Strategic Cost Management (SCM)

Akuntansi manajemen adalah profesi akuntansi dan keuangan yang mengembangkan dan
menggunakan informasi manajemen biaya untuk membantu mengimplementasikan strategi
organisasi. Informasi manajemen biaya mencakup informasi keuangan mengenai biaya dan
pendapatan, dan informasi non keuangan mengenai retensi pelanggan, produktivitas, kualitas,
dan faktor-faktor penentu utama kesuksesan lainnya bagi organisasi. Manajemen biaya adalah
pengembangan dan penggunaan dari informasi manajemen biaya. Informasi manajemen biaya
dikembangkan dan digunakan di dalam rantai nilai informasi organisasi dengan 5 tahapan, yaitu
peristiwa bisnis, data, informasi, pengetahuan, dan keputusan. Fungsi manajemen biaya dan
pelaporan keuangan itu berbeda karena informasi manajemen biaya berfokus pada kegunaan dan
ketepatan waktu, sedangkan laporan keuangan berfokus pada keakuratan dan kepatuhan pada
persyaratan pelaporan.
Jurnal Archie Lockami III (2003)
A. Pengertian Manajemen Biaya Strategi
Manajemen Biaya Strategi adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifiasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Menurut Bansen G. Mowen pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi
bersaing jangka panjang perusahaan secara eksplisit harus mempertimbangkan elemen stratejik
dari keputusan, elemen strategik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan perusahaan. Pengambilan keputusan startegik juga melibatkan pemilihan diantara
alternate dan startegi dengan sasaran pemilihan startegi, atau sttrategi-strategi yang meberikan
keyakinan yang memadai bagi perushaan mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka
panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan pesaing.
B. Competitive advantage ( keunggulan bersaing )
Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya
yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Kesuksesan perusahaan dapat dicapai dengan cara
mengimplementasikan sebuah strategi. Menemukan suatu strategi dimulai dari menentukan
tujuan dan arah bisnis jangka panjang dan oleh karena itu termasuk menentukan misi perusahaan.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang berkesinambungan:

 Strategi biaya rendah, Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai
yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing
 strategi diferensiasi.
Strategi diferensiasi disisi lain berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan
dengan meningkatkan yang diterima pelanggan.
Keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak
diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan yang membuat
produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.
Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai
pelanggan dengan  meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang
lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.
Dalam mengembangkan posisi yang kompetitif yang berkesinambungan, setiap perusahaan
secara sengaja atau sebagai akibat tekanan pasar akan mencapai satu dari dua strategi kompetitif,
yaitu kepemimpinan biaya atau diferensiasi.

1. Kepemimpinan biaya (cost leadership), adalah strategi mengungguli competitor dengan

menghasilkan produk atau jasa dengan biaya yang paling rendah.
2. Strategi diferensiasi (differentiation) adalah strategi mengembangkan dan
mempertahankan nilai unik produk atau jasa menurut persepsi konsumen. 
3. Isu strategis lainnya, adalah dengan cara mengadopsi dan mengimplementasikan salah
satu dari strategi yang ada pada strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi

C. Customer Value ( nilai pelanggan )

Customer value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi
pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang
pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.
D. Perkembangan Sistem Akuntansi Manajemen
Sistem akuntansi manajemen berevolusi selama akhir abad kesembilan belas dan
awal abad kedua puluh untuk mendukung tumbuhnya kegiatan industri di Eropa dan Amerika
Serikat. Sebagian besar fitur yang terlihat pada hari ini adalah biaya tradisional dan akuntansi
manajerial yang dimana didirikan tahun 1930-an. Sementara lingkungan bisnis telah mengalami
perubahan dramatis sejak 1970-an, sangat sedikit perubahan telah terjadi di dasar prinsip yang
digunakan dalam akuntansi pendukung sistem.
Sebagian besar perusahaan memiliki keuangan dan sistem akuntansi manajemen yang
terpisah . sistem Finansial akuntansi yang dirancang untuk menerjemahkan kegiatan perusahaan
ke dalam nilai dolar yang dilaporkan ke berbagai entitas [Link] dan prosedur tersebut
harus sesuai dengan Generally Accepted Accounting Principles (GAAP). Sistem ini bertindak
atas nama pemegang saham dan pihak terkait lainnya (Yaitu, pemerintah dan pemangku
kepentingan lainnya) untuk mencerminkan realitas saat ini dan masa depan bisnis dalam hal
keuangan. Melalui analisis laporan keuangan, stakeholders disediakan “informasi” untuk
membuat keputusan investasi jangka pendek dan jangka panjang. penilaian mengenai akuisisi
atau gabungan usaha, dll. Secara teori, biaya dan sistem akuntansi manajerial yang dirancang
untuk memberikan Informasi untuk pengambilan keputusan internal. Sistem ini harus
menyediakan perusahaan dengan pendapatan dan informasi biaya yang mencerminkan realitas
saat ini dan masa depan bisnis dalam kaitannya dengan tujuan, pelanggan, keuangan, dan sumber
daya.
E. Pendekatan Akuntansi Biaya
Pendekatan yang paling prevelent manajemen biaya yang diperiksa adalah akuntansi,
akuntansi berdasarkan aktivitas, dan kendala berbasis sistem akuntansi tradisional.
1. Tradisional (penyerapan penuh) akuntansi
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, bagi banyak perusahaan yang Sistem akuntansi
tradisional telah menjadi rintangan besar bagi kemajuan menuju organisasi kelas
dunia. Sementara perusahaan terlibat dalam kegiatan untuk mempromosikanpeningkatan daya
saing, sistem akuntansi tradisional memantau kemajuan berdasarkan  pada langkah-langkah
usang. Sebagai contoh, modal keputusan investasi hanya berdasarkan diskonto arus kas, nilai
bersihsekarang, periode pengembalian dan tingkat pengembalian internal mencegah  investasi
strategis jangka panjang yang meningkatkan sumber daya dan pelanggan- berorientasi bidang
kinerja. Arus lingkungan yang kompetitif mengharuskan keputusan investasi modal dilakukan
dalam konteks strategi perusahaan. Juga, investasi harus dilihat secara holistik.
Sistem akuntansi tradisional melihat setiap permintaan modal sebagai proyek yang berdiri
sendiritidak memiliki hubungan dengan masa kini atau usaha masa depan. Efisiensi tinggi tenaga
kerja dan mesin langkah-langkah pemanfaatan keunggulan dari sistem akuntansi tradisional. 
langkah-langkah Inimendorong organisasi manufaktur ke arah OPTIMAS lokal dengan
mendorong penggunaan yang tidak perlu sumber daya lokal. 
2. Akuntansi berbasis Kegiatan
Akuntansi berdasarkan aktivitas didefinisikan sebagai koleksi keuangan dan operasional
informasi kinerja tentang signifikan kegiatan usaha (Brimson dan Berliner, 1988). Metodologi
ini menggabungkan gagasan bahwa biaya yang dikeluarkan melalui kegiatan perusahaan. Oleh
karena itu, sistem akuntansi dirancang untuk menangkap dan melacak kinerja hanyauntuk
beberapa kegiatan penting yang merupakan massal dari total pekerjaan dalam suatu organisasi.
Akuntansi dengan aktifitas berbasis biaya alokasi untuk produk berdasarkankegiatan
biaya penggerak (Helberg et al., 1994).
Awalnya, akuntansi berbasis aktivitas adalah terutama digunakan untuk menetapkan
penjualan suatu produk harga berdasarkan biaya kegiatan yang relevan dan margin keuntungan
yang diinginkan. Hari ini, pendekatan ini juga digunakan untuk mengevaluasi sistem
manufakturcanggih (Park dan Kim, 1995), mendorong perbaikan operasional (Cooper dan
Slagmulder, 1999a), berfungsi sebagai keputusan sistem pendukung (Van damme dan Van der
