku inovatif bawahan. Liden, Wayne, Liao,
& Meuser (2014) menyampaikan bahwa servant leader membangun hubungan erat
yang disertai dengan kepedulian sehingga anak buah merasa bahwa mereka adalah
bagian dari organisasi atau unit kerja dan menunjukkan perilaku positif bagi
organisasi atau unit kerja tersebut seperti perilaku inovatif.
Para servant leaders memberdayakan dan mendukung para bawahan. Disertai
dengan kejujuran dan kerendahan hati, para leader yang menerapkan servant
leadership ini memotivasi dan menginspirasi karyawan untuk menunjukkan
tanggung jawab yang lebih besar. Hal ini mendorong mereka untuk menunjukkan
perilaku di luar peran utama mereka (extra-role behavior), misalnya perilaku
inovatif. Mereka membalas perbuatan positif yang dilakukan leader dengan
peningkatan kinerja dan perilaku yang menguntungkan bagi leader (Cai, Lysova,
Khapova, & Bossink, 2018; Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, & Liao, 2015).
Terdapat beberapa penelitian lain yang menemukan bahwa pengaruh
langsung servant leadership terhadap innovative behavior tidak signifikan. Ji &
Yoon (2021) melakukan penelitian kepada para petugas community service pada
non-governmental organisations (NGOs). Pada penelitian tersebut ditemukan
bahwa pengaruh positif dan signifikan dari servant leadership terhadap perilaku
inovatif terbentuk karena efek mediasi penuh dari self-efficacy. Pengaruh langsung
yang ditemukan positif namun tidak signifikan. Newman, Neesham, Manville, &

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 23

Tse (2017) melakukan penelitian terhadap para karyawan yang bekerja di social
enterprises di Australia, Kanada, dan Inggris. Social enterprises yang dimaksud
adalah organisasi yang menjalankan usaha untuk mencapai social impact sekaligus
tujuan komersial. Hasil penelitian menemukan bahwa servant leadership tidak
memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap perilaku inovatif. Pengaruh
yang ditunjukkan dari penelitian adalah bersifat negatif (tidak searah, dengan nilai
koefisien jalur yang tidak terlalu besar) dan tidak signifikan. Diungkapkan dalam
penelitian ini bahwa hal tersebut dapat terjadi terkait pada jenis organisasi yang
diteliti, yaitu organisasi yang juga berfokus kepada kontribusi pada masyarakat.
Orang-orang yang bekerja pada social enterprises pada umumnya memilih untuk
bekerja pada perusahaan tersebut untuk memberi sumbangan kontribusi dan
melayani masyarakat. Dengan adanya dorongan dari servant leader untuk
melayani, para pengikut menjadi lebih fokus untuk melayani orang lain
dibandingkan berupaya untuk berperilaku inovatif dan menciptakan inovasi.
Berbagai riset juga menunjukkan adanya faktor yang memediasi pengaruh
positif servant leadership terhadap perilaku inovatif. Studi Zeng & Xu (2020)
menunjukkan bahwa terdapat faktor mediasi berupa self-concept construct para
tenaga pengajar di universitas di China. Penelitian yang dilakukan Zeng & Xu
(2020) kepada para knowledge worker di perusahaan teknologi informasi di China
juga menunjukkan adanya dampak serial mediation dari trust dan job-crafting dari
pengaruh positif servant leadership terhadap perilaku inovatif. Riset yang
dilakukan oleh Khan, Mubarik, Ahmed, & Khan (2021) kepada knowledge worker
sektor jasa di Karachi menunjukkan pula pengaruh mediasi dari flow at work.
Opoku, Choi, & Kang (2019) melakukan penelitian terhadap para pekerja di sektor
manufaktur di Ghana. Penelitian ini menemukan adanya efek mediasi dari
perceived insider status pada pengaruh servant leadership terhadap perilaku
inovatif, serta efek moderasi dari team-member exchange. Efek mediasi perceived
insider status ini hanya signifikan ketika team-member exchange rendah.
Studi yang dilakukan oleh Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menemukan bahwa
servant leadership memiliki pengaruh langsung terhadap perilaku inovatif
karyawan dan juga pengaruh yang dimediasi oleh thriving at work dan
psychological safety. Thriving at work sendiri merupakan kondisi atau pengalaman

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

24

psikologis yang dimiliki karyawan yang mencakup dua dimensi, yaitu vitalitas dan
pembelajaran (Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012; Spreitzer, Sutcliffe,
Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005) yang dialami oleh karyawan. Psychological
safety merupakan kondisi psikologis yang salah satunya ditandai dengan keamanan
yang dirasakan oleh seseorang untuk menampakkan perilaku tertentu (Edmondson
dan Lei, 2014; Kahn, 1990), termasuk perilaku inovatif.
Studi yang dilakukan Wang, Meng, & Cai (2019) juga menunjukkan adanya
efek mediasi thriving at work pada pengaruh positif servant leadership terhadap
perilaku inovatif. Penelitian ini dilakukan kepada beberapa perusahaan di China.
Servant leaders memberi kesempatan bagi para pengikutnya untuk tumbuh dan
berkembang yang selanjutnya mendorong karyawan tersebut berperilaku inovatif.
Dari penjabaran di atas terdapat banyak penelitian yang membuktikan
pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif dengan berbagai mediasi.
Dari penelitian-penelitian tersebut, mediasi thriving at work dan psychological
safety menjadi hal yang penting diteliti mengingat kompleksnya lingkungan bisnis
saat ini (Sharma & Sharma, 2020). Karyawan yang memiliki lebih banyak sumber
daya psikologis (yaitu psychological safety, vitalitas dan pembelajaran atau thriving
at work) lebih mampu menginvestasikan sumber daya ini dalam perilaku inovatif
sekaligus mengumpulkan dan menjaga sumber daya tersebut (Iqbal, Latif, &
Ahmad, 2020).

2.3 Employees’ Paradox Mindset

Jarzabkowski, Smith, Langley, & Lewis (2019) menyebutkan bahwa para ahli
mulai secara serius mendorong para peneliti untuk mempelajari paradox untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam mengenai pluralitas, ketegangan
atau stress, dan kontradiksi dalam kehidupan organisasi. Studi tentang paradoks
organisasi telah tumbuh secara eksponensial selama dua dekade terakhir, untuk
menyelidiki berbagai fenomena, metode, dan level atau unit analisis terkait
paradoks tersebut. Studi-studi ini telah mengeksplorasi berbagai ketegangan, stres,
pertentangan yang ada, seperti integrasi global dan perbedaan lokal, kolaborasi dan
persaingan, dan lain-lain, pada berbagai level unit analisis.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 25

Paradox didefinisikan sebagai kontradiksi yang terus-menerus antara

elemen-elemen yang saling bergantung (Schad, Lewis, Raisch, dan Smith, 2016).
Adanya kontradiksi menyebabkan stres atau ketegangan muncul (Poole dan Van de
Ven, 1989; Smith dan Lewis, 2011). Putnam, Fairhurst, dan Banghart (2016)
menyampaikan bahwa ketegangan umumnya diartikan sebagai stres, kecemasan,
ketidaknyamanan, atau kesesakan dalam membuat pilihan.
Organisasi memiliki berbagai kebutuhan atau tuntutan yang saling bersaing
untuk dipenuhi (competing demands). Kebutuhan-kebutuhan tersebut semakin
banyak dihadapi oleh organisasi (Smith & Tracey, 2016). Selain itu, Waldman,
Putnam, Miron-Spektor & Siegel (2019) menyebutkan pula bahwa dunia yang
semakin kompleks, global, dan dinamis menyebabkan semakin banyaknya
competing demands yang harus dihadapi individu maupun tim, yang juga
merupakan sumber dari competing demands yang dihadapi oleh perusahaan.
Pada level individu, Waldman, Putnam, Miron-Spektor & Siegel (2019)
menggambarkan bahwa tuntutan-tuntutan yang saling bersaing tersebut antara lain
tuntutan pekerjaan dengan keluarga, tuntutan untuk bekerjasama atau bersaing.
Bagi banyak orang, pandemi COVID-19 telah menjadi penyebab stres, ketegangan
dan kekhawatiran (Besser, Lotem, & Zeigler-Hill, 2022). Dengan adanya situasi
tersebut ketegangan-ketegangan dalam organisasi juga bertambah (Pradies et al.,
2021). Karyawan harus menyesuaikan diri dengan bekerja dari jarak jauh, dengan
cara kerja, metode, dan teknologi yang baru (Lanzolla, Tucci, Solinas, Schilling,
Miron-Spektor, & Lorenz, 2018). Transisi ke pekerjaan jarak jauh mengakibatkan
tingkat stres dan kecemasan yang tinggi, yang berpotensi menimbulkan dan
memperburuk work-life conflict (Pradies et al., 2021; Vaziri, Casper, Wayne, &
Matthews, 2020). Pada level tim tuntutan-tuntutan yang saling bersaing antara lain
tuntutan akan pencapaian individu dengan pencapaian tim, termasuk juga tuntutan
untuk memenuhi target akan efisiensi dan kreativitas tersebut (Waldman, Putnam,
Miron-Spektor & Siegel, 2019).
Pertentangan kepentingan atau paradoks juga ditemui pada sektor perbankan.
Karyawan harus memberikan pelayanan yang mumpuni kepada konsumen
sekaligus harus menjaga agar prosedur juga tetap dipenuhi; karyawan harus bekerja
secara cepat (service delivery time rendah) namun juga tepat (error rate rendah);

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

26

target sasaran bisnis tercapai sambil tetap menjaga agar manajemen risiko tetap
terlaksana (misalnya kualitas kredit baik, non-performing loan rendah), dan lain-
lain. Bank menghadapi tuntutan untuk bersaing, untuk menghasilkan keuntungan
sambil tetap mematuhi persyaratan risiko peraturan (Lim, Woods, Humphrey, &
Seow, 2017).
Beberapa penelitian menyebutkan bahwa paradoks atau ketegangan atau
competing demands juga terdapat dalam kreativitas dan inovasi. Miron-Spektor,
Gino, & Argote (2011) mengungkapkan adanya tarik-menarik antara kreativitas
dan efisiensi. Andriopoulos dan Lewi (2009) mengungkapkan bahwa paradoks
dalam inovasi di antaranya berupa competing demands untuk melakukan eksploitasi
dengan eksplorasi. Eksploitasi berhubungan dengan pemanfaatan produk yang
sudah ada saat ini untuk melakukan inovasi yang sifatnya incremental, sedangkan
eksplorasi berhubungan dengan pencarian peluang-peluang baru untuk melakukan
inovasi yang lebih radikal. Kemampuan untuk mengatasi paradoks tersebut,
mengintegrasikan atau melakukan eksploitasi sekaligus eksplorasi disebut sebagai
ambidexterity (Andriopoulos dan Lewi, 2009; Jansen, George, Van den Bosch, &
Volberda, 2008; Nemanich, & Vera, 2009; Tushman & O'Reilly, 1996). Paradoks
atau ketegangan yang dirasakan dalam inovasi juga muncul karena dalam proses
inovasi terdapat proses untuk menghasilkan ide sekaligus
mengimplementasikannya (Lavie, Stettner, & Tushman, 2010; Tushman &
O’Reilly, 1996). Inovasi dalam dunia perbankan juga menghadapi paradoks, yaitu
inovasi harus dilakukan bersamaan dengan terjaganya prinsip kehati-hatian dan
manajemen risiko.
Perilaku inovatif pun memiliki paradoks (AlEssa & Durugbo, 2021; Xerri &
Brunetto, 2013). Karyawan sering kali harus menantang status quo melalui ide-ide
inovatif karena menghadirkan perspektif yang berbeda (AlEssa & Durugbo, 2021).
Perilaku inovatif dianggap sebagai proses yang berisiko meskipun pada saat yang
sama perilaku ini memberikan hasil yang menguntungkan bagi perusahaan (Xerri
& Brunetto, 2013).
Gregory, Keil, Muntermann, & Mähring (2015) melakukan studi kasus
mengenai program inovasi atau transformasi informasi teknologi (IT) di sebuah
bank komersial selama beberapa tahun. Riset mereka mengidentifikasi beberapa

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 27

paradoks yang dialami selama inovasi atau transformasi teknologi tersebut. Mereka
menemukan beberapa paradoks yang ada, yaitu (1) keputusan portfolio inovasi,
dalam hal ini muncul tarik-menarik atau pertentangan antara efisiensi dengan
inovasi (jenis portfolio yang diambil), (2) desain platform inovasi informasi
teknologi, dalam hal ini muncul paradoks antara standardisasi atau diferensiasi, (3)
perubahan infrastruktur informasi teknologi, paradoks yang muncul adalah
melakukan integrasi atau penggantian informasi teknologi, (4) perencanaan
program informasi teknologi, yang memunculkan paradoks antara agility atau
stabilitas dari program tersebut, (5) tata kelola program informasi teknologi, dengan
paradoks antara control dan autonomy, dan (6) delivery dari program informasi
teknoogi tersebut, yang memunculkan paradoks antara koordinasi atau isolasi.
Mereka menambahkan pula bahwa pihak-pihak yang terkait, seperti manajer, perlu
mempertimbangkan setiap paradoks yang ada sambil tetap memperhatikan
paradoks lainnya, yaitu bagaimana kontribusi atau hasil dari program inovasi
tersebut dalam jangka pendek sekaligus keberlangsungan program dalam jangka
panjang, termasuk memenuhi kebutuhan lokal maupun global dari program inovasi
teknologi informasi tersebut.
Menanggapi keberadaan paradoks para peneliti mengungkapkan beberapa
sudut pandang, cara berpikir, maupun langkah untuk menghadapi paradoks. Hal
tersebut di antaranya mengadopsi ambidexterity dalam menghadapi paradoks antara
eksploitasi dengan eksplorasi (Andriopoulos dan Lewi, 2009; Jansen, George, Van
den Bosch, & Volberda, 2008; Nemanich, & Vera, 2009; Tushman & O'Reilly,
1996), mengadopsi paradoxical frame (Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011;
Smith & Tushman, 2005), atau paradox mindset (Liu, Xu, & Zhang, 2019; Miron-
Spektor, Ingram, Keller, Smith, dan Lewis, 2018; Nadiv, 2021). Dalam literatur
lainnya, Ingram, Lewis, Barton, & Gartner (2016) juga menyebutkan mengenai
paradoxical thinking dalam merespon adanya paradoks.
Paradoxical frame adalah konsep yang hampir sama atau memiliki definisi
yang hampir sama dengan paradox mindset. Dalam kajian yang ditulis oleh Miron-
Spektor, Gino, & Argote (2011) disebutkan bahwa paradoxical frame merupakan
kerangka berpikir (mental template) yang digunakan untuk menerima atau
merangkul berbagai kontradiksi atau dimensi-dimensi yang ditemui dalam sebuah

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

28

situasi atau tugas atau pekerjaan. Hal senada disebutkan oleh Smith & Tushman
(2005). Mereka menyebutkan bahwa paradoxical frame merupakan mental
templates dimana para manajer mengenali dan menerima adanya hal-hal yang
kontradiktif secara bersamaan. Pada saat seseorang dapat merangkul paradoks,
seseorang tidak hanya dapat mengenali keberadaan paradoks tersebut, tetapi juga
dapat memahami bahwa hal-hal tersebut dapat saling melengkapi atau saling
mendukung (Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011). Disebutkan sebagai contoh
dalam kajian tersebut mengenai seorang karyawan yang menerima perintah dari
atasan untuk memastikan agar peluncuran produk baru direncanakan dengan
matang dan berjalan sesuai rencana sekaligus tetap fleksibel untuk mengantisipasi
kebutuhan atau permintaan mendadak dari konsumen. Apabila karyawan tersebut
mengadopsi paradoxical frame, maka karyawan tersebut akan memiliki
pemahaman bahwa perencanaan dan fleksibilitas merupakan hal yang dapat saling
melengkapi dan mendukung. Vera & Crossan (2005) menyebutkan bahwa dengan
melakukan perencanaan dan mengorganisasikan sesuatu dengan baik, fleksibilitas
dan kemampuan untuk merespon kebutuhan mendadak dari konsumen akan lebih
baik, kita akan lebih siap untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Smith & Tushman
(2005) mengungkapkan bahwa seberapa baik seseorang dapat menerima
kontradiksi menentukan apakah kontradiksi tersebut akan memberikan manfaat
atau kerugian bagi mereka.
Miron-Spektor, Gino, & Argote (2011) menemukan pengaruh positif
paradoxical frame terhadap kreativitas dengan melakukan empat laboratory
studies. Dari keempat studi tersebut hasil yang konsisten diperoleh bahwa dengan
mengadopsi paradoxical frame, seseorang mampu menerima, merangkul berbagai
kemungkinan yang terlihat berbeda atau saling bertentangan, yang meningkatkan
kreativitas orang tersebut. Dari penelitian tersebut juga diperoleh kesimpulan
bahwa ketika seseorang dapat memberi perhatian kepada dua hal yang tampak
saling bertentangan, seperti kreativitas dan efisiensi, maka kinerja atau hasil dari
kreativitas (creativity performance) menjadi lebih baik dibanding jika seseorang
hanya memusatkan perhatian kepada kreativitas saja atau efisiensi saja. Kesimpulan
lainnya dari penelitian ini adalah bahwa paradoxical frame membantu seseorang
tidak lagi memandang sisi kompetitif dari paradoks yang ada tetapi berfokus pada

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 29

pandangan bahwa paradoks yang ada justru saling melengkapi, sehingga tuntutan
terhadap hal-hal yang bersifat paradoks tersebut dapat sama-sama dipenuhi.
Ingram, Lewis, Barton, & Gartner (2016) mengungkapkan istilah paradoxical
thinking dalam penelitian eksploratifnya mengenai inovasi dalam bisnis keluarga,
paradoks, dan cara mengatasi paradoks untuk menciptakan inovasi. Paradoxical
thinking diartikan sebagai cara pandang yang lebih holistik dan lebih maju dalam
memandang perbedaan-perbedaan atau kontradiksi di antara dua hal yang berbeda
dalam rangka memenuhi kedua hal tersebut atau menemukan solusi atas perbedaan
atau paradoks yang ada. Ingram, Lewis, Barton, & Gartner (2016) menyebutkan
ketegangan atau paradoks yang ada dalam bisnis keluarga antara lain ketegangan
antara memelihara tradisi dengan mengupayakan perubahan, kendali dengan
otonomi, serta pertentangan antara likuiditas dengan pertumbuhan. Keberadaan
paradoks ini memberikan tantangan terhadap perilaku inovatif. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa paradoxical thinking berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap perilaku inovatif.
Employees’ paradox mindset adalah sejauh mana seseorang dapat menerima
dan merasa bersemangat, merasa nyaman dalam menghadapi ketegangan atau hal-
hal yang saling bertentangan (Miron-Spektor, Ingram, Keller, Smith, dan Lewis,
2018). Definisi ini mencakup tanggapan individu secara kognitif maupun afektif.
Individu yang memiliki paradox mindset merasa nyaman dengan adanya paradox
dan memperoleh energi dari ketegangan yang ada. Individu ini menerima paradoks
sebagai bagian yang alami, hal yang wajar dalam kehidupan. Secara proaktif
individu ini menghadapi ketegangan-ketegangan yang ada dan mencari alternatif
untuk menyeimbangkan atau mengatasi paradox. Dengan memiliki paradox
mindset seseorang dapat memanfaatkan ketegangan yang dialami untuk mencapai
hasil yang bermanfaat. Di lain pihak, ketegangan dapat mengancam dan
menyebabkan respons yang tidak menguntungkan jika individu memandang
ketegangan tersebut sebagai dilema. Saat seseorang menerima paradoks, orang
tersebut memahami bahwa kontradiksi justru berpotensi sebagai elemen-elemen
yang saling menguatkan.
Penelitian yang dilakukan Liu, Xu, dan Zhang (2019) menunjukkan bahwa
employees’ paradox mindset membantu para karyawan untuk dapat berperilaku

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

30

inovatif. Dampak positif dari employees’ paradox mindset tersebut juga

dipengaruhi oleh thriving at work. Liu, Xu, dan Zhang (2019) menyebutkan bahwa
thriving at work memediasi hubungan positif antara employees’ paradox mindset
dengan perilaku inovatif. Semakin nyaman seorang karyawan untuk menerima atau
menghadapi ketegangan atau hal-hal yang bertentangan, semakin tinggi vitalitas
dan pembelajaran yang dimiliki karyawan tersebut, maka semakin tinggi perilaku
inovatif yang ditunjukkan olehnya. Berkaitan dengan paradoxical frame, dari
penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019) dapat diambil kesimpulan bahwa istilah
paradoxical frame mengandung pemahaman yang sama dengan paradox mindset.
Karyawan yang memiliki paradox mindset merasa mampu untuk mengatasi
ketegangan yang muncul karena berbagai hal yang saling bertentangan atau
kontradiktif. Miron-Spektor, Gino, & Argote (2011) menyampaikan bahwa paradox
mindset meningkatkan kemauan dan kemampuan seseorang untuk menerima,
mentoleransi serta menyatukan atau mengintegrasikan berbagai perspektif yang
berbeda. Karyawan tersebut mampu melihat, menemukan, atau menciptakan
hubungan baru di antara perspektif-perspektif berbeda yang telah mereka
integrasikan tersebut. Hal ini juga memberikan enjoyment yang meningkatkan
motivasi instrinsik seseorang untuk melakukan pembelajaran dan eksplorasi (Liu,
Xu, dan Zhang, 2019) yang merupakan dimensi yang terdapat dalam thriving
(Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant (2005).
Paradox mindset di tempat kerja membantu pemenuhan kebutuhan psikologis
manusia akan competence dan autonomy. Kebutuhan psikologis manusia untuk
merasa mampu dan memiliki otonomi, apabila terpenuhi, maka akan membantu
mereka mengalami thriving at work yang semakin kuat, termasuk di tempat kerja
(Liu, Xu, dan Zhang, 2019). Orang-orang yang tidak dapat menerima ketegangan
yang timbul karena hal-hal yang bertentangan akan merasakan energinya terkuras
(Vince & Broussine, 1996). Sebaliknya, orang-orang yang dapat merangkul
ketegangan tersebut akan lebih mungkin mendapatkan energi dan merasakan
vitalitas dan berupaya untuk menggunakan sumber daya yang ada untuk terlibat
dalam pekerjaan khusus (Kanfer dan Ackerman, 1989).
Penelitian yang dilakukan oleh Liu, Xu, dan Zhang (2019) menunjukkan
bahwa paradox mindset yang dimiliki oleh karyawan di tempat kerja berpengaruh

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 31

secara positif dan signifikan terhadap perilaku inovatif. Karyawan yang memiliki
pola pikir paradox lebih inovatif dibandingkan dengan karyawan yang tidak
memilikinya (Leung [Link], 2018; Liu, Xu, dan Zhang, 2019; Miron-Spektor, Gino,
& Argote, 2011). Karyawan dengan paradox mindset akan dapat merangkul,
menerima dan menghadapi paradox, bukan menghindarinya (Miron-Spektor,
Ingram, Keller, Smith, & Lewis, 2018). Mereka akan dapat memperoleh ide-ide
atau alternatif-alternatif solusi inovatif yang lebih banyak untuk dipertimbangkan
dan disumbangkan kepada organisasi mereka. Paradox mindset memperluas
wawasan, cakupan perhatian dan pengetahuan mereka mengenai hal-hal yang
saling bertentangan tersebut. Wawasan yang lebih luas akan membuat karyawan
cenderung memiliki fleksibilitas yang lebih besar yang pada akhirnya membantu
mereka untuk dapat berperilaku inovatif (Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011).
Paradox mindset juga membangun keyakinan dalam diri karyawan bahwa
mereka mampu menyelesaikan ketegangan atau konflik yang dihasilkan oleh
beberapa aspek yang saling bersaing. Dengan memiliki paradox mindset seseorang
akan mampu melihat berbagai macam hal yang kompleks secara integratif (Tadmor,
Galinsky, & Maddux, 2012). Efek yang ditimbulkan dari hal ini adalah kemampuan
mereka meningkat untuk menciptakan pola-pola yang baru dengan
mengintegrasikan ide-ide tersebut (Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011 ),
sehingga mereka dapat menjadi lebih inovatif, lebih fleksibel dalam belajar dan
mencari solusi baru yang lebih kreatif dan inovatif.

2.4 Thriving at Work

Thriving at work merupakan kondisi atau pengalaman psikologis yang

mencakup vitalitas dan pembelajaran saat bekerja (Kleine, Rudolph, & Zacher,
2019; Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012; Spreitzer, Sutcliffe, Dutton,
Sonenshein, & Grant, 2005). Vitality merupakan perasaan energized dan alive
(“hidup”, bersemangat) saat bekerja. Orang-orang yang mengalami vitalitas
memiliki energi yang mereka hasilkan sendiri oleh karena passion dan kesenangan
akan pekerjaan mereka (Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012). Learning adalah
bertumbuh, berkembang, menjadi semakin baik dalam melakukan pekerjaan,
memperoleh dan mengaplikasikan pengetahuan dan keterampilan (Spreitzer,
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

32

Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005). Thriving at work membuat

seseorang percaya bahwa dirinya semakin baik dalam pekerjaannya, menjadi self-
learner yang selalu ingin maju dan selalu aktif mencari kesempatan untuk belajar
dan berkembang; memiliki energi untuk tumbuh dan berkembang serta
menciptakan sumber daya, tidak hanya mempergunakannya (Spreitzer, Porath, &
Gibson, 2012).
Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant (2005) menjelaskan bahwa
dimensi vitalitas dan pembelajaran merupakan elemen penting yang harus ada
dalam thriving at work. Pertama, dua elemen ini masing-masing mewakili
komponen dalam pengalaman psikologis yang diperlukan untuk pengembangan
diri, yaitu komponen afektif yang diwakili oleh vitalitas dan komponen kognitif
yang diwakili oleh pembelajaran. Kedua, baik vitalitas maupun pembelajaran,
keduanya menggambarkan konstruk dalam dua perspektif dalam aspek
pengembangan manusia secara psikologis serta bagaimana manusia dapat berfungsi
dalam kehidupannya (psychological functioning dan development), yaitu perspektif
hedonis dan eudaimonis (Ryan & Deci, 2001). Vitalitas menggambarkan perspektif
hedonis, bahwa seseorang mencari pengalaman yang menyenangkan. Pembelajaran
menggambarkan perspektif eudaimonis, bahwa seseorang berupaya untuk
merealisasikan segenap potensinya sebagai manusia. Ketiga, vitalitas dan
pembelajaran merupakan bagian penting dari kemajuan pengembangan seseorang
(Sonenshein, Dutton, Grant, Spreitzer, & Sutcliffe, 2013).
Dimensi vitalitas dan pembelajaran juga saling berkaitan, seperti sebuah
siklus. Setelah karyawan memperoleh pengetahuan, vitalitas akan memberi energi
bagi karyawan untuk mengutilisasi pengetahuan tersebut dengan melakukan aksi
atau berbuat sesuatu. Di sisi lain, ketika karyawan memperoleh berbagai
kesempatan untuk melakukan pembelajaran maka vitalitas, semangat, atau energi
akan bertambah (Yang et al., 2019).
Peters, Sorensen, Katz, Gundersen, & Wagner (2021) melakukan studi
kualitatif untuk membangun definisi dan skala pengukuran thriving at work. Dari
hasil studi tersebut thriving at work didefinisikan sebagai keadaan fungsi mental,
fisik, dan sosial yang positif yang dialami pekerja berkaitan dengan pekerjaan dan
kondisi kerja mereka. Thriving at work memungkinkan para karyawan untuk

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 33

berkembang secara keseluruhan, berkontribusi pada kemampuan mereka untuk

mencapai potensi penuh mereka dalam pekerjaan, rumah, dan komunitas mereka.
Servant leadership berpengaruh positif terhadap thriving at work. Wang,
Meng, & Cai (2019) mengadakan penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat
pengaruh positif dari servant leadership terhadap innovative behavior dengan
mediasi thriving at work terhadap berbagai perusahaan di China. Disebutkan bahwa
pengaruh positif tersebut berkaitan dengan kedua dimensi yang dimiliki oleh
thriving at work itu sendiri, yaitu vitality dan learning. Pertama, hal yang
berhubungan dengan pemberdayaan. Servant leader memberdayakan para
karyawan dengan mendorong karyawan menentukan sendiri dengan bebas cara
terbaik yang akan mereka pergunakan untuk menyelesaikan tugas dan masalah
mereka (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; Liden, Wayne, Liao, & Meuser,
2014). Pemberdayaan untuk dapat membuat keputusan sendiri, membuat karyawan
merasa bersemangat. Kebebasan tersebut sering kali menciptakan peluang bagi
untuk melakukan pembelajaran (Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012). Kedua, servant
leaders memiliki kepedulian yang tulus terhadap pengembangan karir karyawan
(Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008). Hal ini memberi kesempatan bagi
karyawan untuk belajar dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan
mereka serta memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka (Wang, Meng, &
Cai, 2019).
Servant leadership dapat membantu bawahan mengalami pertumbuhan dan
berkembang di tempat kerja. Hal tersebut timbul karena leader yang melayani
menekankan kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, meminta umpan balik,
membantu orang mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kapasitas
mereka (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Selain itu, dukungan dan otonomi dalam
pengambilan keputusan yang diberikan oleh servant leaders terhadap pengikutnya
membantu karyawan untuk mengalami pembelajaran dan merasa lebih berkembang
di tempat kerja.
Niessen, Sonnentag, & Sach (2011) mengungkapkan bahwa positive meaning
yang dirasakan saat bekerja merupakan hal penting yang mendorong semangat dan
pembelajaran karyawan seiring dengan berjalannya waktu. Iklim positif yang
diciptakan oleh servant leadership membantu karyawan merasakan atau mengalami

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

34

bahwa pekerjaan yang dilakukan karyawan setiap hari memiliki makna. Hal ini juga
merupakan hasil dari pemberdayaan dan otonomi yang diberikan oleh seorang
servant leader (Cai, Lysova, Khapova, & Bossink, 2018)
Leader dan iklim positif di tempat kerja juga memiliki peran dalam
meningkatkan thriving at work. Niessen, Sonnentag, & Sach (2011) menyebutkan
bahwa iklim positif yang dirasakan di tempat kerja dapat meningkatkan semangat
kerja dan pengalaman pembelajaran seorang karyawan. Apabila leader dan rekan
kerja memiliki semangat maka semangat tersebut dapat menular kepada karyawan
tersebut. Servant leadership juga menciptakan iklim positif tersebut dengan
semangat yang mereka tunjukkan. Semangat tersebut juga mencerminkan
kepedulian terhadap kebutuhan karyawan yang merupakan salah satu dimensi atau
karakteristik leadership style tersebut.
Beberapa penelitian menemukan bahwa thriving at work bermanfaat dalam
memberikan hal positif bagi karyawan maupun perusahaan. Karyawan akan mampu
mengatasi hambatan yang dialami saat bekerja dengan energi positif dan vitalitas
yang mereka miliki dan memanfaatkan pembelajaran yang mereka alami. Thriving
at work juga memberikan dampak positif bagi well-being (Peters et al., 2021),
kesehatan dan kinerja (Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012; Walumbwa, Muchiri,
Misati, Wu, & Meiliani, 2017). Thriving at work mengurangi employees’ burnout
(Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012; Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012),
meningkatkan komitmen organisasi dan kepuasan kerja (Yang et al., 2019).
Penelitian lainnya juga menunjukkan dampak positif thriving at work terhadap
kinerja karyawan (Akhtar dan Bal, 2018; Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett,
2012).
Berbagai penelitian menunjukkan pula implikasi positif dari thriving at work
terhadap inovasi (Liu, Xu, & Zhang, 2019) dan perilaku inovatif karyawan (Carmeli
dan Spreitzer, 2009; Liu, Xu, & Zhang, 2019; Wallace, Butts, Johnson, Stevens, &
Smith, 2016). Carmeli dan Spreitzer (2009) menemukan bahwa thriving at work
memberi dampak positif terhadap perilaku inovasi karyawan. Dalam penelitian ini
thriving at work memediasi hubungan antara connectivity dan innovative
behaviour. Mereka mengungkapkan bahwa pengaruh positif ini disebabkan oleh
tiga hal. Pertama, saat mengalami pembelajaran dan perkembangan di tempat kerja,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 35

seseorang terbantu untuk dapat mengidentifikasi dan menerapkan solusi baru

terhadap suatu masalah. Kedua, aktivitas yang dilakukan saat mengalami
pembelajaran tersebut memungkinkan seseorang mendapatkan keahlian baru yang
dapat mereka gunakan untuk menghasilkan ide-ide inovatif. Mereka juga akan
memiliki tingkat kepercayaan diri yang meningkat untuk mewujudkan ide-ide
tersebut. Ketiga, vitalitas di tempat kerja memberikan energi, semangat, gairah,
motivasi yang diperlukan seseorang untuk dapat melakukan perilaku inovatif.
Emosi positif, seperti vitalitas, dapat menghasilkan perilaku inovatif. Ide-ide
dapat dikembangkan dan aktitas-aktivitas dapat dilakukan dengan baik ketika
mereka merasakan emosi yang menyenangkan. Karyawan memiliki peluang yang
lebih baik untuk memunculkan ide-ide segar jika mereka memiliki akses ke
pemikiran dan perilaku yang lebih luas (Alikaj, Ning, & Wu, 2020), yang
dimungkinkan pada saat mereka mengalami pembelajaran.

2.5 Psychological Safety

Konsep psychological safety diperkenalkan oleh Kahn (1990). Psychological
safety merupakan salah satu dari tiga pola pikir penting, yaitu meaning, safety, dan
practicability, yang membentuk posisi individu dalam organisasi. Psychological
safety adalah persepsi seseorang bahwa dia dapat menunjukkan dan
mengekspresikan dirinya sepenuhnya tanpa mengkhawatirkan pengaruh negatifnya
terhadap self-image dan status mereka; persepsi ini menunjukkan sejauh mana
karyawan dalam lingkungan kerja percaya bahwa mereka akan bebas untuk
mengambil risiko, berbicara, menyuarakan ide, berbagi pendapat, dan mengambil
risiko interpersonal tanpa takut akan hukuman atau ditolak (Carmeli, Reiter-
Palmon, & Ziv, 2010; Edmondson, 1999; Edmondson dan Lei, 2014). Tingkat
psychological safety yang tinggi menggambarkan bahwa karyawan merasa bebas
dalam membuat keputusan tanpa khawatir tentang pengaruh keputusan tersebut di
masa depan (Edmondson, Kramer, & Cook, 2004). Definisi yang diberikan oleh
Edmondson (1999) merupakan definisi yang paling banyak dipergunakan dalam
penelitian meskipun sesungguhnya banyak definisi yang dirumuskan (Newman,
Donohue, & Eva, 2017).
Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan, & Vracheva (2016) menyebutkan
bahwa terdapat perbedaan antara psychological safety dengan beberapa construct
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

36

lain yang kerap dipelajari, yaitu psychological empowerment, work engagement,

dan trust. Psychological empowerment menggambarkan keadaan motivasi intrinsik
yang menyebabkan karyawan merasa bahwa mereka memiliki kontrol atas
pekerjaan mereka (Spreitzer, 1995). Hal ini berkaitan dengan empat sisi kognitif
yaitu meaning, self determination, competence, dan impact. Work engagement
mengacu pada kondisi kognitif saat individu menginvestasikan sumber daya dan
energi pribadi mereka ke dalam peran dan tugas dalam pekerjaan (Kahn, 1990;
Christian et al., 2011). Trust merupakan kepercayaan yang menunjukkan kesediaan
untuk menjadi tanggap terhadap tindakan orang lain (Mayer, Davis, & Schoorman,
1995).
Beberapa penelitian menyebutkan mengenai faktor pendorong psychological
safety. Newman, Donohue, & Eva (2017) mengungkapkan bahwa relasi atau
kedekatan antar pribadi di unit kerja merupakan faktor yang mendorong
psychological safety. Leader disebutkan pula sebagai faktor yang memengaruhi
psychological safety. Leader dan dukungan sosial mendorong individu untuk
mempelajari hal-hal baru dan mengambil risiko, terutama ketika mereka
menghadapi kesulitan dalam proses kerja (Niessen, 2010). Para leader memiliki
peranan dalam menciptakan lingkungan kerja yang penuh kepercayaan yang
tumbuh apabila leader memberikan perhatian dan melakukan pemberdayaan. Hal
ini nantinya akan memberi dampak positif berupa psychological safety yang terjaga
(Carmeli, Abraham, & Spreitzer, Gretchenm, 2010) di tempat kerja.
Perilaku positif yang ditunjukkan oleh servant leadership disebut memiliki
peran penting dalam menciptakan kondisi psikologis tertentu bagi karyawan seperti
psychological safety (Carmeli, Sheaffer, Binyamin, Reiter-Palmon, & Shimoni,
2014). Chughtai (2016) menyebutkan pula bahwa keterbukaan, empati, kepedulian,
dan bantuan yang servant leaders berikan, psychological safety yang dirasakan oleh
para karyawan dapat ditumbuhkan. Saat servant leaders membantu, menunjukkan
empati, memberikan pendampingan, dan bersikap terbuka terhadap pertanyaan
sekaligus terbuka untuk memberi pertanyaan atau challenge kepada para
pengikutnya. Keterbukaan yang ditunjukkan oleh leader membuat para bawahan
juga akan merasa terbuka dan nyaman untuk juga memberikan pertanyaan dan
tantangan. Hal tersebut menunjukkan bahwa para bawahan ini mengalami

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 37

psychological safety (Chughtai, 2016). Servant leaders selalu berupaya untuk

memastikan psychological safety yang dirasakan pengikut mereka (Lv, Shen, Tsai,
Su, Kim, & Chen, 2022). Servant leadership meningkatkan sumber daya sosial dan
psikologis pengikut mereka (Bouzari dan Karatepe, 2017; Ye et al., 2019; Zoghbi-
Manrique-de-Lara dan Ruiz-Palomino, 2019.). Hal juga menunjukkan bahwa
psychological safety terkait erat dengan kecukupan sumber daya tersebut (Newman
et al., 2017).
Psychological safety juga berperan positif terhadap perilaku inovatif. Inovasi
dan perilaku inovatif mengandung risiko terjadinya kegagalan. Apabila terdapat
tingkat psychological safety yang tinggi, akan rasa aman dari rasa malu dan takut
gagal pada saat melakukan inovasi yang salah satunya dari diberikan oleh leader
kepada pengikutnya (Gumusluoglu dan Ilsev, 2010; Khalili, 2016). Karyawan juga
terkadang mungkin merasakan psychological safety yang rendah pada saat akan
mengadopsi teknologi dan melakukan tugas baru yang tidak pasti, berisiko, dan
lebih memilih untuk mengadopsi strategi konservatif daripada perilaku inovatif,
apabila leader kurang mendukung mereka (Zhang et al., 2017). Selain itu, tingkat
psychological safety yang tinggi dapat semakin mengurangi persepsi mengenai
biaya dan risiko inovasi.
Van Dyne & LePine (1998) juga mengkaji implikasi positif dari
psychological safety terhadap perilaku inovatif. Perasaan aman secara psikologis
membuat seseorang merasa berani untuk berpendapat. Orang tersebut akan
cenderung lebih mungkin untuk menyumbangkan saran-saran inovatif untuk
perubahan, merekomendasikan modifikasi pada prosedur standar yang telah ada
sebelumnya, bahkan ketika orang lain tidak menyetujuinya. Tingkat psychological
safety yang tinggi lebih memungkinkan seseorang untuk berinovasi dan mencoba
metode-metode baru. Kegagalan dapat terjadi pada saat seseorang melakukan
sesuatu dengan pendekatan yang berbeda. Adanya psychological safety dapat
sangat mengurangi ketakutan seseorang akan kemungkinan terjadinya kegagalan
dan dampak negatifnya, seperti pandangan negatif orang lain terhadap dirinya dan
kegagalannya (Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck, 2012; Huang et al., 2016).
Riset Javed, Naqvi, Khan, Arjoon, & Tayyeb (2017) dan Sun & Huang (2019) juga
menemukan bahwa psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

38

perilaku inovatif. Selain itu, pekerja yang memiliki lebih banyak sumber daya
psikologis (yaitu psychological safety) akan lebih termotivasi untuk
menginvestasikan sumber daya ini dalam pekerjaan mereka dalam bentuk perilaku
inovatif untuk mempertahankan atau mendapatkan sumber daya tambahan, seperti
perlakuan yang baik dari atasan mereka (Eva et al., 2019).

