CAPACITY &

CONSTRAINT
MANAGEMENT
KELOMPOK WEEK 8

Advanced Operation
OUR TEAM
Kelompok 8

PADMA PARAMITHA DEVI HUANG

KELVIN
00000054174 00000067652
00000055120
OVERVIEW
1. Capacity

2. Bottleneck

3. Break Even Analysis

4. Net Present Value (NPV)

LEARNING OBJECTIVES
LO S7.1. Define Capacity
LO S7.2. Determine Design Capacity, Effective Capacity,
and Utilization
LO S7.1. Perform Bottleneck Analysis
LO S7.1. Break Even
LO S7.1. Expected Monetary Value of a Capacity Decision
LO S7.1. Net Present Value (NPV)
 VIDEO

CAPACITY MANAGEMENT IN RESTAURANT

HTTPS://[Link]/LFMZIXWKLA8
CAPACITY (KAPASITAS)

Kapasitas adalah jumlah unit yang dapat disimpan, diterima, atau diproduksi oleh
suatu fasilitas dalam waktu tertentu. Keputusan kapasitas seringkali menentukan
kebutuhan modal karena besarnya bagian dari biaya tetap. Kapasitas juga
menentukan apakah permintaan akan dipenuhi atau tidak fasilitas akan
menganggur.

Jika fasilitas terlalu besar, sebagian darinya akan tidak terpakai dan menambah
biaya produksi yang ada. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan dan mungkin seluruh
pasar akan hilang. Menentukan ukuran fasilitas, dengan tujuan mencapai tingkat
utilisasi yang tinggi dan pengembalian investasi yang tinggi, sangatlah penting
untuk dilakukan.
Mengatur Kapasitas
Mengatur Kapasitas
Dalam mengatur kapasitas, harus kita ketahui terlebih dahulu jangka waktu yang
akan dijadikan acuan untuk melakukan planning atau perencanaan. Apabila dilihat
pada tabel di slide sebelumnya, dapat diketahui bahwa ada 3 macam time horizon,
antara lain; Long - range planning, Intermediate - range planning, dan short - range
planning.

Maka dari itu, dengan time horizon yang ada ini, kita dapat beberapa opsi yang
digunakan untuk mengatur kapasitas, antara lain dengan memodifikasi
kapasitasnya, atau menggunakan kapasitasnya. Misal untuk long range, kita dapat
merancang proses produksi yang baru, menjual barang yang sudah lama di gudang,
menjual fasilitas. Untuk yang intermediate, bisa dlakukan kontrak tambahan, dan
menambah atau mengurangi shift. Kemudian, untuk short range, kita bisa
melakukan penjadwalan pekerjaan atau mengalokaskan mesin yang ada.
Desain dan Kapasitas Efektif

Kapasitas desain adalah output teoritis maksimum dari suatu sistem dalam periode
tertentu di bawah kondisi ideal. Biasanya dinyatakan sebagai tarif, seperti jumlah
ton baja yang dapat diproduksi per minggu, per bulan, atau per tahun.

Bagi banyak perusahaan, mengukur kapasitas dapat langsung dilakukan. Artinya,

jumlah unit maksimum yang mampu diproduksi perusahaan dalam waktu tertentu.
Namun, untuk beberapa organisasi, menentukan kapasitas bisa jadi lebih sulit.
Kapasitas bisa diukur dalam hal seperti, tempat tidur (rumah sakit), anggota aktif
(gereja), atau jam yang dapat ditagih. Organisasi lain menggunakan total waktu kerja
yang tersedia sebagai ukuran kapasitas keseluruhan.
KAPASITAS DESAIN
CONTOH:

Jika mesin di Frito-Lay dirancang untuk memproduksi 1.000 kantong keripik/jam,

dan pabrik beroperasi 16 jam/hari.

