Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - [Link].

com

Bab 3 • Penggerak dan Metrik Rantai Pasokan 79

Tabel 3-6Data Keuangan Terpilih untuk Walmart Stores Inc.

Tahun yang berakhir 31 Januari ($ juta) 2010 2009
Pendapatan operasional bersih 408,214 404.374
Harga pokok penjualan 304.657 304.056
Laba kotor 103.557 100.318
Beban penjualan, umum, dan administrasi 79,607 77.520
Pendapatan operasional 23.950 22,798
Beban bunga 2.065 2.184
Penghasilan (rugi) lain-lain – Laba 181 284
bersih sebelum pajak penghasilan 22.066 20.898
Pajak penghasilan 7.139 7.145
Biaya lainnya 592 353
Pendapatan bersih 14.335 13.400
Aktiva
Kas dan setara kas 7.907 7.275
Investasi jangka pendek - -
Piutang bersih 4.144 3.905
persediaan 33.160 34.511
Total aset saat ini 48,331 48.949
Properti, pabrik dan peralatan 102,307 95.653
Goodwill 16.126 15.260
Aset lainnya 3.942 3,567
Total aset 170.706 163,429
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Akun hutang 50.550 47.638

Utang jangka pendek 4.919 7.669
Kewajiban lancar lainnya 92 83
Jumlah kewajiban lancar 55.561 47.638
Hutang jangka panjang 36.401 34.549
Kewajiban yang lain 7.688 7.808
Jumlah kewajiban 99.650 97,747
Ekuitas pemegang saham 5,257 2,672
 4
---

Merancang Distribusi
Jaringan dan Aplikasi
untuk Penjualan Online

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat
[Link] faktor-faktor kunci yang harus dipertimbangkan ketika merancang jaringan distribusi.

[Link] kekuatan dan kelemahan berbagai pilihan distribusi.

[Link] bagaimana penjualan online memengaruhi desain jaringan distribusi di berbagai industri.

Dalam bab ini, kami memberikan pemahaman tentang peran distribusi dalam rantai pasokan dan mengidentifikasi faktor-faktor
yang harus dipertimbangkan ketika merancang jaringan distribusi. Kami mengidentifikasi beberapa desain potensial untuk
jaringan distribusi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan setiap opsi. Kami menerapkan ide-ide ini untuk membahas evolusi
jaringan distribusi di berbagai industri sejak munculnya penjualan online. Tujuan kami adalah menyediakan kerangka kerja logis
bagi manajer untuk memilih jaringan distribusi yang sesuai dengan karakteristik produk, persaingan, dan pasar.

4.1 PERAN DISTRIBUSI DALAM RANTAI PASOKAN

Distribusimengacu pada langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan menyimpan produk dari tahap pemasok ke
tahap pelanggan dalam rantai pasokan. Distribusi terjadi antara setiap pasangan tahap dalam rantai pasokan. Bahan mentah dan
komponen dipindahkan dari pemasok ke produsen, sedangkan produk jadi dipindahkan dari produsen ke konsumen akhir.
Distribusi adalah pendorong utama profitabilitas keseluruhan perusahaan karena mempengaruhi baik biaya rantai pasokan dan
nilai pelanggan secara langsung. Dalam industri ritel pakaian jadi, dampak distribusi (termasuk pengaruhnya terhadap
penurunan harga dan kehilangan penjualan) sekitar 35 persen dari pendapatan. Di India, biaya distribusi semen keluar sekitar 30
persen dari biaya produksi dan penjualannya.
Tidaklah berlebihan untuk menyatakan bahwa dua perusahaan paling menguntungkan di dunia, Wal-Mart dan Seven-Eleven
Jepang, telah membangun kesuksesan seluruh bisnis mereka di seputar desain dan operasi distribusi yang luar biasa. Dalam kasus Wal-
Mart, distribusi memungkinkan perusahaan untuk menyediakan tingkat ketersediaan tinggi dari produk yang relatif umum dengan biaya
yang sangat rendah. Dalam kasus Seven-Eleven Jepang, distribusi yang efektif memberikan tingkat respons pelanggan yang sangat tinggi
dengan biaya yang wajar.
Proses merancang jaringan distribusi memiliki dua fase yang luas. Pada fase pertama, struktur luas jaringan rantai
pasokan divisualisasikan. Tahap ini mencakup keputusan seperti apakah produk akan dijual langsung atau melalui
perantara. Fase kedua kemudian mengambil struktur yang luas dan mengubahnya menjadi lokasi-lokasi tertentu dan
kemampuan, kapasitas, dan alokasi permintaannya. Bab ini berfokus pada isu-isu yang berdampak pada desain jaringan
distribusi yang luas. Bab 5 dan 6 fokus pada fase kedua yang dimulai dengan jaringan yang luas dan menghasilkan
jaringan rantai pasokan yang spesifik.
80
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 81

Jaringan distribusi yang tepat dapat digunakan untuk mencapai berbagai tujuan rantai pasokan mulai
dari biaya rendah hingga responsivitas tinggi. Akibatnya, perusahaan dalam industri yang sama sering
memilih jaringan distribusi yang berbeda. Selanjutnya, kami membahas contoh industri yang menyoroti
berbagai pilihan jaringan distribusi dan masalah yang muncul saat memilih di antara opsi ini.
Sampai tahun 2007, Dell mendistribusikan PC-nya langsung ke konsumen akhir, sedangkan perusahaan
seperti HP mendistribusikan melalui pengecer. Pelanggan Dell menunggu beberapa hari untuk mendapatkan PC,
sedangkan pelanggan dapat pergi dengan komputer HP dari pengecer. Mulai Juni 2007, Dell juga mulai menjual PC-
nya melalui pengecer seperti Wal-Mart. Pada akhir 1990-an, Gateway membuka toko Gateway Country, di mana
pelanggan dapat memeriksa produk dan meminta tenaga penjualan membantu mereka mengkonfigurasi PC yang
sesuai dengan kebutuhan mereka. Gateway, bagaimanapun, memilih untuk tidak menjual produk di toko; semua PC
dikirim langsung dari pabrik ke pelanggan. Pada April 2004, Gateway menutup semua tokonya karena kinerja
keuangan yang buruk. Apple Computer, sebaliknya, telah membuka banyak toko ritel yang menjual komputer.
Perusahaan-perusahaan PC ini telah memilih model distribusi yang berbeda. Bagaimana kita dapat mengevaluasi
berbagai pilihan distribusi ini? Mana yang lebih baik melayani perusahaan dan pelanggan mereka?
P&G telah memilih untuk mendistribusikan langsung ke jaringan supermarket besar sambil
mewajibkan pemain kecil untuk membeli produk P&G dari distributor. Produk berpindah langsung dari P&G
ke rantai yang lebih besar tetapi bergerak melalui tahap tambahan ketika pergi ke supermarket yang lebih
kecil. Texas Instruments, yang dulu hanya menggunakan penjualan langsung, kini menjual sekitar 30 persen
volumenya kepada 98 persen pelanggannya melalui distributor, sementara sisanya melayani 2 persen
pelanggan dengan 70 persen volume secara langsung.1Nilai apa yang diberikan distributor ini? Kapan
jaringan distribusi harus menyertakan tahap tambahan seperti distributor? Distributor memainkan peran
yang jauh lebih signifikan untuk distribusi barang konsumsi di negara seperti India dibandingkan dengan
Amerika Serikat. Mengapa hal ini bisa terjadi?
WW Grainger menyediakan sekitar 200.000 SKU yang dapat dikirim ke pelanggan dalam satu hari pemesanan
penempatan. Produk yang bergerak lebih lambat yang tersisa tidak ditebar tetapi dikirim langsung dari
produsen saat pelanggan melakukan pemesanan. Dibutuhkan beberapa hari bagi pelanggan untuk
menerima produk dalam kasus ini. Apakah pilihan distribusi ini tepat? Bagaimana mereka bisa dibenarkan?
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh sebelumnya, perusahaan dapat membuat banyak pilihan ketika
merancang jaringan distribusi mereka. Jaringan yang tidak tepat dapat memiliki efek negatif yang signifikan
terhadap profitabilitas perusahaan, seperti yang terlihat pada kegagalan perusahaan seperti Blockbuster dan
Webvan. Pilihan jaringan distribusi yang tepat menumbuhkan surplus rantai pasokan dengan memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan biaya serendah mungkin.
Pada bagian berikutnya, kami mengidentifikasi ukuran kinerja yang perlu dipertimbangkan
ketika merancang jaringan distribusi.

4.2 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN JARINGAN DISTRIBUSI

Pada tingkat tertinggi, kinerja jaringan distribusi harus dievaluasi dalam dua dimensi:

[Link] pelanggan yang terpenuhi

[Link] memenuhi kebutuhan pelanggan

Dengan demikian, perusahaan harus mengevaluasi dampak pada layanan pelanggan dan biaya karena
membandingkan pilihan jaringan distribusi yang berbeda. Kebutuhan pelanggan yang terpenuhi mempengaruhi pendapatan
perusahaan, yang bersama dengan biaya menentukan profitabilitas jaringan pengiriman.
Meskipun nilai pelanggan dipengaruhi oleh banyak faktor, kami fokus pada ukuran yang
dipengaruhi oleh struktur jaringan distribusi:

• Waktu merespon
• Variasi produk
• Ketersediaan produk

1Kisah Dua Distributor Komponen Elektronik,Ananth Raman dan Bharat P. Rao, Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9–697–
064, 1997.
82 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

• Pengalaman pelanggan
• Waktu ke pasar
• Visibilitas pesanan
• Kemampuan untuk dikembalikan

Response time adalah jumlah waktu yang dibutuhkan pelanggan untuk menerima
pesanan. Variasi produk adalah jumlah produk/konfigurasi berbeda yang ditawarkan oleh
jaringan distribusi. Ketersediaan produk adalah kemungkinan memiliki produk dalam
persediaan ketika pesanan pelanggan tiba. Pengalaman pelanggan mencakup kemudahan
pelanggan dapat menempatkan dan menerima pesanan dan sejauh mana pengalaman ini
disesuaikan. Ini juga mencakup aspek pengalaman murni, seperti kemungkinan mendapatkan
secangkir kopi dan nilai yang diberikan staf penjualan. Time to market adalah waktu yang
dibutuhkan untuk membawa produk baru ke pasar. Visibilitas pesanan adalah kemampuan
pelanggan untuk melacak pesanan mereka dari penempatan hingga pengiriman.
Tampaknya pada awalnya pelanggan selalu menginginkan tingkat kinerja tertinggi di sepanjang semua
dimensi ini. Namun dalam praktiknya, tidak demikian. Pelanggan yang memesan buku di Amazon rela menunggu
lebih lama daripada mereka yang berkendara ke toko Barnes & Noble terdekat untuk mendapatkan buku yang sama.
Sebaliknya, pelanggan dapat menemukan lebih banyak variasi buku di Amazon dibandingkan dengan toko Barnes &
Noble. Dengan demikian, pelanggan Amazon menukar waktu respons yang cepat untuk variasi tingkat tinggi.

Perusahaan yang menargetkan pelanggan yang dapat mentolerir waktu respons yang lama hanya memerlukan
beberapa lokasi yang mungkin jauh dari pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini dapat fokus pada peningkatan kapasitas
masing-masing lokasi. Sebaliknya, perusahaan yang menargetkan pelanggan yang menghargai waktu respons yang singkat
perlu menempatkan fasilitas yang dekat dengan mereka. Perusahaan-perusahaan ini harus memiliki banyak fasilitas, masing-
masing dengan kapasitas rendah. Dengan demikian, penurunan waktu respons yang diinginkan pelanggan meningkatkan
jumlah fasilitas yang dibutuhkan dalam jaringan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-1. Misalnya, Barnes & Noble
menyediakan buku kepada pelanggannya pada hari yang sama tetapi membutuhkan ratusan toko untuk mencapai tujuan ini
di sebagian besar Amerika Serikat. Sebaliknya, Amazon membutuhkan waktu beberapa hari untuk mengirimkan buku ke
pelanggannya di AS, tetapi menggunakan sekitar 20 lokasi untuk menyimpan bukunya.
Mengubah desain jaringan distribusi mempengaruhi biaya rantai pasokan berikut (perhatikan bahwa ini
adalah empat dari enam penggerak rantai pasokan yang telah kita bahas sebelumnya):

• Inventaris
• Transportasi
• Fasilitas dan penanganan
• Informasi
Dua pendorong lainnya, sumber dan harga, juga mempengaruhi pilihan sistem distribusi; link akan
dibahas bila relevan. Ketika jumlah fasilitas dalam rantai pasokan meningkat, persediaan dan biaya
persediaan yang dihasilkan juga meningkat (lihat Bab 12), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-2.

Diperlukan
Nomor
fasilitas

diinginkan GAMBAR 4-1Hubungan Antara

Tanggapan Waktu Respons yang
Waktu Diinginkan dan Jumlah Fasilitas
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 83

Inventaris
Biaya

Jumlah Fasilitas
GAMBAR 4-2Hubungan Antara Jumlah Fasilitas dan Biaya Persediaan

Untuk mengurangi biaya persediaan, perusahaan mencoba untuk mengkonsolidasikan dan membatasi
jumlah fasilitas dalam jaringan rantai pasokan mereka. Misalnya, dengan fasilitas yang lebih sedikit, Amazon dapat
memutar inventarisnya sekitar 10 kali setahun, sedangkan Barnes & Noble, dengan ratusan fasilitas, hanya mencapai
sekitar 3 putaran per tahun.
Biaya transportasi masukadalah biaya yang dikeluarkan untuk membawa
material ke dalam fasilitas. Biaya transportasi keluaradalah biaya pengiriman material
dari fasilitas. Biaya transportasi keluar per unit cenderung lebih tinggi daripada biaya
masuk karena ukuran lot masuk biasanya lebih besar. Misalnya, gudang Amazon
menerima pengiriman buku dengan muatan truk penuh di sisi masuk, tetapi
mengirimkan paket kecil dengan hanya beberapa buku per pelanggan di sisi keluar.
Peningkatan jumlah lokasi gudang menurunkan rata-rata jarak keluar ke pelanggan
dan membuat jarak transportasi keluar menjadi fraksi yang lebih kecil dari total jarak
yang ditempuh oleh produk. Jadi, selama skala ekonomi transportasi masuk
dipertahankan, peningkatan jumlah fasilitas menurunkan total biaya transportasi,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-3.

Angkutan
Biaya

GAMBAR 4-3Hubungan Jumlah

Sarana dan Biaya Transportasi
Jumlah Fasilitas
84 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Biaya Fasilitas

Jumlah Fasilitas
GAMBAR 4-4Hubungan Antara Jumlah Fasilitas dan Biaya Fasilitas

Biaya fasilitas menurun karena jumlah fasilitas berkurang, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-4,
karena konsolidasi fasilitas memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi skala ekonomi. Sementara
Amazon mencapai omset properti, pabrik, dan peralatan (PPET) 19 pada tahun 2009, Barnes & Noble
memiliki PPET lebih dari 7.
Total biaya logistik adalah jumlah persediaan, transportasi, dan biaya fasilitas untuk jaringan rantai
pasokan. Dengan bertambahnya jumlah fasilitas, total biaya logistik pertama-tama turun dan kemudian
meningkat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-5. Setiap perusahaan harus memilikipaling sedikitjumlah
fasilitas yang meminimalkan total biaya logistik. Amazon memiliki lebih dari satu gudang terutama untuk
mengurangi biaya logistiknya (dan meningkatkan waktu respons). Jika perusahaan ingin mengurangi waktu
respons kepada pelanggannya lebih jauh, perusahaan mungkin harus meningkatkan jumlah fasilitas
melebihi titik yang meminimalkan biaya logistik. Sebuah perusahaan harus menambah fasilitas di luar titik
minimalisasi biaya hanya jika manajer yakin bahwa peningkatan pendapatan karena respon yang lebih baik
lebih besar daripada peningkatan biaya karena fasilitas tambahan.

Waktu merespon

Total Biaya Logistik

GAMBAR 4-5Variasi Biaya Logistik

dan Response Time dengan Jumlah
Jumlah Fasilitas Fasilitas
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 85

Layanan pelanggan dan komponen biaya yang tercantum sebelumnya adalah ukuran utama yang digunakan untuk
mengevaluasi desain jaringan pengiriman yang berbeda. Secara umum, tidak ada jaringan distribusi yang akan mengungguli
jaringan lain di semua dimensi. Dengan demikian, penting untuk memastikan bahwa kekuatan jaringan distribusi sesuai
dengan posisi strategis perusahaan.
Pada bagian berikutnya, kita membahas berbagai jaringan distribusi dan kekuatan dan
kelemahan relatifnya.

4.3 OPSI DESAIN UNTUK JARINGAN DISTRIBUSI

Pada bagian ini, kita membahas pilihan jaringan distribusi dari produsen ke konsumen akhir. Saat
mempertimbangkan distribusi antara pasangan tahap lainnya, seperti pemasok ke produsen atau bahkan
perusahaan jasa yang melayani pelanggannya melalui jaringan distribusi, banyak opsi yang sama masih
berlaku. Manajer harus membuat dua keputusan kunci ketika merancang jaringan distribusi:

[Link] produk akan dikirim ke lokasi pelanggan atau diambil dari lokasi yang telah diatur sebelumnya?
[Link] produk mengalir melalui perantara (atau lokasi perantara)?