2.6 Ringkasan Penelitian Terdahulu

Penelitian ini membahas mengenai variabel innovative behavior, servant
leadership, employees’ paradox mindset, thriving at work, dan psychological safety.
Penelitian ini merupakan hasil modifikasi penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) dan model penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019).
Selain dari dua penelitian tersebut, terdapat penelitian lain yang menjadi sumber
literatur dalam pembentukan model dan hubungan antar variabel pada penelitian
ini. Berikut merupakan rangkuman dari penelitian terdahulu terkait dengan
variabel-variabel yang diteliti tersebut:

Tabel 2.1. Ringkasan Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Objek Metode, Hasil
Penelitian Variabel
1. Iqbal, Latif, Servant 347 orang servant Servant leadership
& Ahmad leadership and dari leadership, memengaruhi
(2020) employee perusahaan innovative innovative behavior
innovative information behaviour, secara langsung
behaviour: technology psychological dan positif.
exploring (IT) berskala safety, thriving; Psychological
psychological besar di PLS-SEM safety dan thriving
pathways Pakistan. memediasi
pengaruh tersebut
secara parsial.
2. Liu, Xu, dan Thriving at 360 karyawan employees' Employees’
Zhang (2019) Work: How a dalam 90 tim paradox paradox mindset
Paradox Mindset yang berasal mindset, berpengaruh secara
Influences dari 11 innovative positif terhadap
Innovative Work perusahaan behavior, innovative behavior
Behavior yang thriving, melalui thriving.
bergerak di leader's Leaders' paradox
sektor IT, paradox mindset
finansial, mindset; memperkuat
manufaktur Confirmatory pengaruh
mesin, dan Factor Analysis employees' paradox
industri jasa mindset terhadap
di China. thriving.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 39

Tabel 2.1. Ringkasan Penelitian Terdahulu (sambungan)

Peneliti Judul Objek Metode, Hasil
Penelitian Variabel
3. Khan, Innovation with 267 servant Servant leadership
Mubarik, Flow at Work: knowledge leadership, berpengaruh secara
Ahmed, Islam, Exploring the workers pada innovative langsung dan
& Khan (2021) Role of Servant sektor jasa di work behavior, positif terhadap
Leadership in Pakistan flow at work; innovative work
Affecting PLS-SEM behavior. Pengaruh
Innovative Work tersebut juga
Behavior through dimediasi oleh flow
Flow at Work at work.

4. Wang, Meng, Servant 199 karyawan servant Thriving at work

& Cai (2019) leadership and dan 55 atasan leadership, memediasi
innovative langsung innovative pengaruh servant
behavior: a mereka behavior, leadership terhadap
moderated (dyadic) dari thriving at innovative
mediation 55 unit kerja work, team behavior. Team
cross-level reflexivity: reflexivity secara
moderated cross-level positif memoderasi
mediation moderated hubungan antara
model using mediation servant leadership
multilevel model dengan dengan thriving at
path analysis. menggunakan work dan efek
multilevel path mediasi dari
analysis thriving at work.

5. Miron- Paradoxical 81 pelajar paradoxical Terdapat pengaruh

Spektor, Gino, frames and pada studi frame, positif paradoxical
& Argote creative sparks: pertama, 183 creativity, frame terhadap
(2011) Enhancing peserta pada sense of creativity. Sense of
individual studi ke-2, conflict, conflict yang
creativity 121 peserta integrative ditimbulkan oleh
through conflict pada studi ke- complexity. paradoxical frame
and integration 3, 189 peserta 4 kali berpengaruh positif
pada studi ke- laboratory terhadap creativity.
4 studies Paradoxical frame
berpengaruh positif
terhadap
integrative
complexity yang
berpengaruh positif
terhadap creativity.

6. Sun & Huang Psychological 136 dosen di psychological Psychological

(2019) capital and China safety, safety berpengaruh
innovative innovative positif terhadap
behavior: behavior, innovative behavior
Mediating effect psychological dan memiliki efek
of capital: SEM mediasi.
psychological
safety

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022
 BAB 3
METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan metode yang digunakan dalam proses-proses yang

dilakukan selama penelitian. Hal tersebut meliputi proses pembentukan model
penelitian yang digunakan mengacu pada penelitian sebelumnya, operasionalisasi
variabel, kuesioner yang digunakan, hipotesis penelitian, serta metode
pengumpulan data. Selain itu, bab ini juga menjelaskan metode analisis yang
digunakan.

3.1 Model Penelitian

Rujukan penelitian ini mengacu kepada penelitian yang dilakukan oleh Iqbal,
Latif, & Ahmad (2020) yang tercantum di jurnal terindeks Scopus kuartil 1. Model
penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) terdiri atas variabel servant leadership,
psychological safety, thriving at work, innovative behavior. Terdapat 3 hipotesis
yang dibangun dalam penelitian ini, yaitu (1) servant leadership berpengaruh
positif terhadap perilaku inovatif, (2) psychological safety memediasi hubungan
antara servant leadership dengan perilaku inovatif, dan (3) thriving memediasi
hubungan antara servant leadership dengan perilaku inovatif.
Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menggunakan cross-sectional
research design pada level atau unit analisis individual. Responden yang diambil
merupakan karyawan perusahaan teknologi informasi berskala besar di Pakistan
sebanyak 347 orang. Analisis data menggunakan Partial Least Squares Structural
Equation Modeling (PLS-SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa servant
leadership memiliki pengaruh langsung dan positif terhadap perilaku inovatif. Riset
juga menunjukkan bahwa psychological safety memediasi hubungan servant
leadership dengan perilaku inovatif dan thriving memediasi hubungan servant
leadership dengan perilaku inovatif.

41 Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

42

Gambar 3.1. Model Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020)

Sumber: Iqbal, Latif, Ahmad (2020)

Model penelitian berikutnya yang menjadi model rujukan adalah penelitian

yang dilakukan oleh Liu, Xu, dan Zhang (2019). Penelitian ini tercantum pada
jurnal terindeks Scopus kuartil 2. Model penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019).
terdiri atas variabel employees’ paradox mindset, thriving at work, innovative work
behavior, dan leaders’ paradox mindset. Penelitian ini menguji pengaruh
employees’ paradox mindset terhadap perilaku inovatif dengan mediasi thriving at
work dan moderasi leaders’ paradox mindset. Terdapat 4 hipotesis dalam riset ini
yaitu (1) employees’ paradox mindset berpengaruh positif terhadap perilaku
inovatif, (2) employees’ paradox mindset berpengaruh positif terhadap thriving at
work, (3) thriving memediasi hubungan antara employees’ paradox mindset dan
perilaku inovatif, dan (4) leaders’ paradox mindset memoderasi secara positif
hubungan antara employees’ paradox mindset dan thriving at work (saat leader
memiliki tingkat paradox mindset yang tinggi maka semakin kuat hubungan positif
antara employees’ paradox mindset dan thriving at work.
. Liu, Xu, dan Zhang (2019) melakukan penelitian ini pada dua titik waktu
terhadap 360 karyawan dalam 90 tim yang berasal dari 11 perusahaan yang
bergerak di sektor IT, finansial, manufaktur mesin, dan industri jasa di China.
Penelitian ini merupakan penelitian pada level individu dan level tim. Pertama-
tama survei dilakukan pada karyawan untuk menilai paradox mindset dan thriving

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 43

at work pada level individu sekaligus mendapatkan data demografis responden.

Tiga minggu kemudian survei dilakukan terhadap supervisor para karyawan
tersebut untuk menilai paradox mindset yang dimiliki oleh diri mereka sendiri
(leaders’ paradox mindset), paradox mindset yang dimiliki oleh bawahan mereka
(employees’ paradox mindset) serta perilaku inovatif para bawahan tersebut.
Analisis data menunjukkan bahwa pada level individual employees’ paradox
mindset berpengaruh positif terhadap perilaku inovatif yang ditunjukkan oleh para
karyawan tersebut dengan mediasi thriving at work. Selain itu, riset juga
menunjukkan bahwa leaders’ paradox mindset terbukti memoderasi secara positif
hubungan antara employees’ paradox mindset dengan thriving at work.

Gambar 3.2. Model Penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019)

Sumber: Liu, Xu, & Zhang (2019)

Penelitian ini mengembangkan model berdasarkan model penelitian Iqbal,

Latif, & Ahmad (2020) dan model penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019).
Modifikasi dilakukan dengan melakukan proses sintesis atas kedua model tersebut.
Model dalam penelitian ini tidak menyertakan variabel leaders’ paradox mindset
sebagai variabel moderasi pada hubungan antara employee’s paradox mindset dan
thriving at work seperti yang digunakan pada model penelitian Liu, Xu, dan Zhang
(2019). Hal ini disebabkan karena penelitian ini dilakukan hanya pada level
individu saja, seperti yang dilakukan pada penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020).
Liu, Xu, dan Zhang (2019) meneliti hubungan moderasi leaders’ paradox mindset
pada hubungan antara employee’s paradox mindset dan thriving at work pada level

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

44

tim sehingga hubungan moderasi tersebut tidak dilakukan pada penelitian ini.
Model dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.3.

Gambar 3.3. Model yang Digunakan dalam Penelitian Ini

Sumber: Olahan Penulis

3.2 Hipotesis Penelitian

Terdapat sepuluh hipotesis dalam penelitian ini. Hipotesis-hipotesis
dibangun berdasarkan sejumlah penelitian sebelumnya. Pengembangan masing-
masing hipotesis dijabarkan pada bagian berikut ini.

3.2.1 Pengaruh Servant Leadership terhadap Innovative Behavior

Beberapa penelitian menunjukkan adanya pengaruh langsung servant
leadership terhadap innovative behavior (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020; Khan,
Mubarik, Ahmed, Islam, & Khan, 2021; Zeng & Xu, 2020). Yoshida, Sendjaya,
Hirst, & Cooper (2014) menemukan bahwa dengan cara identifikasi relasional, para
servant leader merangsang kreativitas dan perilaku inovatif bawahan. Liden,
Wayne, Liao, & Meuser (2014) menyampaikan bahwa servant leader membangun
hubungan erat yang disertai dengan kepedulian sehingga anak buah merasa bahwa

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 45

mereka adalah bagian dari organisasi atau unit kerja dan menunjukkan perilaku
positif bagi organisasi atau unit kerja tersebut seperti perilaku inovatif.
Pemberdayaan dan dukungan yang diberikan oleh para servant leaders serta
kejujuran dan kerendahan hati yang ditunjukkan oleh para leader tersebut
memotivasi dan menginspirasi karyawan untuk menunjukkan tanggung jawab yang
lebih besar. Hal ini mendorong mereka untuk menunjukkan perilaku di luar peran
utama mereka (extra-role behavior), misalnya perilaku inovatif. Mereka membalas
perbuatan positif yang dilakukan leader dengan peningkatan kinerja dan perilaku
yang menguntungkan bagi leader (Cai, Lysova, Khapova, & Bossink, 2018; Liden,
Wayne, Meuser, Hu, Wu, & Liao, 2015). Dengan demikian, hipotesis yang
dibangun adalah:
H1: Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior

3.2.2 Pengaruh Servant Leadership terhadap Psychological Safety

Konsep psychological safety diperkenalkan oleh Kahn (1990).
Psychological safety mengacu pada persepsi seseorang bahwa ia dapat sepenuhnya
menampilkan dan mengekspresikan dirinya tanpa takut merusak citra atau
posisinya (Edmondson dan Lei, 2014). Tingkat psychological safety yang tinggi
menggambarkan bahwa karyawan merasa bebas untuk mengambil keputusan tanpa
mengkhawatirkan efek dari keputusan mereka di masa depan (Edmondson, Kramer,
& Cook, 2004). Servant leadership, yang menunjukkan perilaku positif, memiliki
peran penting dalam menciptakan kondisi psikologis bagi karyawan seperti
psychological safety (Carmeli, Sheaffer, Binyamin, Reiter-Palmon, & Shimoni,
2014; Chughtai, 2016).
Keterbukaan, empati, kepedulian, dan bantuan yang servant leaders
memberikan dapat mengembangkan psychological safety pada karyawan
(Chughtai, 2016). Perhatian dan pemberdayaan yang diberikan oleh leader dapat
menciptakan lingkungan kerja yang penuh kepercayaan sehingga psychological
safety dapat terjaga (Carmeli, Abraham, & Spreitzer, Gretchenm, 2010). Servant
leaders selalu berupaya untuk memastikan psychological safety pengikut mereka
(Lv, Shen, Tsai, Su, Kim, & Chen, 2022). Mereka meningkatkan sumber daya sosial
dan psikologis pengikut mereka (Bouzari dan Karatepe, 2017; Ye et al., 2019;

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

46

Zoghbi-Manrique-de-Lara dan Ruiz-Palomino, 2019). Oleh karena itu, hipotesis

yang dibangun adalah:
H2: Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap psychological safety

3.2.3 Pengaruh Psychological Safety terhadap Innovative Behavior

Ketika seseorang merasa nyaman untuk bersuara dan memberikan pendapat
maka orang ini akan cenderung lebih mungkin memberikan saran-saran inovatif
untuk perubahan, merekomendasikan modifikasi pada prosedur standar, bahkan
ketika orang lain tidak menyetujuinya (Van Dyne & LePine, 1998). Saat seseorang
merasakan psychological safety yang tinggi, orang tersebut akan lebih mungkin
untuk berinovasi dan mengeksplorasi metode baru karena psychological safety
sangat mengurangi ketakutan mereka akan kemungkinan terjadinya kegagalan dan
dampak negatifnya (Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck, 2012; Huang et al.,
2016). Psychological safety yang tinggi dapat mengurangi persepsi karyawan
mengenai biaya dan risiko inovasi. Pada saat akan melakukan sesuatu dengan
teknologi yang baru atau melakukan tugas baru yang tidak pasti, misalnya,
karyawan mungkin saja merasakan psychological safety yang rendah, sehingga
lebih memilih untuk mengadopsi strategi konservatif daripada perilaku inovatif
(Zhang et al., 2017). Sebaliknya, apabila terdapat tingkat psychological safety yang
tinggi, maka karyawan tersebut akan berani untuk melakukan sesuatu yang
mungkin saja berisiko dan berani untuk berperilaku inovatif. Riset Javed, Naqvi,
Khan, Arjoon, & Tayyeb (2017) dan Sun & Huang (2019) menyebutkan pula
bahwa psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap perilaku inovatif.
Para pekerja yang memiliki lebih banyak sumber daya psikologis (yaitu
psychological safety) akan lebih termotivasi untuk menginvestasikan sumber daya
ini dalam pekerjaan mereka dalam bentuk perilaku inovatif (Iqbal, Latif, & Ahmad,
2020). Hal ini dilakukan mereka untuk mempertahankan sumber daya. Selain itu,
mereka juga akan mendapatkan sumber daya tambahan, seperti perlakuan yang baik
dari atasan mereka (Eva et al., 2019). Berdasarkan rujukan-rujukan tersebut di atas,
hipotesis yang dibangun adalah sebagai berikut:

H3: Psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap innovative

behavior.
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 47

3.2.4 Pengaruh Servant Leadership terhadap Thriving at Work

Wang, Meng, & Cai (2019) mengatakan bahwa servant leadership memiliki
pengaruh positif terhadap thriving at work karena dua alasan yang berkaitan dengan
vitalitas dan pembelajaran. Pertama, berkaitan dengan pemberdayaan. Servant
leader memberdayakan para karyawan dengan mendorong karyawan menentukan
sendiri bagaimana karyawan dengan bebas menyelesaikan tugas dan masalah
mereka dengan cara yang menurut mereka merupakan cara terbaik (Liden, Wayne,
Zhao, & Henderson, 2008; Liden, Wayne, Liao, & Meuser, 2014). Ketika karyawan
dapat membuat keputusan sendiri, mereka merasa bersemangat, dan kebebasan
seperti itu sering kali menciptakan peluang untuk melakukan pembelajaran
(Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012). Kedua, servant leaders memiliki kepedulian
yang tulus terhadap pengembangan karir karyawan (Liden, Wayne, Zhao, &
Henderson, 2008). Hal ini memberi kesempatan bagi karyawan untuk belajar
dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan mereka serta memberikan
umpan balik terhadap kinerja mereka (Wang, Meng, & Cai, 2019).
Leader yang menerapkan servant leadership dapat membantu pengikutnya
berkembang di tempat kerja. Hal tersebut timbul karena servant leadership
menekankan kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, meminta umpan balik,
membantu orang lain mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kapasitas
mereka (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Pertumbuhan dan perkembangan sangat
didukung oleh servant leadership, yang memberikan karyawan otonomi dalam
mengambil keputusan. Karyawan mengalami pembelajaran dan merasa lebih
berkembang di tempat kerja sebagai hasil dari dukungan dan otonomi yang
diberikan oleh leader yang mempraktikkan servant leadership. Oleh karena itu
hipotesis yang diajukan adalah:

H4: Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap thriving at work.

3.2.5 Pengaruh Employees’ Paradox Mindset terhadap Thriving at Work

Liu, Xu, dan Zhang (2019) menyebutkan bahwa employees’ paradox mindset
berpengaruh positif terhadap thriving at work. Karyawan yang memiliki paradox

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

48

mindset merasa mampu untuk mengatasi ketegangan yang muncul karena berbagai
hal yang saling bertentangan. Miron-Spektor, Gino, & Argote (2011)
menyampaikan bahwa employees’ paradox mindset meningkatkan kemauan dan
kemampuan seseorang untuk menerima, mentoleransi serta menyatukan atau
mengintegrasikan berbagai perspektif yang berbeda sehingga menghasilkan
hubungan baru di antara perspektif-perspektif tersebut. Hal tersebut menghasilkan
enjoyment yang meningkatkan motivasi instrinsik seseorang untuk melakukan
pembelajaran dan eksplorasi (Liu, Xu, dan Zhang, 2019) yang merupakan dimensi
yang terdapat dalam thriving at work (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, &
Grant (2005).
Orang-orang yang memiliki employees’ paradox mindset di tempat kerja akan
terpenuhi kebutuhan psikologis mereka untuk merasa mampu (competence) dan
memiliki otonomi yang memperkuat thriving at work (Liu, Xu, dan Zhang, 2019).
Orang-orang yang tidak dapat menerima ketegangan yang timbul karena hal-hal
yang bertentangan akan merasakan energinya terkuras (Vince dan Broussine, 1996),
sedangkan orang-orang yang dapat merangkul ketegangan tersebut akan lebih
mungkin mendapatkan energi dan merasakan vitalitas dan berupaya untuk
menggunakan sumber daya yang ada untuk terlibat dalam pekerjaan khusus (Kanfer
dan Ackerman, 1989). Berdasarkan kajian-kajian di atas, hipotesis yang diajukan
adalah:

H5: Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap thriving

at work

3.2.6 Pengaruh Thriving at Work terhadap Innovative Behavior

Thriving at work memiliki pengaruh positif terhadap perilaku inovatif dan

meningkatkan inovasi (Carmeli dan Spreitzer, 2009; Liu, Xu, & Zhang, 2019;
Wallace, Butts, Johnson, Stevens, & Smith, 2016). Menurut Carmeli dan Spreitzer
(2009) terdapat tiga hal yang menyebabkan thriving at work berpengaruh positif
terhadap perilaku inovatif. Pertama, ketika seseorang melakukan pembelajaran dan
berkembang di tempat kerja, seseorang tersebut dapat mengenali dan menerapkan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 49

solusi baru terhadap suatu masalah. Kedua, aktivitas pembelajaran tersebut

memungkinkan seseorang memperoleh keahlian baru untuk dapat menghasilkan
ide-ide inovatif dan memiliki tingkat kepercayaan diri yang meningkat untuk
mewujudkan ide-ide tersebut. Ketiga, vitalitas di tempat kerja memberikan energi,
semangat, gairah, motivasi yang diperlukan seseorang untuk dapat melakukan
perilaku inovatif.
Emosi positif (seperti vitalitas) dapat menghasilkan perilaku inovatif.
Berbagai ide dan aktivitas orang berkembang ketika mereka merasakan emosi yang
menyenangkan. Karyawan memiliki peluang yang lebih baik untuk memunculkan
ide-ide segar jika mereka memiliki akses ke pemikiran dan perilaku yang lebih luas
(Alikaj, Ning, & Wu, 2020). Berdasarkan argumen-argumen tersebut,
dihipotesiskan bahwa:

H6: Thriving at work memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior

3.2.7 Pengaruh Employees’ Paradox Mindset terhadap Innovative Behavior

Liu, Xu, dan Zhang (2019) menyampaikan bahwa employees’ paradox
mindset yang dimiliki oleh karyawan di tempat kerja memiliki pengaruh positif
terhadap perilaku inovatif. Karyawan yang memiliki pola pikir paradox lebih
inovatif dibandingkan dengan karyawan yang tidak memilikinya (Leung [Link],
2018; Liu, Xu, dan Zhang, 2019; Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011). Karyawan
dengan paradox mindset akan dapat menerima dan menghadapi paradox, bukan
menghindarinya (Miron-Spektor, Ingram, Keller, Smith, & Lewis, 2018).
Karyawan-karyawan yang dapat menerima paradox akan dapat memperoleh
ide-ide atau alternatif-alternatif solusi inovatif yang lebih banyak untuk
dipertimbangkan dan disumbangkan kepada organisasi mereka. Miron-Spektor,
Gino, & Argote (2011) menyampaikan bahwa pola pikir ini memperluas wawasan,
cakupan perhatian dan pengetahuan mereka mengenai hal-hal yang saling
bertentangan tersebut. Wawasan yang lebih luas akan membuat karyawan
cenderung memiliki fleksibilitas yang lebih besar yang pada akhirnya membantu
mereka untuk dapat berperilaku inovatif. Oleh karena itu, hipotesis yang dibangun
adalah:

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

50

H7: Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap

innovative behavior

3.2.8 Efek Mediasi Thriving at Work pada Pengaruh Servant Leadership

terhadap Innovative Behavior
Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menemukan adanya efek mediasi
thriving at work pada pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior.
Servant leadership dapat membantu orang mengalami thriving at work.. Hal
tersebut terjadi karena leader yang mempraktikkan gaya kepemimpinan ini
menekankan kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, meminta umpan balik,
dan membantu orang mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kapasitas
mereka.
Thriving at work didukung oleh servant leadership. Dengan menerapkan gaya
kepemimpinan ini, para leader memberi otonomi kepada bawahan dalam
mengambil keputusan. Karyawan merasa lebih berkembang di tempat kerja sebagai
hasil dari dukungan dan otonomi yang diberikan oleh leader tersebut, yang akan
memberi pengaruh positif pada perilaku inovatif (Wang, Meng, & Cai, 2019). Oleh
karena itu, yang dibangun hipotesis berikut:

H8: Thriving at work memiliki efek mediasi pada pengaruh servant leadership
terhadap innovative behavior

3.2.9 Efek Mediasi Psychological Safety pada Pengaruh Servant Leadership

terhadap Innovative Behavior
Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menunjukkan adanya efek mediasi
dari psychological safety pada pengaruh servant leadership terhadap perilaku
inovatif. Servant leadership meningkatkan psychological safety yang dirasakan
karyawan, yang akan mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam perilaku
inovatif. Ketika leader membantu, menunjukkan empati, memberikan
pendampingan, seperti yang ditunjukkan oleh karakteristik servant leadership,
pengikutnya mengalami psychological safety (Chughtai, 2016).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 51

Pekerja yang memiliki lebih banyak sumber daya psikologis (misalnya

psychological safety) akan lebih termotivasi untuk menginvestasikan sumber daya
ini dalam pekerjaan mereka dalam bentuk perilaku inovatif. Perilaku ini mereka
tunjukkan untuk mempertahankan atau mendapatkan sumber daya tambahan,
seperti perlakuan yang baik dari leader mereka (Eva et al., 2019). Dengan argumen-
argumen tersebut peneliti membangun hipotesis berikut:

H9: Psychological safety memiliki efek mediasi pada pengaruh servant

leadership terhadap innovative behavior

3.2.10 Efek Mediasi Thriving at Work pada Pengaruh Employees’ Paradox

Mindset terhadap Innovative Behavior
Liu, Xu, dan Zhang (2019) menemukan adanya efek mediasi thriving at work
pada pengaruh employees’ paradox mindset terhadap innovative behavior.
Karyawan yang mengadopsi pola pikir paradoks lebih mungkin untuk memenuhi
tuntutan psikologis dasar mereka akan kompetensi dan otonomi, yang keduanya
diperlukan untuk kesejahteraan di tempat kerja. Kebutuhan dasar yang telah
terpenuhi ini membuat karyawan bersemangat, mengalami thriving at work,
sehingga atas dasar motivasi yang datang dari diri sendiri karyawan tersebut terlibat
dalam perilaku inovatif. Mereka juga secara psikologis juga mampu menerima
paradoks sehingga membantu mereka untuk berperilaku inovatif. Perilaku inovatif
individu didukung oleh kondisi psikologis tersebut yang mendorong self-adaptive
motivation.
Yang, Li, Liang, & Zhang (2019) juga menyatakan bahwa self-adaptive
motivation juga merupakan hal penting yang berkaitan dengan kreativitas dan
inovasi (Yang, Li, Liang, & Zhang, 2019). Karyawan yang mengalami thriving at
work lebih cenderung mencari informasi baru. Mereka melakukan pembelajaran
(learning) diperlukan untuk mendapatkan pengetahuan yang mendorong perilaku
inovatif (Wallace, Butts, Johnson, Stevens, & Smith, 2016). Dengan demikian,
hipotesis yang dibangun adalah:

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

52

H10: Thriving memiliki efek mediasi pada pengaruh employees’ paradox

mindset terhadap innovative behavior

Berdasarkan hasil studi pada penelitian sebelumnya dan penjelasan yang

telah disampaikan sebelumnya, hipotesis penelitian yang telah dirumuskan
dirangkum pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Hipotesis Penelitian

H1 Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior
H2 Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap psychological safety
H3 Psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior
H4 Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap thriving at work
H5 Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap thriving at work
H6 Thriving at work memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior
H7 Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior
H8 Thriving at work memiliki efek mediasi pada pengaruh servant leadership terhadap
innovative behavior
H9 Psychological safety memiliki efek mediasi pada pengaruh servant leadership terhadap
innovative behavior
H10 Thriving at work memiliki efek mediasi pada pengaruh employees’ paradox mindset
terhadap innovative behavior

3.3 Operasionalisasi Variabel

3.3.1 Innovative Behavior
Variabel innovative behavior diadaptasi dari penelitian sebelumnya yang
dilakukan oleh Scott & Bruce (1994). Definisi operasional dari variabel ini
menggunakan definisi Scott & Bruce (1994) yaitu proses penciptaan ide, pencarian
sponsorship, dan penggunaan dari ide-ide tersebut yang sudah dapat dilihat,
disentuh, dan dialami (bukan berbentuk ide lagi). Skala pengukuran yang
digunakan diadopsi dari Scott and Bruce’s (1994) dengan nilai Cronbach's Alpha
sebesar 0,89.
Skala ini telah digunakan pada level individu dengan menggunakan self-
report ratings dari karyawan sebagai responden. Karyawan dimintai pendapat
mereka sendiri mengenai perilaku inovatif yang ditunjukkan atau dilakukan
mereka. Hal ini sesuai dengan penelitian-penelitian yang telah dilakukan
sebelumnya (Amankwaa, Gyensare, & Susomrith, 2019; Montani, Odoardi, &
Battistelli, 2014; Park & Jo, 2018). Item akan diukur dengan skala 5 skala Likert (1

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 53

= sangat tidak setuju hingga 5 = sangat setuju) seperti yang dipergunakan pada
penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) sebagai rujukan utama. Nilai CR
(composite reliability) yang diperoleh pada penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020)
adalah sebesar 0,92. Skala dalam penelitian ini diterjemahkan dengan
menggunakan jasa penerjemah profesional dan melalui tahap wording test (uji
keterbacaan).

Tabel 3.2. Operasionalisasi Variabel Innovative Behavior

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor Variabel

Indikator
1 I search out new technologies, Saya mencari gagasan- IB1
processes, techniques and/or gagasan baru menyangkut
product ideas. teknologi, proses, teknik-
teknik dan/atau produk.
2 I generate creative ideas. Saya menciptakan ide-ide IB2
yang kreatif di tempat
kerja.
3 I promote and champion ideas Saya mempromosikan dan IB3
to others. menggalakkan ide-ide
kepada orang-orang lain.
4 Unidimensi I investigate and secure funds Saya meneliti dan IB4
needed to implement new mendapatkan dana yang
ideas. dibutuhkan untuk
mengimplementasikan
gagasan-gagasan baru.
5 I develop adequate plans and Saya membuat rencana- IB5
schedules for the rencana dan jadwal-jadwal
implementation of new ideas. yang memadai untuk
pengimplementasian
gagasan-gagasan baru.
6 I am innovative. Saya orang yang inovatif. IB6

Sumber: Scott & Bruce (1994)

3.3.2 Servant Leadership

Variabel servant leadership dalam penelitian ini diadaptasi dari penelitian
Liden, Wayne, Zhao, & Henderson (2008). Definisi operasional dari servant
leadership yang digunakan adalah leadership style yang menempatkan kebutuhan
bawahan di atas kebutuhan mereka sendiri dan memusatkan upaya mereka untuk
membantu bawahan tumbuh untuk mencapai potensi maksimal dan karir yang
optimal serta mencapai keberhasilan organisasi (Greenleaf, 1977; Liden, Wayne,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

54

Zhao, & Henderson, 2008). Sesuai dengan skala pengukuran yang dikembangkan
oleh Liden, Wayne, Zhao, & Henderson (2008), terdapat 28 butir pengukuran (SL-
28) yang terbagi ke dalam 7 dimensi. Masing-masing dimensi terdiri dari 4 butir
pengukuran. Tujuh dimensi tersebut adalah emotional healing, creating value for
the community, conceptual skill, empowering, helping subordinates grow and
succeed, putting subordinates first, dan behaving ethically. Dalam pembuatan skala
ini telah dilakukan pengujian pada level individual maupun pada level tim.
Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, & Liao (2015) mengembangkan versi singkat
dari SL-28 menjadi 7 butir pengukuran (SL-7) dengan 1 butir pengukuran untuk
masing-masing dimensi. Skala pengukuran dengan 7 butir pertanyaan ini adalah
yang digunakan dalam penelitian rujukan utama yang dilakukan oleh Iqbal, Latif,
& Ahmad (2020). Kelebihan dari SL-7 adalah dapat mencakup 7 dimensi dalam
servant leadership dengan jumlah butir pengukuran yang singkat untuk
menghindari kebosanan dari responden (Chughtai, 2018; Eva, Robin, Sendjaya, van
Dierendonck, & Liden, 2019). Meskipun SL-28 berpotensi menimbulkan
kebosanan responden (Chughtai, 2018; Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck, &
Liden, 2019), skala tersebut dipergunakan dalam penelitian ini karena penelitian ini
juga akan menguji masing-masing dimensi secara terpisah. Eva, Robin, Sendjaya,
van Dierendonck, & Liden (2019) menyebutkan bahwa SL-28 merupakan skala
yang direkomendasikan karena telah melalui serangkaian proses yang ketat dalam
pembentukannya. Lebih lanjut, dikatakan pula bahwa peneliti yang berencana
menguji dimensi-dimensi secara terpisah harus menggunakan skala yang belum
dipersingkat agar reliability masing-masing dimensi dapat diperkirakan dan
validitas dapat ditingkatkan. Versi singkat (SL-7), yang hanya mengukur masing-
masing dimensi melalui 1 butir pengukuran, tidak sesuai untuk melakukan analisis
secara dimensional. Selain itu SL-28 juga merupakan skala yang sering
dipergunakan (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Nilai Cronbach’s Alpha untuk skala
pengukuran SL-28 tersebut adalah α = 0,95-0,97 (Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu,
& Liao, 2015).
Skala dalam penelitian ini diterjemahkan dengan menggunakan jasa
penerjemah profesional dan melalui tahap wording test (uji keterbacaan). Item akan
diukur menggunakan 5 skala Likert (1 = sangat tidak setuju hingga 5 = sangat

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 55

setuju). Responden (karyawan di sektor perbankan) akan dimintai pendapat

mengenai persepsi mereka terhadap servant leadership yang ditunjukkan oleh
atasan langsung (immediate leader) mereka.

Tabel 3.3. Operasionalisasi Variabel Servant Leadership

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor

Indikator Variabel
1 I would seek help from my Saya akan meminta bantuan dari EH01
manager if I had a personal atasan saya jika saya sedang
problem. memiliki masalah pribadi.
2 My manager cares about my Atasan saya peduli pada EH02
personal well-being. kesejahteraan saya.
Emotional
3 My manager takes time to talk Atasan saya meluangkan waktu EH03
Healing (EH)
to me on a personal level. untuk berbincang-bincang
dengan saya secara pribadi.
4 My manager can recognize Tanpa bertanya pun, atasan saya EH04
when I'm down without asking tahu saat saya sedang merasa
me. terpuruk.
5 My manager emphasizes the Atasan saya menekankan CVTC01
importance of giving back to pentingnya memberi
the community. sumbangsih kepada masyarakat.
6 My manager is always Atasan saya selalu tertarik untuk CVTC02
interested in helping people in menolong orang-orang dalam
Creating our community. komunitas kami.
7 Value for The My manager is involved in Atasan saya terlibat dalam CVTC03
Community community activities. kegiatan-kegiatan
(CVTC) kemasyarakatan.
8 I am encouraged by my Atasan saya mendorong saya CVTC04
manager to volunteer in the agar melakukan pekerjaan
community. sukarela untuk masyarakat.

9 My manager can tell if Atasan saya tahu saat ada suatu CS01
something is going wrong. hal yang tidak berjalan
sebagaimana mestinya.
10 My manager is able to Atasan saya cakap dalam CS02
effectively think through menelaah masalah-masalah
complex problems. yang rumit secara efektif.
11 My manager has a thorough Atasan saya memiliki CS03
Conceptual
understanding of our pengertian yang menyeluruh
Skills (CS)
organizations and its goals. tentang organisasi kami dan
tujuan-tujuannya.
12 My manager can solve work Atasan saya mampu CS04
problems with new or creative memecahkan masalah-masalah
ideas. dalam pekerjaan dengan
gagasan-gagasan yang baru atau
kreatif.

Sumber: Liden, Wayne, Zhao, dan Henderson (2008)

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

56

Tabel 3.3. Operasionalisasi Variabel Servant Leadership (sambungan)

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor

Indikator Variabel
13 My manager gives me the Atasan saya menyerahkan EMP01
responsibility to make important tanggung jawab kepada
decisions about my job. saya untuk membuat
keputusan-keputusan
penting tentang pekerjaan
saya.
14 My manager encourages me to Atasan saya mendorong EMP02
handle important decisions on my saya untuk menangani
own. keputusan-keputusan
penting secara mandiri.
15 My manager gives me the freedom Atasan saya memberi EMP03
Empowering
to handle difficult situations in the kebebasan kepada saya
(EMP)
way that I feel is the best. untuk mengatasi situasi-
situasi yang sulit dengan
menggunakan cara yang
terbaik menurut
pandangan saya.
16 When I have to make an important Saat saya harus membuat EMP04
decision at work, I do not have to keputusan penting dalam
consult my manager first. pekerjaan, saya tidak
diharuskan untuk
berkonsultasi lebih dahulu
dengan atasan saya.
17 Helping My manager makes my career Atasan saya HSGS01
Subordinates development a priority. memprioritaskan
Grow and pengembangan karir
Succeed saya.
18 (HSGS) My manager is interested in Atasan saya tertarik HSGS02
making sure that I achieve my untuk memastikan
career goals. bahwa saya mencapai
tujuan karir saya.
19 My manager provides me with Atasan saya membuat HSGS03
work experiences that enable me saya memiliki
to develop new skills. pengalaman-
pengalaman kerja yang
menunjang
pengembangan
keterampilan saya.
20 My manager wants to know about Atasan saya ingin HSGS04
my career goals. mengetahui target saya
dalam berkarir.

Sumber: Liden, Wayne, Zhao, dan Henderson (2008)

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 57

Tabel 3.3. Operasionalisasi Variabel Servant Leadership (sambungan)

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor

Indikator Variabel
21 My manager seems to care Atasan saya tampaknya lebih PSF01
more about my success than peduli terhadap kesuksesan saya
his/her own. daripada kesuksesannya sendiri.
22 My manager puts my best Atasan saya mendahulukan PSF02
interest ahead of his/her own. kepentingan saya di atas
Putting kepentingannya sendiri.
23 Subordinates My manager sacrifices his/her Atasan saya mengorbankan PSF03
First (PSF) own interest to meet my needs. kepentingan-kepentingannya
sendiri agar keperluan saya dapat
terpenuhi.
24 My manager does what she/he Atasan saya berusaha sedapat PSF04
can do to make my job easier. mungkin agar pekerjaan saya
menjadi lebih mudah.
25 My manager holds high ethical Atasan saya berpegang pada BE01
standards. standar etika yang tinggi.
26 My manager is always honest. Atasan saya selalu jujur. BE02
Behaving
27 Ethically My manager would not Atasan saya tidak akan BE03
(BE) compromise ethical principles mengkompromikan prinsip-prinsip
in order to achieve success. etika demi meraih kesuksesan.
28 My manager values honesty Atasan saya lebih menghargai BE04
more than profits. kejujuran daripada laba.

Sumber: Liden, Wayne, Zhao, dan Henderson (2008)

3.3.3 Employees’ Paradox Mindset

Definisi operasional employees’ paradox mindset adalah sejauh mana

seseorang dapat menerima dan merasa bersemangat, merasa nyaman dalam
menghadapi ketegangan atau hal-hal yang saling bertentangan (Miron-Spektor,
Ingram, Keller, Smith, dan Lewis, 2018). Skala pengukuran yang digunakan adalah
skala yang dibangun oleh Miron-Spektor, Ingram, Keller, Smith, & Lewis (2018).
Skala ini adalah skala yang digunakan pada penelitian Liu, Xu, dan Zhang (2019)
yang merupakan jurnal rujukan. Item akan diukur dengan skala 5 skala Likert (1 =
sangat tidak setuju hingga 5 = sangat setuju). Nilai Cronbach’s Alpha adalah α =
0,88. Skala dalam penelitian ini diterjemahkan dengan menggunakan jasa
penerjemah profesional dan uji keterbacaan (wording test).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

58

Tabel 3.4. Operasionalisasi Variabel Employees’ Paradox Mindset

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor

Indikator Variabel
1 Unidimensi When I consider Ketika saya mempertimbangkan PM01
conflicting berbagai sudut pandang yang
perspectives, I gain a bertentangan, saya mendapatkan
better understanding of pemahaman yang lebih baik
an issue. mengenai suatu masalah.
2 I am comfortable Saya nyaman menghadapi PM02
dealing with conflicting bermacam tuntutan yang
demands at the same bertentangan pada saat bersamaan.
time.

3 Accepting Menerima hal-hal yang bertolak PM03

contradictions is belakang adalah hal yang penting
essential for my bagi kesuksesan saya.
success.

4 Tension between ideas Gagasan-gagasan yang PM04

energize me. bertentangan membuat saya
bersemangat.

5 I enjoy it when I manage Saya menikmati saat saya berhasil PM05

to pursue contradictory mengejar berbagai target yang
goals. bertolak belakang.

6 I often experience Saya sering mendapati diri saya PM06

myself as menerima dengan antusias adanya
simultaneously berbagai tuntutan yang bertolak
embracing conflicting belakang di waktu yang sama.
demands.
7 I am comfortable Saya nyaman mengerjakan tugas- PM07
working on tasks that tugas yang bertentangan satu sama
contradict each other. lain.
8 I feel uplifted when I Semangat saya meningkat saat PM08
realize that two saya menyadari bahwa dua hal
opposites can be true. yang bertolak belakang bisa jadi
sama-sama benar.
9 I feel energized when I Saya bersemangat saat saya PM09
manage to address berhasil mengatasi masalah-
contradictory issues. masalah yang bertolak belakang.

Sumber: Miron-Spektor, Ingram, Keller, Smith, dan Lewis (2018)

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 59

3.3.4 Thriving at Work

Definisi operasional thriving at work adalah kondisi atau pengalaman
psikologis yang dirasakan oleh karyawan yang berupa vitalitas dan pembelajaran
(Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2012). Definisi ini sesuai dengan definisi
yang digunakan pada penelitian-penelitian sebelumnya (Iqbal, Latif, & Ahmad,
2020; Walumbwa, Muchiri, Misati, Wu, & Meiliani, 2018). Operasionalisasi
variabel ini terangkum dalam Tabel 3.5. Item akan diukur dengan skala 5 skala
Likert (1 = sangat tidak setuju hingga 5 = sangat setuju) seperti yang dipergunakan
pada penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) sebagai rujukan utama. Nilai CR
(composite reliability) yang diperoleh pada penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020)
adalah sebesar 0,94 secara keseluruhan, dan masing-masing sebesar 0,92 untuk
dimensi vitalitas dan pembelajaran. Skala dalam penelitian ini diterjemahkan
dengan menggunakan jasa penerjemah profesional dan melalui tahap wording test
(uji keterbacaan).

