PENGARUH SELF EFFICACY, WORK ENGAGEMENT, DAN

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA

KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJASEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
(Studi Kasus di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang)

USULAN PENELITIAN

Oleh :
JUM MAEDI
NIM : [Link]

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS
ITB ADIAS
PEMALANG
2023
 PENGARUH SELF EFFICACY, WORK ENGAGEMENT, DAN
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJASEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
(Studi Kasus di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang)

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan

Jenjang Strata 1 dan Memperoleh Gelar Sarjana
Program Studi Manajemen
ITB ADIAS Pemalang

USULAN PENELITIAN

Oleh :
JUMMAEDI
NIM : [Link]

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS
ITB ADIAS
PEMALANG
2023

ii
 HALAMAN PENGESAHAN USULAN PENELITIAN

Nama : JUM MAEDI

NIM : [Link]
Program Studi : Manajemen (S1)
Judul Skripsi : “PENGARUH SELF EFFICACY, WORK
ENGAGEMENT DAN KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DENGAN MOTIVASI
KERJA SEBAGAI VARIABEL
INTERVENING (Studi Kasus di Dinas
Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang)”
Disahkan pada tanggal :

Pembimbing I Pembimbing II

SANTI SUCININGTYAS SE,,[Link] TRI HANDAYANI, S.,E, [Link]

NIDN. 0619017602 NIDN.0623097601

Mengetahui
Rektor ITB ADIAS Pemalang

H. NOOR ROSYADI., SE, MM

NIDN.0630105901

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia adalah bagian yang mendukung dan

menjalankan setiap proses di organisasi begitupun dalam proses inovasi

organisasi. Sumber daya manusia yang unggul dengan kualitas yang tinggi

menjadi tuntutan bagi setiap organisasi sehingga mampu mencapai tujuan

yang telah ditetapkan Sudarma, (2012). Sumber daya manusia merupakan

bagian yang terpenting guna untuk mencapai tujuan di sebuah organisasi, baik

itu perusahaan swasta maupun lembaga pemerintahan. Bila perusahaan

swasta memiliki karyawan yang akan menjalankan kegiatan perusahaan,

maka lembaga pemerintahan juga memiliki pegawai-pegawai yang akan

menjalankan pemerintahan. Pegawai dan organisasi merupakan dua pihak

yang saling membutuhkan. Organisasi tidak bisa dikatakan organisasi bila

tidak memiliki pegawai. Begitu juga dengan pegawai tidak bisa dikatakan

pegawai apabila tidak ada organisasi yang menaunginya. Pegawai dan

organisasi memiliki hak dan kewajiban yang sama dalam menjalankan

kegiatan organisasi, yaitu mencapai tujuan organisasi yang telah

direncanakan, setelah itu, mereka mempunyai hak imbalan atas apa yang

mereka lakukan untuk mencapai tujuan organisasi [Link] sebagai

sumber daya manusia merupakan aset penting bagi setiap organisasi sehingga

menjadi tantangan bagi organisasi untuk bisa mengelola sumber daya

manusia dengan baikApriwandi (2011)

1
 2

kinerja merupakan suatu hasil kerja karyawan yang digunakan untuk

menilai karyawan atau organisasi tersebut. Mangkunegara (2009) dalam

Insan, A. Nur. (2017). menyatakan bahwa kinerja merupakan prestasi kerja

atau output kerja, yang dinilai dari kualitas maupun kuantitasnya dalam

melakukan tugas yang diberikan sesuai dengan tanggung jawabnya. Hasil

kerja yang baik dilihat dari segi kualitas maupun kuantitas pekerjaan dan

dapat dipertanggung jawabkan sesuai dengan prestasi kerja yang dihasilkan

oleh karyawan sesuai dengan peran didalam organisasi atau perusahaan itulah

yang biasanya disebut.

Selanjutnya menurut Mangkunegara dalam Insan, A. Nur.

(2017)menyatakan “Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”. Menurut

(Mangkunegara, 2003) kinerja adalah pelaksanaan tanggung jawab karyawan

denganpencapaian hasil kerja sesuai dengan kualitas dan kuantitas yang ada

didalam [Link] (Rivai, 2013), “Kinerja adalah suatu tampilan

keadaan secara utuh atas perubahan selama periode tertentu, merupakan hasil

atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam

memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.

Menurut pendapat Segara motivasi dengan kinerja mempunyai

hubungan yang sangat erat karena motivasi merupakan suatu dorongan

individu untuk berprilaku dan melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan.

 3

Kusnoto dan Sitorus. T. (2016) mengemukakan bahwa motivasi merupakan

dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian

tujuan.

Mangkunegara (2005) dalam Kusnoto dan Sitorus. T.

(2016)menyatakan motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam

menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan

kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau

tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan

yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi

kerjanya untuk mencapai kinerja yang maksimal. Motivasi yang dimiliki

diharapkan mampu mendorong diri seseorang untuk bersemangat dalam

bekerja dan akan menghasilkan kinerja yang [Link] Burney dalam

Oluseyi dan Ayo (2009) menyatakan bahwa tingkat kinerja tidak hanya

berdasarkan pada kemampuan aktual tetapi juga berdasarkan tingkat motivasi

yang mereka tunjukkan.

Suatu perusahaan tentunya mengharapkan kinerja yang optimal dari

karyawannya. Untuk mencapai kinerja yang optimal itu salah satunya dapat

dicapai melalui self efficacy. Self efficacysangat diperlukan dalam

mengembangkan kinerja karyawan karena dengan adanya self efficacy dalam

diri individu akan menimbulkan keyakinan akan kemampuan dirinya

menyelesaikan pekerjaan yang diberikan atasanya secara tepat waktu. Self

efficacy menurut Alwisol (2004) adalah penilaian diri, apakah dapat

 4

melakukan tindakan yang baik atau buruk, tepat atau salah, bisa atau tidak

bisa mengerjakan sesuai yang diisyaratkan.

Lee dan Bobko (1994) dalam Engko (2008), menyatakan bahwa

individu yang memiliki self efficacy tinggi akan mencurahkan seluruh usaha

dan perhatian untuk mencapai tujuan dan kegagalan yang terjadi serta

membuatanya berusaha lebih giat lagi. Seseorang yang memiliki self efficacy

yang tinggi mereka mampu melakukan sesuatu untuk mengubah kejadian-

kejadian disekitarnya, sedangkan seseorang dengan self efficacy yang rendah

menganggap dirinya pada dasarnya tidak mampu mengerjakan segala sesuatu

yang ada disekitarnya. Dalam situasi sulit, orang yang memiliki self efficacy

yang rendah cenderung mudah menyerah, sementara orang yang memiliki self

efficacy yang tinggi akan berusaha lebih keras lagi untuk mengatasi tantangan

yang ada.

Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma & Bakker (2002)

mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan kerja dari

pusat pikiran yang memiliki dimensi vigor, dedication dan absorbtion. Vigor

adalah energi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga, restasi,

tidak mudah lelah. Dedication adalah keterlibatan yang kuat ditandai dengan

antusiasme, rasa bangga, dan inspirasi. Absorption adalah keadaan pada

pekerja yang dikarakteristikkan oleh waktu yang berjalaan dengan cepat dan

sulitnya memisahkan seseorang dengan pekerjaannya.

 5

Schaufeli (2002) membedakan engagement dari konstruk-konstruk peran

pekerjaan lainnya, keadaan sesaat dan spesifik, engagement mengacu pada

keadaan afektif-kognitif yang lebih menetap (persisten) dan menyeluruh, yang

tidak hanya fokus pada objek, kejadian, individu atau perilaku tertentu. Lebih

lanjut lagi dijelaskan bahwa engagement merupakan statepsikologis positif

yang berhubungan dengan pekerjaan yang dicerminkan dengan kata-kata

(antusias, enerjik, passion, vigor) dan engagement juga merupakan suatu state

motivasional yang dicerminkan dalam keinginan yang murni untuk

memberikan usaha yang fokus terhadap tujuan dan kesuksesan organisasi.

Bakker & Leiter (2010) setuju bahwa engagement merupakan konseptualisasi

terbaik dan dikarakteristikkan melaluiSuatu level yang tinggi dari energi dan

suatu identifikasi yang kuat dengan pekerjaan seseorang. Khan (1990)

mendefinisikan engagement sebagai penguasaan pegawai sendiri terhadap

peran individu dalam pekerjaan, dimana pegawai akan mengikat diri dengan

pekerjaannya, kemudian akan bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik,

kognitif dan emosional selama memerankan performanya. Aspek kognitif

mengacu pada keyakinan pekerja terhadap organisasi, pemimpin dan kondisi

[Link] emosional mengacu pada bagaimana perasaan pekerja apakah

positif atau negatif terhadap organisasi dan pemimpinnya. Sedangkan aspek

fisik mengenai energi fisik yang dikerahkan oleh pegawai dalam melaksanakan

perannya. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulakan bahwa work

engagement merupakan keadaan positivitas dan adanya pemenuhan diri dalam

pekerjannya seperti keinginan yang murni untuk memberikan usaha yang fokus
 6

terhadap tujuan dan kesuksesan organisasi baik secara fisik, kognitif, dan

afektif yang dikarakteristikkan dengan adanya vigor, dedication dan

absorption.

Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh pimpinan untuk

mempengaruhi para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma

perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat dia mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain (Thoha, 2012).Dalam artian, gaya kepemimpinan yang

digunakan pimpinan tersebut digunakan untuk mempengaruhi bawahan agar

sasaran organisasi tercapai. Dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

merupakan pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan

didalam memimpin suatu organisasi. Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku

yang ditunjukkan oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain. Pola

tersebut dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor sepert nilai-nilai, asumsi,

persepsi, harapan, dan sikap yang ada dalam diri pemimpin (Ardana et al,

2012).

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang relatif konsisten yang

menjadi ciri seorang pemimpin. Saat ini organisasi membutuhkan pemimpin

yang efektif yang memahami kompleksitas lingkungan global yang berubah

dengan cepat. Kesuksesan atau kegagalan organisasi antara lain ditentukan oleh

gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi tersebut

(Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2014). Gaya kepemimpinan adalah cara

memberikan arahan, menerapkan strategi, dan memotivasi individu menuju

pencapaian tujuan yang diinginkan. Gaya kepemimpinan dapat meningkatkan

 7

atau menurunkan kinerja karyawan yang bekerja di bawah langsung

pengawasannya (Khan & Nawaz, 2016).Kepemimpinan merupakan komponen

kunci dari semua organisasi. organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan atau

sasaran yang telah ditetapkan. Untuk mencapai tujuan atau sasaran ini, maka

faktor manusia merupakan salah satu faktor penting. Faktor manusia yang

terpenting adalah pemimpinnya. Seorang pemimpin mempengaruhi anggota

organisasi atau karyawan untuk berkontribusi dalam upaya mencapai tujuan

atau sasaran yang sudah ditetapkan sebelumnya. Jadi kepemimpinan adalah

kemampuan yang pertama dan utama untuk mempengaruhi karyawan agar

melasanaan tugasnya. Kepemimpinan dianggap penting untuk kesuksesan dan

beberapa peneliti berpendapat bahwa itu adalah unsur yang paling kritis (Veliu

et al., 2017).

Tabel 1
Data Jumlah Pegawai Dinas Lingkungan Hidup
Kabupaten Pemalang Tahun 2022
Tingkat
Jumlah Pegawai
Pendidikan
No Nama Bagian
Sma/
Pns Pegawai S1
Smk
1 Ketua 2 - - 1
2 Sekretariat 2 7 5 3
3 Bendahara 2 - 3 -
4 Divisi Armada 2 - 2 -
5 Administrasi 5 12 13 2
Petugas
6 Pengambil,pengangkut,drive 130 222 355 3
r
   Jumlah 143 241    
Sumber : Data Sekunder
 8

Data diatas menunjukan data jumlah pegawai DLH Kabupaten

Pemalang tahun 2023 bahwa untuk PNS berjumlah 143 orang dan Pegawai

Honorer berjumlah 241 orang.

Dalam penelitian ini peneliti melakukan pra survey terhadap 20 orang

pegawai DLH Kabupaten Pemalang. Berdasarkan hasil pra survey terhadap 20

orang pegawai DLH Kabupaten Pemalang untuk variabel kinerja. Berikut data

hasil pra survey untuk variabel kinerja :

Tabel 2
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Variabel Kinerja (Y)
Di DLH Kabupaten Pemalang
Jawaban
No Pernyataan
Ya Tidak
Pegawai melakukan pekerjaan sesuai dengan
1 12 8
yang diharapkan
Pegawai memiliki pemahaman dan ketrampilan
2 5 15
yang baik dalam melaksanakan pekerjaan
Pegawai menyelesaikan tugas sesuai waktu
3 19 1
yang ditetapkan
Sumber : Hasil olah data pra survey, 2022

Dari hasil pra survey variabel kinerja pada tabel 2 diatas, dapat

diketahui bahwa untuk pertanyaan kedua, dari 20 responden menyatakan

bahwa pegawai tidak selalu memiliki pemahaman dan ketrampilan yang baik

dalam melaksankan pekerjaannya.

