MANAGEMEN STRATEGIC

TUGAS
MERANGKUM CHAPTER 10 DAN JAWAB KASUS
HALAMAN 354

MURNIATI
I2A022045

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MATARAM
 CHAPTER 10
STRATEGI GLOBAL: BERKOMPETISI DI SELURUH DUNIA

10.1 APA ITU GLOBALISASI

Globalisasi adalah proses integrasi dan pertukaran yang lebih dekat antara negara dan
masyarakat yang berbeda di seluruh dunia, yang dimungkinkan oleh jatuhnya hambatan
perdagangan dan investasi, kemajuan telekomunikasi, dan pengurangan biaya transportasi.
Gabungan, faktor-faktor ini mengurangi biaya melakukan bisnis di seluruh dunia, membuka
pintu ke pasar yang jauh lebih besar daripada negara asal mana pun. Globalisasi telah
menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam standar hidup di banyak ekonomi di seluruh
dunia. Mesin di balik globalisasi adalah perusahaan multinasional (MNE) sebuah perusahaan
yang menyebarkan sumber daya dan kemampuan dalam pengadaan, produksi, dan distribusi
barang dan jasa di setidaknya dua Negara. Di era digital, beberapa perusahaan lahir secara global
pendiri mereka memulainya dengan tujuan menjalankan operasi global. Perusahaan berbasis
internet seperti Alibaba, Amazon, eBay, Google, dan LinkedIn pada dasarnya memiliki
keberadaan global.

TAHAPAN GLOBALISASI
1. Globalisasi 1.0 1900-1941
Globalisasi 1.0 berlangsung dari sekitar tahun 1900 hingga tahun- tahun awal Perang Dunia
II. Pada periode itu, pada dasarnya semua fungsi bisnis yang penting berada di negara asal.
Biasanya, hanya operasi penjualan dan distribusi yang dilakukan di luar negeri pada dasarnya
mengekspor barang ke pasar lain. Dalam beberapa kasus, perusahaan membeli bahan mentah
dari luar negeri. Perumusan dan implementasi strategi, serta aliran pengetahuan, mengikuti
jalur satu arah dari kantor pusat domestik ke pos terdepan internasional. Periode waktu ini
melihat mekarnya ide MNE. Itu berakhir dengan masuknya AS ke dalam Perang Dunia II.

2. Globalisasi 2.0 1945-2000

Dari tahun 1945 hingga akhir abad ke-20, pada tahap Globalisasi 2.0, perusahaan
multinasional mulai membuat salinan diri mereka sendiri yang lebih kecil, dengan semua
fungsi bisnis utuh, di beberapa negara utama; terutama, negara-negara Eropa Barat, Jepang,
dan Australia. Strategi ini membutuhkan sejumlah besar investasi asing langsung. Meskipun
mahal untuk menduplikasi fungsi bisnis di pos terdepan di luar negeri, hal itu memungkinkan
respons lokal yang lebih besar terhadap keadaan khusus negara. Sementara kantor pusat
perusahaan AS menetapkan tujuan strategis menyeluruh dan mengalokasikan sumber daya
melalui proses penganggaran modal, replika mini-MNE lokal memiliki kelonggaran yang
cukup besar dalam operasi sehari-hari.
3. Globalisasi 3.0 ABAD 21
Pada tahap Globalisasi 3.0, tujuan strategis MNE berubah, MNE melakukan reorganisasi
dari perusahaan multinasional dengan operasi mandiri di beberapa negara terpilih menjadi
perusahaan global yang lebih mulus dengan pusat keahlian. Masing-masing pusat keahlian
ini adalah hub dalam jaringan global untuk menyampaikan produk dan layanan. Menciptakan
jaringan global keahlian lokal bermanfaat tidak hanya di industri jasa, tetapi juga di sektor
industri. Untuk meningkatkan tingkat inovasi berbiaya rendah yang kemudian dapat
digunakan untuk mengganggu pasar yang ada, GE membentuk tim pertumbuhan lokal di
China, India, Kenya, dan banyak negara berkembang lainnya.
NEGARA GLOBALISASI
Pembangunan ekonomi yang berkelanjutan di seluruh dunia memiliki dua konsekuensi
bagi MNE yaitu:
1. Pertama, kenaikan upah dan biaya lainnya cenderung meniadakan manfaat dari akses ke
faktor input berbiaya rendah.
2. Karena standar hidup meningkat di negara berkembang, perusahaan multinasional berharap
peningkatan daya beli akan memungkinkan pekerja untuk membeli produk yang biasa
mereka buat hanya untuk ekspor.
Banyak yang sekarang menawarkan bonus kepada pekerja kerah biru dan mengambil
tindakan lain untuk menghindari tuduhan pabrik keringat yang melanda perusahaan seperti Nike,
Apple, dan Levi Strauss. Upah yang meningkat, pekerja yang lebih sedikit karena efek dari
kebijakan satu anak per keluarga China, dan apresiasi mata uang China sekarang bergabung
untuk mengurangi keunggulan negara dalam manufaktur berbiaya rendah.
10.2 MENDUNIA: MENGAPA?
Perusahaan berkembang melampaui batas domestik mereka jika mereka dapat
meningkatkan penciptaan nilai ekonomi (V – C) dan meningkatkan keunggulan kompetitif.
Perusahaan memperbesar keunggulan kompetitif mereka dengan meningkatkan keinginan
konsumen untuk membayar melalui nilai yang dirasakan lebih tinggi berdasarkan diferensiasi
dan/atau biaya produksi dan pengiriman layanan yang lebih rendah.
KEUNTUNGAN GOING GLOBAL
1. Dapatkan Akses Pasar Yang Lebih Besar
Menjadi MNE memberikan peluang yang signifikan bagi perusahaan, mengingat skala
dan ruang lingkup ekonomi yang dapat diperoleh dengan berpartisipasi dalam pasar yang
jauh lebih besar. Skala dan ruang lingkup ekonomi memiliki insentif untuk mendapatkan
akses ke pasar yang lebih besar karena ini dapat memperkuat dasar keunggulan
kompetitif mereka. Hal ini pada gilirannya memungkinkan MNE untuk mengalahkan
saingan lokal. Untuk perusahaan yang berbasis di ekonomi yang lebih kecil, menjadi
 MNE mungkin diperlukan untuk mencapai pertumbuhan atau untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.