Tabel 3.5. Operasionalisasi Variabel Thriving at Work

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor
Indikator Variabel
1 At work I feel alive and vital. Saat bekerja Saya merasa hidup VIT01
dan bergairah.
2 At work I have energy and Saat bekerja Saya memiliki VIT02
spirit. energi dan semangat.
3 At work I do not feel feel very Saat bekerja, Saya tidak merasa VIT03
Vitality energetic. penuh dengan semangat.
4 At work I feel alert and awake. Saat bekerja Saya merasa VIT04
waspada dan terjaga.
5 At work I am looking forward Saat bekerja Saya senantiasa VIT05
to each new day. siap menyongsong datangnya
hari baru
6 At work I find myself learning Saat bekerja Saya merasa sering LRN01
often. mendapat kesempatan untuk
belajar.
7 At work I continue to learn Saat bekerja Saya terus belajar LRN02
more and more as time goes dan belajar lagi seiring dengan
by. berjalannya waktu.
8 Learning At work I see myself Saat bekerja Saya melihat diri LRN03
continually improving. saya terus menjadi lebih baik.
9 At work I am not learning. Saat bekerja, Saya tidak LRN04
mengalami proses belajar.
10 At work I have developed a lot Saat bekerja Saya telah LRN05
as a person. berkembang banyak sebagai
individu.
Sumber: Porath, Spreitzer, Gibson, dan Garnett (2012)

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

60

3.3.5 Psychological Safety

Definisi operasional psychological safety adalah sejauh mana karyawan

dalam lingkungan kerja percaya bahwa mereka akan bebas untuk mengambil risiko,
berbicara, menyuarakan ide, berbagi pendapat, dan mengambil risiko interpersonal
tanpa takut akan hukuman atau ditolak (Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv, 2010;
Edmondson, 1999). Skala yang dipakai adalah skala yang dipergunakan oleh Iqbal,
Latif, & Ahmad (2020) pada pengujian level individu yang mengadopsi skala dari
Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv (2010). Skala tersebut merupakan modifikasi dari
skala Edmondson (1999) yang awalnya digunakan untuk menguji psychological
safety pada level tim yang kemudian diujikan kembali pada level individu (misalnya
oleh Chughtai, 2016).

Tabel 3.6. Operasionalisasi Variabel Psychological Safety

No. Dimensi/ Bahasa Inggris Bahasa Indonesia Nomor

Indikator Variabel
1 I am able to bring up problems Saya dapat menyampaikan PS01
and tough issues. masalah-masalah dan isu-isu yang
berat.
2 People in this organization Terkadang, orang-orang dalam PS02
sometimes reject others for organisasi ini mengenyampingkan
being different. individu lain yang memiliki
pendapat berbeda.
3 It is safe to take a risk in this Dalam organisasi ini, mengambil PS03
Unidimensi
organization. risiko merupakan hal yang aman.
4 It is easy for me to ask other Tidak sulit bagi saya untuk meminta PS04
members of this organization bantuan dari anggota-anggota lain
for help. dari organisasi ini.
5 No one in this organization Tak seorang pun dalam organisasi PS05
would deliberately act in a way ini yang dengan sengaja akan
that undermine my efforts. bertindak meremehkan upaya-
upaya yang saya lakukan.

Sumber: Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv (2010)

Item akan diukur dengan skala 5 skala Likert (1 = sangat tidak setuju hingga
5 = sangat setuju) seperti yang dipergunakan oleh penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad
(2020) sebagai rujukan utama. Nilai CR (composite reliability) yang diperoleh pada
penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) adalah sebesar 0,82. Namun jumlah item
pertanyaan yang digunakan dalam penelitian berjumlah 5 item pengukuran merujuk
pada pengukuran yang digunakan oleh Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv (2010)
dengan 5 skala Likert, nilai Cronbach alpha sebesar 0,74. Pada penelitian rujukan
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 61

utama, Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) juga mengadopsi pengukuran tersebut namun
dengan hanya menggunakan 3 item pengukuran. Pada artikel jurnal rujukan utama
tersebut, Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) hanya menyebutkan salah satu item
pernyataan saja yaitu “I am able to bring up problems and tough issues”. Oleh
karena itu, peneliti akan menggunakan total 5 item pengukuran merujuk pada
pengukuran yang digunakan oleh Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv (2010). Skala
dalam penelitian ini diterjemahkan dengan menggunakan jasa penerjemah
profesional dan melalui tahap wording test (uji keterbacaan).

3.4 Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini didesain sebagai penelitian kuantitatif yang bertujuan untuk
melakukan pengujian terhadap hipotesis yang telah dibuat berdasarkan teori atau
tinjauan literatur. Hal ini sesuai dengan yang disebutkan oleh Cooper dan Schindler
(2014) bahwa penelitian kuantitatif sering digunakan untuk pengujian teori.
Berdasarkan dimensi waktu, penelitian ini didesain sebagai cross-sectional study,
yang dilakukan pada satu titik waktu tertentu (Cooper dan Schindler, 2014).
Teknik pengumpulan data berupa survei dengan menggunakan kuesioner
secara self-administered. Kuesioner akan dibagikan dan diisi secara online. Link
kuesioner akan disebarkan melalui sarana komunikasi online, seperti WhatsApp.
Penulis memberikan insentif berupa saldo Ovo/Gopay sebesar Rp 50.000,00 untuk
meningkatkan ketertarikan responden untuk mengisi kuesioner sehingga responden
dapat lebih mudah didapatkan.
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan tetap yang bekerja di sektor
perbankan. Pengumpulan data atau pengambilan sampel dilakukan dengan metode
nonprobability sampling, yaitu gabungan purposive sampling dan snowball
sampling. Dengan purposive sampling peneliti dapat memilih sampel dengan
kriteria tertentu sehingga tujuan pengambilan sampel atau tujuan penelitian dapat
tercapai. Dengan snowball sampling, responden merujuk peneliti kepada orang lain
yang memiliki karakteristik yang diinginkan untuk menjadi partisipan (Cooper dan
Schindler, 2014), sehingga peneliti dapat dengan lebih cepat mencari calon
responden.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

62

Responden penelitian adalah seluruh karyawan yang bekerja pada sektor

perbankan di Indonesia dengan pembatasan responden yaitu yang berstatus
karyawan tetap pada posisi staf hingga manajer tingkat madya (sampai dengan
senior manajer), masa kerja responden minimal 1 tahun. Responden dibatasi pada
karyawan level staf hingga manajer tingkat madya (senior manager) mengingat
level dan jenis inovasi pada manajer puncak (seperti chief executive officer) berbeda
dengan manajer-manajer di bawahnya. Responden juga dibatasi pula pada
karyawan tetap yang sudah bekerja di perusahaan tempat responden saat ini
minimal 1 tahun. Masa kerja terhitung sejak karyawan masih berstatus karyawan
percobaan karena pada saat itu karyawan juga telah dapat menampilkan perilaku
inovatif. Pembatasan masa kerja minimal 1 tahun dilakukan dengan harapan agar
responden yang diperoleh adalah responden yang sudah mengenal perusahaan dan
atasan langsungnya.
Jumlah minimal responden berdasarkan jumlah item pengukuran menurut
Hair, Black, Babin, Anderson & Tatham (2010) adalah minimal 5 x jumlah butir
pengukuran. Jumlah item pengukuran dari masing-masing variabel adalah (a)
sebanyak 6 butir pengukuran untuk variabel innovative behavior, (b) sebanyak 28
butir pengukuran untuk variabel servant leadership, (c) sebanyak 10 butir
pengukuran untuk variabel thriving at work, (d) sebanyak 5 butir pengukuran untuk
variabel psychological safety, (e) sebanyak 9 butir pengukuran untuk variabel
employees’ paradox mindset. Total pengukuran adalah sejumlah 58 butir sehingga
minimal jumlah responden = 58 x 5 = 290. Teknik penentuan jumlah sampel ini
dipilih karena penulis tidak dapat memperoleh data mengenai jumlah populasi
responden yang diteliti.
Kuesioner juga akan menyajikan butir-butir pertanyaan menyangkut profil
responden, yaitu jenis kelamin, status perkawinan, pendidikan terakhir, masa kerja
dalam perusahaan ini (termasuk terhitung dari saat pekerja masih berstatus
karyawan percobaan, mengingat seorang karyawan dapat menampilkan perilaku
inovatif pada saat mereka masih berstatus sebagai karyawan percobaan), posisi
dalam perusahaan (yang dikategorikan sebagai manajemen pada kuesioner ini
adalah manajemen dalam jabatan struktural maupun manajemen dalam jabatan
fungsional, jenis kantor (kantor cabang, kantor pusat, kantor wilayah, atau kantor

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 63

lainnya), jenis bank berdasarkan kepemilikan (BUMN, bank pembangunan daerah,

bank swasta nasional, bank swasta asing, atau bank swasta campuran), serta lokasi
kerja responden. Untuk pertanyaan mengenai posisi, apabila responden memiliki
jabatan fungsional, maka responden dapat memilih jawaban sebagai manajemen
apabila jabatan responden minimal manajemen pertama seperti associate officer
atau setara supervisor pada jabatan struktural, meskipun responden tidak memiliki
anak buah langsung).
Penelitian ini menggunakan lima skala likert yang mewajibkan responden
untuk menunjukkan derajat persetujuan atau ketidaksepakatan dengan masing-
masing serangkaian pernyataan terkait (Malhotra & Dash, 2016). Deskripsi untuk
masing-masing nilai pada skala tersebut ditunjukkan pada Tabel 3.7.

Tabel 3.7. Skala Likert

Nilai Skala
1 Sangat Tidak Setuju
2 Tidak Setuju
3 Netral
4 Setuju
5 Sangat Setuju

Sumber: Malhotra & Dash (2016)

Peneliti juga memberikan butir pertanyaan untuk melakukan attention

checking, untuk menguji konsentrasi responden saat mengisi kuesioner. Attention
checking dilakukan dengan memberikan instructed response items (IRIs) yaitu butir
respon yang diinstruksikan peneliti. Hal ini dapat digunakan untuk mengevaluasi
atensi atau konsentrasi responden saat mengisi kuesioner pada self-administered
surveys (Gummer, Roßmann, & Silber, 2021). Pada self-administered survey
responden mengisi kuesioner tanpa didampingi oleh peneliti sehingga terdapat
kemungkinan terjadinya bias dalam pemberian jawaban yang disebabkan karena
kurangnya atensi dalam pengisian survei. Selain itu, item pengukuran yang
dipergunakan dalam penelitian ini juga cukup banyak, yaitu 58 butir, sehingga perlu
dilakukan attention checking. Butir pertanyaan yang diinstruksikan dalam
penelitian ini berbunyi, “Pada nomor ini mohon Anda menjawab dengan angka 3”.
Apabila responden tidak menjawab dengan angka 3 pada butir tersebut, maka data
responden tersebut tidak diikutsertakan dalam pengolahan data.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

64

Pada penelitian juga terdapat pertanyaan-pertanyaan terbuka (open question).

Pertanyaan-pertanyaan ini diberikan untuk memperoleh jawaban berupa uraian
mengenai masukan responden terhadap variabel-variabel yang diteliti, baik berupa
pendapat atas penerapan hal tersebut, maupun masukan untuk memperbaiki
penerapan hal tersebut di tempat kerja. Jawaban uraian ini nantinya akan
dipergunakan sebagai insight dalam melakukan analisis dan diskusi, terutama yang
berkaitan dengan penerapan di dunia kerja.
Survei dilengkapi dengan wawancara singkat dan studi dokumentasi untuk
memperjelas temuan, yaitu mengenai pengaruh servant leadership, employees’
paradox mindset, thriving at work, dan psychological safety terhadap innovative
behavior. Wawancara dilakukan terhadap total 5 (lima) orang leader yang bekerja
pada bank swasta dan BUMN. Mereka memiliki posisi manajer madya (senior
manager) pada kantor pusat (pada bagian yang melakukan transaksi atau layanan
operasional sehari-hari maupun pada bagian yang terkait dengan pengembangan
bisnis), kepala operasional pada kantor wilayah, serta kepala kantor cabang
pembantu. Para leader ini memiliki anak-anak buah sekaligus juga memiliki atasan
sehingga mereka dapat memberi pandangan dan informasi mengenai praktik atau
langkah yang perlu dilakukan organisasi atau leader untuk mendorong perilaku
inovatif. Mereka sekaligus juga dapat memberikan pandangan atau persepsi
mengenai gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh atasan mereka mereka dan
dampaknya terhadap perilaku inovatif. Penulis juga akan mempergunakan insight
atau informasi yang diperoleh melalui wawancara singkat tersebut untuk
memperkaya analisis dan diskusi mengenai penerapan variabel-variabel terkait.
Data-data sekunder seperti studi dokumentasi (misalnya informasi dari media
massa, laporan tahunan bank, dan lain-lain) juga akan dipergunakan memperkaya
diskusi.
Pre-test terlebih dahulu dilakukan sebelum data main test diambil. Hal ini
dilakukan untuk mengevaluasi instrumen survei serta prosedur pengumpulan data
dan pemilihan responden. Jumlah responden dalam pre-test minimal sebanyak 30
orang. Perneger, Courvoisier, Hudelson, dan Gayet-Ageron (2015)
merekomendasikan jumlah responden dalam pre-test minimal adalah 30 responden.
Apabila jumlah responden terlalu kecil, dimungkinkan terdapat kegagalan dalam

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 65

mengungkapkan masalah yang diharapkan. Data yang digunakan pada pre-test

tidak digunakan kembali pada tahap main-test.

3.5 Metode Analisis Data

3.5.1 Analisis Statistik Deskriptif

Analisis melalui statistik deskriptif bertujuan untuk menjelaskan dan
mendeskripsikan karakteristik data yang diperoleh dari penelitian. Tujuan dari
analisis deskriptif ini yaitu untuk menggambarkan keadaan data yang diteliti secara
umum. Hal ini dibutuhkan untuk memperkuat atau menjadi landasan atau acuan
(pembanding) dalam hasil yang didapat dari model yang digunakan. Data deskriptif
yang diambil seperti rata-rata (mean) data, standar deviasi, covarians dan varians
data. Selain itu uji statistik ini juga dilakukan untuk mengetahui karakteristik dari
responden (Malhotra & Dash, 2016).
Sekaran dan Bougie (2017) menyebutkan bahwa statistik deskriptif dapat
berupa frekuensi, pengukuran central tendency, dan dispersi. Frekuensi hanya
mengacu pada berapa kali berbagai sub kategori dari fenomena tertentu terjadi.
Central tendency diukur melalui mean, median, dan modus. Ukuran dispersi seperti
standard deviation akan memberikan indeks penyebaran distribusi atau
menggambarkan variabilitas dalam data) dan varians (dihitung dengan
mengurangkan rata-rata dari setiap pengamatan dalam kumpulan data). Pada
penelitian ini uji statistik deskriptif yang akan dilakukan adalah mean atau rata-rata
dari variabel perilaku inovatif, servant leadership, employees’ paradox mindset,
thriving, dan psychological safety serta butir-butir pengukuran/atribut/indikator
untuk masing-masing variabel.

3.5.2 Analisis Data Main Test

Peneliti akan menggunakan analisis Partial Least Square-Structural
Equation Modeling (PLS-SEM) dengan aplikasi SmartPLS 3 untuk menganalisis
data main test, mengevaluasi model penelitian, dan menguji hipotesis. Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt (2017) mengungkapkan bahwa pada analisis SEM terdapat SEM

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

66

berbasis kovarians (CB-SEM) dan PLS-SEM. Biasanya pertimbangan utama dalam

menentukan untuk menggunakan CB-SEM atau PLS-SEM terletak apakah model
pengukuran bersifat reflektif atau formatif. PLS-SEM dapat digunakan pada
masing-masing model pengukuran ataupun pada model pengukuran yang memiliki
gabungan dari model reflektif dan formatif. Sementara pada CB-SEM terdapat
banyak persyaratan spesifikasi model ataupun asumsi yang perlu dipenuhi agar
estimasi model atau solution dapat diperoleh.
Analisis dengan menggunakan PLS-SEM ini dipilih mengingat dalam
penelitian ini masih terdapat beberapa konstruk yang relatif belum banyak diteliti
dan dikaji, seperti konstruk employees’ paradox mindset dan thriving at work. Oleh
karena itu, penelitian ini juga bersifat exploratory. Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt
(2017) menyebutkan bahwa metode PLS-SEM lebih sesuai digunakan untuk
exploratory research dibandingkan CB-SEM.
Alasan pemilihan PLS-SEM juga terkait dengan model dalam penelitian ini
yang cukup kompleks, memiliki beberapa mediasi dan banyak hubungan antar
variabel, sehingga metode PLS-SEM sesuai untuk digunakan dalam penelitian ini.
Untuk model penelitian yang menggabungkan variabel laten tingkat tinggi (high-
order variables), memiliki struktur model yang kompleks, seperti memiliki banyak
interaksi mediasi, maka analisis PLS-SEM ideal untuk dipergunakan (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017; Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Disebutkan pula oleh Hair,
Hult, Ringle, & Sarstedt (2017) bahwa pada pengujian dengan menggunakan CB-
SEM peneliti dapat mengalami kendala untuk memperoleh hasil atau solution
karena terdapat kendala pada model pengukuran. Sebagai contoh, pengujian dengan
CB-SEM sering kali tidak memberikan hasil untuk melakukan estimasi model yang
kompleks dengan banyak variabel laten dan/atau indikator. Sedangkan, kelebihan
PLS-SEM adalah metode ini dapat digunakan pada kondisi tersebut karena tidak
dibatasi oleh masalah identifikasi atau masalah teknis lainnya. Metode ini
memungkinkan para peneliti untuk melakukan estimasi terhadap model yang
kompleks dengan banyak konstruk, indikator, dan structural path tanpa
menggunakan asumsi distribusi yang ada (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017;
Hair, Risher, Sarstedt, & Ringle, 2019; Sarstedt, Ringle, Smith, Reams, & Hair,
2014).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 67

PLS-SEM juga fleksibel untuk dapat digunakan pada jumlah sampel kecil
maupun besar (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Hair, Matthews, Matthews, &
Sarstedt, 2017). Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2017) mengungkapkan bahwa
metode PLS-SEM tidak memiliki issue dengan sampel berjumlah kecil; jumlah
sampel yang lebih besar akan juga meningkatkan presisi atau konsistensi dari
estimasi yang diberikan oleh metode ini.
Metode PLS-SEM adalah metode yang juga dipergunakan oleh Iqbal, Latif,
& Ahmad (2020) pada riset yang menjadi rujukan penelitian ini. Berdasarkan
penjabaran di atas, PLS-SEM memiliki kelebihan dibanding CM-SEM sebagai
metode analisis yang dipergunakan dalam penelitian ini. Dengan pertimbangan-
pertimbangan yang telah diuraikan tersebut, maka peneliti memutuskan untuk
menggunakan PLS-SEM dalam analisis data.

Pengujian akan menggunakan two-step SEM process. Hal ini dapat dilakukan
saat peneliti ingin menguji kesesuaian model pengukuran dan elemen validitas
konstruk lainnya. Peneliti terlebih dahulu menguji model pengukuran (outer
model). Selanjutnya pengujian dilakukan dengan model struktural (inner model).
Hal kunci yang dilakukan pada two-step SEM process adalah measurement dan
structural, yang dilakukan dengan benar-benar menilai kesesuaian dan validitas.
Pada tahap uji model pengukuran (outer model) akan dipastikan variabel
laten yang diteliti memiliki reliabilitas dan validitas yang baik (Hair, Hult, Ringle,
& Sarstedt, 2017). Untuk reliabilitas, internal consistency akan diukur berdasarkan
nilai Composite Reliability (CR). Nilai CR yang baik adalah 0,6 sampai dengan 0,9.
Untuk melihat convergent validity digunakan nilai outer loading dari setiap atribut
dan nilai Average Variance Extracted (AVE). Convergent validity sendiri
menggambarkan sejauh mana sebuah pengukuran berkorelasi dengan pengukuran
lainnya yang mewakili atau mengukur konstruk yang sama (Hair, Hult, Ringle, &
Sarstedt, 2017). Nilai outer loading yang baik adalah minimal 0,7. Peneliti juga
akan melakukan pengujian terhadap discriminant validity yang digunakan untuk
melihat apakah sebuah konstruk adalah konstruk yang unik, berbeda dengan
konstruk lainnya dan tidak berhubungan dengan konstruk lain (Hair, Hult, Ringle,
& Sarstedt, 2017). Pengujian ini dapat dilakukan dengan analisis cross-loading,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

68

Fornell-Larcker, dan Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT). Analisis cross loading

dilakukan dengan membandingkan nilai loading indikator terhadap konstruknya
dengan nilai cross loading-nya. Apabila indikator memiliki memiliki nilai loading
terhadap konstruknya yang lebih besar dari cross loading-nya maka dapat dikatakan
bahwa indikator tersebut memenuhi persyaratan validitas diskriminan (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017). Apabila nilai akar kuadrat dari AVE untuk sebuah
konstruk (nilai Fornell-Larcker Criterion) lebih besar dari nilai korelasi konstruk
tersebut dengan konstruk lainnya maka konstruk tersebut telah memenuhi kriteria
validitas diskriminan dengan metode Fornell-Larcker (Hair, Hult, Ringle, &
Sarstedt, 2017).
Setelah uji model pengukuran dilakukan, maka dilakukan uji kelayakan
model struktural (inner model). Hal ini dilakukan untuk melihat seberapa baik
struktur model yang dihipotesiskan sesuai dengan data empiris (Hair, Hult, Ringle,
& Sarstedt, 2017). Langkah yang dilakukan pada tahap ini sesuai dengan tahapan
yang dikemukakan Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2017). Sebagai langkah awal,
maka dilakukan pengujian collinearity yang dilihat dari nilai VIF. Syarat untuk nilai
VIF yang baik adalah di bawah 5 (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Langkah
berikutnya adalah melihat koefisien determinasi (nilai R2) untuk melihat predictive
accuracy dari model yang dibuat (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Iqbal, Latif,
&Ahmad, 2020). Selain itu, juga akan dilihat nilai Stone-Geisser's Q2 (pengukuran
cross-validated redudancy) untuk melihat predictive relevance dari model. Hal ini
dilakukan dengan melakukan prosedur blindfolding. Nilai Q2 yang baik adalah lebih
besar dari 0, yang artinya variabel eksogen relevan memprediksi variabel endogen
(Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017).
Dalam penelitian ini juga akan dilakukan uji kecocokan model (model fit).
Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2017) mengatakan bahwa uji kecocokan model yang
dilakukan pada analisis dengan menggunakan CB-SEM tidak sepenuhnya relevan
dilakukan pada analisis PLS-SEM mengingat dasar dan pendekatan pada kedua
analisis ini berbeda. Apabila uji kecocokan dilakukan pada analisis PLS-SEM, maka
hal tersebut dilakukan berdasarkan varians dan berfokus pada perbedaan antara nilai
dari variabel dependen atau variabel yang diobservasi dengan nilai yang diprediksi
oleh model yang dibuat. Pada CB-SEM uji kecocokan dilakukan berdasarkan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 69

perbedaan antara data empirik dengan model yang dibuat sesuai dengan matriks
kovarians. Sarstedt, Ringle, & Hair (2017) menambahkan pula bahwa pengujian
kecocokan model dapat dilakukan pada PLS-SEM, namun tidak terlalu relevan bila
dibandingkan dengan CB-SEM dan alat-alat pengukuran kecocokan model yang
digunakan pada CB-SEM tidak sepenuhnya dapat digunakan pada PLS-SEM. Oleh
karena itu, untuk pengujian model peneliti harus tetap menitikberatkan pengujian
modelnya pada uji kelayakan model yang dilakukan untuk melihat kemampuan
model memprediksi variabel endogen (Ringle, Sarstedt, Mitchell, & Gudergan,
2018; Sarstedt, Ringle, & Hair, 2017). Uji kecocokan model yang akan digunakan
pada penelitian ini adalah penilaian Global of Fit (GoF) yang dihitung berdasarkan
rumus dari Wetzels, Odekerken-Schröder, & van Oppen (2009) sebagai berikut:

GoF = (AVE x R2)^0,5

Keterangan:
GoF = Global of Fit
AVE = Average Variance Extracted
R2 = Koefisien determinasi
Nilai GoF adalah berkisar 0 sampai dengan 1, dengan kriteria GoF dianggap small
apabila bernilai 0,1, medium apabila bernilai 0,25, dan large apabila bernilai 0,36.

Setelah uji model struktural dilakukan, maka tahapan dapat dilanjutkan

dengan melihat koefisien jalur (path coefficient) dan t-value atau p-value untuk
melakukan uji hipotesis. Pengujian akan menggunakan one-tailed test karena arah
dari hipotesis telah ditentukan berdasarkan tinjauan literatur yang menjadi landasan
teori. Apabila significance level yang dipakai adalah 5%, maka nilai critical values
adalah sebesar 1,65 (one-tailed test), sehingga nilai t-value adalah signifikan
apabila lebih besar dari 1,65 atau p-value harus lebih kecil dari 0,05 (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017). Selain itu, akan dilakukan uji mediasi. Pengujian ini
dilakukan dengan metode bootstrapping sehingga signifikansi dari indirect dan
direct effects dapat dilihat.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

70

3.5.3 Analisis Data Uji Beda Anova

Hair, Black, Babin, & Anderson (2018) menyebutkan bahwa uji beda Anova
dilakukan untuk menganalisis apakah terdapat perbedaan nilai yang signifikan dari
variabel tertentu di antara kelompok-kelompok atau kategori-kategori. Uji beda
one-way Anova merupakan uji Anova yang menggunakan satu variabel independen
yang bersifat kategorikal (Malhotra dan Dash, 2016). Ada beberapa asumsi dalam
pengujian ini, yaitu (1) populasi tidak terdistribusi normal, (2) varians homogen,
dan (3) sampel (observasi) independen atau tidak saling berhubungan (Malhotra
dan Dash, 2016). Pada penelitian ini akan dilakukan uji one-way Anova dengan
variabel dependen innovative behavior dan variabel independen masing-masing
kategori yang menggambarkan profil responden, yaitu jenis kelamin, usia, status
pernikahan, pendidikan terakhir, masa kerja, unit kerja, posisi, jenis bank
berdasarkan kepemilikan, dan lokasi kerja responden. Akan dilakukan uji
homogenitas varians. Populasi memiliki varians yang homogen apabila nilai
signifikansi lebih besar dari 0,05. Untuk uji Anova, apabila nilai signifikansi kurang
dari 0,05 maka terdapat perbedaan yang nyata atau signifikan.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 BAB 4
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan disajikan analisis data dan pembahasan hasil penelitian,
yang terdiri dari uraian pelaksanaan penelitian, analisis terhadap hasil uji validitas
dan reliabilitas pada tahap pre-test, pelaksanaan pengambilan data utama (main
test), demografi responden, statistik desktriptif, uji model pengukuran, uji model
struktural, dan uji hipotesis penelitian, serta analisi dan diskusi hasil penelitian.

4.1 Pelaksanaan Pre-Test

Setelah melakukan uji keterbacaan (wording test) yang dilakukan untuk
memastikan bahwa pemahaman responden terhadap item indikator telah sesuai,
maka pelaksanaan pre-test dilakukan terlebih dahulu sebelum proses pengumpulan
data utama secara keseluruhan dilakukan. Tujuan dari pelaksanaan pre-test adalah
untuk mengevaluasi instrumen survei serta prosedur pengumpulan data dan
pemilihan responden. Jumlah responden dalam pre-test minimal sebanyak 30
orang. Perneger, Courvoisier, Hudelson, dan Gayet-Ageron (2015)
merekomendasikan jumlah responden dalam pre-test minimal adalah 30 responden.
Ketika jumlah responden yang terlalu kecil, dimungkinkan terdapat kegagalan
dalam mengungkapkan masalah yang diharapkan.
Data yang dipergunakan untuk analisis data pre-test adalah data dari 43
responden. Data tersebut tidak diikusertakan kembali pada main test. Analisis ini
dilakukan untuk mengetahui bahwa responden yang menjadi target penelitian dapat
memahami pertanyaan dan pilihan jawaban yang diajukan sebagaimana yang
dimaksudkan oleh peneliti. Dengan melakukan uji validitas dan reliabilitas maka
setiap indikator atau skala item yang digunakan dapat diverifikasi (Malhotra &
Dash, 2016). Uji validitas dan reliabilitas untuk data pre-test dilakukan dengan
menggunakan software SPSS 26.
Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi (Saunders, Lewis dan Thornhill,
2012). Reliabilitas mengukur apakah kuesioner mampu menghasilkan temuan yang
konsisten jika dilakukan pada waktu dan kondisi yang berbeda. Pengukuran nilai
reliabilitas menggunakan Cronbach’s Alpha dengan nilai minimal 0,7.

71 Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

72

Validitas merupakan salah satu kriteria terpenting untuk menguji kesesuaian

antara data yang telah didapatkan dengan validitas pengukuran (Saunders, Lewis
dan Thornhill, 2012). Validitas digunakan untuk memastikan kualitas dari suatu
penelitian, apakah mampu mewakili dari kenyataan yang ingin diukur. Desain
kuesioner akan memengaruhi validitas hasil dari kuesioner tersebut.
Persyaratan untuk menentukan validitas data pre-test dalam penelitian ini
mengikuti pendapat Dincer & Yüksel (2020) yang mengatakan bahwa batas nilai
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) adalah lebih dari 0,5 untuk dapat melakukan analisis
faktor. Kriteria untuk nilai component matrix untuk setiap butir pertanyaan hasil
analisis faktor mengikuti persyaratan yang diberikan oleh Hair, Black, Babin, &
Anderson (2018), yaitu di atas 0,5. Kriteria untuk uji reliabilitas menggunakan nilai
Cronbach’s Alpha dengan nilai 0,60 hingga 0,70 sebagai nilai batas bawah yang
dapat diterima (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2018).

Berdasarkan Tabel 4.1. dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan pada

kuesioner yang akan mengukur innovative behavior telah memenuhi persyaratan
nilai KMO. Nilai component matrix pada semua item telah memenuhi nilai
validitas. Nilai Cronbach’s Alpha telah memenuhi persyaratan dengan nilai > 0,7.
Oleh karena itu semua item pengukuran dapat digunakan untuk tahap penelitian
selanjutnya.

Tabel 4.1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Innovative Behavior

Kode Validitas Reliabilitas
Indikator KMO Component Keterangan Cronbach’s Keterangan
Matrix Alpha
IB1 0,595 Valid
IB2 0,838 Valid
IB3 0,823 0,852 Valid 0,852 Reliabel
IB4 0,675 Valid
IB5 0,839 Valid
IB6 0,766 Valid

Berdasarkan Tabel 4.2. dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan pada

kuesioner yang akan mengukur servant leadership telah memenuhi persyaratan
nilai KMO. Nilai component matrix pada semua item telah memenuhi nilai
validitas. Nilai Cronbach’s Alpha telah memenuhi persyaratan dengan nilai > 0,7.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 73

Oleh karena itu semua item pengukuran dapat digunakan untuk tahap penelitian
selanjutnya.

Tabel 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Servant Leadership

Dimensi Kode Validitas Reliabilitas
Indikator KMO Component Keterangan Cronbach’s Keterangan
Matrix Alpha
Emotional EH01 0,724 Valid
Healing EH02 0,862 Valid 0,847
0,780 Reliabel
EH03 0,901 Valid
EH04 0,846 Valid
Creating CVTC01 0,859 Valid
Value for CVTC02 0,852 Valid 0,898
0,780 Reliabel
The CVTC03 0,899 Valid
Community CVTC04 0,890 Valid
Conceptual CS01 0,909 Valid
Skill CS02 0,951 Valid 0,939
0,800 Reliabel
CS03 0,909 Valid
CS04 0,921 Valid
Empowering EMP01 0,839 Valid
EMP02 0,904 Valid 0,747
0,662 Reliabel
EMP03 0,793 Valid
EMP04 0,657 Valid
Help HSGS01 0,955 Valid
Subordinates HSGS02 0,968 Valid 0,951
0,831 Reliabel
Grow and HSGS03 0,867 Valid
Succeed HSGS04 0,951 Valid
Putting PSF01 0,956 Valid
Subordinates PSF02 0,975 Valid 0,959
0,824 Reliabel
First PSF03 0,945 Valid
PSF04 0,896 Valid
Behaving BE01 0,864 Valid
Ethically BE02 0,873 Valid 0,794
0,756 Reliabel
BE03 0,665 Valid
BE04 0,763 Valid

Berdasarkan Tabel 4.3. dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan pada

kuesioner yang akan mengukur employees’ paradox mindset telah memenuhi
persyaratan nilai KMO. Nilai component matrix pada semua item telah memenuhi
nilai validitas. Nilai Cronbach’s Alpha telah memenuhi persyaratan dengan nilai >
0,7. Oleh karena itu semua item pengukuran dapat digunakan untuk tahap penelitian
selanjutnya.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

74

Tabel 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Employees’ Paradox Mindset
Kode Validitas Reliabilitas
Indikator KMO Component Keterangan Cronbach’s Keterangan
Matrix Alpha
PM01 0,559 Valid
PM02 0,878 Valid
PM03 0,848 Valid
PM04 0,903 Valid
PM05 0,863 0,857 Valid 0,943 Reliabel
PM06 0,807 Valid
PM07 0,863 Valid
PM08 0,877 Valid
PM09 0,802 Valid

Berdasarkan Tabel 4.4. dapat diketahui bahwa semua item pengukuran telah
memenuhi persyaratan nilai KMO. Namun terdapat satu pertanyaan pada kuesioner
yang akan mengukur thriving at work belum memenuhi persyaratan nilai
component matrix. Pertanyaan tersebut merupakan pertanyaan reversed item. Satu
pertanyaan tersebut akan tetap dipergunakan dalam penelitian dengan harapan pada
main test akan menggunakan sampel yang lebih banyak sehingga item pertanyaan
tersebut akan menjadi valid. Nilai Cronbach’s Alpha telah memenuhi persyaratan
reliabilitas.

Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Thriving at Work

Dimensi Kode Validitas Reliabilitas
Indikator KMO Component Keterangan Cronbach’s Keterangan
Matrix Alpha
Vitality VIT01 0,901 Valid
VIT02 0,931 Valid 0,840
VIT03 0,752 0,570 Valid Reliabel
VIT04 0,681 Valid
VIT05 0,894 Valid
Learning LRN01 0,834 Valid
LRN02 0,919 Valid 0,713
LRN03 0,707 0,855 Valid Reliabel
LRN04 0,242 Tidak Valid
LRN05 0,821 Valid

Berdasarkan Tabel 4.5. dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan pada

kuesioner yang akan mengukur psychological safety telah memenuhi persyaratan
nilai KMO. Nilai component matrix untuk semua item telah memenuhi syarat
validitas. Nilai Cronbach’s Alpha yang diperoleh adalah sebesar 0,692. Janssens,
Wijnen, Pelsmacker, & Kenhove (2008) menyebutkan bahwa nilai Cronbach’s
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 75

Alpha di antara 0,60 dan 0,80 dapat dikategorikan sebagai hasil yang baik, sehingga
nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.692 untuk variabel ini dapat dikategorikan
sebagai reliabel. Oleh karena itu semua item pengukuran dapat digunakan untuk
tahap penelitian selanjutnya.

Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Psychological Safety

Kode Validitas Reliabilitas
Indikator KMO Component Keterangan Cronbach’s Keterangan
Matrix Alpha
PS01 0,720 Valid
PS02 0,658 Valid
PS03 0,563 0,591 Valid 0,692 Reliabel
PS04 0,745 Valid
PS05 0,699 Valid

4.2 Pelaksanaan Penelitian

4.2.1 Demografi Responden
Berdasarkan penjelasan pada Bab 3, metode pengambilan sampel yang
digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling dan snowball sampling
dengan menyebarkan link kuesioner secara online. Link tersebut disebarkan melalui
media sosial seperti WhatsApp, Instagram, LinkedIn, dan lain-lain. Penelitian
didesain sebagai cross-sectional study. Dari hasil penyebaran link kuesioner
diperoleh total data sebanyak 451 kuesioner. Data yang diperoleh kemudian melalui
proses data cleaning untuk meningkatkan kualitas data yang diperoleh (Allen,
2017). Peneliti melakukan hal tersebut dengan memverifikasi apakah data yang
diperoleh memiliki kualitas yang baik sehingga dapat diikutsertakan dalam
pengolahan data. Apabila terdapat data missing atau pertanyaan inti yang tidak
memiliki jawaban, data yang diperoleh dari responden yang tidak sesuai kriteria
(seperti bukan karyawan tetap, belum 1 tahun menjadi karyawan tetap, bukan posisi
staf sampai manajer madya, pramukarya atau security), responden tidak lolos pada
pertanyaan attention checking, memiliki pola jawaban straight line (misalnya
menjawab angka 4 atau angka 5 untuk seluruh pertanyaan), pola jawaban tidak
konsisten, maka data-data tersebut tidak dipergunakan dalam pengolahan data. Dari
proses data cleaning diperoleh 369 data yang kemudian diikutsertakan dalam

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

76

proses pengolahan data. Data demografi yang ditampilkan dalam penelitian ini
terdiri dari jenis kelamin, usia, status perkawinan, tingkat pendidikan, lama bekerja,
posisi, unit kerja, jenis bank berdasarkan kepemilikan, serta lokasi kerja.

Tabel 4.6. menyajikan data demografi responden berdasarkan jenis kelamin.

Proporsi responden wanita lebih besar dibanding dengan responden pria, yaitu
sebesar 55,0% (166 orang), sedangkan 45,0% (203 orang) adalah pria.

Tabel 4.6. Data Demografi Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Pria 166 45,0
Wanita 203 55,0
Total 369 100

Tabel 4.7. menyajikan data demografi responden berdasarkan usia

responden. Tabel tersebut memperlihatkan bahwa sebanyak 165 orang (44,7%)
responden berusia 31-40 tahun, sebanyak 120 orang (32,5%) berusia 21-30 tahun,
sebanyak 65 orang (17,6%) berusia 41-50 tahun, sebanyak 19 orang (5,1%) berusia
di atas 50 tahun. Dengan demikian sebagian besar responden berusia 31-40 orang.

Tabel 4.7. Data Demografi Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase
21 - 30 tahun 120 32,5
31 - 40 tahun 165 44,7
41 - 50 tahun 65 17,6
Lebih dari 50 tahun 19 5,1

Total 369 100

Tabel 4.8. menunjukkan data demografi berdasarkan status perkawinan.

Sebagian besar responden sudah menikah yaitu sebesar 65,9% (243 orang)
sedangkan responden yang belum menikah sebesar 34,1% (126 orang).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 77

Tabel 4.8. Data Demografi Berdasarkan Status Pernikahan

Status Perkawinan Jumlah Persentase
Belum Menikah 126 34,1
Sudah Menikah 243 65,9
Total 369 100

Tabel 4.9. menyajikan data responden berdasarkan tingkat pendidikan

terakhir. Pada tabel tersebut terlihat bahwa sebagian besar responden memiliki
tingkat pendidikan terakhir Sarjana (S1) yaitu sebanyak 297 orang (80,5%),
kemudian sejumlah 58 orang (15,7%) memiliki tingkat pendidikan terakhir
Magister (S2). Terdapat 12 orang (3,3%) memiliki tingkat pendidikan D1/D2/D3
dan 2 orang (0,5%) memiliki tingkat pendidikan terakhir SMA atau sederajat.

Tabel 4.9. Data Demografi Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase
SMA atau sederajat 2 0,5
Diploma (D1/ D2/ D3) 12 3,3
S-1 (Sarjana) 297 80,5
S-2 (Magister) 58 15,7
Total 369 100

Tabel 4.10. menampilkan data demografi berdasarkan masa kerja di

perusahaan tempat responden saat ini bekerja atau perusahaan terakhir, termasuk
terhitung dari saat pekerja masih berstatus karyawan percobaan. Tabel tersebut
memperlihatkan bahwa proporsi terbesar responden telah bekerja selama 6-10
tahun, yaitu sejumlah 114 orang (30,9%). Terdapat 86 orang (23,3%) responden
telah bekerja selama 3-5 tahun. Terdapat sebanyak 66 orang (17,9%) responden
yang memiliki masa kerja selama 11-15 tahun, kemudian sebanyak 60 orang
(16,2%) telah bekerja selama lebih dari 15 tahun dan sebanyak 43 orang (11,7%)
telah bekerja selama 1-2 tahun.

Tabel 4.10. Data Demografi Berdasarkan Masa Kerja

Lama Bekerja Jumlah Persentase
1 - 2 tahun 43 11,7
3 - 5 tahun 86 23,3
6 - 10 tahun 114 30,9
11 - 15 tahun 66 17,9
Lebih dari 15 tahun 60 16,2
Total 369 100

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

78

Tabel 4.11. menyajikan data demografi berdasarkan posisi responden.

Sebanyak 146 orang (39,6%) memiliki posisi sebagai manajemen tingkat pertama
(setingkat supervisor atau kepala bagian atau associate officer atau asisten
manajer). Sebanyak 113 orang (30,6%) memiliki posisi sebagai staf dan sebanyak
110 orang (29,8%) merupakan manajemen madya (setingkat manajer atau senior
manajer). Berdasarkan persentase tersebut, proporsi responden berdasarkan posisi
cukup berimbang.