Hasil pra survey terhadap 20 pegawai Dinas Lingkungan Hidup

Kabupaten Pemalang untuk variabel motivasi kerja. Berikut data hasil pra

survey variabel Motivasi kerja sebagai berikut :

 9

Tabel 3
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Variabel Motivasi Kerja (Z)
Di Dindikbud Kabupaten Pemalang
Jawaban
No Pernyataan
Ya Tidak
Pegawai senantiasa berupaya menunjukan
1 kinerja terbaik agar atasan memberikan posisi 17 3
yang lebih tinggi
Pegawai mendapatkan kesempatan ikut
2 berpatisipasi dalam menentukan tujuan yang 19 1
ingin dicapai oleh atasan
Pegawai bekerja dalam suasana kerja yang
3 6 14
kondusif
4 Jam kerja yang tidak menentu 20 0
Sumber : Hasil olah data pra survey, 2022

Dari hasil pra survey variabel motivasi kerja pada tabel 3 diatas, dapat

diketahui bahwa untuk pertanyaan ketiga, menjelaskan bahwa pegawai tidak

bekerja dalam suasana kerja yang kondusif. Tetapi pada pertanyaan kedua,

menjelaskan bahwa pegawai merasa senang mendapatkan kesempatan ikut

berpatisipasi dalam menentukan tujuan yang ingin dicapai poleh atasan.

Hasil pra survey terhadap 20 pegawai Dinas Lingkungan Hidup

Kabupaten Pemalang untuk variabel Self Efficacy. Berikut data hasil pra survey

variabel Self Efficacysebagai berikut :

Tabel 4
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Self Efficacy (X1)
Di DLH Kabupaten Pemalang
Jawaban
No Pernyataan
Ya Tidak
pegawai merasa jelas dengan tugas yang diberikan
1 17 3
atasan kepada karyawan
pegawai tetap bersemangat dalam bekerja meskipun
2 5 15
tanpa pengawasan dari atasan
 10

Pegawai merasa dapat menyelesaikan tugas-tugas

3 16 4
dalam bekerja
Ketika merasa lelah saya selalu mengingat keluarga
4 15 5
untuk membangkitkan tenaga saya kembali
Sumber : Hasil olah data pra survey, 2022

Dari hasil pra survey variabel Self Efficacy pada tabel 4 diatas, dapat

diketahui bahwa untuk pertanyaan kedua pegawai tidak bersemangat dalam

bekerja meskipun tanpa pengawasan dari atasan.

Hasil pra survey terhadap 20 pegawai Dinas Lingkungan Hidup

Kabupaten Pemalang untuk variabel Work engagement. Berikut data hasil pra

survey variabel Work engagement sebagai berikut :

Tabel 5
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Variabel Work Engagement
(X2)DLH Kabupaten Pemalang
Jawaban
No Pernyataan
Ya Tidak
1 Pegawai merasa bangga atas kinerja instansi 2 18
Melakukan yang terbaik pada pekerjaan yang
2 13 7
dilakukan
3 Mengetahui harapan instansi pada pegawai 6 14
Adanya dukungan untuk berprestasi dari pihak
4 16 4
rekan maupun atasan kerja
Sumber : Olah data pra survey, 2022

Dari hasil pra survey Work engagement tabel 5 diatas, dapat diketahui

bahwa untuk pertanyaan pertama, 20 Pegawai merasa bangga atas kinerja

instansi. Namun pada pertanyaan pertama Pegawai tidak merasa bangga atas

kinerja instansi.
 11

Hasil pra survey terhadap 20 pegawai Dinas Lingkungan Hidup

Kabupaten Pemalang untuk variabel Kepemimpinan transaksional. Berikut

data hasil pra survey variabel Kepemimpinan transaksionalsebagai berikut :

Tabel 6
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Variabel Kepemimpinan
Transaksional (X3) Di DLH Kabupaten Pemalang
Jawaban
No Pernyataan
Ya Tidak
Pimpinan memberikan imbalanjika pegawai
1 2 18
mampu melaksanakan
Pimpinan selalu memantau memantau kesalahan
2 5 15
yang saya lakukan dalam bekerja
Pimpinan selalu melakukan musyawarah dengan
3 20 1
karyawan ketika mau mengambil keputusan
Pipmpinan memberikan peringatan dan sanksi
4 apabila terjadi kesalahan dalam proses kerja yang 19 1
saya lakukan.
Sumber : Hasil olah data pra survey, 2022

Dari hasil pra survey variabel kepemimpinan transaksional pada tabel

6 diatas, dapat diketahui bahwa untuk pertanyaan pertama Pimpinan Tidak

memberikan imbalanjika pegawai mampu melaksanakan.

Dari beberapa penelitian terdahulu, ditemukan hasil penelitian yaitu

Penelitian dengan hasil berbeda dilakukan oleh Gunawan dan Sutanto (2013)

dan Prasetya dkk. (2013) menunjukkan hasil bahwa self efficacy tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan kinerja individual. Penelitian yang

dilakukan oleh rochimah imawati (2011) dengan judul “Pengaruh budaya

organisasi dan work engagement terhadap kinerja karyawan ”, membuktikan

bahwa work engagement mempunyai pengaruh positif dan signifikan kinerja

karyawan. Hasil yang berbeda dilakukan oleh peneliti Ahmad Rivai (2020)
 12

dengan judul “Pengaruhnya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi

instrisik, work Engagement dan kineja karyawan”, membuktikan bahwa stres

kerja memiliki hubungan yang negatif dengan kinerja. Stres kerja secara tidak

langsung berpengaruh terhadap kinerja melalui kepuasan kerja.

Sehubung dengan hal permasalahan dan perbedaan hasil penelitian

tersebut maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan mengambil

judul “Pengaruh self efficacy,work engagement dan kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja Sebagai

Variabel Intervening (Studi Kasus Pada Dinas Lingkungan Hidup

Kabupaten Pemalang)”.

B. Rumusan Masalah

Terkait indentifikasi masalah yang ditemukan di Dinas Lingkungan

hidup kabupaten pemalang pada latar belakang penelitian menggambarkan

secara singkat keadaan sebenarnya. Hasil pengamatan menunjukan bahwa

kinerja karyawan masih belum maksimal. Maka perlu adanya faktor-faktor

yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, dan masalah yang akan dikaji

lebih lanjut dalam penelitian self efficacy,work engagement, kepemimpinan

transaksional.

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka

rumusan masalah yang di angkat dalam penelitian ini yaitu :

 13

1. Apakah variabel self efficacy berpengaruh signifikan terhadap kinerja di

Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang?

2. Apakah variabel work engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja

di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang?

3. Apakah variabel Kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan

terhadap kinerja di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang?

4. Apakah variabel self efficacy berpengaruh signifikan terhadap kinerja

melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening di Dinas Lingkungan

Hidup Kabupaten Pemalang?

5. Apakah variabel work engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja

melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening di Dinas Lingkungan

Hidup Kabupaten Pemalang?

6. Apakah variabel kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan

terhadap kinerja melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening di

Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang?

7. Apakah kinerja karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi

kerja di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel self efficacy terhadap

kinerja di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

2. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel work engagement

terhadap kinerja di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

 14

3. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten

Pemalang.

4. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel self efficacy terhadap

kinerja melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening di Dinas

Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

5. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel work engagement

terhadap kinerja dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening di Dinas

Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

6. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja dengan motivasi kerja sebagai variabel

intrervening di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

7. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kinerja terhadap motivasi kerja

di Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang.

D. Manfaat Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian ini maka diharapkan dapat menjadi dan

memberikan hasil yang terbaik untuk pihak - pihak terkait, antara lain :

1. Manfaat teoritis

Sebagai salah satu bahan informasi atau bahan kajian dalam menambah

pengetahuan dalam manajemen sumber daya manusia khususnya

mengenai pengaruh self efficacy, work engagement dan kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja melalui motivasi kerja sebagai variabel

intervening.
 15

2. Manfaat praktis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat praktis, yaitu :

a. Bagi penulis

Untuk meraih gelar sarjana pada program studi manajemen S1 ITB

ADIAS Pemalang, dan diharapkan bisa menambah wawasan bagi

penulis, bisa mengambil manfaatnya, sehingga dapat menerapkan

ilmunya baik dalam dunia kerja maupun dalam kehidupan

bermasyarakat.

b. Bagi ITB ADIAS Pemalang

Sebagai tambahan referensi manajemen pemasaran bagi pihak kampus

sehingga dapat bermanfaat bagi para pembaca khususnya mahasiswa

yang akan menyusun skripsi.

c. Bagi objek penelitian

(Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang) penelitian ini

diharapkan dapat memberikan masukan dansebagai bahan referensi

bagiDinas Lingkungan Hidup Kabupatenpemalang agar menjadi bahan

pertimbangan dalam kebijakan dan pengambilan keputusan untuk

meningkatkan kinerja dan motivasi kerja.

16
 BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

A. Peneliti terdahulu

Di bawah ini adalah penelitian-penelitan sebelumnya yang dijadikan

sebagai referensi bagi peneliti untuk mempelajari apa saja yang dapat

mempengaruhi variabel penelitian dan membantu peneliti menarik kesimpulan

untuk memecahkan masalah permasalahan yang ada. Adapun penelitan

terdahuluyang pernah dilakukan adalah:

Tabel 7.
Penelitian Terdahulu
Hasil
No. Judul Penelitian Variabel Alat Analisis
Penelitian
1 Pengaruh Work -X : Work -Regresi Linier Work
Engagement Berganda engagement
Terhadap Kinerja Engagement berpengaruh
Pegawai BPJS positif dan
KetenagakerjaanMa Y : Kinerja signifikan
nalu (2021) Karyawan terhadap
kinerja
karyawan.

16
 17

2 Pengaruh Self X1 : Self -Regresi Linier Self efficacy

Efficacy dan Efficacy X2 : dan motivasi
Motivasi Terhadap Motivasi Y : Berganda berpengaruh
Kinerja Karyawan Kinerja positif dan
pada PT Adi Sarana Karyawan signifikan
Armada Tbk terhadap
BadungSetiawan, kinerja
Sujana & Novarini karyawan baik
(2020) secara parsial
maupun secara
simultan

3 Analisis Deskripsi Analisis Jalur Work

Pengaruh Work X : Work Engagement engagement
Engagement Y : Kinerja Karyawan berpengaruh
Terhadap Kinerja positif dan
Karyawan: Ability signifikan
(A), Effort (E), terhadap
Support (S) PT. kinerja
Surveyor Indonesia. karyawan
Qodariah (2019)
 18

4 Pengaruh Stress X1 : Stress Kerja Partial Least Square Stres kerja

Kerja dan Work X2 : Work Regressio n (PLS) berpengaruh
Engagement Engagement Y : dan Structural negatif dan
Terhadap Kinerja Kinerja Equation Modeling tidak signifikan
Karyawan dengan Karyawan Z : (SEM) terhadap
Komitmen Komitmen kinerja
Organisasi Sebagai Organisasi karyawan
Variabel melalui
Intervening. Firdaus komitmen
(2019) organisasi.
Work
engagement
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan
melalui
komitmen
organisasi

5 Pengaruh Self X : Self Path Analisis Self efficacy

Efficacy Terhadap Efficacy Y1 : berpengaruh
Employee Employee positif dan
Engagement dan Engagement signifikan
Kinerja Karyawan Y2 : Kinerja terhadap
(Studi pada Karyawan employee
Karyawan PT engagement
Telekomunikasi dan kinerja
Indonesia Regional karyawan.
V Surabaya)Ardi, Employee
Astuti dan Sulistyo engagement
(2017) berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan.

6 “Pengaruh X1 : Partial Least Square Motivasi

Kepemimpinan Kepemimpi Regressio n (PLS) intrinsik tidak
Transaksional dan nan berpengaruh
Work Engagement Transaksion signifikan
Terhadap Kinerja al X2 : Work dalam
Karyawan Melalui Engagement memediasi
Motivasi Intrinsik Y : Kinerja work
(Studi pada Karyawan Z : engagement
Perusahaan Motivasi dan kinerja
Telekomunikasi di Intrinsik karyawan.
Kota Makassar Work
 19

Provinsi Sulawesi engagement

Selatan)”. Insan berpengaruh
(2017) negatif dan
tidak signifikan
terhadap
kinerja
karyawan.
Kepemimpinan
transaksional
berpengaruh
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan dan
motivasi
intrinsik. Work
engagement
dan
kepemimpinan
transaksional
berpengaruh
positif dan
signifikan
tehadap
motivasi
intrinsik
7 Kualitas Kehidupan X1: Kualitas Structural Quality Work
Kerja, Self EquationModeling of Life
Efficacy, Dan Kehidupan (SEM) berpengaruh
Kinerja Karyawan: negatif dan
Efek Mediasi Kerja tidak
Motivasi Kerja (Quality signifikanterha
(Study Pada PT. Work of dap kinerja
Bank BRI Cabang Life) X2: karyawan.
BSD).Kusnoto & SelfEfficacy Quality Work
Sitorus (2016) Y : Kinerja of Life
Karyawan Z : berpengaruh
Motivasi positif dan
Kerja signifikan
terhadap
motivasi kerja.
Self-efficacy
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan dan
motivasi kerja.
 20

8. Pengaruh Self X : Self Partial Least Square Self efficacy

Efficacy Terhadap Efficacy Y : Regressio n (PLS) berpengaruh
Kinerja Karyawan Kinerja Dan Structural negatif dan
Dengan Motivasi Karyawan Z : Equation Modeling tidak signifikan
Sebagai Variabel Motivasi (SEM) terhadap
Intervening (Studi Kerja kinerja
pada Karyawan karyawan. Self
Divisi Finance dan efficacy
Divisi Human berpengaruh
Resource PT. positif dan
CocaCola signifikan
Distribution terhadap
Indonesia, motivasi kerja.
Surabaya). Motivasi kerja
Noviawati (2016) berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