Maka, design capacity-nya yaitu:

Desain dan Kapasitas yang Efektif
Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai perusahaan
mengingat kendala operasi saat ini. Kapasitas efektif seringkali lebih rendah dari
kapasitas desain karena fasilitas mungkin telah dirancang untuk versi produk
sebelumnya atau bauran produk yang berbeda dari yang ada saat ini diproduksi.
CONTOH:
Jika Frito-Lay kehilangan 3 jam output per hari (yaitu 0,5 jam/hari pada
pemeliharaan preventif + 1 jam/hari saat istirahat karyawan + 1,5 jam/hari
menyiapkan mesin untuk produk yang berbeda).
Actual Output

Actual Output adalah hasil akhir yang diinginkan dari proses input yang telah
dijalankan sebelumnya. Actual output menunjukkan hasil yang aktual, sehingga
ketika terjadi kenaikan pada output aktual, maka akan ada Gap yang seringkali
mengalami penolakan (decline), dan juga pergerakan ekonomi yang hampir
mendekati batas produksi. Maka dari itu, actual output ini penting untuk mengetahui
kapan kita harus meningkatkan pemanfaatan kapasitas.
CONTOH:
Rata-rata, jika mesin di Frito-Lay tidak bekerja 1 jam/hari karena suku cadang
terlambat dan kerusakan mesin.
Utilization (Pemanfaatan) dan
Efficiency (Efisiensi)
Dua ukuran kinerja sistem yang berguna berguna antara lain yaitu pemanfaatan dan
efisiensi.

Pemanfaatan adalah persentase dari kapasitas desain yang benar-benar tercapai.

Sedangkan, efisiensi adalah persen kapasitas efektif yang benar-benar dicapai.

Apabila ditinjau dari penggunaan dan pengelolaan fasilitas, mungkin sulit atau tidak
mungkin untuk mencapai efisiensi 100%. Manajer operasi cenderung dievaluasi pada
efisiensi. Kunci untuk meningkatkan efisiensi sering ditemukan dalam mengoreksi
kualitas masalah dan dalam penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif.

Formula
Contoh S1. Capacity Utilization
and Efficiency
Sara James Bakery memiliki pabrik untuk mengolah roti gulung Deluxe dan ingin lebih
memahami kemampuannya. Minggu lalu fasilitas menghasilkan 148.000 gulungan.
Kapasitas efektif adalah 175.000 gulungan. lini produksi beroperasi 7 hari per minggu,
dengan tiga shift 8 jam per hari. Jalur ini dirancang untuk proses gulungan Deluxe
rasa kayu manis berisi kacang dengan kecepatan 1.200 per jam. Tentukan desainnya
kapasitas, pemanfaatan, dan efisiensi untuk pabrik ini saat memproduksi gulungan
Deluxe ini.
Jawaban
Contoh S2. Expanding Capacity
Manajer Sara James Bakery (lihat Contoh S1) sekarang perlu meningkatkan produksi roti gulung
Deluxe yang semakin populer. Untuk memenuhi permintaan ini, dia akan menambah lini produksi
kedua. Kedua lini memiliki kapasitas desain yang sama (201.600) dan kapasitas efektif (175.000)
dengan lini pertama; Namun, pekerja baru akan mengoperasikan lini kedua. Masalah kualitas dan
inefisiensi lain yang berasal dari pekerja yang tidak berpengalaman diharapkan mengurangi output
pada lini kedua menjadi 130.000 (dibandingkan dengan 148.000 pada yang pertama). Utilisasi dan
efisiensi masing-masing sebesar 73,4% dan 84,6% pada lini pertama.
Tentukan pemanfaatan dan efisiensi baru untuk operasi roll Deluxe setelah menambahkan baris kedua
Pertimbangan Kapasitas
Selain integrasi strategi dan investasi yang erat, ada empat pertimbangan khusus untuk keputusan
kapasitas yang baik, antara lain:

1. Perkirakan permintaan secara akurat: Penambahan dan penghapusan produk, tindakan persaingan,
siklus hidup produk, dan volume penjualan yang tidak diketahui semuanya menambah tantangan
pada peramalan yang akurat.
2. Mencocokkan peningkatan teknologi dan volume penjualan: Opsi kapasitas sering kali dibatasi oleh
teknologi. Beberapa peningkatan kapasitas mungkin besar (misalnya, pabrik baja atau pembangkit
listrik), sementara yang lain mungkin berukuran kecil (tas buatan tangan Louis Vuitton). Peningkatan
kapasitas yang besar memperumit pekerjaan yang sulit tetapi perlu untuk menyesuaikan kapasitas
dengan penjualan.
3. Temukan ukuran (volume) pengoperasian yang optimal: Sering kali skala ekonomi dan disekonomis
mendikte ukuran optimal untuk fasilitas. Skala ekonomi ada ketika biaya rata-rata menurun sebagai
ukuran meningkat, sedangkan diseconomies skala terjadi ketika ukuran yang lebih besar
meningkatkan rata-rata biaya. Seperti yang ditunjukkan Gambar S7.2, sebagian besar bisnis memiliki
ukuran optimal—setidaknya sampai seseorang datang dengan model bisnis baru.
4. Bangun untuk perubahan: Manajer membangun fleksibilitas ke dalam fasilitas dan peralatan.
Perubahan akan terjadi dalam proses, serta produk, volume produk, dan bauran produk
Capacity Considerations for Krispy
Kreme Stores Economies and Diseconomies
of Scale