Berdasarkan industri perusahaan dan jawaban atas dua pertanyaan ini, salah satu dari enam desain jaringan
distribusi yang berbeda dapat digunakan untuk memindahkan produk dari pabrik ke pelanggan. Desain ini
diklasifikasikan sebagai berikut:

[Link] produsen dengan pengiriman langsung

[Link] pabrikan dengan pengiriman langsung dan penggabungan dalam perjalanan

[Link] distributor dengan pengiriman operator

[Link] distributor dengan pengiriman jarak jauh

[Link] produsen/distributor dengan pengambilan oleh pelanggan

[Link] ritel dengan pengambilan pelanggan

Penyimpanan Produsen dengan Pengiriman Langsung

Dalam opsi ini, produk dikirim langsung dari produsen ke pelanggan akhir, melewati pengecer (yang menerima
pesanan dan memulai permintaan pengiriman). Opsi ini juga disebut sebagaipengiriman drop. Pengecer tidak
membawa persediaan. Informasi mengalir dari pelanggan, melalui pengecer, ke produsen, dan produk dikirim
langsung dari produsen ke pelanggan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-6. Pengecer online seperti eBags dan
[Link] menggunakan drop-shipping untuk mengirimkan barang ke konsumen akhir. eBags menyimpan
beberapa tas dalam persediaan. Nordstrom membawa beberapa produk dalam inventaris dan menggunakan model
drop-ship untuk alas kaki yang bergerak lambat. WW Grainger juga menggunakan drop-shipping untuk
mengirimkan barang yang bergerak lambat ke pelanggan.
Keuntungan terbesar dari drop-shipping adalah kemampuan untuk memusatkan persediaan di produsen
yang dapat mengumpulkan permintaan di semua pengecer yang dipasoknya. Akibatnya, rantai pasokan adalah

Produsen

Pengecer

pelanggan

Aliran Produk
Arus Informasi
GAMBAR 4-6 Penyimpanan Produsen dengan Pengiriman Langsung
86 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

mampu menyediakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi dengan tingkat persediaan yang lebih rendah.
Masalah utama yang berkaitan dengan drop-shipping adalah struktur kepemilikan persediaan di pabrikan. Jika
bagian tertentu dari persediaan di pabrikan dialokasikan ke pengecer individu, ada sedikit manfaat dari agregasi
meskipun persediaan secara fisik diagregasi. Manfaat agregasi dicapai hanya jika produsen dapat mengalokasikan
setidaknya sebagian dari inventaris yang tersedia di seluruh pengecer berdasarkan kebutuhan. Manfaat dari
sentralisasi paling tinggi untuk barang-barang bernilai tinggi dan permintaan rendah dengan permintaan yang tidak
terduga. Keputusan Nordstrom untuk mengirimkan sepatu dengan permintaan rendah memenuhi kriteria ini. Begitu
pula tas yang dijual oleh eBags cenderung memiliki nilai yang tinggi dan permintaan per SKU yang relatif rendah.
Manfaat inventaris dari agregasi kecil untuk item dengan permintaan yang dapat diprediksi dan nilai yang rendah.
Dengan demikian, drop-shipping tidak menawarkan keuntungan inventaris yang signifikan bagi toko online yang
menjual barang pokok seperti deterjen. Untuk barang yang bergerak lambat, perputaran persediaan dapat
meningkat enam kali lipat atau lebih jika pengiriman drop digunakan sebagai ganti penyimpanan di toko ritel.
Drop-shipping juga menawarkan produsen kesempatan untuk menunda kustomisasi sampai setelah
pelanggan melakukan pemesanan. Penundaan, jika diterapkan, selanjutnya akan menurunkan persediaan
dengan menggabungkan ke tingkat komponen. Untuk mesin yang disesuaikan, Dell menyimpan inventaris
sebagai komponen umum dan menunda kustomisasi produk, sehingga menurunkan tingkat inventaris yang
dibawa.
Meskipun biaya persediaan biasanya rendah dengan pengiriman drop, biaya transportasi tinggi
karena jarak keluar rata-rata ke konsumen akhir besar, dan pembawa paket digunakan untuk mengirimkan
produk. Pengangkut paket memiliki biaya pengiriman per unit yang tinggi dibandingkan dengan pengangkut
muatan truk atau kurang dari muatan truk. Dengan drop-shipping, pesanan pelanggan termasuk item dari
beberapa produsen akan melibatkan beberapa pengiriman ke pelanggan. Kerugian dalam agregasi
transportasi keluar meningkatkan biaya.
Rantai pasokan menghemat biaya tetap fasilitas saat menggunakan pengiriman drop karena semua
inventaris terpusat di pabrik. Ini menghilangkan kebutuhan akan ruang pergudangan lain dalam rantai
pasokan. Ada penghematan biaya penanganan juga, karena transfer dari produsen ke pengecer tidak lagi
terjadi. Penghematan biaya penanganan harus dievaluasi dengan hati-hati, karena produsen sekarang
diharuskan untuk mentransfer barang ke gudang pabrik dalam kasus penuh dan kemudian mengirim keluar
dari gudang dalam satu unit. Ketidakmampuan produsen untuk mengembangkan kemampuan pengiriman
unit tunggal dapat memiliki efek negatif yang signifikan pada biaya penanganan dan waktu respons. Biaya
penanganan dapat dikurangi secara signifikan jika produsen memiliki kemampuan untuk mengirimkan
pesanan langsung dari jalur produksi.
Diperlukan infrastruktur informasi yang baik antara pengecer dan produsen agar
pengecer dapat memberikan informasi ketersediaan produk kepada pelanggan, meskipun
persediaan berada di produsen. Pelanggan juga harus memiliki visibilitas ke dalam pemrosesan
pesanan di pabrikan, bahkan dengan pesanan ditempatkan di pengecer. Drop-shipping
umumnya membutuhkan investasi yang signifikan dalam infrastruktur informasi. Persyaratan
infrastruktur informasi agak lebih sederhana untuk penjual langsung seperti Dell karena dua
tahap (pengecer dan pabrikan) tidak perlu diintegrasikan.
Waktu respon cenderung lama ketika drop-shipping digunakan karena pesanan harus
dikirimkan dari pengecer ke produsen dan jarak pengiriman umumnya lebih lama dari lokasi pusat
produsen. eBags, misalnya, menyatakan bahwa pemrosesan pesanan dapat memakan waktu 1 hingga
5 hari dan transportasi darat setelah itu dapat memakan waktu 3 hingga 11 hari kerja. Ini menyiratkan
bahwa waktu respons pelanggan di eBags akan menjadi 4 hingga 16 hari menggunakan transportasi
darat dan drop-shipping.
Masalah lainnya adalah bahwa waktu respons tidak harus sama untuk setiap produsen yang merupakan
bagian dari pesanan pelanggan. Mengingat pesanan yang berisi produk dari beberapa sumber, pelanggan akan
menerima beberapa pengiriman sebagian dari waktu ke waktu, membuat penerimaan menjadi lebih rumit bagi
pelanggan.
Penyimpanan produsen memungkinkan tingkat variasi produk yang tinggi tersedia
bagi pelanggan. Dengan model drop-shipping, setiap produk di pabrikan dapat tersedia
untuk pelanggan tanpa batasan ruang rak. WW Grainger mampu menawarkan ratusan
ribu item yang bergerak lambat dari ribuan produsen menggunakan drop-shipping.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 87

Ini tidak mungkin jika setiap produk harus disimpan oleh WW Grainger. Drop-shipping
memungkinkan produk baru tersedia ke pasar pada hari unit pertama diproduksi.
Drop-shipping memberikan customer experience yang baik berupa pengiriman ke lokasi
pelanggan. Pengalaman, bagaimanapun, menderita ketika satu pesanan yang berisi produk dari
beberapa produsen dikirim dalam pengiriman parsial.
Visibilitas pesanan penting dalam konteks penyimpanan produsen, karena dua tahap dalam rantai
pasokan terlibat dalam setiap pesanan pelanggan. Kegagalan untuk menyediakan kemampuan ini
kemungkinan akan memiliki efek negatif yang signifikan terhadap kepuasan pelanggan. Pelacakan pesanan,
bagaimanapun, menjadi lebih sulit untuk diterapkan dalam sistem drop-ship karena memerlukan integrasi
sistem informasi yang lengkap baik di pengecer maupun pabrikan. Untuk penjual langsung seperti Dell,
visibilitas pesanan lebih mudah disediakan.
Jaringan penyimpanan pabrikan cenderung mengalami kesulitan menangani pengembalian barang, sehingga
mengganggu kepuasan pelanggan. Penanganan pengembalian lebih mahal di bawah pengiriman drop karena setiap
pesanan mungkin melibatkan pengiriman dari lebih dari satu produsen. Pengembalian dapat ditangani dengan dua cara.
Salah satunya adalah agar pelanggan mengembalikan produk langsung ke produsen. Pendekatan kedua adalah bagi
pengecer untuk mendirikan fasilitas terpisah (di semua produsen) untuk menangani pengembalian. Pendekatan pertama
menimbulkan biaya transportasi dan koordinasi yang tinggi, sedangkan pendekatan kedua membutuhkan investasi dalam
fasilitas untuk menangani pengembalian.
Karakteristik kinerja drop-shipping sepanjang berbagai dimensi dirangkum dalam
Tabel 4-1.

Tabel 4-1 Karakteristik Kinerja Penyimpanan Pabrikan dengan

Jaringan Pengiriman Langsung
Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Biaya lebih rendah karena agregasi. Manfaat agregasi paling tinggi
untuk barang dengan permintaan rendah dan bernilai tinggi.
Manfaatnya besar jika kustomisasi produk dapat ditunda di pabrikan.

Angkutan Biaya transportasi yang lebih tinggi karena peningkatan jarak dan
pengiriman terpilah.

Fasilitas dan penanganan Biaya fasilitas lebih rendah karena agregasi. Beberapa penghematan biaya
penanganan jika produsen dapat mengelola pengiriman kecil atau
mengirim dari jalur produksi.

Informasi Investasi yang signifikan dalam infrastruktur informasi untuk mengintegrasikan

produsen dan pengecer.

Faktor Layanan Pertunjukan

Waktu merespon Waktu respon yang lama satu sampai dua minggu karena jarak yang meningkat
dan dua tahap untuk pemrosesan pesanan. Waktu respons dapat bervariasi
menurut produk, sehingga mempersulit penerimaan.

Variasi produk Mudah untuk memberikan tingkat variasi yang tinggi.

ketersediaan produk Mudah untuk menyediakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi
karena agregasi di pabrikan.

Pengalaman pelanggan Baik dalam hal pengiriman ke rumah tetapi dapat mengalami kesulitan jika pesanan dari
beberapa produsen dikirim sebagai pengiriman parsial.

Saatnya ke pasar Cepat, dengan produk tersedia segera setelah unit pertama diproduksi.

Visibilitas pesanan Lebih sulit tetapi juga lebih penting dari perspektif layanan
pelanggan.
Kemampuan untuk dikembalikan Mahal dan sulit untuk diterapkan.
88 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Mengingat karakteristik kinerjanya, penyimpanan pabrikan dengan pengiriman langsung paling cocok untuk
berbagai macam barang dengan permintaan rendah dan bernilai tinggi di mana pelanggan bersedia menunggu
pengiriman dan menerima beberapa pengiriman parsial. Penyimpanan pabrikan juga cocok jika memungkinkan
pabrikan untuk menunda penyesuaian, sehingga mengurangi persediaan. Dengan demikian sangat ideal untuk
penjual langsung yang dapat membangun sesuai pesanan. Agar pengiriman drop menjadi efektif, harus ada
beberapa lokasi sumber per pesanan.

Penyimpanan Produsen dengan Pengiriman Langsung dan Penggabungan Dalam Transit

Tidak seperti pengiriman drop murni, di mana setiap produk dalam pesanan dikirim langsung dari produsennya ke
pelanggan akhir, penggabungan dalam perjalanan menggabungkan potongan pesanan yang datang dari lokasi
yang berbeda sehingga pelanggan mendapatkan satu pengiriman. Arus informasi dan produk untuk jaringan
gabungan dalam transit ditunjukkan pada Gambar 4-7. Penggabungan in-transit telah digunakan oleh Dell dan
dapat digunakan oleh perusahaan yang menerapkan drop-shipping. Saat pelanggan memesan PC dari Dell bersama
dengan monitor Sony, pembawa paket mengambil PC dari pabrik Dell dan monitor dari pabrik Sony; kemudian
menggabungkan keduanya di hub sebelum melakukan pengiriman tunggal ke pelanggan.

Seperti halnya drop-shipping, kemampuan untuk mengumpulkan inventaris dan menunda kustomisasi
produk merupakan keuntungan signifikan dari penggabungan dalam perjalanan. Penggabungan dalam perjalanan
memungkinkan Dell dan Sony menyimpan semua inventaris mereka di pabrik. Pendekatan ini memiliki manfaat
terbesar untuk produk dengan nilai tinggi yang permintaannya sulit diramalkan, terutama jika kustomisasi produk
dapat ditunda.
Meskipun peningkatan koordinasi diperlukan, penggabungan transit mengurangi biaya transportasi relatif
terhadap pengiriman drop dengan menggabungkan pengiriman akhir.
Biaya fasilitas dan pemrosesan untuk pabrikan dan pengecer serupa dengan biaya untuk pengiriman-drop.
Pihak yang melakukan penggabungan dalam perjalanan memiliki biaya fasilitas yang lebih tinggi karena
kemampuan penggabungan yang diperlukan. Biaya penerimaan di pelanggan lebih rendah karena satu pengiriman
diterima. Keseluruhan fasilitas rantai pasokan dan biaya penanganan agak lebih tinggi dibandingkan dengan drop-
shipping.
Infrastruktur informasi yang canggih diperlukan untuk memungkinkan penggabungan dalam
perjalanan. Selain informasi, operasi di pengecer, produsen, dan pengangkut harus dikoordinasikan.
Investasi dalam infrastruktur informasi lebih tinggi daripada untuk drop-shipping.
Waktu respons, variasi produk, ketersediaan, dan waktu ke pasar mirip dengan dropshipping. Waktu
respons mungkin sedikit lebih tinggi karena kebutuhan untuk melakukan penggabungan. Pengalaman
pelanggan cenderung lebih baik daripada dengan pengiriman-drop, karena pelanggan hanya menerima satu
pengiriman untuk satu pesanan, bukan banyak pengiriman parsial. Visibilitas pesanan merupakan
persyaratan penting. Meskipun pengaturan awal sulit karena memerlukan integrasi pabrikan, operator, dan
pengecer, pelacakan itu sendiri menjadi lebih mudah mengingat penggabungan yang terjadi di hub
operator.

Pabrik

Pengecer Penggabungan Dalam Transit oleh Operator

pelanggan

Aliran Produk
Arus Informasi
GAMBAR 4-7 Jaringan Penggabungan Dalam Transit
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 89

Tabel 4-2Karakteristik Kinerja Penggabungan Dalam Transit

Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Mirip dengan drop-shipping.

Angkutan Biaya transportasi agak lebih rendah daripada drop-shipping.

Fasilitas dan penanganan Penanganan biaya lebih tinggi dari drop-shipping di carrier; menerima biaya lebih
rendah di pelanggan.

Informasi Investasi agak lebih tinggi daripada untuk drop-shipping.

Faktor Layanan Pertunjukan

Waktu merespon Mirip dengan drop-shipping; mungkin sedikit lebih tinggi. Mirip

Variasi produk dengan drop-shipping.

ketersediaan produk Mirip dengan drop-shipping.

Pengalaman pelanggan Lebih baik daripada drop-shipping karena hanya satu pengiriman yang harus
diterima.

Saatnya ke pasar Mirip dengan drop-shipping

Visibilitas pesanan Mirip dengan drop-shipping.

Kemampuan untuk dikembalikan Mirip dengan drop-shipping.

Returnability mirip dengan drop-shipping. Masalah dalam menangani pengembalian kemungkinan

besar, dan rantai pasokan terbalik akan terus menjadi mahal dan sulit untuk diterapkan, seperti halnya
pengiriman drop.
Kinerja penyimpanan pabrik dengan penggabungan dalam perjalanan dibandingkan
dengan pengiriman-drop pada Tabel 4-2. Keuntungan utama dari penggabungan transit
dibandingkan pengiriman drop adalah biaya transportasi yang lebih rendah dan pengalaman
pelanggan yang lebih baik. Kerugian utama adalah upaya tambahan selama penggabungan itu
sendiri. Mengingat karakteristik kinerjanya, penyimpanan pabrikan dengan penggabungan
dalam perjalanan paling cocok untuk barang dengan permintaan rendah hingga menengah,
bernilai tinggi yang diambil pengecer dari sejumlah produsen terbatas. Dibandingkan dengan
drop-shipping, penggabungan dalam perjalanan membutuhkan permintaan yang lebih tinggi
dari masing-masing produsen (tidak harus setiap produk) agar efektif. Ketika ada terlalu banyak
sumber, penggabungan dalam perjalanan bisa sulit untuk dikoordinasikan dan
diimplementasikan. Penggabungan dalam perjalanan paling baik diterapkan jika tidak ada lebih
dari empat atau lima lokasi sumber.

Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Operator

Berdasarkan opsi ini, persediaan tidak disimpan oleh produsen di pabrik tetapi dipegang oleh
distributor/pengecer di gudang perantara, dan pembawa paket digunakan untuk mengangkut produk
dari lokasi perantara ke pelanggan akhir. Amazon dan distributor industri seperti WW Grainger dan
McMaster-Carr telah menggunakan pendekatan ini dikombinasikan dengan drop-shipping dari
produsen (atau distributor). Arus informasi dan produk saat menggunakan penyimpanan distributor
dengan pengiriman oleh pembawa paket ditunjukkan pada Gambar 4-8.
Sehubungan dengan penyimpanan pabrik, penyimpanan distributor memerlukan tingkat persediaan yang
lebih tinggi karena hilangnya agregasi. Dari perspektif persediaan, penyimpanan distributor masuk akal untuk
produk dengan permintaan yang agak lebih tinggi. Ini terlihat dalam operasi Amazon dan WW Grainger. Mereka
hanya menyimpan barang-barang yang bergerak lambat hingga cepat di gudang mereka, dengan barang-barang
yang bergerak sangat lambat disimpan lebih jauh ke hulu. Dalam beberapa kasus, penundaan diferensiasi produk
dapat diimplementasikan dengan penyimpanan distributor, tetapi hal itu mengharuskan gudang mengembangkan
beberapa kemampuan perakitan. Penyimpanan distributor, bagaimanapun, membutuhkan jauh lebih sedikit
90 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Pabrik

Penyimpanan Gudang oleh Distributor /

Pengecer

pelanggan

Aliran Produk
Arus Informasi
GAMBAR 4-8 Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Operator

persediaan daripada jaringan ritel. Amazon mencapai sekitar 10 putaran inventaris setiap tahun menggunakan
penyimpanan gudang, sedangkan Barnes & Noble mencapai sekitar 3 putaran menggunakan toko ritel.
Biaya transportasi agak lebih rendah untuk penyimpanan distributor dibandingkan dengan penyimpanan
pabrik karena moda transportasi yang ekonomis (misalnya, truk) dapat digunakan untuk pengiriman masuk ke
gudang, yang lebih dekat dengan pelanggan. Tidak seperti penyimpanan pabrik, di mana beberapa pengiriman
mungkin perlu dilakukan untuk satu pesanan pelanggan dengan beberapa item, penyimpanan distributor
memungkinkan pesanan keluar ke pelanggan untuk digabungkan menjadi satu pengiriman, yang selanjutnya
mengurangi biaya transportasi. Penyimpanan distributor memberikan penghematan dalam pengangkutan barang
yang bergerak lebih cepat dibandingkan dengan penyimpanan pabrikan.
Dibandingkan dengan penyimpanan pabrik, biaya fasilitas (pergudangan) agak lebih tinggi dengan
penyimpanan distributor karena hilangnya agregasi. Biaya pemrosesan dan penanganan sebanding dengan
penyimpanan pabrik kecuali pabrik dapat mengirimkan ke pelanggan akhir langsung dari jalur produksi.
Dalam hal ini, penyimpanan distributor memiliki biaya pemrosesan yang lebih tinggi. Dari perspektif biaya
fasilitas, penyimpanan distributor tidak sesuai untuk barang yang pergerakannya sangat lambat.
Infrastruktur informasi yang dibutuhkan dengan penyimpanan distributor jauh lebih sederhana
daripada yang dibutuhkan dengan penyimpanan pabrikan. Gudang distributor berfungsi sebagai
penyangga antara pelanggan dan produsen, mengurangi kebutuhan untuk mengoordinasikan
keduanya sepenuhnya. Visibilitas real-time antara pelanggan dan gudang diperlukan, sedangkan
visibilitas real-time antara pelanggan dan produsen tidak. Visibilitas antara gudang distributor dan
pabrikan dapat dicapai dengan biaya yang jauh lebih rendah daripada visibilitas waktu nyata antara
pelanggan dan pabrikan.
Waktu respons di bawah penyimpanan distributor lebih baik daripada di bawah penyimpanan pabrikan karena gudang distributor rata-rata lebih dekat dengan pelanggan, dan seluruh

pesanan dikumpulkan di gudang sebelum dikirim. Amazon, misalnya, memproses sebagian besar barang yang disimpan di gudang dalam satu hari dan kemudian dibutuhkan tiga hingga lima hari kerja

menggunakan transportasi darat agar pesanan sampai ke pelanggan. WW Grainger memproses pesanan pelanggan pada hari yang sama dan memiliki gudang yang cukup untuk mengirimkan sebagian

besar pesanan pada hari berikutnya menggunakan transportasi darat. Gudang penyimpanan membatasi sampai batas tertentu berbagai produk yang dapat ditawarkan. WW Grainger tidak menyimpan

barang dengan permintaan rendah di gudangnya, mengandalkan produsen untuk mengirimkan produk tersebut ke pelanggan. Kenyamanan pelanggan tinggi dengan penyimpanan distributor karena

satu pengiriman mencapai pelanggan sebagai tanggapan atas pesanan. Waktu untuk memasarkan di bawah penyimpanan distributor agak lebih tinggi daripada di bawah penyimpanan pabrikan karena

kebutuhan untuk menyimpan tahap lain dalam rantai pasokan. Visibilitas pesanan menjadi lebih mudah dibandingkan dengan penyimpanan pabrik karena ada satu pengiriman dari gudang ke pelanggan

dan hanya satu tahap rantai pasokan yang terlibat langsung dalam mengisi pesanan pelanggan. Kemampuan pengembalian lebih baik dibandingkan dengan penyimpanan pabrikan karena semua

pengembalian dapat diproses di gudang itu sendiri. Pelanggan juga harus mengembalikan hanya satu paket, meskipun item tersebut berasal dari beberapa produsen. Waktu untuk memasarkan di bawah

penyimpanan distributor agak lebih tinggi daripada di bawah penyimpanan pabrikan karena kebutuhan untuk menyimpan tahap lain dalam rantai pasokan. Visibilitas pesanan menjadi lebih mudah

dibandingkan dengan penyimpanan pabrik karena ada satu pengiriman dari gudang ke pelanggan dan hanya satu tahap rantai pasokan yang terlibat langsung dalam mengisi pesanan pelanggan.