Tabel 4.11. Data Demografi Berdasarkan Posisi

Posisi Jumlah Persentase
Staf 113 30,6
Manajemen Pertama 146 39,6
Manajemen Madya 110 29,8

Total 369 100

Tabel 4.12. menunjukkan data demografi responden berdasarkan unit kerja

atau jenis kantor tempat responden bekerja (apakah di kantor cabang, kantor
wilayah, kantor pusat, atau kantor lainnya). Sebagian besar responden merupakan
karyawan yang bekerja di unit kerja kantor pusat yaitu sebanyak 200 orang atau
54,2%. Terdapat sejumlah 116 orang (31,4%) responden yang bekerja di unit kerja
kantor cabang, kemudian sejumlah 32 orang (8,7%) responden yang bekerja di unit
kerja kantor wilayah, dan sejumlah 21 orang (5,7%) yang bekerja di kantor lainnya.

Tabel 4.12. Data Demografi Berdasarkan Unit Kerja (Jenis Kantor)

Unit Kerja (Jenis Kantor) Jumlah Persentase
Kantor Cabang 116 31,4
Kantor Pusat 200 54,2
Kantor Wilayah 32 8,7
Kantor Lainnya 21 5,7
Total 369 100

Tabel 4.13. menunjukkan data demografi responden berdasarkan jenis bank

tempat responden bekerja berdasarkan kepemilikan, apakah termasuk bank BUMN,
bank pembangunan daerah, bank milik swasta nasional, bank milik swasta
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 79

campuran (nasional dan asing), atau bank milik swasta asing. Sebagian besar
responden bekerja di bank swasta nasional, yaitu berjumlah 164 orang (44,4%).
Terdapat 103 orang (27,9%) responden yang bekerja pada bank BUMN, 65 orang
(17,6%) bekerja pada bank swasta campuran, 13 orang (3,5%) bekerja pada bank
swasta asing, 10 orang (2,7%) bekerja pada bank pembangunan daerah, serta dan
14 orang (3,8%) responden yang tidak menjawab.

Tabel 4.13. Demografi Berdasarkan Jenis Bank

Jenis Bank Jumlah Persentase

BUMN 103 27,9
Bank Pembangunan 10 2,7
Daerah
Bank Swasta Nasional 164 44,4

Bank Swasta Campuran 65 17,6

Bank Swasta Asing 13 3,5

Tidak Menjawab 14 3,8

Total 369 100,0

Data demografis responden berdasarkan lokasi kerja ditunjukkan pada Tabel

4.14. Sebagian besar responden bekerja di Jabodetabek, yaitu sejumlah 308 orang
(83,5%). Terdapat sebanyak 38 orang responden (10,3%) bekerja di Pulau Jawa
selain Jabodetabek, 15 orang responden (4,1%) bekerja di Pulau Sumatera, 4 orang
responden (1,1%) bekerja di Pulau Bali (1,1%), 2 orang responden bekerja di Pulau
Kalimantan (0,5%), 1 orang responden masing bekerja di Pulau Sulawesi (0,3%),
dan 1 orang responden tidak menjawab (0,3%).

Tabel 4.14. Data Demografi Berdasarkan Lokasi Kerja

Jenis Bank Jumlah Persentase

Jabodetabek 308 83,5

Pulau Jawa selain Jabodetabek 38 10,3

Pulau Sumatera 15 4,1

Pulau Sulawesi 1 0,3

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

80

Tabel 4.14. Data Demografi Berdasarkan Lokasi Kerja (sambungan)

Jenis Bank Jumlah Persentase

Pulau Bali 4 1,1

Pulau Kalimantan 2 0,5

Tidak Menjawab 1 0,3

Total 369 100,0

4.2.2 Analisis Deskriptif

Analisis statistik deskriptif bertujuan untuk menyajikan gambaran pola data
atau informasi secara keseluruhan dari data yang didapat. Pada penelitian ini
analisis deskriptif dilakukan menggunakan mean (nilai rata-rata) pada variabel yang
diteliti dan masing-masing butir pengukuran variabel. Nilai total mean dari masing-
masing variabel dihitung dan kemudian pada setiap item pengukuran akan dilihat
apakah memiliki rata-rata di bawah atau di atas nilai rata-rata pada variabel terkait.
Akan disajikan pula nilai dari standar deviasi.

Tabel 4.15. menunjukkan nilai rata-rata untuk variabel perilaku inovatif

(innovative behavior). Berdasarkan data pada tabel tersebut terlihat bahwa total
nilai rata-rata untuk variabel ini adalah sebesar 3,876. Indikator yang memiliki
mean tertinggi adalah IB1 yaitu pernyataan “Saya mencari gagasan-gagasan baru
menyangkut teknologi, proses, teknik-teknik dan/atau produk.”, dengan nilai rata-
rata sebesar 4,228. Hal ini berarti responden sudah mencari gagasan-gagasan baru
menyangkut teknologi, proses, teknik-teknik dan/atau produk dalam perilaku
inovatif mereka. Indikator yang memiliki mean paling rendah adalah IB4 yaitu
pernyataan “Saya meneliti dan mendapatkan dana yang dibutuhkan untuk
mengimplementasikan gagasan-gagasan baru, dengan mean sebesar 3,198. Standar
deviasi tertinggi sebesar 1,219 juga pada indikator IB4.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 81

Tabel 4.15. Mean Variabel Innovative Behavior

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
IB1 4,228 Di atas rata-rata 0,753
IB2 4,057 Di atas rata-rata 0,783
IB3 4,054 Di atas rata-rata 0,819
IB4 3,198 Di bawah rata-rata 1,219
IB5 3,816 Di bawah rata-rata 0,982
IB6 3,902 Di atas rata-rata 0,815
Mean Total 3,876

Nilai rata-rata untuk variabel servant leadership ditunjukkan pada Tabel 4.16.
Total nilai rata-rata untuk variabel tersebut adalah sebesar 3,745. Indikator yang
memiliki mean tertinggi adalah CS03, yaitu pernyataan “Atasan saya memiliki
pengertian yang menyeluruh tentang organisasi kami dan tujuan-tujuannya”,
dengan nilai rata-rata sebesar 4,195. Indikator yang memiliki mean paling rendah
adalah EH01, yaitu pernyataan “Saya akan meminta bantuan dari atasan saya jika
saya sedang memiliki masalah pribadi”, dengan nilai rata-rata sebesar 2,724.
Standar deviasi tertinggi, yaitu sebesar 1,341, juga pada indikator EH01.

Tabel 4.16. Mean Variabel Servant Leadership

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
EH01 2,724 Di bawah rata-rata 1,341
EH02 4,005 Di atas rata-rata 0,915
EH03 3,702 Di bawah rata-rata 1,062
EH04 3,035 Di bawah rata-rata 1,049
CVTC01 3,577 Di bawah rata-rata 1,079
CVTC02 3,764 Di atas rata-rata 1,046
CVTC03 3,415 Di bawah rata-rata 1,050
CVTC04 3,146 Di bawah rata-rata 1,079
CS01 3,865 Di atas rata-rata 0,925
CS02 4,041 Di atas rata-rata 0,882
CS03 4,195 Di atas rata-rata 0,814
CS04 4,068 Di atas rata-rata 0,859

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

82

Tabel 4.16. Mean Variabel Servant Leadership (sambungan)

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
EMP01 3,924 Di atas rata-rata 0,875
EMP02 4,003 Di atas rata-rata 0,845
EMP03 3,986 Di atas rata-rata 0,845
EMP04 3,133 Di bawah rata-rata 1,205
HSGS01 3,897 Di atas rata-rata 0,944
HSGS02 3,911 Di atas rata-rata 0,950
HSGS03 4,038 Di atas rata-rata 0,827
HSGS04 3,930 Di atas rata-rata 0,953
PSF01 3,146 Di bawah rata-rata 1,101
PSF02 3,076 Di bawah rata-rata 1,068
PSF03 2,997 Di bawah rata-rata 1,031
PSF04 3,764 Di atas rata-rata 0,959
BE01 4,144 Di atas rata-rata 0,793
BE02 4,027 Di atas rata-rata 0,915
BE03 3,832 Di atas rata-rata 1,047
BE04 4,005 Di atas rata-rata 0,899

Mean Total 3,745

Tabel 4.17. menggambarkan nilai rata-rata untuk variabel employees’

paradox mindset. Data tabel tersebut dapat terlihat bahwa total nilai rata-rata untuk
variabel tersebut adalah sebesar 3,660. Indikator yang memiliki nilai rata-rata
tertinggi adalah PM01, yaitu pernyataan “Ketika saya mempertimbangkan berbagai
sudut pandang yang bertentangan, saya mendapatkan pemahaman yang lebih baik
mengenai suatu masalah”, dengan nilai rata-rata sebesar 4,301. Indikator yang
memiliki nilai rata-rata paling rendah adalah PM07, yaitu pernyataan “Saya nyaman
mengerjakan tugas-tugas yang bertentangan satu sama lain”, dengan nilai rata-rata
sebesar 3,179. Standar deviasi tertinggi juga pada indikator PM07 tersebut, yaitu
sebesar 1,113.

Tabel 4.17. Mean Variabel Employees’ Paradox Mindset

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
PM01 4,301 Di atas rata-rata 0,675
PM02 3,526 Di bawah rata-rata 1,011
PM03 3,496 Di bawah rata-rata 0,967
PM04 3,561 Di bawah rata-rata 0,976
PM05 3,621 Di bawah rata-rata 1,004
PM06 3,436 Di bawah rata-rata 0,996
PM07 3,179 Di bawah rata-rata 1,113
PM08 3,729 Di atas rata-rata 0,954
PM09 4,095 Di atas rata-rata 0,846

Mean Total 3,660

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 83

Tabel 4.18. memperlihatkan nilai rata-rata dari variabel thriving at work.

Total nilai rata-rata dari variabel thriving at work adalah sebesar 4,182. Indikator
yang memiliki nilai rata-rata paling tinggi adalah LRN02, yaitu pernyataan “Saat
bekerja Saya terus belajar dan belajar lagi seiring dengan berjalannya waktu”,
dengan nilai rata-rata sebesar 4,420. Indikator yang memiliki nilai rata-rata paling
rendah adalah VIT04 yaitu pernyataan “Saat bekerja Saya merasa waspada dan
terjaga”, dengan nilai rata-rata sebesar 3,859. Standar deviasi tertinggi pada
indikator VIT03 sebesar 1,009, yaitu pernyataan “Saat bekerja, Saya tidak merasa
penuh dengan semangat”, yang merupakan reversed item.

Tabel 4.18. Mean Variabel Thriving at Work

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
VIT01 4,081 Di bawah rata-rata 0,824
VIT02 4,176 Di bawah rata-rata 0,772
VIT03 3,921 Di bawah rata-rata 1,009
VIT04 3,859 Di bawah rata-rata 0,910
VIT05 4,043 Di bawah rata-rata 0,810
LRN01 4,347 Di atas rata-rata 0,718
LRN02 4,420 Di atas rata-rata 0,687
LRN03 4,314 Di atas rata-rata 0,744
LRN04 4,287 Di atas rata-rata 0,890
LRN05 4,369 Di atas rata-rata 0,777
Mean Total 4,182

Nilai rata-rata dari variabel psychological safety disajikan dalam Tabel 4.19.
Total nilai rata-rata adalah sebesar 3,760. Indikator yang memiliki nilai rata-rata
paling tinggi adalah PS01, yaitu pernyataan “Saya dapat menyampaikan masalah-
masalah dan isu-isu yang berat”, dengan nilai rata-rata sebesar 4,122. Indikator
yang memiliki nilai rata-rata paling rendah adalah PS03, dengan pernyataan
“Dalam organisasi ini, mengambil risiko merupakan hal yang aman”, dengan nilai
rata-rata sebesar 3,103. Standar deviasi tertinggi juga pada indikator PS03 tersebut,
yaitu sebesar 0,930.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

84

Tabel 4.19. Mean Variabel Psychological Safety

Indikator Mean Kategori Standar Deviasi
PS01 4,122 Di atas rata-rata 0,725
PS02 3,577 Di bawah rata-rata 0,869
PS03 3,103 Di bawah rata-rata 0,930
PS04 4,089 Di atas rata-rata 0,798
PS05 3,911 Di atas rata-rata 0,837
Mean Total 3,760

4.2.3 Uji Beda Anova

Hasil uji Anova untuk variabel innovative behavior untuk masing-masing
kategori ditunjukkan pada Tabel 4.20. Tabel tersebut menunjukkan hasil dari uji
homogenitas (test of homogeneity of variances) dan hasil uji beda Anova. Populasi
memiliki varians yang homogen apabila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05.
Untuk uji Anova, apabila nilai signifikansi kurang dari 0,05 maka terdapat
perbedaan yang nyata atau signifikan. Pengujian dilakukan dengan aplikasi SPSS
26. Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa semua hasil uji beda Anova
untuk variabel dependen innovative behavior dan variabel independen masing-
masing kategori menunjukkan bahwa semua kategori memenuhi persyaratan
homogenitas dan tidak terdapat perbedaan yang nyata nilai mean untuk variabel
innovative behavior untuk tiap kategori, termasuk untuk kategori jenis bank
berdasarkan kepemilikan. Hal ini menunjukkan bahwa setiap kategori adalah
umumnya homogen dan tidak menunjukkan adanya perbedaan nyata pada perilaku
inovatif, termasuk untuk kategori jenis bank berdasarkan kepemilikan yang
mencerminkan bahwa karyawan yang menjadi responden dari bank BUMN, bank
pembangunan daerah, bank swasta nasional, swasta asing, dan swasta campuran
memiliki perilaku inovatif yang cukup homogen atau hampir serupa.
Khusus untuk kategori unit kerja (jenis kantor) hasil uji homogenitas
memiliki varians yang homogen namun ada perbedaan yang signifikan. Hasil untuk
kategori unit kerja tersebut menunjukkan bahwa populasi homogen, namun nilai uji
beda menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang nyata antar kelompok pada
kategori tersebut. Nilai rata-rata innovative behavior yang tertinggi adalah unit
kerja kantor lainnya, yaitu sebesar 4,13, kemudian di kantor cabang yaitu sebesar
3,91, dilanjutkan kantor pusat sebesar 3,87, dan kantor wilayah sebesar 3,58.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 85

Tabel 4.20. Hasil Uji Beda Anova Innovative Behavior

Levene's Test of
Homogeneity of
Variances ANOVA
Kategori N Mean Levene Sig. F Sig.
Statistic
Jenis Wanita 203 3,842 0,199 0,656 1,043 0,308
Kelamin
Pria 166 3,918

Status Belum Menikah 126 3,811 0,175 0,676 1,593 0,208

Pernikahan
Sudah Menikah 243 3,909
Usia 21-30 tahun 120 3,797 0,958 0,412 1,373 0,251
31-40 tahun 165 3,955
41-50 tahun 65 3,810
> 50 tahun 19 3,904
Pendidikan SMA atau 2 5,000 1,644 0,179 2,297 0,077
Terakhir sederajat
D1/D2/D3 12 3,903

S1 (Sarjana) 297 3,846

S2 (Magister) 58 3,983

Masa 1-2 tahun 43 3,806 0,312 0,870 1,179 0,320

Kerja
3-5 tahun 86 3,948
6-10 tahun 114 3,822
11-15 tahun 66 3,998
> 15 tahun 60 3,792
Unit Kerja Kantor Cabang 116 3,914 0,808 0,490 2,879 0,036
Kantor Pusat 200 3,874

Kantor Wilayah 32 3,583

Kantor Lainnya 21 4,135
Posisi Staf 113 3,763 0,942 0,391 2,647 0,072
Manajemen 146 3,885
Pertama
Manajemen 110 3,980
Madya

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

86

Tabel 4.20. Hasil Uji Beda Anova Innovative Behavior (sambungan)

Levene's Test of
Homogeneity of
Variances ANOVA
Kategori N Mean Levene Sig. F Sig.
Statistic
Jenis Bank BUMN 103 3,966 1.843 0,104 0,735 0,597

Bank 10 3,750
Pembangunan
Daerah
Swasta Nasional 164 3,821

Swasta Campuran 65 3,846

Swasta Asing 13 3,949

Tidak Menjawab 14 4,012

Lokasi Jabodetabek 308 3,881 0,473 0,755 0,612 0,721

Kerja
Pulau Jawa selain 38 3,851
Jabodetabek
Pulau Sumatera 15 3,756

Pulau Sulawesi 1 5,000

Pulau Bali 4 4,000

Pulau Kalimantan 2 3,500

Tidak Menjawab 1 4,000

4.2.4 Uji Model Pengukuran

Pengujian model pengukuran (outer model) dilakukan untuk memastikan

bahwa konstruk dalam penelitian memiliki reliabilitas dan validitas yang baik,
untuk mengukur hubungan antara indikator dengan konstruk (Hair, Hult, Ringle, &
Sarstedt, 2017). Tahap ini harus dilakukan sebelum melihat kelayakan model
struktural dan uji hipotesis.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 87

[Link] Internal Consistency dan Convergent Validity

Internal consistency akan diukur berdasarkan nilai Composite Reliability
(CR). Nilai CR yang dipersyaratkan adalah minimal 0,7 atau nilai 0,60 sampai
dengan 0,70 dipertimbangkan “acceptable” (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017).
Internal consistency juga dapat dilihat dari nilai Cronbach’s alpha namun
nilai ini mengasumsikan bahwa semua indikator memiliki nilai outer loadings yang
sama, sedangkan nilai Composite Reliability juga memperhitungkan atau
mempertimbangkan nilai outer loadings dari masing-masing indikator (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017). Oleh karena itu, dalam penelitian ini akan digunakan
nilai Composite Reliability untuk mengevaluasi internal consistency.

Convergent validity akan dipergunakan untuk mengukur validitas dari

indikator pengukuran. Convergent validity menggambarkan sejauh mana sebuah
pengukuran berkorelasi dengan pengukuran lainnya yang mewakili atau mengukur
konstruk yang sama (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Untuk melihat
convergent validity digunakan nilai outer loading dari setiap atribut dan nilai
Average Variance Extracted (AVE).
Nilai outer loading yang baik adalah minimal 0,7. Apabila terdapat nilai outer
loading < 0,4, indikator tersebut dapat dihapus. Jika nilai outer loading adalah 0,4
sampai dengan 0,7, maka indikator tersebut dapat dipertimbangkan untuk dihapus
dengan melihat perubahan pada nilai AVE dan nilai CR. Apabila penghapusan
indikator tersebut tidak mengakibatkan perbaikan pada nilai AVE dan CR, maka
indikator tidak perlu dihapus.
Nilai AVE menggambarkan bagaimana konstruk dapat menjelaskan variasi
dari indikator. Nilai AVE yang baik adalah minimal 0,5 yang artinya secara rata-
rata konstruk tersebut menjelaskan lebih dari 50% variance dari indikator yang
diukur.

Nilai hasil uji model pengukuran untuk setiap indikator variabel innovative
behavior disajikan pada Tabel 4.21. Berdasarkan nilai CR maka dapat dikatakan
bahwa variabel innovative behavior reliabel. Apabila ditinjau dari nilai AVE maka
variabel ini memiliki convergent validity yang baik. Apabila ditinjau dari nilai outer

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

88

loading, maka dapat disimpulkan bahwa semua indikator memiiliki convergent

validity yang memenuhi syarat minimal 0,7.

Tabel 4.21. Hasil Uji Model Pengukuran Innovative Behavior

Indikator Outer CR AVE
Loadings
IB1 0,729
IB2 0,856
IB3 0,773 0,910 0,628
IB4 0,817
IB5 0,762
IB6 0,810

Hasil uji model pengukuran untuk variabel servant leadership dapat dilihat
pada Tabel 4.22. Berdasarkan nilai CR maka dapat dikatakan bahwa variabel
tersebut reliabel. Apabila ditinjau dari nilai AVE maka setiap dimensi memiliki
convergent validity yang baik. Apabila ditinjau dari nilai outer loading, maka dapat
disimpulkan bahwa semua indikator memiiliki convergent validity yang memenuhi
syarat minimal 0,7. Apabila ditinjau dari nilai outer loading, maka dapat
disimpulkan bahwa semua indikator memiiliki convergent validity yang memenuhi
syarat minimal 0,7.

Tabel 4.22. Hasil Uji Model Pengukuran Servant Leadership

Indikator Outer CR AVE

Loadings
EH01 0,769
EH02 0,845 0,887 0,662
EH03 0,820
EH04 0,819
CVTC01 0,879
CVTC02 0,850 0,923 0,751
CVTC03 0,868
CVTC04 0,870
CS01 0,799
CS02 0,912 0,922 0,746
CS03 0,870
CS04 0,871

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 89

Tabel 4.22. Hasil Uji Model Pengukuran Servant Leadership (sambungan)

Indikator Outer CR AVE

Loadings
EMP01 0,911
EMP02 0,935 0,935 0,783
EMP03 0,926
EMP04 0,756
HSGS01 0,928
HSGS02 0,945 0,952 0,833
HSGS03 0,898
HSGS04 0,879
PSF01 0,938
PSF02 0,943 0,946 0,816
PSF03 0,925
PSF04 0,798
BE01 0,809
BE02 0,814 0,901 0,694
BE03 0,841
BE04 0,868

Hasil uji model pengukuran pada variabel employees’ paradox mindset

ditunjukkan pada Tabel 4.23. Berdasarkan nilai CR maka dapat dikatakan bahwa
variabel tersebut reliabel. Apabila ditinjau dari nilai AVE maka setiap dimensi
memiliki convergent validity yang baik. Apabila ditinjau dari nilai outer loading,
maka dapat disimpulkan bahwa semua indikator memiiliki convergent validity yang
memenuhi syarat minimal 0,7.

Tabel 4.23. Hasil Uji Model Pengukuran Employees’ Paradox Mindset

Indikator Outer Loadings CR AVE

PM01 0,742
PM02 0,798
PM03 0,739
PM04 0,807
PM05 0,751 0,930 0,597
PM06 0,846
PM07 0,752
PM08 0,768
PM09 0,745

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

90

Hasil uji model pengukuran pada variabel thriving at work ditunjukkan pada
Tabel 4.24. Berdasarkan nilai CR maka dapat dikatakan bahwa semua dimensi dari
variabel tersebut reliabel. Apabila ditinjau dari nilai AVE maka setiap dimensi
memiliki convergent validity yang baik. Apabila ditinjau dari nilai outer loading,
maka dapat disimpulkan bahwa semua indikator memiiliki convergent validity yang
memenuhi syarat minimal 0,7.

Tabel 4.24. Hasil Uji Model Pengukuran Thriving at Work

Indikator Outer CR AVE

Loadings
VIT01 0,902
VIT02 0,922
VIT03 0,773 0,923 0,706
VIT04 0,748
VIT05 0,842
LRN01 0,875
LRN02 0,911
LRN03 0,885 0,923 0,707
LRN04 0,718
LRN05 0,800

Hasil model pengukuran variabel psychological safety ditunjukkan pada

Tabel 4.25. Berdasarkan nilai CR maka dapat dikatakan bahwa variabel ini reliabel.
Apabila ditinjau dari nilai AVE maka setiap dimensi memiliki convergent validity
yang baik. Apabila ditinjau dari nilai outer loading, maka dapat disimpulkan bahwa
semua indikator memiiliki convergent validity yang memenuhi syarat minimal 0,7,
kecuali untuk indikator PS02, “Terkadang, orang-orang dalam organisasi ini
mengenyampingkan individu lain yang memiliki pendapat berbeda”, dengan nilai
outer loading sebesar 0,591. Item ini merupakan reversed item. Selain itu
pernyataan PS03, “Dalam organisasi ini, mengambil risiko merupakan hal yang
aman”, yang memiliki nilai outer loading di bawah 0,7, yaitu sebesar 0,635. Karena
nilai CR dan AVE pada variabel ini sudah memenuhi ketentuan, maka dua indikator
tersebut tetap dipertahankan.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 91

Tabel 4.25. Hasil Uji Model Pengukuran Psychological Safety

Indikator Outer CR AVE
Loadings
PS01 0,808
PS02 0,591
PS03 0,635 0,838 0,512
PS04 0,794
PS05 0,725

[Link] Discriminant Validity

Discriminant validity digunakan untuk melihat apakah sebuah konstruk

adalah konstruk yang unik, berbeda dengan konstruk lainnya dan tidak
berhubungan dengan konstruk lain (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017).
Pengujian ini dapat dilakukan dengan analisis cross-loading, Fornell-Larcker, dan
Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT).

Hasil analisis Cross Loading diperlihatkan pada Tabel 4.26. Analisis ini
dilakukan dengan membandingkan nilai loading indikator terhadap konstruknya
dengan nilai cross loading-nya. Apabila indikator memiliki nilai loading terhadap
konstruknya yang lebih besar dari cross loading-nya maka dapat dikatakan bahwa
indikator tersebut memenuhi persyaratan validitas diskriminan (Hair, Hult, Ringle,
& Sarstedt, 2017). Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada tabel terlihat bahwa
seluruh nilai loading indikator terhadap konstruknya lebih besar dari nilai cross
loading.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

92

Tabel 4.26. Tabel Hasil Uji Cross Loading

BE CS CVTC EH EPM EMP HSGS IB LRN PS PSF SL THR VIT

BE01 0,809 0,662 0,526 0,523 0,401 0,559 0,605 0,361 0,500 0,428 0,579 0,700 0,528 0,479
BE02 0,814 0,592 0,553 0,557 0,327 0,527 0,569 0,316 0,405 0,405 0,598 0,690 0,420 0,374
BE03 0,841 0,604 0,620 0,604 0,338 0,648 0,585 0,348 0,356 0,453 0,729 0,760 0,376 0,341
BE04 0,868 0,691 0,635 0,650 0,382 0,703 0,645 0,340 0,356 0,448 0,722 0,806 0,377 0,342
CS01 0,612 0,799 0,623 0,629 0,255 0,551 0,607 0,312 0,376 0,442 0,627 0,729 0,375 0,320
CS02 0,716 0,912 0,587 0,589 0,353 0,631 0,609 0,247 0,407 0,417 0,626 0,766 0,414 0,362
CS03 0,640 0,870 0,543 0,555 0,317 0,611 0,648 0,292 0,473 0,425 0,544 0,725 0,488 0,434
CS04 0,672 0,871 0,604 0,586 0,249 0,622 0,649 0,281 0,378 0,408 0,630 0,761 0,422 0,404
CVTC01 0,596 0,598 0,879 0,668 0,259 0,546 0,560 0,334 0,281 0,405 0,645 0,735 0,352 0,370
CVTC02 0,652 0,657 0,850 0,695 0,296 0,610 0,650 0,351 0,364 0,418 0,674 0,785 0,410 0,396
CVTC03 0,594 0,555 0,868 0,671 0,344 0,602 0,575 0,354 0,373 0,424 0,626 0,736 0,422 0,408
CVTC04 0,590 0,552 0,870 0,657 0,349 0,582 0,565 0,380 0,303 0,435 0,681 0,737 0,387 0,414
EH01 0,467 0,451 0,569 0,769 0,299 0,504 0,453 0,277 0,288 0,292 0,533 0,610 0,320 0,305
EH02 0,669 0,670 0,679 0,845 0,287 0,624 0,697 0,335 0,424 0,429 0,645 0,789 0,447 0,405
EH03 0,525 0,529 0,587 0,820 0,242 0,516 0,539 0,276 0,313 0,377 0,543 0,660 0,344 0,325
EH04 0,601 0,549 0,682 0,819 0,287 0,628 0,535 0,243 0,281 0,364 0,645 0,727 0,329 0,330
EMP01 0,640 0,620 0,582 0,595 0,359 0,911 0,603 0,444 0,451 0,480 0,601 0,749 0,471 0,424
EMP02 0,677 0,658 0,569 0,631 0,395 0,935 0,622 0,448 0,450 0,463 0,616 0,774 0,461 0,406
EMP03 0,699 0,694 0,599 0,633 0,422 0,926 0,634 0,424 0,469 0,498 0,652 0,795 0,486 0,432
EMP04 0,580 0,490 0,646 0,629 0,404 0,756 0,511 0,336 0,293 0,424 0,667 0,702 0,320 0,299
HSGS01 0,674 0,647 0,659 0,657 0,356 0,621 0,928 0,310 0,491 0,446 0,675 0,803 0,523 0,479
HSGS02 0,676 0,683 0,632 0,659 0,351 0,627 0,945 0,345 0,477 0,429 0,680 0,810 0,519 0,485
HSGS03 0,692 0,724 0,609 0,620 0,369 0,633 0,898 0,391 0,531 0,500 0,657 0,798 0,557 0,502
HSGS04 0,589 0,598 0,578 0,586 0,277 0,571 0,879 0,334 0,451 0,369 0,604 0,728 0,492 0,461
Keterangan: BE = Behaving Ethically, CS = Conceptual Skill, CVTC = Creating Value to Community, EH =
Emotional Healing, EMP = Empowering, EPM = Employee’s Paradox Mindset, HSGS = Helping
Subordinates Grow and Succeed, IB = Innovative Behavior, LRN = Learning, PS = Psychological Safety,
PSF = Putting Subordinates First, SL = Servant Leadership, THR = Thriving at Work, VIT = Vitality

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 93

Tabel 4.26. Tabel Hasil Uji Cross Loading (sambungan)

BE CS CVTC EH EPM EMP HSGS IB LRN PS PSF SL THR VIT

IB1 0,384 0,306 0,318 0,317 0,360 0,431 0,315 0,729 0,408 0,380 0,341 0,397 0,431 0,391
IB2 0,319 0,273 0,330 0,269 0,343 0,384 0,303 0,856 0,401 0,424 0,293 0,358 0,429 0,393
IB3 0,360 0,272 0,324 0,283 0,307 0,351 0,336 0,773 0,420 0,409 0,279 0,363 0,457 0,427
IB4 0,284 0,223 0,341 0,293 0,294 0,338 0,298 0,817 0,306 0,364 0,289 0,340 0,342 0,327
IB5 0,311 0,250 0,334 0,271 0,344 0,362 0,292 0,762 0,378 0,377 0,311 0,351 0,398 0,360
IB6 0,275 0,220 0,298 0,220 0,405 0,350 0,246 0,810 0,364 0,383 0,239 0,305 0,411 0,396
LRN01 0,463 0,455 0,361 0,393 0,400 0,432 0,502 0,422 0,875 0,504 0,359 0,488 0,842 0,688
LRN02 0,460 0,445 0,380 0,387 0,468 0,456 0,504 0,474 0,911 0,520 0,349 0,490 0,845 0,656
LRN03 0,409 0,392 0,352 0,346 0,481 0,408 0,473 0,484 0,885 0,555 0,345 0,450 0,834 0,662
LRN04 0,273 0,292 0,205 0,242 0,269 0,247 0,351 0,255 0,718 0,341 0,179 0,295 0,618 0,437
LRN05 0,394 0,382 0,280 0,316 0,363 0,419 0,398 0,358 0,800 0,441 0,264 0,403 0,728 0,552
PM01 0,378 0,316 0,318 0,286 0,742 0,387 0,323 0,420 0,525 0,446 0,304 0,381 0,531 0,459
PM02 0,344 0,263 0,322 0,277 0,798 0,403 0,301 0,386 0,373 0,405 0,411 0,384 0,437 0,436
PM03 0,283 0,260 0,249 0,245 0,739 0,319 0,254 0,247 0,246 0,342 0,333 0,321 0,282 0,276
PM04 0,345 0,258 0,284 0,284 0,807 0,375 0,320 0,389 0,384 0,399 0,312 0,359 0,449 0,448
PM05 0,280 0,226 0,197 0,197 0,751 0,258 0,226 0,170 0,235 0,298 0,293 0,277 0,297 0,314
PM06 0,310 0,194 0,274 0,249 0,846 0,336 0,246 0,377 0,357 0,365 0,323 0,319 0,446 0,468
PM07 0,256 0,153 0,256 0,192 0,752 0,270 0,165 0,282 0,248 0,373 0,337 0,269 0,336 0,373
PM08 0,392 0,315 0,279 0,320 0,768 0,347 0,307 0,287 0,351 0,348 0,385 0,386 0,372 0,338
PM09 0,382 0,343 0,275 0,285 0,745 0,347 0,377 0,328 0,455 0,401 0,310 0,382 0,491 0,456
PS01 0,445 0,449 0,410 0,423 0,424 0,481 0,406 0,392 0,530 0,808 0,389 0,493 0,536 0,464
PS02 0,261 0,216 0,246 0,205 0,272 0,300 0,246 0,421 0,275 0,591 0,322 0,298 0,298 0,277
PS03 0,344 0,238 0,355 0,285 0,315 0,372 0,244 0,307 0,184 0,635 0,440 0,376 0,240 0,259
PS04 0,419 0,430 0,386 0,361 0,408 0,390 0,414 0,348 0,561 0,794 0,378 0,457 0,571 0,498
PS05 0,374 0,383 0,325 0,321 0,329 0,324 0,381 0,293 0,426 0,725 0,368 0,408 0,429 0,369
PSF01 0,725 0,626 0,740 0,689 0,399 0,669 0,690 0,348 0,314 0,492 0,938 0,837 0,378 0,385
PSF02 0,704 0,627 0,704 0,664 0,387 0,632 0,630 0,331 0,313 0,471 0,943 0,809 0,361 0,355
PSF03 0,726 0,635 0,671 0,679 0,368 0,682 0,632 0,347 0,314 0,465 0,925 0,816 0,369 0,369
PSF04 0,706 0,654 0,618 0,605 0,405 0,599 0,637 0,308 0,373 0,482 0,798 0,761 0,406 0,379
VIT01 0,442 0,404 0,437 0,395 0,465 0,389 0,493 0,429 0,619 0,464 0,400 0,487 0,821 0,902
VIT02 0,434 0,416 0,439 0,394 0,498 0,416 0,511 0,470 0,674 0,479 0,388 0,494 0,862 0,922
VIT03 0,340 0,348 0,333 0,322 0,406 0,350 0,377 0,343 0,566 0,424 0,285 0,387 0,721 0,773
VIT04 0,295 0,323 0,273 0,292 0,372 0,306 0,368 0,330 0,530 0,387 0,281 0,352 0,689 0,748
VIT05 0,395 0,349 0,423 0,361 0,470 0,392 0,452 0,452 0,628 0,474 0,364 0,451 0,794 0,842

Keterangan: BE = Behaving Ethically, CS = Conceptual Skill, CVTC = Creating Value to Community, EH =

Emotional Healing, EMP = Empowering, EPM = Employee’s Paradox Mindset, HSGS = Helping
Subordinates Grow and Succeed, IB = Innovative Behavior, LRN = Learning, PS = Psychological Safety,
PSF = Putting Subordinates First, SL = Servant Leadership, THR = Thriving at Work, VIT = Vitality

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

94

Hasil analisis Fornell-Larcker diperlihatkan pada Tabel 4.27. Apabila nilai

akar kuadrat dari AVE untuk sebuah konstruk (nilai Fornell-Larcker Criterion)
lebih besar dari nilai korelasi konstruk tersebut dengan konstruk lainnya maka
konstruk tersebut telah memenuhi kriteria validitas diskriminan dengan metode
Fornell-Larcker (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Dari tabel tersebut terlihat
bahwa nilai Fornell-Larcker Criterion untuk semua konstruk lebih besar dari nilai
korelasi dengan konstruk lainnya, kecuali untuk konstruk Behaving Ethically yang
nilainya lebih kecil dari nilai korelasi dengan konstruk Servant Leadership (0,833
< 0,889), konstruk Emotional Healing yang nilainya lebih kecil dari nilai korelasi
dengan konstruk Servant Leadership (0,814 < 0,862), konstruk Learning yang
nilainya lebih kecil dari nilai korelasi dengan konstruk Thriving at Work (0, 841 <
0, 927), dan konstruk Thriving at Work yang nilainya lebih kecil dari nilai korelasi
dengan konstruk Vitality (0,779 < 0,929). Oleh karena itu indikator pada konstruk
ini akan dipertimbangkan kembali apakah akan dipertahankan atau tidak.

Tabel 4.27. Tabel Hasil Uji Fornell-Larcker

BE CS CVTC EH EPM EMP HSGS IB LRN PS PSF SL THR VIT
BE 0,833
CS 0,765 0,864
CVTC 0,702 0,683 0,867
EH 0,703 0,683 0,777 0,814
EPM 0,434 0,340 0,360 0,341 0,773
EMP 0,736 0,699 0,676 0,703 0,447 0,885
HSGS 0,722 0,727 0,679 0,692 0,372 0,672 0,913
IB 0,409 0,327 0,410 0,348 0,434 0,468 0,378 0,792
LRN 0,481 0,472 0,382 0,405 0,478 0,473 0,535 0,483 0,841
PS 0,521 0,489 0,486 0,453 0,495 0,528 0,479 0,494 0,568 0,716
PSF 0,792 0,703 0,758 0,731 0,432 0,716 0,717 0,370 0,363 0,529 0,903
SL 0,889 0,864 0,865 0,862 0,449 0,855 0,860 0,446 0,512 0,574 0,893 0,755
THR 0,506 0,492 0,454 0,446 0,544 0,494 0,573 0,523 0,927 0,593 0,419 0,557 0,779
VIT 0,457 0,440 0,458 0,423 0,529 0,443 0,528 0,485 0,721 0,532 0,412 0,521 0,929 0,840

Keterangan: BE = Behaving Ethically, CS = Conceptual Skill, CVTC = Creating Value to Community, EH =

Emotional Healing, EMP = Empowering, EPM = Employee’s Paradox Mindset, HSGS = Helping
Subordinates Grow and Succeed, IB = Innovative Behavior, LRN = Learning, PS = Psychological Safety,
PSF = Putting Subordinates First, SL = Servant Leadership, THR = Thriving at Work, VIT = Vitality

Hasil analisis Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) diperlihatkan pada Tabel

4.28. Analisis ini menggambarkan korelasi antara konstruk yang ada ketika
konstruk tersebut reliabel. Nilai yang diharapkan adalah tidak mendekati 1 (Hair,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 95

Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Pada tabel tersebut dapat dilihat bahwa ada
beberapa konstruk yang memiliki nilai kurang baik, yaitu konstruk antara thriving
at work dengan vitality (1,017), konstruk thriving at work dengan vitality (1,017),
semua dimensi servant leadership terhadap variabel servant leadership itu sendiri.

Tabel 4.28. Tabel Hasil Uji Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

BE CS CVTC EH EPM EMP HSGS IB LRN PS PSF SL THR
BE
CS 0,879
CVTC 0,803 0,768
EH 0,823 0,788 0,899
EPM 0,482 0,371 0,390 0,385
EMP 0,833 0,779 0,756 0,808 0,481
HSGS 0,807 0,800 0,743 0,776 0,390 0,731
IB 0,470 0,369 0,463 0,406 0,460 0,523 0,416
LRN 0,550 0,528 0,421 0,461 0,497 0,518 0,581 0,532
PS 0,644 0,590 0,590 0,561 0,580 0,636 0,564 0,605 0,670
PSF 0,890 0,780 0,836 0,831 0,471 0,787 0,773 0,410 0,394 0,640
SL 0,974 0,931 0,931 0,958 0,468 0,912 0,900 0,481 0,544 0,665 0,942
THR 0,570 0,542 0,494 0,502 0,564 0,535 0,614 0,570 1,017 0,694 0,449 0,584
VIT 0,525 0,494 0,510 0,485 0,565 0,491 0,576 0,542 0,799 0,639 0,452 0,556 1,017

Keterangan: BE = Behaving Ethically, CS = Conceptual Skill, CVTC = Creating Value to Community, EH =

Emotional Healing, EMP = Empowering, EPM = Employee’s Paradox Mindset, HSGS = Helping
Subordinates Grow and Succeed, IB = Innovative Behavior, LRN = Learning, PS = Psychological Safety,
PSF = Putting Subordinates First, SL = Servant Leadership, THR = Thriving at Work, VIT = Vitality

Dengan melihat hasil dari uji validitas diskriminan dengan menggunakan

ketiga analisis tersebut, peneliti tetap mempertahankan setiap indikator mengingat
hasil uji cross loading memperlihatkan hasil yang diharapkan untuk setiap
indikator. Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2017) mengatakan bahwa meskipun uji
HTMT saat ini dipertimbangkan sebagai alat ukur yang disarankan, namun uji cross
loading maupun Fornell-Larcker masih dapat dipergunakan sebagai metode standar
untuk menilai validitas diskriminan. Selain itu, terdapat beberapa pertimbangan lain
yang digunakan peneliti untuk tetap mempertahankan item. Pertama, item-item
tersebut juga telah memenuhi persyaratan convergent validity dan item-item yang
memiliki nilai discriminant validity kurang baik adalah item yang mengukur
konstruk dimensi dengan indikatornya atau konstruk variabel dengan dimensinya
sehingga ada korelasi yang tinggi di antara konstruk-konstruk tersebut, sedangkan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

96

item atau indikator yang mengukur variabel yang tidak sama memiliki nilai
discriminant validity yang telah memadai. Henseler, Ringle, & Sarsted (2014)
menyebutkan bahwa apabila dua konstruk sangat berkorelasi, hal tersebut tidak
mengindikasikan bahwa validitas diskriminan tidak terpenuhi terutama apabila
loadings tinggi atau ukuran sampel besar. Nilai outer loadings untuk item terkait
termasuk tinggi (berkisar 0,718-0,945) dan ukuran sampel pada penelitian ini juga
cukup besar. Kedua, penghapusan item yang dilakukan hanya berdasarkan
pertimbangan perhitungan stastistik saja dapat mengurangi content validity (Hair,
Hult, Ringle, & Sarstedt, 2014), sehingga penghapusan item harus dilakukan
dengan hati-hati. Paling tidak diperlukan dua ahli untuk memberi pertimbangan
mengenai hal tersebut secara objektif (Henseler, Ringle, & Sarsted, 2014).

