PENDAHULUAN

Organisasi bisa didefinisikan sebagai sekolompok orang yang bekerja

sama,berkoordinasi,untuk mencapai tujuan [Link] contoh,anda
membentuk panitia peringatan hari ulang tahun Kemerdekaan Republik
[Link] mengumpulkan teman-teman [Link],anda membagi tugas
dengan teman-teman [Link] bertugas mengoordinir,sementara teman anda ada
yang mengerjakan tuga mengumpulkan dana,ada yang bertugas menyusun daftar
acara,ada yang menghubungi pembicara,dan pengisi acara dan sebagainya.
Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam: eksternal dan
[Link] eksternal merupakan elemen-elemen di luar organisasi yang
relavan yang terdapat kegiatan [Link] memperoleh input dan
lingkungan nya (bahan baku,karyawan),memproses input tersebut dan memberikan
output ke lingkungan (produk,informasi).lingkungan internal berada dalam
organisasi,bukan merupakan bagian dari lingkungan [Link] dalam
lingkungan internal adalah karyawan dan pemegang saham.
Perencanan merupakan fungsi pertama dalam fungsi manajemen,mendahului
fungsi-fungsinya [Link] dengan segala variasinya ditunjukan untuk
membantu mencapai tujuan organisasi,ini merupakan prinsip yang [Link]
fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian,staffing,leading,dan
pengendalian maka peremcanaan harus mendukung keempat fungsi manajemen
sisanyan [Link] dapat meminimalkan risiki atau ketidakpastian suatu
tindikan. Dengan mengasumsikan kondisi tertentu dimasa mendatang,dan
menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan,ketidakpastian dapat dikurangi,dan
keberhasilan mempunyai probabilitas yang lebih besar.
Setiap manejer akan mengambil keputusan,mulai keputusan yang paling
sederhana,missal mengubah desain ruangan kerja atau tidak,sampai keputusan
yang berat,misal membuka pabrik baru atau [Link] dengan demikian harus
meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan dan pemecahan msalah untuk
mendukung pengambilan [Link] belajar ini membicarakan pengambilan
keputusan oleh manajer.

1
2
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,karena

berkat rahmat dan kemurahannya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas
makalah ini dengan tersursunnya makalah ini diharapkan dapat membantu teman-
teman dalam rangka pemahaman yang lebih seksama dari materi yang
[Link] sangat menyadari bahwa apa yang disajikan ini masih jauh dari
kesempurnaan,walaupun saya yakin bahwa materi ini akan sangat bermanfaat bagi
teman-teman guna membantu kelancaran dan kemudahan dalam memahami materi
yang [Link] senantiasa akan berupaya memperbaiki makalah ini sehingga
kritik dan saran yang sifatnya membangun sangat di harapkan penulis guna
penyempurnaan makalah [Link] yang dapat saya sampaikan semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

3
 BAB 1
PEMABAHASAN

1.1 PENGORGANISASIAN
Desain organisasi adalah proses memilih struktur organisasi yang sesuai
dengan starategi dan lingkungan [Link] organisasi merupakan pola
menyeluruh bagaimana suatu organisasi [Link] organisasi
merupakan alat untuk mencapai starategi organisasi.

A. Pandangan klasik
Henry fayol frederick [Link] dan Max weber merupakan penyumbang ide
pandangan [Link] Weber ,sosiologi jermen yang terkenal dengan buku etika
protestan,menyebutkan istilah desain organisasi [Link] Weber
birokrasi merupaka desain organisasi yang logis ,rasional dan efesien.
Anggota organisasi diarahkan oleh panggilan tugas (sense of duty) dan satu
perangkat aturan yang jelas dan [Link] birokrasi mempunyai
karakteristik seperti berikut:
1. Pembagian kerja yang jelas (spesalisasi) dan setiap posisi diisi oleh orang
yang memang ahli dibidang tersebut.
2. Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas untuk menjamin keseragaman
tugas.
3. Ada hirarki posisi yang menciptakan rantai komando dari manajemen
puncak sampai karyawan paling bawah.
4. Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal,menjaga jarak secara
sosial antara dirinya dengan bawahannya.
5. Karir dalam organisasi didasarkan pada prestasi dan [Link]
tidak boleh diperlakukan secara tidak adil.

B. Pandangan Neo-Klasik
Pandangan neo-klasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi
[Link] mereka organisasi mempunyai dua tujuan:ekonomi dan
kepuasan [Link] itu pandangan tersebut sering juga disebut sebagai
pandangan [Link] klasik masih diatributkan ke pandangan tersebut
karena meereka tidak menolak aliran klasik,dan sama seperti aliran klasik
sebelumnya,pandangan neo-klasik berusaha mencari cara terbaik untuk semua
situasi.
Beberapa tokoh aliran neo-klasik adalah McGregor,Chris Argyris dan Renis
Liket.
1. Rensis Liker
Likert kemudian mengembangkan model organisasi berdasarkan delapan
proseskunci:kepemipinan,motivasi,komunikasi,interaksi,pengambilan

4
 keputusan,penetapan tujuan,pengendalian dan prestasi kerja(performance
goals).
2. Douglas McGregor
McGregor percaya bahwa struktur organisasi birokrasi menggunakan
asumsi negatif terhadap [Link] berpendapat bahwa
organisasi akan lebih baik apabila menerapkan asumsi yang positif:manusia
ingin berprestasi,tidak malas,ingin bertanggung jawab.
3. Chris Argyris
Argyris tidak menyukai model organisasi [Link] karena
aktivitas manajeril seperti perencanaan,pengendalian,terpusat pada
manjemen,karyawan akan menjadi pasif,tergantung pada atasan,dan
perasaan bertanggung jawab dan pengendalian diri akan berkurang.
4. Kritik terhadap neo-klasik
Pendekatan neo-klasik mempunyai keuntungan karena menekankan
pada sis [Link] pendekatan tersebut tidak terlepas dari
[Link] itu tantangan terhadap masalah tersebut tidak sederhana yang
dibayangkan aliran neo-klasik yang hanya memfokuskan pada motivasi
karyawan.