B. Manfaat Peneliti Perdahulu

Penelitian ini merupakan replikasi (perluasan) yang dilakukan oleh

Manalu (2021), Setiawan,sujana & Novarini (2020), Qodariah (2019),

Firdaus(2019), Ardi, astuti dan sulistyo (2017), Insan (2017), Kusnoto dan

sitorus (2016), noviwati (2016), Hidayat dan Setiawan (2016) Manfaat

penelitian terdahulu adalah sebagai bahan acuan yang mana terdapat

persamaan dan perbedaan antara peneliti terdahulu dengan penelitian yang

akan dilakukan oleh peneliti. Adapun persamaan dan perbedaan dari peneliti

ini dengan penelitian terdahulu adalah sebagai berikut :

a. Persamaan

Persamaan yang terdapat dalam penelitian ini dan penelitian terdahulu

adalah :
 21

1) Variabel penelitian yang digunakan dalam penelitian ini memiliki

kesamaan dengan penelitian terdahulu diantaranya adalah :

a) Variabel Self efficacy sama dengan penelitian yang dilakukan oleh

Setiawan, Surjana & Novarini (2020), Shinta Devi (2020), Nafriana

Nia (2021), Muhammad Yudha Prawira Negara (2022), Zahra

Haura Imani (2021), dan Skripsi Angtias Azzahra (2021).

b) Variabel Work engagement sama dengan penelitian yang dilakukan

Qodariah (2019), Joushan, Syamsun & Kartika (2015), Sopyan &

Ahman (2015), Dajani (2015), Lianasari, Wardoyo dan Santoso

(2017), dan Muliawan, Perizade & Cahyadi (2017).

c) Variabel Kepemimpinan Transaksional sama dengan penelitian

yang dilakukan oleh I Komang Alan Darmasaputra & I Gede

Adyana Sudibya (2018), Insan (2017), Noermijati dan Primasari

(2015), Nenden Nur Annisa (2017), Rizky Herwinda Putri (2013),

Farah Nur Syafi’ah Wijayanti (2018), dan I Dewa Gede Yoga

Sugama (2017).

d) Variabel Kinerja sama dengan penelitian yang dilakukan oleh

Hascaya Ciptaning Herlambang 2019), Makassar, Shinta devi

(2020), Nafriana, Nia (2021), Pujianto, Zahara Tirta (2020),

Joushan, Syamsun & Kartika (2015), Sopyan & Ahman (2015),

Dajani (2015), Lianasari, Wardoyo, Santoso (2017), Muliawan,

Perizade & Cahyadi (2017), Adawiyah dan Siswanto (2015), dan

Noermijati dan Primasari (2015).

 22

e) Variabel Motivasi Kerja Sama Dengan Penelitian Yang Dilakukan

Oleh Sagita Novianti (2015), Sidanti, H ( 2015), Hidayat, Z.,

Taufik, M. Widya (2012), Hascaya Ciptaning Herlambang 2019),

Pujianto, Zahara Tirta (2020)

2) Alat analisis dalam penelitian ini sama dengan penelitian yang

dilakukan oleh Manalu (2021) yaitu alat Regresi Linier Berganda.

Setiawan, Sujanah, & Novarini (2020) yaitu alat Regresi Linier

Berganda,Qodariyah (2019) yaitu alat Analisis Jalur, Firdaus (2019)

yaitu alat Partial Leaste Square Regresion (PLS) dan Struktural

Equation Modeling (SEM), Ardi, Astuti & Sulistiyo ( 2017) yaitu

alat Part analisis, Insan (2017) yaitu alat alat Partial Leaste Square

Regresion (PLS), Kusnoto & Sitorus (2016) yaitu alat Struktural

Equation Modeling (SEM), Noviawati (2016) yaitu alat yaitu alat

Partial Leaste Square Regresion (PLS) dan Struktural Equation

Modeling (SEM), Hidayat & Setiawan (2016) yaitu alat Analisis

Regresi Berganda.

b. Perbedaan

Perbedaan yang terdapat dalam penelitian ini adalah pada objek

penelitian yaitu Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Pemalang, jumlah

populasi dan perbedaan lainnya adalah objek penelitiannya. Manalu (2021)

 23

objek penelitiannya yaitu pada pegawai BPJS ketenagakerjaan cabang

binjai. Setiawan, Sujana & Novarini (2020) objek penelitiannya pada PT

Adi Sarana Armada TBK badung. Qodariyah (2019) objek penelitiannya

pada PT Surveyor Indonesia. Firdous (2019) objek penelitiannya pada

karyawan PT Karet Batin, Ardi, Astuti & Sulistiyo (2017) objek

penelitiannya pada PT Telekomunikasi indonesia Regional Surabaya. Insan

(2017) objek penelitiannya pada PT Telekomunikasi di kota makasar.

Kusnoto & Sitoru (2016) objek penelitiannya pada PT BRI Cabang BSD.

C. Telaah Pustaka

1. Kinerja pegawai

a. pengertian kinerja pegawai

Kinerja pegawai merupakan suatu hasil yang dicapai oleh

pegawai tersebut dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang

berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu. Menurut Robbins (2003) bahwa

kinerja pegawai adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan

dan motivasi. Dalam studi manajemen kinerja pekerja atau pegawai ada

hal yang memerlukan pertimbangan yang penting sebab kinerja

individual seorang pegawai dalam organisasi merupakan bagian dari

kinerja organisasi, dan dapat menentukan kinerja dari organisasi

tersebut.

Berhasil tidaknya kinerja pegawai yang telah dicapai

organisasi tersebut akan dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari pegawai

secara individu maupun kelompok. Kinerja (performance) merupakan

 24

perilaku organisasional yang secara langsung berhubungan dengan

produksi barang atau penyampaian jasa. Kinerja seringkali difikirkan

sebagai pencapaian tugas, dimana istilah tugas sendiri berasal dari

pemikiran aktivitas yang dibutuhkan oleh pekerja (Gibson, 1997). Yukl

(1998) memakai istilah proficiency yang mengandung arti yang lebih

luas. Kinerja mencakup segi usaha, loyalitas, potensi, kepemimpinan,

dan moral kerja. Profisiensi dilihat dari tiga segi, yaitu: perilaku-

perilaku yang ditunjukan seseorang dalam bekerja, hasil nyata atau

outcomes yang dicapai pekerja, dan penilaian-penilaian pada faktor-

faktor seperti

motivasi, komitmen, inisiatif, potensi kepemimpinan dan moral kerja.

Menurut Mangkunegara, (2017) "Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya". Sedangkan Menurut Fahmi Irham., (2017) "Kinerja adalah

hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama periode waktu

tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan

sebelumnya.

Menurut Rivai & Sagala, (2009) kinerja pegawai adalah

perilaku nyata yang ditampilkan seorang pegawai sebagai prestasi kerja

yang dihasilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi, kinerja

pegawai merupakan sesuatu hal yang sangat penting dalam upaya

organisasi untuk mencapai tujuannya. Mangkunegara, (2011)

 25

mendefinisikan bahwa kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Pada umumnya kinerja dibedakan menjadi dua,

yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja individu adalah

hasil kerja pegawai baik dari segi kualitas maupun kuantitas

berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan kinerja

organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan kinerja

kelompok. Gibson (1997) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari

pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi seperti, kualitas,

efesiensi, dan kriteria efektifitas lainya. Kinerja merefleksikan seberapa

baik dan seberapa tepat seorang individu memenuhi permintaan

pekerjaan

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa

kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh

seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengantanggung jawab yang diberikan kepadanya.

a) Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja

Siagian (2013) menyatakan bahwa, Kinerja dipengaruhi oleh

dua

faktor, yaitu:
 26

1. Faktor Kemampuan

Kemampuan adalah kapasitas seorang individu untuk

melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan. Robbin (2004:45)

menyatakan bahwa kemampuan adalah suatu kapasitas individual

untuk mengerjakan berbagai fungsi dalam suatu

perkerjaan selanjutnya dikatakan seluruh kemampuan seorang

individu pada hakikatnya tersusun dari dua perangkat faktor yaitu

kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Berikut beberap

faktor kemampuan :

a. Pengetahuan pendidikan, pengalaman, latihan dan minat.

b. Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian.

2. Faktor Motivasi

Motivasi adalah  dorongan yang timbul pada diri seseorang

secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan

tujuan tertentu. Menurut Abraham MaslowPengertian motivasi

adalah sesuatu yang bersifat konstan (tetap), tidak pernah berakhir,

berfluktuasi dan bersifat kompleks, dan hal itu kebanyakan

merupakan karakteristik universal pada setiap kegiatan organisme.

a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan

serikat kerja.

b. Kebutuhan individu fisiologis, sosial dan egoistik.

c. Kondisi fisik: lingkungan kerja.

 27

c) Indikator Kinerja Pegawai

Indikator Kinerja Karyawan menurut Bernaddin dan Russel

dalam Priansa (2017) yaitu :

a. Kualitas yaitu pekerja dapat mencapai hasil akhir yang

mendekati sempurna dalam arti memenuhi tujuan yang

diharapkan oleh perusahaan.

b. Kuantitas yaitu pekerja dapat mencapai hasil yang dinyatakan

dalam nilai uang, jumlah unit, atau pekerjaan yang selesai.

c. Ketepatan waktu yaitu pekerja dapat menyelesaikan tugasnya

pada waktu awal yang diinginkan perusahaan.

d. Efektivitas Biaya yaitu penggunaan daya organisasi

dimaksimalkan dalam arti mendapatkan keuntungan tertinggi

atau pengurangan kerugian dan setiap unit sebagai pengganti

dari penggunaan sumber daya.

e. Perlu Pengawasan yaitu pekerja dapat melaksanakan fungsi

pekerjaan tanpa harus meminta bantuan pengawasan.

f. Hubungan antar Individu yaitu keadaan dimana karyawan dapat

menciptakan suasana nyaman dalam bekerja, berpikiran positif,

percaya din, dan kerjasama antar rekan kerja.

b) Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor

kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.

 28

Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti

organisasi telah menunfaatkan secara baik sumber daya manusia yang

ada dalam organisasi Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi

dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui

penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil

pegawai dilihat dari kinerja Dengan demikian data-data ini dapat

dijadikan sebagai bahan

pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi. Menurut

Robert & John, (2006.) penilaian kinerja adalah proses evaluasi

terhadap

pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dikomparasikan dengan

standar yang dilanjutkan dengan memberi informasi tersebut pada

pegawai.

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa

penilaian kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai dan

mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan

pekerjaannya masing - masing secara keseluruhan.

Menurut Hasibuan (2015), Ada lima pihak yang dapat

melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu:

1. Atasan langsung

Hampir 96 % evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah

dalam suatu organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan

 29

karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan paling

tahukinerja karyawannya.

2. Rekan sekerja

Penilian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan

dengan pertimbangan bahwa rekan sekerja dengan dengan tindakan.

Interaksi sehari-hari dapat memberikan pandangan menyeluruh

terhadap kinerja seseorang karyawan dalam bekerja.

3. Evaluasi diri

Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan

mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang

unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan

karyawan.

4. Bawahan langsung

Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat

memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku

seseorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang

sering dengan yang

dinilai.

5. Pendekatan menyeluruh

Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan

sekerja dan bawahan. Penilaian ini biasanya dilakukan di dalam

organisasi yang memperkenalkan tim. Berdasarkan uraian mengenai

yang biasanya menilai kinerja karyawan dalam organisasi dan

 30

dengan mempertimbangkan berbagai hal, maka dalam penelitian ini,

penilaian

kinerja pegawai dilakukan berdasarkan evaluasi diri.

2. Motivasi Kerja

a) Pengertian Motivasi Kerja

Dalam pengertian umum, motivasi dikatakan sebagai

kebutuhanyang mendorong perbuatan kearah suatu tujuan tertentu.

Batasanmengenai motivasi sebagai “ The process by which behavior

isenergized and directed” (suatu proses, dimana tingkah laku tersebut

dipupuk dan diarahkan) para ahli psikologi memberikan kesamaan

antara motif dengan needs (dorongan, kebutuhan). Dari batasan diatas,

dapatdisimpulkan bahwa motif adalah yang melatar belakangi individu

untukberbuat mencapai tujuan [Link] pengertian mengenai

motivasi adalah pemberian ataupenimbulan motif. Atau dapat pula

diartikan hal atau keadaan menjadimotif. Jadi motivasi kerja adalah

sesuatu yang menimbulkan semangatatau dorongan kerja. Kuat dan

lemahnya motivasi kerja seorang tenagakerja ikut menentukan besar

kecilnya [Link], arah dan ketekunan seseorang individu

untuk mencapai tujuannya. Menurut Melayu motivasi adalah pemberian

daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar

mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan

 31

segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Herold

Koontz, motivasi mengacu pada dorongan dan usaha untuk memuaskan

kebutuhan atau suatu tujuan. Sedangkan menurut Wayne F. Cassio,

motivasi adalah sesuatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan

seseorang untuk memuaskan kebutuhannya (misalnya: rasa lapar, haus

dan bermasyarakat) Filmore H. Stanford, mengatakan motivasi sebagai

suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Menurut Robert A. Baron, motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi

untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive aurosal). Bila suatu

kebutuhan tidak terpuaskan, timbul drive dan aktivitas individu untuk

merespon perangsang (incentive) dalam tujuan yang diinginkan.

Pencapaian tujuan akan menjadikan individu merasa puas. Dalam

hubungannya dengan lingkungan kerja Ernest J. McCormick

mengemukakan bahwa Motivasi kerja adalah merupakansuatu kondisi

yang mempengaruhi membangkitkan, mengarahkan dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan [Link] PF.

