Lean Manufacturing

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang
benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya
serendah mungkin. Sistem lean maufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan
buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.

Konsep lean manufacturing banyak dikembangkan oleh Toyota dan perusahaan-

perusahaan Jepang lainnya. Para eksekutif Toyota menyatakan bahwa sistem produksi Toyota
terinspirasi oleh apa yang mereka pelajari selama kunjungan ke Ford Motor Company pada
tahun 1920-an dan dikembangkan oleh pemimpin Toyota seperti Taiichi Ohno dan konsultan
Shigeo Shingo setelah Perang Dunia II.

Ada dua tekanan utama untuk lean accounting.

Yang pertama adalah penerapan metode bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan
proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan metode untuk menerapkan lean proses lain.
Tujuannya adalah untuk menghilangkan pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat
proses, mengurangi kesalahan dan cacat, dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti.

Yang kedua (dan lebih penting) tekanan lean accounting adalah untuk secara mendasar
mengubah akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran sehingga mereka bersandar pada
memotivasi perubahan dan perbaikan, menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian
dan pengambilan keputusan, memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai
dampak keuangan ramping perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting
berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:

1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.

2. Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan

Dasar- dasar Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak
terpaai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan siklus hidupnya. Kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam prsiapan
bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi focus utama manajemen biaya siklus hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalahbiaya siklus hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian
oleh pelanggan meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Karena biaya
itu muncul setelahpembelian suatu produk dapat memiliki presentase yang signifikan dari biaya
hidup. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau jasa). Jadi
manajemen siklus hidup berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujun ini manajer harus
menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai
atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yng ditawarkan, keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahan, dan kualitas yang dimiliki

a) Biaya keseluruhan hidup produk

Biaya produk memiliki empat elemen utama yaitu; biaya yang tidak muncul lagi
(perencanaan, perancangan, dan pengujian), biaya manufacture, biaya logistic, dan biaya pasca
pembelian dari pelanggan. Penghitungan biaya siklus hidup juga meningkatkan kemampuan
untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

b) Peranan penghitung biaya target

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba perunit yang telah
diinginkan. Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa
berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses.

c) Siklus hidup pendek

Siklus hidup pendek adalah perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal penting
dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan
hasil yang baik.

Biaya keseluruhan atau hidup produk dilihat dari sudut pandang keseluruhan atau hidup,
biaya produk terdiri atas empat unsur utama: Biaya yang tidak berulang, Biaya manufaktur,
Biaya logistik, dan Biaya purnajual pelanggan.
 Kalkulasi biaya keseluruhan hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat
keputusan penetapan harga yang lebih baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
Manajemen biaya siklus atau hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pengendalian
biaya. Jadi, kalkulasi biaya target menjadi alat yang sangat berguna untuk menentukan tujuan
penurunan biaya. Biaya target (target cost) merupakan perbedaan antara harga jual yang
dibutuhkan untuk mendapatkan mangsa pasar yang ditentukan dengan laba per unit yang
diinginkan. Bila biaya target lebih kecil dari pada yang dicapai sekarang, maka menejemen
menganggarkan penurunan biaya untuk mendekatkan biaya aktual terhadap biaya target.

Dalam biaya siklus-hidup adalah penting bagi semua perusahaan manufaktur, namun
hal ini lebih penting bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek.
Perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu
untuk bereaksi seperti tersebut di atas sehingga pendekatan mereka harus lebih proaktif.

Balanced scorecard

• Balanced scorecard adalah sistem manajemen yang mendefinisikan sistem akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
• Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional
dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur).

Perspektif Balanced scorecard

1. Perspektif Keuangan Menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain.
2. Perspektif Pelanggan Mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan
bersaing.
3. Perspektif Bisnis Internal Menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemilik.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur) Mendefinisikan kemampuan
yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu
kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi,
pemberdayaan, dan penyejajaran).
Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian

konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata:

1) kartu skor (scorecard) dan

2) berimbang (balanced).