2. Dapatkan Akses Ke Faktor Input Berbiaya Rendah

MNE yang mendasarkan keunggulan kompetitif mereka pada strategi kepemimpinan
berbiaya rendah sangat tertarik untuk pergi ke luar negeri untuk mendapatkan akses ke
faktor input berbiaya rendah. Akses ke bahan baku murah seperti kayu, bijih besi,
minyak, dan batu bara merupakan pendorong utama di balik Globalisasi 1.0 dan 2.0.
Selama Globalisasi 3.0, perusahaan telah berkembang secara global untuk mendapatkan
keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih rendah di bidang manufaktur dan jasa.
Banyak MNE memiliki hubungan bisnis yang erat dengan perusahaan IT India.

3. Mengembangkan Kompetensi Baru

Beberapa MNE mengejar strategi global untuk mengembangkan kompetensi baru.
Motivasi ini sangat menarik bagi perusahaan yang mendasarkan keunggulan kompetitif
mereka pada strategi diferensiasi. Perusahaan-perusahaan ini melakukan investasi asing
langsung untuk menjadi bagian dari komunitas pembelajaran, yang seringkali terdapat di
wilayah geografis tertentu. Banyak MNE sekarang menggantikan aliran inovasi satu arah
dari ekonomi Barat untuk mengembangkan pasar dengan strategi inovasi polisentris
strategi di mana MNE sekarang memanfaatkan banyak pusat inovasi yang sama
pentingnya di seluruh dunia yang menjadi ciri Globalisasi 3.0.
KEKURANGAN GOING GLOBAL
Perusahaan yang melakukan ekspansi internasional harus hati-hati mempertimbangkan
manfaat dan biaya melakukannya. Jika biaya untuk mengglobal sebagaimana ditangkap oleh
kerugian berikut melebihi manfaat yang diharapkan dalam hal nilai tambah (C > V), yaitu, jika
penciptaan nilai ekonomi negatif, maka perusahaan lebih baik dengan tidak melakukan ekspansi
internasional. Kerugian untuk menjadi global meliputi:
1. Tanggung Jawab Asing
MNE melakukan bisnis diluar negeri juga harus mengatasi tanggung jawab asing.
Tanggung jawab ini terdiri dari biaya tambahan untuk melakukan bisnis dilingkungan
budaya dan ekonomi asing dan koordinasi melintasi jarak geografis.
2. Hilangnya Reputasi
Salah satu sumber daya paling berharga yang mungkin dimiliki perusahaan adalah
reputasinya. Reputasi perusahaan dapat memiliki beberapa dimensi, termasuk reputasi
inovasi, layanan pelanggan, atau reputasi merek. Mengglobalisasi rantai pasokan dapat
memiliki efek samping yang tidak diinginkan. Ini dapat menyebabkan hilangnya reputasi
dan mengurangi daya saing MNE. Kemungkinan kehilangan reputasi bisa menjadi risiko
dan biaya yang cukup besar untuk melakukan bisnis di luar negeri.
 3. Hilangnya Kekayaan Intelektual
Masalah perlindungan kekayaan intelektual di pasar luar negeri juga menjadi isu besar.
Industri perangkat lunak, film, dan musik telah lama menyesali pelanggaran hak cipta
skala besar di banyak pasar luar negeri. Selain itu, ketika diminta untuk bermitra dengan
perusahaan tuan rumah asing, perusahaan mungkin mendapati kekayaan intelektual
mereka disedot dan direkayasa ulang.

10.3 MENGGLOBAL: DIMANA DAN BAGAIMANA?

Memandu keputusan MNE tentang negara mana yang akan dimasuki dan bagaimana
kemudian memasuki negara tersebut. Terapkan kerangka jarak CAGE untuk memandu
keputusan MNE di negara mana yang akan dimasuki
DIMANA DI DUNIA UNTUK BERSAING? KERANGKA JARAK PANDANG
Untuk membantu MNE dalam memutuskan dimana di dunia untuk bersaing, Pankaj
Ghemawat diperkenalkan kerangka jarak CAGE. CAGE adalah akronis untuk berbagai jenis
jarak:
1. Jarak Budaya
Dalam penelitian seminalnya, Geert Hofstede mendefinisikan dan mengukur budaya
nasional, "pemrograman pikiran" mental dan emosional kolektif yang membedakan
kelompok manusia. Budaya terdiri dari kumpulan norma sosial dan adat istiadat,
kepercayaan, dan nilai. Budaya menangkap aturan permainan yang seringkali tidak tertulis
dan dipahami secara implisit. Meskipun tidak ada budaya satu ukuran yang cocok untuk
semua yang secara akurat menggambarkan bangsa mana pun, karya Hof stede memberikan
alat yang berguna untuk merepresentasikan jarak budaya. Berdasarkan analisis data dari lebih
dari 100.000 orang dari berbagai negara, muncul empat dimensi utama budaya: jarak
kekuasaan, individualisme, maskulinitas-feminitas, dan penghindaran ketidakpastian.
Perbedaan antara skor menunjukkan jarak budaya, perbedaan budaya antara negara asal
perusahaan yang berkembang secara internasional dan negara tuan rumah yang ditargetkan.
Keputusan perusahaan untuk memasuki pasar internasional tertentu dipengaruhi oleh
perbedaan budaya. Jarak budaya yang lebih jauh dapat meningkatkan biaya dan
ketidakpastian menjalankan bisnis di luar negeri.