zon, 1999), memfasilitasi penganggaran modal (Cook et al., 2000), dan mengukur nilai
pelanggan (Ness et al., 2001).Akuntansi berbasis aktivitas dirancang untuk Kegiatan atribut
biaya lebih tepatnya objek biaya (bagian, produk, lini produk, fungsi, departemen, tanaman,
divisi, dll). Berbeda dengan akuntansi tradisional yang biasanya menggunakan tenaga kerja
langsung sebagai satu-satunya pemicu biaya untuk overhead alokasi, aktivitas- berbasis biaya
dapat menggunakan beberapa driver biaya untuk mengalokasikan overhead. Berdasarkan
aktivitas akuntansi memiliki sejumlah pendukung (Kaplan, 1990; Cooper dan Kaplan, 1991;
Kaplan, 1992). Namun, beberapa akuntansi peneliti memperingatkan perusahaan
yangkekurangan yang berkaitan dengan ketergantungan pada objek biaya dan biaya penggerak
(Johnson, 1992; Darlington et al., 1992). Pemilihan objek biaya dan biaya penggerak sangat
penting untuk kinerja dari suatu kegiatan berbasissistem akuntansi. 
3. Akuntansi berbasis Kendala
Dalam menggunakan akuntansi berbasis kendala, biaya tetap tidak dialokasikan untuk
produk. Sementara sistem akuntansi biaya tradisional berfokus pada biaya produk, sistem
akuntansi berbasis kendala berfokus pada perusahaan profitabilitas melalui ukuran Throughput
(T), Persediaan (I) dan Beban Usaha (OE). 
Throughput adalah didefinisikan sebagai tingkat di mana sistem menghasilkan uang
melalui penjualan. Sebenarnya uang yang dihasilkan oleh sistem sama dengan penjualan
dikurangi bahan yang dibeli (yaitu biaya variabel sejati per unit) yang digunakan dalam item
tertentu dijual. Persediaan didefinisikan sebagai semua uang sistem berinvestasi di membeli hal
sistem bermaksud untuk menjual. Definisi ini mengabaikan nilai tambah sebagai bagian dari
penilaian persediaan (Persediaan dinilai pada biaya bahan baku saja). Peralatan dan fasilitas
investasi juga dianggap persediaan. Operasi Beban didefinisikan sebagai semua uang yang
sistem menghabiskan dalam mengubah persediaan menjadi Throughput. 
Goldratt (1990) menyatakan bahwa peningkatan Throughput adalah jalur utama untuk
keuntungan perbaikan, karena Throughput adalah inheren terbatas. Persediaan adalah berikutnya
dalam tingkat kepentingan, karena penurunan persediaan menerjemahkan ke dalam perbaikan
tujuan strategis (yaitu meningkat kualitas, pengiriman, lead time, mengurangi biaya, dll),
sehingga berdampak Masa Depan Throughput. Beban Usaha (yaitu biaya) berada di peringkat
ketiga peran pentingnya. Kendala- akuntansi berbasis menggunakan kendala harga untuk
membangun harga produk. Dalam kendala harga, harga minimum untuk produk ini didirikan
berdasarkan kapasitas kendala. Jika kendala adalah internal untuk operasi, harga produk
minimum ditetapkan yang memungkinkan untuk meningkatkan throughput (yaitu segmentasi
pasar). Jika kelebihan kapasitas ada, harga produk minimum ditetapkan berdasarkan biaya
variabel. Kuncinya adalah untuk segmen pasar sehingga harga dalam satu pasar tidak berdampak
pada harga di lain pasar. 
F. Pendekatan Hybrid untuk biaya manajemen
Dalam upaya untuk menggabungkan manfaat yang ditawarkan dengan biaya berbasis
aktivitas dan pendekatan berbasis kendala pengelolaan atas tradisional Pendekatan, beberapa
peneliti dan perusahaan menggabungkan beberapa metodologi menjadi sistem manajemen biaya
hybrid. Kee (1995) mengembangkan model yang menggambarkan bagaimana Teori Kendala
(TOC) mungkin terintegrasi dengan kegiatan berbasis biaya.  Model yang dihasilkan menangkap
interaksi antara biaya, sumber daya fisik, dan kapasitas kegiatan produksi. 
Model ini memungkinkan campuran produksi yang optimal untukditentukan dari evaluasi
simultan Data ABC dan atribut fisik proses produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi
aktivita s hambatan yang membatasi produksi perusahaan peluang dan dapat
menyebabkan kelebihan sumber daya dalam produksi perusahaan lain kegiatan. Analisis
sensitivitas dapat digunakan untuk memperkirakan keuntungan yang mungkin diperoleh dari
menghilangkan kendala dan mengidentifikasi set berikutnya kegiatan yang akan menjadi
bottleneck sebagai kendala sebelum lega.
Baxendale dan Gupta (1998) menganalisis integrasi berbasis kegiatan pengelolaan biaya
dan TOC dengan layar-pencetakan kustom bisnis. Fritzsch (1998) meneliti aktivitas- berbasis