4.2.5 Uji Model Struktural

Setelah uji model pengukuran dilakukan, maka dilakukan uji kelayakan
model struktural (inner model). Hal ini dilakukan untuk melihat seberapa baik
struktur model yang dihipotesiskan sesuai dengan data empiris (Hair, Hult, Ringle,
& Sarstedt, 2017). Langkah yang dilakukan pada tahap ini sesuai dengan tahapan
yang dikemukakan Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt (2017). Sebagai langkah awal,
maka dilakukan pengujian collinearity yang dilihat dari nilai Variance Inflation
Factor (VIF). Syarat untuk nilai VIF yang baik adalah di bawah 5 (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017).
Apabila uji kolinearitas telah dilakukan, maka langkah berikutnya adalah
melihat koefisien determinasi (nilai R2) untuk mengevaluasi predictive accuracy
dari model yang dibuat (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Iqbal, Latif, &Ahmad,
2020). Selain itu juga akan dilihat nilai Stone-Geisser’s Q2 (pengukuran cross-
validated redundancy) untuk melihat predictive relevance dari model. Hal ini
dilakukan dengan prosedur blindfolding pada aplikasi SmartPLS. Nilai Q2 yang
baik adalah lebih besar dari 0, yang artinya variabel eksogen relevan memprediksi
variabel endogen (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Hasil pengujian
collinearity ditunjukkan pada Tabel 4.29. Dari tabel tersebut dapat terlihat bahwa
nilai VIF untuk semua atribut di bawah 5. Hal tersebut menunjukkan bahwa tidak
terdapat collinearity.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 97

Tabel 4.29. Hasil Uji Inner VIF Values

BE CS CVTC EH EPM EMP HSGS IB LRN PS PSF SL THR VIT

BE
CS
CVTC
EH
EPM 1,545 1,253
EMP
HSGS
IB
LRN
PS 1,849
PSF
SL 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,700 1,000 1,000 1,253
THR 1,910 1,000 1,000
VIT

Keterangan: BE = Behaving Ethically, CS = Conceptual Skill, CVTC = Creating Value to Community, EH =

Emotional Healing, EMP = Empowering, EPM = Employee’s Paradox Mindset, HSGS = Helping
Subordinates Grow and Succeed, IB = Innovative Behavior, LRN = Learning, PS = Psychological Safety,
PSF = Putting Subordinates First, SL = Servant Leadership, THR = Thriving at Work, VIT = Vitality

Langkah berikutnya setelah melakukan analisis collinearity adalah melihat

nilai coefficients of determination (R2) untuk predictive accuracy dari model yang
dibuat (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Iqbal, Latif, &Ahmad, 2020). Nilai R2
berkisar antara 0 sampai dengan 1, semakin tinggi nilainya menunjukkan bahwa
keakuratan dari prediksi yang dapat dilakukan oleh model struktural semakin baik
(Hair, Risher, Sarstedt, & Ringle, 2019). Namun demikian, sulit untuk
mengkategorikan nilai R2 ke dalam nilai yang tergolong tinggi, sedang, atau rendah
karena hal tersebut tergantung dari nilai kompleksitas model dan disiplin ilmu riset
yang dilakukan. Misalnya, nilai sebesar 0,2 dapat dikategorikan tinggi untuk riset
perilaku konsumen, sedangkan untuk riset lainnya mungkin diharapkan nilai yang
lebih tinggi (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Hasil pengukuran koefisien
determinasi ditunjukkan pada Tabel 4.30. Berdasarkan tabel tersebut terlihat dilihat
nilai R2 untuk innovative behavior adalah sebesar 0,35.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

98

Tabel 4.30. Hasil Pengukuran Coefficients of Determination (R2)

R Square
Behaving Ethically 0,791
Conceptual Skills 0,746
Creating Value for The Community 0,747
Emotional Healing 0,743
Empowering 0,732
Help Subordinates Grow & Succeed 0,740
Innovative Behavior 0,350
Learning 0,859
Psychological Safety 0,329
Putting Subordinates First 0,798
Thriving at Work 0,418
Vitality 0,862

Hasil pengujian Stone-Geisser (Q2) ditunjukkan pada Tabel 4.31. Tabel

tersebut memperlihatkan bahwa seluruh nilai (Q2) yang diperoleh adalah lebih besar
dari 0. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel eksogen relevan untuk memprediksi
variabel endogen.

Tabel 4.31. Hasil Pengujian Stone-Geisser (Q2)

Q²
Behaving Ethically 0,544
Conceptual Skills 0,546
Creating Value for The Community 0,555
Emotional Healing 0,485
Employees' Paradox Mindset
Empowering 0,566
Help Subordinates Grow & Succeed 0,608
Innovative Behavior 0,212
Learning 0,599
Psychological Safety 0,166
Putting Subordinates First 0,644
Servant Leadership
Thriving at Work 0,249
Vitality 0,603

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 99

Uji kecocokan model (model fit) dilakukan dengan penilaian Global of Fit
(GoF) yang dihitung berdasarkan rumus dari Wetzels, Odekerken-Schröder, & van
Oppen (2009) yaitu akar kuadrat dari AVE dikalikan R2. Nilai GoF adalah berkisar
0 sampai dengan 1, dengan kriteria GoF dianggap small apabila bernilai 0,1,
medium apabila bernilai 0,25, dan large apabila bernilai 0,36. Hasil uji GoF
diperlihatkan pada Tabel 4.32. Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa nilai GoF
innovative behavior, thriving at work, dan psychological safety di atas 0,36
sehingga dapat dikategorikan tinggi.

Tabel 4.32. Hasil Pengujian GoF

Variabel Average R Square GoF = (AVE*R Square)^0.5
Variance
Extracted
(AVE)
Innovative 0,628 0,350 0,469
Behavior
Thriving at Work 0,607 0,418 0,504
Psychological 0,512 0,329 0,411
Safety

4.2.6 Uji Hipotesis Penelitian

Setelah melakukan uji model pengukuran dan model struktural, tahapan dapat
dilanjutkan dengan melihat koefisien jalur (path coefficient) dan t-value untuk
melakukan uji hipotesis. Significance level yang dipakai adalah 5%. Dalam
penelitian ini digunakan one-tailed test mengingat arah dari hipotesis telah
ditentukan sesuai dengan hasil tinjauan literatur yang menjadi landasan teori. Nilai
critical values sebesar 1,65. Nilai t-value adalah signifikan apabila di atas 1,65 atau
nilai p value di bawah 0,05 (Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017).
Hasil pengukuran path coefficient untuk direct effect ditunjukkan pada Tabel
4.33. Dari tabel tersebut terlihat bahwa semua nilai dari path coefficient adalah
positif, sehingga seluruh jalur direct effect yang ada menunjukkan adanya pengaruh
yang positif. Tabel tersebut juga memperlihatkan bahwa semua jalur memiliki nilai
t-value di atas 1,65. Hal tersebut menunjukkan bahwa seluruh jalur adalah
signifikan.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

100

Tabel 4.33. Nilai Path Coefficient (Direct Effect)

Path
T Statistics P Values
Coefficient
Servant Leadership  Innovative
0,125 1,879 0,060
Behavior
Servant Leadership 
0,574 15,409 0,000
Psychological Safety
Psychological Safety 
0,200 2,619 0,009
Innovative Behavior
Servant Leadership  Thriving
0,392 7,298 0,000
at Work
Employees' Paradox Mindset 
0,368 7,613 0,000
Thriving at Work
Thriving at Work  Innovative
0,259 3,457 0,001
Behavior
Employees' Paradox Mindset 
0,138 2,362 0,018
Innovative Behavior

Hasil pengukuran path coefficient untuk specific indirect effect ditunjukkan

oleh Tabel 4.34. Dari tabel tersebut terlihat bahwa semua nilai dari path coefficient
adalah positif, sehingga seluruh jalur specific indirect effect yang ada menunjukkan
pengaruh yang positif. Tabel tersebut juga memperlihatkan bahwa semua jalur
memiliki nilai t-value di atas 1,65, yang menunjukkan adanya pengaruh yang
signifikan pada seluruh jalur.

Tabel 4.34. Nilai Path Coefficient (Specific Indirect Effect)

Path
T Statistics P Values
Coefficient
Servant Leadership  Thriving at Work 
0,102 3,132 0,002
Innovative Behavior
Servant Leadership  Psychological Safety 
0,115 2,533 0,011
Innovative Behavior
Employees' Paradox Mindset  Thriving at Work 
0,095 3,112 0,002
Innovative Behavior

Langkah berikutnya adalah uji mediasi. Untuk melihat efek mediasi, maka
perlu dilihat perbandingan antara direct effect dan indirect effect. Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt (2017) mengatakan ada tiga jenis mediasi, yaitu (1)
complementary mediation, yaitu apabila indirect effect dan direct effect signifikan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 101

dan memiliki arah yang sama (partial mediation), (2) competitive mediation, yaitu
apabila indirect effect dan direct effect signifikan namun tidak memiliki arah yang
sama (partial mediation), dan (3) indirect-only mediation, yaitu apabila indirect
effect signifikan namun direct effect tidak signifikan (full mediation).
Berdasarkan dari Tabel 4.33. terlihat bahwa direct effect dari variabel servant
leadership ke innovative behavior adalah signifikan, dan indirect effect pada jalur
Servant Leadership  Psychological Safety  Innovative Behavior juga
signifikan, sehingga efek mediasi psychological safety pada pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior tergolong mediasi parsial. Jalur indirect
effect Servant Leadership  Thriving at Work  Innovative Behavior
menunjukkan pengaruh yang signifikan, dengan direct effect Servant Leadership
yang juga signifikan, sehingga efek mediasi thriving at work pada pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior juga tergolong mediasi parsial. Direct
effect dari employee paradox mindset terhadap innovative behavior adalah
signifikan, begitu pula jalur indirect effect Employees' Paradox Mindset 
Thriving at Work  Innovative Behavior juga signifikan, sehingga efek mediasi
thriving tergolong mediasi parsial.
Rangkuman dari hasil uji hipotesis disajikan dalam Tabel 4.35. Hipotesis
H1 menyatakan pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior
memiliki t-value sebesar 1,879, yang artinya signifikan, dengan nilai koefisien jalur
sebesar 0,125, sehingga data penelitian ini mendukung H1 yang artinya servant
leadership memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap innovative behavior.
Hipotesis H2 menyatakan pengaruh servant leadership terhadap psychological
safety yang memiliki t-value sebesar 15,409, yang berarti terdapat pengaruh
signifikan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,574. Hal ini menunjukkan bahwa
data penelitian mendukung H2. Hipotesis H3 menyatakan pengaruh psychological
safety terhadap innovative behavior yang memiliki t-value sebesar 2,619 dengan
nilai koefisien jalur sebesar 0,200, sehingga dapat disimpulkan bahwa dari data
penelitian mendukung H3, psychological safety berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap innovative behavior. Untuk hipotesis H4 yang menyatakan
adanya pengaruh servant leadership terhadap thriving, memiliki t-value sebesar
7,298 dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,392 sehingga data penelitian ini

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

102

mendukung H4, yang artinya servant leadership memiliki pengaruh positif yang
signifikan terhadap thriving at work. Selanjutnya pada hipotesis H5 yang
menyatakan adanya pengaruh employees’ paradox mindset terhadap thriving at
work menghasilkan t-value sebesar 7,613 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,368,
sehingga employees’ paradox mindset berpengaruh positif dan signifikan terhadap
thriving at work atau data mendukung H5. Hipotesis H6 yang menyatakan adanya
pengaruh thriving at work terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar
3,457 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,259, sehingga thriving at work berpengaruh
positif dan signifikan terhadap innovative behavior atau data mendukung H6.
Hipotesis H7 yang menyatakan adanya pengaruh employees’ paradox mindset
terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar 2,362 dan nilai koefisien
jalur sebesar 0,138, sehingga thriving at work berpengaruh positif dan signifikan
terhadap innovative behavior atau data mendukung H7. Hipotesis H8 yang
menyatakan adanya efek mediasi dari thriving at work pada pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar 3,132 dan nilai
koefisien jalur sebesar 0,102, sehingga thriving at work memiliki efek mediasi yang
signifikan pada pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior atau data
mendukung H8, dengan jenis mediasi parsial karena pengaruh langsung servant
leadership terhadap innovative behavior signifikan. Hipotesis H9 yang menyatakan
adanya efek mediasi dari psychological safety pada pengaruh servant leadership
terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar 2,533 dan nilai koefisien
jalur sebesar 0,115 sehingga psychological safety memiliki efek mediasi yang
signifikan pada pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior atau data
mendukung H9, dengan jenis mediasi parsial karena pengaruh langsung servant
leadership terhadap innovative behavior juga signifikan. Hipotesis H10 yang
menyatakan adanya efek mediasi dari thriving at work pada pengaruh employees’
paradox mindset terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar 3,112 dan
nilai koefisien jalur sebesar 0,095 sehingga thriving at work memiliki efek mediasi
yang signifikan pada pengaruh employees’ paradox mindset terhadap innovative
behavior atau data mendukung H10, dengan jenis mediasi parsial karena terdapat
direct effect yang signifikan dari employees’ paradox mindset terhadap innovative

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 103

behavior dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,138 lebih besar dari koefisien jalur
indirect effect yaitu sebesar 0,095.

Tabel 4.35. Hasil Uji Hipotesis

Pernyataan Path Koefisien t-value Hasil
Hipotesis
H1 Servant leadership Data
memiliki pengaruh Servant Leadership mendukung
positif terhadap  Innovative 0,125 1,879 H1, positif
innovative Behavior signifikan
behavior.
H2 Servant leadership Data
memiliki pengaruh Servant Leadership mendukung
positif terhadap  Psychological 0,574 15,409 H2, positif
psychological Safety signifikan
safety.
H3 Psychological Data
safety memiliki mendukung
Psychological Safety
pengaruh positif H3, positif
 Innovative 0,200 2,619
terhadap signifikan
Behavior
innovative
behavior.
H4 Servant leadership Data
memiliki pengaruh mendukung
Servant Leadership
positif terhadap 0,392 7,298 H4, positif
 Thriving at Work
thriving at work. signifikan

H5 Employees’ Data
paradox mindset Employees' Paradox mendukung
memiliki pengaruh Mindset  0,368 7,613 H5, positif
positif terhadap Thriving at Work signifikan
thriving at work.
H6 Thriving at Work Data
memiliki pengaruh mendukung
Thriving at Work 
positif terhadap 0,259 3,457 H6, positif
Innovative Behavior
innovative signifikan
behavior.
H7 Employees’ Data
paradox mindset Employees' Paradox mendukung
memiliki pengaruh Mindset  Thriving H7, positif
0,138 2,362
positif terhadap  Innovative signifikan
innovative Behavior
behavior.
H8 Thriving at Work
memiliki efek
mediasi pada Servant Leadership Data
pengaruh servant  Thriving at Work mendukung
0,102 3,132
leadership  Innovative H8, mediasi
terhadap Behavior parsial
innovative
behavior

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

104

Tabel 4.35. Hasil Uji Hipotesis (sambungan)

Pernyataan Path Koefisien t-value Hasil

Hipotesis
H9 Psychological
safety memiliki Servant Leadership Data
efek mediasi pada  Psychological mendukung H9,
pengaruh servant Safety  0,115 2,533 mediasi parsial
leadership terhadap Innovative
innovative Behavior
behavior
H10 Thriving at Work
memiliki efek Employees' Data
mediasi pada Paradox Mindset mendukung
pengaruh  Thriving at H10, mediasi
0,095 3,112
employees’ Work  parsial
paradox mindset Innovative
terhadap innovative Behavior
behavior

Berdasarkan nilai koefisien jalur dapat disimpulkan bahwa faktor yang

memiliki kontribusi terbesar terhadap innovative behavior adalah thriving at work.
Setelah itu faktor pendorong innovative behavior yang memiliki pengaruh tertinggi
kedua adalah psychological safety. Faktor pendorong berikutnya berturut-turut
adalah employees’ paradox mindset dan servant leadership.

4.2.7 Analisis Hipotesis Penelitian

Bagian ini menyajikan analisis hasil hipotesis. Ringkasan dari hasil uji
hipotesis diperlihatkan pada Gambar 4.1. Pada gambar tersebut angka yang
dituliskan pada masing-masing hipotesis (dalam tanda kurung) menyajikan secara
berturut-turut nilai koefisien jalur dan t-values. Di belakang angka t-value diberi
tanda asterik (*) yang menunjukkan bahwa significance level yang digunakan
adalah 5% dengan nilai critical values sebesar 1,65 (one-tailed test), sehingga nilai
t-value adalah signifikan apabila lebih besar dari 1,65 (Hair, Hult, Ringle, &
Sarstedt, 2017).

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 105

Keterangan: *Significance level = 5%

Gambar 4.1. Hasil Analisis Model Keseluruhan

Sumber: Olahan Penulis (2022)

H1: Servant leadership berpengaruh positif terhadap innovative behavior.

Seperti yang terlihat pada Gambar 4.1., pengaruh servant leadership
terhadap innovative behavior memiliki t-value di atas 1,65 yaitu 1,879 dengan nilai
koefisien jalur sebesar 0,125, sehingga dapat disimpulkan bahwa pengaruh positif
tersebut signifikan. Temuan ini sejalan dengan hasil dari beberapa penelitian yang
menunjukkan adanya direct effect yang positif dan signifikan dari servant
leadership terhadap innovative behavior (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020; Khan,
Mubarik, Ahmed, Islam, & Khan, 2021; Zeng & Xu, 2020). Dengan demikian, hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa faktor servant leadership dapat mendorong
perilaku inovatif karyawan di tempat kerja.
Apabila dilihat dari nilai outer loading yang tertinggi dari masing-masing
variabel, maka komponen terpenting dari innovative behavior adalah karyawan
menciptakan ide-ide kreatif di tempat kerja dan komponen terpenting dari servant
leadership adalah kepedulian terhadap karyawan, pengembangan dan
pemberdayaan karyawan. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Liden,
Wayne, Liao, & Meuser (2014) bahwa dengan gaya kepemimpinan ini, leader
membangun hubungan erat yang disertai dengan kepedulian sehingga anak buah

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

106

merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi atau unit kerja dan
menunjukkan perilaku yang bermanfaat bagi organisasi atau unit kerja tersebut
seperti perilaku inovatif. Pemberdayaan serta support yang diberikan oleh para
servant leaders memotivasi karyawan untuk menunjukkan tanggung jawab yang
lebih besar dan mendorong mereka untuk menunjukkan perilaku di luar peran
utama mereka (extra-role behavior), misalnya perilaku inovatif. Mereka membalas
perbuatan positif yang dilakukan oleh leader dengan peningkatan kinerja dan
perilaku yang menguntungkan bagi leader (Cai, Lysova, Khapova, & Bossink,
2018; Liden, Wayne, Meuser, Hu, Wu, & Liao, 2015), seperti turut serta dalam
penciptaan ide-ide kreatif.

H2: Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap psychological

safety.
Pengaruh servant leadership terhadap psychological safety yang ditunjukkan
pada Gambar 4.1, memperlihatkan nilai t-value 15,409, yang berarti terdapat
pengaruh signifikan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,574, sehingga data
mendukung H2 yang berarti pengaruh servant leadership terhadap psychological
safety adalah positif dan signifikan. Temuan ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Carmeli, Sheaffer, Binyamin, Reiter-Palmon, & Shimoni (2014) dan
Chughtai (2016). Hal ini berarti bahwa servant leaders, dengan perilaku-perilaku
positif yang dimilikinya seperti memberi dukungan dan kesempatan karyawan
untuk berkembang, menunjukkan kepedulian dan bantuan kepada para
karyawannya mendorong terciptanya psychological safety bagi para karyawan.
Ditinjau dari nilai outer loadings pada variabel servant leadership, terlihat
bahwa dimensi yang indikator-indikatornya memiliki nilai-nilai yang tertinggi
adalah dimensi help subordinates grow and succeed, putting subordinates first, dan
empowering. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karakteristik servant
leadership yang mengembangkan karyawan agar mereka mencapai potensi penuh
mereka, menomorsatukan bawahan, dan memberdayakan adalah dimensi karakter
yang paling memberikan dampak. Sedangkan tiga indikator yang memiliki outer
loadings tertinggi berturut-turut adalah komitmen terhadap pengembangan karir
karyawan, kepentingan anak buah yang didahulukan di atas kepentingan diri

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 107

sendiri, kepedulian terhadap kesuksesan anak buah di atas kepentingan diri sendiri.
Sementara outer loadings dari variabel psychological safety adalah karyawan dapat
menyampaikan masalah atau isu-isu yang berat, sehingga aspek ini merupakan
aspek psychological safety yang paling penting yang perlu dirasakan oleh
karyawan. Apabila dihubungkan dengan komponen karakter servant leader yang
memiliki nilai outer loadings tertinggi, maka para leader yang memang
menunjukkan bahwa mereka peduli terhadap pengembangan karir, kepentingan,
dan kesuksesan anak buah dapat membuat karyawan merasa nyaman untuk
menyampaikan masalah atau isu-isu penting, termasuk hal yang berkaitan dengan
aspirasi atau cita-cita atau keinginan mereka terhadap pengembangan diri dan karir
mereka. Hal ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Iqbal, Latif, & Ahmad
(2020) dan Chughtai (2016). Servant leaders membantu pengikutnya mengalami
pertumbuhan dan berkembang di tempat kerja. Hal tersebut disebabkan karena
leader yang mempraktikkan servant leadership tersebut menekankan kebutuhan
dan kepentingan pengikut mereka, membantu orang mengembangkan
keterampilan, pengetahuan, dan kapasitas mereka (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020).
Chughtai (2016) menyebutkan pula bahwa dengan keterbukaan, kepedulian, dan
bantuan yang servant leaders berikan dapat menumbuhkan psychological safety
dalam diri karyawan. Saat servant leaders peduli dan membantu, memberikan
pendampingan dan bersikap terbuka terhadap pertanyaan sekaligus terbuka untuk
memberi pertanyaan atau challenge kepada para pengikutnya, para karyawan juga
akan merasa terbuka dan nyaman untuk juga memberikan pertanyaan dan
tantangan. Hal tersebut menunjukkan bahwa mereka mengalami psychological
safety (Chughtai, 2016).

H3: Psychological safety memiliki pengaruh positif terhadap innovative

behavior.
Pengaruh psychological safety terhadap innovative behavior memiliki t-value
sebesar 2,619 dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,200, sehingga dapat
disimpulkan bahwa psychological safety berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap innovative behavior. Hal ini sejalan dengan penelitian Eva et al. (2019)
dan Iqbal, Latif, & Ahmad (2020). Terkait dengan teori conservation of resource,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

108

para pekerja yang memiliki lebih banyak sumber daya psikologis (yaitu
psychological safety) akan lebih termotivasi untuk menginvestasikan sumber daya
ini dalam pekerjaan mereka dalam bentuk perilaku inovatif yang mereka lakukan
untuk mempertahankan sumber daya (Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Selain itu,
mereka juga akan mendapatkan sumber daya tambahan, seperti perlakuan yang baik
dari leader mereka (Eva et al., 2019).
Indikator yang memiliki outer loading tertinggi pada variabel psychological
safety adalah bahwa karyawan dapat menyampaikan masalah-masalah atau isu yang
berat atau penting, sementara indikator dari variabel innovative behavior yang
memiliki outer loading tertinggi adalah bahwa karyawan menciptakan ide-ide yang
kreatif di tempat kerja. Dapat disimpulkan bahwa leader dan organisasi perlu
memberikan ruang dan psychological safety bagi para karyawannya untuk
berbicara, menyampaikan masalah-masalah, isu, aspirasi, bahkan ketika hal-hal
tersebut adalah hal-hal yang berat agar karyawan dapat memberikan berbagai saran-
saran inovatif yang perlu untuk perbaikan. Maka hal ini sesuai dengan yang
diungkapkan oleh Van Dyne & LePine (1998). Kedua peneliti tersebut
mengungkapkan bahwa orang-orang yang mengalami psychological safety akan
merasa bebas dan nyaman untuk bersuara sehingga mereka akan lebih mungkin
untuk memberikan rekomendasi saran-saran kreatif dan inovatif untuk perbaikan
termasuk bahkan saat orang-orang lain atau lingkungan tidak sependapat dengan
mereka.

H4: Servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap thriving at work.

Pengaruh servant leadership terhadap thriving at work memiliki t-value
sebesar 7,298 dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,392 seperti yang terlihat pada
Gambar 4.1. Hal tersebut artinya servant leadership memiliki pengaruh positif
yang signifikan terhadap thriving at work. Hal ini sesuai dengan penelitian Iqbal,
Latif, & Ahmad, (2020), Liden, Wayne, Zhao, & Henderson (2008), Liden, Wayne,
Liao, & Meuser (2014), Spreitzer, Porath, & Gibson (2012), dan Wang, Meng, &
Cai (2019). Dilihat dari nilai outer loading tiap-tiap indikatornya, dimensi vitality
dan learning memiliki indikator-indikator yang nilai outer loading-nya tidak terlalu
berbeda jauh, dimensi learning hanya sedikit lebih tinggi dibanding dimensi

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 109

vitality. Dengan kata lain, data penelitian menunjukkan bahwa kedua dimensi ini
sama pentingnya. Dua indikator yang memiliki nilai outer loading tertinggi
berturut-turut adalah saat bekerja karyawan memiliki energi dan semangat serta saat
bekerja karyawan belajar dan belajar terus seiring dengan berjalannya waktu. Jika
dikaitkan dengan dimensi dan indikator yang memiliki outer loading tertinggi pada
variabel servant leadership yaitu kepedulian terhadap pengembangan karyawan,
fokus pada kebutuhan karyawan, serta pemberdayaan karyawan maka dapat
disimpulkan bahwa hal-hal tersebut membantu karyawan bersemangat dan
memiliki energi saat bekerja serta senantiasa melakukan pembelajaran terus
menerus hari demi hari. Hal ini juga senada dengan beberapa penelitian
sebelumnya. Berkaitan dengan kepedulian dan fokus pada kebutuhan dan
kepentingan karyawan, Iqbal, Latif, & Ahmad (2020) menyatakan bahwa servant
leadership dapat membantu pengikutnya berkembang di tempat kerja karena
mereka menekankan kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, meminta umpan
balik, membantu orang mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kapasitas
mereka. Selain itu, pemberdayaan yang ditunjukkan ketika servant leaders
memberikan otonomi dan tanggung jawab untuk mengambil keputusan dan
menangani masalah secara mandiri sekaligus memberi dukungan dan bantuan,
karyawan mengalami pembelajaran dan merasa lebih berkembang di tempat kerja
(Iqbal, Latif, & Ahmad, 2020). Selain itu, Wang, Meng, & Cai (2019) mengatakan
bahwa servant leadership memiliki pengaruh positif terhadap thriving at work
karena leadership style ini memberdayakan, mendorong karyawan menyelesaikan
tugas dan masalah mereka dengan cara yang menurut mereka merupakan cara
terbaik (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; Liden, Wayne, Liao, & Meuser,
2014). Pemberdayaan membuat karyawan merasa bersemangat dan memberi ruang
bagi mereka untuk mengalami pembelajaran (Spreitzer, Porath, & Gibson, 2012).
Kepedulian terhadap pengembangan karir juga memberikan kesempatan belajar
bagi para karyawan (Wang, Meng, & Cai, 2019).

H5: Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap thriving

at work.
Pengaruh employees’ paradox mindset terhadap thriving at work memiliki t-
value sebesar 7,613 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,368. Dengan demikian dapat

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

110

disimpulkan bahwa employees’ paradox mindset berpengaruh positif dan signifikan

terhadap thriving at work. Dua indikator yang memiliki nilai outer loading dari
variabel employees’ paradox mindset yang tertinggi adalah antusiasme saat
menerima berbagai tuntutan yang bertolak belakang di waktu yang sama serta
semangat terhadap ide atau gagasan-gagasan yang bertentangan. Apabila dikaitkan
dengan dua indikator yang memiliki outer loadings tertinggi pada variabel thriving
at work maka dapat dikatakan bahwa ketika seseorang antusias dan bersemangat
dalam menerima tuntutan yang saling bertentangan di saat yang bersamaan juga
bersemangat terhadap ide-ide atau gagasan yang saling bertentangan maka hal
tersebut akan juga membuat mereka bersemangat dan berenergi saat bekerja dan
membuat mereka dapat belajar setiap harinya. Hal ini sesuai dengan penjelasan Liu,
Xu, dan Zhang (2019) yang menyebutkan bahwa karyawan yang merasa
bersemangat dalam menerima tuntutan dan gagasan yang bertentangan akan
merasakan kesenangan atau enjoyment yang meningkatkan motivasi dari dalam diri
sendiri untuk melakukan pembelajaran dan eksplorasi. Miron-Spektor, Gino, &
Argote (2011) menyampaikan bahwa paradox mindset meningkatkan kemauan dan
kemampuan seseorang untuk menerima, mentoleransi serta menyatukan atau
mengintegrasikan berbagai perspektif yang berbeda sehingga menghasilkan
hubungan baru di antara perspektif-perspektif tersebut. Orang yang dapat
merangkul ketegangan akan lebih mungkin mendapatkan energi dan merasakan
vitalitas dan berupaya untuk menggunakan sumber daya yang ada untuk terlibat
dalam pekerjaan khusus.

H6: Thriving at work memiliki pengaruh positif terhadap innovative behavior.

Pengaruh thriving at work terhadap innovative behavior memiliki t-value

sebesar 3,457 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,259. Dengan demikian thriving at
work berpengaruh positif dan signifikan terhadap innovative behavior. Dua
indikator yang memiliki nilai outer loadings tertinggi untuk variabel thriving adalah
bahwa karyawan memiliki semangat dan energi saat bekerja serta senantiasa belajar
dan selalu belajar saat bekerja, sedangkan indikator yang memiliki outer loadings
tertinggi pada variabel innovative behavior adalah bahwa karyawan menciptakan
ide-ide kreatif di tempat kerja. Apabila hal tersebut dihubungkan dengan hipotesis
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 111

penelitian, maka dapat disimpulkan bahwa semangat dan energi serta pembelajaran
yang dialami karyawan saat bekerja akan dapat meningkatkan ide-ide kreatif yang
diberikan karyawan. Hal ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Carmeli dan
Spreitzer (2009), Liu, Xu, & Zhang (2019), serta Wallace, Butts, Johnson, Stevens,
& Smith (2016). Ketika seseorang melakukan pembelajaran dan berkembang di
tempat kerja, seseorang tersebut dapat mengenali dan menerapkan solusi baru
terhadap suatu masalah. Aktivitas pembelajaran tersebut memungkinkan seseorang
memperoleh keahlian baru untuk dapat menghasilkan ide-ide inovatif dan memiliki
tingkat kepercayaan diri yang meningkat untuk mewujudkan ide-ide tersebut. Hal
ini juga didorong oleh adanya energi, semangat, gairah yang diperlukan oleh
seseorang untuk menciptakan ide-ide kreatif. Alikaj, Ning, & Wu (2020) juga
mengemukakan bahwa berbagai ide-ide segar dapat berkembang saat mereka
merasakan gairah dan semangat serta ketika mereka memilki akses ke pemikiran
yang lebih luas yang diperoleh melalui pembelajaran di tempat kerja.

H7: Employees’ paradox mindset memiliki pengaruh positif terhadap

innovative behavior.

Pengaruh employees’ paradox mindset terhadap innovative behavior terlihat

dari t-value sebesar 3,112 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,095, sehingga thriving
at work berpengaruh positif dan signifikan terhadap innovative behavior. Dua
indikator yang memiliki nilai outer loadings tertinggi dari variabel employees’
paradox mindset adalah adalah antusiasme saat menerima berbagai tuntutan yang
bertolak belakang di waktu yang sama serta semangat terhadap ide atau gagasan-
gagasan yang bertentangan, sementara indikator yang memiliki outer loadings
tertinggi pada variabel innovative behavior adalah karyawan menciptakan ide-ide
kreatif di tempat kerja. Dengan demikian, antusiasme, energi, dan semangat yang
dimiliki karyawan saat mereka harus menghadapi berbagai tuntuntan yang saling
bertentangan (misalnya work and life conflict ataupun inovasi dan prinsip kehati-
hatian) ataupun saat mereka menerima gagasan-gagasan yang saling bertentangan
justru akan mampu meningkatkan ide-ide kreatif yang dapat mereka berikan di
tempat kerja. Hal ini sesuai dengan pemaparan pada penelitian-penelitian
sebelumnya. Karyawan yang memiliki paradox mindset, yang dapat menerima
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

112

paradox dan bersemangat serta antusias saat menerima paradox tersebut lebih
inovatif dibandingkan dengan karyawan yang tidak memilikinya (Leung [Link],
2018; Liu, Xu, dan Zhang, 2019; Miron-Spektor, Gino, & Argote, 2011). Hal ini
disebabkan karena dengan menerima paradox, bersemangat dalam menghadapinya,
karyawan akan dapat memperoleh ide-ide atau alternatif-alternatif solusi inovatif
yang lebih banyak untuk dipertimbangkan. Miron-Spektor, Gino, & Argote (2011)
menyampaikan bahwa pola pikir ini memperluas wawasan, cakupan perhatian dan
pengetahuan mereka mengenai hal-hal yang saling bertentangan tersebut. Wawasan
yang lebih luas akan membuat karyawan cenderung memiliki fleksibilitas yang
lebih besar yang pada akhirnya membantu mereka untuk dapat berperilaku inovatif.

H8: Thriving at work memiliki efek mediasi pada pengaruh servant leadership
terhadap innovative behavior
Hasil penelitian menemukan adanya efek mediasi dari thriving at work pada
pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior, dengan t-value sebesar
3,132 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,102. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa efek mediasi tersebut positif dan signifikan pada pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior. Hal ini sesuai dengan penelitian Iqbal,
Latif, & Ahmad (2020) yang juga menemukan adanya efek mediasi thriving at work
pada pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior. Servant leadership
dapat membantu orang mengalami thriving at work karena leader yang melayani
fokus pada kepentingan dan kebutuhan anak buah sehingga mereka bersemangat
dan berkembang saat bekerja yang pada gilirannya akan membantu mereka
menciptakan ide-ide kreatif di tempat kerja. Selain itu, ditinjau dari karakteristik
atau dimensi pemberdayaan dalam servant leadership, otonomi dan dukungan yang
diberikan oleh servant leader kepada bawahan dalam mengambil keputusan dan
memecahkan masalah secara mandiri juga membantu para bawahan mengalami
pembelajaran dan vitalitas yang pada gilirannya membantu mereka melahirkan ide-
ide kreatif (Wang, Meng, & Cai, 2019).

H9: Psychological safety memiliki efek mediasi pada pengaruh servant

leadership terhadap innovative behavior.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 113

Efek mediasi dari psychological safety pada pengaruh servant leadership

terhadap innovative behavior ini diperlihatkan oleh nilai t-value sebesar 2,533 dan
nilai koefisien jalur sebesar 0,115, sehingga dapat disimpulkan bahwa
psychological safety memiliki efek mediasi yang signifikan pada pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior. Penelitian Iqbal, Latif, & Ahmad (2020)
menunjukkan adanya efek mediasi dari psychological safety pada pengaruh servant
leadership terhadap perilaku inovatif. Servant leadership meningkatkan
psychological safety yang dirasakan para karyawan, yang akan mendorong mereka
untuk berpartisipasi dalam perilaku inovatif. Sumber daya psikologis (misalnya
psychological safety) mendorong motivasi pekerja untuk menginvestasikan sumber
daya ini dalam bentuk perilaku inovatif. Lebih lanjut, perilaku inovatif ini juga
mereka tunjukkan untuk mempertahankan atau mendapatkan sumber daya
tambahan, seperti perlakuan yang baik dari leader mereka (Eva et al., 2019).
Penelitian ini menggunakan dua variabel mediasi dalam pengaruh servant
leadership terhadap perilaku inovatif. Berdasarkan nilai koefisien jalur pada jalur
mediasi kedua mediator yang ada pada pengaruh servant leadership terhadap
innovative behavior tersebut, terlihat bahwa koefisien jalur mediasi dengan variabel
psychological safety tidak terlalu jauh berbeda dengan koefisien jalur mediasi
dengan variabel thriving at work, yaitu sebesar 0,115 dan 0,102. Oleh karena itu,
dapat disimpulkan bahwa kedua mediasi memiliki efek yang sama kuatnya,

H10: Thriving at work memiliki efek mediasi pada pengaruh employees’

paradox mindset terhadap innovative behavior.

Efek mediasi dari thriving at work pada pengaruh employees’ paradox

mindset terhadap innovative behavior memiliki t-value sebesar 3,112 dan nilai
koefisien jalur sebesar 0,095 sehingga thriving memiliki efek mediasi yang positif
dan signifikan pada pengaruh employees’ paradox mindset terhadap innovative
behavior. Hasil penelitian ini mengkonfirmasi penelitian sebelumnya. Liu, Xu, dan
Zhang (2019) menemukan adanya efek mediasi thriving at work pada pengaruh
employees’ paradox mindset terhadap innovative behavior. Karyawan yang
mengadopsi pola pikir paradoks lebih mungkin untuk memenuhi tuntutan
psikologis dasar mereka akan kompetensi dan otonomi, yang keduanya diperlukan
untuk kesejahteraan di tempat kerja. Kebutuhan dasar yang telah terpenuhi ini
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

114

membuat karyawan bersemangat, mengalami thriving at work sehingga atas dasar

motivasi yang datang dari diri sendiri karyawan tersebut terlibat dalam perilaku
inovatif. Mereka juga secara psikologis juga mampu menerima paradoks sehingga
membantu mereka untuk berperilaku inovatif. Yang, Li, Liang, & Zhang (2019)
juga menyatakan bahwa self-adaptive motivation atau motivasi yang datang dari
dalam diri sendiri juga merupakan hal penting yang berkaitan dengan kreativitas
dan inovasi (Yang, Li, Liang, & Zhang, 2019). Karyawan yang mengalami thriving
at work lebih cenderung mencari informasi baru. Mereka melakukan pembelajaran
(learning) diperlukan untuk mendapatkan pengetahuan yang mendorong perilaku
inovatif (Wallace, Butts, Johnson, Stevens, & Smith, 2016).

4.3 Analisis Keseluruhan

Sektor perbankan menghadapi tuntutan yang semakin besar untuk melakukan
inovasi. Persaingan antarbank sangat ketat, begitu pula dengan persaingan dengan
lembaga lainnya, seperti perusahaan fintech. Ekspektasi konsumen pun semakin
tinggi dan bervariasi. Regulator perbankan juga menyatakan bahwa inovasi
merupakan sebuah kebutuhan. Berbagai hal tersebut membuat perbankan harus
terus mengupayakan inovasi dengan mendorong perilaku inovatif karyawan pada
organisasi mereka karena perilaku inovatif merupakan sumber dan wujud dari
inovasi perusahaan. Riset ini mencoba meneliti beberapa hal yang telah terbukti
pada penelitian-penelitian sebelumnya memiliki dampak positif terhadap perilaku
inovatif karyawan, yaitu servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving
at work, dan psychological safety.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa perilaku inovatif dapat ditingkatkan
terutama apabila seseorang karyawan dapat merasakan semangat dan mengalami
pembelajaran saat bekerja. Organisasi dan manajemen oleh sebab itu perlu
membantu para karyawan agar dapat selalu bersemangat dan senantiasa mengalami
proses pembelajaran hari demi hari saat bekerja sehingga karyawan semakin dapat
menunjukkan perilaku inovatif. Perusahaan dan manajemen selanjutnya juga perlu
mendorong psychological safety untuk membantu karyawan untuk berperilaku
inovatif, terutama dengan mengupayakan agar mereka dapat menyampaikan
masalah-masalah yang berat. Berikutnya, cara pandang karyawan dalam
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 115

menghadapi berbagai tuntutan atau hal-hal yang saling bertentangan juga perlu
menjadi perhatian agar karyawan dapat berperilaku inovatif. Kemampuan para
karyawan tersebut dalam mengelola pola pikir (mindset) mereka menentukan
bagaimana karyawan tersebut dapat berperilaku dengan efektif dalam menghadapi
berbagai tuntutan yang saling bertentangan yang dihadapi mereka secara
bersamaan. Apabila seorang karyawan dapat tetap bersemangat dan antusias dalam
menghadapi berbagai tuntutan atau hal-hal yang saling bertentangan tersebut, maka
hal ini akan membantunya untuk berperilaku lebih efektif, termasuk dalam
menunjukkan perilaku inovatif. Perilaku inovatif para karyawan juga akan dapat
ditingkatkan melalui peran leader dengan mempraktikkan gaya kepemimpinan
servant leadership yang berfokus pada kebutuhan, pengembangan, dan
pemberdayaan karyawan.