Krispy Kreme awalnya punya

Toko seluas 8.000 kaki persegi
tapi menemukan mereka terlalu
besar dan terlalu mahal untuk
banyak pasar. Kemudian mereka
mencoba toko kecil seluas 1.300
kaki persegi, yang membutuhkan
lebih sedikit investasi, tapi toko
tersebut terlalu kecil untuk
memberikan mistik melihat dan
mencium Krispy Donat Kreme
sedang dibuat. Krispy Kreme
akhirnya melakukannya dengan
benar dengan toko seluas 2.600
kaki.
MENGELOLA PERMINTAAN
Bahkan dengan peramalan yang baik dan fasilitas yang dibangun untuk mengakomodir ramalan
tersebut, mungkin ada kecocokan yang buruk antara permintaan aktual yang terjadi dan kapasitas
yang tersedia. Kecocokan yang buruk mungkin berarti permintaan melebihi kapasitas atau kapasitas
melebihi permintaan. Namun, dalam kedua kasus, perusahaan memiliki pilihan.

Permintaan Melebihi Kapasitas: Ketika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan mungkin

mampu membatasi permintaan hanya dengan menaikkan harga, menjadwalkan waktu tunggu
yang lama, dan mengecilkan bisnis yang sedikit menguntungkan.

Kapasitas Melebihi Permintaan: perusahaan mungkin ingin merangsang permintaan melalui

pengurangan harga atau pemasaran yang agresif, atau mungkin mengakomodasi pasar melalui
perubahan produk. Ketika penurunan permintaan pelanggan dikombinasikan dengan proses
lama dan tidak fleksibel, PHK dan penutupan pabrik mungkin diperlukan untuk meningkatkan
kapasitas sejalan dengan permintaan.
Penyesuaian terhadap Permintaan Musiman: Pola permintaan musiman atau siklus adalah hal
lain tantangan kapasitas. Dalam kasus seperti itu, manajemen mungkin merasa terbantu untuk
menawarkan produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi, yaitu produk yang
permintaannya tinggi untuk produk yang permintaannya rendah.
POLA MUSIMAN

Misalnya, pada Gambar S7.3 perusahaan menambahkan sederet motor

mobil salju, jajaran jet ski untuk memenuhi permintaan. Dengan pelengkap
produk yang tepat, mungkin pemanfaatan fasilitas, peralatan, dan personel
dapat dilancarkan
Taktik untuk Menyesuaikan Kapasitas dengan Permintaan
Berbagai taktik untuk menyesuaikan kapasitas menuntut antara lain:
1. Membuat perubahan staf (menambah atau mengurangi jumlah karyawan atau shift)

[Link] peralatan (membeli mesin tambahan atau menjual atau menyewakan yang
sudah ada peralatan)

[Link] proses untuk meningkatkan throughput (misalnya, mengurangi waktu

penyiapan di M2 Global Teknologi menambahkan setara dengan 17 shift kapasitas)

[Link] ulang produk untuk memfasilitasi lebih banyak hasil

[Link] fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan preferensi produk dengan

lebih baik

[Link] Fasilitas
Manajemen Permintaan dan Kapasitas Sektor Jasa
Di sektor jasa, penjadwalan pelanggan adalah manajemen permintaan, dan penjadwalan tenaga
kerja adalah manajemen kapasitas.

Manajemen Permintaan
Ketika permintaan dan kapasitas cukup cocok, permintaan manajemen seringkali dapat ditangani
dengan janji temu, reservasi, atau aturan siapa cepat dia dapat. Di beberapa bisnis, seperti kantor
dokter dan pengacara, sistem penunjukan dilakukan jadwal dan memadai. Sistem reservasi
bekerja dengan baik di agen persewaan mobil, hotel, dan
beberapa restoran sebagai sarana meminimalkan waktu tunggu pelanggan dan menghindari
kekecewaan atas layanan yang tidak terisi.