biaya dan TOC sehubungan dengan mereka asumsi implisit mengenai waktu cakrawala. Penulis
menyimpulkan bahwa TOC muncul sebagai alat keputusan jangka pendek sementara
berdasarkan aktivitas penetapan biaya memiliki utama aplikasi dalam perencanaan strategis dan
pengendalian. Untuk mendamaikan dilema ini, Fritzsch menawarkan pendekatan
terpadu  menggabungkan unsur dari kedua metode. Akhirnya, Cooper dan Slagmulder (1999)
berpendapat bahwa sementara peta profitabilitas yang diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya
berbasis kuat strategis alat, mereka didasarkan pada biaya tujuan  umum dirancang untuk
memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung mendukung keputusan. Untuk membuat
keputusan, perusahaan harus mengkonversi penggunaan sumber daya biaya berdasarkan aktivitas
analisis menjadi informasi yang berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis
berpendapat bahwa konversi dari penggunaan sumber daya ke sumber daya Informasi pasokan
sangat penting ketika perubahan yang diusulkan dalam penggunaan sumber daya diprediksi oleh
sistem biaya berdasarkan aktivitas tidak dicerminkan oleh perubahan setara dalam pasokan
sumber daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas yang ada, mereka harus
sensitif terhadap kemacetan. Untuk mengakomodasi kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa
yang terbaik solusinya adalah dengan menggunakan Teori Kendala untuk mengidentifikasi
campuran jangka pendek optimal produk yang dapat diproduksi.
G.  Strategi Manajemen Biaya
Karena percepatan daya saing global, mengurangi siklus hidup produk, cepat kemajuan
teknologi, dan antar- rantai pasokan organisasi, biaya manajemen telah menjadi kritis
kelangsungan hidup keterampilan bagi banyak perusahaan. Biaya Strategis manajemen adalah
penerapan biaya teknik manajemen untuk secara bersamaan meningkatkan posisi strategis
perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper dan Slagmulder, 1998a). Selain itu, Grundy (1996)
menyatakan bahwa manajemen biaya strategis menawarkan lebih Proses koheren untuk
mengelola biaya untuk kedua keuntungan finansial dan kompetitif.
Grundy, telah  memberikan kontribusi yang signifikan terhadap manajemen yang lebih
efektif nilai pemegang saham, perubahan organisasi, dan untuk meminimalkan dampak
buruk politik organisasi. Karena tujuan biaya strategis manajemen adalah untuk mengurangi
biaya sementara bersamaan memperkuat strategis posisi perusahaan, tidak bisa, seperti
tradisional akuntansi manajemen, membatasi diri baik empat dinding pabrik atau batas-batas
perusahaan (Cooper dan Slagmulder, 1998). Dengan demikian, biaya harus dianalisis
sehubungan dengan baik internal maupun sumber daya eksternal dan pelanggan, bersama dengan
produk. Sebuah pendekatan holistik dan integratif biaya manajemen memberikan perusahaan
kemampuan untuk memeriksa pola biaya berdasarkan tujuan organisasi, organisasi kebutuhan
dan kemampuan, dan persyaratan pelanggan.
Ada dua persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya strategis manajemen: pertama,
pendekatan sistematis untuk menganalisis biaya dalam kaitannya dengan tujuan  organisasi,
kebutuhan dan kemampuan dalam konteks pelanggan persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan
manajemen yang memfasilitasi holistik, integratif pemeriksaan biaya relatif terhadap dasar
organisasi tujuan dan sasaran. TOC menyediakan dasar untuk mengembangkan manajemen
biaya sistem yang bersifat global, integratif, dan strategis di alam.
Manajemen Biaya Strategik sangat penting untuk keberhasilan perusahaan atau
organisasi. Tekanan yang timbul dari adanya kompetisi global, inovasi teknologi dan perubahan-
perubahan dalam proses bisnis menyebabkan manajemen biaya menjadi lebih penting dan
dinamis dibanding sebelumnya., Para manajer harus berpikir secara kompetitif dan untuk dapat
melakukan hal tersebut mereka membutuhkan strategi.
Penekanan pada fungsi manajemen strategis membutuhkan daya pikir yang kreatif dan
terintegrasi. Pemikiran yang strategis ini antara lain adalah dapat mengantisipasi perubahan-
perubahan produk, jasa, dan proses produksi dirancang untuk mengakomodasi perubahan-
perubahan yang diperkirakan atas permintaan pelanggan.