2. Jarak Administrasi dan Politik

Jarak administratif dan politik ditangkap dalam faktor-faktor seperti tidak adanya atau adanya
asosiasi moneter atau politik bersama, permusuhan politik, dan lembaga hukum dan
keuangan yang lemah atau kuat. Hubungan koloni-penjajah juga memiliki efek positif yang
kuat pada perdagangan bilateral antar negara. pilar hukum dan etika yang kuat serta institusi
ekonomi yang berfungsi dengan baik seperti pasar modal dan bank sentral yang independen
mengurangi jarak. Kelembagaan yang kuat, baik formal maupun informal, mengurangi
 ketidakpastian dan dengan demikian mengurangi biaya transaksi. Banyak negara (target)
asing juga membangun hambatan politik dan administratif lainnya, seperti tarif, kuota
perdagangan, pembatasan FDI, dan sebagainya, untuk melindungi pesaing domestik

3. Jarak Geografis
Biaya untuk perdagangan lintas batas meningkat dengan jarak geografis. Penting untuk
dicatat bahwa jarak geografis tidak hanya menangkap seberapa jauh dua negara dari satu
sama lain tetapi juga mencakup atribut tambahan, seperti ukuran fisik negara (Kanada versus
Singapura), jarak dalam negara ke perbatasannya, topografi negara, zona waktunya. Jarak
geografis sangat relevan ketika memperdagangkan produk dengan rasio nilai terhadap berat
yang rendah, seperti baja, semen, atau produk curah lainnya, dan produk rapuh dan mudah
rusak, seperti kaca atau daging segar dan buah-buahan.

4. Jarak Ekonomi
Kekayaan dan pendapatan per kapita konsumen adalah penentu jarak ekonomi yang paling
penting. Negara-negara kaya terlibat dalam perdagangan lintas batas yang relatif lebih
banyak daripada negara-negara miskin. Perusahaan dari negara kaya mendapatkan
keuntungan dalam perdagangan lintas batas dengan negara kaya lainnya ketika keunggulan
kompetitif mereka didasarkan pada pengalaman ekonomi, skala, ruang lingkup, dan
standarisasi. Ini karena replikasi model bisnis yang ada jauh lebih mudah di negara di mana
pendapatannya relatif sama dan sumber daya, pelengkapan, dan infrastruktur memiliki
kualitas yang kurang lebih sama.
Meskipun kerangka jarak CAGE membantu menentukan daya tarik pasar sasaran asing
dengan cara yang lebih halus berdasarkan perbedaan relatif, itu hanya langkah pertama. Sebuah
analisis yang lebih dalam membutuhkan melihat ke dalam untuk melihat bagaimana kekuatan
dan kelemahan perusahaan bekerja untuk meningkatkan atau mengurangi jarak dari pasar luar
negeri tertentu. Meskipun teknologi dapat membuat dunia tampak lebih kecil, biaya jarak
sepanjang dimensinya nyata. Biaya jarak dalam memperluas secara internasional seringkali
sangat tinggi. Mengabaikan biaya ini bisa menjadi mahal dan menyebabkan kerugian kompetitif.

BAGAIMANA MNES MEMASUKI PASAR ASING?