Manajemen Kapasitas
Ketika mengelola permintaan tidak memungkinkan, maka mengelola kapasitas melalui perubahan
staf penuh waktu, sementara, atau paruh waktu dapat menjadi pilihan. Ini adalah pendekatan di
banyak layanan. Misalnya, rumah sakit mungkin menemukan kapasitas yang dibatasi oleh
kekurangan ahli radiologi bersertifikat bersedia untuk menutupi pergeseran kuburan.
Mendapatkan pembacaan ra diologi yang cepat dan andal dapat menjadi pembeda antara hidup dan
mati bagi pasien ruang gawat darurat.
BOTTLENECK ANALYSIS AND THE THEORY OF
CONSTRAINTS
Saat manajer berusaha mencocokkan kapasitas dengan permintaan, keputusan harus
dibuat tentang ukuran tertentu operasi atau area kerja dalam sistem yang lebih besar.
Masing-masing area kerja saling tergantung dapat diharapkan memiliki kapasitasnya
sendiri. Analisis kapasitas melibatkan penentuan kapasitas throughput (kecepatan/rate
yang efektif) stasiun kerja dalam suatu sistem dan pada akhirnya kapasitas seluruh sistem.
Bottleneck dalam operasi yang merupakan faktor pembatas atau kendala. Istilah bottleneck
mengacu pada leher literal botol yang membatasi aliran atau, dalam kasus sistem produksi,
membatasi throughput. Bottleneck memiliki kapasitas efektif terendah dari setiap operasi
dalam sistem dan dengan demikian membatasi keluaran sistem.
Bottleneck terjadi di semua aspek kehidupan—dari bengkel kerja tempat mesin berada
membatasi alur kerja untuk lalu lintas jalan raya di mana dua jalur bertemu menjadi satu
tidak memadai lajur sehingga mengakibatkan kemacetan lalu lintas.
DETERMINE THE BOTTLENECK
Untuk menentukan bottleneck dalam sistem produksi, cukup identifikasikan stasiun dengan yang paling lambat
waktu proses. Waktu bottleneck adalah waktu proses dari workstation paling lambat (yang mengambil
terpanjang) dalam sistem produksi.

Sebagai contoh, flowchart pada Gambar diatas menunjukkan perakitan sederhana garis. Waktu proses masing-masing stasiun
masing-masing adalah 2, 4, dan 3 menit. Waktu kemacetan adalah 4 menit. Hal ini dikarenakan stasiun B merupakan stasiun
yang paling lambat. Bahkan jika kita ingin mempercepat stasiun A, itu Seluruh proses produksi tidak akan lebih cepat. Inventaris
hanya akan menumpuk di depan stasiun B bahkan lebih dari sekarang. Demikian pula, jika stasiun C dapat bekerja lebih cepat,
kami tidak dapat memanfaatkan kelebihan kapasitasnya karena stasiun B tidak akan dapat memberi makan produk lebih cepat
dari 1 setiap 4 menit.

Waktu throughput, di sisi lain, adalah waktu yang dibutuhkan unit untuk melakukan produksi dari awal hingga akhir, tanpa
menunggu. (Throughput time menggambarkan perilaku dalam sebuah sistem kosong. Sebaliknya, waktu aliran menggambarkan
waktu untuk menjalani proses produksi dari awal hingga akhir, termasuk waktu menganggur menunggu stasiun selesai
mengerjakan yang lain unit.) Waktu proses untuk menghasilkan unit baru yang telah selesai pada Gambar diatas adalah 9 menit
(= 2 menit + 4 menit + 3 menit). Waktu bottleneck dan waktu throughput mungkin sangat berbeda.
BOTTLENECK ANALYSIS ON VACCINE MANUFACTURE

[Link]
EXAMPLE
CAPACITY ANALYSIS WITH PARALLEL
PROCESSES
Toko sandwich Howard Kraye menyediakan sandwich sehat untuk pelanggan. Howard memiliki
dua identik jalur perakitan sandwich. Pesanan kemudian dikirim ke salah satu dari dua jalur
perakitan. Setiap jalur perakitan memiliki dua pekerja dan tiga operasi: (1) perakitan pekerja 1
mengambil dan memotong roti (15 detik/sandwich), (2) pekerja perakitan 2 menambahkan
bahan dan tempatkan sandwich ke sabuk konveyor pemanggang roti (20 detik/sandwich), dan
(3) pemanggang memanaskan sandwich (40 detik/sandwich). Akhirnya, karyawan lain
membungkus sandwich panas yang keluar pemanggang dan mengirimkannya ke pelanggan
(37,5 detik/sandwich). Bagan alur proses ditampilkan di bawah.
ANSWER

