Chapter I 1.

Fokus kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT : urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan
CONCEPT, ENVIRONMENT, STRATEGY AND LAW. perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Karyawan adalah perencana, palaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktifitas
perusahaan.
Manajemen SUMBER DAYA MANUSIA
Unsur-unsur Manajemen, yaitu : Komponen MSDM dibedakan atas
Men; Money; Method; Materials; Machine dan Market.:> Manajemen Manusia/tkerja 1. Pengusaha; sebagai investor modal bagi perusahaan.
2. Karyawan; menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.
Fungsi Manajemen : a. Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus
1. Planning; Organizing; Staffing; Directing; dan Controlling. mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
2. Fungsi Operasional : b. Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya
Recruitmen, development, performance evaluation,........ separation. untuk mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan
perintah. Karyawan manajerial dibedakan atas :
Definisi MSDM dan Manajemen Personalia  Manajer lini : manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan
1. Edwin B. Flippo : bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Manajemen Personalia adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan  Manajer staf : manajer yang membantu dan menasehati manajer lini.
pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, 3. Pemimpin atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
pemeliharaan dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas
perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat. pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
2. Michel J. Jucius :
Manajemen Personalia adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan Persamaan dan Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :
perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian bermacam-macam fungsi 1. Persamaan manajemen Personalia dan MSDM adalah keduanya merupakan ilmu
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung
rupa sehingga : terwujudnya tujuan.
a. Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif. 2. Perbedaannya :
b. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal. a. MSDM dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem
c. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik. saja, tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen
3. Gary Dessler : personalia dikaji secara mikro.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan b. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi,
seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personalia adalah menganggap
seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.
penilaian. c. Manajemen Human Capital adalah menganggap sdm sebagai capital/barang
4. T. Hani Handoko : modal.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah : penarikan, seleksi, pengembangan,
pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan- Berbagai pendekatan dalam manajemen SDM.
tujuan individu maupun organisasi. 1. Pendekatan SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak
diabaikan agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.
2. Pendekatan Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap
manajer, jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada
atasan langsungnya.
3. Pendekatan Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian
yang saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan
KESIMPULAN : dipengaruhi lingkungan eksternal.
4. Pendekatan Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, 4. SDM dan Komitmen karyawan, artinya memberikan perhatian terhadap perlakuan
manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan adil atas keluhan-keluhan dan hal-hal disipliner karyawan.
timbul. 5. SDM dan Strategi Perusahaan, artinya bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-
perubahan lingkungan yang terjadi, sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja
Manajer SDM dan departemennya menjalankan 3 fungsi utama, yaitu : yang setia dan trampil dalam menyusun strategi perusahaan.
1. Manajer menggunakan wewenang lini dalam unit dan mengimplikasikan wewenang
dimana saja dalam organisasi. Hubungan antara strategi dalam perusahaan multibisnis dapat dirumuskan dalam 3
3. Manajer menggunakan fungsi koordinasi untuk memastikan bahwa sasaran dan tipe, yaitu :
kebijakan SDM organisasi dikoordinasi dan diimplementasikan. 1. Strategi korporasi : untuk mengidentifikasi ramuan bisnis yang akan dimasuki
4. Manajer memberi berbagai layanan staf kepada manajemen lini. perusahaan.
2. Strategi bersaing tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing bisnis
Fungsi-fungsi MSDM perusahaan akan bersaing.
3. Strategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan dan
Edwin B. T. Hani Malayu S.P. fungsi lain dari unit akan menyumbangkan kepada strategi bisnis.
Dale Yorder Gary Dessler
Flippo Handoko Hasibuan
1. Planning 1. Staffing 1. Penarikan 1. Recruitment 1. Planning
2. Organizing  Recruitment 2. Seleksi 2. Selection 2. Organizing
Sifat dari perencanaan strategis, yaitu :
3. Directing  Selection 3. Pengembanga 3. Training 3. Directing 1. Membangun keunggulan bersaing : strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi
4. Controlling  Promotion n 4. Compensa- 4. Controlling yang mampu-laba dan mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang
5. Procurement  Placement 4. Pemeliharaan tion 5. Procurement menentukan persaingan industri.
6. Development 2. Employee, 5. Penggunaan 5. Job analysis 6. Developme
7. Compensa - Development & 6. Development nt
Ada 3 strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Michael Porter) :
tion Training 7. Compensati  Overall cost leadership : perusahaan berusaha menjadi pemimpin biaya rendah.
8. Integration 3. Labour Relation on  Differentiation : perusahan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya
9. Maintenance 4. Wage & Salary 8. Integration sepanjang dimensi yang secara luas dihargai pembeli.
[Link] Administration 9. Maintenanc
 Focus : perusahaan berupaya untuk mencari niche market yang belum dilayani
5. Employee, e
Benefit & Service 10. Disciplines oleh pesaing.
6. Research 11. Separation 2. SDM sebagai keunggulan bersaing : perusahaan berupaya untuk memperoleh