C. Pendekatan situsional
Pendekatan situsional percaya bahwa desain organisasi yang optimal
tergantung pada faktor-faktor situsional yang relevan
1. Pengaruh lingkungan
Peneliti dari amerika serikat,Paul [Link] dan jay [Link] melalui
buku mereka”Organization and Environment”,[Link] percaya bahwa
lingkungan tidak hanya memengaruhi organisasi secara kseluruhan,tetapi
juga bagian(departemen atau divisi)dalam [Link] mengguakan
dua konsep untuk mengukur pengaruh lingkungan:diferensiasi dan
[Link] berarti sejauh mana organisasi dipecah sampai keunit
[Link] merupakan derajat ketika subunit-subunit harus
berkoordinasi dan bekerja bersama.
2. Pendekatan Tugas-Teknologi.
3. Pengaruh Ukuran.
4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi.

D. Tipe Organisasi
1. Berdasarkan Fungsi
Dalam bentuk ini,organisasi disusun kedalam bagian yang mempunyai
aktivitas-aktivitas yang sama atau berkaitan.
2. Organisasi Pasar atau Produk
Jika organisasi menjadi semakin besar,organisasi dapat disusun
berdasarkan produk atau pasar atau konsumennya.

5
 3. Sturuktur Matriks
Sturuktur organisasi matriks berusaha menggabungkan sisi positif sturktur
fungsional dan struktur [Link] struktur organisasi matriks,karyawan
mempunyai dua atasan:fungsional dan divisional.

E. Koordinasi
Koordinasi merupakan proses menghubungkan atau mengintegrasikan
bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan
lebih [Link] suatu pekerjaan tergantung pada pekerjaan lain.,kebutuhan
akan semakin tinggi.
Ketergantungan dapat dibedakan menjadi tiga macam:
1. Pooled interdependence
Ketergantungan semacam ini tidak banyak membutuhkan interaksi.
2. Sequentil interdependence
Ketergantungan dalam bentuk ini di tandai dengan dipakai nya output
suatu bagian lainnya.
3. Reciprocal interdependence
Ketergantungan semacam ini mncul apabila bagian-bagian saling
memengaruhi satu sama lain.
Lawrance dan Lorcsch menggunakan istilah deferensiasi untuk
menjelaskan bagianorganisasi yang semakin terspesialisasi:
1. Bagian organisasi yang berbeda cenderung mengembangkan tujuan bagian
tersebut,metode serta kebiasaan yang berlaku untuk mencapai tujuan
tersebut.
2. Orientasi waktu antar bagian dapat dapat berbeda.
3. Gaya interaksi.
4. Tingkat formalitas bagian produksi barangkali mempunyai prosedur yang
jelas dan formal,sementara bagian personalia tidak begitu ketat tingkat
formalitasnya.
F. Desentralisasi dan sentralisasi
Desentralisasi merupakan prose pendelegasian wewenang dan tanggung
jawab secara sitematis ke tingkatkan yang lebih [Link] ada kesan
bahwa desentralisasi merupakan sesuatu yang [Link] sentralisasi
merupakan sesuatu yang buruk meskipun sebenarnya keduanya mempunyai
sisi positif dan negatif.
1. Lingkungan.
2. Ukuran.
3. Faktor lain.

6
1.2 WEWENANG DEPARTEMENTALISASI ,HUBUNGAN PELAPORAN,DAN
DESAIN KERJA

A. Wewenang
Ada dua pandangan yang menjelaskan wewnang formal (resmi) yang
dipunyai oleh manajer ;
1. Pandangan klasik
Menurut pandangan kalsik wewenang datang dari tingkat palig
atas,kemudian secara bertahap di turunkan ke tingkat yang lebih bawah.
2. Pandangan penerimaan
Menurut pandangan ini,sudut pandang wewenang adalah penerima
perintah,bukannya pemberi perintah.
3. Wewenang Lini Dan Staf
 Wewenang lini
Wewenang lini di punyai oleh manajer lini yang mengambil keputusan
untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung.
 Wewenang staf
Wewenang staf dilakuan oleh orang atau kelompok orang yang
memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini.
 Wewenang fungsional
Kadang-kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang
mempunyai wewenang fungsional.
4. Delegasi wewenang
Wewenang dapat diartikan sebagai kekuasaan yang dilegitimasi
(diresmikan) oleh [Link] wewenang dapat diartikan sebagai
penugasan wewenang dan tanggung jawab formal otganisasi kepadaorang
lain,dalam hal ini karyawan.
 Keuntungan dan halangan delegasi wewenang.
 Delegasi wewenang yang efektif.

B. Hubungan Pelaporan
Organisasi disusun berdasarkan hubungan pelaporan,bawahan melapor ke
[Link] yang ada suatu organisasi tentunya sangat kompleks.
1. Rentang kendali (span of controll)
Rentang kendali atau rentang manajemen dapat didefinisikan sebagai
jumlah bawahan yang melapor keatasan [Link] Tall Dan
Organisasi Flat
2. Keterbatasan Organisasi Formal
Organisasi formal juga tidak menangkap dinamika hubungan informal
antar karyawan atau [Link] terjadi suatu kesulitan,karyawan
barangkali tidak langsung melapor keatasannya,tetapi akan bertanya pada
karyawan lainnya.

C. Pengelompokkan Kerja (DEPERTEMENTALISASI)

7
 Pengelompokkan kerja merupakan basis [Link] waktu organisasi
masih kecil,semua tugasbarangkali dapat ditangani oleh satu orang,yaitu pendiri
[Link] waktu organisasi berkembang,pendiri organisasi sudah tidak
mampu lagi mengerjakan dan mengawasi semua kegiatan dalam organisasi.
1. Pengelompokkan berdasarkan [Link] yang sama atau serupa
dikelompokkan kedalam satu bagian tertentu.
2. Pengelompokkan berdasarkan [Link] ini juga merupakan
pengelompokan yang [Link] di kelompokkan disekitar produk
atau sekelompok produk tertentu.
3. Pengelompokkan berdasarkan [Link] metode ini,kegiatan
dikelompokkan berdasarkan pelanggan atau pembeli produk organisasi.
4. Pengelompokkan berdasarkan [Link] metode ini kegiatan di
kelompokkan berdasarkan wilayah atau lokasi.
5. Pengelompokkan berdasarkan kriteria [Link] kriteria yang
dibicarakan di atas,organisasi dapat menggunakan basis lainnya.
6. Pertimbangan lainnya.

