Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - [Link].

com

Bab 4 • Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi untuk Penjualan Online119

laporan tahunan, perusahaan mencantumkan merek yang kuat Situs web dihargai sekitar $200? Manakah dari dua
sebagai faktor risiko utama karena setiap pengenceran dalam citra kategori produk yang lebih sesuai dengan kekuatan
mereknya akan memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap saluran online?
marginnya. [Link] pendapat Anda tentang keputusan Tiffany untuk tidak menjual
berlian secara online?
[Link] toko Tiffany telah berkembang pesat dengan fokus mereka
Pertanyaan Studi pada penjualan perhiasan kelas atas, menurut Anda apa yang
[Link] saja faktor kunci sukses dalam ritel berlian? Bagaimana menyebabkan kegagalan Zales dengan strategi kelas atas di tahun
perbandingan Blue Nile, Zales, dan Tiffany pada dimensi 2006?
tersebut? [Link] dari tiga perusahaan yang menurut Anda paling terstruktur
[Link] pendapat Anda tentang fakta bahwa Blue Nile membawa untuk menghadapi masa ekonomi yang lemah?
lebih dari 30.000 batu dengan harga $2.500 atau lebih tinggi [Link] apa yang akan Anda berikan kepada masing-masing dari tiga
sementara hampir 60 persen produk terjual dari Tiffany? perusahaan mengenai strategi dan strukturnya?
 5
---

Desain Jaringan di
Rantai pasokan

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat
[Link] peran desain jaringan dalam rantai pasokan.
[Link] faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan rantai pasokan.

[Link] kerangka kerja untuk membuat keputusan desain jaringan.

[Link] optimasi untuk lokasi fasilitas dan keputusan alokasi kapasitas.

Dalam bab ini, kita mulai dengan desain rantai pasokan yang luas yang dibahas dalam Bab 4 dan fokus pada pertanyaan
mendasar tentang lokasi fasilitas, alokasi kapasitas, dan alokasi pasar saat merancang jaringan rantai pasokan. Kami
mengidentifikasi dan mendiskusikan berbagai faktor yang mempengaruhi lokasi fasilitas, kapasitas, dan keputusan alokasi pasar.
Kami kemudian membangun kerangka kerja dan mendiskusikan berbagai metodologi solusi untuk keputusan desain jaringan
dalam rantai pasokan.

5.1 PERAN DESAIN JARINGAN DALAM RANTAI PASOKAN

Rantai pasokankeputusan desain jaringantermasuk penugasan peran fasilitas; lokasi fasilitas yang berhubungan dengan
manufaktur, penyimpanan, atau transportasi; dan alokasi kapasitas dan pasar untuk setiap fasilitas. Keputusan desain jaringan
rantai pasokan diklasifikasikan sebagai berikut:

[Link] fasilitas:Peran apa yang harus dimainkan setiap fasilitas? Proses apa yang dilakukan di setiap fasilitas?
[Link] fasilitas:Di mana seharusnya fasilitas ditempatkan?
[Link] kapasitas:Berapa banyak kapasitas yang harus dialokasikan untuk setiap fasilitas?
[Link] pasar dan pasokan:Pasar apa yang harus dilayani oleh setiap fasilitas? Sumber pasokan mana yang harus memberi makan
setiap fasilitas?

Keputusan desain jaringan memiliki dampak yang signifikan pada kinerja karena mereka menentukan konfigurasi rantai pasokan
dan menetapkan batasan di mana penggerak rantai pasokan lainnya dapat digunakan baik untuk mengurangi biaya rantai pasokan atau
untuk meningkatkan daya tanggap. Semua keputusan desain jaringan mempengaruhi satu sama lain dan harus dibuat dengan
mempertimbangkan fakta ini. Keputusan mengenai peran masing-masing fasilitas penting karena mereka menentukan

120
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan121

jumlah fleksibilitas rantai pasokan dalam mengubah cara memenuhi permintaan. Misalnya, Toyota memiliki
pabrik yang berlokasi di seluruh dunia di setiap pasar yang dilayaninya. Sebelum tahun 1997, setiap pabrik
hanya mampu melayani pasar lokalnya. Hal ini merugikan Toyota ketika ekonomi Asia mengalami resesi
pada akhir 1990-an. Pabrik lokal di Asia memiliki kapasitas menganggur yang tidak dapat digunakan untuk
melayani pasar lain yang mengalami kelebihan permintaan. Toyota telah menambahkan fleksibilitas pada
setiap pabrik untuk dapat melayani pasar selain pasar lokal. Fleksibilitas tambahan ini membantu Toyota
menghadapi perubahan kondisi pasar global secara lebih efektif. Demikian pula, fleksibilitas pabrik Honda di
AS untuk memproduksi SUV dan mobil di pabrik yang sama sangat membantu pada tahun 2008 ketika
permintaan SUV turun tetapi permintaan mobil kecil tidak.
Keputusan lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang pada kinerja rantai pasokan karena mahal untuk
menutup fasilitas atau memindahkannya ke lokasi yang berbeda. Keputusan lokasi yang baik dapat membantu
rantai pasokan menjadi responsif sekaligus menjaga biayanya tetap rendah. Toyota, misalnya, membangun pabrik
perakitan pertamanya di AS di Lexington, Kentucky, pada tahun 1988 dan terus membangun pabrik baru di Amerika
Serikat sejak saat itu. Pabrik AS terbukti menguntungkan bagi Toyota ketika yen menguat dan mobil yang diproduksi
di Jepang terlalu mahal untuk bersaing secara biaya dengan mobil yang diproduksi di Amerika Serikat. Pabrik lokal
memungkinkan Toyota untuk responsif terhadap pasar AS sambil menjaga biaya tetap rendah.
Sementara alokasi kapasitas dapat diubah lebih mudah daripada lokasi, keputusan kapasitas cenderung bertahan
selama beberapa tahun. Mengalokasikan terlalu banyak kapasitas ke lokasi menghasilkan pemanfaatan yang buruk dan,
sebagai akibatnya, biaya yang lebih tinggi. Mengalokasikan kapasitas yang terlalu sedikit menghasilkan respons yang buruk
jika permintaan tidak terpenuhi atau biaya tinggi jika permintaan dipenuhi dari fasilitas yang jauh.
Alokasi sumber pasokan dan pasar ke fasilitas memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karena
mempengaruhi total produksi, persediaan, dan biaya transportasi yang dikeluarkan oleh rantai pasokan untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Keputusan ini harus dipertimbangkan kembali secara teratur sehingga alokasi
dapat berubah karena biaya produksi dan transportasi, kondisi pasar, atau perubahan kapasitas pabrik. Tentu saja,
alokasi pasar dan sumber pasokan hanya dapat diubah jika fasilitasnya cukup fleksibel untuk melayani pasar yang
berbeda dan menerima pasokan dari sumber yang berbeda.
Keputusan desain jaringan harus ditinjau kembali ketika kondisi pasar berubah atau ketika dua perusahaan
bergabung. Misalnya, seiring pertumbuhan pelanggannya, Netflix menambahkan sekitar 60 DC pada 2010 di seluruh
Amerika Serikat untuk menurunkan biaya transportasi dan meningkatkan daya tanggap. Dengan pertumbuhan
streaming video dan penurunan yang sesuai dalam persewaan DVD, Netflix mengantisipasi penutupan beberapa DC
karena permintaan persewaan DVD mulai turun. Mengubah lokasi dan alokasi permintaan DC dengan perubahan
permintaan sangat penting untuk mempertahankan biaya rendah dan daya tanggap di Netflix.
Setelah merger, mengkonsolidasikan beberapa fasilitas dan mengubah lokasi dan peran orang lain seringkali
dapat membantu mengurangi biaya dan meningkatkan daya tanggap karena redundansi dan perbedaan pasar yang
dilayani oleh salah satu dari dua perusahaan yang terpisah. Keputusan desain jaringan mungkin juga perlu ditinjau
kembali jika biaya faktor seperti transportasi telah berubah secara signifikan. Pada tahun 2008, P&G mengumumkan
bahwa mereka akan memikirkan kembali jaringan distribusinya, yang diterapkan ketika “biaya minyak adalah $10
per barel.”
Kami fokus pada pengembangan kerangka kerja serta metodologi yang dapat digunakan untuk desain
jaringan dalam rantai pasokan.

5.2 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN DESAIN JARINGAN

Pada bagian ini kami memeriksa berbagai macam faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam
rantai pasokan.

Faktor Strategis
Strategi kompetitif perusahaan memiliki dampak signifikan pada keputusan desain jaringan dalam rantai pasokan.
Perusahaan yang berfokus pada kepemimpinan biaya cenderung menemukan lokasi dengan biaya terendah untuk
fasilitas manufaktur mereka, bahkan jika itu berarti lokasi jauh dari pasar yang mereka layani. Penyedia layanan
manufaktur elektronik seperti Foxconn dan Flextronics telah berhasil menyediakan perakitan elektronik berbiaya
rendah dengan menempatkan pabrik mereka di negara-negara berbiaya rendah seperti
122Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Cina. Sebaliknya, perusahaan yang berfokus pada daya tanggap cenderung menempatkan fasilitas lebih dekat ke
pasar dan dapat memilih lokasi berbiaya tinggi jika pilihan ini memungkinkan perusahaan bereaksi cepat terhadap
perubahan kebutuhan pasar. Zara, produsen pakaian Spanyol, memiliki sebagian besar kapasitas produksinya di
Portugal dan Spanyol meskipun biayanya lebih tinggi di sana. Kapasitas lokal memungkinkan perusahaan untuk
merespon dengan cepat terhadap perubahan tren mode di Eropa. Responsif ini telah memungkinkan Zara menjadi
salah satu pengecer pakaian dengan pertumbuhan tercepat di dunia.
Jaringan toko serba ada bertujuan untuk memberikan akses mudah kepada pelanggan sebagai bagian dari strategi
kompetitif mereka. Jaringan toko serba ada dengan demikian mencakup banyak toko yang mencakup suatu area, dengan
masing-masing toko relatif kecil. Sebaliknya, toko diskon seperti Sam's Club atau Costco menggunakan strategi kompetitif
yang berfokus pada penyediaan harga rendah. Dengan demikian, jaringan mereka memiliki toko yang besar, dan pelanggan
sering kali harus melakukan perjalanan bermil-mil untuk mendapatkannya. Area geografis yang dicakup oleh satu toko Sam's
Club dapat mencakup lusinan toko serba ada.
Jaringan rantai pasokan global dapat mendukung tujuan strategis mereka dengan fasilitas di
berbagai negara yang memainkan peran berbeda. Misalnya, Zara memiliki fasilitas produksi di Eropa
dan juga Asia. Fasilitas produksinya di Asia berfokus pada biaya rendah dan terutama menghasilkan
produk standar bernilai rendah yang dijual dalam jumlah besar. Fasilitas Eropa berfokus untuk
menjadi responsif dan terutama menghasilkan desain mutakhir yang permintaannya tidak dapat
diprediksi. Kombinasi fasilitas ini memungkinkan Zara untuk menghasilkan berbagai macam produk
dengan cara yang paling menguntungkan.

Faktor Teknologi
Karakteristik teknologi produksi yang tersedia memiliki dampak signifikan pada keputusan desain jaringan.
Jika teknologi produksi menunjukkan skala ekonomi yang signifikan, beberapa lokasi berkapasitas tinggi
adalah yang paling efektif. Ini adalah kasus dalam pembuatan chip komputer, di mana pabrik memerlukan
investasi besar dan hasilnya relatif murah untuk diangkut. Akibatnya, sebagian besar perusahaan
semikonduktor membangun beberapa fasilitas berkapasitas tinggi.
Sebaliknya, jika fasilitas memiliki biaya tetap yang lebih rendah, banyak fasilitas lokal lebih disukai karena ini
membantu menurunkan biaya transportasi. Misalnya, pabrik pembotolan untuk Coca-Cola tidak memiliki biaya tetap
yang tinggi. Untuk mengurangi biaya transportasi, Coca-Cola mendirikan banyak pabrik pembotolan di seluruh
dunia, masing-masing melayani pasar lokalnya.

Faktor Makroekonomi
Faktor ekonomi makrotermasuk pajak, tarif, nilai tukar, dan biaya pengiriman yang tidak bersifat internal bagi perusahaan
individual. Seiring dengan meningkatnya perdagangan global, faktor makroekonomi memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap keberhasilan atau kegagalan jaringan rantai pasokan. Dengan demikian, sangat penting bahwa perusahaan
mempertimbangkan faktor-faktor ini ketika membuat keputusan desain jaringan.

TARIF DAN INSENTIF PAJAKTarifmengacu pada bea apa pun yang harus dibayar ketika produk dan/atau
peralatan dipindahkan melintasi batas internasional, negara bagian, atau kota. Tarif memiliki pengaruh kuat
pada keputusan lokasi dalam rantai pasokan. Jika suatu negara memiliki tarif tinggi, perusahaan tidak
melayani pasar lokal atau mendirikan pabrik di dalam negeri untuk menghemat bea masuk. Tarif tinggi
menyebabkan lebih banyak lokasi produksi dalam jaringan rantai pasokan, dengan setiap lokasi memiliki
kapasitas yang dialokasikan lebih rendah. Karena tarif telah menurun dengan Organisasi Perdagangan Dunia
dan perjanjian regional seperti NAFTA (Amerika Utara), Uni Eropa, dan MERCOSUR (Amerika Selatan),
perusahaan global telah mengkonsolidasikan fasilitas produksi dan distribusi global mereka.