Bandingkan dan kontraskan berbagai opsi yang dimiliki MNE untuk memasuki pasar luar negeri
Gambar tersebut menampilkan berbagai opsi yang dimiliki manajer saat memasuki pasar luar
negeri, bersama dengan investasi yang diperlukan. Kerangka kerja ini bergerak dari kiri ke
kanan, telah disarankan sebagai model tahap komitmen berurutan ke pasar luar negeri dari
waktu ke waktu. Meskipun tidak berlaku untuk perusahaan yang lahir secara global, ini relevan
untuk perusahaan manufaktur yang baru saja sekarang berkembang menjadi operasi global.
10.4 PENGURANGAN BIAYA VS. DAYA TANGGAP LOKAL
MNE menghadapi dua kekuatan yang berlawanan ketika bersaing di seluruh dunia:
pengurangan biaya versus daya tanggap lokal dengan cara yang dapat memengaruhi strategi.
Memang, pengurangan biaya yang dicapai melalui strategi standardisasi global seringkali
memperkuat strategi kepemimpinan biaya di tingkat bisnis. Demikian pula, daya tanggap lokal
meningkatkan diferensiasi produk dan layanan, memperkuat strategi diferensiasi di tingkat
bisnis. ah satu pendorong utama globalisasi adalah memperluas pasar total perusahaan untuk
mencapai skala ekonomi dan menurunkan biaya. Fondasi strategis dari hipotesis globalisasi
terutama didasarkan pada pengurangan biaya. Biaya yang lebih rendah adalah senjata kompetitif
utama, dan perusahaan multinasional berusaha untuk menuai pengurangan biaya yang signifikan
dengan memanfaatkan skala ekonomi dan dengan mengelola rantai pasokan global untuk
mengakses faktor input dengan biaya terendah. Mengingat dua tekanan yang berlawanan dari
pengurangan biaya versus daya tanggap lokal, para sarjana telah memajukan kerangka kerja
integrasi-responsif. Kerangka kerja ini menyandingkan tekanan yang berlawanan untuk
pengurangan biaya dan daya tanggap lokal untuk mendapatkan empat posisi strategis yang
berbeda untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif ketika bersaing secara
global. Empat posisi strategis yaitu:
1. Strategi Internasional
Strategi internasional pada dasarnya adalah strategi di mana perusahaan menjual produk atau
layanan yang sama di pasar domestik dan luar negeri. Ini memungkinkan perusahaan
multinasional untuk memanfaatkan kompetensi inti rumahan mereka di pasar luar negeri.
Strategi internasional adalah salah satu jenis strategi global tertua (Globalisasi 1.0) dan
seringkali merupakan langkah pertama yang diambil perusahaan ketika mulai menjalankan
bisnis di luar negeri. Seperti yang ditunjukkan dalam kerangka daya tanggap integrasi, ini
menguntungkan ketika MNE menghadapi tekanan rendah untuk daya tanggap lokal dan
pengurangan biaya.

2. Strategi Multidomestik
Strategi ini muncul dari kombinasi tekanan tinggi untuk tanggap lokal dan tekanan rendah
untuk pengurangan biaya. MNE sering menggunakan strategi multidomestik saat memasuki
negara tuan rumah dengan pasar domestik yang besar dan/atau istimewa, seperti Jepang atau
Arab Saudi. Strategi multidomestik umunya di produk konsumen dan industry makanan.
Misalnya Nestle yang berbasis di Swiss. Sisi negatifnya, strategi multidomestik mahal dan
tidak efisien karena memerlukan duplikasi fungsi bisnis utama di banyak negara. Setiap unit
 negara cenderung sangat otonom, dan MNE tidak dapat menuai skala ekonomi atau
pembelajaran lintas wilayah. Risiko apropriasi IP meningkat ketika perusahaan mengikuti
strategi multidomestik. Selain mengungkap pengetahuan terkodifikasi yang tertanam dalam
produk, seperti halnya strategi internasional, strategi multidomestik juga membutuhkan
pengungkapan pengetahuan diam-diam karena produk dibuat secara lokal.

3. Strategi Standariasi Global

MNE yang menggunakan strategi ini sering diatur sebagai jaringan (Globalisasi 3.0). Ini
memungkinkan mereka berjuang untuk posisi dengan biaya serendah mungkin. Strategi
tingkat bisnis mereka cenderung menjadi kepemimpinan biaya. Karena sedikit atau tidak
ada diferensiasi atau daya tanggap lokal karena produk distandarisasi, harga menjadi
senjata persaingan utama. Perlu diingat bahwa posisi strategis tidak konstan, mereka
dapat berubah seiring waktu.
4. Strategi Transnasional
Strategi ini muncul dari kombinasi tekanan tinggi untuk tanggap lokal dan tekanan tinggi
untuk pengurangan biaya. Sebuah strategi transnasional umumnya digunakan oleh
perusahaan multinasional yang mengejar strategi samudra biru di tingkat bisnis dengan
mencoba merekonsiliasi diferensiasi produk dan/atau layanan dengan biaya rendah.
Meskipun strategi transnasional cukup menarik, struktur matriks yang diperlukan agak
sulit diterapkan karena kompleksitas organisasi yang terlibat. Daya tanggap lokal yang
tinggi biasanya mengharuskan fungsi bisnis utama sering digandakan di setiap negara
tuan rumah, yang menyebabkan biaya lebih tinggi. Kompleksitas organisasi yang lebih
rumit adalah tantangan untuk menemukan manajer yang dapat bekerja dengan cekatan
lintas budaya dengan cara yang dibutuhkan oleh strategi transnasional.
10.5 KEUGGULAN KOMPETITIF NASIONAL: KEPEMIMPINAN DUNIA DALAM
INDUSTRI TERTENTU
Meskipun dunia semakin mengglobal, ternyata perusahaan berkinerja tinggi di industri
tertentu terkonsentrasi di negara tertentu. Misalnya, perusahaan bioteknologi, perangkat lunak,
dan Internet terkemuka berkantor pusat di Amerika Serikat. Beberapa produsen komputer terbaik
dunia ada di China dan Taiwan. Banyak perusahaan elektronik konsumen terkemuka berada di
Korea Selatan dan Jepang. Perusahaan pertambangan teratas ada di Australia. Perusahaan
outsourcing proses bisnis (BPO) terkemuka ada di India. Beberapa perusahaan teknik dan mobil
terbaik ada di Jerman. Perancang busana top dunia ada di Italia. Pabrik anggur terbaik ada di
Prancis.
KERANGKA KERJA BERLIAN PORTER
Michael Porter mengajukan sebuah kerangka kerja untuk menjelaskan keunggulan
kompetitif nasional mengapa beberapa negara mengungguli negara lain dalam industri tertentu.
Kerangka ini disebut Porter's diamond of national competitive advantage, ini terdiri dari empat
faktor yang saling terkait:
1. Kondisi Faktor
Kondisi faktor menggambarkan anugerah suatu negara dalam hal sumber daya alam,
manusia, dan lainnya. Faktor penting lainnya termasuk pasar modal, kerangka
kelembagaan yang mendukung, universitas riset, dan infrastruktur publik (pelabuhan
udara, jalan, sekolah, sistem perawatan kesehatan).
2. Kondisi Permintaan
Kondisi permintaan adalah karakteristik khusus dari permintaan di pasar domestik
perusahaan. Pasar rumah yang terdiri dari pelanggan canggih yang memegang
perusahaan dengan standar tinggi dalam penciptaan nilai dan pengendalian biaya
berkontribusi pada keunggulan kompetitif nasional.
3. Intensitas Kompetitif Dalam Fokus Industri
Perusahaan yang menghadapi lingkungan yang sangat kompetitif di dalam negeri
cenderung mengungguli pesaing global yang tidak memiliki persaingan domestik yang
begitu ketat. Persaingan domestik yang sengit di Jerman, misalnya, dikombinasikan
dengan pelanggan yang menuntut dan autobahn tanpa batas kecepatan membuat
lingkungan yang sulit bagi perusahaan mobil mana pun
4. Industri/Pelengkap terkait dan Pendukung
Ketersediaan pelengkap terbaik perusahaan yang menyediakan barang atau jasa yang
mengarahkan pelanggan untuk lebih menghargai penawaran perusahaan fokus ketika
keduanya digabungkan semakin memperkuat keunggulan kompetitif nasional. Efek dari
pelanggan yang canggih dan industri yang sangat kompetitif beriak melalui rantai nilai
industri untuk menciptakan pemasok dan pelengkap terbaik.