including angkatan kerja yang bermutu tinggi.
Merriment of
Record
Faktor-faktor lingkungan dalam keputusan personalia, yaitu :
1. Lingkungan Eksternal organisasi, yaitu
Perubahan-perubahan dalam lingkungan MSDM menuntut SDM untuk memainkan
(a). Tantangan Teknologi; bertdampak melalui 2 cara : (1). Dampak yang merubah
peranan yang lebih utama dalam organisasi, yang mencakup :
industri secara keseluruhan, misal kemajuan transportasi dan komunikasi meningkatkan
1. Keragaman angkatan kerja yang terus tumbuh.
mobilitas angkatan kerja. (2). Otomatisasi, misalnya penggunaan komputer dalam
2. Perubahan tehnologi yang cepat.
perusahaan.
3. Globalisasi.
(b). Tantangan Ekonomi; perubahan ekonomi berdampak pada : permintaan akan
4. Perubahan-perubahan dalam dunia kerja, seperti pergeseran kearah masyarakat jasa
karyawan baru, tumbuh dan berkembangnya program-program pelatihan. Dari
dan tekanan yang terus berkembang pada pendidikan dan modal manusia.
perubahan tersebut berdampak pada perusahaan adalah peningkatan kerja,
penawaran benefit yang baik, dan perbaikan kondisi kerja.
Perubahan peran dari MSDM dalam menyesuaikan diri dengan trend-trend yang
(c). Keadaan Politik dan Pemerintah; misalnya kebijakan pemerintah tentang UMP
terjadi saat ini, yaitu :
(upah minimum propinsi), keputusan tentang PHK, dan lainnya.
1. SDM dan Pendorong produktivitas, artinya adalah dalam menciptakan suatu
(d). Tantangan Demografis; misalnya perubahan tingkat pendidikan, umur,
keunggulan kompetitif dan efisiensi dan efektifitas organisasi.
persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja.
2. SDM dan Ketanggapan, organisasi harus tanggap terhadap inovasi produk dan
(e). Kondisi Geografis; misalnya perusahaan yang berlokasi di daerah terpencil,
perubahan tehnologis.
akan mempengaruhi tingkat kompensasi karyawan.
3. SDM dan Jasa, artinya gunakanlah praktik-praktik SDM yang progresif untuk
membangun komitmen dan semangat kerja karyawan.
 (f). Kondisi Sosial Budaya; misalnya banyaknya partisipasi tenaga kerja wanita, Pentingnya Tindakan-Tindakan Peluang Kerja Yang Sama
banyaknya orang dengan mudah memperoleh pendidikan. Tindakan Apa Yang Dilakukan
(g). Pasar Tenaga Kerja; ada 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan Title VII of 1964 Civil Melarang diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, negara
kebutuhan personalia perusahaan, yaitu : (1). Reputasi perusahaan dimata angkatan Rights Act, saat asal; dilembaga EEOC (: Equal Employment Opportunity Commission /
diamandemenkan Komisi Peluang Kerja yang Sama)
kerja, (2). Tingkat pertumbuhan angkatan kerja, (3). Tersedianya tenaga kerja dengan
Malarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal
pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. Executive orders senilai lebih dari $10.000 (dan subkontraktor mereka); mendirikan kantor
(h). Kegiatan-Kegiatan Para Pesaing; misalnya pembajakan para manajer, kenaikan pelaksanaan federal; menuntut tindakan program afirmatif
gaji/tahun di suatu bank akan berpengaruh pada bank-bank lainnya. Federal Agency Menunjukkan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis
Guidelines kelamin, negara asal dan agama, juga prosedur seleksi karyawan; sebagai
contoh menuntut keabsahan tes.
Aturan tentang persyaratan pekerjaan harus dikaitkan dengan keberhasilan
Keputusan pengadilan
pekerjaan; bahwa diskriminasi itu tidak perlu terlalu jelas terbukti; bahwa
tinggi : Griggs vs. Duke
2. Lingkungan Internal Organisasi, yaitu : pengajuan bukti ada pada pihak majikan untuk membuktikan bahwa
power Co.
(a). Karakter Organisasi, adalah : produk semua ciri organisasi : orang-orangnya, kualifikasi itu sah.
tujuan-tujuannya, struktur organisasi, tehnologi, peralatan yang digunakan, Undang-undang pembayaran untuk pria dan wanita yang sama yang
Equal Pay Act of 1963
mejalankan pekerjaan yang sama.
kebijakan, ukuran, umur, keberhasilan dan kegagalannya. Jadi, dalam kegiatan- Age Discrimination in Malarang diskriminasi terhadap seseorang yang berusia 40 th atau lebih
kegiatan personalia harus disesuaikan dengan karakter tersebut. Employment Act of 1967 dibidang pekerjaan apa pun karena usia
(b). Serikat Karyawan; mempunyai tantangan nyata bagi organisasi yang memiliki Sering mencakup organisasi yang terlalu kecil untuk dicakup undang-
UU lokal & negara bagian
organisasi buruh, dan tantangan potensial bagi yang tidak memiliki serikat undang federal.
karyawan. Dalam perusahaan yang mempunyai serikat karyawan, manajemen UU menuntut tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan
Vocational Rehabilitation
mempromosikan orang-orang cacat yang memenuhi persyaratan dan
dan serikat mengadakan perjanjian kerja yang mengatur berbagai prasyarat Act of 1973
melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang cacat.
kerja. Pregnancy Undang-undang melarang diskriminasi dalam pekerjaan terhadap wanita
(c). Sistem Informasi mengenai data-data yang menyangkut karyawan perusahaan Discrimination Act of hamil, atau yang dalam kondisi terkait.
secara terinci. 1978
“Vietnam Era Veterans”
(d). Perbedaan Individual Karyawan; misal perbedaan kepribadian, phisik, bakat Undang-undang menuntut tindakan afirmatif dalam pekerjaan untuk para
Readjusment Assistance
dan intelegensia. veteran era perang Vietnam.
Act of 1974
(e). Sistem Nilai Manajer dan Karyawan; misalnya time-off, scheduling kerja, atau Ward Cove Vs Atonio
Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap
disain kerja. Patterson Vs McLean
seorang majikan.
Credit Union
Memungkinkan tingkat persetujuan diserang dan dapat membawa efek
Apakah yang berhubungan dengan MSDM dan Lingkungan Eksternal: Martin Vs Wilks
yang mengerikan pada program tindakan afirmatif tertentu
a. Masyarakat: Memperkuat kebutuhan akan paling banyak majikan untuk menciptakan
American With
b. Mitra, supplier, kompetiter, customer Disabilities Act of 1990
akomodasi yang layak karyawan penyandang cacat ditempat kerja;
c. Perusahaan/Masyarakat DN/LN melarang diskriminasi.
d. Pemerintah: Membalikkan keputusan Wards Cove, Patterson dan Martin; pengajuan
Civil Rights Act of 1991 bukti dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang
e. Organisasi Bisnis dan non bisnis atau sosial: kompensasi dan punitif untuk diskriminasi.
f. Badan/institusi: Perguruan Tinggi, Lembaga Riset, lembaga keuangan.