Pada tahap awal eksperimennya, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak
diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. (Mulyadi, 2007:
3)

Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima koherensi

sebagai berikut:

1. Koherensi antara hasil trendwatchingi dan SWOT analysis dengan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.
2. Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi yang
dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan sasaran-sasaran strategik yang
dirumuskan pada tahap perencanaan strategik.
3. Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap perencanaan straegik dengan
program yang dirumuskan pada tahap penyusunan program.
4. Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan program dengan anggaran
yang dirumuskan pada tahap penyusunan anggaran.
5. Koherensi di antara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan, customer, proses
bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
strategi alignment melalui balanced scorecard

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem

akutansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. BalancedScorecard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional danukuran kinerja dalam empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen
pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.
 Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Lalu yang terakhir perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi
untukmemperolehpertumbuhan jangka panjang dan perbaikan Cara Mencapai Strategic
Alignment Melalui Balanced Scorecard

metode pengukuran presfektif

Terdapat sembilan cara atau langkah yang dapat dilakukan untuk mencapai
strategic alignment melalui balanced scorecard, diantaranya:

Langkah 1 : Penilaian = Pada langkah pertama ini sebuah organisasi harus dapat
menilai atau menganalisis lingkungan internal dan eksternal seperti misi, visi, nilai-nilai
yang ingin dicapai, penilaian pasar, analisis kebutuhan pelanggan yang nantinya diperlukan
untuk perumusan strategi.

Langkah 2 : Strategi = Berdasarkan penilaian, organisasi merumuskan atau mengklarifikasi

strategi dalam langkahStrategi. Pengembangan strategi termasuk mengembangkan atau
memperjelas proposisinilai pelanggan, memvisualisasikan strategi menggunakan Profil
Strategi dan menguraikan arah strategis tingkat tinggi menjadi tiga hingga empat tema strategis
(atau sasaran).

Langkah 3 : Tujuan Strategis = Pada langkah tujuan strategis, blok bangunan strategi
dikembangkan. Tujuan strategis adalah kunci dari perencanaan strategis dan sistem
manajemen yang sukses danmerupakan kunci untuk menerapkan strategi.

Langkah 4 : Pemetaan Strategi = Dalam langkah pemetaan strategi, hubungan sebab-

akibat dikembangkan antara tujuan strategis dalam menciptakan rantai nilai tentang
bagaimana pelanggan dan pemangku kepentingan dipuaskan oleh produk dan layanan
organisasi.

Langkah 5 : Ukuran Kinerja = Pengukuran Kinerja (KPI) sangat penting untuk

melacak kemajuan strategi [Link]-langkah operasional fokus pada penggunaan
sumber daya, proses, dan produksi(output).

Langkah 6 : Inisiatif Strategis = Pada langkah inisiatif strategis, proyek-proyek yang

penting untuk keberhasilan strategi, dikembangkan, diprioritaskan, dan
diimplementasikan. Inisiatif membantu menutup kesenjangan kinerja dalam kinerja untuk
mencapai target.

Langkah 7 : Analisis Kinerja = Pada langkah analisis kinerja, data diubah menjadi
pengetahuan dan pemahaman berbasis bukti. Analisis yang efektif membantu orang membuat
keputusan yang lebih baik yang akan mendorong peningkatan hasil strategis.

Langkah 8 : Penjajaran = Pada langkah penyelarasan dimana strategi diubah dari sesuatu
yang hanya dikhawatirkan oleh para eksekutif menjadi sesuatu yang didukung oleh semua
orang dengan mengalirkanstrategi perusahaan tingkat tinggi ke unit bisnis dan pendukung
pertama dan kemudian kekaryawan individu.

Langkah 9 : Evaluasi = Evaluasi adalah kesempatan untuk meninjau dan menyegarkan.