Insentif pajakadalah pengurangan tarif atau pajak yang sering diberikan oleh negara, negara bagian, dan kota untuk
mendorong perusahaan menempatkan fasilitas mereka di area tertentu. Banyak negara memvariasikan insentif dari kota ke
kota untuk mendorong investasi di daerah dengan perkembangan ekonomi yang lebih rendah. Insentif seperti itu sering
menjadi faktor kunci dalam keputusan lokasi akhir untuk banyak pabrik. BMW membangun pabriknya di AS di Spartanburg,
Carolina Selatan, terutama karena insentif pajak yang ditawarkan oleh negara bagian itu.
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan123

Negara berkembang sering membuatzona perdagangan bebasdi mana bea dan tarif dilonggarkan selama produksi
digunakan terutama untuk ekspor. Ini menciptakan insentif yang kuat bagi perusahaan global untuk mendirikan pabrik di
negara-negara ini agar dapat memanfaatkan biaya tenaga kerja mereka yang rendah. Di Cina, misalnya, pembentukan zona
perdagangan bebas di dekat Guangzhou menyebabkan banyak perusahaan global menempatkan fasilitas di sana pada 1990-
an.
Sejumlah besar negara berkembang juga memberikan insentif pajak tambahan berdasarkan
pelatihan, makan, transportasi, dan fasilitas lain yang ditawarkan kepada tenaga kerja. Tarif juga dapat
bervariasi berdasarkan tingkat teknologi produk. China, misalnya, menghapuskan tarif sepenuhnya untuk
produk-produk “teknologi tinggi”, dalam upaya mendorong perusahaan-perusahaan untuk berlokasi di sana
dan membawa teknologi mutakhir. Motorola menempatkan pabrik manufaktur chip besar di China untuk
memanfaatkan pengurangan tarif dan insentif lain yang tersedia untuk produk teknologi tinggi.
Banyak negara juga menempatkan persyaratan minimum pada konten lokal dan batasan impor
untuk membantu mengembangkan pabrikan lokal. Kebijakan tersebut mengarahkan perusahaan
global untuk mendirikan fasilitas lokal dan sumber dari pemasok lokal. Misalnya, perusahaan Spanyol
Gamesa adalah pemasok dominan turbin angin ke China, yang memiliki sekitar sepertiga dari pangsa
pasar pada tahun 2005. Pada tahun itu, China menyatakan bahwa ladang angin harus membeli
peralatan yang setidaknya 70 persen kontennya lokal. Hal ini memaksa pemain seperti Gamesa dan
GE yang menginginkan bagian dari pasar China untuk melatih pemasok lokal dan sumber dari
mereka. Pada tahun 2009, Cina mencabut persyaratan konten lokal. Pada saat itu, pemasok Cina
memiliki skala yang cukup besar untuk mencapai beberapa biaya terendah di dunia.

RISIKO NILAI TUKAR DAN PERMINTAANFluktuasi nilai tukar adalah hal biasa dan memiliki dampak yang signifikan terhadap keuntungan

dari setiap rantai pasokan yang melayani pasar global. Misalnya, dolar berfluktuasi antara tertinggi 124 yen pada 2007 dan terendah 81

yen pada 2010. Sebuah perusahaan yang menjual produknya di Amerika Serikat dengan produksi di Jepang terkena risiko apresiasi yen.

Biaya produksi dikeluarkan dalam yen, sedangkan pendapatan diperoleh dalam dolar. Jadi, peningkatan nilai yen meningkatkan biaya

produksi dalam dolar, menurunkan keuntungan perusahaan. Pada 1980-an, banyak pabrikan Jepang menghadapi masalah ini ketika

nilai yen naik karena sebagian besar kapasitas produksi mereka berlokasi di Jepang. Apresiasi yen menurunkan pendapatan mereka

(dalam hal yen) dari pasar luar negeri yang besar, dan mereka melihat keuntungan mereka menurun. Sebagian besar pabrikan Jepang

merespons dengan membangun fasilitas produksi di seluruh dunia. Dolar berfluktuasi antara 0,63 dan 1,15 euro dalam enam tahun

antara 2002 dan 2008, turun menjadi 0,63 euro pada Juli 2008. Penurunan dolar sangat negatif bagi pembuat mobil Eropa seperti

Daimler, BMW, dan Porsche, yang mengekspor banyak kendaraan ke Amerika Serikat. Dilaporkan bahwa setiap kenaikan satu sen euro

merugikan BMW dan Mercedes sekitar $75 juta setiap tahun. Namun, pada Juni 2010, dolar telah mencapai setinggi 0,83 euro. dan

Porsche, yang mengekspor banyak kendaraan ke Amerika Serikat. Dilaporkan bahwa setiap kenaikan satu sen euro merugikan BMW

dan Mercedes sekitar $75 juta per tahun. Namun, pada Juni 2010, dolar telah mencapai setinggi 0,83 euro. dan Porsche, yang

mengekspor banyak kendaraan ke Amerika Serikat. Dilaporkan bahwa setiap kenaikan satu sen euro merugikan BMW dan Mercedes

sekitar $75 juta setiap tahun. Namun, pada Juni 2010, dolar telah mencapai setinggi 0,83 euro.

Risiko nilai tukar dapat ditangani dengan menggunakan instrumen keuangan yang membatasi, atau melakukan lindung nilai

terhadap, kerugian akibat fluktuasi. Jaringan rantai pasokan yang dirancang dengan tepat, bagaimanapun, menawarkan kesempatan

untuk mengambil keuntungan dari fluktuasi nilai tukar dan meningkatkan keuntungan. Cara efektif untuk melakukannya adalah dengan

membangun beberapa kelebihan kapasitas ke dalam jaringan dan membuat kapasitas menjadi fleksibel sehingga dapat digunakan

untuk memasok pasar yang berbeda. Fleksibilitas ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap fluktuasi nilai tukar dengan

mengubah aliran produksi dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan keuntungan.

Perusahaan juga harus memperhitungkan fluktuasi permintaan yang disebabkan oleh

perubahan ekonomi di berbagai negara. Misalnya, 2009 adalah tahun di mana ekonomi Amerika
Serikat dan Eropa Barat menyusut (PDB riil di Amerika Serikat turun 2,4 persen) sementara di Cina
tumbuh lebih dari 8 persen dan di India sekitar 7 persen. Selama periode ini, perusahaan global
dengan kehadiran di Cina dan India dan fleksibilitas untuk mengalihkan sumber daya dari menyusut
ke pasar berkembang jauh lebih baik daripada mereka yang tidak memiliki kehadiran di pasar ini atau
fleksibilitas. Karena ekonomi Brasil, Cina, dan India terus tumbuh, rantai pasokan global harus
membangun lebih banyak kehadiran lokal di negara-negara ini bersama dengan fleksibilitas untuk
melayani banyak pasar.
124Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

BIAYA PENGIRIMAN DAN BAHAN BAKARFluktuasi biaya pengiriman dan bahan bakar memiliki dampak yang signifikan

terhadap keuntungan dari setiap rantai pasokan global. Misalnya, pada tahun 2010 saja, Indeks Baltik Kering, yang
mengukur perubahan biaya pengangkutan bahan mentah seperti logam, biji-bijian, dan bahan bakar fosil, mencapai
puncaknya pada 4.187 pada bulan Mei dan mencapai titik terendah pada 1.709 pada bulan Juli. Harga minyak
mentah berada pada level terendah sekitar $31 per barel pada Februari 2009 dan meningkat menjadi sekitar $90 per
barel pada Desember 2010. Sulit untuk menghadapi fluktuasi harga yang luas ini bahkan dengan fleksibilitas rantai
pasokan. Fluktuasi seperti itu paling baik ditangani dengan melakukan hedging harga di pasar komoditas atau
menandatangani kontrak jangka panjang yang sesuai. Selama dekade pertama abad ke-21, sebagian besar
keuntungan Southwest Airline dikaitkan dengan lindung nilai bahan bakar yang telah dibeli dengan harga bagus.

Ketika merancang jaringan rantai pasokan, perusahaan harus memperhitungkan fluktuasi nilai tukar,
permintaan, dan biaya pengiriman dan bahan bakar.

Faktor Politik
Stabilitas politik negara yang dipertimbangkan memainkan peran penting dalam pemilihan lokasi. Perusahaan lebih
memilih untuk menempatkan fasilitas di negara-negara yang stabil secara politik di mana aturan perdagangan dan
kepemilikan didefinisikan dengan baik. Meskipun risiko politik sulit diukur, ada beberapa indeks seperti indeks risiko
politik global (GPRI) yang dapat digunakan perusahaan saat berinvestasi di pasar negara berkembang. GPRI
dievaluasi oleh sebuah perusahaan konsultan (Eurasia Group) dan bertujuan untuk mengukur kapasitas suatu
negara dalam menghadapi guncangan atau krisis dalam empat kategori: pemerintah, masyarakat, keamanan, dan
ekonomi.

Faktor Infrastruktur
Ketersediaan infrastruktur yang baik merupakan prasyarat penting untuk menempatkan fasilitas di suatu wilayah
tertentu. Infrastruktur yang buruk menambah biaya melakukan bisnis dari lokasi tertentu. Pada 1990-an,
perusahaan global menempatkan pabrik mereka di Cina dekat Shanghai, Tianjin, atau Guangzhou—meskipun lokasi
ini tidak memiliki biaya tenaga kerja atau tanah terendah—karena lokasi ini memiliki infrastruktur yang baik . Elemen
infrastruktur utama yang harus dipertimbangkan selama desain jaringan meliputi ketersediaan lokasi dan tenaga
kerja, kedekatan dengan terminal transportasi, layanan kereta api, kedekatan dengan bandara dan pelabuhan laut,
akses jalan raya, kemacetan, dan utilitas lokal.

Faktor Kompetitif
Perusahaan harus mempertimbangkan strategi, ukuran, dan lokasi pesaing ketika merancang jaringan rantai
pasokan mereka. Keputusan mendasar yang dibuat perusahaan adalah apakah akan menempatkan fasilitas mereka
dekat atau jauh dari pesaing. Bentuk persaingan dan faktor-faktor seperti ketersediaan bahan baku atau tenaga
kerja mempengaruhi keputusan ini.

EKSTERNALITAS POSITIF ANTARA PERUSAHAANEksternalitas positifterjadi ketika kolokasi beberapa perusahaan

menguntungkan mereka semua. Eksternalitas positif menyebabkan pesaing berlokasi dekat satu sama lain.
Misalnya, toko ritel cenderung berlokasi dekat satu sama lain karena hal itu meningkatkan permintaan secara
keseluruhan, sehingga menguntungkan semua pihak. Dengan lokasi bersama di mal, toko ritel yang bersaing
membuatnya lebih nyaman bagi pelanggan, yang hanya perlu berkendara ke satu lokasi untuk menemukan semua
yang mereka cari. Hal ini meningkatkan jumlah total pelanggan yang mengunjungi mal, meningkatkan permintaan
untuk semua toko yang berlokasi di sana.
Contoh lain dari eksternalitas positif terjadi ketika kehadiran pesaing mengarah pada
pembangunan infrastruktur yang sesuai di daerah berkembang. Di India, Suzuki adalah produsen
mobil asing pertama yang mendirikan fasilitas manufaktur. Perusahaan berusaha keras dan
membangun jaringan pemasok lokal. Mengingat basis pemasok yang mapan di India, pesaing Suzuki
juga telah membangun pabrik perakitan di sana, karena mereka sekarang merasa lebih efektif untuk
membangun mobil di India daripada mengimpornya ke negara tersebut.
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan125

Sebuah 1B

0 1
GAMBAR 5-1 Dua Perusahaan Menempatkan di Line

LOKASI UNTUK MEMBAGAS PASARKetika tidak ada eksternalitas positif, perusahaan mencari untuk dapat
menangkap pangsa pasar sebesar mungkin. Model sederhana yang pertama kali diusulkan oleh
Hotelling menjelaskan masalah di balik keputusan ini.1
Ketika perusahaan tidak mengendalikan harga tetapi bersaing pada jarak dari pelanggan, mereka dapat
memaksimalkan pangsa pasar dengan menempatkan dekat satu sama lain dan membelah pasar. Pertimbangkan
situasi di mana pelanggan ditempatkan secara seragam di sepanjang segmen garis antara 0 dan 1 dan dua
perusahaan bersaing berdasarkan jarak mereka dari pelanggan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-1. Seorang
pelanggan pergi ke perusahaan yang lebih dekat dan pelanggan yang berjarak sama dari kedua perusahaan dibagi
rata di antara mereka.
Jika permintaan total adalah 1, Perusahaan 1 terletak di titikSebuah, dan Firma 2 terletak di titik 1-B, permintaan di
kedua perusahaan,D1danD2, diberikan oleh

1 -B-Sebuah 1 +B-Sebuah
D1=Sebuah+ danD 2 =
2 2
Kedua perusahaan memaksimalkan pangsa pasar mereka jika mereka bergerak lebih dekat satu sama lain dan berlokasi di

Sebuah-B-1/2.
Amati bahwa ketika kedua perusahaan berada di tengah segmen garis (Sebuah-B-1/2), jarak rata-rata
yang harus ditempuh pelanggan adalah 1/4. Jika satu perusahaan terletak di 1/4 dan yang lain di 3/4, jarak
rata-rata yang harus ditempuh pelanggan turun menjadi 1/8 (pelanggan antara 0 dan 1/2 datang ke
Perusahaan 1 yang terletak di 1/4 sementara pelanggan antara 1/ 2 dan 1 datang ke Firma 2 yang terletak di
3/4). Set lokasi ini, bagaimanapun, bukanlah keseimbangan karena memberikan kedua perusahaan insentif
untuk mencoba meningkatkan pangsa pasar dengan pindah ke tengah (mendekati 1/2). Hasil persaingan
adalah bagi kedua perusahaan untuk menemukan lokasi yang berdekatan meskipun hal itu meningkatkan
jarak rata-rata ke pelanggan.
Jika perusahaan bersaing dalam harga dan pelanggan menanggung biaya transportasi, mungkin optimal bagi kedua
perusahaan untuk menempatkan jarak sejauh mungkin,2dengan Perusahaan 1 yang berlokasi di 0 dan Perusahaan 2 yang
berada di 1. Lokasi yang berjauhan satu sama lain meminimalkan persaingan harga dan membantu perusahaan membagi
pasar dan memaksimalkan keuntungan.