Drucker, motivasi berperan sebagai pendorong kemauan dan keinginan

seseorang. dan inilah yang motivasi dasar yang mereka usahakan sendiri

untuk menggabungkan dirinya dengan organisasi untuk berperan dengan

baik. Dan seorang ahli dalam aliran behaviorisme, yaitu B.F. Skinner

memberi contoh pengertian motivasi sebagai berikut :

Dalam memotifasi karyawan pimpinan disamping harus

memperhatikan dan mempertimbangkan secara kualitatif kemampuan

 32

dan potensi psikis mereka agar dapat disumbangkan semaksimal

mungkin untuk keberhasilan organisasi, juga perlu memperhatikan dan

mempertimbangkan apa yang menjadi kebutuhan-kebutuhan para

karyawan. Dari pengertian para tokoh diatas maka, dapat diambil

kesimpulan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menggerakkan

seseorang dalam bekerja untuk melakukan pekerjaan dengan segala

upaya dan bekerjaa secara efektif untuk mencapai tujuan yang ingin

dicapai.

b. Ciri-Ciri Motivasi Kerja

Menurut Anoraga terdapat empat ciri motif yakni sebagai berikut :

a)Motif adalah Majemuk Dalam suatu perbuatan sebenarnya tidak hanya

mempunyai satu tujuan tetapi beberapa tujuan yang berlangsung

bersama-sama.

b) Motif dapat Berubah-ubah Motif bagi seseorang sering kali mengalami

perubahan. Hal ini disebabkan keinginan manusia selalu berubah-ubah

sesuai dengan kebutuhan atau kepentingannya.

c) Motif dapat berbeda-beda bagi individu Dua orang yang melakukan

pekerjaan yang sama ternyata memiliki motif yang berbeda.

d) Beberapa motif tidak disadari oleh individu Banyak tingkah laku

manusia yang tidak disadari oleh pelakunya, sehingga beberapa

dorongan yang muncul karena berhadapan dengan situasi yang kurang

menguntungkan, lalu ditekan di bawah sadarnya. Dengan demikian

kalau ada dorongan dari dalam yang kuat menjadikan individu yang
 33

bersangkutan tidak bisa memahami motifnya sendiri. Dari semua

motif tersebut dapat disimpulkan bahwa setiap orang dapat memiliki

motif yang berbeda-beda dan terkadang motif yang timbul tidak

disadari oleh individu tersebut selain itu motifmereka juga bisa

berubah-ubah dan tidak hanya ada satu motif namun terdapat beberapa

motif yang berlangsung bersamaan.

b) Tujuan Motivasi

Tujuan Motivasi Menurut Hasibuan, tujuan motivasi antara lain sebagai

berikut:

a) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

b) Meningktakan produktifitas kerja karyawan

c) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

d) Meningkatkan kedisiplinan karyawan perusahaan

e) Mengefektifkan pengadaan karyawan

f) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

g) Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi karyawan

h) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

i) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap

tugastugasnya

j) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku Ach.

Mohyi juga membagi tujuan motivasi sebagai berikut:

1. Untuk meningkatkan semangat, gairah dan kedisiplinan kerja

karyawan (meningkatkan moral kerja)

 34

2. Memupuk rasa memiliki (sense of belonging), loyalitas dan partisipasi

karyawan

3. Meningkatkan kreatifitas dan kemampuan karyawan untuk

berkembang.

4. Meningkatkan produktivitas (prestasi) kerja karyawan.

5. Meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan kerja karyawan. Dari

semua tujuan motivasi ini dapat disimpulkan bahwa motivasi

diberikan untuk pencapaian dari tujuan sebuah organisasi dengan

memaksimalkan semua sarana dan prasarana yang ada, termasuk

didalamnya adalah memaksimalkan kemampuan karyawan.

c) Indikator motivasi Kerja

indikator Motivasi Kerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009)

dalam Bayu Fadillah (2013) sebagai berikut :

a) Tanggung Jawab
Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi terhadap
pekerjaannya
b) Prestasi Kerja
Melakukan sesuatu/pekerjaan dengan sebaik-baiknya
c) Peluang Untuk Maju
Keinginan mendapatkan upah yang adil sesuai dengan pekerjaan
d) Pengakuan Atas Kinerja
Keinginan mendapatkan upah lebih tinggi dari biasanya.
e) Pekerjaan yang menantang
Keinginan untuk belajar menguasai pekerjaanya di bidangnya
 35

3. Self efficacy

a) Pengertian self efficacy

Self-efficacy merupakan keyakinan dalam diri seseorang terhadap

kemampuan yang dimiliki bahwa ia mampu untuk melakukan sesuatu

atau mengatasi suatu situasi bahwa ia akan berhasil dalam

melakukannya. Sebagaimana Bandura mengemukakan bahwa self-

efficacy merupakan keyakinan orang tentang kemampuan mereka untuk

menghasilkan tingkat kinerja serta menguasai situasi yang mempengaruhi

kehidupan mereka, kemudian self-efficacy juga akan menentukan

bagaimana orang merasa, berpikir, memotivasi diri dan berperilaku.

Sesuai dengan pendapat Jeanne Ellis Ormrod, self-efficacy adalah

keyakinan seseorang tentang kemampuannya sendiri untuk menjalankan

perilaku tertentu atau mencapai tujuan tertentu. Kemudian Bandura

dalam Howard (2008) juga menambahkan bahwa self-efficacy memiliki

dampak yang penting, bahkan bersifat sebagai motivator utama terhadap

keberhasilan seseorang. Orang lebihmungkin mengerjakan aktivitas yang

yakin dapat mereka lakukan daripada melakukan pekerjaan yang mereka

rasa tidak bisa. Selain itu, Baron dan Byrne juga mengartikanself-

efficacysebagai keyakinan seseorang akan kemampuan atau

kompetensinya atas kinerja tugas yang diberikan, mencapai tujuan, atau

mengatasi sebuah [Link] efikasi menurut Alwisol ialah

penilaian diri, apakah dapat melakukan tindakan yang baik atau buruk,

benar atau salah, bisa atau tidak bisa mengerjakan sesuai dengan yang
 36

[Link] berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa

self- efficacy merupakan keyakinan dalam diri seseorang akan

kemampuan yang dimiliki dalam melakukan suatu tindakan untuk

mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan, serta dapat mempengaruhi

situasi dengan baik, dan dapat mengatasi sebuah hambatan.

b) Dimensi Self-Efficacy

Bandura membedakan self-efficacy menjadi tiga dimensi, yaitu level,

generality, dan strength.

1) Dimensi Level Dimensi ini mengacu pada derajat kesulitan tugas

yang dihadapi. Penerimaan dan keyakinan seeorang terhadap suatu

tugas berbeda- beda. Persepsi setiap individu akan berbeda dalam

memandang tingkat kesulitan dari suatu tugas Persepsi terhadap

tugas yang sulit dipengaruhi oleh kompetensi yang dimiliki

individu. Ada yang menganggap suatu tugas itu sulit sedangkan

orang lain mungkin merasa tidak demikian. Keyakinan ini didasari

oleh pemahamannya terhadap tugas [Link]

(keseimbangan waktu), Time balance merujuk pada jumlah waktu

yang dapat diberikan oleh individu, baik bagi pekerjaannya

maupun hal-hal diluar pekerjaannya.

2) Dimensi Generality Dimensi ini mengacu sejauh mana individu

yakin akan kemampuannya dalam berbagai situasi tugas, mulai dari

dalam melakukan suatu aktivitas yang biasa dilakukan atau situasi

 37

tertentu yang tidak pernah dilakukan hingga dalam serangkaian

tugas atau situasi sulit dan bervariasi.

3) Dimensi Strength Dimensi strength merupakan kuatnya keyakinan

seseorang mengenai kemampuan yang dimiliki ketika menghadapi

tuntutan tugas atau permasalahan. Hal ini berkaitan dengan

ketahanan dan keuletan individu dalam pemenuhan tugasnya. Self-

efficacy yang lemah dapat dengan mudah menyerah dengan

pengalaman yang sulit ketika menghadapi sebuah tugas yang sulit.

Sedangkan bila self-efficacy tinggi maka individu akan memiliki

keyakinan dan kemantapan yang kuat terhadap kemampuannya

untuk mengerjakan suatu tugas dan akan terus bertahan dalam

usahannya meskipun banyak mengalami kesulitan dan tantangan.

4. Work Engagement

a) Pengertian work Engagement

Work engagement merupakan sebuah konsep pemikiran dimana

karyawan yang memilki rasa engagement dalam kata lain yakni merasa

terikat terhadap pekerjaan mereka sehingga ketika mereka bekerja

mereka akan lebih bersemangat dalam melakukan pekerjaan mereka.

Schaufeli dan Bakker (2004) mendefinisikan work-engagement sebagai

sesuatu yang bersifat positif yang berkaitan dengan perilaku dalam

pekerjaan yang meliputi pikiran mengenai hubungan antara pekerja atau

karyawan dengan pekerjaannya, yang ditandai dengan semangat (vigor)

dan dedikasi (dedication) serta penghayatan (absorption) dalam

 38

pekerjaan. Dengan kata lain, karyawan yang memiliki work engagement

tinggi mereka akan menyalurkan seluruh pikiran dan tenaga yang

dimiliki terhadap pekerjaan mereka serta lebih bersemangat dalam

bekerja. Kahn (dalam Saks, 2006) mengatakan bahwa keterlibatan berarti

kehadiran secara psikologis ketika menduduki dan melakukan peran

dalam organisasi. Lebih lanjut Rothbard (dalam Saks, 2006) juga

menyatakan hal yang sama bahwa engagement merupakan suatu

kehadiran secara psikologis yang melibatkan dua komponen penting

yaitu attention dan absorption. Dimana attention mengacu pada

kemampuan kognitif dan jumlah waktu yang dihabiskan untuk

memikirkan perannya dalam organisasi, sedangkanabsorption merupakan

kelekatan karyawan terhadap pekerjaanya yang mengacu pada intensitas

fokus seseorang terhadap perannya dalam organisasi. Sehingga karyawan

yang engage dimungkinkan akan lebih memiliki kemampuan kognitif

yang lebih baik dan lebih memahami perannya dalam organisasi.

Keterikatan atau engagagement ini merupakan suatu hal yang positif

sebagai kebalikan dari burnout, dimana karyawan yang merasa ‘engage’

terhadap pekerjaan mereka akan memiliki rasa semangat dan hubungan

yang efektif yang lebih baik dengan pekerjaan mereka (Maslach & Leiter

dalam Bakker & Leiter, 2010). Berbeda dengan workaholic, seperti

diungkapkan oleh Schaufeli, dkk (Bakker & Leitter, 2010) mengatakan

bahwa karyawan yang workaholic memiliki suatu ciri khas yaitu

memandang pekerjaannya merupakan sebuah keharusan. Namun bagi

 39

pekerja yang memiliki engagement, mereka lebih menganggap pekerjaan

yang mereka lakukan merupakan suatu hal yang menyenangkan dan

merupakan hal yang disukai oleh mereka. Schaufeli (Bakker &

Demerouti, 2008) meyakini bahwa karyawan yang engage memiliki self-

efficacy yang dapat membantu mereka dalam memberikan feedback

untuk dirinya sendiri, misalnya seperti penghargaan dan pengakuan bagi

dirinya sendiri serta kesuksesan dalam dirinya. Sejalan dengan hal

tersebut, Xanthopoulou, dkk (Bakker, 2011) menyatakan bahwa self-

efficacy merupakan bagian dari personal resource yang dapat

mempengaruhi engagament karyawan, dimana karyawan yang

memilikitingkat engagement tinggi memiliki self-efficacy yang tinggi

pula. Dengan adanya self-efficacy tersebut, karyawan akan lebih merasa

optimis dan percaya bahwa mereka mampu melakukan pekerjaannya

dengan lebih baik. Bakker dan Schaufeli (Bakker & Leitter, 2010)

menjelaskan work engagement melalui teori JD-R model, work

engagement ini dipengaruhi oleh dua faktor yaitu job demand dan job

resource. Job demand merupakan faktor fisik, psikologis dan sosial yang

membutuhkan usaha fisik, kognitif dan emosional yang dapat

mempengaruhi tingkat work engagament seseorang melalui beban kerja

dimana beban kerja yang semakin meningkat dapat menurunkan work

engagament karyawan. Berbeda dengan job resource yang lebih dapat

menurunkan beban kerja sehingga dapat meningkatkan work

engagament. Pada perusahaan yang memiliki karyawan dalam jumlah

 40

yang besar, permasalahan work engagement ini tentu perlu diperhatikan.

PT.X adalah salah satu perusahaan yang memiliki jumlah karyawan besar

yang didominasi oleh karyawan berjenis kelamin perempuan. Sama

seperti karyawan laki-laki, karyawan wanita juga memiliki peran yang

penting dalam organisasi. Banyak posisi dan jabatan yang hanya dapat

diisi oleh pekerja wanita (Handini, Haryoko & Yulianto, 2014). Melihat

dari jumlah karyawan yang didominasi oleh perempuan, hal ini juga

dapat memberikan dampak negatif pada perusahaan. Khan (Greenhaus &

Beutell, 1985) menyatakan bahwa hal ini dikarenakan wanita yang

bekerja seringkali mengalami role conflict, yaitu sebuah kondisi dimana

seseorang mengalamikesulitan dalam memenuhi banyaknya tuntutan

dalam satu peran sehingga dirinya kesulitan untuk memenuhi tuntutan

pada peran lain. Sejalan dengan hal tersebut, Floyd dan Lane (2000)

mengatakan bahwa hal ini dapat mempengaruhi kinerja pada karyawan

perempuan yang bekerja. Kemudian Jackson dan Schuler (Floyd & Lane,

2000) menenemukan bahwa role conflict memiliki hubungan negatif

dengan kepuasan kerja, dan berhubungan secara positif dengan tekanan,

kecemasan, kecenderungan untuk meninggalkan organisasi, dan

produktivitas individu. Oleh karena itu, karyawan perempuan juga perlu

memiliki work engagement karena dengan adanya work engagement

mereka juga dapat mengetahui performansi mereka ketika bekerja.