Selama langkah ini, parapemimpin dan manajer mengevaluasi seberapa baik organisasi telah
mencapai hasil yang diinginkan dan seberapa baik sistem manajemen strategis
meningkatkan komunikasi,keselarasan dan kinerja

Perancangan dilakukan dengan mengikuti metodologi perancangan sistem pengukuran

kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang meliputi:

1. Menentukan Arsitektur Ukuran Penentuan arsitektur ini dilakukan melalui dua tahap, yaitu:
a. Tahap pertama didasarkan pada pemilihan unit bisnis yang mempunyai kontrol langsung
dengan keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
b. Tahap kedua unit bisnis yang dipilih kemudian diidentifikasi berdasarkan karakteristiknya,
proses yang terjadi stake holders-nya, dan sistem pengukuran kinerjanya.
2. Menentukan Tujuan Strategis Merupakan tahap menentukan tujuan sebagai bahan untuk
melakukan perancangan sistem pengukuran kinerja, yang didasarkan hasil wawancara dan
diskusi bersama manajemen perusahaan, tentang maksud yang terkandung dalam visi, misi
dan strategi perusahaan. Dimana setiap atribut ukuran kinerja harus menunjukan pola
keterkaitan antar ukuran kinerja dan mewakili keempat perspektif dalam BSC (Kaplan, dkk,
2000). Kemudian atribut ukuran kinerja yang telah dihasilkan dari diskusi tersebut
diintegrasikan dengan metode AHP.
3. Memilih dan Merancang Ukuran Pada tahap ini, untuk penentuan sasaran strategik perlu
ditetapkan ukuran pencapaiannya, Key Performance Indicator (KPI) berdasarkan tujuan-
tujuan awal strategis PT. ABC, Tbk. Penentuan maupun penetapan ukuran kinerja
merupakan bagian yang sangat penting dalam merancang sistem pengukuran kinerja. Oleh
 sebab itu, dalam penentuannya harus benar-benar merupakan penjabaran dari visi dan misi
perusahaan.
4. Menentukan Target Penetapan target kinerja atas tujuan perusahaan didasarkan pada
kinerja pada masa lalu dan potensi perusahaan. Target yang digunakan adalah target absolut
sebagai acuan ideal dan target realistik untuk memantau pencapaian prestasi perusahaan.

Model Biaya Kualitas Lingkungan

Bagi banyak perusahaan, biaya lingkungan merupakan persentase yang signifikan dari total
biaya operasional. Fakta ini, ditambah dengan ekoefisiensi, menekankan pentingnya
pendefinisian, pengukuran, dan pelaporan biaya lingkungan. Biaya lingkungan adalah biaya-
biaya yang terjadi karena adanya kualitas lingkungan yang buruk atau karena kualitas
lingkungan yang buruk mungkin terjadi. Biaya lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi
empat kategori, yaitu :

1. Biaya pencegahan lingkungan Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk
mencegah diproduksinya limbah dan atau sampah yang dapat menyebabkan kerusakan
lingkungan.
2. Biaya deteksi lingkungan Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk
menentukan apakah produk, proses, dan aktivitas lainnya di perusahaan telah memenuhi
standar yang berlaku atau tidak.
3. Biaya kegagalan internal lingkungan Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan
karena diproduksinya limbah dan sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar.
4. Biaya kegagalan eksternal lingkungan Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan
setelah melepas limbah atau sampah ke dalam lingkungan. Biaya kegagalan eksternal
dibagi menjadi dua lagi, antara lain; Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi adalah
biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan, Biaya kegagalan eksternal yang tidak
direalisasikan atau biaya sosial, disebabkan oleh perusahaan tetapi dialami dan dibayar oleh
pihak-pihak diluar perusahaan
Membebankan Biaya Lingkungan

Biaya Produk Lingkungan

Biaya lingkungan dari proses produksi, pemasaran, dan pengiriman produk serta biaya
lingkungan pasca pembelian yang disebabkan oleh penggunaan dan pembuangan produk
merupakan contoh-contoh biaya produk lingkungan. Penghitungan biaya lingkungan penuh
adalah pembebanan semua biaya lingkungan, baik yang bersifat privat maupun sosial, ke
produk. Penghitungan biaya privat penuh adalah pembebanan biaya privat ke produk individual.
Biaya privat dapat dibebankan dengan menggunakan data yang dihasilkan di dalam perusahaan,
sedangkan biaya penuh memerlukan pengumpulan data yang dihasilkan di luar perusahaan,
yaitu dari pihak ketiga.