Dalam menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen

personalia dan SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :
1. Memonitor lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.
2. Mengevaluasi dampak perubahan lingkungan. Peluang kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) Vs Tindakan
3. Mengambil tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi afirmatif.
4. Mendapatkan dan menganalisa umpan balik. 1. Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari
ras, warna kulit, jenis kelamin, agama, negara asal, atau usia memiliki pekerjaan yang
sama berdasarkan pada kualifikasinya.
2. Tindakan afirmatif berlangsung melebihi ‘EEO’ dengan menuntut majikan untuk Analisis jabatan adalah : prosedur untuk menetapkan tugas, tanggungjawab, wewenang
melakukan suatu upaya tambahan untuk mempekerjakan dan mempromosikan dan tuntutan ketrampilan, pengetahuan dan attitude dari suatu jabatan dan orang
mereka dalam kelompok yang dilindungi, yang mencakup dalam perekrutan, macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.
penyewaan, promosi dan kompensasi)
Analisa jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya
Delapan langkah dalam sebuah tindakan afirmatif (berdasarkan usulan EEOC), yaitu : digunakan untuk mengembangkan :
1. Mengeluarkan kebijakan tertulis mengenai peluang kerja yang sama. 1. Uraian jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan,
2. Mengangkat seorang pejabat puncak yang diberi wewenang tentang tindakan kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.
afirmatif. 2. Spesifikasi jabatan adalah : suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan
3. Mengumumkan kebijakan. yakni : pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.
4. Mensurvei pekerjaan minoritas dan wanita sekarang. 3. Desain pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu
5. Mengembangkan tujuan dan jadwal. atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan
6. Mengembangkan dan mengimplementasikan program khusus untuk mencapai kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan.
tujuan.
7. Menetapakan sebuah audit internal dan sistem laporan. Kegunaan dari informasi analisis jabatan :
8. Mengembangkan dukungan dari program-program di dalam perusahaan dan
masyarakat. Analisis Jabatan