D. Desain Kerja
Desain kerja dapat diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja
individu.
1. Pendekatan desain kerja.
2. Pemekerja kerja (job enlargement).
3. Pemerkayaan kerja (job enrichment).
4. Pengaturan jadwal kerja.
5. Desain kerja dan keputusan kerja.

1.3 DESAIN ORGANISASI ADAPTIF

A. Desain organisasi kontemporer

1. Struktur Tim
Melalui struktur ini,sumber daya manusia diorganisir berdasarkan
[Link] tim diperusahaan besar merupakan struktur yang relative
[Link] tersebut tidak hirarkis,tidak kaku dan lebih fleksibel
dibandingkan struktur tradisional.
Cross-functional [Link] yang berasal dari fungsional yang berbeda di
kenal sebagai tim lintas fungsi (cross-functional team)
Gugus Tugas (Task force).Gugus tugas atau disebut juga ad-hoc
committe merupakan tim yang bersifat temporer untuk memecahkan
permasalahan tertentu yang terjadi di perusahaan atau organisasi dan
bersifat lintas departemen/bagian.

2. Struktur hollow (lobang)

8
 Struktur hollow mengikuti tren [Link] adalah tren yang
berkembang saat ini,di mulai pemindahan pabrik-pabrik amerika serikat ke
wilayah asia yang lebih [Link] terbukti bisa meninggkatkan nilai
perusahaan karena perusahaan bisa mengerjakan sebagian proses biaya
yang lebih murah,dan bisa memfokuskan pada kegiatan utamanya seperti
desain dan pemasaran.
3. Struktur Modulr (Network organization)
Struktur modular mengelompokkan sumber daya manusia dalam
organisasi strategic business unit (SBU) yang kecil,yang memfokuskan pada
elemen proses organisasi yang spesifik.
4. Virtual Organization.
5. Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organizatin).
6. Organisasi Matriks
Organisasi ini menggabungkan struktur departemen dengan struktur
penugasan.

B. Dinamika Struktur Organisasi

1. Flextime
Flextime adalah skedul jam yang memungkinkan pekerja untuk
memindahkan jam kerja.
2. Telecommuting
Telecommuting adalah pengaturan kerja ketika pekerja bisa mengerjakan
tugas di rumah,kemudian dihubungkan ke tempat kerja melalui teknologi
komputer dan telekomunikasi lainnya.
3. Pemandatan Kerja.
4. Job sharing.

C. Tantangan Ke Depan
1. Fleksibilitas.
2. Kemampuan Kolaborasi.
3. Struktur Organisasi Global.

9
 BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 PENYUSUNAN STAF

A. Proses sumber daya manusia

Prose perencanaan sumber daya manusia bertujuan menjamin terpenuhinya
kebutuhan sumber daya manusia [Link] tersebut di lakukan
dengan menganalisis faktor internal seperti kebutuhan sumber daya,dan faktor
eksternal,seperti pasar tenaga [Link] meningkatkan efektivitas
organisasi,tenaga kerja dapat ditingkatkan kemampuannya melalui pelatihan
atau [Link] bertujuan meningkatkan keterampilan
penggunaan komputer.

B. Perencanaan sumber daya manusia

Apabila tidak ada perencanaan tenaga kerja pada waktu mesin datang tidak
ada karyawan yang mampu menjalankan mesin [Link] itu mesin itu
akan dibiarkan menganggur sampai tenaga kerja yang ada sekarang ini siap
menjalankan mesin tersebut atau sampai tenaga kerja yang di tarik dari luar
datang di organisasi.
1. Analisis situasi tenaga kerja.
2. Peramalan kebutuhan tenaga kerja.

C. Penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menarik tenaga kerja
yang memenuhi kualifikasi untuk melamar kerja di [Link] memulai
proses rekrutmen dengan mengingat deskripsi kerja dan spesifikasi kerja.
1. Internal
Melalui cara internal,calon pengisis posisi tertentu dicari dan diseleksi dari
tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat [Link] semacam ini
mempunyai beberapa [Link] tenaga yang direkrut sudah
memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuain menjadi
lebih mudah dan kemungkinan berhasil akan semakin [Link] cara
semacam itu mendorong semangat kerja,loyalitas,dan komitmen kerja yang
semakin [Link] biasanya cara rektum internal lebih murah
dibandingkan dengan penarikan eksternal.
2. Eksternal
Penarikan tenaga kerja internal berusaha menarik calon tenaga kerja dari
luar [Link] dapat mengiklankan posisi pekerjaan yang lowong
melalui surat kabar atau [Link] juga dapat langsung menarik
tenaga kerja melalui universitas yag akan menghasilkan lulusan yang
[Link] penarikan dapat menjadi mahal terutama terutama yang

10
 banyak tenaga kerja yang baru yang meninggalkan organisasi setekah jerja
hanya satu atau dua tahun.

D. Seleksi
Seleksi ditujuankan untuk memilih tenaga kerja yang [Link]
seleksi merupakan proses dua arah:organisasi menawarkan posisi kerja dengan
imbalannya,sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi organisasi dan daya
tarik posisi serta imbalan yang [Link] kenyataannya proses seleksi
belum ditentukan oleh kekuatan tawar menawar antar organisasi dengan calon
tenaga [Link] contoh apabila satu posisi kerja dilamar oleh beberapa
calon,organisasi mempunyai posisi tawar menawar yang lebih kuat.
 Lamaran kerja.
 Wawancara awal.
 Tes.
 Evaluasi latar belakang.
 Wawancara mendalam.
 Tes kesehatan dan fisik.
 Penawaran kerja.

E. Sosialisasi
Karyawan baru di perkenalkan mengenai organisai,kebijakan,prosedur atau
peraturan yang berlaku,sejarah,misi organisasi,tenaga kerja dan informasi lain
yang [Link] sosialisasi karyawan baru diharapkan dapat berintegritas
secara lancar dengan organisasinya.

F. Pelatihan dan pengembangan

1. Menganalsis kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
2. Menentukan tujuan pelatihan.
3. Program pelatihan.
4. Evaluasi dan modifikasi.