10.6 IMPLIKASI BAGI AHLI STRATEGI

Ahli strategi memiliki sejumlah kerangka kerja yang mereka miliki untuk membuat
keputusan strategi global. Kerangka kerja CAGE memungkinkan analisis terperinci dari setiap
pasangan negara. Daripada melihat ukuran absolut sederhana seperti ukuran pasar, ahli strategi
dapat menentukan jarak relatif atau kedekatan pasar target ke pasar asal sepanjang dimensi
budaya, administratif/politik, geografis, dan ekonomi. Strategi tingkat bisnis perusahaan
memberikan petunjuk penting untuk strategi yang mungkin dilakukan secara global. Pemimpin
biaya, misalnya, lebih cenderung memiliki kemampuan untuk berhasil dengan strategi
standardisasi global. Ahli strategi harus menyadari fakta bahwa terlepas dari globalisasi dan
kemunculan Internet, lokasi geografis perusahaan sebenarnya mempertahankan kepentingannya.
 KASUS
Strategi Global: Bersaing di Seluruh Dunia 353 meskipun suksesnya luar biasa, ikea
menghadapi hal yang signifikan tantangan eksternal dan internal ke depan. Pembukaan toko baru
sangat penting untuk mendorong pertumbuhan di masa depan (lihat Exhibit 10.1). Menemukan
sumber pasokan baru untuk mendukung lebih banyak toko pembukaan, bagaimanapun,
merupakan tantangan yang signifikan. Meskipun permintaan perabot rumah tangga murah IKEA
meningkat selama krisis keuangan global karena lebih banyak pelanggan menjadi harga sadar,
pertumbuhan toko tahunan IKEA telah melambat kurang dari 10 toko baru setahun. Ini karena
bersifat global rantai pasokan telah menjadi hambatan. IKEA mengalami kesulitan menemukan
pemasok yang cocok secara strategis dengan sangat efisien operasi yang efisien. Terkait dengan
masalah ini adalah fakta bahwa kayu tetap menjadi salah satu faktor input utama IKEA, dan
dunia konsumen menjadi lebih sensitif terhadap isu deforestasi dan kemungkinan kaitannya
dengan pemanasan global. Dalam dalam waktu dekat, IKEA harus menemukan bahan pengganti
yang murah juga untuk kayu. Selain itu, pesaing yang kuat telah diambil pemberitahuan
keberhasilan IKEA. Meskipun IKEA tumbuh di Amerika Utara, memegang kurang dari 5 persen
rumah-pasar perabot. Untuk mencegah IKEA di Amerika Serikat Menyatakan, Target baru-baru
ini merekrut desainer papan atas dan meluncurkan berbagai macam perabot berharga murah.
Dalam beberapa Pasar Eropa, IKEA memegang 30 persen pangsa pasar.
Selain tantangan eksternal tersebut, IKEA juga menghadapinya internal yang signifikan.
Sejak berdirinya perusahaan pada tahun 1943, tidak ada keputusan strategis yang dibuat tanpa
Keterlibatan Kamprad dan persetujuan eksplisit. Pada tahun 2013, Kamprad (di usia akhir 80-an)
mengundurkan diri dari jabatan ketua Inter IKEA, yayasan yang memiliki perusahaan, dan lulus
posisi salah satu putranya. Banyak pengamat membandingkan Pengaruh Kamprad pada budaya
dan organisasi IKEA hingga tentang Sam Walton yang legendaris di Walmart. Kamprad tiga
putra akan mengambil peran kepemimpinan yang lebih kuat di IKEA.
Apalagi, IKEA dipegang secara pribadi melalui rumit jaringan yayasan dan perusahaan
induk di Neth-erlands, Lichtenstein, dan Luksemburg. Pengaturan ini memberikan keuntungan
dalam hal mengurangi eksposur pajak, tetapi juga menciptakan kendala dalam mengakses
diperlukan modal yang besar untuk
ekspansi global yang cepat. Selain itu, banyak negara Uni Eropa sebagai serta Amerika Serikat
telah menjadi semakin lebih sensitif terhadap isu skema penghindaran pajak secara luas
perusahaan multinasional. IKEA perlu mengatasi ini tantangan untuk memenuhi maksud
strategisnya untuk menggandakannya jumlah pembukaan tahunan dalam upaya untuk
menangkap yang lebih besar bagian dari pasar yang tumbuh cepat seperti Amerika Serikat, Cina,
dan Rusia.