Berdasarkan uraian dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan

bahwa work engagement merupakan suatu kondisi dimana karyawan

 41

memiliki rasa terikat pada pekerjaan mereka yang ditandai dengan

semangat (vigor), dedikasi (dedication) serta penghayatan (absorption)

dalam pekerjaan mereka yang melibatkan proses kognitif serta psikis dan

dapat mempengaruhi kinerja serta produktivitas karyawan dalam bekerja.

Dalam penelitian ini peneliti mengacu pada teori Schaufeli dan Bakker

(2004), hal tersebut dikarenakan teori ini berkesinambungan dengan

aspekaspek dari work engagement yang digunakan untuk menjadi acuan

dalam menjelaskan konsep mengenai work engagement ini serta

digunakan sebagai acuan dalam pembuatan alat ukur.

b) Indikator Work Engagement

Indikator Work Engagement Work Engagement dapat diukur dengan

tiga indikator, yaitu vigor, dedication dan absorption (Schaufeli, 2002)

- Vigor merupakan energi yang cukup tinggi dengan memiliki kemauan

untuk menginvestasikan tenaga, prestasi, dan tidak mudah lelah.

- Dedication adalah keterlibatan seseorang dengan adanya antusiasme,

rasa bangga, serta menginspirasi.

- Sedangkan Absorption adalah keadaan para karyawan yang memiliki

ciri waktu akan berjalan secara cepat dan sulit untuk memisahkan diri

dengan pekerjaan.

[Link] transaksional

a) Pengertian kepemimpinan transaksional

 42

Menurut Bass (2003) Kepemimpinan Transaksional didefinisikan

sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang

menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya

mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang

diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang baik, penjualan atau pelayanan

yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Membantu

bawahannya dalam mengidentifikasi yang harus dilakukan pemimpin

membawa bawahannya kepada kesadaran tentang konsep diri serta harga

diri dari bawahannya tersebut. Seorang pemimpin yang menggunakan

kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan

motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, pertama

yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan

untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin

mengklarifikasi peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya

diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang

kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan

dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil

yang sudah disepakati. Menurut Yukl (2010) Kepemimpinan Transaksional

dapat melibatkan nilai- nilai, tetapi nilai-nilai tersebut relevan dengan proses

pertukaran seperti kejujuran, tanggung jawab, dan timbal balik. Pemimpin

transaksional membantu para pengikut mengidentifikasi apa yang harus

dilakukan, dalam identifikasi tersebut pemimpin harus mempertimbangkan

apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut pemimpin

 43

harusmempertimbangkan konsep diri, dan self esteem dari bawahan

(Ivancevich, Konopaske, dan Matteson, 2006). Sedangkan menurut Thomas

(2003) Kepemimpinan Transaksional sebagai suatu kepemimpinan yang

mendapatkan motivasi para bawahannya dengan menyerukan ketertarikan

mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan terfokus pada hasil dari tugas dan

hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk penghargaan yang

diinginkan. Kesimpulan dari beberapa definisi tersebut adalah gaya

kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan dimana

pemimpin diharapkan mampu menyesuaikan dirinya sesuai dengan harapan

dari karyawan agar karyawan merasa dibutuhkan karena adanya hubungan

yang kooperatif antara keduanya.

b) indicator kepemimpinan transaksional

1. Menurut Yukl (2010) indikator – indikator yang mempengaruh Gaya

Kepemimpinan Transaksional yaitu : Imbalan Kontingen (Contingent

Reward) Faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh

pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan

target-target yang harus dicapai. Bawahan akan menerima imbalan

dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam mematuhi

prosedur tugas dan keberhasilan mencapai target – target yang telah

ditentukan.

2. Manajemen Eksepsi Aktif (Active Management by Exception) Faktor

ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan

pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan

 44

direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas

bawahan secara langsung. Hal ini bertujuan untuk mengantisipasi dan

meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul Tuntutan peran,

berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai

suatu fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu

organisasi.

3. Tuntutan antar pribadi, merupakan tekanan yang diciptakan oleh

pegawai lain.

4. Struktur organisasi, gambaran intansi yang diwarnai dengan struktur

organisasi yang tidak jelas, kurangnya kejelasan mengenai jabatan,

peran, wewenang, dan tanggung jawab.

5. Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada

organisasi beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim

organisasi yang melibatkan ketegangan, ketakutan dan

[Link] proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin

transaksional tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung

kinerja bawahan meskipun proses kerja belum selesai. Tindakan

tersebut dimaksud agar bawahan mampun bekerja sesuai dengan

standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan. Manajemen Eksepsi

Pasif (Passive Management By Exception) Seorang pemimpin

transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada

bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan

oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang

 45

dilakukan masih berjalan sesuai standard an prosedur, maka pemimpin

transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan

A. Kerangka Pemikiran Teoritis

Menurut Sugiyono (2014) memberikan pengertian mengenai kerangka

berfikir sebagai berikut: "Kerangka berfikir merupakan model konseptual

tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah

diidentifikasi sebagai masalah yang penting. Kerangka pemikiran teoritis pada

penelitian ini adalah sebagai berikut :

Kinerja karyawan (Y)

Menurut Mangkunegara (2015), Kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya

mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum

dan sesuai dengan moral dan etika.

Motivasi Kerja (Z)

Menurut Maruli (2020) Mengatakan bahwa motivasi Kerja adalah

segala sesuatu yang timbul dari hasrat seseorang, dengan menimbulkan gairah

serta keinginan dari dalam diri seseorang yang dapat mempengaruhi dan

mengarahkan serta memelihara perilaku untuk mencapai tujuan ataupun

keinginan yang sesuai dengan lingkup kerja.

Self efficacy (X1)

Menurut Bandura (2003) efikasi diri adalah evaluasi seseorang terhadap

kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan sebuah tugas, mencapai

 46

tujuan, atau mengatasi [Link] juga menambahkan bahwa Efikasi

diri merupakan hasil dari proses kognitif yang terjadi pada diri individu. 

Work Engagement (X2)

Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma & Bakker (2002) mendefinisikan

work engagement sebagai positivitas, pemenuhan kerja dari pusat pikiran yang

memiliki dimensi vigor, dedication dan absorbtion.

Kepemimpinan transaksional (X3)

Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013) gaya kepemimpinan transaksional

adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan

perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan

yang melibatkan hubungan pertukaran..Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013)

gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang

pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara

pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran..

Dari lima variabel di atas akan diuji pengaruh antar variabelnya.

Variabel self efficacy, work Engagement, dan kepemimpinan transaksional

apakah ada pengaruh langsung terhadap Kinerja pegawai ataupun tidak

langsung dengan melalui variabel Motivasi Kerja sebagai variabel

[Link] kerangka pemikiran untuk penelitian ini digambarkan pada

gambar berikut ini:

Gambar 1
Model Penelitian
 47

Self Efficacy
(X1) H1

H4

Work Engagement Motivasi kerja Kinerja karyawan

(X2) (Z) (Y)
H5 H7

Kpemimpina H6
n H3
transaksional 3
(X3)

H2

Sumber : Data primer yang diolah, 2022

B. Pengembangan Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian,

dimana masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan

(Sugiyono, 2018). Hipotesis dinyatakan dengan kalimat pernyataan dan bukan

kalimat pertanyaan. Dalam penyusunan penelitian ini penulis juga merumuskan

hipotesis-hipotesis sementara yang mungkin benar terjadi pada Pegawai Dinas

Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Pemalang. Kinerja pegawai dapat di

pengaruhi oleh beberapa hal, diantaranya adalah self efficacy, work

Engagement, kepemimpinan transaksional, dan motivasi kerja. Berdasarkan hal

tersebut maka pengembangan hipotesis dalam penelitian ini adalah :

1. Pengaruh self efficacy terhadap Kinerja.

 48

Menurut Mangkunegara (2015), Kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Menurut Singh dan

Khanna (2011), work-life balance adalah konsep luas yang melibatkan

penetapan prioritas yang tepat antara pekerjaan (karir dan ambisi) pada satu

sisi dan kehidupan (kebahagiaan, waktu luang, keluarga dan pengembangan

spiritual) di sisi lain. 

Penelitian tentang pengaruh self efficacy terhadap kinerja pegawai yang

dilakukan olehSetiawan, SujanaNovarini (2020)Pengaruh Self Efficacy dan

Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Adi Sarana Armada Tbk

Badung Penelitian yang sama dilakukan oleh Shinta devi (2020) dengan

judul “pengaruh self efficacy terhadap kinerja pegawai pada dinas

perumahan dan kawasan permukiman kota Makassar”, dan penelitian yang

dilakukan oleh Nafriana Nia (2021) dengan judul “Pengaruh self efficacy

terhadap kinerja pegawai biro umum kantor gubernur provinsi Riau”,

menyimpulkan adanya pengaruh yang signifikan antara self efficacy

terhadap kinerja. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibangun

hipotesis sebagai berikut :

H1 : Ada pengaruh yang signifikan antara self efficacy terhadap

Kinerja pada DLH Kabupaten Pemalang.
2. Pengaruh work Engagement terhadap Kinerja pegawai
 49

Work engagement merupakan sebuah konsep pemikiran dimana

karyawan yang memilki rasa engagement dalam kata lain yakni merasa

terikat terhadap pekerjaan mereka sehingga ketika mereka bekerja mereka

akan lebih bersemangat dalam melakukan pekerjaan mereka. Schaufeli dan

Bakker (2004) mendefinisikan work-engagement sebagai sesuatu yang

bersifat positif yang berkaitan dengan perilaku dalam pekerjaan yang

meliputi pikiran mengenai hubungan antara pekerja atau karyawan dengan

pekerjaannya, yang ditandai dengan semangat (vigor) dan dedikasi

(dedication) serta penghayatan (absorption) dalam pekerjaan

Penelitian tentang pengaruh work Engagementterhadap kinerja pegawai

dilakukan oleh Pujianto, Zahara Tirta (2020) dengan judul penelitian

“Pengaruh work engagement terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan

kerja sebagai variabel intervening pada pdam kota Malang”, penelitian yang

sama dilakukan oleh Joushan, Syamsun & Kartika (2015) dengan judul

“Pengaruh Budaya Organisasi dan work engangement Terhadap Kinerja

Karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi”, dan penelitian yang

dilakukan oleh Sopyan & Ahman (2015) dengan judul “Pengaruh Budaya

Organisasi, Kepuasan Kerja, dan Keterikatan Karyawan (work Engagement)

Terhadap Kinerja Karyawan di Dinas Perhubungan, Komunikasi dan

Informatika Kabupaten Sukabumi”, menyimpulkan adanya pengaruh yang

signifikan antara employee engagement terhadap kinerja. Berdasarkan

uraian tersebut, maka dapat dibangun hipotesis sebagai berikut :

H2 : Ada pengaruh yang signifikan antara work Engagement terhadap

Kinerja pegawai Pada DLH Kabupaten Pemalang.
 50

3. Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai

Menurut Bass (2003) Kepemimpinan Transaksional didefinisikan

sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang

menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya

mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang

diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang baik, penjualan atau pelayanan

yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Membantu

bawahannya dalam mengidentifikasi yang harus dilakukan pemimpin

membawa bawahannya kepada kesadaran tentang konsep diri serta harga

diri dari bawahannya tersebut. Seorang pemimpin yang menggunakan

kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan

motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, pertama

yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan

untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin

mengklarifikasi peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya

diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang

kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan

dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil

yang sudah disepakati. Menurut Yukl (2010,p.291) Kepemimpinan

Transaksional dapat melibatkan nilai- nilai, tetapi nilai-nilai tersebut relevan

dengan proses pertukaran seperti kejujuran, tanggung jawab, dan timbal

balik. Pemimpin transaksional membantu para pengikut mengidentifikasi

apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut pemimpin harus

 51

mempertimbangkan apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut

pemimpin harusmempertimbangkan konsep diri, dan self esteem dari

bawahan (Ivancevich, Konopaske, dan Matteson, 2006,p.213).

Penelitian tentang kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai

yang dilakukan oleh Lianasari, Wardoyo, Santoso (2017) dengan judul

“Pengaruh Stres Kerja, kepemimpoinan transaksional , dan Kedisiplinan

Terhadap Kinerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening

pada Karyawan CV. Karya Manunggal Semarang”, penelitian yang sama

dilakukan oleh Pengaruhnya Stres Kerja, terhadap Kinerja Karyawan

dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi pada Bank Syariah

Kota”, dan penelitian yang dilakukan oleh Noermijati dan Primasari (2015)

dengan judul “The Effect of Job Stress and Job Motivation on Employees’

Performance Through Job Satisfaction A Study at PT. Jasa Marga (Persero)

Tbk. Surabaya – Gempol Branch”, menyimpulkan adanya pengaruh yang

signifikan antara Work stress terhadap kinerja. Berdasarkan uraian tersebut,

maka dapat dibangun hipotesis sebagai berikut :

H3 : Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

transaksional terhadap kinerja pegawai pada DLH Kabupaten
Pemalang.

4. Pengaruh self efficacy terhadap kinerja dan motivasi kerja sebagai

variabel intervening.