Waktu Respons Pelanggan dan Kehadiran Lokal

Perusahaan yang menargetkan pelanggan yang menghargai waktu respons singkat harus berlokasi dekat dengan mereka.
Pelanggan tidak mungkin datang ke toko serba ada jika mereka harus menempuh jarak yang jauh untuk sampai ke sana.
Oleh karena itu, rantai toko serba ada sebaiknya memiliki banyak toko yang tersebar di suatu area sehingga kebanyakan
orang memiliki toko serba ada yang dekat dengan mereka. Sebaliknya, pelanggan berbelanja barang dalam jumlah yang
lebih besar di supermarket dan bersedia menempuh jarak yang lebih jauh untuk mendapatkannya. Dengan demikian,
jaringan supermarket cenderung memiliki toko yang lebih besar dari toko serba ada dan tidak terdistribusi secara padat.
Sebagian besar kota memiliki lebih sedikit supermarket daripada toko serba ada. Potongan harga seperti Sam's Club
menargetkan pelanggan yang bahkan tidak terlalu peka terhadap waktu. Toko-toko ini bahkan lebih besar dari supermarket
dan jumlahnya lebih sedikit di suatu daerah. WW Grainger menggunakan sekitar 400 fasilitas di seluruh Amerika Serikat untuk
menyediakan pengiriman perlengkapan pemeliharaan dan perbaikan pada hari yang sama kepada banyak pelanggannya.
McMaster-Carr, pesaing, menargetkan pelanggan yang bersedia menunggu

1Jean Tirol,Teori Organisasi Industri(Cambridge, MA: The MIT Press, 1997), 279.
2Ibid.
126Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

pengiriman hari berikutnya. McMaster-Carr hanya memiliki lima fasilitas di seluruh Amerika Serikat dan mampu
menyediakan pengiriman keesokan harinya ke sejumlah besar pelanggan.
Jika sebuah perusahaan mengirimkan produknya kepada pelanggan, penggunaan sarana transportasi yang cepat
memungkinkannya untuk membangun lebih sedikit fasilitas dan masih memberikan waktu respons yang singkat. Pilihan ini,
bagaimanapun, meningkatkan biaya transportasi. Selain itu, ada banyak situasi di mana keberadaan fasilitas yang dekat
dengan pelanggan menjadi penting. Sebuah kedai kopi kemungkinan akan menarik pelanggan yang tinggal atau bekerja di
dekatnya. Tidak ada moda transportasi yang lebih cepat yang dapat berfungsi sebagai pengganti dan digunakan untuk
menarik pelanggan yang jauh dari kedai kopi.

Biaya Logistik dan Fasilitas

Biaya logistik dan fasilitas yang terjadi dalam rantai pasokan berubah karena jumlah fasilitas, lokasi,
dan alokasi kapasitas berubah. Perusahaan harus mempertimbangkan biaya persediaan, transportasi,
dan fasilitas ketika merancang jaringan rantai pasokan mereka.
Biaya persediaan dan fasilitas meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah fasilitas dalam rantai
pasokan. Biaya transportasi berkurang dengan bertambahnya jumlah fasilitas. Jika jumlah fasilitas meningkat
ke titik di mana skala ekonomi masuk hilang, maka biaya transportasi meningkat. Misalnya, dengan sedikit
fasilitas, Amazon memiliki persediaan dan biaya fasilitas yang lebih rendah daripada Barnes & Noble, yang
memiliki ratusan toko. Barnes & Noble, bagaimanapun, memiliki biaya transportasi yang lebih rendah.

Desain jaringan rantai pasok juga dipengaruhi oleh transformasi yang terjadi di setiap fasilitas. Ketika
ada pengurangan yang signifikan dalam berat atau volume material sebagai akibat dari pemrosesan,
mungkin lebih baik untuk menempatkan fasilitas lebih dekat ke sumber pasokan daripada ke pelanggan.
Misalnya, ketika bijih besi diproses menjadi baja, jumlah output adalah sebagian kecil dari jumlah bijih yang
digunakan. Menempatkan pabrik baja yang dekat dengan sumber pasokan lebih disukai karena mengurangi
jarak yang harus ditempuh bijih dalam jumlah besar.
Total biaya logistik adalah jumlah dari persediaan, transportasi, dan biaya fasilitas. Fasilitas dalam
jaringan rantai pasokan setidaknya harus sama dengan jumlah yang meminimalkan total biaya logistik.
Sebuah perusahaan dapat meningkatkan jumlah fasilitas di luar titik ini untuk meningkatkan waktu respon
kepada pelanggannya. Keputusan ini dibenarkan jika peningkatan pendapatan dari respons yang
ditingkatkan melebihi peningkatan biaya dari fasilitas tambahan.
Pada bagian berikutnya kita membahas kerangka kerja untuk membuat keputusan desain jaringan.

5.3 KERANGKA KEPUTUSAN DESAIN JARINGAN

Tujuan ketika merancang jaringan rantai pasokan adalah untuk memaksimalkan keuntungan perusahaan sambil memuaskan
kebutuhan pelanggan dalam hal permintaan dan daya tanggap. Untuk merancang jaringan yang efektif, seorang manajer
harus mempertimbangkan semua faktor yang dijelaskan dalam Bagian 5.2 dan yang dibahas dalam Bab 4. Keputusan desain
jaringan global dibuat dalam empat fase seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-2. Kami menjelaskan setiap fase secara
lebih rinci.

Fase I: Menentukan Strategi/Desain Rantai Pasokan

Tujuan dari fase pertama desain jaringan adalah untuk menentukan desain rantai pasokan perusahaan yang
luas. Ini termasuk menentukan tahapan dalam rantai pasokan dan apakah setiap fungsi rantai pasokan akan
dilakukan di rumah atau dialihdayakan (lihat Bab 4).
Fase I dimulai dengan definisi yang jelas tentang strategi bersaing perusahaan sebagai rangkaian
kebutuhan pelanggan yang ingin dipenuhi oleh rantai pasokan. Strategi rantai pasokan kemudian
menentukan kemampuan apa yang harus dimiliki jaringan rantai pasokan untuk mendukung strategi
kompetitif (lihat Bab 2). Selanjutnya, manajer harus memperkirakan kemungkinan evolusi persaingan global
dan apakah pesaing di setiap pasar akan menjadi pemain lokal atau global. Manajer juga harus
mengidentifikasi kendala pada modal yang tersedia dan apakah pertumbuhan akan dicapai dengan
memperoleh fasilitas yang ada, membangun fasilitas baru, atau bermitra.
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan127

STRATEGI KOMPETITIF
FASE I
Rantai pasokan KOMPETISI GLOBAL
KENDALA INTERNAL Strategi
Modal, strategi pertumbuhan,
jaringan yang ada

PRODUKSI TARIF DAN PAJAK

TEKNOLOGI INSENTIF
Biaya, dampak skala/cakupan,
dukungan yang diperlukan, fleksibilitas PERMINTAAN REGIONAL
TAHAP II
Ukuran, pertumbuhan, homogenitas,
Fasilitas Daerah
KOMPETITIF spesifikasi lokal
Konfigurasi
LINGKUNGAN
POLITIK,
FAKTOR AGREGAT DAN KURS,
BIAYA LOGISTIK DAN RISIKO PERMINTAAN

METODE PRODUKSI TAHAP III TERSEDIA

Kebutuhan keterampilan, waktu respons Situs yang Diinginkan INFRASTRUKTUR

BIAYA LOGISTIK
BIAYA FAKTOR
Transportasi, inventaris,
Tenaga kerja, bahan, spesifik lokasi TAHAP IV
Pilihan Lokasi koordinasi

GAMBAR 5-2Kerangka Kerja untuk Keputusan Desain Jaringan

Berdasarkan strategi kompetitif perusahaan, strategi rantai pasokan yang dihasilkan, analisis
persaingan, skala atau ruang lingkup ekonomi apa pun, dan kendala apa pun, manajer harus menentukan
desain rantai pasokan yang luas untuk perusahaan.

Tahap II: Menentukan Konfigurasi Fasilitas Regional

Tujuan dari desain jaringan fase kedua adalah untuk mengidentifikasi wilayah di mana fasilitas akan
ditempatkan, peran potensialnya, dan perkiraan kapasitasnya.
Analisis Tahap II dimulai dengan perkiraan permintaan menurut negara atau wilayah. Prakiraan
tersebut harus mencakup ukuran ukuran permintaan dan penentuan homogenitas atau variabilitas
persyaratan pelanggan di berbagai wilayah. Persyaratan homogen mendukung fasilitas konsolidasi
yang besar, sedangkan persyaratan yang bervariasi antar negara mendukung fasilitas lokal yang lebih
kecil.
Langkah selanjutnya adalah bagi manajer untuk mengidentifikasi apakah skala ekonomi atau ruang
lingkup dapat memainkan peran penting dalam mengurangi biaya, dengan teknologi produksi yang tersedia.
Jika skala ekonomi atau cakupannya signifikan, mungkin lebih baik memiliki beberapa fasilitas yang melayani
banyak pasar. Misalnya, produsen semikonduktor seperti Advanced Micro Devices memiliki beberapa pabrik
untuk pasar global mereka, mengingat skala ekonomi dalam produksi. Jika skala atau cakupan ekonomi tidak
signifikan, mungkin lebih baik setiap pasar memiliki fasilitasnya sendiri.
128Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Selanjutnya, manajer harus mengidentifikasi risiko permintaan, risiko nilai tukar, dan risiko politik yang
terkait dengan pasar regional. Mereka juga harus mengidentifikasi tarif regional, persyaratan untuk produksi lokal,
insentif pajak, dan pembatasan ekspor atau impor untuk setiap pasar. Informasi pajak dan tarif digunakan untuk
mengidentifikasi lokasi terbaik untuk mengekstrak sebagian besar keuntungan. Secara umum, yang terbaik adalah
memperoleh bagian utama dari keuntungan di lokasi dengan tarif pajak terendah.
Manajer harus mengidentifikasi pesaing di setiap wilayah dan menjelaskan apakah fasilitas
perlu ditempatkan dekat atau jauh dari fasilitas pesaing. Waktu respons yang diinginkan untuk setiap
pasar dan biaya logistik pada tingkat agregat di setiap wilayah juga harus diidentifikasi.
Berdasarkan semua informasi ini, manajer mengidentifikasi konfigurasi fasilitas regional untuk
jaringan rantai pasokan menggunakan model desain jaringan yang dibahas di bagian berikutnya. Konfigurasi
regional menentukan perkiraan jumlah fasilitas dalam jaringan, wilayah di mana fasilitas akan didirikan, dan
apakah fasilitas akan menghasilkan semua produk untuk pasar tertentu atau beberapa produk untuk semua
pasar dalam jaringan.

Fase III: Pilih Kumpulan Situs Potensial yang Diinginkan

Tujuan Tahap III adalah untuk memilih satu set lokasi potensial yang diinginkan dalam setiap wilayah
di mana fasilitas akan ditempatkan. Lokasi harus dipilih berdasarkan analisis ketersediaan
infrastruktur untuk mendukung metodologi produksi yang [Link] infrastruktur yang
sulit meliputi ketersediaan pemasok, jasa transportasi, komunikasi, utilitas, dan fasilitas pergudangan.
Persyaratan infrastruktur lunakmeliputi ketersediaan tenaga kerja terampil, perputaran tenaga kerja,
dan penerimaan masyarakat terhadap dunia usaha dan industri.

Fase IV: Pilihan Lokasi

Tujuan Tahap IV adalah untuk memilih lokasi yang tepat dan alokasi kapasitas untuk setiap fasilitas.
Perhatian dibatasi pada lokasi potensial yang diinginkan yang dipilih pada Tahap III. Jaringan dirancang
untuk memaksimalkan keuntungan total, dengan mempertimbangkan margin dan permintaan yang
diharapkan di setiap pasar, berbagai biaya logistik dan fasilitas, serta pajak dan tarif di setiap lokasi.
Pada bagian berikutnya, kami membahas metodologi untuk membuat lokasi fasilitas dan keputusan
alokasi kapasitas selama Tahap II hingga IV.

5.4 MODEL LOKASI FASILITAS DAN ALOKASI KAPASITAS

Tujuan seorang manajer ketika menemukan fasilitas dan mengalokasikan kapasitas harus memaksimalkan
profitabilitas keseluruhan dari jaringan rantai pasokan yang dihasilkan sambil menyediakan pelanggan
dengan respons yang sesuai. Pendapatan berasal dari penjualan produk, sedangkan biaya timbul dari
fasilitas, tenaga kerja, transportasi, material, dan persediaan. Keuntungan perusahaan juga dipengaruhi oleh
pajak dan tarif. Idealnya, keuntungan setelah tarif dan pajak harus dimaksimalkan ketika merancang
jaringan rantai pasokan.
Seorang manajer harus mempertimbangkan banyak trade-off selama desain jaringan. Misalnya, membangun banyak
fasilitas untuk melayani pasar lokal mengurangi biaya transportasi dan memberikan waktu respons yang cepat, tetapi hal itu
meningkatkan biaya fasilitas dan persediaan yang dikeluarkan oleh perusahaan.
Manajer menggunakan model desain jaringan dalam dua situasi. Pertama, model ini digunakan untuk
memutuskan lokasi di mana fasilitas akan didirikan dan kapasitas yang akan ditetapkan untuk setiap fasilitas.
Manajer harus membuat keputusan ini dengan mempertimbangkan cakrawala waktu di mana lokasi dan kapasitas
tidak akan diubah (biasanya dalam beberapa tahun). Kedua, model ini digunakan untuk menetapkan permintaan
saat ini ke fasilitas yang tersedia dan mengidentifikasi jalur di mana produk akan diangkut. Manajer harus
mempertimbangkan keputusan ini setidaknya setiap tahun karena permintaan, harga, nilai tukar, dan tarif berubah.
Dalam kedua kasus, tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan sambil memuaskan kebutuhan
pelanggan. Informasi berikut idealnya tersedia dalam membuat keputusan desain:

• Lokasi sumber pasokan dan pasar

• Lokasi situs fasilitas potensial
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan129

• Perkiraan permintaan berdasarkan pasar

• Fasilitas, tenaga kerja, dan biaya material berdasarkan lokasi

• Biaya transportasi antara setiap pasangan lokasi

• Biaya persediaan menurut lokasi dan sebagai fungsi kuantitas
• Harga jual produk di berbagai daerah
• Pajak dan tarif
• Waktu respons yang diinginkan dan faktor layanan lainnya

Mengingat informasi ini, baik model gravitasi atau model optimasi jaringan dapat
digunakan untuk merancang jaringan. Kami mengatur model sesuai dengan fase kerangka
desain jaringan di mana setiap model mungkin berguna.