THE VALUE CHAIN  CONCEPT 

Pengendalian harga secara efektif memerlukan fokus eksternal yang luas bagi
[Link] (1985) menyebutnya sebagai value chain. Value Chain merupakan
serangkaianaktivitas yang menambah nilai perusahaan sejak dari proses pembelian bahan baku
hinggamenjadi bahan jadi yang dikonsumsi oleh konsumen. Value Chain perspective
membahaskeseluruhan aktivitas dari awal hingga akhir sehingga hubungan dan kerjasama antara
pihakperusahaan, pemasok dan konsumen terjalin. Sebaliknya manajemen akuntansi seringkali
menekankan fokusnya secara internal dalam perusahaan atau value added perspective, yang
dimulai dari pembayaran kepada pemasok(pembelian) hingga berakhir pada penjualan kepada
konsumen.
Value  added  perspective mempunyai 2 kelemahan yaitu saat dimulainya terlambat dan
berhentinya terlalu cepat. Cost  analysis pada saat pembelian menghilangkan kesempatanuntuk
memilih dan menjalin kerjasama yang lebih baik dengan pemasok. Berakhirnya costanalysis
pada saat penjualan juga menghilangkan kesempatan untuk menjalin hubungandengan
konsumen. Hubungan yang erat antara perusahaan dengan pemasok dan konsumensama-sama
pentingnya bagi perusahaan, utamanya dalam jangka panjang. Hubungan yang terjalin dengan
konsumen ini merupakan kunci utama yangmelatarbelakangi konsep life cycle costing. Life cycle
costing secara eksplisit berkaitan dengan apa yang konsumen korbankan dengan membeli produk
dengan total cost yang konsumen peroleh terhadap pemakaian (life cycle)produk itu. Forbis dan
Mehta (1981) menjelaskan bahwa life cycle costingperspective mampu menciptakan value chain
yang dapat meningkatkan keuntungan. Perhatian yang diberikan kepada konsumen pasca
pembelian secara efektif dapat meningkatkan marketsegmentation dan product positioning.

Informasi manajemen biaya yang disediakan untuk tiap-tiap fungsi dari keempat fungsi utama
manajemen, dengan salah satu fungsi yang terpenting yaitu fungsi manajemen strategis. Keempat
fungsi tersebut, yaitu :

1. Manajemen strategis: Informasi manajemen biaya dibutuhkan untuk membuat

keputusan-keputusan strategis untuk masalah jangka panjang lainnya.
2. Perencanaan dan pengambilan keputusan: Informasi manajemen biaya dibutuhkan
untuk mendukung keputusan-keputusan rutin.
3. Pengendalian manajemen dan operasional: Informasi manajemen biaya dibutuhkan
agar kegiatan operasional efektif dan efisien.
4. Penyusunan laporan keuangan: Informasi manajemen biaya dibutuhkan untuk
mendapatkan catatan akuntansi yang akurat dalam menyusun laporan keuangan.