G. Evaluasi prestasi
1. Pelaksanaan evaluasi
Evaluasi prestasi merupakan evaluasi formal terhadap prestasi anggota
[Link] tersebut dapat dilakukan secara informal,misal:manajer
menegur kesalahan kecil yang dilakukan karyawan,atau manajer memuji
apabila karyawan berhasil melaksanakan tugasnya dengan [Link]
informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat
memperoleh feedback umpan baliksecara cepat,langsung setelah karyawan
melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan tugasnya.
2. Masalah dalam evaluasi prestasi
Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan
produktivitas [Link] yang tidak berprestasi baik memperoleh

11
 umpan balik dan di harapkan akan meningkatkan [Link]
kadang-kadang caraevaluasi tidak memperbaiki situasi.

H. Promosi,Demosi,Transfer,Dan Pemberhentian Kerja

Karir karyawan tersebut perlu dikembangkan dan salah satu bentuk
pengembangan karir tersebut adalah dengan melalui [Link] promosi
karyawan akan memperoleh posisi,prestise,gaji,atau wewenang dan tanggung
jawab yang lebih [Link] dengan demikian harus didasarkan pada
pertimbangan yang [Link] lain dalam promosi adalah karyawan lain yang
[Link] tersebut akan merasa frustasi atau tidak puas karena
[Link] karyawan tidak menunjukan prestasi atau bahkan merugikan
organisasi,karyawan tersebut diturunkan jabatannya atau [Link]
merupakan tindakan pendisiplinan yang cukup [Link] pendisiplinan
dilakukan apabila karyawan melanggar aturan atau berprestasi buruk,dan
sebagainya dilakukan melalui beberapa tahap:peringatan,denda,penonaktivan
kerja,transfer,demosi,pemberhentian kerja.

2.2 PERUBAHAN ORGANISASI

A. Karakteristik Perubahan
Perubahan dalam organisasi dapat didefinisikan sebagai perubahan yang
cukup subtansial terhadap suatu bagian atau keseluruhan [Link]
dapat dilakukan terhadap jadwal kerja,departementalisasi,rentang
manajemen,desain organisai,mesin baru,dan lainnya.
1. Eksternal
Lingkungan organisasi selalu berubah perubahan tersebut mencakup
perubahan yang mengancam kelangsungan hidup suatu organisasi dan
perubahan yang menyediakan kesempatan bagi organisasi.
2. Internal
Semakin besar organisasi,organisasi mempunyai kecenderungan menjadi
semakin birokratis,semakin lamban dalam beraksi (tidak responsif).

B. Manajemen perubahan dalam organisasi

Perubahan yang direncanakan merupakan perubahan organisasi secara
sistematis agar desain organisasi menjadi lebih sesuai (adaptif) dengan
lingkungannya,dan tujuan organisasi tercapai secara [Link] yang
dilakukan secara tidak sistematis,kecil-kecilan (tidak cukup komprehensif,hanya
menyangkut bagian organisasi tertentu yang spesifik.
1. Model Force-Field.
2. Sumber-sumber penolakan.
3. Mengatasi penolakan perubahan.
4.

12
C. Proses perubahan
Change (implementasi) setelah karyawan siap terhadap
perubahan,perubahan kemudian [Link] dapat melibatkan agen
perubahan yang membantu proses perubahan melalui identifikasi dan
internalisasi.
Refreezing ini bertujuan membuat nilai,sikap,dan perilaku yang baru 9yang
diinginkan )menjadi norma yang [Link] ini dapat dilakukan dengan
memberi dukungan atau memaksa perilaku yang baru tersebut.

D. Tipe perubahan yang direncanakan

 Perubahan strategi.
 Perubahan struktur.
 Perubahan teknologi.
 Perubahan orang.

E. Pengembangan keorganisasian (Organizational Develpoment)

 Pengertian.
 Beberapa tipe aktivitas OD.
 Teknik OD lebih Detail.
 Evaluasi dan kondisi yang diperlukan untuk suksesnya OD.

2.3 KELOMPOK

A. Model Kelompok

B. Alasan terbentuknya kelompok

 Fisik.
 Ekonomi.
 Aktivitas kelompok yang menarik .
 Memenuhi kebutuhan.
 Tujuan kelompok.

C. Perkembangan kelompok
Pada tahap pertama (saling menerima) anggota kelompok pada mulanya
merasa asing terhadap [Link] masih belajar menyesuaikan diri satu
sama [Link] belum tahu perilaku mana yang dapat diterima,juga belum
yakin apakah dapat bergabung (cocok) dengan kelompok mereka belum
percaya terhadap anggota lain maupun kelompok.

D. Tipe kelompok
1. Kelompok formal.
2. Membuat kelompok formal lebih efektif.
3. Kelompok informal.

13
E. Karakteristik kelompok
1. Struktur peranan.
2. Norma kelompok.
3. Kohesifitas.

F. Pemecahan masalah dalam kelompok

1. Keuntungan pengambilan keputusan kelompok .
2. Kelemahan pengambilan keputusan kelompok.
3. Beberapa pertimbangan kunci.

14
 BAB 3
PEMBAHASAN

3.1 MOTIVASI
Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau
berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan, dan
mempertahankan kegiatan tertentu.

A. Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi

1. Pendekatan tradisonal
Pendekatan tradisional dipelopori oleh Bapak Manajemen, yaitu Frederick
W. Taylor. Menurut pendekatan ini, motivasi seseorang didorong oleh
keinginannya untuk memperoleh gaji/uang. Uang membuat seseorang
bekerja atau berperilaku. Manajer dianggap lebih tahu dibandingkan dengan
karyawan. Karyawan pada umumnya malas, tidak mau bekerja. Tetapi
setelah didorong dengan insentif uang, karyawan mau bekerja.
2. pendekatan hubungan manusiawi
Pendekatan tradisional dipelopori oleh Bapak Manajemen, yaitu Frederick
W. Taylor. Menurut pendekatan ini, motivasi seseorang didorong oleh
keinginannya untuk memperoleh gaji/uang. Uang membuat seseorang
bekerja atau berperilaku. Manajer dianggap lebih tahu dibandingkan dengan
karyawan. Karyawan pada umumnya malas, tidak mau bekerja. Tetapi
setelah didorong dengan insentif uang, karyawan mau bekerja.
3. Pendekatan human receource management
Pendekatan tradisional dipelopori oleh Bapak Manajemen, yaitu Frederick
W. Taylor. Menurut pendekatan ini, motivasi seseorang didorong oleh
keinginannya untuk memperoleh gaji/uang. Uang membuat seseorang
bekerja atau berperilaku. Manajer dianggap lebih tahu dibandingkan dengan
karyawan. Karyawan pada umumnya malas, tidak mau bekerja. Tetapi
setelah didorong dengan insentif uang, karyawan mau bekerja.