Pertanyaan :
1. Bahkan pengaruh Ingvar Kamprad atas IKEA lebih kuat dari Sam Walton atas Walmart
karena IKEA dimiliki secara pribadi, sedangkan Walmart adalah perusahaan publik (sejak
1970). Walmart memasuki periode kesulitan setelah Sam Walton mengundurkan diri (pada
 tahun 1988 pada usia 70). Apakah Anda mengantisipasi IKEA memiliki yang serupa
tantangan transisi kepemimpinan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Apakah Anda terkejut mengetahui bahwa kedua pengembang yang kaya negara terbuka
(Amerika Serikat) dan negara berkembang ekonomi (yaitu, Cina dan Rusia) adalah yang
tercepat menumbuhkan pasar internasional untuk IKEA? Melakukan hal ini fakta
menimbulkan tantangan seperti yang seharusnya dilakukan IKEA bersaing di seluruh dunia?
Mengapa atau mengapa tidak?
3. Apa yang dapat dilakukan IKEA untuk terus mendorong pertumbuhan global? sekutu,
terutama mengingat niat strategisnya untuk berlipat ganda pembukaan toko tahunan?
4. Asumsikan Anda dipekerjakan untuk berkonsultasi dengan IKEA tentang topik tanggung
jawab sosial perusahaan (lihat pembahasan di Bab 2). Area mana yang akan Anda
rekomendasikan agar perusahaan paling sensitif, dan bagaimana hal ini harus ditangani?

Jawab
1. Transisi kepemimpinan di IKEA kemungkinan akan menghadapi tantangan yang signifikan.
Berikut adalah beberapa alasan mengapa tantangan transisi kepemimpinan dapat terjadi di
IKEA:
 Ketergantungan terhadap kepemimpinan pendiri: Ingvar Kamprad memiliki pengaruh
yang kuat terhadap budaya dan organisasi IKEA. Sejak berdirinya perusahaan, keputusan
strategis diambil dengan keterlibatan Kamprad dan persetujuan eksplisitnya. Oleh karena
itu, dengan Kamprad mengundurkan diri dan peran kepemimpinan beralih ke putra-
putranya, perubahan dalam gaya kepemimpinan dan pengambilan keputusan dapat
menjadi tantangan bagi perusahaan.
 Struktur kepemilikan yang kompleks: IKEA dipegang melalui jaringan yayasan dan
perusahaan induk di berbagai negara. Struktur kepemilikan ini dapat menghadirkan
tantangan dalam mengelola transisi kepemimpinan, karena melibatkan berbagai pihak
dan mungkin memerlukan kesepakatan dan persetujuan dari berbagai entitas terkait.
 Kebutuhan akan ekspansi global: IKEA telah menghadapi kesulitan dalam menemukan
sumber pasokan baru untuk mendukung pertumbuhan dan pembukaan toko baru di
seluruh dunia. Tantangan ini terkait dengan rantai pasokan global yang rumit dan
kebutuhan untuk menemukan pemasok yang cocok secara strategis. Selain itu, adanya
kebutuhan untuk mencari bahan pengganti yang murah untuk kayu juga dapat menjadi
tantangan bagi IKEA.
 Persaingan yang kuat: IKEA telah berhasil mendominasi beberapa pasar, tetapi pesaing
yang kuat telah memperhatikan keberhasilannya. Untuk mencegah persaingan yang ketat
di pasar Amerika Serikat, IKEA perlu terus berinovasi dan menyesuaikan diri dengan tren
pasar serta menghadapi persaingan yang makin meningkat.
Meskipun tantangan transisi kepemimpinan dapat diantisipasi, IKEA juga dapat mengambil
langkah-langkah untuk mengatasi tantangan ini. Mereka dapat mengembangkan rencana
 suksesi yang matang, membangun sistem manajemen yang kuat, dan beradaptasi dengan
perubahan pasar dan lingkungan bisnis. Penting bagi IKEA untuk memastikan adanya
keberlanjutan bisnis yang sukses melalui manajemen yang efisien dan adaptasi terhadap
tantangan yang muncul.