Bandura (1997: 31) mengatakan Self efficacy adalah suatu keyakinan

seseorang akan kemampuannya untuk mengatur dan melaksanakan

serangkaian tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas

tertentu.
 52

Penelitian tentang pengaruh self efficacy terhadap kinerja pegawai dan

motivasi yang dilakukan olehSetiawan, SujanaNovarini (2020)Pengaruh

Self Efficacy dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Adi Sarana

Armada Tbk Badung Penelitian yang sama dilakukan oleh Shinta devi

(2020) dengan judul “pengaruh self efficacy terhadap kinerja pegawai pada

dinas perumahan dan kawasan permukiman kota Makassar”, dan penelitian

yang dilakukan oleh Nafriana Nia (2021) dengan judul “Pengaruh self

efficacy terhadap kinerja pegawai biro umum kantor gubernur provinsi

Riau”, menyimpulkan adanya pengaruh yang signifikan antara self efficacy

terhadap kinerja. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibangun

hipotesis sebagai berikut :

menyimpulkan adanya pengaruh yang signifikan antara keseimbangan

kehidupan kerja terhadap kinerja melalui kepuasan kerja sebagai variabel

intervening. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibangun hipotesis

sebagai berikut :

H4 : Ada pengaruh yang signifikan antara self efficacy terhadap

kinerja dan motivasi kerja sebagai variabel intervening pada DLH
Kabupaten Pemalang.

5. Pengaruh work Engagement terhadap kinerja melalui motivasi kerja

sebagai variabel intervening.

Menurut Mangkunegara (2015:67), Kinerja adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

 53

melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Employee

engagement mendorong kekuatan ilusif (komitmen terhadap organisasi,

kebanggaan terhadap pekerjaan, pengerahan waktu dan tenaga, passion dan

ketertarikan) yang memotivasi pegawai untuk performasi ke tingkat yang

lebih tinggi Concelmen (2004). Menurut Hamali(2016), menyatakan

bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang

berhubungan dengan situasi kerja, kerjasama antar karyawan, imbalan yang

diterima dalam bekerja, dan hal-hal lain yang menyangkut faktor fisik dan

psikologis.

Penelitian tentang pengaruh work Engagementterhadap kinerja pegawai

dilakukan oleh Pujianto, Zahara Tirta (2020) dengan judul penelitian

“Pengaruh work engagement terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan

kerja sebagai variabel intervening pada pdam kota Malang”, penelitian yang

sama dilakukan oleh Joushan, Syamsun & Kartika (2015) dengan judul

“Pengaruh Budaya Organisasi dan work engangement Terhadap Kinerja

Karyawan pada PT PLN (Persero) Area Bekasi”, dan penelitian yang

dilakukan oleh Sopyan & Ahman (2015) dengan judul “Pengaruh Budaya

Organisasi, Kepuasan Kerja, dan Keterikatan Karyawan (work Engagement)

Terhadap Kinerja Karyawan di Dinas Perhubungan, Komunikasi dan

Informatika Kabupaten Sukabumi”, menyimpulkan adanya pengaruh yang

signifikan antara employee engagement terhadap kinerja. Berdasarkan

uraian tersebut, maka dapat dibangun hipotesis sebagai berikut :

 54

H5 : Ada pengaruh yang signifikan antara work Engagement terhadap

kinerja melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening pada
DLH Kabupaten Pemalang.

6. Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja melalui

motivasi kerja sebagai variabel intervening.

Menurut Bass (2003) Kepemimpinan Transaksional didefinisikan

sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang

menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya

mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang

diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang baik, penjualan atau pelayanan

yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Membantu

bawahannya dalam mengidentifikasi yang harus dilakukan pemimpin

membawa bawahannya kepada kesadaran tentang konsep diri serta harga

diri dari bawahannya tersebut. Seorang pemimpin yang menggunakan

kepemimpinan transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan

motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara, pertama

yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus dilakukan bawahan

untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah itu pemimpin

mengklarifikasi peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa percaya

diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang

kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan

dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil

yang sudah disepakati. Menurut Yukl (2010,p.291) Kepemimpinan

Transaksional dapat melibatkan nilai- nilai, tetapi nilai-nilai tersebut relevan

 55

dengan proses pertukaran seperti kejujuran, tanggung jawab, dan timbal

balik. Pemimpin transaksional membantu para pengikut mengidentifikasi

apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut pemimpin harus

mempertimbangkan apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut

pemimpin harus mempertimbangkan konsep diri, dan self esteem dari

bawahan (Ivancevich, Konopaske, dan Matteson, 2006,p.213).

Penelitian tentang kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai

yang dilakukan oleh Lianasari, Wardoyo, Santoso (2017) dengan judul

“Pengaruh Stres Kerja, kepemimpoinan transaksional , dan Kedisiplinan

Terhadap Kinerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening

pada Karyawan CV. Karya Manunggal Semarang”, penelitian yang sama

dilakukan oleh Pengaruhnya Stres Kerja, terhadap Kinerja Karyawan

dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi pada Bank Syariah

Kota”, dan penelitian yang dilakukan oleh Noermijati dan Primasari (2015)

dengan judul “The Effect of Job Stress and Job Motivation on Employees’

Performance Through Job Satisfaction A Study at PT. Jasa Marga (Persero)

Tbk. Surabaya – Gempol Branch”, menyimpulkan adanya pengaruh yang

signifikan antara Work stress terhadap kinerja. Berdasarkan uraian tersebut,

maka dapat dibangun hipotesis sebagai berikut :

H6 : Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transaksional

kinerja melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening pada
pegawai DLH Kabupaten Pemalang.

7. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.

 56

Menurut Maruli (2020) Mengatakan bahwa motivasi Kerja adalah

segala sesuatu yang timbul dari hasrat seseorang, dengan menimbulkan

gairah serta keinginan dari dalam diri seseorang yang dapat mempengaruhi

dan mengarahkan serta memelihara perilaku untuk mencapai tujuan ataupun

keinginan yang sesuai dengan lingkup .

Penelitian tentang pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai

sebagai variabel intervening terhadap kinerja yang dilakukan oleh Hascaya

Ciptaning Herlambang (2019) dengan judul “Pengaruh work life balance

terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel

intervening pada serikat pekerja media dan industri kreatif”, penelitian yang

sama dilakukan oleh Pujianto, Zahara Tirta (2020) dengan judul penelitian

“Pengaruh employeee engagement terhadap kinerja karyawan dengan

kepuasan kerja sebagai variabel intervening pada pdam kota Malang”, dan

penelitian yang dilakukan oleh Lianasari, Wardoyo, Santoso (2017) dengan

judul “Pengaruh Stres Kerja, Employee Engagement, dan Kedisiplinan

Terhadap Kinerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening

pada Karyawan CV. Karya Manunggal Semarang”, menyimpulkan adanya

pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja sebagai variabel intervening

terhadap kinerja. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibangun

hipotesis sebagai berikut :

H7 : Ada pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap

kinerja pada pegawai DLH Kabupaten Pemalang.

57
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis dan Sumber Data

Jenis Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Data Kualitatif

dan Data Kuantitatif.

1. Jenis Data

a. Data Kualitatif

Data kualitatif adalah data yang berbentuk kalimat, kata-kata atau gambar

(Sugiyono, 2010). Data Kualitatif dalam penelitian ini

berupadokumentasi data Dinas lingkungan hidup Kabupaten Pemalang

tentang profil lembaga dan jumlah sumber daya manusia/pegawai.

b. Data Kuantitatif

Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau data kualitatif

yang diangkakan (Sugiyono, 2010). Data kuantitatif dalam penelitian

Dinas lingkungan hidup Kabupaten Pemalang yang dijadikan sampel

penelitian.

2. Sumber Data

Terdapat beberapa sumber data yang digunakan penulis dalam

penelitian ini yaitu sebagai berikut:

a. Data primer

Data primer merupakan sumber data yang langsung memberikan

datakepada pengumpul data (Sugiyono, 2011). Data primer yaitu data

yang berasal langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus

58
 59

dan berhubungan dengan permasalahan yang diteliti atau data yang

diperoleh dengan survey lapangan yang menggunakan semua metode

pengumpulan data original (Kuncoro dalam Afrizal, 2016). Data primer

pada penelitian ini adalah data yang diperoleh langsung dari wawancara

dan penyebaran daftar pernyataan atau kuesioner kepada pegawai Dinas

lingkungan hidup Kabupaten Pemalang yang menjadi objek penelitian

ini.

b. Data sekunder

Menurut (Kuncoro dalam Afrizal, 2016) data sekunder adalah data yang

diperoleh dari studi pustaka data internal perusahaan menyangkut

gambaran umum perusahaan secara singkat dan sumber-sumber lain yang

mendukung penelitian ini. Data ini diperoleh dari data yang digunakan

sebagai bahan acuan penelitian, antara lain : jurnal, skripsi terdahulu,

internet dan sebagainya. Data sekunder diperoleh dari Dinas Pertanian

Kabupaten Pemalang. Misalkan profil dan jumlah pegawai Dinas

lingkungan hidup Kabupaten Pemalang.

B. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dilakukan untuk dapat memberikan

informasi yang sesuai dengan yang diperlukan agar dapat menjelaskan masalah

dan memecahkan masalah yang diteliti, adalah sebagai berikut:

1. Metode Kuesioner/Angket

Kuesioner atau angket merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis

 60

kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2009). Menurut Arikunto

(2006), kuesioner atau angket adalah pertanyaan tertulis yang digunakan

untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan pribadinya

atau hal-hal yang ia ketahui. Jadi kuesioner adalah suatu metode untuk

mengumpulkan informasi dengan cara menyebarkan pernyataan untuk diisi

yang ditujukan kepada responden. Sedangkan angket data yang digunakan

dalam penelitian ini berupa angket tentang self efficacy, empowerment,

locus of control, kinerja dan komitmen organisasi dimana jawaban yang

sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Kuesioner dalam penelitian ini

diberikan kepada pegawai Dinas Pertanian Kabupaten Pemalang yang

menjadi sampel penelitian ini.

2. Metode wawancara

Wawancara dalam penelitian ini merupakan metode pengumpulan data

dengan cara bertanya langsung (berkomunikasi langsung) dengan pihak

yang dapat membantu memberikan data yang bersangkutan dengan materi

penelitian. Jadi, dalam wawancara penelitian ini terdapat interaksi antara

pewawancara dengan responden dan pihak objek penelitian yang

bersangkutan yaitu pegawai Dinas lingkungan hidup Kabupaten Pemalang.

C. Populasi dan Teknik Pemilihan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah lingkup yang akan dijadikan objek penelitian. Dalam suatu

penelitian, populasi harus ditentukan terlebih dahulu sebagai dasar dalam

penentuan sampel. Populasi merupakan objek penelitian dengan daftar

 61

persoalan yang sudah jelas. Populasi adalah keseluruhan objek penelitian

(Arikunto dalam Fitria, 2016). Populasi adalah wilayah yang terdiri atas

obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya (Sugiyono, 2013). Populasi dalam penelitian ini adalah

pegawai Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten Pemalang tahun

2022 yang berjumlah 384 pegawai terdiri dari 143 PNS dan 241 Pegawai

Honorer.

2. Teknik Pemilihan Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

populasi tersebut (Sugiyono, 2013). Teknik pengambilan sampel yang

dipakai dalam penelitian ini adalah purposive sampling Purposive sampling

merupakan teknik pengambilan sampel dimana peneliti mengandalkan

penilaiannya sendiri ketika memilih anggota populasi untuk berpartisipasi

dalam penelitian. Secara umum purposive sampling adalah metode

pengambilan sampel non-probabilitas dan ini terjadi ketika "elemen yang

dipilih untuk sampel dipilih berdasarkan penilaian teliti", artinya peneliti

percaya bahwa dapat memperoleh sampel yang representatif dengan

menggunakan penilaian yang tepat yang akan menghemat waktu dan uang.

Peneliti mengambil jumlah sampel PNS di Dinas lingkungan hidup

Pemalang yang berjumlah 143 pegawai. Kriteria yang di maksud adalah :

a. Pegawai yang Berstatus PNS

b. Masa kerja lebih dari 3 tahun

 62

D. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel merupakan cakupan atau indikator dari

tiap-tiap variabel Variabel dapat diartikan sebagai objek penelitian, atau apa

yang menjadi perhatian suatu penelitian (Suharsimi, 2006) Definisi operasional

variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Terikat (Dependent)

Variabel Dependent menurut (Sugiyono, 2010) adalah variabel yang

dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel independen

(bebas). Pada penelitian ini yang menjadi Variabel Dependent (Y) adalah

Kinerja Pegawai.

Menurut Mangkunegara (2015), Kinerja adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka

upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Indikator kinerja karyawan menurut Bernaddin dan Russel dalam

Priansa (2017) yaitu:

a. Kualitas pekerjaan

b. Kuantitas pekerjaan

c. Ketepatan Waktu
 63

2. Variabel Penengah (Mediasi/Intervening)

Menurut (Sugiyono, 2010) "Variabel Intervening merupakan variabel

penyelantara yang terletak diantara variabel independen dan dependent,

sehingga variabel independent tidak langsung mempengaruhi berubahnya

atau timbulnya variabel dependen". Pada penelitian ini yang menjadi

Variabel Intervening

Motivasi kerja (Z)

Menurut Maruli (2020) Mengatakan bahwa motivasi Kerja adalah segala

sesuatu yang timbul dari hasrat seseorang, dengan menimbulkan gairah

serta keinginan dari dalam diri seseorang yang dapat mempengaruhi dan

mengarahkan serta memelihara perilaku untuk mencapai tujuan ataupun

keinginan yang sesuai dengan lingkup kerja.. indikator Motivasi Kerja

menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009)

dalam Bayu Fadillah, et all (2013) sebagai berikut :

a) Tanggung Jawab

Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi terhadap pekerjaannya

b) Prestasi Kerja

Melakukan sesuatu/pekerjaan dengan sebaik-baiknya

c) Peluang Untuk Maju

Keinginan mendapatkan upah yang adil sesuai dengan pekerjaan

 64

d) Pengakuan Atas Kinerja

Keinginan mendapatkan upah lebih tinggi dari biasanya.

e) Pekerjaan yang menantang

Keinginan untuk belajar menguasai pekerjaanya di bidangnya

3. Variabel Bebas (Independent)

Variabel bebas merupakan yang mempengaruhi varibel

terikatbaik itu secara positif atau negatif, serta sifatnya dapat berdiri

sendiri(Sugiyono, 2009). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah:

a. Self efficacy (X1)

Menurut Bandura efikasi diri adalah evaluasi seseorang terhadap

kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan sebuah tugas,

mencapai tujuan, atau mengatasi hambatan (Baron & Byrne, 2004).