B. Teori Motivasi
Teori isi motivasi pada dasarnya ingin melihat "apa" dari motivasi tersebut.
Teori ini ingin melihat faktor-faktor dalam seseorang yang menyebabkan ia
berperilaku tertentu dan kebutuhan apa yang ingin dipenuhi seseorang?
Mengapa seseorang terdorong untuk berperilaku tertentu? Kebutuhan tersebut
ingin dipenuhi dan hal ini menyebabkan seseorang berperilaku tertentu.

15
 C. Teori Proses
Teori proses dalam motivasi berusaha menjelaskan bagaimana dan tujuan
apa yang membuat seseorang berperilaku tertentu. Apabila teori isi berusaha
mencari jawab mengenai "apa" motivasi, teori proses berusaha menjawab
"bagaimana" suatu motivasi. Menurut teori ini, motivasi timbul karena adanya
kebutuhan (needs) kemudian ada harapan (expectancy) terhadap kemungkinan
memperoleh balasan (reward) yang dapat digunakan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Valence atau kekuatan keinginan seseorang terhadap
reward (balasan) juga akan menentukan seberapa besar motivasi seseorang.

D. Teori Reinforcement (Reinforcement Theory)

Teori isi mencoba menjelaskan "apa", teori proses mencoba menjelaskan
"bagaimana". Teori motivasi reinforcement mencoba menjelaskan peranan
balasan dalam membentuk perilaku tertentu. Teori ini mengatakan bahwa jika
suatu perilaku akan diberi balasan yang menyenangkan (rewarding) maka
perilaku tersebut akan diulangi lagi pada masa mendatang. Sebaliknya, jika
suatu perilaku diberi hukuman (balasan yang tidak menyenangkan atau
punishment) maka perilaku tersebut tidak akan diulangi lagi pada masa
mendatang. Pendekatan semacam ini pada mulanya diterapkan dalam
eksperimen dengan menggunakan binatang, tetapi kemudian psikolog B.F.
Skinner mengembangkan teori tersebut untuk manusia.

E. Pendekatan Sistem Dan Motivasi

Pendekatan sistem mencoba menggabungkan teori-teori yang relevan dan
kemudian melihat elemen-elemen yang memengaruhi motivasi dan perilaku
manusia.

3.2 KOMUNIKASI

A. Pengertian Dan Model Komunikasi

1. Pengertian
Komunikasi merupakan proses pengiriman informasi dari satu pihak ke
pihak lain. Jika apa yang dimaksudkan oleh pengirim informasi dapat
ditangkap sepenuhnya maka komunikasi dikatakan merupakan komunikasi
yang efektif.
2. Model komunikasi
Komunikasi dimulai dari pengirim yang mengirimkan pesan melalui media
tertentu. Kemudian penerima "mencerna" atau mengartikan pesan tersebut
dan kemudian penerima menerima pesan tersebut. Pesan tersebut
disampaikan melalui media tertentu dan dalam pengiriman tersebut ada
gangguan yang dapat mengacaukan proses komunikasi tersebut.
Komunikasi dengan telepon barangkali merupakan contoh yang tepat untuk
model komunikasi tersebut. Telepon dalam hal ini merupakan media

16
 penyampai informasi dan suara-suara yang tidak jelas merupakan gangguan
komunikasi.

B. Hambatan Untuk Komunikasi Yang Efektif

Meningkatan efektivitas komunikasi bertujuan meningkatkan kesamaan arti
antara pesan yang dikirim dengan pesan yang diterima.
1. Persepsi
Persepsi merupakan satu set proses di mana manusia menggunakannya
untuk menerima dan menginterpretasikan informasi dari lingkungannya.
Informasi yang diterima manajer sangat banyak (overload) sehingga tidak
mungkin bagi manajer untuk mengolah semua informasi yang diterima
tersebut. Persepsi bermanfaat untuk menyeleksi dan mengartikan (selective
perception) serta mengorganisir (perceptual organization) informasi yang
datang.
2. Perbedaan Bahasa
Perbedaan bahasa sering kali mengganggu proses komunikasi yang
efektif. Contoh yang jelas tentunya perbedaan bahasa dalam kehidupan
sehari-hari.
3. Komunikasi Nonverbal
Komunikasi nonverbal biasanya di pandang sebagai salah satu bentuk
komunikasi yang dominan. Komunikasi nonverbal yangt menyertai
komunikasi verbal sering kali mempunyai peranan yang penting juga.
 Reaksi Emosional
Reaksi emosional, seperti marah, senang, cinta, cemburu, takut, malu,
akan memengaruhi proses komunikasi yang efektif. Sebagai contoh, jika
manajer dalam situasi marah maka akan sulit untuk menerima saran-
saran. Bawahan yang takut kehilangan pekerjaannya akan sulit mencerna
informasi dengan jernih. Informasi yang datang akan selalu dianggap
sebagai ancaman terhadap pekerjaannya.
 Ketidakpercayaan
Ketidakpercayaan merupakan faktor lain yang dapat mengganggu
komunikasi yang efektif. Situasi dan posisi pengirim akan menentukan
apakah suatu informasi dipercaya atau tidak.

C. Meningkatkan Efektivitas Komunikasi

Meningkatkan efektivitas komunikasi dilakukan dengan menghapuskan
meminimalkan halangan-halangan komunikasi.
1. Karakteristik pengirim.
2. Karakteristik penerima.
3. Hubungan antara pengirim dan penerima.
4. faktor lingkungan.