2. Tidak, saya tidak terkejut mengetahui bahwa Amerika Serikat, Cina, dan Rusia adalah pasar
yang tumbuh cepat bagi IKEA. Terdapat beberapa faktor yang dapat menjelaskan mengapa
negara-negara ini menjadi pasar yang menarik bagi IKEA:
 Amerika Serikat: Meskipun IKEA telah tumbuh di Amerika Utara, memegang kurang
dari 5 persen pangsa pasar rumah tangga perabot. Maka, terdapat peluang pertumbuhan
yang signifikan di pasar Amerika Serikat. IKEA dapat menargetkan pelanggan yang lebih
luas di negara ini dan memperluas jangkauan toko-toko mereka untuk menghadapi
persaingan dari pesaing lokal seperti Target yang telah meluncurkan perabot berharga
murah.
 Cina: Cina adalah pasar dengan populasi yang besar dan sedang mengalami pertumbuhan
ekonomi yang pesat. Permintaan akan perabot rumah tangga juga meningkat seiring
dengan peningkatan pendapatan dan gaya hidup masyarakat. IKEA dapat memanfaatkan
peluang ini untuk memperluas kehadirannya di Cina dan menawarkan produk-produknya
kepada konsumen yang semakin harga sadar.
 Rusia: Rusia adalah negara dengan pertumbuhan ekonomi yang pesat dan populasi yang
besar. Pasar perabot rumah tangga di Rusia terus berkembang seiring dengan
meningkatnya daya beli masyarakat. IKEA, dengan pangsa pasar yang sudah kuat di
beberapa pasar Eropa, dapat memanfaatkan reputasinya dan memperluas operasionalnya
di Rusia untuk menangkap lebih banyak pangsa pasar.
Meskipun ada peluang yang signifikan di pasar-pasar ini, IKEA juga akan menghadapi
tantangan dalam bersaing di seluruh dunia. Beberapa tantangan yang mungkin dihadapi
termasuk menemukan sumber pasokan yang memadai untuk mendukung pertumbuhan,
menghadapi persaingan dengan pesaing lokal yang kuat, serta mengelola kompleksitas
peraturan dan kebijakan pajak di berbagai negara.
Dalam upaya untuk bersaing di seluruh dunia, IKEA perlu mengembangkan strategi yang
tepat untuk setiap pasar yang dituju. Ini melibatkan penyesuaian produk, harga, dan
komunikasi pemasaran sesuai dengan preferensi dan kebutuhan lokal. Selain itu, perusahaan
juga perlu mempertimbangkan isu lingkungan dan sosial yang menjadi perhatian konsumen,
seperti keberlanjutan dan deforestasi, dan mencari solusi yang tepat untuk mengatasi
tantangan ini. Secara keseluruhan, sementara terdapat tantangan dalam bersaing di pasar
internasional, IKEA juga memiliki peluang besar untuk tumbuh dan berhasil di negara-negara
dengan pasar yang sedang berkembang seperti Amerika Serikat, Cina, dan Rusia.
3. Untuk terus mendorong pertumbuhan global dan mencapai tujuan strategisnya untuk
menggandakan jumlah pembukaan toko tahunan, IKEA dapat mengambil beberapa langkah
berikut:
  Mencari Sumber Pasokan Baru: IKEA perlu terus mencari sumber pasokan baru yang
dapat mendukung pertumbuhan toko pembukaan. Hal ini termasuk mencari pemasok
yang cocok secara strategis dengan operasi yang efisien dan mempertimbangkan
keberlanjutan lingkungan. IKEA juga harus mengidentifikasi bahan pengganti yang
murah untuk kayu agar dapat mengurangi ketergantungannya pada kayu sebagai faktor
input utama.
 Inovasi Produk: IKEA dapat terus berinovasi dalam desain dan konsep produk untuk
menarik pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan yang ada. Perusahaan dapat
mengembangkan produk yang lebih beragam dan sesuai dengan preferensi lokal di
berbagai pasar. Misalnya, mempertimbangkan ukuran dan desain yang sesuai dengan
kebiasaan dan gaya hidup konsumen di setiap negara.
 Ekspansi ke Pasar yang Tumbuh Cepat: IKEA harus memprioritaskan ekspansi ke pasar
yang tumbuh cepat, seperti Amerika Serikat, Cina, dan Rusia. Hal ini melibatkan
peningkatan jumlah toko di negara-negara ini dan penyesuaian strategi pemasaran dan
penjualan sesuai dengan kebutuhan lokal. IKEA juga dapat menjalin kemitraan dengan
pemain lokal atau mengakuisisi merek lokal yang sudah mapan untuk memperluas
kehadiran mereka dengan lebih cepat.
 Penyesuaian Organisasi dan Kepemimpinan: Dengan keluarnya pendiri IKEA, Ingvar
Kamprad, dan peran yang lebih besar yang diambil oleh tiga putranya, perusahaan perlu
memastikan adanya transisi yang lancar dan penyesuaian dalam struktur organisasi dan
kepemimpinan. IKEA harus memastikan bahwa sistem pengambilan keputusan yang
efektif dan efisien tetap berjalan tanpa kehadiran langsung dari pendiri, dengan
membangun tim manajemen yang kuat dan memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman
yang ada di perusahaan.
 Transparansi Pajak dan Kepatuhan Peraturan: Untuk mengatasi kekhawatiran terkait
skema penghindaran pajak, IKEA perlu meningkatkan transparansi dalam praktik
perpajakannya dan mematuhi peraturan pajak di setiap negara. Ini akan membantu
membangun kepercayaan dengan pihak berkepentingan dan mengurangi risiko reputasi
yang mungkin timbul.
 Pemberdayaan Pelanggan: IKEA dapat meningkatkan interaksi dengan pelanggan melalui