Bandura juga menambahkan bahwa Efikasi diri merupakan hasil dari

proses kognitif yang terjadi pada diri individu.. ndikator self efficacy

mengacu pada Dimensi self efficacy yaitu dimensi level, dimensi

generality dan dimensi strenght Widiyanto (2012) Merumuskan

beberapa indikator self efficacy yaitu:

1. Handal mampu melakukan tugas tertentu. Individu percaya bahwa

mereka dapat melakukan tugas tertentu, dimana individu sendiri

yang menentukan tugas (tujuan) mana yang harus dilakukan..

2 Mampu dengan percaya diri memotivasi dirinya sendiri untuk

mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.

 65

Orang dapat meningkatkan motivasi dalam dirinya untuk memilih

dan melakukan tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan

tugas

3. Percayalah bahwa Anda dapat bekerja keras, gigih dan bekerja.

Seseorang bekerja keras untuk menyelesaikan tugas yang diberikan

kepadanya, menggunakan semua kekuatan yang dimilikinya.

4. Yakin bahwa diri mampu bertahan menghadapi hambatan dan

kesulitan. Individu mampu bertahan saat menghadapi kesulitan dan

hambatan yang muncul serta mampu bangkit dari kegagalan.

5. Yakin dapat menyelesaikan tugas yang memiliki range yang luas

ataupun sempit (spesifik). Individu yakin bahwa dalam setiap tugas

apapun dapat ia selesaikan meskipun itu luas ataupun spesifik.

b. Work Engagement (X2)

Work engagement merupakan sebuah konsep pemikiran dimana

karyawan yang memilki rasa engagement dalam kata lain yakni merasa

terikat terhadap pekerjaan mereka sehingga ketika mereka bekerja

mereka akan lebih bersemangat dalam melakukan pekerjaan mereka.

Menurut Schaufeli, Bakker, dan Salanova (2006) membagi indikator

employee engagement ke dalam 3 dimensi, yaitu:

1. Vigor

2. Dedication

3. Absorption
 66

c. Kepemimpinan transaksional (X3)

Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013) gaya kepemimpinan

transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin

memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin

dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.. Faktor yang

mempengaruhi gaya kepemimpinan transaksional Bass 1997), indikator-

indikatornya yaitu:

a. Imbalan Kontingen (Contingent Reward) adalah bawahan

memperoleh pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur

pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai.

b. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception)

adalah tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan

pengawasan secara direktif terhadap bawahannya.

c. Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception)

adalah pemimpin transaksional yang akan memberikan

peringatan.

E. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis

Analisis data merupakan proses penyederhanaan data kedalam bentuk

yang lebih mudah dibaca, dipahami dan di interprestasikan. Data yang di

analisis merupakan data hasil penelitian lapangan dan studi kepustakan.

 67

Analisis data yang dilakukan dengan bantuan dari program SPSS (Statistical

Package for the Social Sciences) sebagai alat untuk meregresikan model yang

telah dirumuskan (Sugiyono, 2009).

1. Analisis Data Kualitatif

Analisa kualitatif merupakan penganalisaan data dengan

menggunakan data yang berwujud keterangan dan tidak dapat di ukur

dengan angka untuk menjelaskan perhitungan secara kualitatif.

2. Analisis Data Kuantitatif

Analisa ini digunakan untuk mengetahui pengaruh antara Self efficacy, work

Engagement, dan kepemimpinan transaksional Terhadap Kinerja dengan

motivasi kerja sebagai Variabel Intervening pada Dinas DLHKabupaten

Pemalang. Skala yang dipakai dalam penyusunan kuesioneradalah skala

ordinal (likert). Menurut (Sugiyono, 2009) yang dimaksuddengan skala

likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur sikap,pendapat, dan

persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomenasosial. Dalam

penelitian, fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik

oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian.

Dalampenelitian ini responden diminta menyatakan dalam 2 kategori pilihan

: Ya atau Tidak.

3. Teknik Analis Data

a. Uji Instrumen

1) Uji Validitas (Kesahihan)

 68

Suatu alat yang digunakan untuk mengukur sah atau valid

tidaknya suatu kuesioner. Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan

kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh

kuesioner. Uji Validitas dapat diketahui dengan melihat r hitung,

apabila r hitung > r tabel= valid, apabila r hitung < r tabel tidak valid

(D. Ghozali, 2011). Teknik yang dipakai untuk menguji validitas

kuesioner adalah teknik korelasi product moment sebagai berikut:

Keterangan

rxy = Koefisien korelasi

N = Jumlah subyek/responden

X = Skor

Y = Skor Jumlah

Dengan menggunakan level of significant 0,05 bila :

rhitung berarti item tersebut valid

rhitung berarti item tersebut tidak valid

2) Uji Reabilitas (Kehandalan)

Uji Reliabilitas dilakukan untuk mengukur suatu kuesioner

yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk (D Chevali,

2011) Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban

seorang terhadap pernyataan adalah konsisten Kriteria dikatakan

reliable apabila nilai r alpha 2 nilai standarisasi(cronbach

 69

alphajsebesar 0,6 Pada penelitian ini untuk mencari reliabilitas

instrumen menggunakan

rumus Cronbach Alpha, sebagai berikut :

Keterangan

r11 = Realibilitas Instrumen

k = Banyaknya butir pertanyaan atau soal

= Jumlah varians butir

= Varians total

Kriteria Pengujian :

Cronbach Alpha> 0,60 berarti item tersebut reliabel.

Cronbach Alpha< 0,60 berarti item tersebut tidak reliabel.

b. Uji Asumsi Klasik

Agar mendapat regresi yang baik harus memenuhi asumsi yang

disyaratkan, yaitu uji normalitas, multikolinearitas, heteroskedastisitas,

autokorelasi dan linieritas (Priyatno, 2009):

1) Uji Normalitas

Uji normalitas berguna pada tahap awal dalam metode

pemilihananalisis data. Pengujian ini diperlukan karena untuk

melakukan ujimengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti

 70

distribusi [Link] satu cara termudah untuk melihat normalitas

residual adalah:

a) Analisis grafik

Salah satu cara termudah untuk melihat normalitas residual adalah

dengan melihat grafik probability plot yang

membandingkandistribusi kumulatif dari distribusi normal.

Distribusi normal akanmembentuk satu garis lurus diagonal dan

ploting data residual akan dibandingkan dengan garis diagonal. Jika

distribusi data residualnormal, maka garis yang menggambarkan

data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya. Dasar

pengambilan keputusan:

- Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah

garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan pola

distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi

normalitas.

- Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan tidak mengikuti

arah garis diagonal atau grafik histogram tidak menunjukkan

pola distribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi

asumsi normalitas.

b) Uji Kolmogrov-Smirnov (KS)

Normalitas data dapat diketahui dengan membandingkan antara p-

value yang diperoleh dengan taraf signifikansinya yang ditentukan

dalam penelitian ini, yaitu 5%, sehingga jika p-value lebih besar
 71

dari 0,05, maka simpulannya adalah data berdistribusi normal,

artinya sebaran distribusi data memenuhi asumsi klasik

(Priyatno,2009).

2) Uji Multikolonieritas

Multikolonieritas adalah adanya suatu hubungan linier yang sempurna

antara beberapa atau semua variabel independen. Uji multikolonieritas

bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya

korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen

(Priyatno, 2009). Jika variabel independen saling berkorelasi, maka

variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal adalah

variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel

independen sama dengan nol. Cara mendeteksi multikolonieritas dapat

dilihat dari nilai VIF (variance inflation faction) yang mempunyai

nilai VIF dibawah angka 10 dan toleransi dibawah angka 1 (Priyatno,

2009).

3) Uji Heteroskedastisitas

Pengujian ini bertujuan untuk melihat apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variabel dari residual satu pengamatan

kepengamatan lain. Jika variabel residual tersebut tetap, maka disebut

homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas, Model

regresi yang baik adalah homokedastisitas (Priyatno, 2009) Ada

tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat grafik,

 72

Scatterplot dasar yang digunakan untuk menentukan

heteroskedastisitas antara lain:

- Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola

tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian

menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi

heteroskedastisitas.

- Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik yang menyebar di atas

dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi

heteroskedastisitas.

Ada tidaknya heterokedastisitas juga dapat dilakukan dengan

menggunakan glejser test dengan melihat signifikansi output yang

lebih besar. Jika nilai probabilitas (nilai sig) lebih besar dari 0,05

maka dapat disimpulkan tidak ada heterokedastisitas dan

sebaliknya (Priyatno, 2009).

4) Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t-1

(sebelumnya). Dimana model regresi yang baik adalah yang regresi

yang bebas dari autokorelasi. Untuk menguji ada tidaknya

autokorelasi dapat dilihat nilai Durbin watson (D-W) dengan

ketentuan sebagai berikut(Priyatno, 2009):

 73

- Bila nilai DW terletak antara batas atas atau upper bound (du) dan

(4- du), maka koefisien autokorelasi sama dengan nol, berarti tidak

ada autokorelasi.

- Bila nilai DW lebih rendah dari pada batas bawah atau lower bound

(dl), maka koefisien autokorelasi lebih besar daripada nol, berarti

ada autokorelasi positif.

- Bila nilai DW lebih besar daripada (4 dl), maka koefisien

autokorelasi lebih kecil daripada nol, berarti ada autokorelasi

negatif.

- Bila nilai DW terletak di antara batas atas (du) dan batas bawah (dl)

ada DW terletak antara (4- du) dan (4- dl), maka hasilnya tidak

dapat disimpulkan.

5) Uji Linearitas (Test for Linearity)

Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel

mempunyai hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Uji ini

biasanya digunakan sebagai prasyarat dalam analisis korelasi atau

regresi linear (Priyatno, 2009). Dasar pengambilan keputusan dalam

uji linieritas adalah sebagai berikut :

- Jika nilai signifikansi (linearity < 0.05, maka hubungan antara X

dengan Y adalah linier.

- Jika nilai signifikansi (linearity) > 0.05, maka hubungan antara X

dengan Y adalah tidak linier.

c. Analisa Regresi Linier Berganda

 74

Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas yaitu Self

efficacy (X₁), work engagement(X₂), kepemimpinan transaksional (X3),

dan motivasi kerja (Z) terhadap kinerja pegawai(Y) adalah sebagai

berikut:

Y = a+b₁X₁+b₂X2+b3X3+ b5Z+e

Keterangan :

Y = Variabel dependent (kinerja pegawai)

a = Konstanta

b1 = Koefisien regresi Self efficacy

b2 = Koefisien regresi work engagement

b3 = Koefisien regresi kepemimpinan transaksional

b5 = Koefisien regresi kepuasan kerja

X1 = Variabel Self efficacy

X2 = Variabel work engagement

X3 = variabel kepemimpinan transaksional

Z = Variabel motivasi kerja

e = Kesalahan variabel pengganggu/error

d. Pengujian Hipotesis

1) Uji Signifikan Parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk mengetahui tingkat signifikan variabel bebas yaitu

yaitu self efficacy, work engagement, kepemimpinan transaksional dan

variabel intervening terhadap variabel terikat yaitu motivasi kerja secara

parsial. Kriteria yang digunakan untuk melakukan uji t yaitu jika

 75

probabilitas signifikan dibawah 0,05 dan nilai t hitung lebih dari t tabel

maka variabel bebas secara individual berpengaruh signifikan diatas 0,05

maka variabel bebas tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel

terikat (Ghozali, 2006). Rumus t hitung pada analisis regresi adalah:

Keterangan:

T = Signifikan

bi = Koefisien regresi variabel bebas

sbi = Standar error variabel bebas

Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah:

- H0:β0 = 0, variabel (self efficacy, work engagement, kepemimpinan

transaksional dan kinerja karyawan) tidak mempunyai pengaruh

signifikan terhadap variabel terikat (motivasi).

- H1 :β1 β0 β1 ≠ 0, variabel bebas (self efficacy, work engagement,

kepemimpinan transaksional dan kinerja karyawan) mempunyai

pengaruh signifikan terhadap variabel terikat (motivasi).

Dasar pengambilan keputusan :

- Dengan membandingkan nilai 1 hitung dengan t tabel dimana tingkat

sinifikansi 95% (a - 5%) :

Apabila thitung< ttabel, maka Ho diterima atau H, ditolak.

Apabila thitung> ttabel, maka Ho ditolak atau H, diterima.

 76

- Dengan menggunakan angka probabilitas signifikansi:

Apabila probabilitas signifikansi 2 0,05, maka Hoditerima atau II,

ditolak.

Apabila probabilitas signifikansi< 0,05, maka Hoditolak atau H diterima.

2) Analisis Jalur (Path Analysis)

Metode ini merupakan metode analisis perluasan dari analisis regresi

berganda yang digunakan untuk menguji penagruh variabel intervening

(Ghozali, 2006). Sedangkan menurut (Kuncoro & dan Ridwan, 2012)

analisis jalur (path analysis) adalah teknik analisi yang digunakan dalam

menguji besarnya sumbangan (konstribusi) langsung dan tidak langsung

yang diwujudkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur dari

hubungan kasual antara variabel X1, X2, dan X3 terhadap Y dan Z sebagai

variabel intervening.