17
 F. Komunikasi Dalam Organisasi
Komunikasi dalam organisasi dapat mengambil bentuk tertulis atau lisan
(sudah dibicarakan pada halaman sebelumnya) dan juga dapat dilakukan secara
vertikal maupun horizontal. Bagian berikut ini membicarakan komunikasi vertikal
dan horizontal. dengan ti organisasi atau pro manajer.
1. Komuniksi keatas,ke Bawah, dan Gabungan.
2. Komunikasi Horizontal.

3.3 MENGOLAH KONFLIK

Hubungan antar individu dalam organisasi bisa menyebabkan timbulnya
konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota
organisasi atau kelompok. Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dalam
kelompok atau organisasi meliputi karakteristiknya dan pengelolaan konflik.
Biasanya konflik dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari. Tetapi
pandangan baru menganggap konflik sebagai sesuatu yang harus dikelola.
Konflik yang sehat dapat meningkatkan produktivitas. Tidak ada konflik justru
tidak baik karena akan mematikan kreativitas.

A. Tipe - Tipe Konflik

Berdasarkan cakupan dalam organisasi, konflik bisa dikelompokkan ke
dalam:
 konflik interpersonal.
Konflik interpersonal adalah konflik antar orang-orang yang berada
dalam suatu organisasi. Konflik ini muncul karena ada perbedaan
pandangan atau pendapat antar individu dalam suatu organisasi .
 konflik intragroup.
Konflik ini adalah konflik yang terjadi dalam kelompok, tim, atau
departemen tertentu. Sebagai contoh, di dalam departemen pemasaran
terjadi pertentangan pendapat .
 konflik intergroup.
Konflik ini adalah konflik yang terjadi antar departemen, kelompok, atau
tim. Sebagai contoh, pada saat terjadinya resesi ekonomi, departemen
keuangan menginginkan pengetatan anggaran dengan memotong
anggaran promosi, sementara departemen pemasaran menginginkan
penambahan anggaran promosi karena melihat resesi sebagai
kesempatan untuk melakukan penetrasi pasar, pada saat pesaingnya
sedang lesu karena resesi.
 konflik interorganizational.
Konflik ini adalah konflik yang terjadi antar organisasi. Sebagai contoh,
suatu perusahaan berkonflik dengan lembaga swadaya masyarakat
(LSM) bidang lingkungan. LSM menuduh perusahaan melakukan
perusakan lingkungan sementara perusahaan berargumen sudah

18
 melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencegah kerusakan
lingkungan.

B. Penyebab Konflik
Konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh struktur atau desain
organisasi, penyebab lainnya berkaitan dengan individu atau kelompok.
1. Ketergantungan
Ketergantungan di samping meningkatkan koordinasi juga merupakan
potensi macam konflik. Kegiatan belajar sebelumnya membicarakan tiga
ketergantungan: pooled, sequential, dan reciprocal. Ketiganya mempunyai
potensi meningkatkan konflik.
2. Perbedaan Tujuan
Departemen atau kelompok dalam organisasi mempunyai tujuan yang
berbeda, yang tidak selalu konsisten satu sama lain. Sebagai contoh,
departemen pemasaran mempunyai tujuan menjual barang dengan variasi
yang banyak, sementara departemen produksi lebih menyukai standarisasi
untuk menurunkan biaya produksi. Konflik tujuan semacam ini juga bisa
disebabkan oleh perbedaan sistem evaluasi dan kompensasi. Perbedaan
sistem evaluasi kinerja dalam organisasi bisa menyebabkan konflik antar
anggota organisasi.
3. .Persaingan Sumber Daya
Biasanya sumber daya terbatas dan karena itu pihak-pihak yang
berkepentingan akan bersaing untuk memperoleh sumber daya tersebut.
4. Dinamika Interpersonal
Interaksi personal dapat mengakibatkan timbulnya konflik. Jika dua orang
mempunyai motivasi yang berbeda, tidak menyukai satu sama lain karena
beberapa alasan maka akan terjadi konflik.
5. Wewenang yang Overlap
Jika terjadi wewenang yang overlap maka kemungkinan munculnya
konflik akan semakin besar. Dalam kondisi ini, dua atau lebih pihak akan
merasa mempunyai hak untuk mengelola sesuatu sehingga memunculkan
pertentangan antar pihak- pihak tersebut.
6. Lainnya
Ada banyak penyebab konflik yang lainnya. Sebagai contoh, perbedaan
status bisa memunculkan konflik. Misalnya dalam suatu organisasi ada
manajer yang masih muda usianya, tetapi mempunyai bawahan yang sudah
tua dan berpengalaman dalam perusahaan tersebut.

C. Strategi Mengolala Konflik : Fokus Pada Individu Dan Organisasi

Pihak-pihak yang berkonflik bisa bekerja sama untuk menyelesaikan konflik
maka organisasi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk memperoleh
manfaat dari penyelesaian konflik tersebut dan bisa mencapai tujuan organisasi
lebih efektif lagi. Strategi penanganan konflik bisa dikembangkan untuk
memaksimumkan kemungkinan masing-masing pihak yang berkonflik bersedia

19
 bekerja sama. Strategi tersebut meliputi strategi penanganan berfokus pada
individu dan strategi penangan berfokus pada organisasi.
1. Strategi Berfokus Pada Individu
2. Strategi Berfokus Pada organisasi.

D. Negosiasi Untuk Mengelola Konflik

1. Negosiasi dan Karakteristiknya
Negosiasi merupakan suatu proses di mana dua pihak bertemu,
berkomunikasi dengan berbagai media komunikasi, untuk memecahkan
konflik. Negosiasi sering kita lihat dalam kehidupan sehari-hari. Beberapa
transaksi pembelian memungkinkan pembeli untuk melakukan negosiasi
2. Strategi Untuk Mendorong Negosiasi Intergratif
Pada setiap negosiasi akan selalu ada dimensi negosiasi integratif dan
negosiasi distributif. Kondisi semacam itu merupakan hal yang wajar.
Perundingan bisa meningkatkan dimensi integatif atau menurunkan dimensi
tersebut tergantung kebutuhannya. Misalnya, jika kolaborasi akan
menghasilkan lebih banyak manfaat dan pihak lawan bisa diajak kerja sama,
sifat kerja sama bisa jangka panjang maka dimensi integratif bisa dinaikkan.
Pada situasi lain mungkin dimensi distributif yang lebih dominan. Sebagai
contoh, misalnya sifat kerja sama hanya sekali saja. Dalam situasi ini,
dimensi distributif mungkin bisa diperbesar. Yang lebih penting diperhatikan
adalah menjaga stabilitas proses negosiasi. Dengan kata lain, negosiasi
perlu dijaga akan bisa dilakukan sampai selesai.