Tahap II: Model Optimasi Jaringan

Selama Fase II dari kerangka desain jaringan (lihat Gambar 5-2), seorang manajer mempertimbangkan permintaan
regional, tarif, skala ekonomi, dan biaya faktor agregat untuk memutuskan wilayah di mana fasilitas akan
ditempatkan. Sebagai contoh, pertimbangkan SunOil, produsen produk petrokimia dengan penjualan di seluruh
dunia. Wakil presiden rantai pasokan sedang mempertimbangkan beberapa opsi untuk memenuhi permintaan.
Salah satu kemungkinannya adalah dengan mendirikan fasilitas di setiap wilayah. Keuntungan dari pendekatan
tersebut adalah menurunkan biaya transportasi dan juga membantu menghindari bea yang mungkin dikenakan jika
produk diimpor dari daerah lain. Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa tanaman berukuran untuk memenuhi
permintaan lokal dan mungkin tidak sepenuhnya memanfaatkan skala ekonomi. Pendekatan alternatif adalah
mengkonsolidasikan pabrik hanya di beberapa daerah. Ini meningkatkan skala ekonomi tetapi meningkatkan biaya
transportasi dan bea. Selama Fase II, manajer harus mempertimbangkan pertukaran yang dapat diukur ini bersama
dengan faktor-faktor yang tidak dapat diukur seperti lingkungan persaingan dan risiko politik.

Model optimasi jaringan berguna bagi manajer yang mempertimbangkan konfigurasi regional selama
Tahap II. Langkah pertama adalah mengumpulkan data dalam bentuk yang dapat digunakan untuk model
kuantitatif. Untuk SunOil, wakil presiden rantai pasokan memutuskan untuk melihat permintaan di seluruh
dunia dalam lima wilayah—Amerika Utara, Amerika Selatan, Eropa, Afrika, dan Asia. Data yang dikumpulkan
ditunjukkan pada Gambar 5-3.
Permintaan tahunan untuk masing-masing dari lima wilayah ditampilkan di sel B9:F9. Sel B4:F8 berisi
variabel produksi, persediaan, dan biaya transportasi (termasuk tarif dan bea) produksi di satu wilayah untuk
memenuhi permintaan di setiap wilayah. Semua biaya dalam ribuan dolar. Misalnya, seperti yang
ditunjukkan di sel C4, biayanya $92.000 (termasuk bea) untuk memproduksi 1 juta unit di Amerika Utara dan
menjualnya di Amerika Selatan. Seperti yang ditunjukkan di sel G4, biayanya $6.000.000 dalam biaya tetap
tahunan untuk membangun pabrik berkapasitas rendah di Amerika Utara. Perhatikan bahwa data yang
dikumpulkan pada tahap ini berada pada tingkat yang cukup agregat.
Ada biaya tetap maupun biaya variabel yang terkait dengan fasilitas, transportasi, dan persediaan di
setiap fasilitas. Biaya tetap adalah biaya yang dikeluarkan tidak peduli berapa banyak yang diproduksi atau

kuantitas pro

GAMBAR 5-3Data Biaya (dalam 000-an dolar) dan Data Permintaan (dalam jutaan unit) untuk SunOil
130Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

umumnya menampilkan skala ekonomi, dan biaya marjinal menurun seiring dengan peningkatan kuantitas yang diproduksi
di fasilitas. Dalam model yang kami pertimbangkan, bagaimanapun, semua biaya variabel tumbuh secara linier dengan
kuantitas yang diproduksi atau dikirim.
SunOil sedang mempertimbangkan dua ukuran pabrik di setiap lokasi. Pabrik berkapasitas rendah dapat
menghasilkan 10 juta unit per tahun, sedangkan pabrik berkapasitas tinggi dapat menghasilkan 20 juta unit setahun, seperti
yang ditunjukkan masing-masing pada sel H4:H8 dan J4:J8. Pabrik berkapasitas tinggi menunjukkan beberapa skala ekonomi
dan memiliki biaya tetap yang kurang dari dua kali biaya tetap pabrik berkapasitas rendah, seperti yang ditunjukkan pada sel
I4:I8. Semua biaya tetap disetahunkan. Wakil presiden ingin tahu seperti apa jaringan dengan biaya terendah. Untuk
menjawab pertanyaan ini, selanjutnya kita akan membahas model lokasi pabrik berkapasitas, yang dapat digunakan dalam
pengaturan ini.

MODEL LOKASI PABRIK BERKAPASITASModel optimasi jaringan lokasi pabrik berkapasitas

memerlukan input berikut:

n-jumlah lokasi/kapasitas pabrik potensial (setiap tingkat kapasitas akan dihitung sebagai
lokasi terpisah)
M-jumlah pasar atau titik permintaan DJ-
permintaan tahunan dari pasarj Ksaya-
kapasitas potensial pabriksaya
Fsaya-biaya tetap tahunan untuk pemeliharaan pabriksayamembuka

Caku j-biaya produksi dan pengiriman satu unit dari pabriksayake pasarJ(biaya termasuk
produksi, persediaan, transportasi, dan tarif)

Tujuan tim rantai pasokan adalah memutuskan desain jaringan yang memaksimalkan keuntungan setelah
pajak. Namun, demi kesederhanaan, kami berasumsi bahwa semua permintaan harus dipenuhi dan pajak atas
penghasilan diabaikan. Model dengan demikian berfokus pada meminimalkan biaya untuk memenuhi permintaan
global. Namun, itu dapat dimodifikasi untuk memasukkan laba dan pajak. Tentukan variabel keputusan berikut:

kamusaya-1 jika tanamansayaterbuka, 0 sebaliknya

xaku j-kuantitas dikirim dari pabriksayake pasarJ

Masalahnya kemudian dirumuskan sebagai program bilangan bulat berikut:

n nm
min SebuahFsayakamusaya+A ACaku jxaku j
saya=1 saya=1J=1

tunduk pada

n
Sebuahxaku j=DJ untuk J=1,SEBUAH ,M (5.1)
saya=1

M
Sebuahxaku j…Ksayakamusaya untuk saya=1,SEBUAH ,n (5.2)
J=1
kamusaya- {0, 1} untuk saya=1,SEBUAH ,n,xaku jÚ.0 (5.3)

Fungsi tujuan meminimalkan total biaya (variabel tetap) untuk menyiapkan dan mengoperasikan
jaringan. Kendala dalam Persamaan 5.1 mengharuskan permintaan di setiap pasar regional dipenuhi.
Kendala dalam Persamaan 5.2 menyatakan bahwa tidak ada pabrik yang dapat memasok lebih dari
kapasitasnya. (Jelas, kapasitasnya adalah 0 jika pabrik ditutup danKsayajika terbuka. Produk istilah,Ksayakamu
saya, menangkap efek ini.) Batasan dalam Persamaan 5.3 memaksa bahwa setiap pabrik terbuka (kamusaya-1)
 rantai pasokan131

GAMBAR 5-4Area Spreadsheet untuk Variabel Keputusan untuk SunOil

atau tertutup (kamusaya-0). Solusinya mengidentifikasi pembangkit yang akan tetap terbuka, kapasitasnya,
dan alokasi permintaan regional untuk pembangkit ini.
Model diselesaikan menggunakan alat Solver di Excel. Mengingat data, langkah selanjutnya di Excel adalah
mengidentifikasi sel yang sesuai dengan setiap variabel keputusan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-4. Sel
B14:F18 sesuai dengan variabel keputusanxaku jdan menentukan jumlah yang diproduksi di wilayah pasokan dan
dikirim ke wilayah permintaan. Sel G14:G18 berisi variabel keputusankamusayasesuai dengan pabrik berkapasitas
rendah, dan sel H14:H18 berisi variabel keputusankamusayasesuai dengan tanaman berkapasitas tinggi. Awalnya,
semua variabel keputusan ditetapkan menjadi 0.
Langkah selanjutnya adalah membangun sel untuk kendala dalam Persamaan 5.1 dan 5.2
dan fungsi tujuan. Sel kendala dan fungsi tujuan ditunjukkan pada Gambar 5-5. Sel B22:B26
berisi batasan kapasitas dalam Persamaan 5.2, dan sel B28:F28 berisi batasan permintaan dalam
Persamaan 5.1. Fungsi tujuan ditampilkan dalam sel B31 dan mengukur total biaya tetap
ditambah biaya variabel pengoperasian jaringan.
Langkah selanjutnya adalah menggunakan Dataƒ.Solver untuk memanggil Solver seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 5-6. Dalam Solver, tujuannya adalah untuk meminimalkan total biaya di sel B31. Variabel ada di sel B14:H18.
Kendalanya adalah sebagai berikut:

B14:H18Ú.0ESemua variabel keputusan tidak negatifF

M
B22:B26Ú.0 eKsayakamusaya-Sebuahxaku jÚ.0 untuk saya=1,SEBUAH ,5F
J=1
n
B28:F28 = 0 eDJ-Sebuahxaku j=0 untuk J=1,SEBUAH ,5F
saya=1

G14:H18binerEVariabel lokasikamusayaadalah biner; yaitu, 0 atau 1F

DalamParameter Pemecahkotak dialog, klik padaMenyelesaikanuntuk mendapatkan solusi optimal

seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-7. Dari Gambar 5-7, tim rantai pasokan menyimpulkan bahwa
jaringan dengan biaya terendah akan memiliki fasilitas yang berlokasi di Amerika Selatan (sel H15 - 1), Asia
(sel H17 - 1), dan Afrika (sel H18 - 1). Selanjutnya, pabrik berkapasitas tinggi harus direncanakan di setiap
wilayah. Pabrik di Amerika Selatan memenuhi permintaan Amerika Utara (sel B15), sedangkan permintaan
Eropa dipenuhi dari pabrik di Asia (sel D17) dan Afrika (sel D18).
Model yang dibahas sebelumnya dapat dimodifikasi untuk memperhitungkan imperatif strategis yang memerlukan
penempatan pabrik di beberapa wilayah. Misalnya, jika SunOil memutuskan untuk menempatkan pabrik di
132Bab 5 • Desain Jaringan di

Sel Rumus Sel Persamaan disalin ke

B28 =B9 - SUM(B14:B18) 5.1 C28:F28

B22 =G14*H4 + H14*J4 - SUM(B14:F14) 5.2 B23:B26

B31 =SUMPRODUCT(B14:F18,B4:F8) + Objektif —

SUMPRODUCT(G14:G18,G4:G8) + Fungsi
SUMPRODUCT(H14:H18,I4:I8)

GAMBAR 5-5Area Spreadsheet untuk Batasan dan Fungsi Tujuan untuk SunOil

Eropa untuk alasan strategis, kami dapat memodifikasi model dengan menambahkan kendala yang
mengharuskan satu pabrik berlokasi di Eropa. Pada tahap ini, biaya yang terkait dengan berbagai opsi yang
menggabungkan berbagai kombinasi perhatian strategis seperti kehadiran lokal harus dievaluasi.
Konfigurasi regional yang sesuai kemudian dipilih.
Selanjutnya kami mempertimbangkan model yang dapat berguna selama Tahap III.

Fase III: Model Lokasi Gravitasi

Selama Fase III (lihat Gambar 5-2), seorang manajer mengidentifikasi lokasi potensial di setiap wilayah di
mana perusahaan telah memutuskan untuk menempatkan pabrik. Sebagai langkah awal, pengelola perlu
mengidentifikasi lokasi geografis di mana lokasi potensial dapat dipertimbangkan. Model lokasi gravitasi
dapat berguna ketika mengidentifikasi lokasi geografis yang sesuai dalam suatu wilayah. Model gravitasi
digunakan untuk menemukan lokasi yang meminimalkan biaya pengangkutan bahan baku dari pemasok
dan barang jadi ke pasar yang dilayani. Selanjutnya, kita membahas skenario tipikal di mana model gravitasi
dapat digunakan.
 rantai pasokan133

GAMBAR 5-6Menggunakan Solver untuk Mengatur Konfigurasi Regional untuk SunOil

Pertimbangkan, misalnya, Steel Appliances (SA), produsen lemari es dan kompor memasak berkualitas tinggi.
SA memiliki satu pabrik perakitan yang terletak di dekat Denver, dari mana SA telah memasok seluruh Amerika
Serikat. Permintaan telah berkembang pesat dan CEO SA telah memutuskan untuk mendirikan pabrik lain untuk
melayani pasar timurnya. Manajer rantai pasokan diminta untuk menemukan lokasi yang cocok untuk pabrik baru.
Tiga pabrik suku cadang yang berlokasi di Buffalo, Memphis, dan St. Louis akan memasok suku cadang ke pabrik
baru, yang akan melayani pasar di Atlanta, Boston, Jacksonville, Philadelphia, dan New York. Lokasi koordinat,
permintaan di setiap pasar, pasokan yang dibutuhkan dari setiap pabrik suku cadang, dan biaya pengiriman untuk
setiap sumber pasokan atau pasar ditunjukkan pada Tabel 5-1.
Model gravitasi mengasumsikan bahwa baik pasar dan sumber pasokan dapat ditempatkan sebagai titik kisi
pada bidang. Semua jarak dihitung sebagai jarak geometris antara dua titik pada bidang. Model-model ini juga
mengasumsikan bahwa biaya transportasi tumbuh secara linier dengan kuantitas yang dikirim. Kami membahas
model gravitasi untuk menemukan fasilitas tunggal yang menerima bahan mentah dari sumber pasokan dan
mengirimkan produk jadi ke pasar. Masukan dasar untuk model adalah sebagai berikut:

xn,kamun: mengoordinasikan lokasi pasar atau sumber pasokann

Fn: biaya pengiriman satu unit (satu unit dapat berupa potongan, palet, muatan truk, atau ton) untuk
satu mil antara fasilitas dan pasar atau sumber pasokann