Dalam rencana merancang tindakan afirmatif terdapat 2 strategi dasar, yaitu : Uraian Jabatan Orientasi
1. Good Faith Effort Strategy, yaitu : strategi employment yang diupayakan pada Recruitment & & & Induksi
Selection Spesifikasi Jabatan
mengubah praktik yang telah menyumbang pada masa lampau untuk menghilangkan
Compensation
atau memanfaatkan kelompok yang dilindungi. Misalnya : memberikan program Job
latihan bagi kelompok minoritas agar dapat bersaing, atau memberikan jasa pengasuh Evaluation Placement
anak kecil bagi wanita yang melakukan kerja lembur. Performance Perbaikan
2. Quota strategy, yaitu strategi employment mengarahkan pada memadatkan hasil Appraisal Organisasi
yang sama seperti strategi upaya keyakinan yang baik melalui pembatasan tertentu
dalam mempekerjakan dan mempromosikan. Promosi & Training Memperkaya Work
Pemindahan Pekerjaan Simplification

Langkah-langkah dalam analisis jabatan :

1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis jabatan, misal untuk evaluasi
jabatan / rekrutmen.
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang (:bagan organisasi / proses, uraian
kerja).
3. Menyeleksi muwakal (:orang yang akan diserahi) jabatan yang akan di analisis.
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, misalnya aktivitas pekerjaan, perilaku
karyawan, kondisi kerja.
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, misalnya hakikat dan
fungsi pekerjaan.
JOB ANALYSIS 6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatan.
7. Meramalkan / memperhitungkan perkembangan perusahaan, misalnya perluasan
pekerjaan, atau penyederhanaan pekerjaan.