Gambar 4.2. Pengaruh Paradox Mindset, Servant Leadership, Thriving at Work,

dan Psychological Safety terhadap Innovative Behavior

Penciptaan ide-ide kreatif di tempat kerja merupakan aspek terpenting dari

innovative behavior berdasarkan hasil yang ditemukan dalam penelitian ini.
Perilaku ini merupakan tahapan awal yang dilalui dalam proses sebuah inovasi
(Janssen, 2000), sehingga tahap ini menjadi hal penting yang perlu dilalui terlebih
Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

116

dahulu sebelum tahapan lainnya dilakukan. Pada praktiknya ide-ide kreatif yang
diciptakan dapat bersumber dari hal-hal yang sudah ada: amati, tiru, dan modifikasi.
Hal ini berlaku juga pada industri jasa, ide-ide inovasi berasal dari adopsi terhadap
hal-hal atau ide-ide yang telah ada (Ottenbacher dan Harrington, 2007). Masalah di
tempat kerja, seperti proses kerja yang manual, ataupun keluhan nasabah terhadap
produk dan layanan menjadi sumber ide inovasi. Hal ini sesuai dengan yang
diungkapkan oleh Larson (2011), Scott & Bruce (1994). Para peneliti tersebut
menyatakan bahwa ide kreatif dapat ditemukan dengan mengidentifikasi masalah
yang ditemui. Pada meeting mingguan di kantor secara rutin dibahas masalah-
masalah apa yang dihadapi. Karyawan bersama dengan leader secara rutin
berdiskusi untuk menyelesaikan masalah yang pada akhirnya membuahkan ide-ide
inovasi dalam proses kerja, seperti otomatisasi, ataupun penciptaan ide-ide baru
dalam layanan seperti pengajuan transaksi remittance secara online. Berdasarkan
wawancara singkat terhadap seorang senior manager di salah satu unit kerja kantor
pusat pada sebuah bank swasta dan jawaban terhadap pertanyaan terbuka di
kuesioner, unit kerja dapat pula mengundang nasabah atau berdialog dengan
nasabah untuk menemukan berbagai masalah yang dihadapi, baik dalam proses
kerja maupun kekurangan dari produk dan layanan yang telah ada. Kegiatan
benchmarking oleh perusahaan juga dilakukan, seperti mengunjungi dan belajar
dari perusahaan lain yang dikenal sebagai perusahaan yang memiliki program-
program atau cara-cara melakukan improvement proses kerja dan inovasi. Hal ini
ditujukan agar karyawan dapat mengambil insight dan best practice dari perusahaan
tersebut untuk dapat menghasilkan ide-ide kreatif. Dalam lingkup yang lebih kecil,
leader juga kerap mendorong dan menfasilitasi anak buahnya untuk berkunjung ke
unit kerja lain untuk mempelajari bagaimana unit kerja tersebut menciptakan ide-
ide perbaikan dengan mengamati, mengadopsi, dan memodifikasi apa yang telah
dilakukan unit kerja tersebut. Sistem knowledge management yang baik juga dapat
mendukung proses penciptaan ide kreatif sehingga inovasi yang telah dilakukan
oleh unit kerja tertentu dapat didokumentasikan dengan rapi dan diakses oleh unit
kerja lainnya pada platform tertentu, seperti website internal perusahaan, sehingga
inovasi di unit kerja tersebut dapat dimodifikasi dan direduplikasi di unit kerja
lainnya.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 117

Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa fokus pada kebutuhan

karyawan, pengembangan, dan pemberdayaan merupakan aspek-aspek penting
dalam praktik servant leadership. Berdasarkan hasil wawancara singkat terhadap
seorang senior manager di salah satu unit kerja kantor pusat pada sebuah bank
swasta serta seorang kepala operasional kantor wilayah pada sebuah bank swasta
lainnya, fokus pada kebutuhan, kepentingan, dan kesuksesan karyawan dalam
kegiatan sehari-hari di tempat kerja ditunjukkan oleh seorang leader misalnya
melalui kesediaannya dalam memberikan berbagai sumber daya yang diperlukan
karyawan, misalnya waktu ekstra (bersedia lembur) untuk berdiskusi dengan
karyawan, membantu karyawan dalam proyek inovasi yang sedang dikerjakan atau
pada saat karyawan tersebut sedang mengikuti perlombaan inovasi. Hal ini akan
membuat karyawan lebih bersemangat sekaligus memperoleh tambahan
pengetahuan yang membantunya untuk menciptakan ide-ide kreatif. Dalam hal
pengembangan karyawan, leader peduli, tertarik untuk memastikan karyawan
mencapai tujuan karirnya. Hal ini terlihat dari bagaimana leader memperjuangkan
karir anak buahnya, mendorong anak buah untuk memperlihatkan prestasi kerja
yang baik maupun terlibat dalam proyek dan kegiatan yang dapat mendukung karir
mereka. Disebutkan pula dalam jawaban pada pertanyaan terbuka di kuesioner,
kepedulian leader terhadap karir karyawan juga ditunjukkan dengan memberi
peluang kepada bawahan untuk naik ke posisi yang lebih tinggi ataupun rotasi pada
unit kerja lain yang dapat mendukung karir mereka, meskipun itu berarti membuat
anak buah yang memiliki prestasi ini tidak lagi bekerja di bawah leader tersebut.
Inovasi di dunia perbankan saat ini sangat dipengaruhi oleh perkembangan
teknologi agar dapat memenuhi tuntutan pelanggan yang semakin tinggi serta
dalam rangka mempermudah, mempercepat, serta membuat transaksi ataupun
layanan menjadi lebih efisien dan tentunya lebih aman (faster, cheaper, dan saver).
Berbagai teknologi yang dimaksud antara lain immerse technology (seperti
Augmented Reality, Virtual Reality, dan lain-lain), touchless haptic (contohnya
teknologi yang digunakan untuk touchless ATM, dan lain-lain), data analytics,
internet of behavior (yang merupakan gabungan dari teknologi, data analytics, dan
behavioural science untuk memperoleh dan menganalisis data mengenai perilaku
konsumen), biometric (misalnya penggunaan face recognition yang digunakan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

118

pelanggan untuk melakukan akses kepada akun produk simpanan mereka ataupun
saat ini digunakan sebagai sarana absensi pegawai, dan lain-lain), machine learning
(misalnya digunakan untuk melakukan proses pemeriksaan dokumen ekspor impor
secara otomatis, dan lain-lain), serta berbagai teknologi lainnya. Berkaitan dengan
perkembangan teknologi yang mendukung inovasi produk, layanan, dan
operasional perbankan tersebut, berdasarkan hasil studi dokumentasi (seperti
laporan tahunan bank) serta wawancara singkat terhadap seorang senior manager
di salah satu unit kerja kantor pusat dan seorang kepala cabang pembantu sebuah
bank swasta nasional serta kepala operasional di kantor wilayah sebuah bank swasta
nasional lainnya, ditemukan bahwa pada praktiknya banyak perusahaan
memberikan akses luas kepada para karyawan untuk mengikuti berbagai pelatihan
yang meningkatkan pengetahuan dan kapasitas karyawan untuk menciptakan ide-
ide inovatif yang dapat disumbangkan kepada organisasi mereka dengan
menggunakan teknologi-teknologi tersebut. Mereka tidak harus menjadi ahli dari
teknologi-teknologi tersebut, atau mampu menjadi programmer ahli, tetapi
setidaknya mereka mengenal teknologi tersebut serta dapat mengidentifikasi
adanya peluang penggunaan teknologi tersebut untuk melakukan inovasi. Beberapa
bank mendorong karyawannya untuk mengenal sekaligus mempraktikkan coding
sederhana, sehingga para karyawan ini, meskipun mereka sama sekali tidak berlatar
pendidikan information technology, mereka dapat membangun sebuah aplikasi
sederhana melalui low code programming yang mempermudah pekerjaan mereka
ataupun transaksi layanan mereka kepada nasabah sehari-hari. Sebagai contoh, BNI
menyediakan program capability development berupa pelatihan Data Analytic,
Data Scientist, dan lain-lain seperti yang tercantum pada Laporan Tahunan PT Bank
Negara Indonesia (Persero) Tbk., Tahun 2021 (PT BNI (Persero) Tbk., 2021). BCA
menyediakan berbagai pelatihan serupa, misalnya Robotic Process Automation
(RPA), low code programming, design thinking, UI/UX, data analytic, machine
learning, dan remote working seperti yang tercantum pada Laporan Tahunan PT
Bank Central Asia, Tbk., Tahun 2021 (PT BCA Tbk., 2021). Ada pula berbagai
program e-learning wajib yang materinya berhubungan dengan teknologi-teknologi
yang berkaitan dengan inovasi, yang disertai pula dengan e-learning mengenai
pengamanan data ataupun pemantauan risiko perbankan yang berkaitan dengan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 119

teknologi, sebagai upaya agar karyawan tetap alert terhadap setiap adanya risiko
yang menyertai inovasi dan mampu melakukan inovasi yang tetap disertai prinsip
kehati-hatian dan manajemen risiko.
Berdasarkan studi dokumentasi dari media massa, laporan tahunan bank,
wawancara singkat terhadap terhadap seorang senior manager di salah satu unit
kerja kantor pusat dan seorang kepala cabang pembantu pada sebuah bank swasta
nasional, seorang senior manager sebuah bank swasta asing, seorang senior
manager pada sebuah bank BUMN, kepala operasional kantor wilayah sebuah bank
swasta nasional lainnya, serta jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner,
pengembangan dari leader juga diberikan dalam bentuk dorongan kepada karyawan
untuk mengikuti berbagai perlombaan inovasi baik perlombaan dalam perusahaan
itu sendiri, seperti misalnya BCA Innovation Award dan Young Innovation Festival
seperti tercantum dalam Laporan Tahunan PT Bank Central Asia, Tbk., Tahun 2021
(PT BCA, Tbk., 2021), Binnova seperti tercantum dalam Laporan Tahunan PT
Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk., Tahun 2021 (PT BNI (Persero), Tbk.,
2021), BJB Innovation Award seperti tercantum dalam Laporan Tahunan PT Bank
Pembangunan Daerah Jawa Barat dan Banten, Tbk. (PT BJB, Tbk., 2021), dan lain-
lain, maupun perlombaan inovasi yang diselenggarakan oleh lembaga tertentu dari
pihak luar perusahaan seperti ajang Temu Karya Mutu dan Produktivitas Nasional
(Prasetyo, 2019), International Quality and Productivity Convention (Barus, 2019),
dan lain-lain. Banyak cara yang dilakukan oleh para leader untuk mendorong
keikutsertaan para anak buah pada ajang-ajang tersebut. Ada leader yang
mewajibkannya, terutama untuk para karyawan muda baru dari generasi Y dan Z.
Untuk karyawan-karyawan yang diwajibkan tersebut, agar kewajiban ini tidak
menjadi beban, leader memberikan dorongan dan membuka pemahaman mereka
bahwa kegiatan-kegiatan inovasi yang mereka ikuti akan menjadi nilai tambah bagi
mereka, menjadi peluang bagi pengembangan diri mereka secara pribadi, maupun
bagi pengembangan karir mereka, terlebih apabila inovasi, pengembangan diri,
perbaikan berkelanjutan merupakan salah satu dari tata nilai perusahaan. Leader
juga memberi pengertian bahwa terlibat dalam perilaku inovatif pada dasarnya akan
mempermudah pekerjaan ataupun transaksi yang harus mereka selesaikan setiap
hari. Sebagai contoh dalam transaksi pemeriksaan dokumen ekspor impor, awalnya

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

120

harus dikerjakan secara manual, staf pemeriksa dokumen harus membandingkan

dokumen ekpor impor seperti invoice, bill of lading, dengan dokumen letter of
credit dan dengan ketentuan internasional yang berlaku. Hal tersebut menyita
waktu, riskan terhadap human error, padahal nasabah memerlukan pemeriksaan
tersebut dilakukan secara cepat agar dapat lebih cepat mengambil barang di
pelabuhan. Adanya inovasi dengan menggunakan machine learning sangat
mempermudah pekerjaan mereka karena pemeriksaan dokumen dapat dilakukan
secara otomatis. Pemahaman bahwa kegiatan inovasi maupun “kewajiban”
mengikuti kegiatan otomatis justru akan membantu diri mereka, mempermudah
pekerjaan mereka, dan mendukung pengembangan karir mereka akan membuat
anak buah tidak merasa terbebani.
Berdasarkan wawancara singkat terhadap seorang senior manager di salah
satu unit kerja kantor pusat dan seorang kepala cabang pembantu pada sebuah bank
swasta nasional, seorang senior manager sebuah bank swasta asing, seorang senior
manager pada sebuah bank BUMN, kepala operasional sebuah bank swasta
nasional, serta jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner, leader juga dapat
menunjukkan kepeduliannya terhadap pengembangan dan fokus pada kebutuhan
karyawan lewat upaya dalam menyediakan berbagai sumber daya yang diperlukan
bagi karyawan untuk menunjukkan perilaku inovatif dan melakukan inovasi.
Sumber daya tersebut, selain pengetahuan yang diperoleh melalui training, juga
dapat berupa akses terhadap pembiayaan untuk inovasi, serta akses terhadap pihak-
pihak lain yang dapat membantu mereka merumuskan ide atau menyempurnakan
ide sekaligus untuk mewujudkannya. Misalnya seorang leader mendorong anak
buah untuk mengikuti perlombaan inovasi tingkat perusahaan dalam rangka
menciptakan sarana untuk membuat operasional di cabang menjadi lebih cepat.
Salah satu contoh yang diberikan berdasarkan wawancara singkat terhadap seorang
senior manager unit kerja kantor pusat pada sebuah bank swasta adalah mengenai
masalah yang ditemui para petugas frontliner ketika mesin penyetoran dan
penarikan uang otomatis di banking hall mengalami kerusakan. Berdasarkan
diskusi yang dilakukan mereka dengan para petugas frontliner di cabang, petugas
frontliner harus menunggu pihak teknisi apabila mesin ini mengalami gangguan
atau kerusakan yang mengganggu aktivitas layanan sehari-hari. Berdasarkan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 121

diskusi dan masukan dengan berbagai pihak, seperti petugas frontliner tersebut,
maka masalah ini dapat diselesaikan dengan solusi membuat sarana tertentu yang
dapat membantu petugas frontliner menyelesaikan masalah mesin tarik dan setor
secara otomatis di banking hall secara mandiri (tanpa menunggu teknisi dari mesin
tersebut datang) agar layanan bagi nasabah dapat berjalan dengan lebih cepat.
Adanya dorongan leader untuk menyelesaikan masalah tersebut dan untuk
mengikuti perlombaan inovasi menjadikan para anak buah tersebut berhasil
menciptakan ide inovatif berupa augmented reality yang dapat digunakan oleh
petugas frontliner untuk menyelesaikan masalah pada mesin tersebut secara
mandiri. Dengan augmented reality tersebut apabila mesin mengalami gangguan
maka melalui augmented reality petugas frontliner akan mendapatkan bantuan
virtual seakan-akan oleh teknisi secara langsung. Dengan mengikuti panduan yang
diberikan oleh teknologi augmented reality maka petugas frontliner dapat dengan
lebih mudah mengatasi masalah pada mesin tersebut. Anak buah ini pun diberi
kesempatan dan akses luas untuk mempelajari lebih lanjut mengenai teknologi
tersebut agar dapat merencanakan atau menyempurnakan ide, misalnya apa
kekurangan dan kelebihan dari teknologi augmented reality ataupun alternatif ide
teknologi lainnya. Pada tahap pembuatan prototype, secara technical diperlukan
ahli yang dapat mewujudkan teknologi tersebut. Namun, para ahli atau developer
atau programmer yang menguasai teknologi augmented reality tersebut belum
banyak. Sebagai bentuk bantuan dan kepedulian terhadap kebutuhan anak buah,
maka leader dari anak buah yang mencetuskan ide inovatif tersebut membantu
mereka mencari pihak yang dapat menguasai teknologi augmented reality.
Dorongan dan kepedulian dari leader juga tampak dapat meningkatkan semangat
dan energi anak buah tersebut. Hingga akhirnya anak buah tersebut mampu
membuat prototype dari mesin tersebut lengkap dengan teknologi augmented
reality di dalamnya. Anak buah itu pun memenangkan perlombaan inovasi di bank
tersebut dan teknologi hasil ide inovatifnya saat ini telah difungsikan secara
menyeluruh pada bank tersebut. Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa
pengembangan karyawan, dorongan, bantuan, dan kepedulian terhadap kebutuhan
karyawan tampak secara signifikan membantu karyawan mengalami pembelajaran

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

122

(learning) dan bersemangat (memiliki vitality) yang pada gilirannya membantu

anak buah menghasilkan ide-ide inovatif, termasuk mewujudkan ide-ide tersebut.
Pemberdayaan yang juga merupakan komponen penting dari servant
leadership dapat terlihat dari dorongan yang diberikan oleh leader bagi karyawan
untuk secara mandiri, secara otonom, mengambil keputusan-keputusan penting.
Berdasarkan jawaban terhadap pertanyaan terbuka pada kuesioner dan wawancara
singkat terhadap seorang senior manager di salah satu unit kerja kantor pusat pada
sebuah bank swasta dan kepala operasional kantor wilayah sebuah bank swasta
lainnya, hal ini dapat diperoleh dari penugasan ketika karyawan dipercaya dan
ditugasi untuk menjadi project leader yang dapat menentukan secara mandiri
keputusan-keputusan dalam project tersebut, termasuk project inovasi. Dalam hal
ini, leader cukup hadir sebagai penasihat atau mentor yang dapat saran atau
feedback atau pertimbangan tambahan, bukan sebagai seseorang yang mendikte
keputusan anak buah. Dalam praktik sehari-hari, seperti dalam meeting rutin, leader
juga peka untuk mengetahui saat kapan harus turut campur tangan untuk mengambil
keputusan, kapan harus membiarkan karyawan mengambil keputusan secara
mandiri sepenuhnya.
Melalui penelitian ini ditemukan bahwa aspek penting dalam employee
paradox mindset adalah bahwa karyawan bersemangat dalam menerima,
mengerjakan hal atau tuntutan yang bertentangan pada saat bersamaan.
Berdasarkan hasil dari wawancara singkat terhadap seorang kepala kantor cabang
pembantu di sebuah bank swasta nasional diungkapkan bahwa di dunia perbankan
sejak awal mula karyawan bekerja keberadaan paradox sudah diperkenalkan
kepada para karyawan. Leader membuat karyawan terbiasa dengan adanya
paradox. Contohnya, teler harus mampu mengerjakan transaksi dan memberi
pelayanan dengan cepat sekaligus tepat, tidak ada error yang dapat memberi
kerugian finansial maupun nonfinansial. Di unit pengembangan bisnis cabang para
karyawan dari sejak awal sudah diberi pemahaman, pengetahuan, bahwa harus
berhadapan dengan target bisnis cabang, seperti target profit, sekaligus target non-
performing loan, yang mencerminkan prinsip kehati-hatian dan manajemen risiko
dalam pemberian kredit. Para account officer di cabang bertugas untuk mencari
debitur baru, menganalisis pengajuan kredit dari para calon debitur. Pada saat

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 123

melakukan analisis kredit, para account officer tersebut selalu harus memegang
prinsip Four Eyes Principle, yaitu menganalisis pengajuan kredit tersebut dari sisi
bisnis (apakah akan menguntungkan) sekaligus dari sisi risiko. Pembiasaan ini
membuat karyawan sadar bahwa paradox adalah hal yang normal dan dapat diatasi
sehingga kedua tuntutan dapat dipenuhi.
Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan seorang senior manager di
salah satu unit kerja kantor pusat sebuah bank swasta serta kepala operasional
kantor wilayah sebuah bank swasta lainnya disebutkan bahwa pada praktiknya saat
melakukan inovasi karyawan selalu melibatkan pihak dari satuan kerja manajemen
risiko, audit, dan kepatuhan. Pada saat terjadi “benturan” atau ketegangan antara
inovasi dengan manajemen risiko, maka pihak-pihak yang terlibat akan berdiskusi
untuk mencari alternatif solusi yang terbaik. Pada saat inilah proses kreatif terjadi.
Berbagai macam alternatif, cara-cara inovatif akan dipertimbangkan dan
didiskusikan. Sering kali ide-ide kreatif akan muncul pada proses ini dengan
mengupayakan agar kedua tuntutan yang ada, yaitu inovasi dan manajemen risiko,
sama-sama terpenuhi. Hal ini mencerminkan bahwa sesungguhnya perilaku inovatif
sedang ditunjukkan, mengingat komponen terpenting dari perilaku inovatif yang
ditemukan dalam penelitian ini adalah karyawan menciptakan ide-ide kreatif saat
bekerja. Pada saat penyelenggaraan lomba inovasi, penilaian juga akan dilakukan
pada aspek manajemen risiko, selain dari sisi kreativitas. Oleh karena itu,
pembiasaan untuk menghadapi paradox sudah dilakukan, sejak awal karyawan
dilatih selalu untuk berpikir tentang hal tersebut, sehingga semakin nyaman
menerima paradox.
Paradox dapat saja tetap membuat karyawan tidak terlalu merasa nyaman
menghadapinya meskipun pembiasaan telah dilakukan. Dalam penelitian ini,
misalnya, tingkat kenyamanan karyawan dalam menghadapi hal-hal bertentangan
belum tinggi. Oleh karena itu, berdasarkan wawancara singkat dengan seorang
senior manager salah satu unit kerja kantor pusat dan kepala kantor cabang
pembantu sebuah bank swasta nasional serta jawaban-jawaban atas pertanyaan
terbuka di kuesioner, diperlukan pendampingan, dukungan, kepedulian para leader
dan organisasi untuk membantu karyawan menghadapinya, salah satunya dengan
mendorong thriving at work, pembelajaran dan semangat seperti yang ditemukan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

124

dalam penelitian ini. Pada praktiknya, hal ini terlihat misalnya dalam bentuk
berbagai pelatihan yang berkaitan dengan inovasi. Pada pelatihan tersebut biasanya
akan mencakup bagaimana ide-ide dapat dikembangkan, yang salah satunya
dilakukan dengan mengidentifikasi masalah atau yang ada. Masalah operasional
atau penciptaan produk layanan baru biasanya juga akan terkait kemudahan dan
keamanan, yang seringkali merupakan paradox. Dengan pelatihan ini, karyawan
dapat menerima wawasan bahwa paradox tersebut sesungguhnya bukan merupakan
beban bagi mereka melainkan justru menjadi peluang bagi mereka untuk
menciptakan sebuah inovasi. Hal ini membuat karyawan menjadi lebih
bersemangat. Dalam pelatihan tersebut, karyawan juga akan terbantu untuk mencari
solusi agar tuntutan terhadap kemudahan sekaligus keamanan transaksi sekaligus
dapat terpenuhi.
Pemahaman bahwa paradox merupakan sebuah peluang yang secara intensif
dapat dibagikan oleh leader, khususnya atasan langsung, sebagai pihak yang sehari-
hari terlibat langsung dengan anak buah. Hal-hal yang bertentangan merupakan hal
yang hal yang alamiah. Hal yang paling penting untuk dilakukan adalah bagaimana
karyawan menghadapinya dengan cara pandang dan sikap yang positif, mengelola
hal-hal tersebut dan mengatasinya dengan ide-ide yang inovatif, sehingga tuntutan-
tuntutan yang bertentangan dapat dipenuhi dengan seimbang. Hal ini sesuai dengan
hasil wawancara singkat dengan seorang senior manager salah satu unit kerja
kantor pusat dan kepala kantor cabang pembantu sebuah bank swasta nasional serta
jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner. Menyangkut paradox antara
inovasi dan efisiensi, hal ini justru memunculkan peluang untuk melakukan inovasi,
dimana inovasi yang dilakukan bertujuan untuk mengurangi biaya transaksi atau
meningkatkan efisiensi transaksi, sehingga efisiensi yang dihasilkan nantinya akan
melebihi biaya atau investasi yang telah dikeluarkan pada saat melakukan inovasi.
Terkait paradox antara inovasi dan risiko, hal ini juga dapat memunculkan peluang,
dimana inovasi yang dilakukan justru akan dapat meminimalisasi risiko, misalnya
melakukan inovasi berupa otomatisasi untuk mengurangi risiko human error. Hal
tersebut juga mencerminkan bahwa sesungguhnya inovasi dan efisiensi merupakan
hal yang saling melengkapi. Dengan contoh kasus paradox tersebut, leader juga
dapat menambahkan pemahaman bahwa paradox justru merupakan hal yang saling

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 125

melengkapi dan saling menguatkan, sehingga dapat menjadi sumber peluang

inovasi. Diskusi rutin antara leader dengan anak buah membantu anak buah
menemukan alternatif-alternatif solusi yang dapat memenuhi berbagai tuntutan
secara bersamaan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Miron-Spektor, Gino, &
Argote (2011) yang menemukan bahwa orang-orang yang dapat memandang bahwa
paradox merupakan hal yang dapat saling melengkapi maka biasanya mereka
memiliki kreativitas yang lebih tinggi.
Dalam jawaban pada pertanyaan terbuka pada kuesioner diungkapkan bahwa
agar karyawan menghadapi berbagai tuntutan yang bertentangan dengan pola pikir
yang positif, maka diperlukan dukungan dari berbagai pihak. Pada praktik sehari-
hari hal ini tampak pada keterlibatan berbagai pihak dalam proses inovasi, termasuk
pihak-pihak yang berperan dalam menjaga agar berbagai macam kepentingan,
tuntutan, dan kebutuhan yang saling bertentangan dapat dipenuhi, seperti pihak
manajemen risiko, hukum dan kepatuhan, audit untuk mendampingi pihak-pihak
yang menginisiasi atau memberikan ide inovasi. Oleh sebab itu, karyawan dapat
terbantu dengan mengadopsi employees’ paradox mindset, tetap bersemangat
menghadapi paradox karena akan ada pihak-pihak yang membantu mereka
berdiskusi menemukan cara terbaik untuk memenuhi semua tuntutan tersebut.
Berdasarkan wawancara pada seorang senior manager di unit kerja kantor pusat
pada sebuah bank swasta nasional, di organisasi ataupun unit kerja, peran atau
fungsi atau lingkup kerja tim manajemen risiko atau audit atau pengendalian
internal diperluas atau diperdalam. Unit-unit tersebut bukan lagi sebagai unit yang
memberikan rekomendasi dalam meningkatkan keamanan transaksi hanya pada
saat mereka menemukan kesalahan atau risiko dalam transaksi, melainkan secara
proaktif memberikan rekomendasi inovasi ataupun peningkatan keamanan
transaksi dan manajemen risiko meskipun tidak ditemukan kesalahan atau celah
yang signifikan dalam pemenuhan manajemen risiko di unit kerja mereka. Diskusi,
konsultansi, saran yang mereka berikan dapat membuat karyawan merasa
memperoleh bantuan sehingga mereka dapat semakin nyaman menghadapi
paradoks. Dalam hal ini, juga terdapat peran servant leadership, yang berfokus
pada kepentingan anak buah dengan memberikan bantuan seperti akses terhadap
pihak-pihak tersebut. Dalam jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

126

disebutkan pula bahwa karakteristik servant leadership yang memiliki kepedulian,

empati yang tinggi, mampu mendengarkan dengan baik, membantu meredakan
ketegangan atau kecemasan yang muncul pada saat karyawan menghadapi tuntutan
yang saling bertentangan pada saat bersamaan. Peran servant leadership terhadap
employees’ paradox mindset tersebut dapat menjadi ruang bagi penelitian
berikutnya karena dalam penelitian ini tidak diteliti secara khusus mengenai
pengaruh dari servant leadership terhadap employees’ paradox mindset.
Komponen penting pada variabel thriving at work adalah semangat dan energi
saat bekerja. Berdasarkan wawancara singkat yang dilakukan terhadap para senior
manager pada bank swasta nasional dan bank swasta asing, kepala cabang
pembantu sebuah bank swasta nasional, dan kepala operasional kantor wilayah
sebuah bank swasta nasional, serta jawaban-jawaban terhadap pertanyaan terbuka
di kuesioner, agar karyawan merasa bersemangat salah satu hal yang diambil adalah
dengan melibatkan karyawan dalam lingkup pekerjaan maupun dalam lingkup hal-
hal penunjang pekerjaan, misalnya menjadi panitia dalam kegiatan atau acara
kantor, memimpin proyek inovasi, dan sebagainya. Hal ini dapat menjadi tantangan
baru yang meningkatkan semangat dan pembelajaran yang dialami karyawan.
Dengan keterlibatan, karyawan diberi otonomi untuk menentukan langkah untuk
mengatasi masalah atau mengambil keputusan menurut pertimbangan terbaik
mereka.
Keterlibatan karyawan juga termasuk dalam aspek pemberdayaan yang
merupakan komponen penting dari servant leadership. Melalui pemberdayaan
karyawan tentunya juga akan mendapatkan berbagai macam pembelajaran. Karena
keterlibatan meningkatkan semangat dan pembelajaran, dengan demikian dapat
ditarik kesimpulan bahwa servant leadership merupakan salah satu anteseden dari
dimensi vitality dan learning yang terdapat dalam thriving at work. Semakin tinggi
keterlibatan karyawan, yang merupakan bentuk pemberdayaan yang dilakukan oleh
leader, maka semakin tinggi pula semangat dan pembelajaran yang dimiliki oleh
karyawan. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Liu, Xu, dan Zhang (2019) bahwa
vitalitas dan pembelajaran dapat didorong oleh otonomi yang diberikan oleh leader.
Otonomi membuat karyawan bersemangat dan memberi kesempatan kepada
karyawan untuk melakukan eksplorasi yang membantu karyawan memperoleh

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 127

pengetahuan baru dan mengidentifikasi berbagai ide kreatif untuk memecahkan

masalah (Niessen, Sonnentag, & Sach, 2011). Mengingat dalam industri perbankan
juga terdapat berbagai regulasi untuk menjaga agar risiko tetap terkelola dengan
baik, maka otonomi perlu pula dikombinasikan dengan pemberian feedback dari
leader; leader mencari timing yang tepat kapan perlu untuk memberikan feedback
agar setiap keputusan maupun ide kreatif yang diciptakan karyawan tetap dapat
memenuhi tuntutan regulasi dan pengelolaan risiko yang baik sekaligus tetap
memberikan ruang sebesar-besarnya bagi pembelajaran yang dapat dialami
karyawan melalui otonomi yang diberikan tersebut. Feedback juga membantu
karyawan untuk dapat lebih memperkaya proses inovasi atau ide kreatif yang
dilakukan karyawan. Hal ini nampak misalnya dalam setiap proyek atau
perlombaan inovasi, leader selalu berperan dalam memberi masukan dalam proyek
inovasi ataupun menjadi promotor dalam perlombaan inovasi. Hal ini juga sesuai
dengan disebutkan oleh Liu, Xu, dan Zhang (2019) bahwa feedback dari leader
membantu karyawan meningkatkan semangat dan pembelajaran saat bekerja yang
akan pula meningkatkan perilaku inovatif karyawan. Feedback yang diberikan juga
mencerminkan aspek penting dari servant leadership yaitu membantu anak buah
untuk berkembang dan mencapai kesuksesan.
Berdasarkan wawancara singkat terhadap seorang senior manager unit kerja
kantor pusat sebuah bank swasta nasional dan jawaban terhadap pertanyaan terbuka
di kuesioner, tujuan yang ingin dicapai karyawan menjadi salah satu hal yang sangat
bermanfaat sehingga karyawan dapat memiliki semangat dalam bekerja. Hal ini
juga mendorong karyawan untuk terlibat dalam berbagai pembelajaran yang
mampu membantunya dalam menambah pengetahuan dan kapasitas yang
diperlukan dalam rangka mencapai tujuan tersebut. Pada praktik sehari-hari di
kantor, leader dapat mengkomunikasikan mengenai kekuatan sebuah tujuan ini
melalui berbagai cara, seperti sering berkomunikasi dengan anak buah, baik secara
pribadi maupun dalam briefing di pagi hari. Tujuan yang dimaksud dalam hal ini
dapat berupa keinginan untuk memberikan value bagi orang lain, atau untuk
membantu orang tua atau keluarga, atau target-target harian dalam pekerjaan yang
ingin diselesaikan, target karir yang ingin dicapai, dan lain-lain. Agar leader dapat
mengetahui apa tujuan apa yang ingin dicapai oleh masing-masing karyawan, maka

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

128

leader perlu menjalin hubungan yang akrab dan terbuka. Di saat karyawan merasa
lelah, apabila karyawan teringat tujuannya dalam bekerja, mereka akan kembali
bersemangat. Dalam jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner, disebutkan
pula bahwa adanya pengembangan karir dapat mendorong semangat karyawan.
Oleh karena itu, organisasi harus memiliki jenjang karir yang jelas. Leader harus
memiliki rencana pengembangan karir bagi anak buahnya. Pembahasan pencapaian
target setiap minggu, hambatan yang dialami, dan diskusi untuk mengatasi
hambatan tersebut juga dapat meningkatkan semangat dan pembelajaran saat
bekerja. Hal-hal yang telah dipraktikkan di tempat kerja dalam rangka
meningkatkan thriving at work tersebut sesuai dengan temuan dari penelitian
Niessen, Sonnentag, & Sach (2011), yaitu bahwa positive meaning yang dirasakan
saat bekerja merupakan hal penting yang mendorong semangat dan pembelajaran
karyawan seiring dengan berjalannya waktu. Positive meaning tersebut juga
didorong oleh pemberdayaan dan otonomi yang diberikan oleh servant leadership
(Cai, Lysova, Khapova, & Bossink, 2018).
Berdasarkan wawancara singkat terhadap para senior manager pada sebuah
bank swasta nasional, sebuah bank swasta asing, sebuah bank BUMN, serta kepala
operasional kantor wilayah sebuah bank swasta nasional dan jawaban terhadap
pertanyaan terbuka di kuesioner, diungkapkan bahwa apresiasi, penghargaan,
rewarding membuat karyawan merasa bersemangat saat bekerja. Karyawan merasa
bersemangat apabila hasil kerja mereka diakui dan dihargai. Hal ini dapat terlihat
dalam aktivitas kerja sehari-hari ketika karyawan saling berbagi apreasiasi terhadap
rekan kerjanya yang telah memberikan bantuan atau kontribusi terhadap pencapaian
tim. Pemberian reward atau apresiasi dalam kegiatan-kegiatan tertentu seperti
awarding tingkat divisi, tingkat wilayah, maupun tingkat nasional pada kompetisi-
kompetisi tertentu, seperti perlombaan inovasi, kompetisi layanan, dan lain-lain,
meningkatkan semangat karyawan sekaligus mendorong inovasi.
Semangat karyawan dapat didorong oleh semangat, energi, gairah,
antusiasme yang ditunjukkan oleh leader. Hal ini sesuai dengan hasil wawancara
terhadap seorang senior manager salah satu unit kantor pusat dan kepala cabang
pembantu sebuah bank swasta serta jawaban-jawaban pada pertanyaan terbuka di
kuesioner. Semangat para leader akan menularkan emosi positif tersebut terhadap

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 129

karyawan. Oleh karena itu, penting bagi leader untuk selalu mengelola diri mereka
agar semangat mereka turut dirasakan oleh para karyawan untuk mendorong
semangat para karyawan tersebut. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh
Niessen, Sonnentag, & Sach (2011) bahwa iklim positif yang dirasakan di tempat
kerja, termasuk antusiasme dan energi yang ditularkan oleh leader dan rekan kerja,
dapat meningkatkan semangat kerja seorang karyawan dan pengalaman
pembelajaran karyawan tersebut.
Hasil wawancara singkat terhadap seorang senior manager dan kepala cabang
pembantu sebuah bank swasta nasional serta kepala operasional wilayah sebuah
bank swasta nasional lainnya, jawaban terhadap pertanyaan terbuka di kuesioner,
serta studi dokumentasi, mengungkapkan bahwa kepedulian leader dan organisasi
terhadap berbagai hal yang dibutuhkan oleh karyawan membuat karyawan merasa
bersemangat. Kebutuhan tersebut di antaranya kebutuhan fisik, kesehatan mental,
sampai kepada perencanaan keuangan untuk masa depan karyawan, dan lain-lain.
Hal sederhana tetapi mendasar, seperti makanan, membantu meningkatkan
semangat karyawan. Happy tummy, happy employee. Misalnya, leader berinisiatif
membelikan makanan di sore hari, sehingga ada booster yang memberikan
semangat sekaligus tenaga, aktivitas bekerja juga semakin menyenangkan. Hal ini
terlebih dirasakan pada saat transaksi sedang memuncak, seperti setelah libur Idul
Fitri. Makanan, secara fisik, memenuhi kebutuhan dasar manusia, menambah
tenaga dan semangat. Makanan sekaligus juga mewakili sisi afektif leader, menjadi
bukti kepedulian leader, sehingga karyawan merasa diperhatikan dan dipenuhi
kebutuhannya. Hal ini memenuhi kebutuhan afektif karyawan. Perhatian organisasi
terhadap kebutuhan kesehatan juga penting, seperti adanya fasilitas kesehatan, serta
bagaimana perusahaan memastikan keselamatan, kesehatan para karyawan pada
masa pandemi agar karyawan tidak terpapar virus COVID 19. Unit kerja juga dapat
melakukan kegiatan-kegiatan yang menjalin kebersamaan. Hal tersebut juga
meningkatkan semangat, seperti makan bersama, bermain bersama, ataupun
berolah raga bersama. Akan menjadi nilai tambah tersendiri apabila perusahaan
menyediakan sarana permainan atau olah raga bersama seperti meja pingpong,
peralatan karaoke, sebagainya, untuk meningkatkan kesejahteraan fisik dan mental
karyawan yang menambah semangat karyawan. Pemenuhan berbagai kebutuhan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

130

karyawan juga merupakan gambaran dari aspek penting servant leadership, yaitu
fokus atau kepedulian terhadap kebutuhan karyawan. Organisasi dapat mendukung
hal ini pula dengan hal-hal lain seperti penyediaan layanan konsultansi psikologis
atau konseling dari pihak profesional. Berhubungan dengan kesejahteraan finansial
untuk masa depan, organisasi dapat berperan memberikan akses terhadap informasi
mengenai perencanaan keuangan (misalnya melalui penyelenggaraan seminar dan
pelatihan), dan lain-lain. Semua hal ini menunjukkan bahwa organisasi
memperhatikan berbagai macam kebutuhan karyawan, termasuk kesejahteraan
mental maupun finansial untuk masa depan mereka. Kepedulian yang ditunjukkan
organisasi dan leader mendorong semangat karyawan dalam bekerja. Hal ini sesuai
pula dengan hasil studi yang dilakukan oleh Mercer, sebuah lembaga konsultan
manajemen yang telah beroperasi secara global. Dalam Global Talent Trends 2022
Study (Mercer, 2022) disebutkan bahwa kepedulian yang diberikan oleh organisasi
dan leader terhadap kesejahteraan finansial, fisik, emosional (mental) karyawan
saat ini menjadi aspek yang semakin perlu diperhatikan secara khusus dalam upaya
meningkatkan thriving at work.
Aspek pembelajaran juga menjadi komponen penting dalam thriving at work,
dengan indikator terpenting yaitu bahwa karyawan terus belajar dan belajar lagi
seiring dengan berjalannya waktu. Berdasarkan wawancara singkat terhadap
seorang senior manager pada salah satu unit kerja di kantor pusat dan kepala cabang
pembantu pada sebuah bank swasta terhadap pihak terkait dan jawaban terhadap
pertanyaan terbuka di kuesioner, agar karyawan dapat terus mendapatkan
pembelajaran hari demi hari, berbagai cara dapat dilakukan seperti penugasan
kepada proyek-proyek tertentu seperti proyek inovasi, rotasi, kepanitian,
keikutsertaan dalam kompetisi, e-learning, dan lain-lain. Hal ini mendukung
penelitian yang mengungkapkan bahwa rotasi pekerjaan dapat meningkatkan
thriving at work (Niessen, Sonnentag, & Sach, 2011). Apabila dihubungkan dengan
servant leadership, maka aspek pembelajaran dalam kompenen thriving at work
terkait dengan aspek pengembangan dan pemberdayaan.
Atribut penting dari psychological safety yang ditemukan dalam penelitian ini
adalah karyawan dapat menyampaikan masalah atau isu-isu yang berat.
Berdasarkan wawancara singkat terhadap seorang kepala kantor cabang pembantu

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 131

dan seorang senior manager di salah satu unit kerja di kantor pusat pada sebuah
bank swasta nasional dan seorang senior manager salah satu unit kerja di kantor
pusat pada sebuah bank swasta asing, dalam konteks praktik inovasi di perbankan,
masalah atau isu yang berat dapat berkaitan dengan masalah yang mengenai sumber
daya yang diperlukan untuk melakukan inovasi, seperti pembiayaan, teknologi, dan
lain-lain. Karyawan dapat saja merasa berat atau sungkan atau takut untuk
mengajukan pembiayaan atau meminta bantuan yang diperlukannya untuk
melakukan inovasi. Juga dapat ditemui kesulitan dalam menyampaikan isu
mengenai birokrasi yang perlu diubah agar inovasi dapat berjalan. Ide-ide yang
tidak populer, cukup radikal, yang mungkin saja ditentang oleh banyak orang juga
dapat menjadi hal berat untuk diungkapkan. Ide-ide tersebut dapat juga secara
langsung maupun tidak langsung menantang status quo yang mungkin saja
berbenturan dengan kepentingan pihak lain. Menurut para narasumber tersebut
pada praktiknya upaya yang dilakukan leader untuk memberikan rasa aman bagi
karyawan untuk menyampaikan masalah atau isu yang berat adalah dengan
menjalin keakraban dengan karyawan, sering mengobrol dan berdiskusi, mencoba
mengenal karyawan dengan lebih baik secara personal, memperbanyak kegiatan
informal dengan karyawan, dan lain-lain. Dengan mengadopsi servant leadership,
para leader dapat membangun hubungan yang erat dengan anak buahnya melalui
sebuah hubungan yang penuh perhatian secara perorangan (Liden, Wayne, Liao, &
Meuser, 2014). Dengan adanya keakraban maka keterbukaan, transparansi akan
terjadi, dan karyawan pun merasa aman untuk menyampaikan isu apapun, termasuk
ide, masalah, atau isu yang berat. Hal-hal sederhana seperti pintu ruangan yang
selalu terbuka untuk karyawan juga membantu karyawan untuk tidak merasa takut
dan sungkan untuk berbicara. Leader juga perlu menjaga kepercayaan anak buah,
misalnya dengan cara menepati janji, tidak langsung memberi kritik di depan umum
ide-ide yang diberikan oleh karyawan. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh
Newman, Donohue, & Eva (2017) yaitu bahwa berbagai penelitian menemukan
bahwa relasi atau hubungan yang baik, kedekatan antar personal di unit kerja
memberi dampak positif terhadap psychological safety yang dirasakan karyawan.
Keterbukaan, sikap peduli, kredibilitas yang ditunjukkan oleh servant leadership
akan membantu karyawan untuk memiliki rasa aman dalam menyampaikan hal-hal

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

132

atau isu yang berat tersebut. Lebih lanjut, Yoshida, Sendjaya, Hirst, & Cooper
(2014) menyatakan bahwa dengan cara identifikasi relasional, para servant leader
merangsang kreativitas dan perilaku inovatif bawahan.
Berdasarkan wawancara singkat dengan dengan senior manager di kantor
pusat, seorang kepala cabang pembantu, seorang kepala operasional kantor wilayah
pada dua buah bank swasta serta jawaban dari pertanyaan terbuka diungkapkan
bahwa coaching menjadi praktik penting yang perlu diterapkan. Coaching secara
sekaligus dapat menjadi sarana penerapan servant leadership, employees’ paradox
mindset, thriving at work, dan psychological safety dalam rangka mendorong
perilaku inovatif karyawan. Melalui coaching karyawan dapat melihat kepedulian
atasan terhadap kebutuhan anak buah, termasuk pengembangan diri serta karir
mereka, yang berpengaruh terhadap semangat dan pembelajaran (aspek thriving at
work) yang diperlukan dalam mendorong perilaku inovatif. Coaching tersebut
dapat dilakukan melalui coaching terjadwal yang secara rutin dilakukan maupun
melalui coaching on the fly yang diberikan segera setelah atasan melihat bahwa ada
feedback yang perlu diberikan terkait dengan perilaku ataupun kinerja karyawan.
Rencana pengembangan yang dibuat, dievaluasi atau didiskusikan bersama dalam
coaching menunjukkan bahwa atasan peduli terhadap pengembangan karyawan.
Melalui coaching, karyawan juga dapat mengutarakan masalah-masalah atau isu-
isu penting, terutama secara personal, sehingga psychological safety dapat
ditingkatkan. Melalui wadah ini karyawan juga dapat mengungkapkan kesulitan-
kesulitan yang dialaminya. Ketika karyawan menghadapi berbagai tuntutan yang
saling bertentangan, seperti tuntutan pekerjaan dan keluarga (work-family conflict)
maupun tuntutan-tuntutan yang saling bertentangan lainnya. Atasan dapat
mengetahui dukungan apa yang diperlukan bagi karyawan yang membantu
karyawan untuk memiliki paradox mindset.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini merupakan bagian akhir dari rangkaian proses penelitian. Bab ini
berisi berisi kesimpulan, implikasi manajerial, keterbatasan penelitian yang
dilakukan, dan saran. Kesimpulan merupakan hasil dari analisis yang telah
dilakukan atas permasalahan. Saran diharapkan dapat memberikan manfaat bagi
organisasi, karyawan, dan peneliti selanjutnya.