Kemampuan pengembalian lebih baik dibandingkan dengan penyimpanan pabrikan karena semua pengembalian dapat diproses di gudang itu sendiri. Pelanggan juga harus mengembalikan hanya satu

paket, meskipun item tersebut berasal dari beberapa produsen. Waktu untuk memasarkan di bawah penyimpanan distributor agak lebih tinggi daripada di bawah penyimpanan pabrikan karena

kebutuhan untuk menyimpan tahap lain dalam rantai pasokan. Visibilitas pesanan menjadi lebih mudah dibandingkan dengan penyimpanan pabrik karena ada satu pengiriman dari gudang ke pelanggan

dan hanya satu tahap rantai pasokan yang terlibat langsung dalam mengisi pesanan pelanggan. Kemampuan pengembalian lebih baik dibandingkan dengan penyimpanan pabrikan karena semua

pengembalian dapat diproses di gudang itu sendiri. Pelanggan juga harus mengembalikan hanya satu paket, meskipun item tersebut berasal dari beberapa produsen. Visibilitas pesanan menjadi lebih mudah dibandingkan dengan penyimpanan pabrik kare

Kinerja penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa diringkas dalam Tabel 4-3. Penyimpanan
distributor dengan pengiriman kurir sangat cocok untuk barang yang bergerak lambat hingga cepat.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 91

Tabel 4-3Karakteristik Kinerja Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Operator

Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Lebih tinggi dari penyimpanan pabrikan. Perbedaannya tidak besar untuk item yang
bergerak lebih cepat tetapi bisa besar untuk item yang bergerak sangat lambat.

Angkutan Lebih rendah dari penyimpanan pabrikan. Pengurangan tertinggi untuk item yang
bergerak lebih cepat.

Fasilitas dan penanganan Agak lebih tinggi dari penyimpanan pabrikan. Perbedaannya bisa besar untuk
item yang bergerak sangat lambat.

Informasi Infrastruktur yang lebih sederhana dibandingkan dengan penyimpanan pabrikan.

Faktor Layanan Pertunjukan

Waktu merespon Lebih cepat dari penyimpanan pabrikan.

Variasi produk Lebih rendah dari penyimpanan pabrikan.

ketersediaan produk Biaya lebih tinggi untuk menyediakan tingkat ketersediaan yang sama dengan penyimpanan
pabrikan.

Pengalaman pelanggan Lebih baik dari penyimpanan pabrikan dengan drop-shipping. Lebih

Saatnya ke pasar tinggi dari penyimpanan pabrikan.

Visibilitas pesanan Lebih mudah dari penyimpanan pabrikan.

Kemampuan untuk dikembalikan Lebih mudah dari penyimpanan pabrikan.

Penyimpanan distributor juga masuk akal ketika pelanggan menginginkan pengiriman lebih cepat daripada yang ditawarkan
oleh penyimpanan produsen tetapi tidak membutuhkannya segera. Penyimpanan distributor dapat menangani variasi yang
agak lebih rendah daripada penyimpanan pabrikan tetapi dapat menangani tingkat variasi yang jauh lebih tinggi daripada
rantai toko ritel.

Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Mil Terakhir

Pengiriman jarak jauh mengacu pada distributor/pengecer yang mengirimkan produk ke rumah pelanggan alih-alih
menggunakan jasa pengiriman paket. Webvan, Peapod, dan Albertsons telah menggunakan pengiriman jarak jauh di
industri bahan makanan. Amazon telah meluncurkan "pengiriman ekspres lokal" untuk menyediakan pengiriman di
hari yang sama kepada pelanggan. Perusahaan seperti Kozmo dan Urbanfetch mencoba membuat jaringan
pengiriman ke rumah untuk berbagai produk tetapi gagal bertahan. Industri suku cadang otomotif adalah salah satu
di mana penyimpanan distributor dengan pengiriman last-mile adalah model yang dominan. Terlalu mahal bagi
dealer untuk membawa semua suku cadang dalam persediaan. Dengan demikian, produsen peralatan asli (OEM)
cenderung membawa sebagian besar suku cadang di pusat distribusi lokal yang biasanya terletak tidak lebih dari
beberapa jam perjalanan dari dealer mereka dan sering kali dikelola oleh pihak ketiga. Pusat distribusi lokal
bertanggung jawab untuk mengirimkan suku cadang yang dibutuhkan ke satu set dealer dan melakukan beberapa
pengiriman per hari. Tidak seperti pengiriman kurir paket, pengiriman last-mile mengharuskan gudang distributor
berada lebih dekat dengan pelanggan. Mengingat radius terbatas yang dapat dilayani dengan pengiriman last-mile,
diperlukan lebih banyak gudang dibandingkan saat menggunakan pengiriman paket. Gudang penyimpanan dengan
jaringan pengiriman last-mile seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-9.
Penyimpanan distributor dengan pengiriman last-mile memerlukan tingkat inventaris yang lebih tinggi
daripada opsi lain (kecuali untuk toko ritel) karena memiliki tingkat agregasi yang lebih rendah. Dari perspektif
inventaris, penyimpanan gudang dengan pengiriman last-mile cocok untuk barang yang bergerak relatif cepat yang
dibutuhkan dengan cepat dan untuk beberapa tingkat agregasi yang bermanfaat. Suku cadang mobil yang
dibutuhkan oleh dealer mobil sesuai dengan deskripsi ini.
Di antara semua jaringan distribusi, biaya transportasi paling tinggi untuk pengiriman
jarak jauh, terutama saat pengiriman ke individu. Ini karena pembawa paket mengumpulkan
pengiriman di banyak pengecer dan dapat memperoleh skala ekonomi yang lebih baik daripada
yang tersedia bagi distributor/pengecer yang mencoba pengiriman jarak jauh. Ongkos kirim
92 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Pabrik

Gudang Distributor/Pengecer

pelanggan

Aliran Produk
Arus Informasi
GAMBAR 4-9 Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Mil Terakhir

(termasuk transportasi dan pemrosesan) bisa lebih dari $20 per pengiriman ke rumah di industri
grosir. Pengiriman mil terakhir mungkin agak lebih murah di kota-kota besar dan padat. Biaya
transportasi juga dapat dibenarkan untuk produk besar yang pelanggan bersedia membayar untuk
pengiriman rumah. Pengiriman air ke rumah dan kantong beras besar telah terbukti cukup berhasil di
Cina, di mana kepadatan penduduk yang tinggi telah membantu menurunkan biaya pengiriman. Biaya
transportasi pengiriman last-mile paling tepat dibenarkan dalam pengaturan di mana pelanggan
membeli dalam jumlah besar. Ini jarang terjadi pada pelanggan individu, tetapi bisnis seperti dealer
mobil membeli suku cadang dalam jumlah besar setiap hari dan dengan demikian dapat
membenarkan pengiriman harian. Pengiriman rumah ke pelanggan individu dapat dibenarkan untuk
barang-barang besar seperti kendi air lima galon di Amerika Serikat dan kantong beras besar di Cina.
Dalam setiap contoh, pengiriman jarak jauh lebih murah dan lebih nyaman daripada pelanggan
mengambil botol atau tas mereka sendiri.
Dengan menggunakan opsi ini, biaya fasilitas agak lebih rendah daripada jaringan dengan toko ritel tetapi
jauh lebih tinggi daripada penyimpanan pabrikan atau penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa
paket. Biaya pemrosesan, bagaimanapun, jauh lebih tinggi daripada jaringan toko ritel karena semua partisipasi
pelanggan dihilangkan. Toko grosir yang menggunakan pengiriman jarak jauh melakukan semua pemrosesan
hingga produk dikirim ke rumah pelanggan, tidak seperti supermarket, di mana pelanggan melakukan lebih banyak
pekerjaan.
Infrastruktur informasi dengan pengiriman last-mile mirip dengan penyimpanan distributor dengan
pengiriman pembawa paket. Namun, ini membutuhkan kemampuan tambahan untuk menjadwalkan
pengiriman.
Waktu respons lebih cepat daripada menggunakan operator paket. Kozmo dan Urbanfetch mencoba
menyediakan pengiriman di hari yang sama, sedangkan toko online biasanya menyediakan pengiriman di hari
berikutnya. Variasi produk umumnya lebih rendah daripada untuk penyimpanan distributor dengan pengiriman
pembawa. Biaya penyediaan ketersediaan produk lebih tinggi daripada untuk setiap opsi selain toko ritel.
Pengalaman pelanggan bisa baik menggunakan opsi ini, terutama untuk barang-barang besar dan sulit dibawa.
Waktu ke pasar bahkan lebih tinggi daripada penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket karena
produk baru harus menembus lebih dalam sebelum tersedia untuk pelanggan. Visibilitas pesanan tidak terlalu
menjadi masalah karena pengiriman dilakukan dalam waktu 24 jam. Fitur pelacakan pesanan menjadi penting untuk
menangani pengecualian jika pesanan tidak lengkap atau tidak terkirim. Dari semua opsi yang dibahas, kemampuan
pengembalian adalah yang terbaik dengan pengiriman jarak jauh, karena truk yang melakukan pengiriman juga
dapat mengambil pengembalian dari pelanggan. Pengembalian masih lebih mahal untuk ditangani daripada di toko
ritel, di mana pelanggan dapat membawa produk kembali.
Karakteristik kinerja penyimpanan distributor dengan pengiriman last-mile dirangkum dalam Tabel 4-4. Di
daerah dengan biaya tenaga kerja yang tinggi, sulit untuk membenarkan pengiriman last-mile ke konsumen individu
atas dasar efisiensi atau peningkatan margin. Hal ini dapat dibenarkan hanya jika ada segmen pelanggan yang
cukup besar yang bersedia membayar untuk kemudahan ini. Dalam hal ini, upaya harus dilakukan untuk
menggabungkan pengiriman jarak jauh dengan jaringan distribusi yang ada untuk memanfaatkan skala ekonomi
dan meningkatkan pemanfaatan. Contohnya adalah penggunaan bahan makanan yang ada oleh Albertsons
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 93

Tabel 4-4Karakteristik Kinerja Penyimpanan Distributor dengan Pengiriman Jarak Jauh

Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Lebih tinggi dari penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket.

Angkutan Biaya yang sangat tinggi mengingat skala ekonomi yang minimal. Lebih tinggi dari
opsi distribusi lainnya.

Fasilitas dan penanganan Biaya fasilitas lebih tinggi daripada penyimpanan pabrikan atau penyimpanan distributor
dengan pengiriman pembawa paket, tetapi lebih rendah dari rantai toko ritel.

Informasi Mirip dengan penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket.

Faktor Layanan Pertunjukan

Waktu merespon Sangat cepat. Pengiriman di hari yang sama sampai keesokan harinya.

Variasi produk Agak kurang dari penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket tetapi
lebih besar dari toko ritel.

ketersediaan produk Lebih mahal untuk menyediakan ketersediaan daripada pilihan lain kecuali
toko ritel.

Pengalaman pelanggan Sangat bagus, terutama untuk barang-barang besar.

Saatnya ke pasar Sedikit lebih tinggi dari penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket.

Visibilitas pesanan Lebih sedikit masalah dan lebih mudah diterapkan daripada penyimpanan pabrikan atau
penyimpanan distributor dengan pengiriman pembawa paket.

Kemampuan untuk dikembalikan Lebih mudah diimplementasikan daripada opsi sebelumnya lainnya. Lebih sulit dan
lebih mahal daripada jaringan ritel.

fasilitas toko dan tenaga kerja untuk menyediakan pengiriman ke rumah. Sebagian dari toko kelontong berfungsi
sebagai pusat pemenuhan pesanan online dan sebagai pusat pengisian kembali untuk toko kelontong itu sendiri. Ini
membantu meningkatkan pemanfaatan dan menurunkan biaya penyediaan layanan ini. Pengiriman last-mile dapat
dibenarkan jika pesanan pelanggan cukup besar untuk memberikan beberapa skala ekonomi, dan pelanggan
bersedia membayar untuk kenyamanan ini. Peapod telah mengubah kebijakan harga untuk mencerminkan ide ini.
Ukuran pesanan minimum adalah $60 (dengan biaya pengiriman $9,95), dan biaya pengiriman turun menjadi $6,95
untuk pesanan yang berjumlah lebih dari $100. Peapod menawarkan diskon untuk pengiriman selama periode yang
lebih lambat berdasarkan seperti apa jadwalnya. Pengiriman last-mile lebih mudah dibenarkan ketika pelanggan
adalah bisnis seperti dealer mobil yang membeli dalam jumlah besar.

Penyimpanan Produsen atau Distributor dengan Pengambilan Pelanggan

Dalam pendekatan ini, persediaan disimpan di gudang produsen atau distributor, tetapi pelanggan
melakukan pemesanan secara online atau melalui telepon dan kemudian melakukan perjalanan ke titik
pengambilan yang ditentukan untuk mengambil barang dagangan mereka. Pesanan dikirim dari lokasi
penyimpanan ke titik pengambilan sesuai kebutuhan. Contohnya termasuk [Link] dan Otoriyose-bin,
dioperasikan oleh Seven-Eleven Jepang, yang memungkinkan pelanggan mengambil pesanan online di toko
yang ditunjuk. Contoh business-to-business (B2B) adalah WW Grainger, yang pelanggannya dapat
mengambil pesanan mereka di salah satu gerai ritel WW Grainger. Beberapa item disimpan di lokasi
pengambilan, sedangkan yang lain mungkin berasal dari lokasi pusat. Dalam kasus [Link], pesanan
dikirim dari gudang produsen atau distributor ke lokasi pengambilan. Pada tahun 2007, Wal-Mart
meluncurkan layanan "Site to Store" yang memungkinkan pelanggan memesan ribuan produk secara online
di [Link] dan mengirimkannya gratis ke toko Wal-Mart lokal. Barang tiba di toko 7 hingga 10 hari kerja
setelah pesanan diproses, dan pelanggan menerima pemberitahuan email saat pesanan mereka siap
diambil.
Alur informasi dan produk yang ditunjukkan pada Gambar 4-10 serupa dengan yang ada di
jaringan Seven-Eleven Jepang. Seven-Eleven memiliki pusat distribusi tempat produk berasal
94 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Pabrik

Pengecer Cross-Dok DC

Situs Penjemputan

pelanggan
Arus Pelanggan
Aliran Produk
Arus Informasi
GAMBAR 4-10Penyimpanan Gudang Produsen atau Distributor dengan
Pickup Konsumen

pabrikan di dok silang dan dikirim ke gerai ritel setiap hari. Pengecer online yang mengirimkan pesanan
melalui Seven-Eleven dapat diperlakukan sebagai salah satu produsen, dengan pengiriman di-cross-docking
dan dikirim ke outlet Seven-Eleven yang sesuai. Melayani sebagai outlet untuk pesanan online
memungkinkan Seven-Eleven untuk meningkatkan pemanfaatan aset logistik yang ada.
Biaya persediaan menggunakan pendekatan ini dapat dijaga tetap rendah, baik dengan penyimpanan pabrikan atau
distributor untuk memanfaatkan agregasi. WW Grainger menyimpan inventaris barang-barang yang bergerak cepat di lokasi
pengambilan, sedangkan barang-barang yang bergerak lambat disimpan di gudang pusat atau dalam beberapa kasus di
pabrik.
Biaya transportasi lebih rendah daripada solusi apa pun yang menggunakan jasa pengiriman paket karena
agregasi yang signifikan dimungkinkan saat mengirimkan pesanan ke lokasi pengambilan. Hal ini memungkinkan
penggunaan truk pengangkut atau pengangkut yang kurang dari truk untuk mengangkut pesanan ke lokasi
pengambilan. Untuk perusahaan seperti Seven-Eleven Jepang, kenaikan marjinal dalam biaya transportasi kecil
karena truk sudah melakukan pengiriman ke toko, dan pemanfaatannya dapat ditingkatkan dengan memasukkan
pesanan online. Akibatnya, Seven-Eleven Jepang memungkinkan pelanggan untuk mengambil pesanan tanpa biaya
pengiriman.
Biaya fasilitas tinggi jika lokasi penjemputan baru harus dibangun. Solusi menggunakan situs
yang ada dapat menurunkan biaya fasilitas tambahan. Ini, misalnya, dalam kasus [Link], Wal-
Mart, dan WW Grainger, yang tokonya sudah ada. Biaya pemrosesan di pabrik atau gudang sebanding
dengan solusi lain. Biaya pemrosesan di tempat pengambilan tinggi karena setiap pesanan harus
dicocokkan dengan pelanggan tertentu saat dia tiba. Menciptakan kemampuan ini dapat
meningkatkan biaya pemrosesan secara signifikan jika penyimpanan yang sesuai dan sistem
informasi tidak disediakan. Peningkatan biaya pemrosesan dan potensi kesalahan di lokasi
pengambilan adalah rintangan terbesar bagi keberhasilan pendekatan ini.
Infrastruktur informasi yang signifikan diperlukan untuk memberikan visibilitas pesanan hingga
pelanggan mengambilnya. Diperlukan koordinasi yang baik antara pengecer, lokasi penyimpanan, dan lokasi
penjemputan.
Dalam hal ini, waktu respons yang sebanding dengan yang menggunakan operator paket dapat dicapai.
Variasi dan ketersediaan yang sebanding dengan pilihan penyimpanan produsen atau distributor mana pun dapat
disediakan. Ada beberapa kehilangan pengalaman pelanggan, karena tidak seperti opsi lain yang dibahas,
pelanggan harus mengambil pesanan mereka sendiri. Di sisi lain, pelanggan yang tidak ingin membayar secara
online dapat membayar tunai menggunakan opsi ini. Di negara-negara seperti Jepang, di mana Seven-Eleven
memiliki lebih dari 10.000 outlet, dapat dikatakan bahwa hilangnya kenyamanan pelanggan kecil, karena sebagian
besar pelanggan dekat dengan tempat penjemputan dan dapat mengambil pesanan sesuai keinginan mereka.
Dalam beberapa kasus, opsi ini dianggap lebih nyaman karena memang demikian
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 95

Tabel 4-5Karakteristik Kinerja Jaringan dengan Situs Pengambilan Konsumen

Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Dapat mencocokkan opsi lain, tergantung pada lokasi inventaris.

Angkutan Lebih rendah dari penggunaan jasa kurir, apalagi jika menggunakan jaringan
pengiriman yang sudah ada.

Fasilitas dan penanganan Biaya fasilitas bisa tinggi jika fasilitas baru harus dibangun. Biaya lebih rendah jika
fasilitas yang ada digunakan. Peningkatan biaya penanganan di lokasi pengambilan
dapat menjadi signifikan.

Informasi Diperlukan investasi yang signifikan dalam

Faktor Layanan infrastruktur Pertunjukan

Waktu merespon Mirip dengan pengiriman pembawa paket dengan penyimpanan produsen atau distributor. Pengiriman di hari

yang sama dimungkinkan untuk barang yang disimpan secara lokal di lokasi pengambilan.

Variasi produk Mirip dengan opsi penyimpanan produsen atau distributor lainnya.

ketersediaan produk Mirip dengan opsi penyimpanan produsen atau distributor lainnya.

Pengalaman pelanggan Lebih rendah dari pilihan lain karena kurangnya pengiriman rumah.
Pengalaman sensitif terhadap kemampuan lokasi pengambilan.

Saatnya ke pasar Mirip dengan opsi penyimpanan

Visibilitas pesanan pabrikan. Sulit tapi penting.
Kemampuan untuk dikembalikan Agak lebih mudah mengingat lokasi penjemputan dapat menangani pengembalian.

tidak mengharuskan pelanggan berada di rumah pada saat pengiriman. Waktu untuk memasarkan produk baru bisa
sesingkat dengan penyimpanan pabrikan.
Visibilitas pesanan sangat penting untuk pengambilan pelanggan. Pelanggan harus diberitahu ketika
pesanan telah tiba, dan pesanan harus mudah diidentifikasi begitu pelanggan datang untuk mengambilnya.
Sistem seperti ini sulit diterapkan karena memerlukan integrasi beberapa tahapan dalam rantai pasok.
Pengembalian berpotensi dapat ditangani di lokasi penjemputan, sehingga memudahkan pelanggan. Dari
perspektif transportasi, arus balik dapat ditangani dengan menggunakan truk pengiriman.