Definisi analisis jabatan. Ada 5 tehnik yang di gunakan untuk pengumpulan data analisis jabatan :
1. Observasi, yaitu : pengamatan visual secara langsung terhadap karyawan selam dan penerimaan dari pelamar- proses mencari,
penempatan, orientasi dan
mereka melakukan tugas-tugasnya. pelamar yang cakap untuk menemukan dan menarik
induksi untuk mendapatkan
2. Wawancara langsung dengan karyawan. menempati suatu posisi jabatan. para pelamar yang
karyawan yang efektif dan
Proses dimulai ketika perekrut kapabel untuk
3. Questioner , yaitu dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada karyawan. mencari dan berakhir ketika mereka dipekerjakan dalam dan
efisien untuk membantu
4. Buku harian (diary/ logs) peserta, yaitu daftar harian yang dibuat karyawan tercapainya tujuan perusahaan.”
menerima surat lamaran.” oleh suatu organisasi.”
mengenai setiap kegiatan yang didalamnya mereka terlihat, lengkap dengan waktu
Kesimpulan :
dari setiap kegiatan yang terjadi.
Rekrutmen adalah aktivitas-aktivitas organisasi yang mempengaruhi sejumlah dan
5. Kombinasi, maksudnya adalah menggunakan lebih dari satu tehnik untuk
berbagai tipe pelamar yang melamar suatu pekerjaan dan apakah pelamar menerima
mengumpulkan data.
pekerjaan yang ditawarkan tersebut.
6. Create by yr self
Untuk memilih, menarik dan memperoleh tenaga kerja dari dalam dan dari luar
Dalam uraian jabatan memuat tentang :
perusahaan, dipengaruhi oleh berbagai variabel adalah :
1. Identitas jabatan, misalnya nama jabatan secara spesifikasi.
1. Pengaruh kebijaksanaan penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan
2. Ringkasan jabatan, memuat tentang fungsi dan kegaiatan utamanya.
perusahaan.
3. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban
2. Tingkat spesialisasi yang diinginkan dari para karyawan.
4. Wewenang dari pemegang jabatan.
3. Partisipasi yang diinginkan dari para karyawan.
5. Standar kinerja.
4. Diterimanya prinsip senioritas.
6. Kondisi kerja dan lingkungan fisik.
5. Mobilitas manajer dalam usaha memajukan perusahaan.
7. Spesifikasi jabatan.
Tujuan dari rekrutmen adalah :
Elemen-elemen desain pekerjaan, yaitu :
Menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat
1. Elemen organisasional (menyangkut tentang efisiensi), yaitu :
memilih karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka perlukan. Sony secara
 Pendekatan mekanistik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas agar dapat diatur
konsisten mencari insinyur berbakat terbaik pada umumnya, dan mencari orang untuk
untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.
mengisi lowongan khusus dalam organisasi.
 Aliran kerja; tergantung pada produk / jasa, biasanya menentukan urutan dan
keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.
Metode Rekruiting
 Praktek-praktek kerja, yaitu : cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.
1. Metoda rekrutmen internal.
2. Elemen lingkungan, yaitu :
[Link] posting dan job bidding.
 Kemampuan dan tersedianya karyawan, misalnya walaupun pengangguran
Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan
tinggi, banyak yang tidak diisi, karena tidak tersedia karyawan yang
tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan.
berkemampuan tersebut.
Job bidding adalah teknik/mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para
 Berbagai pengharapan, misalnya karyawan yang berpendidikan tinggi
karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-
mempunyai harapan lebih tinggi.
untuk melamar posisi yang lowong.
3. Elemen keprilakuan, yaitu :
[Link] pegawai lama.
 Otonomi, yang berarti mempunyai tanggung-jawab atas apa yang dilakukan.
c. Rencana suksesi/penggantian.
 Variasi pekerjaan.
 Identitas tugas.
 Umpan balik.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan internal :
Chapter III [Link] dan Penawaran Pekerjaan.
R E K R U I T M E N T and S E L E C T I O N [Link] dan Transfer.
c. Kenalan Tenaga Kerja Lama.
Definisi rekruitment dari para ahli : d. Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar.
Werther and Davis T. Hani Handoko Malayu SP. Hasibuan
2. Metode eksternal rekruitment
“merupakan suatu proses penemuan “Rekrutmen adalah “Proses penarikan, seleksi,
Penyediaan Referral Sources Lembaga Lainnya Miscellaneous
 Tenaga kerja
1. Walks-in 1. Dep. Tenaga 1. Lembaga 1. Temporary Cara-cara singkat untuk menilai kemampuan seseorang yang disebut sebagai :
Interview Kerja/BLKI pendidikan help firms Pseudosciences (ilmiah semu). Diantaranya adalah :
2. Pengerahan 2. Perusahaan 2. Asosiasi 2. Tenaga kerja 1. Phrenologi : menilai kualitas dengan melihat bentuk kepala.
tenaga kerja Tenaga kerja Ahli Profesional kontrak 2. Physiognomy : menilai dengan memperhatikan bentuk muka.
3. Iklan. Iklan 3. Perusahaan 4. Organisasi 4. Magang 3. Astrology : menilai dengan memperhatikan bentuk kelahiran, misalnya zodiac
penyuplai/penca tenaga kerja 5. Tenaga Kerja kelahiran.
ri/penyalur 5. Program Indonesia . 4. Pegmentation : menilai dengan memperhatikan bentuk dan warna rambut, misalnya
tenaga ahli Pemerintah rambut kuning (blonde) bersifat agresif, positif dan dominan.
(BLKI) 5. Graphology : menilai dengan memperhatikan tulisan tangan.
6. Operasi di
militer Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja.
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi : 1. Wawancara pendahuluan; wawancara ini biasanya singkat dan berusaha untuk
a. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level. mengurangi para pelamar yang nyata-nyata tidak memenuhi syarat. Pada tahap ini
b. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki. sudah dinilai dari penampilan dan kemampuan berbicara.
c. Memerlukan pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat 2. Pengisian formulir / blangko lamaran; dimaksudkan untuk memperoleh informasi
ide-ide baru. dan data dari si pelamar.
3. Referensi; penggunaan surat referensi masih menjadi bahan perdebatan. Namun,
Framework For Procurement pada umumnya referensi yang dipergunakan adalah : referensi tentang karakter;
Menurut Edwin B. Flippo. pekerjaan dan sekolah.
4. Tes psikologi; sifatnya sangat kompleks sehingga untuk perusahaan kecil tidak
KERANGKA PENARIKAN TENAGA KERJA digunakan tapi biasanya pada perusahaan besar.