5.1 Kesimpulan
1. Berdasarkan analisis dari hasil penelitian maka dapat disampaikan pengaruh
servant leadership, employees’ paradox mindset, thriving at work, dan
psychological safety terhadap innovative behavior karyawan perbankan, dengan
rincian sebagai berikut:
a. Servant leadership pengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap
innovative behavior pada individu karyawan. Hal tersebut berarti diperlukan
adanya praktik atau penerapan leadership style ini oleh para leader untuk
mendorong perilaku inovatif. Pemberdayaan, kepedulian, dukungan yang
ditunjukkan dalam servant leadership memotivasi dan menginspirasi
karyawan untuk menunjukkan perilaku inovatif.
b. Employees’ paradox mindset mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap innovative behavior. Dengan mengadopsi employee’s paradox
mindset, karyawan merasa bersemangat saat menghadapi berbagai tugas
ataupun ide yang saling bertentangan. Hal ini membantu karyawan untuk
berkreasi dan menghasilkan inovasi.
c. Thriving at work mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap
innovative behavior. Semangat yang dimiliki dan pembelajaran yang
dilakukan hari demi hari pada saat bekerja akan memberikan emosi positif,
meningkatkan pengetahuan dan kapasitas karyawan yang membantu
karyawan tersebut menciptakan ide-ide kreatif yang berguna bagi organisasi
mereka.
d. Psychological safety mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap innovative behavior. Psychological safety yang dirasakan oleh

133 Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

134

karyawan, terutama dalam menyampaikan sesuatu hal, termasuk masalah

berat, membantu karyawan untuk dapat lebih menghasilkan dan
menyumbangkan ide-ide inovatif bagi perusahaan. Aspek kenyamanan
dalam mengungkapkan permasalahan, termasuk ide-ide yang mungkin saja
bertentangan dengan pendapat orang lain, berpengaruh besar terhadap
perilaku inovatif di tempat kerja.
e. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor yang paling dominan dalam
mendorong perilaku inovatif adalah semangat dan pembelajaran yang
dialami karyawan saat bekerja (thriving at work). Leader dan organisasi
oleh sebab itu perlu membantu para karyawan agar dapat selalu
bersemangat dan senantiasa mengalami proses pembelajaran hari demi hari
saat bekerja sehingga karyawan semakin dapat menunjukkan perilaku
inovatif. Hal ini misalnya dapat dilakukan dengan memberi karyawan
penugasan atau melibatkan karyawan dalam proyek-proyek tertentu, seperti
proyek inovasi. Perusahaan dan manajemen selanjutnya juga perlu
mendorong psychological safety untuk membantu karyawan berperilaku
inovatif, terutama dengan mengupayakan agar mereka dapat menyampaikan
masalah-masalah yang berat. Oleh karena itu leader dan organisasi perlu
menciptakan iklim yang transparan dan terbuka sehingga karyawan dapat
mengutarakan pendapat atau masalah-masalah tanpa mengkhawatirkan
risiko interpersonal maupun risiko terhadap karirnya. Selain itu, diperlukan
pula employees’ paradox mindset, yang merupakan pengelolaan mindset
(pola pikir) yang tepat pada saat karyawan menghadapi berbagai tuntutan
atau hal-hal yang saling bertentangan. Kemampuan para karyawan tersebut
dalam mengelola pola pikir (mindset) mereka menentukan bagaimana
karyawan tersebut dapat berperilaku dengan efektif dan inovatif dalam
menghadapi berbagai tuntutan yang saling bertentangan yang dihadapi
mereka secara bersamaan. Apabila seorang karyawan dapat tetap
bersemangat dan antusias dalam menghadapi berbagai tuntutan atau hal-hal
yang saling bertentangan tersebut, maka hal ini akan membantunya untuk
berperilaku lebih inovatif. Dalam hal ini peran leader dan organisasi di
antaranya adalah menyediakan berbagai support dari berbagai pihak terkait,

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 135

seperti mengadakan diskusi yang melibatkan pihak-pihak terkait tersebut

sehingga karyawan merasa terbantu dan dapat menciptakan ide-ide kreatif.
Selanjutnya, perilaku inovatif para karyawan juga akan dapat ditingkatkan
melalui peran leader dengan mempraktikkan gaya kepemimpinan servant
leadership yang berfokus pada kebutuhan, pengembangan, dan
pemberdayaan karyawan.
2. Berdasarkan analisis dari hasil penelitian maka dapat disampaikan efek mediasi
thriving at work dalam pengaruh servant leadership dan employees’ paradox
mindset terhadap innovative behavior pada karyawan perbankan dengan rincian
sebagai berikut:
a. Servant leadership mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap
thriving at work. Leader yang mengembangkan, memfokuskan upayanya
untuk memenuhi kebutuhan karyawan, dan memberdayakan karyawan
memiliki dampak besar dalam membantu karyawan merasa bersemangat
dan mengalami pembelajaran saat bekerja. Hal tersebut pada gilirannya
akan dapat meningkatkan perilaku inovatif karyawan. Thriving at work
memiliki efek mediasi parsial dalam pengaruh servant leadership terhadap
innovative behavior.
b. Employee’s paradox mindset mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap thriving at work. Dengan mengadopsi employee’s paradox mindset
seseorang dapat menerima dan mengerjakan berbagai hal yang bertentangan
dengan rasa nyaman dan bersemangat. Cara pandang ini meningkatkan
semangat karyawan dalam bekerja dan melakukan pembelajaran. Hal ini
pada gilirannya akan membantu karyawan menciptakan ide-ide kreatif atau
menunjukkan perilaku inovatif. Thriving at work memiliki efek mediasi
parsial dalam pengaruh employee’s paradox mindset terhadap innovative
behavior.
3. Berdasarkan analisis dari hasil penelitian maka dapat disampaikan efek mediasi
psychological safety dalam pengaruh servant leadership terhadap innovative
behavior pada karyawan perbankan. Servant leadership mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap psychological safety yang dirasakan oleh
pegawai. Leader yang menekankan fokus terhadap kebutuhan dan kepentingan

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

136

karyawan, yang mengembangkan potensi karyawan, dan yang melakukan

pemberdayaan mampu meningkatkan psychological safety yang dirasakan
pegawai, misalnya dalam rasa aman untuk menyampaikan masalah atau isu
yang berat. Rasa aman tersebut akan pada gilirannya akan meningkatkan
perilaku inovatif karyawan. Psychological safety memiliki efek mediasi parsial
dalam pengaruh servant leadership terhadap innovative behavior.

5.2 Kontribusi Teoretis, Implikasi Manajerial, dan Keterbatasan Penelitian

5.2.1 Kontribusi Teoretis dan Implikasi Manajerial

Penelitian ini memiliki beberapa implikasi penting untuk penelitian dan

praktik manajerial dalam mendorong perilaku inovatif karyawan di sektor
perbankan, yaitu dengan mengkonfirmasi peran servant leadership, employees’
paradox mindset, thriving at work, dan psychological safety terhadap innovative
behavior karyawan. Hal tersebut adalah:
1. Dari sisi teoretis, studi ini memberikan kontribusi teoretis yang memperkuat
penelitian-penelitian sebelumnya mengenai dampak positif yang signifikan
dari servant leadership, employeees’ paradox mindset, thriving at work, dan
psychological safety terhadap innovative behavior. Studi ini menambah
sumbangan literatur mengenai pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap
perilaku inovatif di sektor perbankan di Indonesia yang melengkapi studi-studi
sebelumnya yang sebagian besar dilakukan di negara barat ataupun negara di
Asia selain Indonesia.
2. Kontribusi teoretis yang diberikan juga berupa sumbangan literatur terhadap
penggunaan lebih dari satu variabel mediasi untuk melihat pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior. Penelitian ini menguji efek mediasi
dari thriving at work dan psychological safety dalam pengaruh servant
leadership terhadap innovative behavior yang menunjukkan bahwa keduanya
memberi efek mediasi parsial dalam pengaruh tersebut. Selain itu, juga
ditemukan bahwa mediasi kedua variabel tersebut memiliki efek yang sama
kuatnya.
3. Implikasi manajerial pada strategic staffing yang dilakukan oleh perusahaan
dapat berkaitan dengan servant leadership. Agar leadership style ini dapat

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 137

diterapkan pada kegiatan sehari-hari maka perusahaan dapat menyediakan

program pelatihan, mentoring untuk membantu para leader mempraktikkan
servant leadership, termasuk filosofi pelayanan dan titik berat gaya
kepemimpinan ini, yaitu fokus pada karyawan. Pada sistem rekrutmen ataupun
pada pemilihan talent sebagai kandidat leader, karakter-karakter-karakter
penting servant leadership dapat dijadikan sebagai kriteria penilaian.
4. Penelitian ini memberikan sumbangan teoretis maupun praktis mengenai
pengaruh positif yang signifikan dari employee’ paradox mindset terhadap
perilaku inovatif. Oleh karena itu, penting bagi karyawan, staf maupun para
leader untuk mengadopsi employees’ paradox mindset dalam rangka
mendorong perilaku inovatif. Cara pandang ini membantu karyawan dalam
menghadapi berbagai macam paradox dalam pekerjaan mereka sehari-hari
maupun dalam konteks inovasi dan perilaku inovatif sehingga ketegangan atau
stres yang dirasakan karyawan saat menghadapi berbagai tuntutan yang saling
bertentangan dapat berkurang dan mereka bersemangat dan merasa nyaman
dalam menghadapinya. Karyawan didorong, diberi pencerahan, bahwa
keberadaan paradox justru akan dapat meningkatkan ide-ide kreatif yang dapat
mereka sumbangkan kepada organisasi. Organisasi dapat menyediakan
pelatihan yang dapat semakin melatih karyawan dalam mempraktikkan paradox
mindset, termasuk cara-cara berpikir kreatif dan inovatif yang dapat
memanfaatkan paradox sebagai sumber atau peluang dari sebuah inovasi,
misalnya menciptakan produk yang inovatif dengan teknologi canggih yang
sangat dapat membantu konsumen untuk bertransaksi online dengan lebih
mudah sekaligus yang juga dapat meminimalisasikan risiko dari penggunaan
transaksi online tersebut (contohnya risiko kejahatan siber).
Hal ini juga dapat diimplementasikan pada tahap rekrutmen. Para recruiter
dapat memilih calon karyawan yang memiliki employees’ paradox mindset dan
menempatkan kandidat tersebut terutama pada unit-unit yang berkaitan erat
dengan pembuatan inovasi. Hal ini juga dapat diterapkan pada manajemen
talenta, misalnya pada saat perusahaan akan melakukan rotasi atau penempatan
karyawan pada posisi yang secara strategis atau pekerjaannya sehari-hari

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

138

berkaitan dengan inovasi, maka perusahaan dapat menempatkan karyawan yang

memiliki tingkat employees’ paradox mindset yang cukup tinggi.
5. Hasil penelitian juga memberikan insight terhadap implikasi manajerial terkait
bahwa organisasi dan leader perlu mengupayakan agar semangat dan
pembelajaran dapat terus dialami oleh karyawan, misalnya melalui
pengembangan karir. Peran organisasi, Manajemen, dan leader juga perlu
ditingkatkan dalam menciptakan iklim kondusif, transparan dan terbuka yang
dapat meningkatkan psychological safety, seperti rasa aman dalam
mengungkapkan masalah-masalah atau isu-isu berat. Semua hal ini berperan
dalam peningkatan perilaku inovatif.

5.2.2 Keterbatasan Penelitian

Dalam penelitian ini penulis memiliki beberapa keterbatasan-keterbatasan

yang selanjutnya dapat dipertimbangkan agar mendapatkan hasil penelitian yang
lebih baik. Keterbatasan-keterbatasan diantaranya adalah:
1. Penelitian ini hanya menggunakan variabel servant leadership, employees’
paradox mindset, thriving at work, dan psychological safety sebagai faktor yang
memengaruhi perilaku inovatif. Masih terdapat banyak variabel yang perlu
diteliti sebagai anteseden dari perilaku inovatif tersebut.
2. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode kuantitatif sehingga
terdapat kemungkinan hasil penelitian dapat saja menjadi kurang komprehensif.
Penelitian belum dilengkapi data dalam bentuk kualitatif untuk menggali opini
responden secara lebih mendalam.
3. Pengisian kuesioner hanya berdasarkan penilaian pribadi karyawan (self-report
ratings) yang dapat menimbulkan bias pada penelitian. Meskipun demikian,
Janssen (2000) menyatakan bahwa karyawan itu sendiri dapat mejadi sumber
yang baik untuk menilai kreativitas diri sendiri.

5.3 Saran
Hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat kepada pihak-pihak yang
terkait baik secara langsung maupun tidak langsung. Berikut ini merupakan saran-
saran yang dapat dijadikan masukan bagi organisasi atau perusahaan, bagi pegawai

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 139

dan bagi penelitian selanjutnya. Saran terutama diberikan sesuai dengan indikator-
indikator yang paling memengaruhi variabel namun masih memiliki nilai rata-rata
di bawah rata-rata variabel tersebut, sehingga hal-hal tersebut dapat lebih
dioptimalkan dalam mendorong perilaku inovatif.

5.3.1 Saran Bagi Organisasi

Saran bagi organisasi agar perilaku inovatif karyawan dapat lebih didorong
dan dioptimalkan antara lain:
1. Pembiayaan adalah salah satu aspek penting dalam melakukan inovasi.
Karyawan perlu meneliti dan mendapatkan dana yang dibutuhkan untuk
merealisasikan atau mengimplementasikan gagasan-gagasan baru yang telah
dirumuskan. Pada proses ini karyawan, terutama karyawan pada level staf,
mungkin saja tidak memiliki pengetahuan yang memadai tentang bagaimana dia
harus meneliti dan mendapatkan dana, contohnya bagaimana cara mengajukan
pembiayaan, apakah terdapat budget yang cukup untuk melakukan
implementasi, harus menggunakan budget apa, apakah proyek inovasi tersebut
dapat menjadi prioritas dalam alokasi pembiayaan, pihak-pihak mana saja yang
harus dihubungi, dan lain-lain. Karyawan mungkin saja merasa sungkan dalam
mengajukan pertanyaan mengenai hal-hal tersebut. Dengan kondisi seperti ini,
maka peran leader maupun organisasi diperlukan. Leader perlu memberikan
support dan bantuan, misalnya berupa keterbukaan sehingga karyawan merasa
aman secara psikologis untuk membahas pembiayaan, memberikan akses luas
kepada karyawan terhadap informasi atau pihak-pihak atau unit-unit kerja yang
terkait dalam pembiayaan, mempermudah eskalasi pengambilan keputusan
dalam pengajuan budget inovasi, membantu negosiasi terkait pembiayaan
dengan pihak-pihak terkait, dan lain-lain. Hal ini tentunya terkait pula dengan
aspek atau karakteristik servant leadership yang perlu dipraktikkan dalam
perusahaan, yaitu fokus pada kebutuhan karyawan serta sikap supportive
terhadap hal-hal yang sedang diupayakan oleh karyawan. Aspek psychological
safety yang komponen terpentingnya adalah rasa aman dalam menyampaikan
masalah atau isu yang berat, dalam hal ini contohnya pengajuan budget, juga
dapat ditingkatkan dengan mempraktikkan servant leadership. Rasa aman

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

140

tersebut dapat dibangun oleh leader misalnya dengan sering berbincang-bincang

dengan karyawan terkait pekerjaan atau di luar pekerjaan sehingga keakraban
dapat terjalin, menepati janji, dan lain-lain. Organisasi dapat berperan dalam
memberi kemudahan dalam pengajuan budget seperti menyederhanakan
birokrasi dalam pengajuan tersebut.
2. Semangat merupakan hal penting yang diperlukan di tempat kerja. Semangat,
energi, vitalitas dan gairah merupakan emosi-emosi positif yang diperlukan
seseorang untuk lebih dapat menciptakan ide-ide segar dan terlibat dalam
perilaku inovatif. Leader dan organisasi dapat membantu meningkatkan
semangat karyawan dengan menyelenggarakan kegiatan-kegiatan yang
menyenangkan atau menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan, seperti
menyelenggarakan acara apresiasi kepada karyawan, kegiatan menonton
bersama, makan bersama (dengan protokol kesehatan yang terjaga tentunya).
Sarana dan prasarana seperti alat-alat permainan atau olah raga dapat pula
disediakan. Kegiatan-kegiatan yang memberi tantangan, seperti perlombaan
inovasi tingkat unit kerja, juga dapat diselenggarakan. Tujuan atau goal yang
ingin dicapai mendorong semangat karyawan, misalnya target pengembangan
karir, memenuhi kebutuhan keluarga, menyenangkan dan membanggakan
keluarga, bermanfaat bagi orang lain, dan lain-lain. Tujuan yang memotivasi dan
mendorong semangat karyawan dapat berbeda untuk masing-masing individu,
sehingga untuk memahaminya, leader perlu mengenal masing-masing karyawan
dengan baik, misalnya dengan sering berdiskusi dengan anak buah baik
mengenai pekerjaan maupun hal-hal di luar pekerjaan.
Perkembangan karir menjadi faktor yang dapat meningkatkan semangat
karyawan, sehingga organisasi perlu memiliki jenjang karir yang jelas. Leader
perlu memperhatikan dan memiliki rencana pengembangan karir bagi masing-
masing karyawan serta memfasilitasi pengembangan karir tersebut. Coaching
menjadi hal penting dalam praktik penerapan servant leadership, employees’
paradox mindset, thriving work, psychological safety untuk mendorong perilaku
inovatif. Dalam wadah coaching, leader dapat menunjukkan kepeduliannya
terhadap kebutuhan, pemberdayaan, dan pengembangan karyawan yang dapat
meningkatkan semangat dan pembelajaran yang dialami karyawan. Coaching

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 141

juga membantu karyawan untuk dapat mengelola berbagai tuntutan yang saling
bertentangan dengan mindset yang tepat dan perilaku yang efektif.
Psychological safety yang dirasakan karyawan, misalnya rasa aman untuk
mengutarakan masalah-masalah yang berat, juga dapat dibangun melalui wadah
coaching.
3. Untuk mencerminkan karakteristik servant leadership, leader perlu
meningkatkan kepedulian terhadap anak buah, mengutamakan kesuksesan,
kepentingan, dan kebutuhan anak buah di atas kepentingan diri sendiri sebagai
komponen penting dari karakteristik servant leadership itu sendiri. Hal ini dapat
ditunjukkan terkait dengan kegiatan-kegiatan yang dapat mengembangkan anak
buah dan mendukung karir anak buah, misalnya dalam perlombaan inovasi.
Keikutsertaan anak buah dalam perlombaan inovasi seringkali memerlukan
waktu yang tidak sedikit, yang mungkin saja dapat mengambil porsi waktu untuk
menjalankan kegiatan operasional sehari-hari. Kadang kala leader dihadapkan
pada keputusan yang sulit untuk menentukan apakah akan mengikutsertakan
anak buah pada lomba inovasi dengan risiko banyak waktu yang akan terpakai
untuk lomba tersebut dan mengurangi availability karyawan untuk
menyelesaikan aktivitas rutin operasional sehari-hari atau tidak
mengikutsertakan anak buah pada lomba inovasi sehingga leader tersebut tidak
perlu bertambah sibuk atau tidak perlu “pusing” untuk memikirkan alternatif-
alternatif cara dan sumber daya lain yang dapat menggantikan sementara anak
buah tersebut dalam mengerjakan kegiatan operasional sehari-hari. Di sini perlu
kebijaksanan, keikhlasan leader untuk tetap mengikutsertakan anak buah
tersebut pada lomba inovasi dan bersamaan dengan itu meluangkan waktu dan
sumber daya lainnya untuk memikirkan cara agar tugas rutin harian anak buah
tersebut dapat tetap terselesaikan. Pada saat lomba inovasi tersebut leader juga
perlu meluangkan lebih banyak waktu untuk memberi bantuan kepada anak buah
dalam mengikuti perlombaan tersebut, misalnya membantu mencarikan
developer atau programmer yang dapat membantu anak buah membuat
prototype dari produk atau aplikasi yang diikutsertakan dalam lomba inovasi.
Pada saat itu leader berarti mau ikut bersusah payah, mengorbankan kepentingan
pribadinya (seperti waktu luangnya) untuk kesuksesan anak buah.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

142

5.3.2 Saran Bagi Karyawan

Saran yang dapat diberikan kepada para karyawan, khususnya bagi

karyawan di sektor perbankan terkait dengan perilaku inovatif sehingga karyawan
dapat lebih terlibat dengan lebih optimal dalam perilaku inovatif antara lain:
1. Karyawan perlu meningkatkan semangat dalam bekerja. Hal ini dapat dilakukan
dengan berbagai cara sesuai dengan karakteristik dan kondisi individu masing-
masing. Karyawan dapat menggali dirinya sendiri secara lebih mendalam,
misalnya mengenai tujuan atau hal yang apa yang ingin dicapainya dalam
bekerja, hal apa yang memotivasinya dan memberinya semangat dalam bekerja,
misalnya ingin membantu keluarga, ingin bermanfaat bagi orang lain ataupun
ingin mencapai aspirasi atau target tertentu dalam pengembangan karirnya.
Mencari ide-ide kreatif dan inovatif, cara-cara baru dalam bekerja yang
mempermudah pekerjaannya dan pekerjaan orang lain dapat menjadi salah satu
cara untuk memenuhi tujuan karyawan untuk bermanfaat bagi orang lain. Hal
ini juga merupakan salah satu langkah yang dapat ditempuh untuk
pengembangan diri yang secara langsung ataupun tidak langsung membantu
karyawan mencapai target dalam karirnya. Semangat dapat ditingkatkan pula
dengan menjaga stamina dan kebugaran tubuh, seperti menjaga asupan
makanan, tidur, dan istirahat yang cukup. Istirahat yang cukup di malam hari
akan membuat tubuh lebih segar dan menambah semangat kerja di pagi hari.
Pada siang hari semangat dapat ditingkatkan pula dengan melakukan aktivitas
yang menyenangkan pada jam istirahat, seperti menonton bersama di ruang
kerja, bermain tenis meja bersama rekan kerja ataupun games secara online.
Karyawan perlu untuk selalu meluangkan waktu untuk beristirahat atau
mengambil jeda sejenak, meskipun misalnya pada saat itu jumlah transaksi yang
harus diselesaikan sangat banyak.
2. Karyawan dapat terus berlatih untuk mengadopsi dan meningkatkan paradox
mindset, membiasakan diri untuk merasa nyaman dalam menghadapi dan
mengerjakan berbagai tuntutan-tuntutan yang saling berlawanan. Karyawan
dapat melakukannya dengan mengubah mindset bahwa hal-hal yang

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 143

berlawanan tersebut adalah hal yang alami justru merupakan peluang untuk
melakukan inovasi. Sebagai sebuah peluang, maka paradox akan menjadi hal
yang justru menguntungkan, sehingga keberadaan paradox tersebut tidak
menimbukan stres, tetapi sebaliknya justru meningkatkan semangat mereka.
Melakukan hal tersebut, mengubah cara pandang memang tidak mudah.
Sehingga dalam hal ini karyawan dapat terbantu dengan melakukan diskusi
dengan pihak-pihak yang terkait. Misalnya, pada saat akan membuat inovasi
tetapi harus juga memikirkan efisiensi dan manajemen risiko, karyawan tidak
perlu langsung merasa stres ataupun merasa tidak mampu melakukan inovasi
tersebut, tetapi karyawan dapat melakukan diskusi dengan atasan, dengan tim
audit, tim manajemen risiko, tim information technology, dan pihak-pihak
lainnya sehingga dapat ditemukan titik temu dan solusi terbaik yang inovatif
sekaligus efisien dan memenuhi prinsip kehati-hatian. Work-life conflict juga
merupakan salah satu paradox yang ditemui karyawan setiap hari. Konflik ini
juga dapat menjadi salah satu sumber stres bagi karyawan apabila karyawan
tidak mengadopsi employees’ paradox mindset. Salah satu hal yang dapat
membantu karyawan untuk menghadapi work-life conflict adalah
mengupayakan agar karyawan dapat tetap beristirahat dengan cukup sehingga
kesehatan fisik dan mental tetap terjaga untuk dapat memenuhi tuntutan
pekerjaan dan kehidupan pribadi serta keluarga. Karyawan dapat berkonsultansi
dengan berbagai pihak, seperti leader maupun pihak-pihak terkait lainnya,
sehingga dapat mengelola mindset dengan baik dalam menghadapi hal-hal yang
saling bertentangan serta dapat merasakan support dan memperoleh masukan
dari berbagai pihak dalam mengatasi berbagai tuntutan yang saling
bertentangan tersebut.

5.3.3 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian mengenai perilaku inovatif menarik dan penting untuk dilakukan

demi keberlangsungan organisasi, tidak hanya bagi industri perbankan, tetapi juga
bagi industri lainnya, baik sektor swasta maupun sektor publik. Penelitian terkait
variabel-variabel yang memengaruhi perilaku inovatif perlu tetap dilakukan
penelitian untuk merumuskan kebijakan yang tepat agar organisasi mampu untuk

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

144

ikut mendorong dan meningkatkan perilaku tersebut. Saran bagi penelitian

selanjutnya antara lain:
1. Penelitian ini lebih fokus pada faktor-faktor yang memengaruhi perilaku
inovatif pada level individu, yaitu perceived servant leadership, employee’s
paradox mindset, thriving at work, dan psychological safety. Faktor-faktor
pada level tim maupun organizational masih belum diamati pada penelitian
ini. Penelitian lebih lanjut pada level tim atau organisasi dapat ditambahkan.
2. Penelitian selanjutnya juga dapat dikombinasikan dengan metode penelitian
dalam bentuk kualitatif untuk mengekplorasi lebih dalam informasi dan
penjelasan pada variabel, sehingga penelitian akan menjadi penelitian mixed
method. Selain itu, untuk mengurangi bias yang mungkin muncul karena
pengisian kuesioner hanya berdasarkan penilaian diri sendiri (self-report
ratings) maka penelitian selanjutnya dapat dilakukan secara dyadic, dengan
melibatkan karyawan sekaligus atasannya.
3. Dapat dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai faktor yang memengaruhi
atau anteseden dari employees’ paradox mindset dan hubungannya dengan
perilaku inovatif. Variabel yang dapat diteliti misalnya pengaruh leadership
style terhadap employees’ paradox mindset, seperti servant leadership yang
diteliti dalam penelitian ini.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 145

DAFTAR PUSTAKA

Afsar, B., & Umrani, W. A. (2019). Transformational leadership and innovative

work behavior. European Journal of Innovation Management, 23(3), 402–428.

AlEssa, H. S., & Durugbo, C. M. (2021). Systematic review of innovative work

behavior concepts and contributions. Management Review Quarterly, 1–38.

Ahern, S., & Loh, E. (2020). Leadership during the covid-19 pandemic: Building
and sustaining trust in times of uncertainty. BMJ Leader, 5(4), 266–269.

Akbar, C. (2017, November 24). Ojk beberkan persaingan fintech dengan

perbankan. [Link]
fintech-dengan-perbankan/full&view=ok

Alikaj, A., Ning, W., & Wu, B. (2020). Proactive personality and creative behavior:
Examining the role of thriving at work and high-involvement hr practices.
Journal of Business and Psychology, 36(5), 857–869.

Allen, M. (2017). The sage encyclopedia of communication research methods (Vols.

1-4). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc.

Amankwaa, A., Gyensare, M. A., & Susomrith, P. (2019). Transformational

leadership with innovative behaviour. Leadership & Organization Development
Journal, 40(4), 402–420.

Anderson, N., De Dreu, C., & Nijstad, B. (2004). The routinization of innovation
research: A constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of
Organizational Behavior, 25(2), 147–173.

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in
organizations: A state-of-the-science review and prospective commentary.
Journal of Management, 40(5), 1297–1333.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

146

Angur, M. G., Nataraajan, R., & Jahera, J. S. (1999). Service quality in the banking
industry: An assessment in a developing economy. International Journal of Bank
Marketing, 17(3), 116–125.

Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009). Exploitation-exploration tensions and

organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organization
Science, 20(4), 696–717

Anielak, K. (2018). The impact of innovation on the improvement of the

competitiveness of banks – an analysis of case studies. Ekonomia
Międzynarodowa, (22), 55–78.

Atitumpong, A. dan Badir, Y.F. (2018). Leader-member exchange, learning

orientation and innovative work behavior. Journal of Workplace Learning, (30),
32–47.

Bagheri, A., Newman, A., & Eva, N. (2020). Entrepreneurial leadership of CEOS
and employees’ innovative behavior in high-technology new ventures. Journal
of Small Business Management, 60(4), 805–827.

Bank Indonesia. (2019). Laporan perkembangan ekonomi indonesia 2019.

[Link]

Bank Indonesia. (2021). Jadi pandemic winner, pemerintah, ojk, dan bi terus
dukung fintech dengan investasi infrastruktur dan regulasi akomodatif untuk
optimalisasi potensi, inovasi, dan perlindungan konsumen.
[Link]
release/Pages/sp_2332721.aspx.

Bank Indonesia. (2022, 21 Januari). Laporan kebijakan moneter triwulan iv 2021.

[Link]
[Link].

Barus, H. (2019, 18 Oktober). Bca raih penghargaan di ajang international

convention on quality control circles 2019.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 147

[Link]
international-convention-on-quality-control-circles-2019

Prasetyo, W. B. (2019, 05 Desember). Ini prestasi bca di ajang temu karya mutu &
produktivitas nasional. [Link]
prestasi-bca-di-ajang-temu-karya-mutu-produktivitas-nasional

Besser, A., Lotem, S., & Zeigler-Hill, V. (2022). Psychological stress and vocal
symptoms among university professors in Israel: Implications of the shift to
online synchronous teaching during the covid-19 pandemic. Journal of Voice,
36(2), 291.e9-291.e16

Brunetto, Y., Saheli, N., Dick, T., & Nelson, S. (2021). Psychosocial safety climate,
psychological capital, healthcare slbs’ wellbeing and innovative behaviour
during the covid 19 pandemic. Public Performance & Management Review, 1-
22.

Budi, A. (2019, 03 September). Bank bjb, dorong karyawan berinovasi.

[Link]

Bouzari, M., & Karatepe, O. M. (2017). Test of a mediation model of psychological

capital among hotel salespeople. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 29(8), 2178–2197.

Cai, W., Lysova, E. I., Khapova, S. N., & Bossink, B. A. (2018). Servant leadership
and innovative work behavior in chinese high-tech firms: A moderated mediation
model of meaningful work and job autonomy. Frontiers in Psychology, 9.

Cao, F., & Zhang, H. (2020). Workplace friendship, psychological safety and
innovative behavior in china. Chinese Management Studies, 14(3), 661–676.

Carmeli, A., & Schaubroeck, J. (2007). The influence of leaders' and other referents'
normative expectations on individual involvement in creative work. The
Leadership Quarterly, 18(1), 35-48.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

148

Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and
employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of
psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260.

Carmeli, Abraham., & Spreitzer, Gretchenm. (2010). Trust, connectivity, and

thriving implications for innovative behaviors at work. The Journal of Creative
Behavior, 43(3), 169–191.

Carmeli, A., Sheaffer, Z., Binyamin, G., Reiter-Palmon, R., & Shimoni, T. (2014).
Transformational leadership and creative problem-solving: The mediating role
of psychological safety and reflexivity. The Journal of Creative Behavior, 48(2),
115–135.

Chatzoglou, P., & Chatzoudes, D. (2018). The role of innovation in building

competitive advantages: An empirical investigation. European Journal of
Innovation Management, 21(1), 44–69.

Chiniara, M., & Bentein, K. (2016). Linking servant leadership to individual

performance: differentiating the mediating role of autonomy, competence and
relatedness need satisfaction. The Leadership Quarterly, 27(1), 124-141.

Christiyaningsih. (2022, 27 Januari). Mengenal embrio, strategi bri ciptakan

talenta digital inovatif dan tangguh.
[Link]
ciptakan-talenta-digital-inovatif-dan-tangguh

Christensen-Salem, A., Zanini, M. T. F., Walumbwa, F. O., Parente, R., Peat, D. M.,
& Perrmann-Graham, J. (2021). Communal solidarity in extreme environments:
The role of servant leadership and social resources in building serving culture
and service performance. Journal of Business Research, 135, 829–839.

Chughtai, A. A. (2016). Servant leadership and follower outcomes: Mediating

effects of organizational identification and psychological safety. The Journal of
Psychology, 150(7), 866–880.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 149

Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2014). Business research methods (12th ed.).
New York: McGraw-Hill.

Dincer, H., & Yüksel, S. (2020). Strategic outlook for innovative work behaviours:
Interdisciplinary and multidimensional perspectives. New York: Springer.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance,
and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43.

Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019).
Servant leadership: a systematic review and call for future research. The
Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.

Fitra, O. S. (2019, 07 Oktober). Perbankan dan fintech pembayaran, bukan lawan

tapi kawan.
[Link]
fintech-pembayaran-bukan-lawan-tapi-
kawan?msclkid=133eb265b87a11ecac2132e12c9b6321

Fontin, J.-R., & Lin, S.-W. (2019). Comparison of banking innovation in low-
income countries: A meta-frontier approach. Journal of Business Research, 97,
198–207.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2016).
Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel
Psychology, 70(1), 113-165.

Garg, S., & Dhar, R. (2017). Employee service innovative behavior: The roles of
leader-member exchange (LMX), work engagement, and job autonomy.
International Journal of Manpower, 38(2), 242–258.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

150

Garro-Abarca, V., Palos-Sanchez, P., & Aguayo-Camacho, M. (2021). Virtual teams

in times of pandemic: Factors that influence performance. Frontiers in
Psychology, 12.

Getz, I., & Robinson, A. G. (2003). Innovate or die: Is that a fact? Creativity and
Innovation Management, 12(3), 130-136.

Graham, J. W. (1991). Servant leadership in organizations: Inspirational and moral.

Leadership Quarterly, 2, 105−119.

Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate

power and greatness. New York: Paulist Press.

Gregory, R. W., Keil, M., Muntermann, J., & Mähring, M. (2015). Paradoxes and
the nature of ambidexterity in it transformation programs. Information Systems
Research, 26(1), 57–80.

Groves, R. M., Fowler, F. J., Jr., Couper, M. P., Lepkowski, J. M., Singer, E., &
Tourangeau, R. (2009). Survey methodology (2nd ed.). Hoboken, NJ: Wiley.

Hair, Joseph F., Anderson, R. E., Barry J. Babin, William C. Black (2010).
Multivariate data analysis: a global perspective. New York: Pearson Prentice
Hall.

Hair Jr., J. F., Matthews, L. M., Matthews, R. L., & Sarstedt, M. (2017). Pls-sem
or cb-sem: Updated guidelines on which method to use. International Journal
of Multivariate Data Analysis, 1(2), 107.

Hair, J. F., M., Hult. G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A primer on partial
least squares structural equation modeling (pls-Sem). Los Angeles: Sage.

Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2014). A primer on partial
least squares structural equation modeling (pls-sem). Thousand Oaks: Sage.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2018). Multivariate data
analysis. Andover: Cengage.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 151

Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how
to report the results of pls-sem. European Business Review, 31(1), 2–24.

Hartoto, W. (2022, 31 Januari). News press release bank bjb kolaborasi dengan
investree salurkan kredit umkm channeling. [Link]
release-bank-bjb-kolaborasi-dengan-investree-salurkan-kredit-umkm-
channeling

Haryono, E. (2021, 11 Desember). Jadi pandemic winner, pemerintah, ojk dan bi

terus dukung fintech dengan investasi infrastruktur dan regulasi akomodatif
untuk optimalisasi potensi, inovasi, dan perlindungan konsumen.
[Link]
release/Pages/sp_2332721.aspx

Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2014). A new criterion for assessing
discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal
of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115–135.

Herman. (2021, 10 Juni). Ini sederet keuntungan kolaborasi bank dengan fintech.
[Link]
fintech

Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader
inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety
and learning from failures. The Leadership Quarterly, 23(1), 107–117.