Karakteristik kinerja penyimpanan produsen atau distributor dengan lokasi

pengambilan konsumen dirangkum dalam Tabel 4-5. Keuntungan utama dari jaringan
dengan situs penjemputan konsumen adalah dapat menurunkan biaya pengiriman dan
memperluas rangkaian produk yang dijual dan pelanggan dilayani secara online.
Hambatan utama adalah meningkatnya biaya penanganan dan kerumitan di lokasi
pengambilan. Jaringan seperti itu kemungkinan akan paling efektif jika lokasi ritel yang ada
digunakan sebagai lokasi pengambilan, karena jenis jaringan ini meningkatkan ekonomi
dari infrastruktur yang ada. Secara khusus, jaringan seperti itu dapat efektif untuk
perusahaan seperti Seven-Eleven Japan, Wal-Mart, dan WW Grainger, yang memiliki
jaringan toko dan bisnis online. Sayangnya,

Penyimpanan Ritel dengan Pengambilan Pelanggan

Dalam opsi ini, yang sering dianggap sebagai jenis rantai pasokan paling tradisional, persediaan disimpan secara
lokal di toko ritel. Pelanggan masuk ke toko ritel atau memesan secara online atau melalui telepon dan
mengambilnya di toko ritel. Contoh perusahaan yang menawarkan beberapa opsi penempatan pesanan termasuk
Albertsons, yang menggunakan sebagian fasilitas sebagai toko kelontong dan sebagian sebagai pusat pemenuhan
online. Pelanggan dapat masuk ke toko atau memesan secara online. Contoh B2B adalah
96 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

WW Grainger: Pelanggan dapat memesan secara online, melalui telepon, atau secara langsung dan mengambil
pesanan mereka di salah satu gerai ritel WW Grainger. Albertsons menyimpan inventarisnya di lokasi pengambilan
itu sendiri; WW Grainger menyimpan beberapa item di lokasi pengambilan, sedangkan yang lain mungkin berasal
dari lokasi pusat.
Penyimpanan lokal meningkatkan biaya persediaan karena kurangnya agregasi. Namun, untuk barang yang
bergerak cepat hingga sangat cepat, ada sedikit peningkatan persediaan bahkan dengan penyimpanan lokal.
Albertsons menggunakan penyimpanan lokal karena sebagian besar produknya relatif cepat bergerak dan ditebar di
supermarket dalam hal apa pun. Demikian pula, WW Grainger menyimpan inventaris barang-barang yang bergerak
cepat di lokasi pengambilan, sedangkan barang-barang yang bergerak lambat disimpan di gudang pusat.

Biaya transportasi jauh lebih rendah dibandingkan dengan solusi lain karena moda transportasi
yang murah dapat digunakan untuk mengisi kembali produk di toko eceran. Biaya fasilitas tinggi
karena banyak fasilitas lokal yang dibutuhkan. Infrastruktur informasi minimal diperlukan jika
pelanggan masuk ke toko dan memesan. Untuk pesanan online, bagaimanapun, infrastruktur
informasi yang signifikan diperlukan untuk memberikan visibilitas pesanan sampai pelanggan
mengambilnya.
Waktu respons yang baik dapat dicapai dengan sistem ini karena penyimpanan lokal. Misalnya, Albertsons
dan WW Grainger menawarkan pengambilan di hari yang sama dari lokasi ritel mereka. Variasi produk yang
disimpan secara lokal lebih rendah daripada di bawah opsi lain. Ini lebih mahal daripada semua opsi lain untuk
menyediakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi. Pengalaman pelanggan tergantung pada suka atau tidaknya
pelanggan berbelanja. Waktu ke pasar adalah yang tertinggi dengan opsi ini karena produk baru harus menembus
seluruh rantai pasokan sebelum tersedia bagi pelanggan. Visibilitas pesanan sangat penting untuk pengambilan
pelanggan ketika pesanan dilakukan secara online atau melalui telepon. Pengembalian dapat ditangani di lokasi
penjemputan. Secara keseluruhan, kemampuan pengembalian cukup baik menggunakan opsi ini.

Karakteristik kinerja jaringan dengan lokasi pengambilan pelanggan dan penyimpanan ritel lokal dirangkum
dalam Tabel 4-6. Keuntungan utama dari jaringan dengan penyimpanan ritel adalah dapat menurunkan biaya
pengiriman dan memberikan respons yang lebih cepat daripada jaringan lain. Kerugian utama adalah peningkatan
persediaan dan biaya fasilitas. Jaringan seperti itu paling cocok untuk barang-barang yang bergerak cepat atau
barang-barang yang pelanggannya menghargai respons cepat.

Tabel 4-6Karakteristik Kinerja Penyimpanan Ritel di Tempat Pengambilan Konsumen

Faktor Biaya Pertunjukan

Inventaris Lebih tinggi dari semua opsi lainnya.

Angkutan Lebih rendah dari semua opsi lainnya.

Fasilitas dan Lebih tinggi dari pilihan lain. Peningkatan biaya penanganan di lokasi pengambilan
penanganan dapat menjadi signifikan untuk pesanan online dan telepon.

Informasi Beberapa investasi dalam infrastruktur yang diperlukan untuk pesanan online dan telepon.

Faktor Layanan Pertunjukan

Waktu merespon Pengambilan di hari yang sama (segera) dimungkinkan untuk barang-barang yang disimpan secara lokal di lokasi

Variasi produk pengambilan. Lebih rendah dari semua opsi lainnya.

ketersediaan produk Lebih mahal untuk disediakan daripada semua opsi lainnya.

Pelanggan Berkaitan dengan apakah berbelanja dipandang sebagai pengalaman positif

pengalaman atau negatif oleh pelanggan.

Saatnya ke pasar Tertinggi di antara opsi distribusi.

Visibilitas pesanan Trivial untuk pesanan di dalam toko. Sulit, tetapi penting, untuk pesanan online dan

Kemampuan untuk dikembalikan telepon. Lebih mudah dari pilihan lain karena toko ritel dapat menyediakan pengganti.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 97

Memilih Desain Jaringan Distribusi

Perancang jaringan perlu mempertimbangkan karakteristik produk serta persyaratan jaringan saat
memutuskan jaringan pengiriman yang sesuai. Berbagai jaringan yang dibahas sebelumnya memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Pada Tabel 4-7, berbagai jaringan pengiriman diberi peringkat
relatif satu sama lain sepanjang dimensi kinerja yang berbeda. Peringkat 1 menunjukkan kinerja terbaik
sepanjang dimensi tertentu; ketika kinerja relatif memburuk, jumlah peringkat meningkat.
Hanya perusahaan niche yang akhirnya menggunakan jaringan distribusi tunggal. Sebagian besar
perusahaan paling baik dilayani oleh kombinasi jaringan pengiriman. Kombinasi yang digunakan tergantung
pada karakteristik produk dan posisi strategis yang ditargetkan perusahaan. Kesesuaian desain pengiriman
yang berbeda (dari perspektif rantai pasokan) dalam berbagai situasi ditunjukkan pada Tabel 4-8.
Contoh jaringan hibrida yang sangat baik adalah WW Grainger, yang menggabungkan semua opsi
yang disebutkan di atas dalam jaringan distribusinya. Namun, jaringannya disesuaikan agar sesuai dengan
karakteristik produk dan kebutuhan pelanggan. Barang-barang yang bergerak cepat dan darurat tersedia
secara lokal, dan pelanggan dapat mengambilnya atau mengirimkannya, tergantung pada urgensinya.
Barang yang bergerak lebih lambat ditebar di DC nasional dan dikirim ke pelanggan dalam satu atau dua
hari. Barang yang bergerak sangat lambat biasanya dikirim dari pabrik dan memiliki waktu tunggu yang
lebih lama. Jaringan hibrida lain digunakan oleh Amazon, yang menyimpan barang-barang yang bergerak
cepat di sebagian besar gudangnya, barang-barang yang bergerak lebih lambat di lebih sedikit gudang, dan
barang-barang yang bergerak sangat lambat mungkin dikirim dari distributor atau penerbit.
Sekarang kita dapat meninjau kembali contoh-contoh dari industri komputer yang dibahas di
awal bab ini. Keputusan Gateway untuk membuat jaringan toko ritel tanpa memanfaatkan salah satu
keuntungan rantai pasokan yang ditawarkan jaringan semacam itu adalah cacat. Untuk sepenuhnya
memanfaatkan manfaat jaringan ritel, Gateway harus menyediakan konfigurasi standarnya
(kemungkinan memiliki permintaan tinggi) di toko ritel, dengan semua konfigurasi lainnya dikirim dari
pabrik (mungkin dengan pengambilan lokal di toko ritel jika adalah ekonomis). Sebagai gantinya, ia
mengirimkan semua konfigurasi dari pabrik. Apple telah membuka beberapa toko ritel dan benar-
benar membawa produk untuk dijual di toko-toko tersebut. Hal ini masuk akal mengingat rendahnya
variasi dan tingginya permintaan untuk produk Apple. Faktanya,

Tabel 4-7Kinerja Perbandingan Desain Jaringan Pengiriman

Eceran Distributor
Penyimpanan Pabrikan Pabrikan Penyimpanan dengan Distributor
dengan Penyimpanan dengan Penyimpanan dengan Kemasan Penyimpanan dengan Pabrikan
Pelanggan Langsung Sedang transit Pembawa Mil Terakhir Penyimpanan dengan

Menjemput Pengiriman Menggabungkan Pengiriman Pengiriman Menjemput

Waktu merespon 1 4 4 3 2 4
Variasi produk 4 1 1 2 3 1
ketersediaan produk 4 1 1 2 3 1
Pelanggan Bervariasi dari 4 3 2 1 5
pengalaman 1 sampai 5

Saatnya ke pasar 4 1 1 2 3 1
Visibilitas pesanan 1 5 4 3 2 6
Kemampuan untuk dikembalikan 1 5 5 4 3 2
Inventaris 4 1 1 2 3 1
Angkutan 1 4 3 2 5 1
Fasilitas dan penanganan 6 1 2 3 4 5
Informasi 1 4 4 3 2 5
Kunci:1 sesuai dengan kinerja terkuat dan 6 kinerja terlemah.
98 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Tabel 4-8Kinerja Jaringan Pengiriman untuk Karakteristik Produk/Pelanggan yang Berbeda

Eceran Distributor Distributor
Penyimpanan Pabrikan Pabrikan Penyimpanan dengan Penyimpanan

dengan Penyimpanan dengan Penyimpanan dengan Kemasan dengan Pabrikan

Pelanggan Langsung Sedang transit Pembawa Mil Terakhir Penyimpanan dengan

Menjemput Pengiriman Menggabungkan Pengiriman Pengiriman Menjemput

Produk permintaan tinggi +2 2 1 0 +1 1

Permintaan sedang +1 1 0 +1 0 0
produk
Produk permintaan rendah 1 +1 0 +1 1 +1
Permintaan sangat rendah 2 +2 +1 0 2 +1
produk
Banyak sumber produk +1 1 1 +2 +1 0
Nilai produk yang tinggi 1 +2 +1 +1 0 +2
Respon cepat yang diinginkan +2 2 2 1 +1 2
Variasi produk yang tinggi 1 +2 0 +1 0 +2
Upaya pelanggan rendah 2 +1 +2 +2 +2 1
Kunci:+2 = sangat cocok; +1 = agak cocok; 0 = netral; 1 = agak tidak cocok; 2 = sangat tidak cocok.

4.4 PENJUALAN ONLINE DAN JARINGAN DISTRIBUSI

Di bagian ini, kami menggunakan ide-ide yang dibahas sebelumnya dalam bab ini untuk melihat bagaimana Internet telah
mempengaruhi struktur dan kinerja berbagai jaringan distribusi. Tujuannya adalah untuk memahami apa yang mendorong
keberhasilan pengenalan penjualan online di beberapa jaringan dan bukan di jaringan lain, dan bagaimana kemungkinan
jaringan ini berkembang.
Serupa dengan pertimbangan kami dengan jaringan distribusi, kami membuat kartu skor berdasarkan bagaimana penjualan

online memengaruhi kemampuan rantai pasokan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan biaya untuk memenuhi kebutuhan

tersebut. Kami sekarang merinci isi dari setiap kategori kartu skor.

Dampak Penjualan Online pada Layanan Pelanggan

Seperti jaringan distribusi yang dipertimbangkan sebelumnya, kita mulai dengan mempelajari bagaimana penjualan online
memengaruhi elemen layanan pelanggan seperti waktu respons, variasi produk, ketersediaan, pengalaman pelanggan, waktu
ke pasar, visibilitas, dan kemampuan pengembalian. Kami juga melihat faktor-faktor seperti penjualan langsung dan
kemampuan untuk menawarkan harga fleksibel yang membantu perusahaan menjual secara online.

WAKTU RESPON TERHADAP PELANGGANSaat menjual produk fisik yang tidak dapat diunduh, penjualan online

membutuhkan waktu lebih lama untuk memenuhi permintaan pelanggan daripada toko ritel karena melibatkan
waktu pengiriman. Dengan demikian, pelanggan yang membutuhkan waktu respons singkat tidak dapat
menggunakan Internet untuk memesan produk. Namun, tidak ada penundaan seperti itu untuk barang informasi.
Internet telah memfasilitasi akses hampir seketika ke film, musik, dan buku dalam bentuk digital.

VARIETAS PRODUKPerusahaan yang menjual secara online merasa lebih mudah untuk menawarkan pilihan
produk yang lebih banyak daripada toko fisik. Misalnya, Netflix menawarkan pilihan film yang jauh lebih
banyak daripada toko persewaan video mana pun. Menawarkan pilihan yang sama di toko akan
membutuhkan lokasi yang besar dengan jumlah persediaan yang besar pula.

KETERSEDIAAN PRODUKDengan menggabungkan inventarisnya, perusahaan yang menjual secara online meningkatkan ketersediaan

produk. Informasi yang lebih baik tentang preferensi pelanggan juga memungkinkan perusahaan yang menjual secara online untuk

meningkatkan ketersediaan.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online 99

PENGALAMAN PELANGGANPenjualan online mempengaruhi pengalaman pelanggan dalam hal akses,

kustomisasi, dan kenyamanan. Tidak seperti kebanyakan toko ritel yang buka hanya selama jam kerja,
Internet memungkinkan pelanggan untuk memesan pada waktu yang tepat. Faktanya, WW Grainger telah
mengamati lonjakan pesanan online setelah toko fisik mereka tutup. Penjualan online juga memungkinkan
perusahaan untuk mengakses pelanggan yang secara geografis jauh. Dengan menggunakan Internet, toko
ritel kecil khusus yang terletak di dekat Chicago dapat menjangkau pelanggan di seluruh Amerika Serikat,
atau bahkan dunia. Akses ke penjualan online hanya dibatasi oleh akses pelanggan ke Internet.

Internet menawarkan kesempatan untuk menciptakan pengalaman pembelian yang dipersonalisasi untuk
setiap pelanggan. Misalnya, Amazon menampilkan produk yang terkait dengan apa yang baru saja dibeli atau
dijelajahi pelanggan. Perusahaan yang berfokus pada kustomisasi massal dapat menggunakan Internet untuk
membantu pelanggan memilih produk yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Misalnya, Dell mengizinkan
pelanggan untuk menyesuaikan komputer mereka dengan menggunakan opsi yang tersedia di situs Web Dell.
Baik bagi konsumen maupun perusahaan, penjualan online dapat meningkatkan kemudahan dalam berbisnis.
Pelanggan tidak perlu meninggalkan rumah atau kantor untuk melakukan pembelian. Bagi banyak perusahaan yang menjual
secara online, seperti Peapod, informasi dari pembelian sebelumnya digunakan untuk secara signifikan mempercepat
penempatan pesanan bagi pelanggan.

WAKTU LEBIH CEPAT KE PASARSebuah perusahaan dapat memperkenalkan produk baru jauh lebih cepat secara
online dibandingkan dengan saluran fisik. Perusahaan yang menjual PC melalui saluran fisik harus
memproduksi unit yang cukup untuk menyimpan rak di distributor dan pengecer sebelum mulai melihat
pendapatan dari produk baru. Sebaliknya, perusahaan yang menjual secara online membuat produk baru
tersedia secara online segera setelah unit pertama siap diproduksi. Ini terbukti di [Link], di mana TV
baru yang lebih besar dijual jauh sebelum dijual di toko Wal-Mart.

VISIBILITAS PESANANInternet memungkinkan untuk memberikan visibilitas status pesanan. Dari sudut
pandang pelanggan, sangat penting untuk memberikan visibilitas ini karena pesanan online tidak memiliki
fisik yang setara dengan pelanggan yang berbelanja barang di toko ritel.

PENGEMBALIAN KEMBALIPengembalian lebih sulit dengan pesanan online, yang biasanya datang dari
lokasi terpusat. Jauh lebih mudah untuk mengembalikan produk yang dibeli di toko ritel. Proporsi
pengembalian juga cenderung jauh lebih tinggi untuk pesanan online karena pelanggan tidak dapat
menyentuh dan merasakan produk sebelum membeli. Menjadi online sehingga meningkatkan biaya
arus balik.

PENJUALAN LANGSUNG KEPADA PELANGGANInternet memungkinkan produsen dan anggota lain dari rantai pasokan

yang tidak memiliki kontak langsung dengan pelanggan di saluran tradisional untuk mendapatkan umpan balik
pelanggan dan membangun hubungan dengan pelanggan. Saluran jejaring sosial seperti Facebook dan Twitter
memungkinkan perusahaan untuk secara langsung menawarkan produk dan promosi kepada pelanggan.

HARGA FLEKSIBEL, PORTOFOLIO PRODUK, DAN PROMOSIMengingat kemudahan berubah

harga dan pilihan online, Internet memungkinkan perusahaan yang menjual online untuk mengelola
pendapatan dari portofolio produk yang tersedia jauh lebih efektif daripada saluran tradisional. Informasi
promosi dapat disampaikan kepada pelanggan dengan cepat dan murah menggunakan Internet selama
bisnis memiliki akses ke jaringan pelanggannya. Groupon adalah perusahaan yang telah menggunakan
jejaring sosial online untuk mendorong promosi kepada pelanggan.

TRANSFER DANA EFISIENInternet

dan telepon seluler dapat meningkatkan kenyamanan dan menurunkan
biaya pengumpulan pendapatan, terutama dalam jumlah kecil. Misalnya, setelah gempa bumi di Haiti
pada tahun 2010, Mercy Corps mentransfer $40 secara otomatis ke rekening setiap orang Haiti yang
memungkinkan dia untuk membeli makanan di pedagang lokal. Ini jauh lebih efisien daripada
membagikan uang tunai atau voucher.
100Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Dampak Penjualan Online pada Biaya

Di sisi biaya, penjualan online mempengaruhi biaya persediaan, fasilitas, transportasi, dan informasi. Penting
untuk diperhatikan bahwa dampak dalam setiap kasus belum tentu positif.

INVENTARISPenjualan online dapat menurunkan tingkat persediaan dengan menggabungkan persediaan jauh dari

pelanggan jika sebagian besar pelanggan bersedia menunggu pengiriman. Misalnya, Amazon dapat mengumpulkan
inventaris bukunya di beberapa gudang. Barnes & Noble, sebaliknya, membutuhkan lebih banyak persediaan karena
harus membawa sebagian besar stoknya di toko ritel. Poin kunci yang perlu diperhatikan adalah bahwa manfaat
relatif dari agregasi kecil untuk item permintaan tinggi dengan variabilitas rendah tetapi besar untuk item
permintaan rendah dengan variabilitas tinggi.
Penjualan online dapat menurunkan persediaan perusahaan jika dapat menunda pengenalan variasi sampai
setelah pesanan pelanggan diterima. Jeda waktu antara saat pelanggan melakukan pemesanan dan saat dia
mengharapkan pengiriman menawarkan sebuah jendela peluang bagi perusahaan yang menjual secara online
untuk menerapkan penundaan. Misalnya, untuk bisnis online-nya, Dell menyimpan inventarisnya sebagai komponen
dan merakit PC-nya setelah menerima pesanan pelanggan. Jumlah inventaris komponen yang dibutuhkan jauh lebih
rendah daripada jika Dell menyimpan inventarisnya dalam bentuk PC rakitan. Demikian pula, Amazon mencetak
beberapa buku bervolume rendah sesuai pesanan, memungkinkannya mengurangi persediaan.