Dn: jumlah yang akan dikirim antara fasilitas dan pasar atau sumber pasokann

Jika (x,kamu) adalah lokasi yang dipilih untuk fasilitas, jarakDnantara fasilitas di lokasi (x,
kamu) dan sumber pasokan atau pasarndiberikan oleh

Dn=31x-xn22+1kamu-kamun22 (5.4)
134Bab 5 • Desain Jaringan di

GAMBAR 5-7Konfigurasi Jaringan Regional yang Optimal untuk SunOil

Tabel 5-1Lokasi Sumber Pasokan dan Pasar untuk Peralatan Baja

Biaya transportasi Kuantitas dalam Koordinat
Sumber/Pasar $/Ton Mil (Fn) ton (Dn) xn kamun

Sumber pasokan

Kerbau 0,90 500 700 1.200

Memphis 0,95 300 250 600

St Louis 0,85 700 225 825
pasar
Atlanta 1.50 225 600 500
Boston 1.50 150 1.050 1.200

Jacksonville 1.50 250 800 300

Philadelphia 1.50 175 925 975
New York 1.50 300 1.000 1.080

dan total biaya transportasi (TC) diberikan oleh

k
TC= SebuahDnDnFn (5.5)
n=1

Lokasi optimal adalah lokasi yang meminimalkan totalTCdalam Persamaan 5.5. Solusi optimal untuk SA diperoleh
dengan menggunakan alat Solver di Excel seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-8. Langkah pertama adalah
 35

Sel Rumus Sel Persamaan disalin ke

G5 =SQRT(($B$16-E5)^2+($B$17-F5)^2) 5.1 G6:G12

B19 =SUMPRODUCT(G5:G12,D5:D12,C5: 5.2 —

C12)

GAMBAR 5-8Menggunakan Solver untuk Mengoptimalkan Lokasi untuk Peralatan Baja

masukkan data masalah seperti yang ditunjukkan pada sel B5:F12. Selanjutnya, kami menetapkan variabel
keputusan (x,kamu) sesuai dengan lokasi fasilitas baru di sel B16 dan B17, masing-masing. Di sel G5:G12, kami
kemudian menghitung jarakDndari lokasi fasilitas (x,kamu) ke setiap sumber atau pasar menggunakan Persamaan
5.4. Jumlah seluruhnyaTCkemudian dihitung di sel B19 menggunakan Persamaan 5.5.
Langkah selanjutnya adalah menggunakan Dataƒ.Solver untuk memanggil Solver. Dalam kotak dialog
Parameter Solver (lihat Gambar 5-8), informasi berikut dimasukkan untuk mewakili masalah:

Setel Sel: B19

Sama Dengan: Pilihmin

Dengan Mengubah Sel Variabel: B16:B17

Klik pada tombol Selesaikan. Solusi optimal dikembalikan dalam sel B16 dan B17.
Manajer dengan demikian mengidentifikasi koordinat (x,kamu) - (681, 882) sebagai lokasi pabrik yang
meminimalkan total [Link] peta, koordinat ini dekat dengan perbatasan Carolina Utara dan Virginia.
Koordinat tepat yang diberikan oleh model gravitasi mungkin tidak sesuai dengan lokasi yang layak. Manajer
harus mencari lokasi yang diinginkan dekat dengan koordinat optimal yang memiliki infrastruktur yang
dibutuhkan serta keterampilan pekerja yang sesuai tersedia.
136Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Model gravitasi juga dapat diselesaikan dengan menggunakan prosedur iteratif berikut.

[Link] setiap sumber pasokan atau pasarn, evaluasiDnseperti yang didefinisikan dalam Persamaan 5.4.

[Link] lokasi baru (x,kamu)untuk fasilitas, dimana

k kD
DnFnxn nFnkamun

xœ=n=1
Sebuah
Dn Sebuah
n=1 Dn
dankamuœ=
k k
DnFn DnFn
Sebuah
n=1 Dn Sebuah
n=1 Dn
[Link] lokasi baru (x,kamu)hampir sama dengan (x,kamu) berhenti. Jika tidak, atur (x,kamu) - (x,kamu) dan
lanjutkan ke langkah 1.

Fase IV: Model Optimasi Jaringan

Selama Fase IV (lihat Gambar 5-2), seorang manajer memutuskan lokasi dan alokasi kapasitas untuk setiap
fasilitas. Selain menempatkan fasilitas, seorang manajer juga memutuskan bagaimana pasar dialokasikan
untuk fasilitas. Alokasi ini harus memperhitungkan kendala layanan pelanggan dalam hal waktu respons.
Keputusan alokasi permintaan dapat diubah secara teratur karena biaya berubah dan pasar berkembang.
Saat mendesain jaringan, keputusan lokasi dan alokasi dibuat bersama.
Kami mengilustrasikan model optimasi jaringan yang relevan dengan menggunakan contoh
dua produsen peralatan telekomunikasi serat optik. Baik TelecomOne dan HighOptic adalah produsen
peralatan telekomunikasi generasi terbaru. TelecomOne telah berfokus pada bagian timur Amerika
Serikat. Ini memiliki pabrik yang berlokasi di Baltimore, Memphis, dan Wichita dan melayani pasar di
Atlanta, Boston, dan Chicago. HighOptic telah menargetkan bagian barat Amerika Serikat dan
melayani pasar di Denver, Omaha, dan Portland. HighOptic memiliki pabrik yang berlokasi di
Cheyenne dan Salt Lake City.
Kapasitas pabrik, permintaan pasar, produksi variabel dan biaya transportasi per seribu unit yang
dikirim, dan biaya tetap per bulan di setiap pabrik ditunjukkan pada Tabel 5-2.

ALOKASI PERMINTAAN KE FASILITAS PRODUKSIDari Tabel 5-2 kami menghitung bahwa

TelecomOne memiliki total kapasitas produksi 71.000 unit per bulan dan total permintaan 32.000 unit per
bulan, sedangkan HighOptic memiliki kapasitas produksi 51.000 unit per bulan dan permintaan 24.000 unit
per bulan. Setiap tahun, manajer di kedua perusahaan harus memutuskan bagaimana mengalokasikan
permintaan ke fasilitas produksi mereka karena permintaan dan biaya berubah.

Tabel 5-2Kapasitas, Permintaan, dan Data Biaya untuk TelecomOne dan HighOptic
Kota Permintaan
Biaya Produksi dan Transportasi Bulanan Bulanan
per Seribu Unit (Ribuan $) Kapasitas Biaya tetap
(Ribu (Ribu
Kota Pasokan Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland Unit)K $)F

Baltimore 1,675 400 685 1,630 1.160 2.800 18 7.650

Cheyenne 1.460 1.940 970 100 495 1.200 24 3.500
Kota Danau Garam 1,925 2.400 1,425 500 950 800 27 5.000
Memphis 380 1,355 543 1.045 665 2,321 22 4.100
Wichita 922 1,646 700 508 311 1,797 31 2.200
Permintaan bulanan
(ribuan unit)DJ 10 8 14 6 7 11
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan137

Masalah alokasi permintaan dapat diselesaikan dengan menggunakan model alokasi permintaan.
Model membutuhkan input berikut:

n-jumlah lokasi pabrik

M-jumlah pasar atau titik permintaan DJ-
permintaan tahunan dari pasarj Ksaya-
kapasitas pabriksaya
Caku j-biaya produksi dan pengiriman satu unit dari pabriksayake pasarJ(biaya termasuk
produksi, persediaan, dan transportasi)

Tujuannya adalah untuk mengalokasikan permintaan dari pasar yang berbeda ke berbagai pabrik untuk
meminimalkan total biaya fasilitas, transportasi, dan persediaan. Tentukan variabel keputusan:

xaku j-kuantitas dikirim dari pabriksayake pasarJ

Masalahnya dirumuskan sebagai program linier berikut:

nm
minA ACaku jxaku j
saya=1J=1

tunduk pada

n
Sebuahxaku j=DJ untuk saya=1,SEBUAH ,M (5.6)
saya=1

M
Sebuahxaku j…Ksaya untuk saya=1,SEBUAH ,M (5.7)
J=1

Kendala dalam Persamaan 5.6 memastikan bahwa semua permintaan pasar terpenuhi, dan kendala dalam
Persamaan 5.7 memastikan bahwa tidak ada pabrik yang memproduksi lebih dari kapasitasnya.
Untuk TelecomOne dan HighOptic, masalah alokasi permintaan dapat diselesaikan menggunakan alat Solver
dalam Excel. Alokasi permintaan yang optimal disajikan pada Tabel 5-3. Perhatikan bahwa TelecomOne adalah
optimal untuk tidak memproduksi apa pun di fasilitas Wichita meskipun fasilitas tersebut beroperasi dan biaya tetap
dikeluarkan. Dengan alokasi permintaan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5-3, TelecomOne mengeluarkan biaya
variabel bulanan sebesar $14.886.000 dan biaya tetap bulanan sebesar $13.950.000 dengan total biaya bulanan
sebesar $28.836.000. HighOptic mengeluarkan biaya variabel bulanan sebesar $12.865.000 dan biaya tetap bulanan
sebesar $8.500.000 dengan total biaya bulanan sebesar $21.365.000.

LOKASI TANAMAN: MODEL LOKASI TANAMAN BERKAPASITASEksekutif manajemen

di TelecomOne dan HighOptic telah memutuskan untuk menggabungkan kedua perusahaan menjadi satu kesatuan
yang disebut TelecomOptic. Manajemen berkeyakinan bahwa manfaat yang signifikan akan diperoleh jika kedua
jaringan digabungkan dengan tepat. TelecomOptic akan memiliki lima pabrik untuk melayani enam pasar.
Manajemen memperdebatkan apakah kelima pabrik itu dibutuhkan. Ini telah ditugaskan

Tabel 5-3Alokasi Permintaan Optimal untuk TelecomOne dan HighOptic

Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland

TelecomOne Baltimore 0 8 2
Memphis 10 0 12
Wichita 0 0 0
Optik Tinggi Danau garam 0 0 11
Cheyenne 6 7 0
138Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

tim rantai pasokan untuk mempelajari jaringan untuk perusahaan gabungan dan mengidentifikasi pabrik
yang dapat ditutup.
Masalah pemilihan lokasi dan alokasi kapasitas yang optimal sangat mirip dengan masalah konfigurasi
regional yang telah kita pelajari di Tahap II. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa alih-alih menggunakan biaya dan
bea yang berlaku di suatu wilayah, kami sekarang menggunakan biaya dan bea khusus lokasi. Oleh karena itu, tim
rantai pasokan memutuskan untuk menggunakan model lokasi pabrik berkapasitas yang dibahas sebelumnya untuk
memecahkan masalah di Tahap IV.
Idealnya, masalah harus dirumuskan untuk memaksimalkan keuntungan total, dengan mempertimbangkan biaya,
pajak, dan bea berdasarkan lokasi. Mengingat bahwa pajak dan bea tidak bervariasi antar lokasi, tim rantai pasokan
memutuskan untuk menempatkan pabrik dan kemudian mengalokasikan permintaan ke pabrik terbuka untuk meminimalkan
total biaya fasilitas, transportasi, dan inventaris. Tentukan variabel keputusan berikut:

kamusaya-1 jika pabriksayaterbuka, 0 sebaliknya

xaku j-kuantitas dikirim dari pabriksayake pasarJ

Ingatlah bahwa masalahnya kemudian dirumuskan sebagai program bilangan bulat berikut:

n nm
minSebuahFsayakamusaya+A ACaku jxaku j
saya=1 saya=1J=1

tunduk padaxdankamumemenuhi kendala dalam Persamaan 5.1, 5.2, dan 5.3.

Data kapasitas dan permintaan bersama dengan produksi, transportasi, dan biaya persediaan di pabrik yang
berbeda untuk perusahaan gabungan TelecomOptic diberikan pada Tabel 5-2. Tim rantai pasokan memutuskan
untuk memecahkan model lokasi pabrik menggunakan alat Solver di Excel.
Langkah pertama dalam menyiapkan model Solver adalah memasukkan informasi biaya, permintaan, dan
kapasitas seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-9. Biaya tetapFsayauntuk kelima tanaman tersebut dimasukkan
dalam sel H4 sampai H8. KapasitasKsayadari lima tanaman dimasukkan dalam sel I4 sampai I8. Biaya variabel dari
setiap pabrik ke setiap kota permintaan,Caku j, dimasukkan dalam sel B4 hingga G8. PermintaanDJdari enam pasar
dimasukkan dalam sel B9 hingga G9. Selanjutnya, sesuai dengan variabel keputusanxaku jdankamusaya, sel B14
hingga G18 dan H14 hingga H18, masing-masing, ditetapkan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-9. Awalnya
semua variabel diatur ke 0.
Langkah selanjutnya adalah membangun sel untuk setiap kendala dalam Persamaan 5.1 dan 5.2. Sel
pembatas
Persamaan 5.7, w

GAMBAR 5-9Area Spreadsheet untuk Variabel Keputusan untuk TelecomOptic

 Rantai pasokan139

Sel Rumus Persamaan disalin ke

B22 = I4*H14 - SUM(B14:G14) 5.7 B23:B26

B29 = B9 - SUM(B14:B18) 5.6 C29:G29

B32 = SUMPRODUCT(B4:G8, B14:G18) + Objektif —

SUMPRODUCT(H4:H8, H14:H18) fungsi

GAMBAR 5-10Area Spreadsheet untuk Batasan untuk TelecomOptic

batasan di sel B22 sesuai dengan batasan kapasitas untuk pabrik di Baltimore. Sel B29 sesuai
dengan batasan permintaan untuk pasar di Atlanta. Batasan kapasitas mengharuskan nilai sel
lebih besar dari atau sama dengan ()0, sedangkan kendala permintaan mengharuskan nilai sel
sama dengan 0.
Fungsi tujuan mengukur total biaya tetap dan variabel dari jaringan rantai pasokan dan dievaluasi dalam Sel
B32. Langkah selanjutnya adalah menggunakan Dataƒ.Solver untuk memanggil Solver seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 5-11.
Dalam Solver, tujuannya adalah untuk meminimalkan total biaya di sel B32. Variabel ada di sel
B14:H18. Kendalanya adalah sebagai berikut:

B14:G18Ú.0 ESemua variabel keputusan tidak negatifF

M
B22:B26Ú.0 eKsayakamusaya-Sebuahxaku jÚ.0 untuksaya=1,SEBUAH ,5F
J=1
n
B29:G29 = 0 eDJ-Sebuahxaku j=0 untuk J=1,SEBUAH ,6F
saya=1

H14:H18binerEVariabel lokasikamusayaadalah biner; yaitu, 0 atau 1F

140bab

GAMBAR 5-11Kotak Dialog Pemecah untuk TelecomOptic

Dalam kotak dialog Parameter Solver, klik pada Solve untuk mendapatkan solusi optimal seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 5-12. Dari Gambar 5-12, tim rantai pasokan menyimpulkan bahwa
TelecomOptic optimal untuk menutup pabrik di Salt Lake City dan Wichita sambil tetap membuka
pabrik di Baltimore, Cheyenne, dan Memphis. Total biaya bulanan jaringan dan operasi ini adalah
$47.401.000. Biaya ini menunjukkan penghematan sekitar $3 juta per bulan dibandingkan dengan
situasi di mana TelecomOne dan HighOptic mengoperasikan jaringan rantai pasokan terpisah.