Persamaan regresi :

Z = a+b1X1+b2X2+b3X3+e1 (1)

Keterangan :

A = Konstansa

X1 = Variabel self efficacy

X2 = Variabel work engagement

X3 = Variabel kepemimpinan transaksional

 77

Z = Variabel motivasi kerja

Y = Variabel kinerja karyawan

e1, e2 = Variabel atau faktor residual

Model diatas menunjukan bahwa variabel dependen Y

dipengaruhi oleh tiga variabel independen X₁, X₂ dan X3 (self

efficacy ,work engagement, dan kepemimpinan transaksional).

Sementara itu variabel independen Z (motivasi kerja) terebut akan

mempengaruhi variabel dependen (kinerja pegawai) yang kedua yaitu Y

sebagaimana diketahui bahwa Z sebagai variabel intervening. Berikut

gambar diagram jalur:

Gambar 2
Diagram Jalur

Self Efficacy
(X1) H1

H4

Work Engagement Motivasi kerja Kinerja karyawan

(X2) (Z) (Y)
H5 H7

Kpemimpinan transaksional H6
(X3) H3
3

H2
 78

3) Uji Sobel

Sobel test digunakan untuk menguji apakah pengaruh variabel

interveningyang dihasilkan pada analisis jalur signifikan atau tidak.

Sobel test menghendaki asumsi jumlah sampel besar dan nilai

koefisien mediasi berdistribusi normal (Ghozali, 2011). Uji sobel

merupakan uji untuk mengetahui apakah hubungan yang

melaluisebuah variabel mediasi secara signifikan mampu sebagai

mediator dalam hubungan

tersebut. Uji sobel ini dilakukan dengan cara menguji kekuatan

pengaruh tidak langsung variabel dependen (X) terhadap variabel

independen (Y) melalui variabel intervening(Z).

Pengaruh tidak langsung X ke Y melalui Z dihitung

dengancara mengalikan jalur X-Z (a) dengan jalur Z→Y (b) atau ab.

Jadi koefisien ab- (c- c'), dimana c adalah pengaruh X terhadap Y

tanpamengontrol Z, sedangkan c' adalah koefisien pengaruh X

terhadap Y setelah mengontrol Z. Standar error koefisien a dan b

ditulis dengan Sa dan Sb, besar nya standar error tidak langsung

(indirect effect). Sab dihitung dengan rumus berikut ini :

Keterangan :

Sa = Standar error koefisien a

 79

Sb = Standar error koefisien b

B = Koefisien fariabel mediasi

Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung, maka kita perlu

menghitung nilai t dari koefisien ab dengan rumus sebagai berikut :

thitung = ab
sab

Nilai thitung ini dibandingkan dengan nilai ttabel dan jika nilai thitung

lebih besar dari nilai t tabel maka dapat disimpulkan bahwa terjadi

pengaruh mediasi.
 80

Lampiran
 81

Lampiran 1
INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS

ITB ADIAS
Program Studi: 1. Manajemen Perusahaan (D-III) 3. Akuntansi (S-1)
2. Manajemen (S-1) 4. Sistem Informasi (S-1)

Jl. Sindoro 39 Mulyoharjo Tlp. (0284) 322881, HP 0857 1388 2666Pemalang Jateng 52313

KUESIONER
ANALISIS PENGARUH SELF EFFICACY, WORK ENGAGEMENT, DAN KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI MOTIVASI KERJA
SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(Studi Kasus di DLH kabupaten pemalang)

Dengan hormat,
Dalam rangka penyusunan Skripsi untuk menyelesaikan studi jenjang Strata 1
(S1) sesuai dengan judul dan tema tersebut diatas, maka memberitahukan bahwa
saya akan menyelenggarakan survey penelitian dengan Yth. Pegawai di DLH kab
pemalang.
Sehubungan dengan hal tersebut, maka saya mohon bantuan
Bapak/Ibu/Saudara untuk bersedia mengisi angket sesuai dengan keadaan yang
dialami dan dirasakan. Saya menjamin penuh kerahasiaan informasi yang Bapak /
Saudara berikan.
Kemudian untuk kerjasama, bantuan dan kesediaannya meluangkan waktu
mengisi angket ini, saya ucapkan banyak terima kasih. Mudah-mudahan bantuan
yang Bapak/Ibu/Saudara berikan dapat mendukung penyelesaian penyusunan Skripsi
ini.
Peneliti,

JUMMAEDI
NIM [Link]
 82

I. IDENTITAS RESPONDEN
Petujuk : Berilah tanda (X) pada jawaban yang anda maksud.

Nama :.............................................................................

1. Jenis Kelamin
a. Laki – laki b. Perempuan
2. Umur
a. 20 tahun s/d 30 tahun c. 41 thun s/d 50 tahun
b. 31 tahun s/d 40 tahun d. > 50 Tahun
3. Pendidikan Terakhir
a. SMA / Sederajat c. S1
b. D III
4. Pendapatan perbulan
a. < Rp.2.000.000,- c. > Rp. 4.000.000,-
b. Rp. 2.000.000,- -Rp. 4.000.000,-
5. Status Martial
a. Menikah b. Belum menikah

II. DAFTAR PERTANYAAN

Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda anggap paling sesuai dari
alternative jawaban yang tersedia.
Kriteria Jawaban :
Sangat Tidak Setuju 1
Tidak Setuju 2
Netral 3
Setuju 4
Sangat Setuju 5
 83

SELF EFFICACY (X1)

NO Pertanyaan STS TS N S SS
Pada saat strees dan beban kerja
1 meningkat, saya tetap yakin dapat
menyelesaikan tugas saya dengan baik
Tingkat keyakinan saya atas pilihan
2 perilaku saya dalam melaksanakan
tugas tinggi
Tingkat keyakinan saya atas
kemampuan mengeluarkan usaha
3
semaksimal mungkin dalam
melaksanakan tugas tinggi
Tingkat keyakinan saya atas
kemampuan bertahan ketika
4
menghadapi rintangan saat
melaksanakan tugas tinggi
Tingkat keyakinan saya untuk dapat
5 mengatasi rintangan dalam
melaksanakan tinggi

WORK ENGAGEMENT (X2)

NO Pertanyaan STS TS N S SS
Anda memilii energy yang tinggi
1
(semangat dalam bekerja)
Anda memiliki ketekunan didalam
2 bekerja terhadap tugas yang anda
lakukan
Anda merasa nyaman terhadap
3
pekerjaan yang anda lakukan
 84

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL (X3)

NO Pertanyaan STS TS N S SS
Pimpinan memberikan arahan
1
mengenai prosedur pelaksanaan tugas
Pimpinan selalu mengoreksi setiap
2 kessalahan yang terjadi dalam proses
kerja yang saya lakukan
Pimpinan memberikan peringatan
3 ketika pekerjaan saya tidak sesuai
dengan target

KINERJA KARYAWAN (Y)

NO Pertanyaan STS TS N S SS
Saya mempu bekerja sesuai dengan
1
standar kerja yang tekah ditentukan
Saya mampu mencapai target kerja yang
2
telah ditentukan
Saya menyelesaikan pekerjaan tepat
3
waktu yang telah ditentukan

MOTIVASI KERJA (Z)

NO Pertanyaan STS TS N S SS
Saya mendapatkan kesempatan ikut
1 berpartisipasi dalam menentukan tujuan
yang ingin dicapai oleh atasan
Saya senantiasa berupaya menunjukan
2 kinerja terbaik agar atasan saya
memberikan posisi yang lebih tinggi
Saya bekerja dalam suasana kerja yang
3
kondusif
 85

DAFTAR PUSTAKA

Afandi, P. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori, Konsep dan Indikator).
Riau: Zanafa Publishing.

Apriwandi. (2011). Komitmen, Self-Efficacy, dan Motivasi: Pengaruh Umpan Balik

dan Insentif Pada Karyawan Non Manajemen. Jurnal Aset, 1-8.

Ardi, Venna Trilolita. (2017). Pengaruh Self Efficacy Terhadap Employee

Engagement dan Kinerja Karyawan (Study pada Karyawan PT
Telekomunikasi Indonesia Regional V Surabaya). Jurnal Administrasi dan
Bisnis, 52 (1), 163-172.

Bakker, Arnold B., Leiter, Michael P. (2010). Work Engagement: A Handbook of

Essential Theory and Research. New York: Psychology Press.

Fauzi, Selviani. (2015). Analisis Pengaruh Work Engagement, Organizational

Justice, Organizational Commitment dan Burnout Terhadap Kinerja
Karyawan Auditor Internal. Skripsi. Jakarta: Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah.

Firdaus, R. Rafi. (2019). Pengaruh Stress Kerja dan Work Engagement Terhadap
Kinerja Karyawan dengan Komitmrn Organisasi sebagai Variabel
Intervening. Skripsi. Yogyakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia.
.
Hasibuan, S.P. Malayu. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.

Hasibuan, S.P. Malayu. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi
Jakarta: Bumi Askara.

Hidayat, Herman dan Setiawan, Ivan. (2016). Pengaruh Self Esteem dan Self
Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan (Study pada Karyawan PT Tomo
Food Industri, Sumedang). Jurnal Sains Manajemen dan Akuntansi, 8 (2),
1-10.

Insan, A. Nur. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Work Engagement

Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Intrinsik (Studi Pada
Perusahaan Telekomunikasi di Kota Makassar Provinsi Sulawesi. Journal
of Business Studies. 2 (1), 1-18.

Konermann, J. (2011). Teachers’ Work Engagement. Dutch: Wohrmann Print

Service.
 86

Kusnoto dan Sitorus. T. (2016). Kualitas Kehidupan Kerja, Self Efficacy, dan
Kinerja Karyawan: Efek Mediasi Motivasi Kerja: Studi pada PT Bank BRI
Cabang BSD. Jurnal Manajemen. 13 (2), 198-224.

Manalu, A. Rohana., Thamrin, R., Hasan, M., dan Syahputra, Deni. (2021).
Pengaruh Work Engagement Terhadap Kinerja Pegawai BPJS
Ketenagakerjaan. Journal Economics and Management, 1 (2), 42-
[Link], A. A. Anwar Prabu. (2016). Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006). Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Penerjemah oleh Dian Angelia. Jakarta: Salemba
Empat.

Miftahun dan Sugiyanto. (2010). Pengaruh Dukungan Social Dan Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi Dengan Mediator
Motivasi Kerja. Jurnal Psikologi, 37 (1), 94–109.

Mujasih. E., & Ratnaningsih, I. Z. (2012). Meningkatkan Work Engagement

Melalui Gaya Kepemimpinan Transforasional Dan Budaya Organisasi.
Jurnal Psikologi. 120.

Noviawati, Dian Rizki. (2016). Pengaruh Self Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan
Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan
Divisi Finance Dan Divisi Human Resource PT Coca-Cola Distribution
Indonesia Surabaya). Jurnal Ilmu Manajemen, 4 (3), 1-12.

Pratiwi, M. (2015). Hubungan Antara Self-Efficacy dengan Perilaku Menyontek

pada Siswa SMP Ahmad Yani Turen Malang. Skripsi. Malang: Fakultas
Psikologi UIN Malik Ibrahim.

Prawirosentono, Suyadi. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Kebijakan

Kinerja Karyawan, Kiat Membangun Organisasi Kompetitif Era
Perdagangan Bebas Dunia. Yogyakarta: BPFE.

Putri, Ekawati N., Nuringwahyu, Sri., dan Hardati, Ratna N. (2019). Peranan
Motivasi dalam Upaya Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu
Administrasi Niaga/Bisnis, 8 (1), 26-32.

Qodariah. (2019). Analisis Deskripsi Pengaruh Work Engagement Terhadap

Kinerja Karyawan: Ability (A), Effort (E), Support (S), pada PT Seveyor
Indonesia. Jurnal Manjemen dan Bisnis, 2 (1), 53-64.
 87

Ridwan, Engkos dan Kuncoro, Achmad. (2013). Cara Menggunakan dan

memaknai Path Analysis. Bandung: Alfabeta.

Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh.

Jakarta: Penerbit Erlangga.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of

Work Engagement with a Short Questionnaire: A Cross- National
Study. Journal of Educational and Psychological Measurement, 66 (1),
701-716.

Setiawan, K. Agung., Sujana, I Wayan., & Novarini N. N. Ari. (2020). Pengaruh

Self Efficacy dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Adi
Armada Tbk Bandung. Journal of Management and Business, 1 (2), 31-
40.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.

Sumakto, W. A. dan Sami’an. (2013). Hubungan Keterikatan Kerja dengan

Kinerja pada Karyawan Hotel Surabaya Plaza. Jurnal Psikologi Industri
dan Organisasi, 2, 1-6.

Supriyanto, A. Sani dan Masyhuri Machfudz. (2010). Metodologi Riset

Manajemen Sumber daya Manusia. Malang: UIN Maliki Press.

Supriyanto, A. Sani dan Vivin Maharani. (2013). Metode Penelitian Sumber

Daya Manusia Teori, Kuisioner, dan Analisis Data. Malang: UIN-
Malang Press.

Swarjana, I. K. (2012). Metodologi Penelitian Kesehatan. Yogyakarta: Andi

Offset. Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Press.

Widayat, Amirullah. (2002). Riset Bisnis, Edisi Pertama. Surabaya: CV. Cahaya
Press.

Widodo, S. E. (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya

[Link]: Pusaka Pelajar.

Yunita, Mutiara Mirah. (2019). Gambaran Motivasi Kerja dan Work

Engagement Ditinjau dari Urutan Kelahiran Karyawan. Jurnal Ilmiah
Psikologi Mind Set, 10 (1), 36-44