FASILITASDua jenis dasar biaya fasilitas harus dimasukkan dalam analisis: (1) biaya yang terkait dengan
jumlah dan lokasi fasilitas dalam jaringan dan (2) biaya yang terkait dengan operasi yang terjadi di fasilitas
ini. Perusahaan yang menjual secara online dapat mengurangi biaya fasilitas jaringan dengan memusatkan
operasi, sehingga mengurangi jumlah fasilitas yang dibutuhkan. Misalnya, Netflix mampu memenuhi
permintaan persewaan DVD dari sekitar 50 gudang, sedangkan Blockbuster membutuhkan ribuan gerai ritel
untuk melayani pelanggan.
Berkenaan dengan biaya operasi yang sedang berlangsung, partisipasi pelanggan dalam pemilihan dan penempatan pesanan

memungkinkan perusahaan yang menjual secara online untuk menurunkan biaya sumber dayanya relatif terhadap staf call center.

Penjualan online juga dapat menurunkan biaya pemenuhan pesanan suatu perusahaan karena tidak harus memenuhi pesanan segera

setelah pesanan tiba. Sebuah toko ritel atau supermarket harus mengatur konter penjualannya sehingga lebih banyak kasir tersedia

ketika lebih banyak pelanggan berbelanja. Akibatnya, toko-toko ini membutuhkan staf yang lebih besar selama periode puncak. Dengan

penjualan online, jika buffer yang wajar dari pesanan yang tidak terisi dipertahankan, tingkat pemenuhan pesanan dapat dibuat secara

signifikan lebih lancar daripada tingkat di mana pesanan tiba, yang mengurangi beban puncak untuk pemenuhan pesanan dan dengan

demikian mengurangi kebutuhan sumber daya dan biaya.

Namun, pada sisi negatifnya, untuk beberapa produk, seperti bahan makanan, penjualan online mengharuskan
perusahaan untuk melakukan tugas yang saat ini dilakukan oleh pelanggan di toko ritel, yang memengaruhi biaya
penanganan dan transportasi. Dalam situasi seperti itu, perusahaan yang menjual secara online akan dikenakan biaya
penanganan dan pengiriman yang lebih tinggi daripada toko ritel. Misalnya, saat pelanggan memilih barang yang dibutuhkan
di toko grosir, penjual online seperti Peapod mengeluarkan biaya penanganan yang lebih tinggi karena karyawannya harus
mengambil pesanan pelanggan dari rak gudang dan mengirimkannya ke rumah pelanggan.

ANGKUTANInternet telah secara signifikan menurunkan biaya "mengangkut" barang informasi dalam
bentuk digital seperti film, musik, dan buku. Untuk produk nondigital, agregasi inventaris
meningkatkan transportasi keluar relatif terhadap transportasi masuk. Dibandingkan dengan bisnis
dengan banyak gerai ritel, penjual online dengan persediaan agregat cenderung memiliki biaya
transportasi yang lebih tinggi (di seluruh rantai pasokan) per unit karena peningkatan biaya keluar.

INFORMASIPenjual online dapat berbagi informasi permintaan di seluruh rantai pasokannya untuk meningkatkan visibilitas.

Internet juga dapat digunakan untuk berbagi informasi perencanaan dan peramalan dalam rantai pasokan, yang selanjutnya
meningkatkan koordinasi. Hal ini membantu mengurangi biaya rantai pasokan secara keseluruhan dan mencocokkan
penawaran dan permintaan dengan lebih baik. Di sini kita melihat bahwa informasi adalah pendorong dari banyak manfaat
penjualan online yang dibahas sejauh ini.
Namun, perusahaan yang menjual secara online mengeluarkan biaya informasi tambahan untuk
membangun dan memelihara infrastruktur informasi. Misalnya, ketika Amazon membeli Zappos, ia harus
menambahkan sekitar 120.000 deskripsi produk dan lebih dari 2 juta foto ke situs Web-nya.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online101

Tabel 4-9Kartu Skor Penjualan Online

Daerah Dampak

Waktu merespon

Variasi produk
ketersediaan produk

Pengalaman pelanggan

Saatnya ke pasar

Visibilitas pesanan

Penjualan langsung

Penetapan harga, portofolio, promosi yang

fleksibel Transfer dana yang efisien

Inventaris

Fasilitas
Angkutan
Informasi
Kunci:+2 = sangat positif; +1 = positif; 0 = netral; 1 = negatif;
2 = sangat negatif.

Kartu skor penjualan online B2C kosong yang ditunjukkan pada Tabel 4-9 dapat digunakan oleh perusahaan untuk meringkas

dampak penjualan online pada setiap area yang diidentifikasi sebelumnya.

Nilai menyiapkan penjualan online tidak sama di setiap industri. Sementara Amazon dan Blue Nile
telah melihat keuntungan mereka meningkat setelah online, Webvan dan banyak pedagang online lainnya
gulung tikar. Kartu skor pada Tabel 4-9 dapat digunakan untuk memahami bagaimana penjualan online
memengaruhi kinerja berbagai jaringan rantai pasokan. Di bagian berikutnya, kami menerapkan kartu skor
penjualan online ke beberapa contoh.

Menggunakan Penjualan Online untuk Menjual Perangkat Keras Komputer: Dell

Saluran online telah terbukti sangat efektif untuk penjualan perangkat keras komputer dan pada tahun 2009
mewakili sekitar setengah dari penjualan dalam kategori ini. Setelah lebih dari satu dekade sukses luar biasa
menjual PC hanya secara online, Dell mulai menjual PC melalui toko ritel seperti Wal-Mart pada tahun 2007.
Sejak sekitar tahun 2005, Apple telah cukup sukses menjual ponsel dan komputer melalui toko ritel. Hal ini
menimbulkan pertanyaan tentang nilai relatif saluran online dan toko ritel untuk menjual perangkat keras
komputer.
Untuk membuat perbandingan ini, kami membandingkan rantai pasokan Dell untuk setiap saluran. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 4-11, saat menggunakan saluran online, Dell biasanya memulai perakitan setelah menerima

Pelanggan Pelanggan
Menarik Menarik

Dell Toko ritel

Dell

pemasok pemasok

Rantai Pasokan Online Dell Rantai Pasokan Ritel Dell

GAMBAR 4-11Rantai Pasokan untuk Saluran Online dan Ritel Dell
102Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

pesanan pelanggan (ditunjukkan oleh fakta bahwa Dell berada di atas batas push/pull). Untuk saluran
ritel, sebaliknya, Dell merakit PC dalam fase mendorong rantai pasokan seringkali jauh sebelum
penjualan akhir.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP CUSTOMER SERVICE UNTUK PERANGKAT KERAS KOMPUTER
Kerugian utama Dell menjual perangkat keras melalui Internet adalah keterlambatan dalam memenuhi permintaan
pelanggan. Meskipun waktu respons yang lebih lama bukanlah hal yang negatif untuk perangkat keras yang disesuaikan dan
bernilai tinggi, ini merupakan kerugian bagi Dell ketika mencoba menjual konfigurasi standarnya yang berbiaya rendah
secara online.
Dell mampu memanfaatkan sebagian besar peluang peningkatan daya tanggap yang ditawarkan oleh
Internet untuk perangkat keras yang disesuaikan. Perusahaan menggunakan Internet untuk menawarkan berbagai
konfigurasi PC yang disesuaikan dengan prosesor, memori, hard drive, dan komponen lain yang diinginkan.
Kustomisasi memungkinkan Dell untuk memuaskan pelanggan dengan memberi mereka produk yang mendekati
kebutuhan spesifik mereka. Opsi penyesuaian mudah ditampilkan melalui Internet, memungkinkan Dell untuk
menarik pelanggan yang menghargai pilihan ini. Dell juga menggunakan halaman Web yang disesuaikan untuk
memungkinkan pelanggan bisnis besar melakukan pemesanan. Jelas, semua kemampuan ini tidak begitu berharga
untuk konfigurasi standar.
Internet memungkinkan perusahaan seperti Dell dan Apple untuk membawa produk baru ke pasar
dengan cepat. Ini sangat penting dalam industri komputer dan telepon seluler di mana produk memiliki
siklus hidup yang pendek beberapa bulan. Sedangkan Internet memungkinkan produk baru ditawarkan
segera setelah diproduksi, saluran ritel mengharuskan seluruh rantai pasokan untuk ditebar sebelum
pelanggan dapat mengakses produk.
Saluran Internet telah memungkinkan perusahaan seperti Dell untuk membuat perubahan harga dengan cepat dan
efisien berdasarkan ketersediaan dan permintaan produk. Dengan tersedia sepanjang hari, saluran online memungkinkan
Dell untuk melayani pelanggan dengan biaya yang jauh lebih rendah daripada toko ritel.
Menjual secara online memungkinkan Dell untuk mengumpulkan pembayaran untuk perangkat kerasnya dalam
hitungan hari setelah dijual. Dell, bagaimanapun, membayar pemasoknya sesuai dengan jadwal yang lebih tradisional di
mana pembayaran jatuh tempo dalam beberapa minggu (misalnya, 30 hari). Mengingat tingkat persediaannya yang rendah,
Dell dapat menjalankan bisnisnya dengan modal kerja negatif karena Dell menerima pembayaran untuk perangkat kerasnya
sekitar 44 hari sebelum membayar pemasoknya untuk komponen mereka. Rantai pasokan perangkat keras termasuk
distributor dan pengecer tidak dapat mencapai hasil ini.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP BIAYA DI INDUSTRI PC

Biaya [Link] onlinenya menawarkan Dell kemampuan untuk mengurangi

inventarisnya dengan menggabungkannya di beberapa lokasi geografis, sedangkan rantai toko ritel
yang menjual komputer harus membawa inventaris di setiap toko. Dell dapat mengurangi persediaan
lebih lanjut dengan memanfaatkan waktu yang berlalu dari titik di mana pesanan online tiba ke titik di
mana pesanan itu harus dikirimkan. Produk dan jalur perakitan Dell dirancang sedemikian rupa
sehingga semua komponen yang ditawarkan kustomisasi kepada pelanggan dapat dirakit dalam
waktu singkat. Hal ini memungkinkan Dell untuk menyimpan inventaris komponen dan menunda
perakitan hingga pesanan pelanggan dilakukan. Penundaan dan kesamaan komponen
memungkinkan Dell mengurangi inventaris secara signifikan.
Perhatikan bahwa pengurangan inventaris melalui agregasi dan penundaan jauh lebih signifikan untuk konfigurasi
yang disesuaikan dan bernilai tinggi dengan permintaan yang rendah dan tidak dapat diprediksi dibandingkan dengan
konfigurasi standar yang bernilai rendah dengan permintaan yang besar dan dapat diprediksi.

Biaya [Link] online memungkinkan rantai pasokan Dell untuk menurunkan biaya
fasilitas relatif terhadap saluran ritel karena Dell hanya mengeluarkan biaya fasilitas manufaktur dan
ruang pergudangan untuk komponen. Rantai ritel bata-dan-mortir harus membayar gudang distribusi
dan toko ritel juga.
Dell juga dapat memanfaatkan partisipasi pelanggan dan menghemat biaya perwakilan call
center karena pelanggan melakukan semua pekerjaan saat mereka memesan secara online.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online103

Biaya [Link] hasil dari penjualan online, total biaya transportasi di rantai pasokan Dell lebih

tinggi daripada di rantai pasokan yang menjual perangkat keras melalui distributor dan pengecer. Dell mengirimkan
PC individu ke pelanggan dari pabriknya, sedangkan produsen yang menjual melalui distributor dan pengecer
mengirimkan pengiriman besar dengan truk ke gudang dan pengecer. Dengan demikian, rantai pasokan Dell
memiliki biaya transportasi keluar yang lebih tinggi. Biaya transportasi yang lebih tinggi untuk rantai pasokan Dell
yang tersentralisasi merupakan bagian yang lebih besar dari biaya untuk konfigurasi standar yang berbiaya rendah
daripada untuk konfigurasi yang disesuaikan dan berbiaya tinggi.

Biaya [Link] Dell telah melakukan investasi yang signifikan dalam teknologi informasi (TI)
untuk menerapkan model build-to-order, sebagian besar biaya TI ini akan dikeluarkan terlepas dari status
penjualan online Dell. Oleh karena itu, penjualan online memang menambah biaya informasi Dell secara
bertahap, tetapi ini bukan faktor yang signifikan mengingat manfaatnya.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP KINERJA DI DELLSeperti yang dirangkum dalam penjualan online
scorecard pada Tabel 4-10, penjualan online memungkinkan Dell meningkatkan kinerjanya secara signifikan untuk
perangkat keras yang disesuaikan dan bernilai tinggi baik dari segi daya tanggap maupun biaya. Namun, untuk
perangkat keras standar berbiaya rendah, saluran online secara signifikan kurang menarik karena kekuatan
utamanya, pengurangan inventaris melalui agregasi, tidak begitu berharga untuk konfigurasi standar berbiaya
rendah. Secara bersamaan, kelemahan saluran online—responsivitas yang lebih buruk dan biaya transportasi yang
lebih tinggi—menjadi lebih signifikan untuk konfigurasi standar yang berbiaya rendah.

JARINGAN RANTAI PASOKAN YANG DISESUAIKAN UNTUK PERANGKAT KERAS MENGGUNAKAN TOKO ECERAN DAN
INTERNETSekilas mungkin tampak bahwa menjual perangkat keras secara online memiliki keuntungan yang

signifikan. Sebuah studi yang cermat, bagaimanapun, menunjukkan bahwa model hibrida yang menggabungkan
toko ritel dan saluran online bisa sangat efektif. Masalah ini menjadi lebih penting karena perangkat keras menjadi
lebih dari komoditas. Saluran online paling efektif untuk menjual produk baru atau konfigurasi perangkat keras
khusus yang permintaannya sulit diprediksi dengan saluran ritel yang menjual konfigurasi standar berbiaya rendah
yang permintaannya lebih mudah diperkirakan. Produsen harus memperkenalkan model baru di Internet; sebagai
permintaan untuk beberapa dari mereka tumbuh, model ini harus ditambahkan ke saluran ritel. Pilihan lain adalah
memperkenalkan konfigurasi model baru yang direkomendasikan di

Tabel 4-10Dampak Penjualan Online pada Kinerja di Dell

Dampak untuk Disesuaikan Dampak untuk Standar
Daerah Perangkat keras Perangkat Keras Murah

Waktu merespon 1 2
Variasi produk +2 0
ketersediaan produk +1 +1
Pengalaman pelanggan +2 +1
Saatnya ke pasar +2 +1
Visibilitas pesanan +1 0
Penjualan langsung +2 +1
Harga fleksibel, portofolio, +2 +1
promosi
Inventaris transfer dana +2 +2
yang efisien +2 +1
Fasilitas +2 +1
Angkutan 1 2
Informasi 0 0
Kunci:+2 = sangat positif; +1 = positif; 0 = netral; 1 = negatif; 2 = sangat negatif.
104Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

toko ritel, sambil menjual semua konfigurasi khusus di Internet. Dengan demikian, produsen dapat mengurangi
persediaan dengan menggabungkan semua produksi dengan variabilitas tinggi dan memenuhi permintaan itu
secara online. Model-model ini harus dibangun sesuai pesanan menggunakan komponen umum sebanyak mungkin.
Model standar dapat diproduksi dengan menggunakan pendekatan biaya rendah meskipun memerlukan waktu
tunggu yang lebih lama. Menjual model standar melalui distributor dan toko ritel memungkinkan rantai pasokan
menghemat biaya transportasi, yang merupakan bagian biaya yang lebih tinggi untuk konfigurasi berbiaya rendah
ini. Pengecer dapat diizinkan untuk berpartisipasi dalam penjualan online dengan memiliki kios di mana pelanggan
dapat mengonfigurasi model pilihan mereka atau memesan model standar yang kehabisan stok.

Pabrikan perangkat keras dapat menggunakan pendekatan khusus yang diuraikan sebelumnya untuk
memanfaatkan kekuatan penjualan online dan ritel tradisional serta saluran distribusi. Gateway gagal dalam
usahanya dengan toko ritel karena tidak menggunakan kekuatan rantai pasokan dari saluran batu bata dan mortir.
Alih-alih hanya membantu orang dengan konfigurasi di toko ritelnya, Gateway akan melayani pelanggannya dengan
lebih baik dengan juga membawa konfigurasi PC yang direkomendasikan di toko. Ini akan segera memuaskan
pelanggan yang menginginkan konfigurasi yang direkomendasikan, sekaligus memungkinkan Gateway untuk
menghasilkan konfigurasi yang lebih disesuaikan secara efisien. Sebaliknya, Apple telah sangat sukses dengan
saluran ritelnya karena menjual berbagai perangkat keras standar yang relatif rendah dalam volume besar di toko-
tokonya. Dell juga mulai menggunakan pendekatan yang disesuaikan dengan perangkat keras khusus yang bernilai
tinggi seperti server yang dibuat sesuai pesanan, sementara perangkat keras standar bernilai rendah diproduksi di
negara-negara berbiaya rendah dan dijual melalui toko ritel seperti Wal-Mart. Dalam jangka panjang, pendekatan
yang disesuaikan kemungkinan akan berlaku di industri perangkat keras komputer dan telepon seluler.

Menggunakan Penjualan Online untuk Menjual Buku: Amazon

Rantai pasokan buku telah diubah dengan munculnya penjualan online dan peluncuran [Link]
pada Juli 1995. Sejak itu, Amazon telah menambahkan banyak kategori ke penawaran produknya,
termasuk musik, mainan, elektronik, perangkat lunak, dan peralatan perbaikan rumah. Sedangkan
Internet memberikan beberapa keuntungan ke Amazon untuk penjualan buku fisik, keuntungan ini
telah diperbesar dengan pertumbuhan buku elektronik (e-book).

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP CUSTOMER SERVICE DI INDUSTRI BUKUPenjualan online

belum membantu keuntungan untuk buku-buku tradisional pada tingkat yang sama seperti di industri PC yang
disesuaikan. Berbeda dengan industri PC, di mana penjualan online memfasilitasi penjualan langsung oleh
produsen, Internet tidak memperpendek rantai pasokan di industri buku.
Untuk buku tradisional, Amazon hanya dapat menarik pelanggan yang bersedia menunggu beberapa hari
untuk mendapatkan buku. Amazon juga tidak dapat menarik pelanggan yang menghargai kemampuan membuka-
buka buku. Perusahaan mencoba mengatasi masalah ini dengan memberikan ulasan dan informasi lain tentang
buku agar pelanggan dapat merasakan buku secara online.
Untuk mengatasi kelemahan ini, Amazon telah memanfaatkan beberapa peluang di Internet untuk menarik
pelanggan dan meningkatkan pendapatan. Amazon menarik banyak pelanggan dengan menawarkan jutaan pilihan
buku. Pelanggan dapat mencari buku yang sulit ditemukan atau yang memiliki minat khusus. Sebaliknya, toko buku
fisik yang besar dapat memuat kurang dari seratus ribu judul. Amazon juga menggunakan Internet untuk
merekomendasikan buku kepada pelanggan berdasarkan riwayat pembelian mereka. Pelanggan dikirimi email yang
memberi tahu mereka tentang judul baru yang sesuai dengan minat mereka. Amazon juga memberikan ulasan dan
komentar dari pelanggan lain tentang judul yang tersedia. Judul-judul baru dengan cepat diperkenalkan dan tersedia
secara online, sedangkan dalam rantai toko buku bata-dan-mortir, semua toko ritel harus ditebar.

Amazon menggunakan Internet untuk memungkinkan pelanggan memesan buku kapan saja dari
kenyamanan rumah mereka sendiri. Jika pelanggan mengetahui buku yang mereka inginkan, mereka dapat
memesan secara online dan buku akan dikirimkan ke rumah mereka. Tidak perlu meninggalkan rumah dan
menghabiskan satu atau dua jam pergi ke toko buku fisik. Fakta ini memungkinkan Amazon untuk menarik
pelanggan yang menghargai kenyamanan ini dan bersedia menunggu pengiriman.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online105

Untuk e-book, Amazon dapat memperoleh keuntungan yang lebih besar dengan menggunakan saluran online.
Misalnya, pelanggan dapat mengunduh buku dalam hitungan detik tanpa harus keluar rumah. Bagi orang yang menghargai
waktu, pengalaman ini lebih unggul daripada membeli buku tradisional baik secara online maupun di toko buku.
Ketersediaan produk tidak pernah menjadi masalah dengan e-book, dan variasi dapat ditambahkan dengan biaya marjinal
yang rendah. Kenyataannya, Internet telah memungkinkan ketersediaan buku yang tidak menjamin permintaan yang cukup
tinggi untuk membuatnya layak untuk penerbit tradisional. Untuk buku bervolume sangat rendah, tidak ada saluran yang
lebih baik daripada online sebagai e-book.