strategi pemasaran yang kreatif, penggunaan teknologi, dan layanan pelanggan yang
unggul. Mendorong partisipasi pelanggan melalui program keanggotaan, umpan balik,
dan keterlibatan sosial media juga dapat membantu memperkuat hubungan dan
membangun loyalitas.
Dengan mengambil langkah-langkah ini, IKEA dapat terus mendorong pertumbuhan global,
memperluas kehadirannya di pasar yang tumbuh cepat, dan mencapai tujuan strategisnya
untuk meningkatkan jumlah pembukaan toko setiap tahunnya.
4. Sebagai konsultan yang berkonsultasi dengan IKEA tentang tanggung jawab sosial
perusahaan, berikut adalah beberapa area yang akan saya rekomendasikan agar perusahaan
lebih sensitif dan cara penanganannya:
 Keberlanjutan Lingkungan: Mengingat sensitivitas konsumen terhadap isu deforestasi
dan dampaknya terhadap pemanasan global, IKEA harus lebih fokus pada keberlanjutan
lingkungan. Perusahaan harus bekerja untuk mengurangi dampak lingkungan dari rantai
pasokan mereka, khususnya dalam hal penggunaan kayu sebagai faktor input utama.
Rekomendasi termasuk:
a. Sertifikasi Kayu: IKEA dapat memprioritaskan penggunaan kayu yang berasal dari
hutan yang dikelola dengan baik dan memiliki sertifikasi yang dapat dipercaya, seperti
sertifikasi FSC (Forest Stewardship Council). Hal ini akan membantu memastikan
bahwa kayu yang digunakan oleh IKEA berasal dari sumber yang berkelanjutan.
b. Inovasi Bahan Baku: IKEA dapat menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam
penelitian dan pengembangan untuk menemukan bahan pengganti yang murah dan
ramah lingkungan untuk kayu dalam produk-produk mereka. Diversifikasi bahan baku
akan membantu mengurangi ketergantungan pada kayu dan meminimalkan dampak
terhadap hutan.
c. Transparansi dan Pelaporan: IKEA harus meningkatkan transparansi dalam praktik
lingkungan mereka dan secara teratur melaporkan pencapaian dan upaya mereka
dalam hal keberlanjutan lingkungan kepada publik. Hal ini akan membangun
kepercayaan dengan konsumen dan memperlihatkan komitmen perusahaan terhadap
tanggung jawab sosial dan lingkungan.
 Keadilan Sosial dan Kondisi Kerja: IKEA harus memastikan bahwa keadilan sosial dan
kondisi kerja yang baik diterapkan di seluruh rantai pasokan mereka. Beberapa
rekomendasi meliputi:
a. Audit dan Sertifikasi Pemasok: IKEA perlu meningkatkan pemantauan dan audit
terhadap pemasok mereka, terutama di negara-negara di mana kondisi kerja dan
keadilan sosial bisa menjadi perhatian. Perusahaan harus bekerja dengan pemasok
untuk memastikan kepatuhan terhadap standar kerja yang layak dan mengadopsi
praktik yang bertanggung jawab secara sosial.
b. Kemitraan dan Keterlibatan Pekerja: IKEA dapat menjalin kemitraan dengan
organisasi non-pemerintah dan serikat pekerja untuk memastikan bahwa kepentingan
pekerja dihormati dan didengar. Mendorong partisipasi pekerja dalam pengambilan
keputusan dan menyediakan saluran komunikasi yang terbuka dapat membantu
memperbaiki kondisi kerja dan memperkuat ikatan dengan pekerja.
c. Program Pelatihan dan Pemberdayaan: IKEA dapat meluncurkan program pelatihan
dan pemberdayaan bagi pekerja di rantai pasokan mereka. Ini dapat meliputi pelatihan
keterampilan, peningkatan upah, dan kesempatan pengembangan karir. Dengan
meningkatkan kondisi kerja dan memberdayakan pekerja, IKEA dapat memainkan
peran positif dalam memajukan keadilan sosial.
 Tanggung Jawab Masyarakat Lokal: IKEA harus mempertimbangkan tanggung jawab
sosial mereka terhadap komunitas lokal di mana mereka beroperasi. Beberapa
rekomendasi termasuk:
 a. Kemitraan dengan Komunitas: IKEA dapat menjalin kemitraan dengan organisasi lokal
dan masyarakat untuk mendukung proyek-proyek sosial dan lingkungan yang relevan.
Ini dapat melibatkan dukungan kegiatan amal, inisiatif pendidikan, atau
pengembangan infrastruktur komunitas.
b. Pengurangan Dampak Transportasi: IKEA dapat mengadopsi praktik pengiriman yang
lebih efisien dan berkelanjutan, seperti penggunaan kendaraan yang ramah lingkungan
dan optimisasi rute pengiriman. Hal ini akan membantu mengurangi dampak
lingkungan dari transportasi barang-barang IKEA.
c. Pemberdayaan Ekonomi Lokal: IKEA dapat mendukung pertumbuhan ekonomi lokal
dengan memberikan peluang bisnis kepada perusahaan lokal dalam rantai pasokan
mereka. Hal ini dapat membantu menggerakkan pertumbuhan ekonomi di komunitas
sekitar dan menciptakan dampak positif jangka panjang.
Dalam menghadapi tantangan sosial dan lingkungan yang kompleks ini, IKEA harus
mengadopsi pendekatan berkelanjutan, melibatkan para pemangku kepentingan, dan
berkomitmen untuk beradaptasi dengan perubahan dalam cara mereka beroperasi. Dengan
mengambil langkah-langkah ini, IKEA dapat memperkuat reputasi mereka sebagai
perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial dan mendorong pertumbuhan global
yang berkelanjutan.