LOKASI TANAMAN: MODEL LOKASI PABRIK BERKAPASITAS DENGAN SUMBER TUNGGAL

Dalam beberapa kasus, perusahaan ingin merancang jaringan rantai pasokan di mana pasar dipasok hanya
dari satu pabrik, yang disebut sebagaisumber [Link] dapat memberlakukan batasan ini karena
menurunkan kompleksitas koordinasi jaringan dan membutuhkan lebih sedikit fleksibilitas dari setiap
fasilitas. Model lokasi pabrik yang dibahas sebelumnya memerlukan beberapa modifikasi untuk
mengakomodasi kendala ini. Variabel keputusan didefinisikan ulang sebagai berikut:

kamusaya-1 jika pabrik berlokasi di lokasisaya, 0 sebaliknya

xaku j-1 jika pasarJdipasok oleh pabriksaya, 0 sebaliknya

Masalahnya dirumuskan sebagai program bilangan bulat berikut:

n nm
minSebuahFsayakamusaya+A ADJCaku jxaku j
saya=1 saya=1J=1
 rantai pasokan141

GAMBAR 5-12Desain Jaringan Optimal untuk TelecomOptic

tunduk pada

n
Sebuahxaku j=1 untuk J=1,SEBUAH ,M (5.8)
saya=1

M
SebuahDJxaku j…Ksayakamusaya untuksaya=1,SEBUAH ,n (5.9)
J=1
xaku j,saya
y - {0,1} (5.10)

Kendala dalam Persamaan 5.8 dan 5.10 menegaskan bahwa setiap pasar dipasok oleh tepat
satu pabrik.
Kami tidak menjelaskan solusi model di Excel karena sangat mirip dengan model yang dibahas
sebelumnya. Jaringan optimal dengan sumber tunggal untuk TelecomOptic adalah seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 5-4.
Jika sumber tunggal diperlukan, TelecomOptic optimal untuk menutup pabrik di Baltimore dan
Cheyenne. Hal ini berbeda dengan hasil pada Gambar 5-12, dimana pabrik di Salt Lake City dan
Wichita ditutup. Biaya bulanan untuk mengoperasikan jaringan pada Tabel 5-4 adalah $49.717.000.
Biaya ini sekitar $2,3 juta lebih tinggi dari biaya jaringan pada Gambar 5-12, di mana sumber tunggal
tidak diperlukan. Dengan demikian, tim rantai pasokan menyimpulkan bahwa sumber tunggal
menambah sekitar $2,3 juta per bulan untuk biaya jaringan rantai pasokan, meskipun hal itu
membuat koordinasi menjadi lebih mudah dan memerlukan lebih sedikit fleksibilitas dari pabrik.
142Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Tabel 5-4Konfigurasi Jaringan Optimal untuk TelecomOptic dengan Sumber Tunggal

Buka/Tutup Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland

Baltimore Tertutup 0 0 0 0 0 0
Cheyenne Tertutup 0 0 0 0 0 0
Danau garam Membuka 0 0 0 6 0 11
Memphis Membuka 10 8 0 0 0 0
Wichita Membuka 0 0 14 0 7 0

MENCARI PABRIK DAN GUDANG SECARA BERSAMAANBentuk yang lebih umum dari
model lokasi pabrik perlu dipertimbangkan jika seluruh jaringan rantai pasokan dari pemasok ke
pelanggan akan dirancang. Kami mempertimbangkan rantai pasokan di mana pemasok mengirim
bahan ke pabrik yang memasok gudang yang memasok pasar seperti yang ditunjukkan pada Gambar
5-13. Keputusan alokasi lokasi dan kapasitas harus dibuat untuk pabrik dan gudang. Beberapa gudang
dapat digunakan untuk memenuhi permintaan di pasar, dan beberapa pabrik dapat digunakan untuk
mengisi kembali gudang. Juga diasumsikan bahwa unit telah disesuaikan dengan tepat sehingga satu
unit input dari sumber pasokan menghasilkan satu unit produk jadi. Model membutuhkan input
berikut:

M-jumlah pasar atau titik permintaan

n-jumlah lokasi pabrik potensial aku-
jumlah pemasok
T-jumlah lokasi gudang potensial DJ-permintaan
tahunan dari pelangganj Ksaya-potensi kapasitas
pabrik di lokasiadalahH-kapasitas pasokan di
pemasokh We-potensi kapasitas gudang di lokasi
e Fsaya-biaya tetap untuk menemukan pabrik di
lokasisaya
Fe-biaya tetap untuk menemukan gudang di lokasie
CHai-biaya pengiriman satu unit dari sumber pasokanHke pabriksaya
Cyaitu-biaya produksi dan pengiriman satu unit dari pabriksayake gudangec
ejo-biaya pengiriman satu unit dari gudangeke pelangganJ

Pemasok Tanaman gudang pasar

GAMBAR 5-13Tahapan dalam Jaringan Pasokan

 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan143

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi lokasi pabrik dan gudang serta jumlah yang dikirim antara
berbagai titik yang meminimalkan total biaya tetap dan variabel. Tentukan variabel keputusan berikut:

kamusaya-1 jika pabrik berlokasi di lokasisaya, 0

sebaliknya kamue-1 jika gudang terletak di lokasie, 0
sebaliknya xejo-kuantitas dikirim dari gudangeke pasarJ
xyaitu-jumlah yang dikirim dari pabrik di lokasisayake gudang
mantanHai-kuantitas dikirim dari pemasokHke pabrik di lokasisaya

Masalahnya dirumuskan sebagai program bilangan bulat berikut:

n T aku n n T T M
min SebuahFsayakamusaya+SebuahFekamue+A ACHaixHai+A ACyaituxyaitu+A ACejoxejo
saya=1 e=1 H=1saya=1 saya=1e=1 e=1J=1

Fungsi tujuan meminimalkan total biaya tetap dan variabel dari jaringan rantai
pasokan tunduk pada kendala berikut:
n
SebuahxHai…SH untuk H=1,SEBUAH ,aku (5.11)
saya=1

Batasan dalam Persamaan 5.11 menetapkan bahwa jumlah total yang dikirim dari pemasok tidak dapat
melebihi kapasitas pemasok.

aku T
SebuahxHai-SebuahxyaituÚ.0 untuk saya=1,SEBUAH ,n (5.12)
H=1 e=1

Batasan dalam Persamaan 5.12 menyatakan bahwa jumlah yang dikirim keluar dari pabrik tidak dapat melebihi
jumlah bahan baku yang diterima.

T
Sebuahxyaitu…Ksayakamusaya untuk saya=1,SEBUAH ,n (5.13)
e=1

Kendala dalam Persamaan 5.13 memaksa bahwa jumlah yang diproduksi di pabrik tidak dapat melebihi
kapasitasnya.

n M
Sebuahxyaitu-SebuahxejoÚ.0 untuke=1,SEBUAH ,T (5.14)
saya=1 j=1

Batasan dalam Persamaan 5.14 menetapkan bahwa jumlah yang dikirim keluar dari gudang tidak
dapat melebihi jumlah yang diterima dari pabrik.
M
Sebuahxejo…Wekamue untuk e=1,SEBUAH ,T (5.15)
J=1

Batasan dalam Persamaan 5.15 menetapkan bahwa jumlah yang dikirim melalui gudang tidak dapat
melebihi kapasitasnya.

T
Sebuahxejo=DJ untuk J=1,SEBUAH ,M (5.16)
e=1

Batasan dalam Persamaan 5.16 menetapkan bahwa jumlah yang dikirim ke pelanggan harus memenuhi permintaan.

kamusaya,kamue- {0,1},xejo,xyaitu,xHaiÚ.0 (5.17)

144Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Batasan dalam Persamaan 5.17 memaksa bahwa setiap pabrik atau gudang terbuka atau
tertutup.
Model yang dibahas sebelumnya dapat dimodifikasi untuk memungkinkan pengiriman langsung
antara pabrik dan pasar. Semua model yang dibahas sebelumnya juga dapat dimodifikasi untuk
mengakomodasi skala ekonomi dalam biaya produksi, transportasi, dan persediaan. Namun, persyaratan ini
membuat model lebih sulit untuk dipecahkan.

Akuntansi untuk Pajak, Tarif, dan Persyaratan Pelanggan

Model desain jaringan harus terstruktur sedemikian rupa sehingga jaringan rantai pasokan yang dihasilkan
memaksimalkan keuntungan setelah tarif dan pajak sambil memenuhi persyaratan layanan pelanggan. Model yang
dibahas sebelumnya dapat dengan mudah dimodifikasi untuk memaksimalkan laba akuntansi untuk pajak, bahkan
ketika pendapatan dalam mata uang yang berbeda. JikaRJadalah pendapatan dari penjualan satu unit di pasarJ,
fungsi tujuan model lokasi pabrik berkapasitas dapat dimodifikasi menjadi

M n n nm
MaksSebuahRJSebuahxaku j-SebuahFsayakamusaya-A ACaku jxaku j
J=1saya=1 saya=1 saya=1J=1

Fungsi tujuan ini memaksimalkan keuntungan bagi perusahaan. Saat menggunakan fungsi tujuan maksimalisasi
keuntungan, seorang manajer harus memodifikasi kendala dalam Persamaan 5.1 menjadi:

n
Sebuahxaku j…DJ untuk J=1,SEBUAH ,M (5.18)
saya=1

Batasan dalam Persamaan 5.18 lebih tepat daripada kendala dalam Persamaan 5.1 karena memungkinkan
perancang jaringan untuk mengidentifikasi permintaan yang dapat dipenuhi secara menguntungkan dan
permintaan yang dipenuhi dengan kerugian bagi perusahaan. Model lokasi pabrik dengan Persamaan 5.18 dan
bukan Persamaan 5.1 dan fungsi tujuan maksimalisasi keuntungan hanya akan melayani sebagian permintaan yang
menguntungkan untuk dilayani. Hal ini dapat mengakibatkan beberapa pasar di mana sebagian dari permintaan
turun, kecuali dibatasi sebaliknya, karena tidak dapat dilayani secara menguntungkan.
Preferensi dan persyaratan pelanggan dapat berupa waktu respons yang diinginkan dan pilihan
moda transportasi atau penyedia transportasi. Pertimbangkan, misalnya, dua moda transportasi yang
tersedia antara lokasi pabriksayadan [Link] 1 mungkin laut dan mode 2 mungkin udara. Model
lokasi pabrik dimodifikasi dengan mendefinisikan dua variabel keputusan yang berbedax1 aku j

danx2aku jsesuai dengan jumlah yang dikirim dari lokasisayake pasarJmenggunakan mode 1 dan 2,
masing-masing. Waktu respons yang diinginkan menggunakan setiap moda transportasi diperhitungkan dengan
mengizinkan pengiriman hanya jika waktu yang dibutuhkan kurang dari waktu respons yang diinginkan. Misalnya,
jika waktu dari lokasisayake pasarJmenggunakan mode 1 (laut) lebih lama dari yang dapat diterima
pelanggan, kami cukup menjatuhkan variabel keputusanx1 aku jdari model lokasi pabrik. Pilihan
di antara beberapa penyedia transportasi dapat dimodelkan dengan cara yang sama.