DAMPAK BIAYA PENJUALAN ONLINE TERHADAP INDUSTRI BUKUAmazon juga menggunakan penjualan online untuk

menurunkan persediaan dan beberapa biaya fasilitasnya. Untuk buku tradisional, biaya transportasi
meningkat akibat penjualan buku secara online. Namun, untuk e-book, biaya transportasi bukanlah
faktor karena dapat diunduh secara efisien di Internet.

Biaya [Link] mampu mengurangi inventaris dengan menggabungkan inventaris fisik di beberapa

lokasi geografis. Rantai toko buku, sebaliknya, memiliki persediaan yang lebih tinggi karena judul dibawa di setiap
toko. Pengurangan persediaan dari agregasi paling signifikan untuk buku dengan permintaan rendah dengan
ketidakpastian permintaan tinggi. Manfaatnya kurang signifikan bagi penjual terbaik dengan permintaan yang lebih
dapat diprediksi. Amazon membawa judul dengan permintaan sedang hingga tinggi dalam inventaris, sedangkan
Amazon membeli judul dengan permintaan rendah dari penerbit sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan.
Dalam beberapa kasus, Amazon juga mencetak judul dengan volume sangat rendah dengan teknologi print-on-
demand. Ini memungkinkan rantai pasokan Amazon untuk lebih mengurangi inventaris judul dengan permintaan
rendah. Untuk e-book, Amazon tidak mengeluarkan biaya inventaris karena tidak harus disimpan secara fisik.

Biaya [Link] online-nya memungkinkan Amazon menurunkan biaya fasilitas karena tidak
memerlukan infrastruktur ritel yang harus dimiliki oleh jaringan toko buku seperti Barnes & Noble. Awalnya,
Amazon tidak memiliki gudang, membeli semua buku dari distributor. Ketika volume permintaan rendah,
distributor merupakan lokasi yang lebih baik untuk membawa persediaan karena mengumpulkan
permintaan di seluruh penjual buku lain selain Amazon. Namun, karena permintaan meningkat, Amazon
telah membuka gudangnya sendiri, tempat ia menyimpan buku. Dengan demikian, biaya fasilitas di Amazon
tumbuh, meskipun masih jauh lebih rendah daripada biaya fasilitas untuk jaringan toko buku. Untuk e-book,
Amazon membutuhkan kapasitas server untuk memastikan bahwa unduhan berlangsung cepat, tetapi
investasi dalam kapasitas server kemungkinan akan lebih murah daripada pergudangan yang diperlukan
untuk melayani permintaan fisik.

Biaya [Link] pasokan Amazon menimbulkan biaya transportasi yang lebih

tinggi daripada rantai toko buku yang menjual melalui toko ritel. Toko buku lokal tidak
membebankan biaya pengiriman buku satu per satu ke pelanggan. Amazon, sebaliknya,
mengeluarkan biaya pengiriman buku ke pelanggannya dari gudang. Biaya pengiriman dari
gudang Amazon mewakili sebagian kecil dari biaya sebuah buku (bahkan bisa lebih tinggi dari
100 persen untuk sebuah buku murah). Seiring meningkatnya permintaan, Amazon telah
membuka beberapa gudang dalam upaya untuk lebih dekat dengan pelanggan, mengurangi
biaya transportasi, dan meningkatkan waktu respons. Biaya transportasi di Amazon pada tahun
2009 lebih dari $1,77 miliar; setelah memperhitungkan pendapatan transportasi, kerugian
bersih transportasi keluar adalah $849 juta, jumlah yang sangat signifikan. Sebaliknya,

Biaya [Link] halnya Dell, menyiapkan penjualan online membutuhkan investasi tambahan di
bidang TI, tetapi ini tidak signifikan secara bertahap dibandingkan dengan TI yang diperlukan untuk
menjalankan bisnis fisik. Oleh karena itu, biaya TI untuk penjualan online agak lebih tinggi, tetapi tidak
terlalu mahal. Namun, biaya infrastruktur TI untuk mendukung pengunduhan e-book lebih mahal.

Dampak Penjualan Online pada Kinerja di [Link] skor penjualan online Amazon adalah
diringkas dalam Tabel 4-11. Perbandingan Tabel 4-10 dan 4-11 menunjukkan bahwa penjualan online menawarkan
keuntungan yang jauh lebih besar saat menjual perangkat keras komputer daripada saat menjual buku fisik.
Beberapa perbedaan utama antara kedua produk adalah bahwa (1) diferensiasi produk dalam perangkat keras dapat
106Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Tabel 4-11 Dampak Penjualan Online pada Kinerja di

Amazon
Daerah Buku fisik buku elektronik

Waktu merespon 1 +1
Variasi produk +2 +2
ketersediaan produk +1 +2
Pengalaman pelanggan +1 +1
Saatnya ke pasar +1 +2
Visibilitas pesanan 0 0
Penjualan langsung 0 +1
Penetapan harga, portofolio, promosi +1 +1
yang fleksibel

Inventaris transfer dana 0 0

yang efisien +1 +2
Fasilitas +1 +1
Angkutan 2 +1
Informasi 1 1
Kunci:+2 = sangat positif; +1 = positif; 0 = netral; 1 = negatif; 2 = sangat negatif.

ditunda sampai setelah pelanggan melakukan pemesanan, sedangkan buku fisik saat ini diterbitkan
jauh sebelum penjualan dan (2) biaya transportasi mewakili porsi yang jauh lebih tinggi dari biaya
buku dan porsi yang relatif kecil dari biaya PC. Namun, untuk e-book, Internet menawarkan
keuntungan luar biasa dibandingkan dengan toko buku tradisional. Amazon telah mendorong keras
setelah rilis Kindle, e-readernya, untuk mendorong pelanggan membeli buku secara online.
Konten digital lain yang dijual Amazon termasuk film, perangkat lunak, dan musik. Dalam setiap contoh,
saluran Internet menawarkan keuntungan yang luar biasa dibandingkan dengan distribusi fisik. Dengan
pertumbuhan iTunes di Apple dan penjualan online di Amazon, rantai ritel yang dibangun dengan menjual format
fisik musik mengalami kesulitan untuk bertahan, dengan sebagian besar ditutup pada tahun 2010. Dalam bisnis film,
pengecer DVD besar seperti Wal-Mart terus melakukannya baik, tetapi format ritel yang lebih kecil seperti
Blockbuster tidak dapat bertahan dari penjualan dan penyewaan DVD fisik.

JARINGAN RANTAI PASOKAN UNTUK BUKU MENGGUNAKAN TOKO ECERAN DAN INTERNETDalam
1980-an, jaringan toko buku besar seperti Borders dan Barnes & Noble memantapkan diri dengan
mengorbankan toko buku ibu-dan-pop terutama melalui agregasi. Jejak ritel besar memungkinkan dua rantai
untuk membawa lebih banyak variasi buku sementara sering kali mencapai biaya yang lebih rendah daripada
toko buku kecil. Baik Borders maupun Barnes & Noble membebankan harga penuh untuk buku dengan
permintaan rendah, sementara mereka menyediakan variasi yang lebih banyak dan menawarkan diskon
untuk buku terlaris. Pendekatan seperti itu efektif sampai Amazon membangun posisi dominan. Amazon
menggunakan Internet untuk menjual buku bervolume rendah jauh lebih efisien daripada jaringan toko
buku mana pun. Dengan pertumbuhan e-book dan format ritel lainnya seperti Wal-Mart dan Costco yang
menjual best seller, rantai toko buku besar terjebak di tengah tanpa area dominasi. Rantai toko buku besar
berada dalam bahaya terjepit dari kedua ujungnya: format ritel lain untuk buku terlaris dan penjualan online
untuk buku dan e-book bervolume rendah lainnya. Perbatasan ditutup dan dilikuidasi pada tahun 2011 dan
Barnes & Noble menghadapi tantangan yang signifikan.

Menggunakan Internet untuk Menjual Bahan Makanan: Peapod

Industri grosir melihat lonjakan penjual online baru pada tahun 1998 dan 1999, meskipun hampir semua telah
gulung tikar. Peapod, salah satu pedagang grosir online tertua, adalah salah satu dari sedikit yang tersisa. Diberikan
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online107

rekam jejak buruk industri ini, orang mungkin menduga bahwa ini adalah industri yang tidak cocok untuk penjualan
online. Meskipun kurang berhasil dalam industri ini, Amazon terjun ke dalamnya pada tahun 2010 dimulai dengan uji
coba di Seattle. Mari kita lihat dengan kartu skor kita untuk melihat di mana, jika memang ada, Internet menawarkan
keuntungan dalam industri ini.
Peapod memulai dengan memasok pesanan menggunakan karyawan di toko kelontong untuk
mengambil dan mengirimkan pesanan. Perusahaan sekarang telah pindah untuk memasok pesanan dari
pusat pemenuhan terpusat di Chicago dan Washington, DC, dan dari supermarket besar dengan "gudang"
yang berdekatan di area lain. Setiap pusat pemenuhan jauh lebih besar dari supermarket dan sebanding
dengan gudang. Rantai pasokan Peapod dan supermarket sebanding kecuali untuk supermarket, beberapa
produk berasal dari gudang sedangkan sisanya datang langsung dari pemasok.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP PELAYANAN PELANGGAN DI INDUSTRI GROSIRKacang polong

dan bahan makanan online lainnya telah mencoba menjual kenyamanan dan penghematan waktu yang mereka
tawarkan kepada pelanggan. Bagi banyak orang, berbelanja bahan makanan adalah pekerjaan rumah yang
memakan waktu dan jarang menyenangkan. Peapod memungkinkan pelanggan untuk memesan kapan saja dan
mengirimkannya ke rumah, sehingga tidak perlu pergi ke supermarket. Ini bisa menjadi kenyamanan yang
signifikan, terutama di daerah perkotaan, di mana pelanggan harus berjalan ke supermarket dan membawa pulang
semua belanjaan mereka. Di daerah pinggiran kota, manfaatnya lebih kecil karena orang cenderung
mengelompokkan belanjaan mereka dan dapat berkendara ke supermarket dengan relatif mudah. Kenyamanan
menghemat waktu, bagaimanapun, tetap cukup berharga.
Faktor kenyamanan terkait akses bahkan lebih signifikan jika penyedia makanan khusus online. Toko
makanan khas dan etnik tidak semudah supermarket, dan orang sering berkendara jarak jauh untuk mencapainya.
Menawarkan makanan ini di Internet menyediakan akses mudah ke pelanggan dan menghemat perjalanan panjang.
Peapod, bagaimanapun, menawarkan lebih sedikit variasi daripada supermarket biasa. Kebanyakan supermarket
besar menawarkan variasi yang cukup besar untuk memenuhi kebutuhan sebagian besar rumah tangga.

Peapod mampu meningkatkan pendapatan dengan menciptakan pengalaman belanja yang

dipersonalisasi bagi pelanggan dan memberikan iklan dan promosi satu-ke-satu yang disesuaikan. Ini
dilakukan dengan menggunakan profil anggota ekstensif yang dibuat Peapod berdasarkan perilaku belanja
online, riwayat pembelian, dan survei. Tidak seperti supermarket, di mana toko tidak mengetahui apa yang
telah dipilih pelanggan sampai mereka check out, Peapod dapat memandu pelanggan online berdasarkan
apa yang mereka beli. Misalnya, jika pelanggan membeli pasta, Peapod dapat menyarankan jenis saus pasta
atau keju Parmesan. Selama periode yang lebih lama, Peapod dapat mengumpulkan pola belanja dan
menyarankan produk yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Saran tersebut meningkatkan pendapatan
dengan meningkatkan pembelian impuls pelanggan.
Peapod juga menambah pendapatannya dengan memberikan forum bagi perusahaan barang
konsumsi untuk iklan interaktif dan kupon elektronik yang ditargetkan. Peapod meningkatkan pendapatan
dengan menjual data pilihan konsumen kepada produsen produk. Data pilihan konsumen yang tersedia
untuk toko online lebih berharga daripada data pemindai dari supermarket karena data pemindai hanya
mengungkapkan pembelian akhir pelanggan. Toko kelontong online, sebaliknya, dapat merekam proses
keputusan pelanggan dengan, misalnya, merekam pola substitusi pelanggan untuk item yang kehabisan
stok. Dengan data pemindai, supermarket tidak dapat mencatat substitusi karena tidak memiliki cara untuk
mengetahui apakah pelanggan mencari sesuatu yang kehabisan stok.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP BIAYA PADA INDUSTRI GROSIRPeapod dan lainnya secara online
grosir menggunakan penjualan online untuk menurunkan beberapa biaya fasilitas dan, sampai batas tertentu, biaya
persediaan. Akan tetapi, biaya pengambilan dan transportasi jauh lebih tinggi daripada supermarket tradisional.

Biaya [Link] dengan jaringan supermarket, toko kelontong online seperti Peapod dapat

menurunkan persediaan dengan menggabungkan persediaan di beberapa pusat pengisian besar. Tingkat agregasi,
bagaimanapun, kurang dari yang dicapai oleh Amazon untuk buku atau Dell untuk perangkat keras, karena Peapod
membutuhkan pusat pemenuhan di setiap daerah perkotaan yang berfungsi untuk memberikan makanan kepada pelanggan
dalam kondisi yang dapat diterima.
108Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Manfaat agregasi semakin berkurang dengan kenyataan bahwa sebagian besar produk yang dijual di
supermarket adalah barang pokok dengan permintaan tetap. Dengan demikian, agregasi memberikan manfaat
marjinal dalam hal akurasi perkiraan yang lebih baik dan persediaan yang berkurang (lihat Bab 12). Manfaat agregasi
lebih tinggi untuk barang khusus, permintaan rendah dengan ketidakpastian permintaan tinggi. Produk-produk ini
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan penjualan di supermarket. Dengan demikian, agregasi memungkinkan
e-grocer untuk menurunkan biaya persediaan mereka hanya sedikit dibandingkan dengan supermarket biasa. Jika
pedagang online berfokus terutama pada barang-barang khusus seperti makanan etnis, manfaat inventaris dari
agregasi akan lebih besar.

Biaya [Link] online Peapod memungkinkan untuk menurunkan biaya fasilitas karena
hanya membutuhkan fasilitas gudang dan dapat menghemat biaya gerai ritel seperti supermarket. Namun,
biaya pemrosesan di Peapod untuk memenuhi pesanan jauh lebih tinggi daripada biaya di supermarket dan
melebihi penghematan karena membutuhkan fasilitas yang lebih sedikit. Peapod menghemat pegawai kasir
dibandingkan dengan supermarket tetapi harus memilih pesanan pelanggan, tugas yang dilakukan
pelanggan di supermarket dan yang jauh lebih memakan waktu daripada checkout. Dengan demikian,
penjualan online mengakibatkan hilangnya partisipasi pelanggan dibandingkan dengan supermarket dan
meningkatkan biaya fasilitas secara keseluruhan.

[Link] kelontong online seperti Peapod memiliki biaya transportasi yang jauh lebih tinggi
daripada supermarket. Supermarket memiliki keuntungan karena hanya menanggung biaya transportasi
masuk untuk produk, dengan pelanggan menyediakan transportasi dari supermarket ke rumah mereka.
Biaya transportasi masuk cenderung rendah karena supermarket memiliki pengiriman besar yang
memungkinkan mereka memanfaatkan skala ekonomi dalam transportasi. Peapod, sebaliknya, harus
menanggung biaya transportasi masuk ke pusat pemenuhannya dan kemudian biaya pengiriman keluar dari
pusat pemenuhan ke rumah pelanggan. Biaya pengiriman keluar tinggi, karena pesanan individu harus
dikirim ke rumah setiap pelanggan. Tugas menjadi semakin bermasalah mengingat persyaratan suhu yang
berbeda untuk berbagai jenis makanan.
Dibandingkan dengan komputer dan bahkan buku, bahan makanan memiliki rasio nilai-berat/volume yang
rendah. Misalnya, handuk kertas dan tisu kamar mandi memiliki nilai yang sangat rendah tetapi menempati banyak
ruang di dalam truk. Dengan demikian, biaya transportasi adalah bagian yang signifikan dari biaya yang dikeluarkan
oleh pedagang online. Hal ini mempersulit toko kelontong online untuk bersaing dengan supermarket dalam hal
harga.

Biaya [Link] lagi, infrastruktur TI yang diperlukan untuk penjualan online

meningkatkan biaya. Dalam kasus toko online, ini agak lebih signifikan dibandingkan dengan saluran
online lain yang telah kita diskusikan, karena toko online mengambil lebih banyak fungsi yang
dilakukan pembeli sendiri. Oleh karena itu, biaya TI lebih tinggi untuk toko online. Namun, seperti
dalam contoh lain, biaya TI bukanlah pemecah kesepakatan untuk model bisnis ini.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP KINERJA PEAPODPenjualan online menawarkan beberapa

peluang peningkatan pendapatan di industri grosir. Biaya, bagaimanapun, secara signifikan lebih tinggi untuk toko
online daripada supermarket, seperti yang kita lihat dari Tabel 4-12. Perbandingan Tabel 4-10, 4-11, dan 4-12
menunjukkan bahwa penjualan online menawarkan keuntungan yang lebih sedikit saat menjual bahan makanan
dibandingkan dengan buku dan perangkat keras komputer. Supermarket cukup besar untuk menikmati sebagian
besar manfaat inventaris yang ditawarkan agregasi, tanpa biaya pengiriman tambahan yang dikeluarkan oleh toko
online. Pedagang online tidak dapat bersaing dengan supermarket dalam hal harga dan hanya dapat berhasil jika
ada cukup banyak orang yang bersedia membayar mahal untuk kenyamanan pengiriman ke rumah. Pedagang
online, bagaimanapun, dapat memberikan beberapa keuntungan biaya saat menjual bahan makanan khusus, yang
permintaannya cenderung rendah dan tidak pasti.

NILAI PENJUALAN ONLINE PADA RANTAI GROSIR TRADISIONALSupermarket tradisional

rantai bisa mendapatkan keuntungan dengan menggunakan saluran online untuk melengkapi kekuatan jaringan yang ada.
Saluran online dapat digunakan untuk menawarkan kemudahan kepada pelanggan yang bersedia membayarnya.
Supermarket dapat digunakan untuk menargetkan pelanggan yang menghargai harga yang lebih rendah.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online109

Tabel 4-12 Dampak Penjualan Online

terhadap Kinerja di Peapod
Daerah Dampak

Waktu merespon 1
Variasi produk 0
ketersediaan produk 0
Pengalaman pelanggan +1
Saatnya ke pasar 0
Visibilitas pesanan 1
Penjualan langsung 0
Penetapan harga, portofolio, promosi yang +1
fleksibel Transfer dana yang efisien 0
Inventaris 0
Fasilitas 1
Angkutan 2
Informasi 1
Kunci:+2 = sangat positif; +1 = positif; 0 = netral; 1 = negatif;
- 2 = sangat negatif.