Program Penarikan Ramalan Penjualan Analisa Jabatan
5. Wawancara; biasanya perusahaan pada tahap ini melakukan cara yang disebut
  “diskusi kelompok dan kepemimpinan”. Pada diskusi tersebut para pelamar
Analisa Beban Kerja Deskripsi Jabatan dikumpulkan dalam satu ruang, kemudian diberikan persoalan dan kemudian
  diamati oleh tim penilai cara mereka memecahkan masalah tersebut.
Para Pelamar Kebutuhan Tenaga Kerja Spesifikasi Jabatan 6. Persetujuan atasan langsung; Tahapm ini diperlukan untuk disesuaikan dengan
 prinsip hubungan line dan staff yang memungkinkan supervisor menerima atau
PENYARINGAN
menolak pelamar tersebut.

7. Pemeriksaan kesehatan; dilakukan oleh dokter, baik dari dalam atau dari luar
Formulir lamaran perusahaan. Hal ini untuk menghindari diterimanya karyawan yang sakit-sakitan.
INDIVIDU Referensi referensi PERUSAHAAN 8. Induksi atau orientasi.
PELAMAR Wawancara
Berbagai Test
Pemeriksaan kesehatan

Proses seleksi adalah :

Serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar
INDUKSI diterima atau tidak.
(Pengenalan pada pekerjaan) Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi biasanya disebut
employment function.
Kriteria keberhasilan proses rekrutmen : Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi adalah :
a. Jumlah pelamar. 1. Hukum/peraturan,
b. Jumlah panggilan/penawaran. 2. Kecepatan pengambilan keputusan,
c. Jumlah yang diterima. 3. Hirarki organisasi,
d. Jumlah penempatan yang berhasil. 4. Jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja,
5. Jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba), 4. Dominasi Pewawancara adalah pewawancara menggunakan waktu wawancara
6. Masa percobaan. untuk / hanya bercerita kepada pelamar.

Jenis Tanggung Jawab Seleksi.

Masukan-Masukan
Seleksi Unit Sumber Daya Manusia Manajer
Orientation
Analisis Jabatan Training  Menyediakan penerimaan awal  Daftar permintaan tenaga kerja dengan
Development
pekerjaan. kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi
Carier Plan
Rencana- Proses Evalusi prestasi  Melakukan penyaringan wawancara yang dibutuhkan.
Rencana Seleksi Compensation awal.  Partisipasi dalam proses seleksi yang
SDM Perjanjian  Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai. sesuai saja.
Kolektif  Memperoleh informasi mengenai latar  Wawancara akhir para calon.
Rekruitment Pengawasan belakang dan referensi.  Membuat keputusan akhir, mengacu
Personalia
 Merekomendasikan calon-calon terbaik pada saran dari spesialis sumber daya
pada para manajer unuk seleksi akhir. manusia.
Ketergantungan Kegiatan-Kegiatan Manajemen Personalia Pada  Mengatur ujian fisik pekerjaan jika  Menyediakan informasi lanjutan yang
dibutuhkan. dibutuhkan dari individu-individu yang
Proses Seleksi  Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi. terpilih.

Langkah-langkah dalam proses seleksi pada umumnya, yaitu :

1. Penerimaan pendahuluan; pelamar datang atau via surat lamaran.
2. Tes-tes penerimaan,
3. Wawancara seleksi,
4. Pemeriksaan referensi-referensi,
5. Evaluasi medis (tes kesehatan),
6. Wawancara oleh penyelia.
7. Keputusan penerimaan

Sebuah tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
(a) Standarisasi,
(b) Obyektivitas,
(c) Norma,
(d) Reliabilitas,
(e) Validitas.