5.5 MEMBUAT KEPUTUSAN DESAIN JARINGAN DALAM PRAKTEK

Manajer harus mengingat isu-isu berikut ketika membuat keputusan desain jaringan untuk rantai
pasokan.
Jangan meremehkan masa pakai [Link] untuk memikirkan konsekuensi jangka panjang dari
keputusan fasilitas karena fasilitas bertahan lama dan memiliki dampak yang bertahan lama pada kinerja
perusahaan. Manajer harus mempertimbangkan tidak hanya permintaan dan biaya di masa depan tetapi
juga skenario di mana teknologi dapat berubah. Jika tidak, fasilitas mungkin menjadi tidak berguna dalam
beberapa tahun. Misalnya, sebuah perusahaan asuransi memindahkan tenaga administrasinya dari lokasi
metropolitan ke lokasi pinggiran kota untuk menurunkan biaya. Dengan meningkatnya otomatisasi,
kebutuhan tenaga administrasi menurun secara signifikan, dan dalam beberapa tahun fasilitas tidak lagi
diperlukan. Perusahaan merasa sulit untuk menjual fasilitas karena jaraknya dari
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan145

kawasan pemukiman dan bandara.3Dalam sebagian besar rantai pasokan, fasilitas produksi lebih sulit diubah
daripada fasilitas penyimpanan. Perancang jaringan rantai pasokan harus mempertimbangkan bahwa pabrik apa
pun yang mereka tempatkan akan tetap berada di sana untuk jangka waktu satu dekade atau lebih. Gudang atau
fasilitas penyimpanan, terutama yang bukan milik perusahaan, dapat diubah dalam waktu satu tahun setelah
pengambilan keputusan.
Jangan mengabaikan implikasi [Link] desain jaringan mengenai lokasi
fasilitas dan peran fasilitas memiliki dampak signifikan pada budaya setiap fasilitas dan
perusahaan. Budaya pada suatu fasilitas akan dipengaruhi oleh fasilitas lain di sekitarnya.
Desainer jaringan dapat menggunakan fakta ini untuk mempengaruhi peran fasilitas baru
dan fokus orang yang bekerja di sana. Misalnya, ketika Ford Motor Company
memperkenalkan model Lincoln Mark VIII, manajemen dihadapkan pada dilema. Saat itu,
Mark VIII berbagi platform dengan Mercury Cougar. Namun, Mark VIII adalah bagian dari
divisi mewah Ford Lincoln. Menemukan jalur Mark VIII dengan Cougar akan memiliki
keuntungan operasional yang jelas karena bagian dan proses yang digunakan bersama.
Namun, Ford memutuskan untuk menempatkan garis Mark VIII di pabrik Wixom,
Michigan, tempat mobil Lincoln lainnya diproduksi.
Lokasi suatu fasilitas memiliki dampak yang signifikan terhadap luas dan bentuk komunikasi yang
berkembang dalam jaringan rantai pasok. Menempatkan fasilitas yang jauh dari kantor pusat kemungkinan akan
memberinya lebih banyak budaya otonomi. Ini mungkin bermanfaat jika perusahaan memulai divisi baru yang perlu
berfungsi dengan cara yang berbeda dari bagian perusahaan lainnya. Sebaliknya, menempatkan dua fasilitas lebih
dekat kemungkinan akan mendorong komunikasi di antara mereka. Komunikasi yang luas dapat berguna jika
keputusan yang dibuat di salah satu fasilitas memiliki dampak yang kuat pada kinerja fasilitas lainnya.
Jangan abaikan masalah kualitas [Link] hidup di lokasi fasilitas yang dipilih memiliki dampak yang
signifikan terhadap kinerja karena mempengaruhi tenaga kerja yang tersedia dan moralnya. Dalam banyak kasus,
perusahaan mungkin lebih baik memilih lokasi dengan biaya lebih tinggi jika memberikan kualitas hidup yang jauh
lebih baik. Kegagalan untuk melakukannya dapat memiliki konsekuensi yang mengerikan. Misalnya, pemasok
kedirgantaraan memutuskan untuk memindahkan seluruh divisi ke area dengan standar hidup yang lebih rendah
untuk mengurangi biaya. Namun, sebagian besar tim pemasaran menolak untuk pindah. Akibatnya, hubungan
pelanggan memburuk, dan perusahaan mengalami transisi yang sangat sulit. Upaya untuk menghemat biaya
merugikan perusahaan dan secara efektif membatasi status perusahaan sebagai pemain utama di pasarnya.4
Fokus pada tarif dan insentif pajak saat mencari [Link] yang membuat keputusan lokasi fasilitas
harus mempertimbangkan tarif dan insentif pajak dengan hati-hati. Ketika mempertimbangkan lokasi internasional,
sangat mengherankan seberapa sering insentif pajak mendorong pilihan lokasi, seringkali mengatasi semua faktor
biaya lainnya yang digabungkan. Misalnya, Irlandia telah mengembangkan industri teknologi tinggi yang besar
dengan menarik perusahaan dengan pajak rendah. Bahkan di dalam negara, pemerintah daerah mungkin
menawarkan paket murah atau tanpa pajak dan tanah gratis ketika perusahaan memutuskan untuk menempatkan
fasilitas di dalam yurisdiksi mereka. Toyota, BMW, dan Mercedes semuanya memilih lokasi fasilitas mereka di
Amerika Serikat karena sebagian besar insentif pajak yang ditawarkan oleh negara bagian yang berbeda.

5.6 RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

[Link] peran desain jaringan dalam rantai [Link] desain jaringan
termasuk mengidentifikasi peran fasilitas, lokasi, dan kapasitas dan mengalokasikan pasar untuk dilayani
oleh fasilitas yang berbeda. Keputusan ini menentukan batasan fisik di mana jaringan harus dioperasikan
saat kondisi pasar berubah. Keputusan desain jaringan yang baik meningkatkan keuntungan rantai pasokan.

[Link] faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan rantai [Link] luas
berbicara, keputusan desain jaringan dipengaruhi oleh faktor strategis, teknologi,
makroekonomi, politik, infrastruktur, kompetitif, dan operasional.

3Charles F. Harding, “Mengukur Faktor Abstrak dalam Keputusan Lokasi Fasilitas,”Pengembangan industri(Mei–Juni 1988): 24.

4Ibid.
146Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

[Link] kerangka kerja untuk membuat keputusan desain [Link] jaringan

desain adalah untuk memaksimalkan profitabilitas jangka panjang rantai pasokan. Prosesnya dimulai
dengan mendefinisikan strategi rantai pasokan, yang harus diselaraskan dengan strategi bersaing
perusahaan. Strategi rantai pasokan, permintaan regional, biaya, infrastruktur, dan lingkungan kompetitif
digunakan untuk menentukan konfigurasi fasilitas regional. Untuk wilayah di mana fasilitas akan
ditempatkan, lokasi yang berpotensi menarik kemudian dipilih berdasarkan infrastruktur yang tersedia.
Konfigurasi optimal ditentukan dari lokasi potensial menggunakan permintaan, biaya logistik, biaya faktor,
pajak, dan margin di pasar yang berbeda.

[Link] optimasi untuk lokasi fasilitas dan keputusan alokasi [Link]

model lokasi mengidentifikasi lokasi yang meminimalkan biaya transportasi masuk dan keluar. Mereka
sederhana untuk diterapkan tetapi tidak memperhitungkan biaya penting lainnya. Model optimasi jaringan
dapat mencakup margin kontribusi, pajak, tarif, produksi, transportasi, dan biaya persediaan dan digunakan
untuk memaksimalkan profitabilitas. Model-model ini berguna ketika menemukan fasilitas, mengalokasikan
kapasitas ke fasilitas, dan mengalokasikan pasar ke fasilitas.

Pertanyaan Diskusi
[Link] lokasi dan ukuran gudang memengaruhi kinerja WW Grainger menjual produk dari lebih dari 350 lokasi ritel, didukung
perusahaan seperti Amazon? Faktor apa yang harus oleh beberapa gudang. Dalam kedua kasus tersebut, pelanggan
dipertimbangkan Amazon saat memutuskan di mana dan melakukan pemesanan menggunakan Web atau melalui telepon.
seberapa besar gudangnya? Diskusikan pro dan kontra dari kedua strategi tersebut.
[Link] bea masuk dan nilai tukar mempengaruhi keputusan [Link] perusahaan seperti Dell, dengan sedikit fasilitas produksi di
lokasi dalam rantai pasokan? seluruh dunia. Buat daftar pro dan kontra dari pendekatan ini dan mengapa
[Link] kenaikan biaya transportasi akan mempengaruhi pendekatan ini cocok atau tidak untuk industri komputer.
jaringan rantai pasokan global? [Link] perusahaan seperti Ford, dengan lebih dari 150 fasilitas di
[Link] telah membangun gudang baru seiring pertumbuhannya. Bagaimana seluruh dunia. Buat daftar pro dan kontra dari memiliki banyak fasilitas
perubahan ini memengaruhi berbagai biaya dan waktu respons dalam rantai dan mengapa itu mungkin cocok atau tidak untuk industri mobil.
pasokan Amazon?
[Link]-Carr menjual peralatan pemeliharaan, perbaikan,
dan operasi dari lima gudang di Amerika Serikat.

Latihan
[Link] Consulting, sebuah perusahaan konsultan rantai pasokan, harus C. Apa pendapat Anda tentang aturan di mana semua proyek konsultasi dari negara

memutuskan lokasi kantor pusatnya. Kliennya berlokasi terutama di 16 bagian tertentu ditugaskan ke satu kantor pusat? Seberapa besar kemungkinan

negara bagian yang tercantum dalam Tabel 5-5. Ada empat lokasi penambahan kebijakan ini terhadap biaya dibandingkan dengan mengizinkan

potensial untuk kantor pusat: Los Angeles, Tulsa, Denver, dan Seattle. beberapa kantor menangani satu negara bagian?

Biaya tetap tahunan untuk menemukan kantor di Los Angeles adalah [Link], Inc., adalah produsen AC yang permintaannya
$165,428, Tulsa $131,230, Denver $140.000, dan Seattle $145.000. Jumlah meningkat secara signifikan. Perusahaan mengantisipasi
perjalanan yang diharapkan ke setiap negara bagian dan biaya permintaan nasional untuk tahun depan menjadi 180.000 unit
perjalanan dari setiap lokasi potensial ditunjukkan pada Tabel 5-5. di Selatan, 120.000 unit di Midwest, 110.000 unit di Timur, dan
Setiap konsultan diharapkan melakukan paling banyak 25 perjalanan 100.000 unit di Barat. Manajer di DryIce sedang merancang
setiap tahun. jaringan manufaktur dan telah memilih empat lokasi potensial
—New York, Atlanta, Chicago, dan San Diego. Pabrik bisa
Sebuah. Jika tidak ada batasan jumlah konsultan di suatu lokasi dan memiliki kapasitas baik 200.000 atau 400.000 unit. Biaya tetap
tujuannya adalah untuk meminimalkan biaya, di mana kantor tahunan di empat lokasi ditunjukkan pada Tabel 5-6, bersama
pusat harus ditempatkan dan berapa banyak konsultan yang dengan biaya produksi dan pengiriman AC ke masing-masing
harus ditugaskan ke setiap kantor? Berapa biaya tahunan dari empat pasar. Di mana DryIce harus membangun
dalam hal fasilitas dan perjalanan? pabriknya dan seberapa besar seharusnya?
B. Jika, paling banyak, 10 konsultan ditugaskan ke kantor pusat, [Link], produsen tinta cetak, memiliki lima pabrik di
di mana kantor harus didirikan? Berapa banyak konsultan seluruh dunia. Lokasi dan kapasitas mereka ditunjukkan
yang harus ditugaskan untuk setiap kantor? Berapa biaya pada Tabel 5-7 bersama dengan biaya produksi 1 ton tinta
tahunan jaringan ini? di setiap fasilitas. Biaya produksi dalam mata uang lokal
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan147

Tabel 5-5Biaya Perjalanan dan Jumlah Perjalanan untuk Konsultasi SC

Biaya Perjalanan ($)

Nomor
Negara Los Angeles Tulsa Denver Seattle dari Perjalanan

Washington 150 250 200 25 40

Oregon 150 250 200 75 35
California 75 200 150 125 100
Idaho 150 200 125 125 25
nevada 100 200 125 150 40
montana 175 175 125 125 25
Wyoming 150 175 100 150 50
Utah 150 150 100 200 30
Arizona 75 200 100 250 50
Colorado 150 125 25 250 65
Meksiko Baru 125 125 75 300 40
Dakota Utara 300 200 150 200 30
Dakota Selatan 300 175 125 200 20
Nebraska 250 100 125 250 30
Kansas 250 75 75 300 40
Oklahoma 250 25 125 300 55

Tabel 5-6Biaya Produksi dan Transportasi untuk DryIce, Inc.

New York Atlanta Chicago San Diego

Biaya tetap tahunan $6 juta $5,5 juta $5,6 juta $6,1 juta
dari 200.000 tanaman

Biaya tetap tahunan $10 juta $9,2 juta $9,3 juta $10,2 juta
dari 400.000 tanaman

Timur $211 $232 $238 $299

Selatan $232 $212 $230 $280
Midwest $240 $230 $215 $270
Barat $300 $280 $270 $225

Tabel 5-7Kapasitas, Permintaan, Produksi, dan Biaya Transportasi untuk Sunchem

Utara Selatan Kapasitas Produksi
Amerika Eropa Jepang Amerika Asia Ton/Tahun Biaya/Ton

Amerika Serikat $600 $1.300 $2.000 $1.200 $1.700 185 $10.000

Jerman $1.300 $600 $1.400 $1.400 $1.300 475 15.000 euro
Jepang $2.000 $1.400 $300 $2.100 $900 50 1.800.000 yen
Brazil $1.200 $1.400 $2.100 $800 $2.100 200 13.000 nyata

India $2.200 $1.300 $1.000 $2.300 $800 80 400.000 rupiah

Tuntutan 270 200 120 190 100
(ton/tahun)
148Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