Karena masing-masing dari tiga operasi lini perakitan menggunakan sumber daya terpisah
(worker atau mesin), sandwich yang selesai sebagian dapat dikerjakan secara bersamaan di
setiap stasiun. Dengan demikian, waktu bottleneck dari setiap jalur perakitan adalah waktu
proses terlama dari ketiganya operasi.
Dalam hal ini, waktu pemanggangan selama 40 detik mewakili waktu hambatan dari setiap
jalur perakitan. Selanjutnya, waktu kemacetan operasi jalur perakitan gabungan adalah 40 detik
per dua sandwich, atau 20 detik per sandwich. Oleh karena itu, operasi pembungkusan dan
pengiriman, dengan waktu proses 37,5 detik, tampaknya menjadi hambatan untuk keseluruhan
operasi.
Kapasitas per jam sama dengan 3.600 detik per jam/37,5 detik per sandwich = 96 sandwich
per jam.
Waktu throughput
= 30 + 15 + 20 + 40 + 37,5 = 142,5 detik (atau 2 menit dan 22,5 detik),
dengan asumsi tidak ada waktu tunggu di baris untuk memulai

INSIGHT=> Menggandakan sumber daya di stasiun kerja secara efektif memangkas separuh
waktu di stasiun tersebut. (Jika paralel [redundan] operasi ditambahkan, waktu proses operasi
workstation gabungan akan sama dengan 1 >n kali waktu proses asli.)
 Theory of Constraints (TOC) adalah badan pengetahuan yang berhubungan dengan apa
saja yang membatasi atau membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai

THEORY OF
tujuannya. Kendala dapat bersifat fisik (misalnya, ketersediaan proses atau personel,
bahan baku, atau persediaan) atau nonfisik (misalnya, prosedur, moral, dan pelatihan).
Mengenali dan mengelola keterbatasan tersebut melalui proses lima langkah dasar dari
CONSTRAINTS TOC, yaitu

(TOC) Identifikasi kendala.

Kembangkan rencana untuk mengatasi kendala yang teridentifikasi.

Fokuskan sumber daya untuk mencapai Langkah 2.

Kurangi efek kendala dengan memuat pekerjaan atau dengan memperluas

kemampuan.
Membuat yakin bahwa kendala diakui oleh semua orang yang dapat
berdampak pada mereka.

Ketika satu rangkaian kendala telah diatasi, kembali ke Langkah 1 dan

identifikasi kendala baru
 BOTTLENECK MANAGEMENT
Kendala krusial dalam sistem apa pun adalah kemacetan, dan manajer harus fokus secara signifikan
perhatian di atasnya. Kami menyajikan empat prinsip manajemen bottleneck:

1. Rilis perintah kerja ke sistem dengan kecepatan yang ditetapkan oleh kapasitas kemacetan
Teori kendala memanfaatkan konsep drum, penyangga, tali untuk membantu dalam pelaksanaan penjadwalan
bottleneck dan nonbottleneck. Drum adalah ketukan dari sistem. Ini memberikan jadwal—laju produksi. Buffer
adalah sumber daya, biasanya persediaan, yang mungkin berguna untuk menjaga kemacetan beroperasi pada
kecepatan drum, Tali memberikan sinkronisasi atau komunikasi yang diperlukan untuk menarik unit melalui sistem.
Tali dapat dianggap sebagai sinyal antar workstation.

2. Lost time at the bottleneck mewakili kapasitas yang hilang untuk keseluruhan sistem
Prinsip ini menyiratkan bahwa kemacetan harus selalu disibukkan dengan pekerjaan. Karyawan yang terlatih baik
dan terlatih silang serta inspeksi sebelum bottlenecks dapat mengurangi kapasitas yang hilang di bottleneck