Jaringan supermarket dengan penjualan online memiliki peluang untuk menawarkan

seluruh rangkaian layanan dengan harga berbeda berdasarkan jumlah pekerjaan yang
dilakukan pelanggan. Layanan termurah melibatkan pelanggan berjalan ke supermarket dan
berbelanja produk yang mereka inginkan. Dalam hal ini, pelanggan mengambil pesanan dari rak
dan menyediakan transportasi keluar untuk itu. Dengan biaya tambahan, supermarket mungkin
mengizinkan pelanggan untuk memesan secara online untuk diambil di lain waktu. Personil
supermarket akan mengambil pesanan dari rak, tetapi pelanggan akan menyediakan
transportasi keluar. Layanan yang paling mahal adalah ketika pelanggan memesan secara
online untuk pengiriman ke rumah. Dalam hal ini, jaringan supermarket bertanggung jawab
untuk mengambil pesanan dari rak dan mengirimkannya ke rumah pelanggan.
Di antara jaringan supermarket, Albertsons telah memimpin dalam menggabungkan penjualan online
dengan supermarket fisik. Itu telah mengganti nama beberapa tokonya menjadi [Link]. Separuh toko tetap
menjadi supermarket tradisional, sementara separuh lainnya digunakan untuk memenuhi pesanan grosir online. Hal
ini memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi skala ekonomi pada transportasi masuk sambil menjaga jarak
pengiriman ke pelanggan pendek di sisi keluar. Pelanggan diperbolehkan untuk mengambil pesanan mereka di toko
atau pesanan dikirim ke rumah mereka. Berdasarkan analisis kami, model Albertsons kemungkinan merupakan
metode yang paling efektif untuk menggabungkan penjualan online dengan supermarket yang ada di industri
grosir, sedangkan grosir online murni cenderung kurang efektif.
Seperti yang telah kami sebutkan sebelumnya, saluran online juga lebih efektif untuk pedagang
khusus. Faktanya, Amazon telah mendirikan area grosir khusus di situs Web-nya untuk mengejar
pasar ini. Amazon juga telah memasuki pasar grosir pengiriman rumah, tetapi masih harus dilihat
seberapa suksesnya itu.

Menggunakan Internet untuk Menyewa Film: Netflix

Didirikan pada tahun 1997, Netflix telah berkembang menjadi lebih dari 20 juta pelanggan pada tahun 2011 dan
merupakan layanan berlangganan terbesar di dunia yang mengirim DVD melalui surat dan streaming film serta
episode televisi melalui Internet. Dengan $7,99 per bulan, pelanggan dapat memperoleh streaming perpustakaan
digital Netflix tanpa batas dan dengan $7,99 lagi per bulan mereka dapat memiliki lebih dari
110Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

100.000 judul DVD dikirim ke rumah mereka melalui pos. Pertumbuhan Netflix adalah salah satu faktor utama yang
mendorong rantai penyewaan DVD Blockbuster ke dalam kebangkrutan pada tahun 2010.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP LAYANAN PELANGGAN NETFLIXNetflix tertarik

pelanggan dengan pilihan yang menakjubkan dan mesin rekomendasi yang sangat baik yang
memungkinkan pelanggan untuk mengakses judul yang mungkin mereka nikmati. Sementara toko
Blockbuster biasa menawarkan 3.000 judul, Netflix memiliki lebih dari 100.000 judul yang tersedia. Netflix
mengklaim bahwa 95 persen pelanggannya menerima DVD mereka dalam waktu 24 jam setelah dikirim.
Pada bulan Februari 2000, Netflix memperkenalkan CineMatch, sebuah program yang membuat
rekomendasi berdasarkan riwayat dan preferensi sewa pelanggan ditambah dengan peringkat dari
pengguna lain dengan minat yang sama. Netflix memiliki lebih dari 3 miliar peringkat film dari anggota,
dengan sekitar 4 juta film yang dinilai per hari. Sistem peringkat telah terbukti sangat akurat, dan 60 persen
dari semua pengguna Netflix memilih film mereka berdasarkan rekomendasi yang disesuaikan dengan
selera masing-masing.2Perusahaan menggunakan teknologi rekomendasinya untuk menjaga pengiriman
DVD tetap berjalan dan lebih banyak lagi judul DVD lama yang beredar.
Untuk konten digitalnya, Netflix mengizinkan streaming video melalui berbagai perangkat
termasuk dekoder dari Roku, Microsoft Xbox, Sony Play Station 3, dan televisi definisi tinggi dari Sony
dan LG. Penggunaan Internet untuk melihat konten digital telah tumbuh pada tingkat yang cukup
besar. Diperkirakan 48 persen pelanggan menonton konten streaming lebih dari 15 menit pada
kuartal keempat tahun 2009, naik dari 28 persen tahun sebelumnya.3Proporsi ini kemungkinan akan
tumbuh di masa depan.
Tantangan bagi Netflix adalah penundaan yang ingin dibangun oleh studio sebelum mengizinkan film baru
tersedia di Netflix. Mengingat bahwa studio memperoleh lebih banyak pendapatan dari penjualan DVD, mereka telah
menegosiasikan penundaan empat minggu dari saat DVD pertama kali tersedia untuk dijual hingga tersedia di
Netflix. Ini adalah penundaan buatan yang dirancang untuk mendukung penjualan DVD melalui outlet seperti Wal-
Mart.

DAMPAK PENJUALAN ONLINE TERHADAP BIAYA DI NETFLIXNetflix menggunakan Internet untuk secara signifikan menurunkan

biaya fasilitas dan inventarisnya dibandingkan dengan Blockbuster.

Biaya [Link] mengumpulkan inventarisnya di sekitar 60 pusat distribusi pada tahun 2010. Hal ini
memungkinkan Netflix menyimpan inventaris secara signifikan lebih sedikit daripada Blockbuster, yang menyimpan
sebagian besar inventarisnya di ribuan toko ritel. Pada tahun 2009, sekitar 70 persen DVD yang dikirimkan oleh
Netflix adalah judul dengan tanggal rilis lebih dari 13 minggu.4Studio film senang bahwa pelanggan dapat melihat
katalog lama mereka (yang sebaliknya memberikan sedikit pendapatan) dan dengan demikian menawarkan Netflix
DVD ini dengan biaya dan berbagi pendapatan yang diperoleh Netflix. Tidak perlu membayar DVD lama semakin
menurunkan biaya persediaan di Netflix. Pada tahun 2009, Netflix hanya membawa persediaan $37 juta (penjualan
$1,67 miliar), sementara Blockbuster membawa persediaan $639 juta (penjualan $4,06 miliar).

Biaya [Link] memiliki biaya fasilitas yang jauh lebih rendah daripada Blockbuster karena
menggabungkan operasinya di kurang dari 60 pusat distribusi, sementara Blockbuster memiliki ribuan toko
yang harus dibayar. Sedangkan $ 266 juta properti dan peralatan di Netflix mendukung $ 1,67 miliar
penjualan pada tahun 2009, Blockbuster membutuhkan $ 2,37 miliar properti dan peralatan untuk
mendukung $ 4,06 miliar penjualan.

Biaya [Link] transportasi di Netflix jauh lebih tinggi daripada di Blockbuster. CFO Netflix
dikutip menyatakan bahwa perusahaan menghabiskan sekitar $600 juta untuk pengiriman DVD pada tahun
2009. Karena orang-orang beralih dari DVD ke streaming, biaya transportasi meningkat.

Thompson, “Jika Anda Menyukai Ini, Anda Pasti Menyukainya,”Waktu New York, 21 November 2008, [Link]
2Clive
[Link]/2008/11/23/magazine/[Link].
3Laporan Tahunan Netflix 2009.
4Ibid.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online111

Tabel 4-13Dampak Penjualan Online pada Kinerja Netflix Dibandingkan dengan Blockbuster
Daerah Dampak untuk DVD Dampak untuk Konten Digital

Waktu merespon –1 +2
Variasi produk +2 +2
ketersediaan produk +1 +2
Pengalaman pelanggan +1 +1
Saatnya ke pasar –1 –1
Visibilitas pesanan 0 0
Penjualan langsung 0 0
Penetapan harga, portofolio, promosi yang +1 +1
fleksibel Transfer dana yang efisien 0 0
Inventaris +2 +2
Fasilitas +1 +1
Angkutan –2 0
Informasi –1 –1
Kunci:+2 = sangat positif; +1 = positif; 0 = netral; -1 = negatif; -2 = sangat negatif.

kemungkinan akan berkurang. Faktanya, strategi Netflix adalah membeli lebih banyak konten digital menggunakan
penghematan biaya transportasi karena pelanggan beralih menonton lebih banyak konten online.

Biaya [Link] informasi lebih tinggi untuk mendukung operasi Netflix dibandingkan dengan
Blockbuster. Dengan pertumbuhan streaming digital, biaya informasi cenderung meningkat.

Dampak Penjualan Online pada Kinerja di [Link] memiliki keuntungan yang signifikan
menyewa film melalui saluran distribusi fisik Blockbuster seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4-13.
Keuntungan ini paling menonjol untuk berbagai pilihan film lama yang dimiliki studio dalam katalog mereka.
Untuk film yang lebih baru, mesin penjual DVD dari Redbox menyediakan saluran yang efektif dengan biaya
yang relatif rendah. Pada tahun 2010, Blockbuster mempertimbangkan untuk mengganti tokonya dengan
ribuan mesin penjual otomatis sebagai bagian utama dari strategi pemulihannya. Mesin penjual otomatis ini
hanya membawa beberapa ratus judul yang terdiri dari film-film baru dan video anak-anak populer. Mereka
memungkinkan pelanggan untuk online dan memesan film di mesin tertentu menggunakan kartu kredit.
Hasilnya adalah agregasi virtual persediaan, yang meningkatkan pencocokan penawaran dan permintaan
dan mengurangi biaya persediaan. Mereka biasanya dipasang di infrastruktur ritel yang ada seperti toko
kelontong. Dengan demikian, peningkatan marjinal dalam properti, pabrik, dan peralatan kecil.

Sementara Netflix mengeksploitasi Internet dengan sangat efektif untuk mengirim DVD dari DC terpusat,
Netflix akan menemukan lebih banyak tantangan karena beralih menjadi layanan streaming. Ini akan menghadapi
persaingan yang kuat dari orang-orang seperti Amazon, Apple, Google, dan Hulu. Tantangan utama untuk rantai
pasokan streaming adalah sumber konten karena rantai pasokan memiliki investasi yang relatif rendah dalam aset
lain. Netflix akan merasa lebih sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di ruang ini tidak seperti
persaingannya dengan Blockbuster.

4.5 JARINGAN DISTRIBUSI DALAM PRAKTEK

[Link] kepemilikan jaringan distribusi dapat berdampak sebesar
jenis jaringan [Link] besar bab ini membahas berbagai jenis jaringan fisik dan aliran
selanjutnya untuk mendistribusikan produk dengan sukses. Namun, yang tidak kalah pentingnya
adalah siapa yang memiliki setiap tahapan dalam jaringan distribusi. Jaringan distribusi yang memiliki
112Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

aliran fisik yang sama tetapi struktur kepemilikan yang berbeda dapat memiliki kinerja yang sangat berbeda.
Misalnya, produsen yang memiliki jaringan distribusinya dapat mengontrol tindakan jaringan. Namun, jika
pabrikan tidak memiliki jaringan distribusi, seperti yang lebih sering terjadi, berbagai masalah perlu
dipertimbangkan untuk mengoptimalkan jaringan. Jelas, distributor independen ingin mengoptimalkan
perusahaannya sendiri, tidak harus seluruh rantai pasokan. Mencoba untuk mengoptimalkan melalui
jaringan distribusi dengan banyak perusahaan membutuhkan keterampilan yang besar dalam
mengkoordinasikan insentif dari masing-masing pemain dan dalam menciptakan hubungan yang tepat.
Pastikan untuk mempertimbangkan dampak dari aliran fisik dan struktur kepemilikan saat merancang
jaringan distribusi.

[Link] untuk memiliki jaringan distribusi yang dapat [Link] distribusi harus
mampu beradaptasi dengan perubahan teknologi dan lingkungan. Ketidakmampuan untuk beradaptasi bisa sangat
merusak di masa perubahan yang cepat ini. Misalnya, Blockbuster dalam bisnis persewaan film dan Borders dalam
bisnis penjualan buku sukses besar dengan jaringan toko ritel. Ketidakmampuan mereka untuk beradaptasi dengan
kedatangan Internet, bagaimanapun, memungkinkan pesaing seperti Amazon dan Netflix untuk mendapatkan
pangsa pasar dengan biaya mereka. Jika Blockbuster atau Borders telah beradaptasi untuk memanfaatkan Internet
untuk menciptakan jaringan distribusi yang disesuaikan, dapat dikatakan bahwa mereka dapat melanjutkan
dominasi mereka. Wal-Mart adalah contoh perusahaan yang melalui trial and error mengadaptasi jaringan
distribusinya untuk memanfaatkan Internet bersama dengan jaringan toko ritel yang ada.

[Link] produk, komoditisasi, dan kekritisan mempengaruhi jenis sistem distribusi

disukai oleh [Link] antara pembeli dan penjual membutuhkan waktu dan sumber daya.
Akibatnya, jauh lebih nyaman bagi pembeli untuk berurusan dengan satu perusahaan yang dapat
mengirimkan lini produk yang lengkap. Untuk produk bernilai tinggi, terspesialisasi, atau kritis, pelanggan
bersedia memiliki hubungan hanya di sekitar produk tertentu. Namun, untuk produk komoditas bernilai
rendah seperti perlengkapan kantor, sebagian besar pelanggan lebih menyukai toko serba ada. Jadi,
meskipun pelanggan ingin memesan laptop langsung dari produsen, mereka lebih suka berurusan dengan
pemasok atau toko alat tulis ketika ingin membeli pena, kertas, atau stapler. Sementara Apple telah berhasil
dengan toko yang hanya menjual produk Apple, sangat kecil kemungkinannya bahwa produsen stapler
dapat berhasil tanpa mendistribusikan melalui toko alat tulis umum.

[Link] Internet dengan jaringan fisik yang [Link] mengekstrak maksimum

mendapatkan manfaat dari saluran online untuk barang fisik, perusahaan harus mengintegrasikannya
dengan jaringan rantai pasokan yang ada. Memisahkan dua jaringan sering mengakibatkan inefisiensi
dalam rantai pasokan. Penggabungan saluran online dengan jaringan fisik yang ada ini disebut
sebagai “klik-dan-mortir.”
Penggunaan aset fisik Albertsons untuk memenuhi pesanan online dan orang yang ingin berbelanja di
supermarket merupakan integrasi efektif penjualan online dalam jaringan rantai pasokan. Contoh lain dari
strategi klik-dan-mortir yang efektif adalah Wal-Mart, yang memungkinkan pelanggan mengambil pesanan
online di toko ritelnya. Internet digunakan untuk memperluas variasi yang tersedia bagi pelanggan di toko
Wal-Mart. Toko Wal-Mart menyimpan barang-barang populer, sedangkan pelanggan dapat memesan secara
online warna atau ukuran yang mungkin tidak tersedia di toko. Hal ini memungkinkan Wal-Mart untuk
memusatkan item permintaan rendah sambil meningkatkan variasi yang tersedia untuk pelanggan dan
mengekstraksi manfaat maksimal dari mengintegrasikan penjualan online dengan jaringan fisiknya.

4.6 RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

[Link] faktor-faktor kunci yang harus dipertimbangkan ketika merancang jaringan [Link]
manajer harus mempertimbangkan kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi dan biaya pemenuhan kebutuhan
tersebut ketika merancang jaringan distribusi. Beberapa pelanggan utama yang perlu dipertimbangkan termasuk
waktu respons, variasi/ketersediaan produk, kenyamanan, visibilitas pesanan, dan kemampuan pengembalian. Biaya
penting yang harus dipertimbangkan manajer termasuk persediaan, transportasi, fasilitas dan penanganan, dan
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online113

informasi. Peningkatan jumlah fasilitas menurunkan waktu respon dan biaya transportasi tetapi
meningkatkan persediaan dan biaya fasilitas.
[Link] kekuatan dan kelemahan berbagai pilihan [Link]
jaringan yang mengirimkan langsung ke pelanggan lebih cocok untuk berbagai macam produk bernilai tinggi yang memiliki
permintaan rendah dan tidak pasti. Jaringan ini membawa tingkat persediaan yang rendah tetapi menimbulkan biaya
transportasi yang tinggi dan memberikan waktu respon yang lambat. Jaringan distribusi yang membawa persediaan lokal
cocok untuk produk dengan permintaan tinggi, terutama jika transportasi merupakan bagian yang besar dari total biaya.
Jaringan ini menimbulkan biaya persediaan yang lebih tinggi tetapi biaya transportasi yang lebih rendah dan memberikan
waktu respon yang lebih cepat.

[Link] bagaimana penjualan online memengaruhi desain jaringan distribusi di

industri yang [Link] penjualan online telah mempengaruhi layanan pelanggan dan biaya dalam rantai
pasokan. Penjualan online memungkinkan perusahaan untuk menawarkan variasi produk yang lebih besar dan
meningkatkan ketersediaan produk dengan memusatkan persediaan. Ini sangat bermanfaat untuk produk
bervolume rendah dan beragam. Saluran online juga meningkatkan pengalaman pelanggan dengan menyediakan
akses 24 jam dan memungkinkan pengalaman yang lebih disesuaikan. Namun, menjual produk secara online
meningkatkan waktu respons dibandingkan dengan toko ritel. Perusahaan yang menjual secara online mengurangi
biaya fasilitas jika tidak ada kehilangan partisipasi pelanggan yang signifikan. Akan tetapi, biaya transportasi
meningkat, dan ini sangat signifikan untuk produk bernilai rendah dengan permintaan yang dapat diprediksi.
Penjualan online paling efektif untuk produk bernilai tinggi dengan permintaan yang tidak pasti, ketika pelanggan
bersedia menunggu beberapa saat sebelum pengiriman. Internet sangat efektif untuk produk seperti musik, film,
dan buku yang dapat didigitalkan karena dua kelemahan utama pendistribusian produk fisik secara online—waktu
respons yang lama dan biaya transportasi yang tinggi—hilang.

Pertanyaan Diskusi
[Link] apa dalam lingkungan ritel yang dapat membenarkan fakta bahwa [Link] saluran online lebih berhasil di industri PC
rantai pasokan barang konsumen yang bergerak cepat di India memiliki dibandingkan dengan industri grosir? Di masa depan,
distributor yang jauh lebih banyak daripada di Amerika Serikat? seberapa berhargakah saluran online di industri PC?
[Link] perusahaan kimia khusus sedang mempertimbangkan untuk
memperluas operasinya ke Brasil, di mana lima perusahaan [Link] saluran online cenderung lebih bermanfaat di bagian awal
mendominasi konsumsi bahan kimia khusus. Jaringan distribusi seperti atau bagian matang dari siklus hidup produk? Mengapa?
apa yang harus digunakan perusahaan ini? [Link] penjualan produk perbaikan rumah di Home Depot
[Link] distributor telah mendengar bahwa salah satu produsen besar atau jaringan toko perangkat keras seperti True Value. Mana yang
dari mana ia membeli sedang mempertimbangkan untuk langsung ke dapat mengekstrak manfaat lebih besar dari online? Mengapa?
konsumen. Apa yang dapat dilakukan distributor tentang hal ini?
Keuntungan apa yang dapat ditawarkannya kepada pabrikan yang tidak [Link] menjual buku, musik, elektronik, perangkat lunak, mainan,
mungkin dapat direproduksi oleh pabrikan? dan produk perbaikan rumah secara online. Dalam kategori produk
[Link] jaringan distribusi apa yang biasanya paling cocok untuk apa online menawarkan keuntungan terbesar dibandingkan
barang-barang komoditas? dengan jaringan toko ritel? Dalam kategori produk mana saluran
[Link] jaringan apa yang paling cocok untuk produk yang sangat online menawarkan keuntungan terkecil (atau potensi kerugian
terdiferensiasi? biaya) dibandingkan dengan rantai toko ritel? Mengapa?
[Link] masa depan, apakah Anda melihat nilai tambah [Link] penjual online seperti Amazon harus membangun lebih banyak
distributor menurun, meningkat, atau tetap sama? gudang seiring pertumbuhan volume penjualannya?