Pembebanan Produk Lingkungan Berbasis Fungsi

Dengan menggunakan definisi biaya lingkungan dan kerangka kerja klasifikasi yang
baru dikembangkan, biaya lingkungan harus dipisahkan ke dalam kelompok biaya lingkungan
dan tidak lagi disembunyikan di dalam overhead seperti halnya dalam kebanyakan system
akuntansi. Dalam penghitungan biaya berbasis fungsi, dibentuk suatu kelompok biaya
lingkungan dan tingkat atau tarifnya dihitung dengan menggunakan penggerak tingkat unit
seperti jumlah jam tenaga kerja dan jam mesin. Biaya lingkungan kemudian dibebankan kepada
setiap produk berdasarkan pemakaian jam tenaga kerja langsung atau jam mesin. Pendekatan
ini dapat berjalan baik untuk produk yang homogen.

Pembebanan Biaya Lingkungan Berbasis Aktivitas

Munculnya penghitungan biaya berbasis aktivitas (activity-based costing) ikut

memfasilitasi penghitungan biaya [Link] perusahaan yang menghasilkan beragam
produk, pendekatan berbasis aktivitas lebih tepat. ABC membebankan biaya ke aktivitas
lingkungan dan kemudian menghitung tingkat atau tariff aktivitas. Tingkat ini digunakan untuk
membebankan biaya lingkungan ke produk. Untuk aktivitas-aktivitas lingkungan ganda, setiap
aktivitas akan dibebankan biaya, dan tingkat aktivitas akan dihitungPembebanan produk adalah
praktik mendesain, mengolah, dan mendaur ulang produk untuk meminimalkan dampak
buruknya terhdap lingkungan.

• Penilaian siklus hidup adalah sarana untuk meningkatkan pembenahan produk. Penilaian
siklus hidup mengidentifikasi pengaruh lingkungan dari suatu produk di sepanjang siklus
hidupnya dan kemudian mencari peluang untuk memperoleh perbaikan lingkungan.

Penilaian biaya siklus hidup

biaya siklus hidup membebankan biaya dan keuntungan pada pengaruh lingkungan dan
perbaikan.

Siklus Hidup Produk

Tahapan dalam siklus hidup antaaraa lain :

 1. Ekstraksi sumber daya
2. Pembuatan produk
3. Penggunaan produk
4. Daur ulang dan pembuangan
5. Pengemasan produk

Sudut pandang siklus hidup yang digunakan mengggabungkan sudut pandang pemasok,
produsen, dan pelanggan. Penilaian siklus hidup didefinisikan oleh tiga tahapan formal :

1. Analisis Persediaan Menyebutkan jenis dan jumlah input bahan baku dan energy yang
dibutuhkan serta pelepasan ke lingkungan yang dihasilkan dalam bentuk rsidu padat, cair,
dan gas. Anylisis ini mencakup seluruh siklus hidup produk.
2. Analisis Dampak Menilai pengaruh lingkungan dari beberapa desain bersaing dan
menyediakan peringkat relative dari pengaruh-pengaruh tersebut
3. Analisis Perbaikan Bertujuan untuk mengurangi dampak lingkungan yang ditunjukkan oleh
tahap persediaan dan dampak Penilaian Biaya

Penilaian biaya siklus hidup membebankan biaya ke dampak lingkungan dari beberapa
desain produk. Biaya ini adalah fungsi dari penggunaan bahan baku, energy yang dikonsumsi,
dan pelepasan ke lingkungan yang berasal dari manufaktur produk. Sebelum menilai
pembebanan produk ini, pertama-tama perlu dilakukan analisis persediaan yang memberikan
perincian bahan baku, energy, dan pelepasan ke lingkungan. Analisis ini dilakukan di
sepanjang siklus hidup produk. Setelah selesai, dampak keuangan dan operasional dapat dinilai
dan langkah-langkah dapat diambil untuk memperbaiki kinerja lingkungan. Langkah terakhir
ini juga disebut dengan analisis lingkungan.