3. Meningkatkan kapasitas stasiun nonbottleneck adalah fatamorgana

Meningkatkan kapasitas stasiun nonbottleneck tidak berdampak pada kapasitas keseluruhan sistem. Bekerja lebih
cepatstasiun nonbottleneck mungkin hanya membuat inventaris ekstra, dengan semua efek buruknya.
Ini menyiratkan bahwa nonbottlenecks harus merencanakan waktu menganggur. Pekerjaan ekstra atau
pengaturan di stasiun nonbottleneck tidak akan menyebabkan penundaan, yang memungkinkan untuk ukuran
batch yang lebih kecil dan lebih banyak lagi pergantian produk yang sering terjadi di stasiun nonbottleneck.
 BOTTLENECK MANAGEMENT
Meningkatkan kapasitas hambatan meningkatkan kapasitas untuk keseluruhan sistem
4. Manajer harus memfokuskan upaya perbaikan pada kemacetan. Kapasitas bottleneck mungkin
ditingkatkan dengan berbagai cara, termasuk membongkar beberapa operasi kemacetan
workstation lain (mis., biarkan busa bir mengendap di sebelah keran di bar, bukan di bawahnya,
sehingga bir berikutnya dapat dituangkan), meningkatkan kapasitas kemacetan (menambah
sumber daya, bekerja lebih lama atau bekerja lebih cepat), mensubkontrakkan, mengembangkan
rute alternatif, dan mengurangi waktu setup.

Bahkan ketika manajer memiliki variabilitas proses dan kualitas di bawah kendali, mengubah
teknologi, personel, produk, bauran produk, dan volume dapat menciptakan banyak dan
menggeser leher botol. Mengidentifikasi dan mengelola kemacetan adalah tugas operasi yang
diperlukan, tetapi menurut definisi,
bottlenecks tidak dapat "dihilangkan". Suatu sistem akan selalu memiliki setidaknya satu.
BREAK-EVEN ANALYSIS

Break-Even Analysis merupakan alat penting untuk menentukan kapasitas yang

harus dimiliki fasilitas untuk mencapai profitabilitas.

Tujuan dari Break-Even Analysis adalah untuk menemukan titik, dalam dolar dan
Unit, di mana biaya sama dengan pendapatan yang ada.

Analisis titik impas membutuhkan perkiraan biaya tetap, biaya variabel, dan
pendapatan. Biaya tetap adalah biaya yang terus berlanjut meskipun tidak ada unit
yang diproduksi. Contohnya termasuk penyusutan, pajak, utang, dan pembayaran
hipotek. Biaya variabel adalah mereka yang bervariasi dengan volume dari unit yang
diproduksi. Komponen utama dari biaya variabel adalah tenaga kerja dan bahan.
Namun, biaya lain, seperti porsi utilitas yang bervariasi menurut volume, juga
merupakan biaya variabel.
BREAK-EVEN ANALYSIS DASAR

Sejumlah asumsi mendasari model impas dasar. Terutama,

biaya dan pendapatan ditampilkan sebagai garis lurus. Mereka terbukti meningkat secara linear—yaitu, berbanding lurus
dengan volume unit yang diproduksi.
BREAK-EVEN ANALYSIS DASAR

Namun, baik biaya tetap maupun

biaya variabel (atau, dalam hal ini, fungsi
pendapatan) harus berupa garis lurus. Misalnya,
biaya tetap berubah karena lebih banyak
peralatan modal atau ruang gudang yang
digunakan; biaya tenaga kerja berubah
dengan lembur atau saat pekerja terampil
dipekerjakan; fungsi pendapatan dapat berubah
dengan faktor-faktor seperti diskon volume.
 SINGLE-PRODUCT CASE
Rumus untuk titik impas dalam unit dan dolar untuk satu produk ditampilkan
di bawah.

Break event point terjadi ketika pendapatan total sama dengan biaya total.
Rumus nya:
TR = TC or Px = F + Vx
 ANALISIS BREAK-EVEN PRODUK TUNGGAL
CONTOH S5

Stephens, Inc., ingin menentukan volume dolar minimum dan volume unit yang dibutuhkan di
fasilitas barunya untuk mencapai titik impas. Perusahaan pertama-tama menentukan bahwa ia
memiliki biaya tetap sebesar $10.000 periode ini. Tenaga kerja langsung adalah $1,50 per unit,
dan bahan adalah $,75 per unit. Harga jual adalah $4,00 per unit.