Kesalahan-kesalahan dalam wawancara, yaitu :

1. Halo Effect adalah kesalahan pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang
pelamar dalam mengevaluasi terhadap ciri-ciri lain pelamar. Misalnya seorang
pelamar yang cantik, senyuman yang menarik atau ganteng diperlakukan sebagai
calon unggul. Chapter IV
2. Leading Questions adalah pewawancara mengirim “telegram” jawaban yang
diinginkan dengan cara memberikan arah pertanyaan wawancara.
DEVELOPMENT
PENGEMBANGAN
3. Personal Biases adalah hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-
kelompok tertentu. Misalnya “saya lebih menyukai personil penjualan yang
Definisi Orientasi :
berbadan tinggi”
Sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi tentang latar belakang -Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran
perusahaan dan informasi yg berhubungan dengan peningkatan kapasitas, job career. kerja yang telah ditetapkan.

Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi :

1. Masalah Organisasional : Lima langkah dalam pelatihan dan proses pengembangan
- Sejarah singkat organisasi/comp frofil 1. Analisa kebutuhan:
- Kebijaksanan & aturan perusahaan/budaya perusahaan. Identifikasikanlah ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.
- Organisasi perusahaan/struktur - Peraturan-peraturan disiplin Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap
- Nama dan jabatan para direktur - Prosedur keamanan/sop. dan motivasi karyawan.
- Jabatan karyawan dan departemen - Buku pedoman karyawan. 2. Rancangan instruksional :
- Layout fasilitas fisik - Proses produksi. Kumpulan sasaran instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh,
- Periode percobaan - Lini produk atau jasa yang dibuat. latihan dan kegiatan. Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan sesuai
2. Perkenalan : dengan sasaran yang telah ditetapkan.
- Dengan Penyelia (atasan). - Dengan rekan sekerja/team work. 3. Keabsahan :
- Dengan para pelatih. - Dengan bagian bimbingan karyawan. Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.
3. Tunjangan/kesejahteraan karyawan : 4. Implementasi
- Skala pengupahan atau penggajian - Asuransi Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian
- Cuti dan liburan - Program pensiun. ketrampilan selain isi pelatihan.
- Jam istirahat - Pelayanan organisasi terhadap para 5. Evaluasi dan tindak lanjut.
Karyawan/pemeliharaan karyawan
- Latihan dan pendidikan - Program rehabilitasi
- Konseling. Tujuan pengembangan :
4. Tugas-tugas jabatan : 1. Produktifitas kerja; untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena
- Lokasi pekerjaan - Fungsi jabatan. meningkatkan technical skill, human skill, dan managerial skill.
- Tugas-tugas pekerjaan - Sasaran pekerjaan 2. Efisiensi; meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-
- Kebutuhan keamanan - Hubungan dengan pekerja-pekerja mesin yang dapat mengurangi pemborosan.
lain 3. Kerusakan; mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan
pekerjaan.
4. Kecelakaan; untuk mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.
5. Pelayanan; peningkatan pelayanan terhadap konsumen semakin baik.
6. Moral; karyawan semakin bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.
7. Karier; meningkatakan keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.
8. Konseptual; meningkatkan kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.
9. Kepemimpinan; meningkatkan cara dalam perencanaan, pengarahan, pemotivasian
Definisi dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.
Pengembangan: 10. Balas jasa (gaji, benefit dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja
Suatu program untuk meningkatkan pengetahuan dalam pelaksanaan kerja pd semakin baik.
organisasi/perusahaan. 11. Konsumen; semakin baik dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.
Latihan (training) :
Suatu program untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan tehnik
pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
Jenis-jenis pengembangan, yaitu :
Tujuan utama dari latihan dan pengembangan adalah : 1. Pengembangan secara informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya
-Untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku
permintaan jabatan sesuai dengan uraian jabatan. literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.
2. Pengembangan secara formal yaitu : karyawan ditugaskan perusahaan untuk  Vestibule training, adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih
mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang khusus dengan area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama
dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan. seperti yang akan digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.
 Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang
Teknik-teknik latihan dan pengembangan : digunakan untuk mengembangkan ketrampilan antar pribadi.
1. On the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan  Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang
dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.
berpengalaman. Biasanya menggunakan praktik-praktik :
 Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan
yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial. pengembangan, yaitu :
 Latihan instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung 1. Efektifitas biaya.
tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang. 2. Isi program yang dikehendaki.
 Magang (Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas.
orang yang berpengalaman. 4. Preferensi dan pengetahuan peserta.
 Coaching, penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada 5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.
karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. 6. Prinsip-prinsip belajar.
 Penugasan sementara, merupakan penempatan karyawan
pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam
untuk jangka waktu yang ditetapkan. mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu :
2. Off the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi informasi, 1. Keusangan (Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai
bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif.
peserta. metode yang biasa digunakan adalah : Tanda-tanda keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau
a. Metode presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep prosedur kerja yang ketinggalan jaman.