Bibliografi
Chopra, Sunil. “Merancang Jaringan Pengiriman untuk Pasokan Chopra, Sunil, dan Jan Van Mieghem. “E-Business Mana yang Benar
Rantai."Penelitian Transportasi, Bagian E(2003): 39, untuk Rantai Pasokan Anda?”Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan
123-140. (Juli–Agustus 2000): 32–40.
Chopra, Sunil. “Bisnis Penyewaan Film: Blockbuster, Netflix, dan Evans, Philip, dan Thomas [Link]. “Menjadi Nyata Tentang Virtual
Kotak merah.” Kellogg School of Management Case # 5-310-507, Perdagangan."ulasan Bisnis Harvard(November–Desember
2010. 1999): 84–94.
114Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

Kalyanam, Kirthi, dan Ward [Link] Internet dan Salcedo, Simon, dan Ann Grackin. “Rantai Nilai Elektronik.”Memasok
perdagangan [Link], OH: South-Western Publishing, 2007. Tinjauan Manajemen Rantai(Musim Dingin 2000): 63–70.
Lee, Hau L., dan Seungjin Whang. “Memenangkan Mil Terakhir dari Willcocks, Leslie P., dan Robert Plant. “Jalur menuju e-Bisnis
perdagangan elektronik."Tinjauan Manajemen Pinjaman(Musim panas 2001): Kepemimpinan: Beralih dari Batu Bata ke Klik.”Tinjauan
54–62. Manajemen Pinjaman(Musim semi 2001): 50–59.
Olavson, Thomas, Hau Lee, dan Gavin DeNyse. “Sebuah Portofolio Shapiro, Carl, dan Hal R. [Link] Informasi: Strategis
Pendekatan Desain Rantai Pasokan.”Tinjauan Manajemen Panduan untuk Ekonomi [Link]: Pers Sekolah
Rantai Pasokan(Juli–Agustus 2010): 20–27. Bisnis Harvard, 1999.
Poirier, Charles C. "Konvergensi Bisnis & Teknologi." “Rantai Pasokan yang Diaktifkan secara elektronik.” Suplemen Global,Rantai pasokan

Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan(Musim Gugur 1999): 52– Ulasan Manajemen(Musim Gugur 1999).
58. Raman, Ananth, dan Bharat [Link] Dua Elektronik Turban, Efraim, Jae Lee, David King, dan H. Michael Chung.
Pemasok [Link] Sekolah Bisnis Harvard 9– Electronic Commerce: Sebuah Perspektif [Link]
697–064, 1997. Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
Ricker, Fred R., dan Ravi Kalakota. “Pemenuhan Pesanan: The
Kunci Tersembunyi untuk Sukses e-Commerce.”Tinjauan Manajemen
Rantai Pasokan(Musim Gugur 1999): 60–70.

STUDI KASUS
Eceran Nil Biru dan Berlian1
Seorang pelanggan masuk ke toko perhiasan Anda dengan Industri Ritel Berlian pada tahun 2008
cetakan pilihan berlian dari Blue Nile, sebuah perusahaan yang
Bagi para pedagang grosir dan pengecer di industri berlian,
merupakan pengecer berlian terbesar secara online. Daftar
tahun 2008 berubah menjadi tahun yang sangat sulit. Itu sangat
harga berlian yang diinginkan pelanggan hanya $100 di atas
buruk di ujung pasokan sehingga asosiasi perdagangan dealer,
total biaya Anda untuk batu dengan karakteristik yang sama.
Federasi Bursa Berlian Dunia, mengeluarkan imbauan kepada
Apakah Anda membiarkan pelanggan berjalan atau turun harga
produsen berlian untuk mengurangi pasokan permata baru
untuk bersaing?2
yang memasuki pasar dalam upaya mengurangi pasokan.
Ini adalah dilema yang dihadapi banyak perhiasan. Beberapa
berpendapat bahwa perhiasan harus menurunkan harga batu untuk
Namun, produsen terbesar dunia, De Beers, tampak
mempertahankan pelanggan. Penjualan di masa mendatang dan
bergeming, menolak memberikan komitmen apa pun untuk
penjualan tambahan seperti desain khusus, pemasangan, dan perbaikan
membatasi produksi. Perusahaan baru-baru ini membuka
kemudian dapat digunakan untuk membuat margin tambahan. Yang lain
tambang Voorspoed di Afrika Selatan, yang, ketika
berpendapat bahwa pemotongan harga untuk bersaing mengirimkan
beroperasi penuh, dapat menambah 800.000 karat per
sinyal negatif kepada pelanggan setia dari masa lalu yang mungkin
tahun ke pasar yang sudah kelebihan pasokan. Secara
kecewa dengan kenyataan bahwa mereka tidak diberi harga terbaik.
historis, De Beers telah melakukan kontrol luar biasa atas
Ketika ekonomi mengetat selama musim liburan
pasokan berlian, bahkan membeli berlian kasar dalam
2007, perbedaan kinerja antara Blue Nile dan pengecer
jumlah besar dari produsen lain. Pada tahun 2005, Komisi
bata-dan-mortir mengejutkan. Pada Januari 2008, Blue Nile
Eropa memaksa De Beers untuk menghentikan
melaporkan lonjakan penjualan sebesar 24 persen selama
kesepakatannya untuk membeli berlian dari ALROSA,
kuartal keempat. Untuk kuartal yang sama, Tiffany
produsen berlian terbesar kedua di dunia, yang
mencatat penurunan 2 persen dalam penjualan domestik di
menyumbang sebagian besar produksi berlian di Rusia.
toko yang sama, dan Zales melaporkan penurunan 9
Rusia adalah produsen berlian terbesar kedua di dunia
persen. Chief Operating Officer Blue Nile, Diane Irvine,
setelah Botswana.
menyatakan, “Bisnis ini adalah tentang merebut pangsa
pasar. Kami melihat lingkungan seperti ini sebagai salah
Sementara pengecer diskon seperti Wal-Mart
satu peluang.”
dan Costco terus berkembang, situasinya sulit

1Kasus ini ditulis bersama Profesor Roby Thomas dari Elmhurst College.
2Stacey King, “Internet: Tantangan Baru Pengecer,”Majalah Perhiasan Profesional, Agustus 1999.
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online115

untuk pengecer perhiasan tradisional. Friedman mengajukan Pelanggan memilih batu pilihan mereka, diikuti dengan
perlindungan kebangkrutan Bab 11 pada Januari 2008, diikuti oleh pengaturan yang paling mereka sukai. Blue Nile juga
Whitehall yang berbasis di Chicago pada Juni. Ketika mengajukan memungkinkan pelanggan untuk menyelesaikan pertanyaan
kebangkrutan, Friedman adalah rantai perhiasan terbesar ketiga di mereka di telepon oleh perwakilan penjualan yang tidak bekerja
Amerika Utara dengan 455 toko, sementara Whitehall berada di berdasarkan komisi. Pendekatan penjualan bertekanan rendah
peringkat kelima dengan 375 toko pada April 2008. Pada Februari ini memiliki daya tarik yang besar bagi segmen populasi. Di
2008, Zales mengumumkan rencana untuk menutup lebih dari 100 sebuahMinggu Bisnis artikel3pada tahun 2008, pengusaha Web
toko pada 2008. Perombakan ini menawarkan kesempatan bagi Jason Calacanis dikutip mengatakan bahwa berbelanja cincin
pemain lain untuk masuk dan mencoba mendapatkan pangsa pasar. pertunangannya (di mana ia menghabiskan "puluhan ribu
Dengan melemahnya ekonomi, kuartal ketiga dan dolar") di Blue Nile "adalah pengalaman berbelanja terbaik yang
keempat tahun 2008 sangat sulit bagi pengecer berlian. Bahkan tidak pernah ia miliki."
pemain yang sukses secara historis seperti Blue Nile, Tiffany, Perusahaan berfokus pada memberikan nilai yang baik kepada
dan Zales mengalami penurunan penjualan dan penurunan pelanggannya. Sementara toko perhiasan eceran secara rutin memberi
harga saham yang signifikan. Saat pelanggan mengencangkan mark up berlian hingga 50 persen, Blue Nile mempertahankan markup
ikat pinggang dan mengurangi pengeluaran, pembelian mahal yang lebih rendah 20 hingga 30 persen. Blue Nile percaya bahwa ia
seperti perhiasan berlian sering kali menjadi yang pertama mampu membayar markup yang lebih rendah karena persediaan dan
ditunda. Situasi memburuk karena persaingan untuk jumlah biaya pergudangan yang lebih rendah. Tidak seperti pengecer perhiasan
pelanggan yang menyusut menjadi semakin ketat. Dalam yang mempertahankan toko di daerah dengan harga tinggi, Blue Nile
lingkungan yang sulit seperti itu, sulit untuk menilai faktor memiliki satu gudang di Amerika Serikat tempat ia menyimpan seluruh
mana yang paling membantu keberhasilan pengecer perhiasan inventarisnya.
yang berbeda. Strategi perusahaan bukannya tanpa rintangan karena
beberapa pelanggan tidak terlalu peduli dengan harga yang
lebih rendah dari persaingan. Misalnya, beberapa pelanggan
Nil Biru
lebih suka “sepotong perhiasan dalam kotak biru telur robin
Pada bulan Desember 1998, Mark Vadon, seorang konsultan dengan Tiffany di atasnya”4untuk mendapatkan potongan
muda, sedang berbelanja untuk cincin pertunangan dan harga. Juga, tidak sepenuhnya jelas bahwa pelanggan akan
menemukan sebuah perusahaan bernama Internet Diamonds, bersedia menghabiskan ribuan dolar untuk barang yang tidak
dijalankan oleh perhiasan Seattle Doug Williams. Vadon tidak mereka lihat atau sentuh. Untuk mengatasi masalah ini, Blue
hanya membeli sebuah cincin tetapi juga berbisnis dengan Nile menawarkan jaminan uang kembali 30 hari untuk barang-
Williams pada awal 1999. Perusahaan ini mengubah namanya barang dalam kondisi asli.
menjadi Blue Nile pada akhir 1999 karena nama baru itu Pada tahun 2007, perusahaan meluncurkan situs Web
“terdengar elegan dan berkelas,” menurut Vadon. di Kanada dan Inggris dan membuka kantor di Dublin
Di situs Web-nya, Blue Nile mengartikulasikan filosofinya sebagai dengan layanan pelanggan lokal dan operasi pemenuhan.
berikut: “Tawarkan berlian dan perhiasan berkualitas tinggi dengan harga Kantor Dublin menawarkan pengiriman gratis ke beberapa
yang luar biasa. Ketika Anda mengunjungi situs Web kami, Anda akan negara di Eropa Barat. Fasilitas AS menangani pelayaran
menemukan perhiasan yang luar biasa, panduan yang berguna, dan internasional ke beberapa negara di kawasan Asia-Pasifik.
pendidikan perhiasan yang mudah dipahami yang sempurna untuk acara Penjualan internasional telah meningkat dari $17 juta pada
Anda.” tahun 2007 menjadi lebih dari $33 juta pada tahun 2009
Banyak pelanggan (terutama pria) menyukai taktik penjualan meskipun kondisi ekonomi buruk.
tekanan rendah yang berfokus pada pendidikan. Selain menjelaskan Pada tahun 2007, Blue Nile telah menjual lebih dari 70.000
empat C—potong, warna, kejernihan, dan karat—Blue Nile cincin lebih besar dari satu karat dengan 25 pesanan dengan total
memungkinkan pelanggan untuk “membuat cincin Anda sendiri.” lebih dari $ 100.000. Pada bulan Juni 2007, perusahaan tersebut
Dimulai dengan potongan yang mereka sukai, pelanggan dapat menjual satu berlian seharga $1,5 [Link] mungkin
menentukan kisaran di masing-masing dari empat C dan harga. Blue "pembelian konsumen terbesar dalam sejarah Web—dan juga yang
Nile kemudian menampilkan semua batu di inventory yang sesuai paling tidak mungkin."5Batu itu, lebih besar dari 10 karat, memiliki
dengan profil yang diinginkan pelanggan. diameter kira-kira seukuran satu sen.

3Jay Greene, "Nil Biru: Tidak Ada Berlian di Kasar,"BusinessWeek [Link], Mei 2000.
4King, “Internet: Tantangan Baru Pengecer.”
5Victoria Murphy Barret, “Distrik Berlian Digital,”[Link], Oktober 2007.
(Lanjutan)
116Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online

(Lanjutan)
Blue Nile tidak memiliki persediaan batu itu, tetapi posisi kompetitif”; namun, 2008 ternyata menjadi tahun yang
jaringan pemasoknya dengan cepat menemukan satu di menantang dengan penjualan bersih turun hanya di bawah 10
pesawat dalam perjalanan dari dealer di New York ke persen dan pendapatan operasional turun lebih dari 25 persen.
pengecer di Italia. Batu itu dialihkan ke markas Blue Nile Namun, pada tahun 2009, penjualan dan pendapatan Nil Biru
di Seattle dan diangkut dengan kapal lapis baja Brinks meningkat (lihat Tabel 4-14).
ke pembeli. Seluruh proses hanya memakan waktu tiga
hari!
Zales
Pada November 2008, Blue Nile menawarkan lebih dari
75.000 berlian di situsnya. Dari berlian ini, lebih dari 30.000 Zales Jewellers pertama didirikan oleh Morris (MB) Zale, William Zale, dan
adalah satu karat atau lebih besar dengan harga hingga $1,9 Ben Lipshy pada tahun 1924. Strategi pemasaran mereka adalah
juta. Hampir 43.000 berlian di situs Web Blue Nile dihargai lebih menawarkan rencana kredit "satu sen turun dan satu dolar seminggu."
tinggi dari $2.500. Pada 2010, CEO perusahaan Diane Irvine Keberhasilan mereka memungkinkan mereka untuk tumbuh menjadi 12
dikutip mengatakan, “Kami tidak diposisikan sebagai pemberi toko di Oklahoma dan Texas pada tahun 1941. Selama empat dekade
diskon. Kami menjual produk yang sangat mewah tetapi berikutnya, perusahaan tumbuh menjadi ratusan toko dengan membeli
menjualnya dengan harga yang jauh lebih murah.” toko lain dan rantai yang lebih kecil.
Pada tahun 2007, perusahaan memiliki penjualan hampir $320 Pada tahun 1986, perusahaan tersebut dibeli dalam
juta dengan laba bersih lebih dari $22 juta. Namun, pada 17 November pembelian dengan leverage oleh Peoples Jewellers of Canada
2008, sahamnya telah jatuh dari level tertinggi lebih dari $100 pada dan Swarovski International. Pada tahun 1992, utangnya
Oktober 2007 menjadi kurang dari $23. Pada kuartal ketiga tahun 2008, mendorong Zales ke Bab 11 kebangkrutan selama satu tahun.
perusahaan melihat penurunan pertama dalam penjualan dengan Itu menjadi perusahaan publik lagi dalam dekade itu dan
penjualan yang dilaporkan sebesar $65,4 juta menjadi 2,9 persen lebih mengoperasikan hampir 2.400 toko pada tahun 2005. Divisi
rendah dari kuartal yang sama tahun 2007. Dalam pengumuman yang perusahaan termasuk Piercing Pagoda, yang menjalankan kios
optimis, perusahaan menyatakan, “Blue Nile berada pada posisi yang baik berbasis mal yang menjual perhiasan untuk remaja; Zales
untuk menghasilkan profitabilitas dan arus kas bahkan dalam kondisi Jewellers, yang menjual perhiasan berlian untuk pembeli mal
pasar yang sulit. Kami tetap yakin dengan kemampuan kami untuk terus kelas pekerja; dan kelas atas Gordon. Bailey Banks & Biddle Fine
meraih pangsa pasar dan bangkit dari keterpurukan ekonomi ini dengan Jewellers, yang menawarkan produk yang lebih mahal dari mal
cara yang lebih kuat yang lebih mewah, dijual oleh Zale pada November 2007.

Tabel 4-14 Pilih Data Keuangan untuk Blue Nile,

Inc. (dalam ribuan dolar)
2008 2009
Penjualan bersih 295.329 302.134
Biaya penjualan 235.333 236.790
Laba kotor 59.996 65.344
Beban penjualan, umum, dan 44.005 45.997
administrasi
Pendapatan operasional 15.991 19.347
Aset lancar

Kas dan setara kas 54.451 78.149

Piutang usaha Piutang 984 1,594
lain-lain Persediaan 725 241
18.834 19,434
Total aset saat ini 76.733 115.844
Aset tetap, bersih Aset 7,558 7.332
lainnya 89 145
Total aset 89.665 130.415
 Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online117

Tiga tahun pangsa pasar yang menurun, sebagian besar berakhir 31 Juli 2007, tetapi penjualan toko yang sama turun 0,5
hilang karena diskon seperti Wal-Mart dan Costco, memberi tekanan persen. Pada bulan Februari 2008, perusahaan mengumumkan
pada Zales untuk memutuskan makeover pada tahun 2005. Zales rencana untuk menutup sekitar 105 toko, mengurangi persediaan
membuang perhiasan emas 10 karat dengan nilai lebih rendah dan sebesar $100 juta, dan mengurangi staf di kantor pusat perusahaan
berlian berkualitas sederhana. Tujuannya adalah untuk membuat sekitar 20 persen. Tujuan dari rencana ini adalah untuk
perhiasan lebih mewah dan sadar mode, menjauh dari reputasi meningkatkan profitabilitas perusahaan dan meningkatkan
kelas bawah yang didorong oleh promosi. Sayangnya, langkah itu efektivitasnya secara keseluruhan. Namun, perusahaan kehilangan
adalah bencana. Ada keterlambatan dalam membawa barang lebih dari $200 juta pada tahun 2008 (Tabel 4-15).
dagangan baru, dan penjualan di toko yang sama turun. Perusahaan
kehilangan banyak pelanggan tradisionalnya tanpa memenangkan
Tiffany
pelanggan baru yang diinginkannya. Itu segera disahkan oleh
Sterling yang berbasis di Akron, Ohio (anak perusahaan dari Signet Tiffany dibuka pada tahun 1837 sebagai toko alat tulis dan
Group) sebagai perhiasan terbesar di Amerika Serikat. Chief barang mewah di New York City. Ini menerbitkan katalog
executive officer Zale Corporation terpaksa mengundurkan diri pada pertamanya pada tahun 1845. Perusahaan menikmati
awal 2006. kesuksesan luar biasa, dengan desain peraknya menjadi
Pada bulan Agustus 2006, di bawah CEO baru, Zales populer di seluruh dunia. Pada tahun 1886, Tiffany
memulai transisi untuk kembali ke perannya sebagai pengecer memperkenalkan "Pengaturan Tiffany" yang sekarang terkenal
promosi yang berfokus pada perhiasan fashion berlian dan untuk cincin pertunangan solitaire. Merek Tiffany begitu kuat
cincin berlian. Transisi ini melibatkan penjualan hampir $50 juta sehingga membantu menetapkan standar kemurnian berlian
dalam persediaan yang dihentikan dari strategi kelas atas dan dan platinum yang digunakan di seluruh dunia. Pada tahun
pengeluaran sebesar $120 juta untuk persediaan baru. Sebagai 1950, Truman Capote menerbitkan buku terlarisnya Sarapan di
akibat dari penurunan persediaan, Zales kehilangan $26,4 juta Tiffany's, yang dirilis sebagai film yang sukses pada tahun 1961.
pada kuartal yang berakhir 31 Juli 2006. Setelah lebih dari satu abad sukses luar biasa dengan perhiasan
Perusahaan telah berhasil dengan strategi barunya, tetapi dirugikan dan produk lainnya, perusahaan go public pada tahun 1987.
oleh kenaikan harga bahan bakar dan penurunan harga rumah pada tahun Produk high-end Tiffany termasuk cincin berlian, cincin
2007 yang membuat pelanggan kelas menengahnya merasa kurang aman. kawin, perhiasan batu permata, dan gelang batu permata
Pelanggan intinya ragu-ragu untuk membeli perhiasan karena mereka berjuang dengan berlian sebagai batu permata utama. Perusahaan juga
dengan harga yang lebih tinggi untuk makanan dan bahan bakar. Zales menjual perhiasan non-batu permata, emas, platinum, dan
melaporkan laba sebesar $1,5 juta pada kuartal tersebut perak murni. Produk lainnya termasuk jam tangan dan high-end

Tabel 4-15 Pilih Data Keuangan untuk Zale

Corporation (dalam ribuan dolar)
Juli 2008 Juli 2009
Pendapatan 2.138.041 1.779.744
Biaya penjualan 1.089.553 948.572
Jual, umum, dan
biaya administrasi 969.769 934.249
Pendapatan operasional 7.172 (208.964)
Aset lancar

Kas dan setara kas Aset 61.342 24.987

lancar lainnya 106.340 51,973
persediaan 799,181 740.257
Total aset saat ini 966.863 817.217
Aset tetap, bersih Aset 297.887 238.138
lainnya 35.946 29.480
Total aset 1.415.260 1.230.972
(Lanjutan)