20
 BAB 4

PEMABAHASAN

4.1 KEPEMIMPINAN
Pemimpin atau kepemimpinan merupakan variabel yang erat kaitannya
dengan tugas manajer.

A. Mendefinisikan Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mengarahkan dan
memengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam kelompok.
Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau karyawan
yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian kekuasaan
(power).
1. Kekuasaan balasan (Reward Power).
2. Kekuasaan paksaan (Coercive Power).
3. Kekuasaan legitimasi (Legitimate Power).
4. Kekuasaan referensi (Referent Power).
5. Kekuasaan kepakaran (Expert Power).

B. Teori Bakat
Teori bakat berusaha mengidentifikasikan karakter pribadi dari seorang
pemimpin. Tidak hanya itu, teori ini juga ingin melihat karakteristik-karakteristik
apa yang membedakan pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak
efektif. Dengan kata lain, teori ini sesuai dengan pandangan bahwa pemimpin
tersebut dilahirkan, bukan dipelajari/diajarkan.
Sifat-sifat yang sering disebutkan dipunyai oleh pemimpin adalah cerdas,
lebih ekstrovert, lebih percaya diri, lebih bertanggung jawab, dan lebih jangkung
(untuk Amerika Serikat) dibandingkan dengan sifat para bukan pemimpin.

C. Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan lebih sesuai dengan pandangan bahwa
pemimpin dapat dipelajari, bukan pemimpin adalah bawaan sejak lahir seperti
pada teori sifat atau bakat kepemimpinan.
Fungsi pemimpin mencakup dua hal : (1) fungsi yang berkaitan dengan
tugas (task-related functions), dan (2) fungsi yang berkaitan dengan kehidupan
sosial (group maintenance atau sosial functions).
1. Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.
2. Studi Ohio State University.
3. Studi The University of Michigan.
4. Kisi-kisi Manajerial (Grid).

D. Teori Situasi
Pendekatan situasional (contigency) dalam teori kepemimpinan mencakup
beberapa faktor : (1) pekerjaan, (2) pengharapan dan perilaku teman sekerja, (3)
sifat atau karakteristik, (4) budaya dan kebijaksanaanorganisasi.
1. Model kepemimpinan Hersey dan Blanchard.

21
 2. Model Fiedler.
3. Teori Jalur- Tujuan (Path-Goal Theory).
4. Model Vroom-Yetton dan Vroom-Jago.

E. Teori-Teori Kepemimpinan Kontemporer

Beberapa perkembangan baru akan dibahas dalam bagian ini :
1. Kepemimpinan Transformasional atau Karisatik.
Bernard M. Bass (1985) membedakan kepemimpinan traksaksional
dengan kepimpinan transformasional. Pemimpin transaksional menentukan
apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai
tujuan mereka sendiri atau orgnisasi dan membantu karyawan agar
memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Sebaliknya,
pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk mengerjakan lebih
dari yang diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya
bawahan dan nilaipentingnya pekerjaan.
2. Teori Kepemimpinan Psikoanalisis
Menurut Sigmund Freud, seseorang berprilaku karena ingin memenuhi
kebutuhan kebutuhan bawah sadarnya.
Menurut teori ini perilaku manusia sangat kompleks. Penampilan luar
tidak dapat dijadikan pegangan. Analisis perlu kembali pada teori
alam/manusia yang paling dasar untuk memahami perilaku manusia atau
pemimpin yang sangat kompleks.
3. Teori Kepemimpinan Romantis
Menurut teori ini, pemimpin ada karena ada pengikutnya. Para pengikut
ini mengembangkan pandangan “romantis”(ideal) mengenai adanya seorang
pemimpin yang dapat membantu mereka mencapai tujuannya atau
memperbaiki hidup mereka.

4.2 KEPEMIMPINN STRATEGIK

Kepemimpinan strategik adalah kepemimpinan dalam organisasi yang bisa
mengembangkan dan menjaga daya saing organisasi.

A. Pengertian Dan Dimensi Kepemimpinan Strategik

1. Pengertian Kepemimpinan Strategik
Kepemimpinan strategik bisa didefinisikan sebagai kemampuan
seseorang untuk mengantisipasi, melihat masa depan, menjaga fleksibilitas,
berfikir strategik bekerja dengan orang lain, untuk memulai perubahan yang
mendorong organisasi mempunyai daya saing. Pengertian tersebut
memadukan dua kata, yaitu manajer dan pemimpin.
2. Tingkatan Kepemimpinan
Pemimpin strategikbisa dianalogikan seperti jenderal dalam bahasa
militer. Cakupan pemimpin strategik lebih luas, yaitu organisasi secara
keseluruhan. Pemimpin operasional merupakan pemimpin salah satu bagian
dalam organisasi. Pemimpin kelompok memimpin kelompok yang terdiri dari
sejumlah individu.
3. Mengapa Kepemimpinan Strategik Diperlukan?
Berikut ini, beberapa alasan mengapa kepemimpinan strategik diperlukan.
 Tingkat perubahan semakin cepat.
 Ketidakpastian semakin tinggi.

22
  Tingkat ambigu yang semakin tinggi.
 Permasalahan yang semakin kompleks.
4. Karakteristik dari Kepemimpinan Strategik
 Cakupan yang luas.
 Dampak yang lebih lama.
 Sering Kali Melibatkan Perubahan Organisasi yang Signifikan.