Huang, Y.H., Jin, L., Mcfadden, A.C., Murphy, L.A., Robertson, M.M., Cheung,
J.H. and Zohar, D. (2016). Beyond safety outcomes: An investigation of the
impact of safety climate on job satisfaction, employee engagement and turnover
using social exchange theory as the theoretical framework. Applied Ergonomics,
55, 248-257.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing

stress. American Psychologist, 44(3), 513-524.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

152

Hobfoll, S. E., Halbesleben, J., Neveu, J.-P., & Westman, M. (2018). Conservation
of resources in the organizational context: The reality of resources and their
consequences. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior, 5(1), 103–128.

Horng, J.-S., Tsai, C.-Y., Hu, D.-C., & Liu, C.-H. (2015). The role of perceived
insider status in employee creativity: Developing and testing a mediation and
three-way Interaction Model. Asia Pacific Journal of Tourism Research,
21(sup1).

Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018). Leadership,
creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. The
Leadership Quarterly, 29(5), 549–569.

Ingram, A. E., Lewis, M. W., Barton, S., & Gartner, W. B. (2016). Paradoxes and
innovation in family firms: The role of paradoxical thinking. Entrepreneurship
Theory and Practice, 40(1), 161–176.

Iqbal, A., Latif, K. F., & Ahmad, M. S. (2020). Servant leadership and employee
innovative behaviour: Exploring psychological pathways. Leadership &
Organization Development Journal, 41(6), 813–827.

Iqbal, A., Nazir, T., & Ahmad, M. S. (2020). Entrepreneurial leadership and
employee innovative behavior: An examination through multiple theoretical
lenses. European Journal of Innovation Management, 25(1), 173–190.

Jarzabkowski, P., Smith, W. K., Langley, A., & Lewis, M. W. (2019). Oxford
Handbook of Organizational paradox. New York: Oxford University Press.

Jansen, J. J. P., George, G., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2008).
Senior team attributes and organizational ambidexterity: The moderating role of
transformational leadership. Journal of Management Studies, 45, 982–1007.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 153

Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and

innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 73(3), 287–302.

Janssen, O. (2004). How fairness perceptions make innovative behavior more or

less stressful. Journal of Organizational Behavior, 25(2), 201–215.

Janssens, W., Wijnen, K., Pelsmacker, P. D., & Kenhove, P. V. (2008). Marketing
research with spss. New York: Financial Times Prentice-Hall.

Javed, B., Naqvi, S. M., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2017). Impact
of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological
safety. Journal of Management & Organization, 25(1), 117–136.

Ji, Y., & Yoon, H. J. (2021). The effect of servant leadership on self-efficacy and
innovative behaviour: Verification of the moderated mediating effect of
vocational calling. Administrative Sciences, 11(2), 39.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692.

Karatepe, O. M., Ozturk, A., & Kim, T. T. (2018). Servant leadership, organisational
trust, and bank employee outcomes. The Service Industries Journal, 39(2), 86–
108.

Karnadi, A. (2022, 17 Maret). Penyaluran fintech lending capai rp 13,8 triliun per
Januari 2022. [Link]
capai-rp138-triliun-per-januari-2022

Khan, M. A., Ismail, F. B., Hussain, A., & Alghazali, B. (2020). The interplay of
leadership styles, innovative work behavior, organizational culture, and
organizational citizenship behavior. SAGE Open, 10(1).

Khan, M. M., Mubarik, M. S., & Islam, T. (2020). Leading the innovation: Role of
trust and job crafting as sequential mediators relating servant leadership and

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

154

innovative work behavior. European Journal of Innovation Management, 24(5),

1547–1568.

Khan, M. M., Mubarik, M. S., Ahmed, S. S., Islam, T., & Khan, E. (2021).
Innovation with flow at work: Exploring the role of servant leadership in
affecting innovative work behavior through flow at work. Leadership &
Organization Development Journal, 42(8), 1267–1281.

Kleine, A., Rudolph, C. W., & Zacher, H. (2019). Thriving at work: a meta‐analysis.
Journal of Organizational Behavior, 40, 973– 999.

Kim, T.-W., You, Y.-Y., & Hong, J.-W. (2020). A study on effect of servant
leadership and perceived organizational support on characteristics of agile
organizational culture. Research in World Economy, 11(2), 1.

Kör, B. (2016). The mediating effects of self-leadership on perceived

entrepreneurial orientation and innovative work behavior in the banking sector.
SpringerPlus, 5(1), 1829-1844.

Lanzolla, G., Tucci, C., Solinas, G., Schilling, M., Miron-Spektor, E., & Lorenz, A.
(2018). Digital Transformation: What is new if anything? Academy of
Management Discoveries, 4(3), 378–387.

Larson, M. (2011). Innovation and creativity in festival organizations. Journal of

Hospitality Marketing & Management, 20(3-4), 287–310.

Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M. L. (2010). Exploration and exploitation
within and across organizations. Academy of Management Annals, 4, 109–155.

Lee, S., Cheong, M., Kim, M., & Yun, S. (2016). Never too much? the curvilinear
relationship between empowering leadership and Task Performance. Group &
Organization Management, 42(1), 11–38.

Leung, A. K. Y., Liou, S., Miron-Spektor, E., Koh, B., Chan, D., Eisenberg, R., &
Schneider, I. (2018). Middle ground approach to paradox: Within-and between-

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 155

culture examination of the creative benefits of paradoxical frames. Journal of

Personality and Social Psychology, 114, 443-464

Lewis, M.W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide.

Academy of Management Review, 25, 760–776.

Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The
Leadership Quarterly, 19(2), 161–177.

Liden, R. C., Wayne, S. J., Liao, C., & Meuser, J. D. (2014). Servant leadership and
serving culture: Influence on individual and unit performance. Academy of
Management Journal, 57(5), 1434–1452.

Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015). Servant
leadership: Validation of a short form of the sl-28. The Leadership Quarterly,
26(2), 254–269.

Lim, C. Y., Woods, M., Humphrey, C., & Seow, J. L. (2017). The paradoxes of risk
management in the banking sector. The British Accounting Review, 49(1), 75–
90.

Liu, F., Chow, I. H. S., Zhang, J.C., & Huang, M. (2017). Organizational innovation
climate and individual innovative behavior: Exploring the moderating effects of
psychological ownership and psychological empowerment. Review of
Managerial Science, 13(4), 771–789.

Liu, H. (2019). Just the servant: An intersectional critique of servant leadership:

JBE. Journal of Business Ethics, 156(4), 1099-1112.

Liu, Y., Xu, S., & Zhang, B. (2019). Thriving at work: How a paradox mindset
influences innovative work behavior. The Journal of Applied Behavioral
Science, 56(3), 347–366.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

156

Lyons, R. K., Chatman, J. A., & Joyce, C. K. (2007). Innovation in services:

Corporate culture and investment banking. California Management Review,
50(1), 174–191.

Lv, W. Q., Shen, L. C., Tsai, C.-H. K., Su, C.-H. J., Kim, H. J., & Chen, M.-H.
(2022). Servant leadership elevates supervisor-subordinate guanxi: An
investigation of psychological safety and organizational identification.
International Journal of Hospitality Management, 101, 103114.

Ma, X., Jiang, W., Wang, L., & Xiong, J. (2020). A curvilinear relationship between
transformational leadership and employee creativity. Management Decision,
58(7), 1355–1373.

Malhotra, N. K., & Dash, S. (2016). Marketing Research: An Applied Orientation

(7th Edition). Chennai: Pearson India Education Services Pvt. Ltd

Mediatama, G. (2021, 27 Juni). Inovasi digital membuat bank-bank lebih efisien.

[Link]
efisien

Meilanova, D. R. (2021, 01 Desember). Ojk dorong kolaborasi fintech lending

dengan bpr. [Link]
dorong-kolaborasi-fintech-lending-dengan-bpr

Mercer. (2022). Rise of the relatable organization: Global talent trends 2022 Study.
[Link]
trends/2022/[Link]

Miron-Spektor, E., Gino, F., & Argote, L. (2011). Paradoxical frames and creative
sparks: Enhancing individual creativity through conflict and integration.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116, 229-240.

Miron-Spektor, E., & Erez, M. (2017). Looking at creativity through a paradox lens:
Deeper understanding and new insights. In W. K. Smith, M. W. Lewis, P.
Jarzabkowski, & A. Langley (Eds.), Handbook of organizational paradox:

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 157

Approaches to plurality, tensions, and contradictions (pp. 434-451). Oxford,

England: Oxford University Press.

Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018).
Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about
the problem. Academy of Management Journal, 61, 26-45.

Millar, C. C., Groth, O., & Mahon, J. F. (2018). Management innovation in a vuca
world: Challenges and recommendations. California Management Review,
61(1), 5-14.

Montani, F., Odoardi, C., & Battistelli, A. (2014). Individual and contextual
determinants of innovative work behaviour: Proactive goal generation matters.
J. Occup. Organ. Psychol. 87, 645–670.

Montani, F., Dagenais-Desmarais, V., Giorgi, G., & Grégoire, S. (2016). A

conservation of resources perspective on negative affect and innovative work
behaviour: The role of affect activation and mindfulness. Journal of Business
and Psychology, 33(1), 123–139.

Mullan, J., Bradley, L., & Loane, S. (2017). Bank adoption of mobile banking:
stakeholder perspective. International Journal of Bank Marketing, 35(7), 1154–
1174.

Nadiv, R. (2021). Home, work or both? the role of paradox mindset in a remote
work environment during the COVID-19 pandemic. International Journal of
Manpower, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.

Nekooee, N., Isfahani, A. N., Abzari, M., & Teimouri, H. (2020). Exploring
antecedents and mediators of thriving at work: A mixed-method approach.
International Journal of Business Innovation and Research, 1(1), 1.

Nemanich, L. A., & Vera, D. (2009). Transformational leadership and

ambidexterity in the context of an acquisition. The Leadership Quarterly, 20(1),
19–33.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

158

Newman, A., Neesham, C., Manville, G., & Tse, H. H. (2017). Examining the
influence of servant and entrepreneurial leadership on the work outcomes of
employees in social enterprises. The International Journal of Human Resource
Management, 29(20), 2905–2926.

Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic
review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535.

Ng, T. W., & Lucianetti, L. (2016). Within-individual increases in innovative

behavior and creative, persuasion, and change self-efficacy over time: A social–
cognitive theory perspective. Journal of Applied Psychology, 101(1), 14–34.

Niessen, C., Sonnentag, S., & Sach, F. (2011). Thriving at work-A diary study.
Journal of Organizational Behavior, 33(4), 468–487.

Odoardi, C., Montani, F., Boudrias, J.-S., & Battistelli, A. (2015). Linking
managerial practices and leadership style to innovative work behavior.
Leadership & Organization Development Journal, 36(5), 545–569.

Otoritas Jasa Keuangan. (2021). Cetak biru transformasi digital perbankan.

[Link]
terkini/Documents/Pages/Cetak-Biru-Transformasi-Digital-
Perbankan/CETAK%20BIRU%20TRANSFORMASI%20DIGITAL%20PERB
ANKAN%20(LONG%20VERSION).pdf.

Otoritas Jasa Keuangan. (2021). Penyelenggara fintech lending terdaftar dan

berizin di ojk per 2 november 2021.
[Link]
technology/Pages/Penyelenggara-Fintech-Lending-Terdaftar-dan-Berizin-di-
[Link]

Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and

contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39(3), 607–634.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 159

Opoku, M. A., Choi, S. B., & Kang, S.-W. (2019). Servant leadership and innovative
behaviour: An empirical analysis of ghana’s manufacturing Sector.
Sustainability, 11(22), 6273.

Ottenbacher, M., & Harrington, R. J. (2007). The Innovation Development Process

of michelin‐starred chefs. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 19(6), 444–460.

Park, S., & Jo, S. J. (2018). The impact of proactivity, leader-member exchange,
and climate for innovation on innovative behavior in the korean government
sector. Leadership & Organization Development Journal, 39(1), 130–149.

Perneger, Courvoisier, Hudelson, & Gayet-Ageron. (2015). Sample size for pre-
tests of questionnaires. Quality of Life Research, 24(1), 147-151

Peters, S. E., Sorensen, G., Katz, J. N., Gundersen, D. A., & Wagner, G. R. (2021).
Thriving from work: Conceptualization and measurement. International Journal
of Environmental Research and Public Health, 18(13), 7196.

Phillips, J.M., Gully, S.M. (2011). Strategic staffing (2nd edition). New York:
Prentice Hall.

Pierce, J. R., & Aguinis, H. (2011). The too-much-of-a-good-thing effect in

management. Journal of Management, 39(2), 313–338.

Poole, M.S. and Van de Ven, A.H. (1989). Using paradox to build management and
organization theories. Academy of Management Review, 14, 562-578.

Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, F. G. (2012). Thriving at work:
Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement.
Journal of Organizational Behavior, 33(2), 250–275.

Pradies, C., Aust, I., Bednarek, R., Brandl, J., Carmine, S., Cheal, J., Pina e Cunha,
M., Gaim, M., Keegan, A., Lê, J. K., Miron-Spektor, E., Nielsen, R. K., Pouthier,
V., Sharma, G., Sparr, J. L., Vince, R., & Keller, J. (2021). The lived experience

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

160

of paradox: How individuals navigate tensions during the pandemic crisis.

Journal of Management Inquiry, 30(2), 154–167.

Prasetyo, W. B. (2019, 05 Desember). Ini prestasi bca di ajang temu karya mutu
& produktivitas nasional. [Link]
prestasi-bca-di-ajang-temu-karya-mutu-produktivitas-nasional

PT Bank Central Asia, Tbk. (2020). Laporan tahunan pt bank central asia, tbk.,
tahun 2020. [Link]
Tahunan/2022/[Link]

PT Bank Central Asia, Tbk. (2020). Laporan tahunan pt bank central asia, tbk.,
tahun 2021. [Link]
Tahunan/2022/[Link]

PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. (2020). Laporan tahunan pt bank

negara indonesia (persero), tbk., tahun 2020.
[Link]
[Link].

PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. (2021). Laporan tahunan pt bank

negara indonesia (persero), tbk., tahun 2021.
[Link]
[Link]

PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Barat dan Banten, Tbk. (2021). Laporan
tahunan pt bank pembangunan daerah jawab barat dan banten, tbk., tahun 2021.
[Link]

Putnam, L.L., Fairhurst, G.T. and Banghart, S. (2016). Contradictions, dialectics,

and paradoxes in organizations: A constitutive approach. Academy of
Management Annals, 10, 65-171.

Rasheed, A., Lodhi, R. N., & Habiba, U. (2016). An empirical study of the impact
of servant leadership on employee innovative work behavior with the mediating

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 161

effect of work engagement: Evidence from banking sector of pakistan. Global

Management Journal for Academic & Corporate Studies, 6(2), 177-190.

Richard, M. (2021, 30 Juli). Inovasi digital, bank mandiri luncurkan platform

terintegrasi pada kuartal iv 2021.
[Link]
mandiri-luncurkan-platform-terintegrasi-pada-kuartal-iv-2021.

Ringle, C. M., Sarstedt, M., Mitchell, R., & Gudergan, S. P. (2018). Partial least
squares structural equation modeling in HRM research. The International
Journal of Human Resource Management, 31(12), 1617–1643.

Saether, E. A. (2019). Motivational antecedents to high-tech R&D employees'

Innovative work behavior: Self-determined motivation, person-organization fit,
organization support of creativity, and pay justice. The Journal of High
Technology Management Research, 30(2), 100350.

Sarstedt, M., Ringle, C. M., Smith, D., Reams, R., & Hair, J. F. (2014). Partial least
squares structural equation modeling (PLS-SEM): A useful tool for family
business researchers. Journal of Family Business Strategy, 5(1), 105–115.

Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Hair, J. F. (2017). Partial least squares structural
equation modeling. Dalam C. Homburg, M. Klarmann, & A. Vomberg (Eds.),
Handbook of market research. Heidelberg: Springer.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research methods for business
students (6. Utg.). Harlow: Pearson.

Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through
group methods: The laboratory approach. New York: Wiley.

Schad, J., Lewis, M.W., Raisch, S., dan Smith, W.K. (2016). Paradox research in
management science: Looking back to move forward. Academy of Management
Annals, 10, 5-64.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

162

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path

model of individual innovation in the workplace. Academy of Management
Journal, 37(3), 580–607.

Sekaran, U., & Bougie, R. (2017). Research methods for business: A skill building
approach (7th ed.). West Sussex: John Wiley & Sons.

Setiawan, S. R. D. (2019, 30 April). Kolaborasi bank dan fintech, siapa yang

diuntungkan?
[Link]
fintech-siapa-yang-
diuntungkan?msclkid=76f11b8cb87811ecb0e68c7be73da929.

Sethibe, T., & Steyn, R. (2017). The impact of leadership styles and the components
of leadership styles on innovative behaviour. International Journal of Innovation
Management, 21(1).

Shanker, R., Bhanugopan, R., van der Heijden, B. I. J. M., & Farrell, M. (2017).
Organizational climate for innovation and organizational performance: The
mediating effect of innovative work behavior. Journal of Vocational Behavior,
100, 67–77.

Sharma, S., & Sharma, S. K. (2020). Probing the links between team resilience,
competitive advantage, and organizational effectiveness: Evidence from
information technology industry. Business Perspectives and Research, 8(2) 289–
307.

Smith, W. K. (2014). Dynamic decision making: A model of senior leaders

managing strategic paradoxes. Academy of Management Journal, 57(6), 1592–
1623.

Smith, W.K. and Lewis, M.W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic
equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36, 381–
403.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 163

Smith, W. K., & Tracey, P. (2016). Institutional complexity and paradox theory:
Complementarities of competing demands. Strategic Organization, 14(4), 455–
466.

Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A

top management model for managing innovation streams. Organization
Science, 16(5), 522–536.

Sonenshein, S., Dutton, J. E., Grant, A. M., Spreitzer, G. M., & Sutcliffe, K. M.
(2013). Growing at work: Employees' interpretations of progressive self-change
in organizations. Organization Science, 24(2), 552–570.

Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, A. M. (2005). A
socially embedded model of thriving at work. Organization Science, 16(5), 537–
549.

Spreitzer, G., Porath, C. L., & Gibson, C. (2012). Toward human sustainability:
How to enable more thriving at work. Organizational Dynamics, 41(2), 155-162.

Spears, L. (1996). Reflections on robert k. greenleaf and servant‐leadership.

Leadership & Organization Development Journal, 17(7), 33–35.

Stamper, C. L., & Masterson, S. S. (2002). Insider or outsider? How employee

perceptions of insider status affect their work behavior. Journal of
Organizational Behavior, 23(8), 875–894.

Su, W., Lyu, B., Chen, H. and Zhang, Y. (2020). How does servant leadership
influence employees' service innovative behavior? The roles of intrinsic
motivation and identification with the leader, Baltic Journal of Management,
15(4), 571-586.

Sun, Y., & Huang, J. (2019). Psychological capital and innovative behavior:
Mediating effect of psychological safety. Social Behavior and Personality: An
International Journal, 47(9), 1–7.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

164

Tadmor, C. T., Galinsky, A. D., & Maddux, W. W. (2012). Getting the most out of
living abroad: Biculturalism and integrative complexity as key drivers of
creative and professional success. Journal of Personality and Social Psychology,
103(3), 520–542.

Tushman, M. L., & O Reilly, Charles, A.I.,II. (1996). Ambidextrous organizations:

Managing evolutionary and revolutionary change. California Management
Review, 38(4), 8-30.

Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors:
Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal,
41, 108-119.

Vaziri, H., Casper, W. J., Wayne, J. H., & Matthews, R. A. (2020). Changes to the
work–family interface during the covid-19 pandemic: Examining predictors and
implications using latent transition analysis. Journal of Applied Psychology,
105(10), 1073–1087.

Vera, D., & Crossan, M. (2005). Improvisation and innovative performance in

teams. Organization Science, 16(3), 203-224.

Vince, R., & Broussine, M. (1996). Paradox, defense and attachment: Accessing
and working with emotions and relations underlying organizational change.
Organization Studies, 17, 1-21.

Waldman, D. A., Putnam, L. L., Miron-Spektor, E., & Siegel, D. (2019). The role
of paradox theory in decision making and management research. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 155, 1–6.

Wallace, J. C., Butts, M. M., Johnson, P. D., Stevens, F. G., & Smith, M. B. (2016).
A multilevel model of employee innovation: Understanding the effects of
regulatory focus, thriving, and employee involvement climate. Journal of
Management, 42, 982–1004.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 165

Walumbwa, F. O., Muchiri, M. K., Misati, E., Wu, C., & Meiliani, M. (2018).
Inspired to perform: A multilevel investigation of antecedents and consequences
of thriving at work. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 249–261.

Wang, H., Feng, J., Prevellie, P., & Wu, K. (2017). Why do i contribute when i am
an “insider”? A moderated mediation approach to perceived insider status and
employee’s innovative behavior. Journal of Organizational Change
Management, 30(7), 1184–1197.

Wang, S., Eva, N., Newman, A., & Zhou, H. (2020). A double-edged sword: The
effects of ambidextrous leadership on follower innovative behaviors. Asia
Pacific Journal of Management, 38(4), 1305–1326.

Wang, Z., Meng, L., & Cai, S. (2019). Servant leadership and innovative behavior:
A moderated mediation. Journal of Managerial Psychology, 34(8), 505–518.

Wong, M., Gardiner, E., Lang, W., & Coulon, L. (2008). Generational differences
in personality and motivation. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 878–
890.

Wetzels, M., Odekerken-Schröder, G., & van Oppen, C., (2009). Using PLS PATH
modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical
illustration. MIS Quarterly, 33(1), 177.

Xerri, M. J., & Brunetto, Y. (2013). Fostering innovative behaviour: The importance
of employee commitment and organisational citizenship behaviour. The
International Journal of Human Resource Management, 24(16), 3163–3177.

Yang, J., Gu, J., & Liu, H. (2019). Servant leadership and employee creativity:
The roles of psychological empowerment and work–family conflict. Current
Psychology, 38(6), 1417–1427.

Yang, Y., Li, Z., Liang, L., & Zhang, X. (2019). Why and when paradoxical leader
behavior impact employee creativity: Thriving at work and psychological safety.
Current Psychology, 40(4), 1911–1922.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

166

Yaw Obeng, A., & Boachie, E. (2018). The impact of IT-technological innovation
on the productivity of a bank’s employee. Cogent Business & Management, 5(1),
1470449.

Yoshida, D. T., Sendjaya, S., Hirst, G., & Cooper, B. (2014). Does servant
leadership foster creativity and innovation? A multi-level mediation study of
identification and prototypicality. Journal of Business Research, 67(7), 1395–
1404.

Yuliastuti, D. (2017, 29 November). Fokus inovasi dan kreativitas berbasis digital,

bni gelar bni innovation festival 2017.
[Link]
digital-bni-gelar-bni-innovation-festival-2017

YuSheng, K., & Ibrahim, M. (2019). Service innovation, service delivery and
customer satisfaction and loyalty in the banking sector of ghana. International
Journal of Bank Marketing, 37(5), 1215–1233.

Zeng, J., & Xu, G. (2020). How servant leadership motivates innovative behavior:
A moderated mediation model. International Journal of Environmental Research
and Public Health, 17(13), 4753.

Universitas Indonesia

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 167

LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner penelitian

KUESIONER PENELITIAN

Responden Yang Terhormat,

Saya adalah mahasiswa program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Bisnis, Universitas Indonesia dengan konsentrasi Sumber Daya Manusia.
Saat ini saya sedang melakukan penelitian dalam rangka penyusunan karya akhir
sebagai suatu syarat kelulusan. Hasil survei ini akan dipakai sebagai sumber data
bagi penelitian ini. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui pengaruh servant
leadership dan paradox mindset terhadap perilaku inovatif para pekerja di sektor
perbankan dengan mediasi thriving at work dan psychological safety.
Oleh karena itu, saya mengharapkan partisipasi Anda dengan mengisi kuesioner ini
sebaik-baiknya. Ada beberapa hal yang PERLU DIPERHATIKAN dalam
pengisian kuesioner ini:
● Tidak ada jawaban BENAR atau SALAH. Oleh karena itu isilah kuesioner ini
dengan jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda.
● Setiap jawaban Anda akan sangat bermakna bagi saya. Dengan demikian, saya
mengharapkan tidak ada jawaban yang dikosongkan.
● Jawaban Anda diperlukan sesuai dengan standar profesionalisme dan etika
penelitian. Oleh karena itu, peneliti akan menjaga kerahasiaan identitas Anda.
Atas perhatian Anda, saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya,
Peneliti,
Maria Fillippa Neri Indrawati
NPM : 2006499660
Nomor HP : 081318406894;
e-mail : [Link]@[Link]

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

168

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

A. PERTANYAAN SARINGAN

Pertanyaan berikut dimaksudkan untuk menentukan karakteristik responden yang

sesuai dengan tujuan penelitian.
Mohon mengisi salah satu jawaban yang paling sesuai dengan data diri anda.

1. Saya adalah karyawan tetap yang bekerja di sektor perbankan.

Ya Tidak
2. Saya bersedia ikut serta dalam survei ini dan memberikan kewenangan kepada
peneliti untuk mengolah data serta mempublikasikan hasil penelitian dengan tetap
menjaga kerahasiaan identitas saya.
Bersedia Tidak

B. PROFIL RESPONDEN

Pertanyaan berikut dimaksudkan untuk mengetahui profil responden.

Mohon mengisi salah satu jawaban yang paling sesuai dengan data diri anda.

1. Jenis kelamin Pria Wanita

2. Status perkawinan Sudah menikah Belum

menikah

Pernah menikah

3. Usia (tahun) s.d 20 > 20-30

> 30-40 > 40-50

Di atas 50

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 169

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

4. Pendidikan terakhir SMA atau sederajat D1-D3

S-1 (Sarjana) S-2

S-3 (Doktor)

5. Masa kerja dalam perusahaan ini < 1 tahun 1-2 tahun

> 2-5 tahun > 5-10 tahun

> 10-15 tahun > 15 tahun

Masa bekerja di perusahaan terakhir (saat ini) termasuk terhitung saat pekerja
masih berstatus karyawan percobaan.

6. Posisi dalam perusahaan

Posisi dalam perusahaan (yang dikategorikan sebagai manajemen pada pilihan

di bawah ini adalah manajemen dalam jabatan struktural maupun manajemen
dalam jabatan fungsional. Apabila responden memiliki jabatan fungsional,
maka responden dapat memilih jawaban sebagai manajemen apabila jabatan
responden minimal manajemen pertama seperti associate officer atau setara
supervisor pada jabatan struktural, meskipun responden tidak memiliki anak
buah langsung).

Staf / pegawai
Manajemen pertama (setingkat supervisor / asisten manajer)
Manajemen madya (setingkat manajer / senior manager)
Manajemen puncak

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

170

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

7. Nama Bank tempat Anda bekerja saat ini (optional):

8. Lokasi/kota tempat Anda bekerja saat ini (optional):

9. Unit kerja Anda saat ini:

Kantor Cabang
Kantor Pusat
Kantor Wilayah
Kantor Lainnya

III. KUESIONER DENGAN PILIHAN JAWABAN BERUPA SKALA

Silakan memberikan jawaban terhadap setiap pertanyaan atau pernyataan

berikut sesuai dengan kondisi kenyataan yang Anda alami.
1 2 3 4 5
Sangat Sangat
tidak setuju Tidak setuju Netral Setuju setuju
(STS) (SS)

Bagian A - Innovative Behavior - Perilaku Inovatif S S

Pada bagian ini, responden akan diminta pendapat mengenai T S
perilaku yang ditunjukkan oleh responden dalam bekerja. S

Mohon tentukan seberapa setuju atau tidak setuju Anda terhadap

pernyataan di bawah ini. Mohon menjawab sesuai dengan kondisi
kenyataan yang Anda alami. Tidak ada jawaban yang benar atau
yang salah.

A1 Saya mencari gagasan-gagasan baru menyangkut teknologi,

proses, teknik-teknik dan/atau produk. 1 2 3 4 5

A2 Saya menciptakan ide-ide yang kreatif. 1 2 3 4 5

A3 Saya mempromosikan dan menggalakkan ide-ide kepada
1 2 3 4 5
orang-orang lain.
A4 Saya meneliti dan mendapatkan dana yang dibutuhkan
1 2 3 4 5
untuk mengimplementasikan gagasan-gagasan baru.
A5 Saya membuat rencana-rencana dan jadwal-jadwal yang
1 2 3 4 5
memadai untuk pengimplementasian gagasan-gagasan baru.
A6 Saya orang yang inovatif. 1 2 3 4 5

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 171

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

1 2 3 4 5
Sangat
Sangat
tidak Tidak
Netral Setuju Setuju
setuju setuju
(SS)
(STS)

Bagian B - Servant Leadership - Kepemimpinan yang Melayani S S

Pada bagian ini, responden akan dimintai pendapat mengenai ciri-ciri T S
servant leadership (kepemimpinan yang melayani) yang ditunjukkan S
oleh atasan langsung responden.

Atasan yang dimaksud dalam pernyataan di bawah ini adalah

ATASAN LANGSUNG Anda.

Mohon tentukan seberapa setuju atau tidak setuju Anda terhadap

pernyataan di bawah ini.
Mohon menjawab sesuai dengan kondisi yang Anda alami. Tidak ada
jawaban yang benar atau yang salah.
B1 Saya akan meminta bantuan dari atasan saya jika saya sedang
memiliki masalah pribadi. 1 2 3 4 5

B2 Atasan saya peduli pada kesejahteraan saya. 1 2 3 4 5

B3 Atasan saya meluangkan waktu untuk berbincang-bincang
1 2 3 4 5
dengan saya secara pribadi.
B4 Tanpa bertanya pun, atasan saya tahu saat saya sedang merasa
1 2 3 4 5
terpuruk.
B5 Atasan saya menekankan pentingnya memberi sumbangsih
1 2 3 4 5
kepada masyarakat.
B6 Atasan saya selalu tertarik untuk menolong orang-orang
1 2 3 4 5
dalam komunitas kami.
B7 Atasan saya terlibat dalam kegiatan-kegiatan kemasyarakatan. 1 2 3 4 5
B8 Atasan saya mendorong saya agar melakukan pekerjaan
1 2 3 4 5
sukarela untuk masyarakat.
B9 Atasan saya tahu saat ada suatu hal yang tidak berjalan
1 2 3 4 5
sebagaimana mestinya.
B10 Atasan saya cakap dalam menelaah masalah-masalah yang
1 2 3 4 5
rumit secara efektif.
B11 Atasan saya memiliki pengertian yang menyeluruh tentang
1 2 3 4 5
organisasi kami dan tujuan-tujuannya.
B12 Atasan saya mampu memecahkan masalah-masalah dalam
1 2 3 4 5
pekerjaan dengan gagasan-gagasan yang baru atau kreatif.
B13 Atasan saya menyerahkan tanggung jawab kepada saya untuk
membuat keputusan-keputusan penting tentang pekerjaan 1 2 3 4 5
saya.
B14 Atasan saya mendorong saya untuk menangani keputusan-
1 2 3 4 5
keputusan penting secara mandiri.
B15 Atasan saya memberi kebebasan kepada saya untuk mengatasi
situasi-situasi yang sulit dengan menggunakan cara yang 1 2 3 4 5
terbaik menurut pandangan saya.
B16 Saat saya harus membuat keputusan penting dalam pekerjaan,
saya tidak diharuskan untuk berkonsultasi lebih dahulu 1 2 3 4 5
dengan atasan saya.

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

172

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

Bagian B - Servant Leadership - Kepemimpinan yang Melayani S S
T S
S
B17 Atasan saya memprioritaskan pengembangan karir saya. 1 2 3 4 5
B18 Atasan saya tertarik untuk memastikan bahwa saya mencapai
1 2 3 4 5
tujuan-tujuan karir saya.
B19 Atasan saya membuat saya memiliki pengalaman-
pengalaman kerja yang menunjang pengembangan 1 2 3 4 5
keterampilan saya.
B20 Atasan saya ingin mengetahui target saya dalam berkarir. 1 2 3 4 5
B21 Atasan saya tampaknya lebih peduli terhadap kesuksesan saya
1 2 3 4 5
daripada kesuksesannya sendiri.
B22 Atasan saya mendahulukan kepentingan saya di atas
1 2 3 4 5
kepentingannya sendiri.
B23 Atasan saya mengorbankan kepentingan-kepentingannya
1 2 3 4 5
sendiri agar keperluan saya dapat terpenuhi.
B24 Atasan saya berusaha sedapat mungkin agar pekerjaan saya
1 2 3 4 5
menjadi lebih mudah.
B25 Atasan saya berpegang pada standar etika yang tinggi. 1 2 3 4 5
B26 Atasan saya selalu jujur. 1 2 3 4 5
B27 Atasan saya tidak akan mengkompromikan prinsip-prinsip
1 2 3 4 5
etika demi meraih kesuksesan.
B28 Atasan saya lebih menghargai kejujuran daripada laba. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
Sangat Sangat
tidak setuju Tidak setuju Netral Setuju setuju
(STS) (SS)

Bagian C - Thriving at Work S S

Pada bagian ini responden dimintai pendapat mengenai sejauh mana T S
semangat atau gairah yang dirasakan serta pembelajaran yang S
dialami responden saat bekerja.

Mohon tentukan seberapa setuju atau tidak setuju Anda terhadap

pernyataan di bawah ini.
Mohon menjawab sesuai kondisi nyata yang Anda alami. Tidak ada
jawaban yang benar atau yang salah.
C1 Saat bekerja Saya merasa hidup dan bergairah.
1 2 3 4 5
C2 Saat bekerja Saya memiliki energi dan semangat.
1 2 3 4 5
C3 Saat bekerja, Saya tidak merasa penuh dengan semangat.
1 2 3 4 5

C4 Saat bekerja Saya merasa waspada dan terjaga.

1 2 3 4 5

C5 Saat bekerja Saya senantiasa siap menyongsong datangnya

hari baru. 1 2 3 4 5

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 173

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

Bagian C - Thriving at Work S S

T S
S
C6 Saat bekerja Saya merasa sering mendapat kesempatan
untuk belajar. 1 2 3 4 5

C7 Saat bekerja Saya terus belajar dan belajar lagi seiring

dengan berjalannya waktu. 1 2 3 4 5

C8 Saat bekerja Saya melihat diri saya terus menjadi lebih baik.
1 2 3 4 5

C9 Saat bekerja, Saya tidak mengalami proses belajar.

1 2 3 4 5

C10 Saat bekerja Saya telah berkembang banyak sebagai

individu. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
Sangat Sangat
tidak setuju Tidak setuju Netral Setuju Setuju
(STS) (SS)

Bagian D - Psychological Safety S S

Pada bagian ini responden dimintai pendapat mengenai sejauh mana T S
responden merasakan keamanan secara psikologis dalam bekerja. S

Mohon tentukan seberapa setuju atau tidak setuju Anda terhadap

pernyataan di bawah ini.
Mohon mengisi sesuai dengan kondisi nyata yang Anda alami. Tidak
ada jawaban yang benar atau yang salah.

D1 Saya dapat menyampaikan masalah-masalah dan isu-isu

yang berat. 1 2 3 4 5

D2 Terkadang, orang-orang dalam organisasi ini

mengenyampingkan individu lain yang memiliki pendapat
1 2 3 4 5
berbeda.

D3 Dalam organisasi ini, mengambil risiko merupakan hal yang

1 2 3 4 5
aman.
D4 Tidak sulit bagi saya untuk meminta bantuan dari anggota-
1 2 3 4 5
anggota lain dari organisasi ini.
D5 Tak seorang pun dalam organisasi ini yang dengan sengaja
akan bertindak meremehkan upaya-upaya yang saya 1 2 3 4 5
lakukan.

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

174

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

1 2 3 4 5
Sangat Sangat
tidak setuju Tidak setuju Netral Setuju Setuju
(STS) (SS)

Bagian E - Paradox Mindset S S

Pada bagian ini, responden akan dimintai pendapat mengenai sejauh T S
mana responden dapat menerima, merasa nyaman dalam S
menghadapi paradox atau ketegangan atau hal-hal atau kepentingan
yang saling bertentangan (conflicting demands).

Paradox atau ketegangan atau hal-hal yang saling bertentangan yang

dimaksud, misalnya:
- tuntutan untuk bekerja dengan cepat sekaligus tepat,
- tuntutan untuk memberi layanan memuaskan kepada customer atau
menghasilkan profit sekaligus menjaga agar prosedur
(kepatuhan/compliance) dan manajemen risiko tetap terjaga,
- tuntutan untuk melakukan inovasi sambil tetap menjaga prinsip
kehati-hatian (prudensial)
- pertentangan antara keterbatasan budget dengan kebutuhan dana
untuk inovasi,
- pertentangan antara kepentingan pribadi/keluarga dengan
kepentingan pekerjaan,
- pertentangan antara kebutuhan untuk melakukan eksplorasi
(misalnya mencari ide-ide) dengan eksploitasi (misalnya
implementasi dan eksekusi), dan lain-lain.

Mohon tentukan seberapa setuju atau tidak setuju Anda terhadap

pernyataan di bawah ini.
Mohon menjawab sesuai dengan kondisi nyata yang Anda alami.
Tidak ada jawaban yang benar atau yang salah.

E1 Ketika saya mempertimbangkan berbagai sudut pandang

yang bertentangan, saya mendapatkan pemahaman yang 1 2 3 4 5
lebih baik mengenai suatu masalah.
E2 Saya nyaman menghadapi bermacam tuntutan yang
bertentangan pada saat bersamaan. 1 2 3 4 5

E3 Menerima hal-hal yang bertolak belakang adalah hal yang

1 2 3 4 5
penting bagi kesuksesan saya.
E4 Gagasan-gagasan yang bertentangan membuat saya
1 2 3 4 5
bersemangat.
E5 Saya menikmati saat saya berhasil mengejar berbagai target
1 2 3 4 5
yang bertolak belakang.
E6 Saya sering mendapati diri saya menerima dengan antusias
adanya berbagai tuntutan yang bertolak belakang di waktu 1 2 3 4 5
yang sama.
E7 Saya nyaman mengerjakan tugas-tugas yang bertentangan
1 2 3 4 5
satu sama lain.
E8 Semangat saya meningkat saat saya menyadari bahwa dua
1 2 3 4 5
hal yang bertolak belakang bisa jadi sama-sama benar.
E9 Saya bersemangat saat saya berhasil mengatasi masalah-
1 2 3 4 5
masalah yang bertolak belakang.

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 175

Lampiran 1 Kuesioner penelitian (lanjutan)

Pertanyaan Terbuka
1. Mohon masukan Anda mengenai aspek perilaku inovatif karyawan, baik
berupa pendapat atas penerapan hal tersebut, maupun masukan untuk
memperbaiki penerapan hal tersebut di tempat kerja.

2. Mohon masukan Anda mengenai aspek servant leadership (kepemimpinan

yang melayani), baik berupa pendapat atas penerapan hal tersebut, maupun
masukan untuk memperbaiki penerapan hal tersebut di tempat kerja.

3. Mohon masukan Anda mengenai aspek paradox mindset, baik berupa

pendapat atas penerapan hal tersebut, maupun masukan untuk memperbaiki
penerapan hal tersebut di tempat kerja. Yang dimaksud dengan paradox
mindset adalah sejauh mana karyawan dapat menerima, merasa nyaman
dalam menghadapi ketegangan atau hal-hal yang saling bertentangan
(misalnya tuntutan untuk bekerja dengan cepat sekaligus tepat, memberi
layanan memuaskan kepada customer sekaligus menjaga agar prosedur dan
risiko tetap terjaga, pertentangan antara keterbatasan budget dengan
kebutuhan dana untuk inovasi, pertentangan antara kepentingan
pribadi/keluarga dan kepentingan pekerjaan, dan lain-lain).

4. Mohon masukan Anda mengenai aspek thriving at work (sejauh mana

karyawan merasa bersemangat, bergairah saat bekerja dan dapat melakukan
pembelajaran (learning) saat melakukan pekerjaan), baik berupa pendapat
atas penerapan hal tersebut, maupun masukan untuk memperbaiki
penerapan hal tersebut di tempat kerja.

5. Mohon masukan Anda mengenai aspek psychological safety, baik berupa

pendapat atas penerapan hal tersebut, maupun masukan untuk memperbaiki
penerapan hal tersebut di tempat kerja. Yang dimaksud dengan
psychological safety adalah keamanan secara psikologis yang dirasakan
karyawan di tempat kerja, misalnya karyawan merasa aman untuk
mengungkapkan pendapat, meminta bantuan, dan lain-lain.

---Terima kasih atas partisipasi Anda---

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

176

Lampiran 2. Output Aplikasi SmartPLS - Nilai t-value

Output Aplikasi SmartPLS - Nilai t-value

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

 177

Lampiran 3. Output Aplikasi SmartPLS - Nilai Koefisien Jalur

Output Aplikasi SmartPLS - Nilai Koefisien Jalur

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022

178

Lampiran 4. Output Aplikasi SmartPLS - Blindfolding

Output Aplikasi SmartPLS - Blindfolding

Pengaruh servant..., Maria Fillippa Neri Indrawati, FEB UI, 2022