Informasi manajemen biaya berguna bagi seluruh organisasi baik itu perusahaan bisnis,
pemerintahan, dan organisasi nirlaba. Pemakai informasi manajemen biaya adalah perusahaan di
semua jenis industry, baik yang besar maupun yang kecil. Tingkat ketergantungan manajemen
biaya bergantung pada bentuk strategi kompetitifnya. Ada 4 (emapat tahap pengembangan sisem
manajemen biaya menurut Robert Kaplan, yaitu sebagai berikut :
1. Sistem manajemen biaya adalah sistem pelaporan transaksi yang paling mendasar.
2. Pada pengembangan tahap kedua, sistem manajemen biaya berfokus pada pelaporan
keuangan untuk pihak eksternal.
3. Sistem manajemen biaya mulai menelusuri data operasional yang utama dan
mengembangkannya menjadi informasi biaya yang lebih akurat dan relevan untuk
mengambil keputusan.
4. Informasi manajemen biaya yang relevan secara strategis merupakan bagian integral dari
sistem.
TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KONTEMPORER: RESPONS AKUNTAN
MANAJEMEN KEPADA LINGKUNGAN BISNIS KONTEMPORER.

Akuntan manajemen, yang dipandu oleh fokus strategis, telah merespons 6 perubahan
lingkungan bisnis kontemporer dengan 13 metode yang bermanfaat dalam mengimplementasikan
strategi di saat-saat dinamis. Metode-metode tersebut antara lain:

 Metode yang berfokus langsung pada implementasi strategi

1. Skor kartu berimbang (balanced scorecard-BSC) dan Peta Strategi (strategy map). BSC
dasar analisisnya lebih lengkap dibandingkan dengan analisis yang hanya menggunakan
data keuangan. Peta strategi merupakan metode yang didasarkan pada BSC yang
menghubungkan empat perspektif dalam diagram sebab akibat.
2. Rantai nilai (value chain), merupakan alat analisis yang digunakan organisasi untuk
mengidentifikasi langkah-langkah spesifik yang dibutuhkan untuk menyediakan barang
atau jasa bagi pelanggan
3. Perhitungan biaya dan manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management-
ABM) menggunakan analisis aktivitas dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitaS
4. Intelijen bisnis (business intelligence-BI) merupakan pendekatan untuk
mengimplementasikan strategi dimana akuntan manajemen menggunakan data untuk
memahami dan menganalisis kinerja bisnis.
5. Perhitungan biaya berdasarkan target (target costing) menentukan biaya yang diharapkan
untuk suatu produk berdasarkan harga yang kompetitif.
6. Perhitungan biaya selama siklus hidup produk (life cycle costing) merupakan metode
untuk mengidentifikasi dan memantau biaya produk selama siklus hidupnya. 

 Metode yeng membantu mencapai implementasi strategi melalui fokus pada perbaikan
berkelanjutan

1. Penentuan tolak ukur (benchmarking) proses dimana perusahaan mengidentifikasi dan

mempelajari faktor-faktor penentu kesuksesan dari perusahaan lain kemudian
mengimplementasikannya sebagai perbaikan dalam perusahaan agar sama rata atau
unggul.
2. Perbaikan proses bisnis (business process improvement-BPI) metode manajemen dimana
manajer dan pekerja berkomitmen terhadap program perbaikan berkelanjutan dalam hal
kualitas dan faktor-faktor penentu kesuksesan lainnya.
3. Manajemen kualitas total (total quality management-TQM) adalahteknik dimana pihak
manajemen mengembangkan kebijakan dan praktik untuk meyakinkan bahwa produk dan
jasa perusahaan melampaui harapan pelanggan.
4. Lean accounting menggunakan aliran nilai untuk mengukur manfaat keuangan dari
kemajuan perusahaan dalam mengimplementasikan teknologi produksi.
5. Teori kendala (theory of constraints-TOC) digunakan untuk membantu perusahaan secara
efektif memperbaiki tingkat kecepatan bahan baku diubah menjadi produk jadi.
6. Kesinambungan usaha perusahaan (enterprise sustainability) berarti keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dengan jangka panjang perusahaan dalam tiga dimensi kinerja,
yaitu social, lingkungan, dan keuangan. 
7. Menejemen risiko perusahaan (enterprise risk management digunakan oleh perusahaan
untuk mengelola risiko yang berdampak terhadap perusahaan