B. Fungsi Dari Kepemimpinan Strategik

1. Perencanaan
Pemimpin strategik akan mulai dengan visi dan misi organisasi pada
masa depan. Karena itu, pemimpin strategik perlu mendesain dan
membentuk organisasi yang diinginkan agar visi dan misi organisasi
tercapai.
Langlah-langkah kepemimpinan strategik :
 Analisis kondisi saat ini.
 Perumusan visi dan misi.
 Mengdentifikasi driver strategik kunci.
 Mengembangkan strategi.
2. Pelaksanaan
Tahap berikutnya adalah pelaksanaan atau implementasi. implementasi
strategik memerlukan dukungan dari semua elemen dalam [Link]
yang akan dilakukan oleh manajer strtegik, yaitu :
 Mencapai tugas bersama.
 Memotivasi dan mengembangkan individu.
 Membangun dan menjaga kelompok.
3. Evaluasi Kepemimpinan Strategik
Tahap terakhir adalah melakukan evluasi terhadap pencapaian manajer
srategik. Ada beberpa yang bisa menyebabkan kepempinan strategik bisa
gagal. Yaitu :
 Kurang fokus.
 Strategi dan taktik yang kurang efektif.
 Pandangan yang sempit.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Argyris, C. (1964, Integrating the individuat and the organization. New York: Wig.
Banard, C. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA. Harvard Univerig
Press.
Burns, T.E., & Stalker, G.M. (1961). The management of innovation, Universiny of
Ilinois at Urbana-Champaign's Academy for entrepreneurial leadership
historical research reference
entrepreneurship,
dari
[Link] pada tanggal 18 Agustus 2020.
Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the
American
Industrial Enterprise. Beard Books.
Douglas, M. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
Hackman, J. R., & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test
of a theory, Organizational Behavior and Human Performance 16, pp. 250-279.
Hanafi, M.M. (2019). Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN.
Lawrence, P.R., & Jay, W.L. (1967). Organization and environment: Managing
differentiation and integration. Boston: Harvard University Press.
Likert, R. (1967). The human organization: its management and values. New York.
McGraw-Hill.
Pugh, D.S., David, J.H., Hinings, C.R., & MacDonald, K.M. (1963). A Conceptual
Scheme for Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly 8, pp.
289-315.

Robbin, S.P., & Mary, C. (2012). Management, 11th edition. Boston: Prentice Hall.

Stoner, J.F., R. Edward, F., & Daniel, R.G. (1995). Management, 6th ed. New
Jersey:

Wandeler, C.A. (2010). How bad organizational structure contributed to Italy's cruise
ship disaster, TLNT blog, diakses dari [Link]
structure-contributed-to-italys-cruise-ship-disaster,diaksespada

tanggal 10-Desember 2019.

Woodward, J. (1980). Industrial organization: Theory and practice. 2nd edition.

Oxford: Oxford University Press.

Blake, R.R., & Jane, M. (1964). The managerial grid: The key to leadership
excellence,
Houston: Gulf Publishing Co.
Blake, R.R., & Jane, M. (19850. The managerial grid III: The key to leadership
excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Dessler, G. (2016). Human resource management. New York: Pearson.
Griffin, R.W. (2016). Management. 12th Edition. Andover: Cengage Learning.
Hanafi, M.M. (2019). Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN.

24
 Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper and Row.
Stoner, J.F., [Link], F., & Daniel, R.G. (1995). Management 6th ed. New Jersey:
Prentice Hall.

Adderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs.

Organizational Behavior and Human Performance, 4 (2), pp. 142-75.
Griffin. R. W. (2016). Management (12th edition). Andover: Cengage Learning.
Hanafi, M. M. (2019). Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snydermann, B. (1959). The motivation to work. New
York: Wiley.
Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation
Organizational Behavior and Human Performance, 3, pp. 157-189.
and incentives.
McClelland, D. C. (1961). The achieving society. New York: The Free Press.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4),
pp. 370-96.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper and Row.
Maslow, A. H. (1987). Motivation and personality (3rd ed.). Delhi, India: Pearson
Education.
Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Irwin
Dorsey, Homewood, IL.
Randall, B., & James, H. Why good managers are so rare. Harvard Business
Review, Digital Archive (March 2014), diakses dari [Link]
good-managers-are-so-rare, pada tanggal 10 Desember 2019.
Reilly, R. (2014). 5 Ways to improve employee engagement now. Business Journal
Gallup, diakses dari [Link]
[Link], pada tanggal 13 Desember 2019.
Stoner, J. F. R. Edward, F., & Daniel, R. G. (1995). Management (6th ed.). New
Jersey:
Prentice Hall.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Adair, J. (2010). Strategic leadership: How to think and plan strategically and provide
direction. London: Kogan Page.
Bass, B. M. (1995). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics,
13 (3), рр. 26-40.
Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid: The key to leadership
excellence.
Houston: Gulf Publishing Co.
Blake, R., & Mouton, J. (1985). The managerial grid III: The key to leadership
excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path-goal
relationship.
Organizational Behavior and Human Performance, 5 (3). pp. 277-298.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
French, J. R. P., & Bertram, R. (1959). The bases of social power. Dalam buku
Dorwin Cartwright. Studies in sosial power. Research Center for Group Dynamics.
Institute for Social Research, University of Michigan, Ann Arbor.

25
 Hersey, P., & Kenneth, H. B. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, Vol 23, No. 5, pp. 26-31.
House, R. J., Mitchell, T. R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of
Contemporary Business 3, pp. 1-97.
House, R. J., (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a
reformulated
theory. Leadership Quarterly, 7 (3), . 323-352.
Hughes, R. L., & Katherine, M. B. (2005). Becoming a strategik leader: Your role in
your organization's enduring success (I" edition). Jossey-Bass, San Fransisco.
Kets de Vries, Manfred, F. R., Miller, D. (1984). The neurotic organization:
Diagnosing and changing counterproductive styles of management. Jossey-Bass.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and practice. New

York: Free Press.
Stoner, J. F., R. Edward, F., & Daniel, R. G. (1995). Management (6' ed.). New
Jersey:
Prentice Hall
Tannenbaum, R., & Schmidt, W.H. (1957). How to choose a leadership pattern.
Harvard Business Review March-April, pp. 95-101.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quarterly, 16 (3): 321-339. do: 10.2307/2391905. JSTOR 2391905.
Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press. ISBN 0-8229-3266-0.
Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: Managing participation in
organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN 0-13-615030-6.

26
27