atau ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu : 2. Perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis,
 Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.
informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. 3. Perputaran tenaga kerja (turn over); keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh
 Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, pada sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.
films, slide dan sejenisnya.
 Metode konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang Langkah-langkah dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :
masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya. 1. Kriteria evaluasi.
 Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar 2. Tes pendahuluan.
atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci 3. Para karyawan dilatih atau dikembangkan.
serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. 4. Tes purna (post-test).
 Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau 5. Transfer atau promosi.
video tape dan biasanya para karyawannya tersebar. 6. Tindak lanjut.
b. Metode Simulasi, yaitu pendekatan dimana karyawan / peserta latihan
menerima presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:
menanggapinya seperti pada keadaan yang sebenarnya. Metode Evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan
simulasi yang biasa digunakan adalah ; ditujukan untuk pengembangan.
 Metode studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan
nyata disediakan.
 Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :
untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. 1. Sebagai dasar untuk promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.
 Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala kecil yang sesuai 2. Mengukur kesuksesan dalam pekerjaannya.
dengan kehidupan bisnis nyata. 3. Untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.
4. Untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode d. Field review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke
kerja, struktur organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja. lapangan membantu para penyelia dalam penilaian.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan. e. Tes dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan
6. Untuk meningkatkan motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan. pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.
7. Sebagai alat untuk mengobservasi perilaku bawahan. f. Metode evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan
8. Untuk menilai kelemahan atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa tentang keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.
lampau.  Metode ranking adalah penilai membandingkan karyawan yang satu dengan
9. Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan. karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, kemudian
menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terjelek.
Standarisasi penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :  Grading or Forced distributions; pada metode ini penilaian memisah-
1. Tangible standard, yaitu : sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini misahkan atau “menyortir” para karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.
dibagi atas :  Point allocation method merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial
a. Standar fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas (baik- diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan pada karyawan dalam
buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan). kelompok.
b. Standar uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar 2. Metode-metode penilaian berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.
investasi. a) Penilaian diri (Self-appraisals)
2. Intangible standar, yaitu : sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya b) Penilaian psikologis (psychological appraisals)
loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap perusahaan. c) Pendekatan Management By Objektives (MBO)
d) Tehnik pusat penilaian (Assessment centers technical)
e) Jaring Laba-laba (Spider plot)
Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :
Istilah-istilah dalam perencanaan karier :
 Kesetiaan / loyalitas.  Kepribadian Karier adalah :
 Prestasi kerja  Prakarsa Seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja
 Kejujuran  Kecakapan seseorang.
 Kedisiplinan  Tanggung jawab Jalur karier adalah :
 Kreativitas  Kepemimpinan Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang.
 Kerjasama Sasaran karier adalah :
Posisi diwaktu yang akan datang dimana seseorang “berjuang” untuk mencapainya
sebagai bagian dari kariernya.
Metode-metode penilaian prestasi kerja Perencanaan karier adalah :
1. Metode penilaian berorientasi masa lalu, yaitu : Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.
a. Rating scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu Pengembangan karier adalah :
dari yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu
yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) rencana karier.
yang dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.
b. Checklist adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan Kerangka perencanaan dan pengembangan karier :
prestasi kerja dan karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item
yang berbeda pada checklist.
Perencanaan
Jalur-jalur Sasaran-Sasaran
Karier Karier Karier
c. Metode peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-
catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat
jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Pengembangan
Karier
 Umpan Balik

Beberapa manfaat yang diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam perencanaan
karier adalah :
 Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
 Menurunkan perputaran karyawan.
 Mengungkapkan potensi karyawan.
 Mendorong pertumbuhan
 Mengurangi penimbunan.
 Memuaskan kebutuhan karyawan.
 Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Dalam prakteknya departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan 3 cara,

yaitu :
1. Pendidikan karier, contoh : pidato pengarahan, edaran-edaran dan memorandum
dari manajer puncak.
2. Informasi pada perencanaan karier, contoh deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.
3. Konseling karier.