Sleekfon memiliki tiga fasilitas produksi di Eropa (UE),

Tabel 5-8 Nilai Tukar Antisipasi untuk Tahun
Amerika Utara, dan Amerika Selatan. Sturdyfon juga
Depan
memiliki tiga fasilitas produksi di Eropa (UE), Amerika
DOLLAR AMERIKA$ Euro Yen Nyata Rupee Utara, dan Sisa Asia/Australia. Kapasitas (dalam jutaan
unit), biaya tetap tahunan (dalam jutaan $), dan biaya
DOLLAR AMERIKA$ 1.000 1.993 107.7 1.78 43.55 produksi variabel ($ per unit) untuk setiap pabrik
Euro 0,502 1 54.07 0,89 21.83 ditunjukkan pada Tabel 5-10.
Biaya transportasi antar wilayah ditunjukkan pada Tabel
Yen 0,0093 0,0185 1 0,016 0,405 5-11. Semua biaya transportasi ditampilkan dalam $ per unit.
Nyata 0,562 1.124 60,65 1 24.52 Bea dikenakan pada setiap unit berdasarkan biaya tetap
per unit kapasitas, biaya variabel per unit, dan biaya
Rupee 0,023 0,046 2,47 0,041 1
transportasi. Jadi, satu unit yang saat ini dikirim dari Amerika
Utara ke Afrika memiliki biaya tetap per unit kapasitas $5,00,
biaya produksi variabel $5,50, dan biaya transportasi $2,20.
negara tempat pabrik itu berada. Pasar utama untuk tinta Dengan demikian bea masuk 25 persen diterapkan pada
adalah Amerika Utara, Amerika Selatan, Eropa, Jepang, dan $12,70 (5,00 5,50 2,20) untuk memberikan total biaya impor
Asia lainnya. Permintaan di setiap pasar ditunjukkan pada $15,88. Untuk pertanyaan di bawah ini, asumsikan permintaan
Tabel 5-7. Biaya transportasi dari setiap pabrik ke setiap pasar pasar seperti pada Tabel 5-9.
dalam dolar AS ditunjukkan pada Tabel 5-7. Manajemen harus Perusahaan hasil merger memperkirakan bahwa mengurangi
membuat rencana produksi untuk tahun depan. 20 juta unit pabrik menjadi 10 juta unit menghemat 30 persen biaya
tetap. Biaya variabel di pabrik skala kecil tidak terpengaruh.
Sebuah. Jika nilai tukar diharapkan seperti pada Tabel 5-8, dan tidak ada pabrik yang dapat
Mematikan pabrik (baik 10 juta atau 20 juta unit) menghemat 80
beroperasi di bawah 50 persen dari kapasitas, berapa banyak yang harus diproduksi
persen biaya tetap. Biaya tetap hanya dapat dipulihkan sebagian
setiap pabrik dan pasar mana yang harus dipasok oleh setiap pabrik?
karena pesangon dan biaya lain yang terkait dengan penutupan.
B. Jika tidak ada batasan jumlah yang diproduksi dalam satu pabrik, berapa
banyak yang harus dihasilkan setiap pabrik?
C. Apakah penambahan 10 ton kapasitas di pabrik mana pun dapat mengurangi biaya?
Sebuah. Berapa biaya terendah yang dapat dicapai untuk jaringan
D. Bagaimana seharusnya Sunchem memperhitungkan fakta bahwa nilai tukar
produksi dan distribusi sebelum merger? Pabrik mana yang
berfluktuasi dari waktu ke waktu?
melayani pasar mana?
[Link] dan Sturdyfon adalah dua produsen ponsel besar yang baru saja B. Berapa biaya terendah yang dapat dicapai untuk jaringan
bergabung. Ukuran pasar mereka saat ini seperti yang ditunjukkan pada produksi dan distribusi setelah merger jika tidak ada pabrik
Tabel 5-9. Semua permintaan dalam jutaan unit. yang ditutup? Pabrik mana yang melayani pasar mana?

Tabel 5-9Permintaan dan Tugas Global untuk Sleekfon dan Sturdyfon

Eropa Eropa Sisa Asia/
Pasar Amerika Utara Amerika Selatan (UE) (Non UE) Jepang Australia Afrika

Permintaan Sleekfon 10 4 20 3 2 2 1
Permintaan Sturdyfon 12 1 4 8 7 3 1
Bea masuk (%) 3 20 4 15 4 22 25

Tabel 5-10Kapasitas dan Biaya Pabrik untuk Sleekfon dan Sturdyfon

Kapasitas Biaya Tetap/Tahun Biaya Variabel/Unit

Sleekfon Eropa (UE) 20 100 6.0

Amerika Utara 20 100 5.5
Amerika Selatan 10 60 5.3
kokoh Eropa (UE) 20 100 6.0
Amerika Utara 20 100 5.5
Sisa Asia 10 50 5.0
 Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan149

Tabel 5-11Biaya Transportasi Antar Daerah ($ per Unit)

Eropa Eropa Sisa Asia/
Amerika Utara Amerika Selatan (UE) (Non UE) Jepang Australia Afrika

Amerika Utara 1.00 1.50 1.50 1.80 1.70 2.00 2.20

Amerika Selatan 1.50 1.00 1.70 2.00 1.90 2.20 2.20
Eropa (UE) 1.50 1.70 1.00 1.20 1.80 1.70 1.40
Eropa (Non UE) 1.80 2.00 1.20 1.00 1.80 1.60 1.50
Jepang 1.70 1.90 1.80 1.80 1.00 1.20 1.90
Sisa Asia/Australia 2.00 2.20 1.70 1.60 1.20 1.00 1.80
Afrika 2.20 2.20 1.40 1.50 1.90 1.80 1.00

C. Berapa biaya terendah yang dapat dicapai untuk jaringan

Tabel 5-12 Biaya Produksi dan Transportasi
produksi dan distribusi setelah merger jika pabrik dapat
('000s Rupee) per Kulkas
diperkecil atau ditutup dalam batch berkapasitas 10 juta
unit? Pabrik mana yang melayani pasar mana? Utara Timur Barat Selatan
D. Bagaimana konfigurasi jaringan yang optimal terpengaruh jika semua tugas
dikurangi menjadi 0? Chennai 20 19 17 15
e. Bagaimana seharusnya jaringan gabungan dikonfigurasi? Delhi 15 18 17 20
[Link] ke data Sleekfon dan Sturdyfon di Latihan 4. Manajemen Kolkata 18 15 20 19
memperkirakan bahwa permintaan di pasar global kemungkinan besar Mumbai 17 20 15 17
akan tumbuh. Amerika Utara, Jepang, dan Eropa (UE) relatif jenuh dan
tidak mengharapkan pertumbuhan. Pasar Amerika Selatan, Afrika, dan
Eropa (Non EU) mengharapkan pertumbuhan sebesar 20 persen. Sisa StayFresh mengantisipasi pertumbuhan permintaan
Asia/Australia mengantisipasi pertumbuhan 200 persen. sebesar 20 persen per tahun selama lima tahun ke depan dan
harus merencanakan keputusan investasi jaringannya.
Sebuah. Bagaimana seharusnya perusahaan yang bergabung mengonfigurasi
Permintaan diantisipasi untuk menstabilkan setelah lima tahun
jaringannya untuk mengakomodasi pertumbuhan yang diantisipasi? Berapa
pertumbuhan. Kapasitas dapat ditambahkan secara bertahap
biaya tahunan untuk mengoperasikan jaringan?
baik 150.000 atau 300.000 unit. Penambahan kapasitas 150.000
B. Ada pilihan untuk menambah kapasitas di pabrik di Sisa Asia/Australia.
unit memerlukan biaya satu kali sebesar Rp 2 miliar,
Penambahan 10 juta unit kapasitas menimbulkan biaya tetap
sedangkan penambahan kapasitas 300.000 unit memerlukan
tambahan sebesar $40 juta per tahun. Penambahan 20 juta unit
biaya satu kali sebesar Rp 3,4 miliar. Asumsikan bahwa
kapasitas tambahan menimbulkan biaya tetap tambahan sebesar
StayFresh berencana untuk memenuhi semua permintaan
$70 juta per tahun. Jika biaya dan bea penutupan seperti pada
(harga cukup tinggi) dan kapasitas untuk setiap tahun harus
Latihan 4, bagaimana seharusnya perusahaan yang bergabung
tersedia pada awal tahun. Juga asumsikan bahwa biaya untuk
mengonfigurasi jaringannya untuk mengakomodasi pertumbuhan
tahun kelima akan berlanjut selama 10 tahun ke depan, yaitu
yang diantisipasi? Berapa biaya tahunan untuk mengoperasikan
tahun 6 sampai 15. Masalahnya sekarang dapat diselesaikan
jaringan baru?
untuk faktor diskonto yang berbeda. Untuk memulainya,
C. Jika semua tugas dikurangi menjadi 0, bagaimana jawaban Anda
asumsikan faktor diskon 0,2, yaitu,
untuk Latihan 5(b) berubah?
D. Bagaimana seharusnya jaringan gabungan dikonfigurasi dengan Sebuah. Bagaimana seharusnya jaringan produksi untuk perusahaan
opsi untuk menambah pabrik di Sisa Asia/Australia? berkembang selama lima tahun ke depan?
B. Bagaimana jawaban Anda berubah jika pertumbuhan yang diantisipasi
[Link], produsen lemari es di India, memiliki dua pabrik—satu di
adalah 15 persen? 25 persen?
Mumbai dan yang lainnya di Chennai. Setiap pabrik memiliki
C. Bagaimana keputusan Anda berubah untuk faktor diskon
kapasitas 300.000 unit. Kedua pabrik tersebut melayani seluruh
0,25? 0,15?
negara, yang dibagi menjadi empat pasar regional: Utara, dengan
D. Strategi investasi apa yang Anda rekomendasikan untuk
permintaan 100.000 unit; Barat, dengan permintaan 150.000 unit;
perusahaan?
Selatan, dengan permintaan 150.000 unit; dan Timur, dengan
permintaan 50.000 unit. Dua lokasi potensial lainnya untuk pabrik [Link] Computers, produsen PC besar di Amerika Serikat, saat
termasuk Delhi dan Kolkata. Biaya produksi dan transportasi ini memiliki pabrik di Kentucky dan Pennsylvania. Pabrik
variabel (dalam ribuan rupee; 1 dolar AS bernilai sekitar 45 rupee) Kentucky memiliki kapasitas 1 juta unit per tahun, dan
per lemari es dari setiap lokasi produksi potensial ke setiap pasar pabrik Pennsylvania memiliki kapasitas 1,5 juta unit per
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5-12. tahun. Perusahaan membagi Amerika Serikat menjadi lima
150Bab 5 • Desain Jaringan dalam Rantai Pasokan

pasar: Timur Laut, Tenggara, Midwest, Selatan, dan Barat. Setiap PC [Link]&Cold dan CaldoFreddo adalah dua produsen peralatan
dijual seharga $1.000. Perusahaan mengantisipasi pertumbuhan rumah tangga Eropa yang telah bergabung. Hot&Cold memiliki
permintaan sebesar 50 persen (di setiap wilayah) tahun ini (setelah pabrik di Prancis, Jerman, dan Finlandia, sedangkan
permintaan akan stabil) dan ingin membangun pabrik dengan kapasitas CaldoFreddo memiliki pabrik di Inggris dan Italia. Pasar Eropa
1,5 juta unit per tahun untuk mengakomodasi pertumbuhan tersebut. dibagi menjadi empat wilayah: Utara, Timur, Barat, dan
Situs potensial yang dipertimbangkan adalah di Carolina Utara dan Selatan. Kapasitas pabrik (jutaan unit per tahun), biaya tetap
California. Saat ini perusahaan membayar pajak federal, negara bagian, tahunan (jutaan euro per tahun), permintaan regional (jutaan
dan lokal atas pendapatan dari setiap pabrik. Pajak federal adalah 20 unit), dan biaya produksi dan pengiriman variabel (euro per
persen dari pendapatan, dan semua pajak negara bagian dan lokal unit) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5-14.
adalah 7 persen dari pendapatan di setiap negara bagian. North Carolina Setiap alat dijual dengan harga rata-rata 300 euro. Semua
telah menawarkan untuk mengurangi pajak untuk 10 tahun ke depan pabrik saat ini diperlakukan sebagai pusat laba, dan perusahaan
dari 7 persen menjadi 2 persen. Blue Computers ingin membayar pajak secara terpisah untuk setiap pabrik. Tarif pajak di
mempertimbangkan potongan pajak saat merencanakan jaringannya. berbagai negara adalah sebagai berikut: Prancis, 0,25; Jerman, 0,25;
Pertimbangkan pendapatan selama 10 tahun ke depan dalam analisis Finlandia, 0,3; Inggris, 0,2; dan Italia, 0,35.
Anda. Asumsikan bahwa semua biaya tetap tidak berubah selama 10
Sebuah. Sebelum merger, apa jaringan optimal untuk masing-masing dari dua perusahaan jika
tahun. Gunakan faktor diskon 0,1 untuk analisis Anda. Biaya tetap
tujuan mereka adalah untuk meminimalkan biaya? Apa jaringan yang optimal jika
tahunan, biaya produksi dan pengiriman per unit, dan permintaan
tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan setelah pajak?
regional saat ini (sebelum pertumbuhan 50 persen) ditunjukkan pada
B. Setelah merger, berapa konfigurasi biaya minimum jika tidak ada
Tabel 5-13.
pembangkit yang dimatikan? Apa konfigurasi yang
Sebuah. Jika Blue Computers menetapkan tujuan untuk meminimalkan memaksimalkan keuntungan setelah pajak jika tidak ada
total biaya tetap dan variabel, di mana ia harus membangun pabrik pabrik yang dimatikan?
baru? Bagaimana seharusnya jaringan disusun? C. Setelah merger, berapa konfigurasi biaya minimum jika pabrik
B. Jika Blue Computers menetapkan tujuan untuk memaksimalkan keuntungan dapat dimatikan (asumsikan bahwa penutupan menghemat
setelah pajak, di mana ia harus membangun pabrik baru? Bagaimana 100 persen dari biaya tetap tahunan pabrik)? Apa konfigurasi
seharusnya jaringan disusun? yang memaksimalkan keuntungan setelah pajak?

Tabel 5-13Biaya Produksi dan Pengiriman Variabel untuk Komputer Biru

Biaya Produksi dan Pengiriman Variabel ($/Unit)
Tetap Tahunan
Timur laut Tenggara Midwest Selatan Barat Biaya (Juta $)

Kentucky 185 180 175 175 200 150

pennsylvania 170 190 180 200 220 200
Carolina Utara 180 180 185 185 215 150
California 220 220 195 195 175 150
Permintaan ('000 unit/bulan) 700 400 400 300 600

Tabel 5-14Kapasitas, Biaya, dan Data Permintaan untuk Hot & Cold dan CaldoFreddo

Biaya Produksi dan Pengiriman Variabel

Tahunan
Utara Timur Selatan Barat Kapasitas Biaya tetap

Panas dingin Perancis 100 110 105 100 50 1.000

Jerman 95 105 110 105 50 1.000
Finlandia 90 100 115 110 40 850
Tuntutan 30 20 20 35
CaldoFreddo Inggris 105 120 110 90 50 1.000
Italia 110 105 90 115 60 1.150
Tuntutan 15 20 30 20