JAWABAN:
 MULTI-PRODUCT CASE
Sebagian besar perusahaan, mulai dari produsen hingga restoran, memiliki beragam penawaran.
Setiap penawaran mungkin memiliki harga jual dan biaya variabel yang berbeda. Memanfaatkan
analisis titik impas, kami memodifikasi Persamaan (S7-4) untuk mencerminkan proporsi penjualan
untuk setiap produk. Kami melakukan ini dengan "bobot" kontribusi masing-masing produk dengan
proporsi penjualannya. Formulanya adalah:
 ANALISIS BREAK-EVEN MULTIPRODUK
CONTOH S6

Le Bistro, seperti kebanyakan restoran lainnya, membuat lebih dari satu produk dan ingin
mengetahui titik impasnya dalam dolar. Informasi untuk Le Bistro berikut. Biaya tetap adalah
$3.000 per bulan.
ANALISIS BREAK-EVEN MULTIPRODUK
Jawaban:

Informasi yang diberikan dalam contoh ini menunjukkan total

penjualan harian (masing-masing 52 minggu dengan 6 hari)
PENJUALAN UNIT PADA BREAK-EVEN
CONTOH S7
Le Bistro juga ingin mengetahui titik impas jumlah sandwich yang harus terjual setiap hari.
Dengan menggunakan data pada Contoh S6, kami mengambil perkiraan penjualan sandwich
sebesar 62,1% dikalikan impas harian sebesar $245,50 dibagi dengan harga jual setiap
sandwich ($5,00).

Jawaban:
Pada titik impas, penjualan sandwich harus:
 REDUCING RISK WITH INCREMENTAL CHANGES
CHANGES
Menentukan Break event point dan persyaratan kapasitas dapat dilakukan dengan mudah.
Tapi, kemungkinan besar, menentukan kapasitas dan cara mencapainya akan rumit karena
Banyaknya faktor yang sulit diukur. Untuk mencapai nya perlumengilustrasikan empat
pendekatan untuk kapasitas baru seperti yang terlihat pada Gambar S7.6

Gambar S7.6 (a) kapasitas memimpin yaitu,

memperoleh kapasitas untuk tetap di depan
permintaan, dengan kapasitas baru diperoleh
pada awal periode.
1. Kapasitas ini menangani peningkatan permintaan hingga awal
periode
2. kapasitas baru lagi diperoleh, memungkinkan organisasi untuk
tetap di depan permintaan sampai awal periode
3. Proses ini dapat dilanjutkan tanpa batas waktu ke masa depan. Di
sini kapasitas diperoleh bertahap pada awal periode satu dan pada
awal periode dua.
REDUCING RISK WITH INCREMENTAL CHANGES

Gambar S7.6 (b)

Kelebihan kapasitas memberikan fleksibilitas manajer operasi.
Misalnya, di industri perhotelan, tambahnya (ekstra) kapasitas
dalam bentuk kamar dapat memungkinkan pilihan kamar yang
lebih beragam dan mungkin fleksibilitas dalam jadwal
pembersihan kamar. Di bidang manufaktur, kelebihan
kapasitas dapat digunakan untuk melakukan lebih banyak
penyiapan, mempersingkat proses produksi, dan menurunkan
biaya inventaris.
 REDUCING RISK WITH INCREMENTAL CHANGES
Gambar S7.6 (c) menunjukkan opsi yang ketinggalan kapasitas,
mungkin menggunakan lembur atau subkontrak untuk
mengakomodasi kelebihan permintaan.

Gambar S7.6 (d) mengangkangi permintaan dengan membangun

kapasitas itu adalah “rata-rata”, terkadang permintaan tertinggal
dan terkadang memimpinnya.
APPLYING EXPECTED MONETARY VALUE (EMV)
Menentukan nilai moneter yang diharapkan (EMV) membutuhkan alternatif yang spesifik dan
beragam keadaan alam. Untuk situasi perencanaan kapasitas, keadaan alami biasanya adalah
permintaan di masa depan atau kesukaan pasar. Dengan menetapkan nilai probabilitas ke
berbagai keadaan alam, kita bisa membuat keputusan yang memaksimalkan nilai yang diharapkan
dari alternatif.

APPLYING INVESTMENT ANALYSIS TO STRATEGY-DRIVEN

INVESTMENTS
Investasi, Biaya Variabel, dan Arus Kas, Karena ada alternatif kapasitas dan proses,
demikian juga opsi terkait investasi modal dan biaya variabel. Manajer harus memilih dari
antara opsi keuangan yang berbeda juga kapasitas dan alternatif proses. Analisis harus
menunjukkan investasi modal, biaya variabel, dan arus kas serta nilai sekarang bersih
untuk setiap alternatif.
EXAMPLE- S8 EMV APPLIED TO CAPACITY DECISION
Southern Hospital Supplies, sebuah perusahaan yang membuat pakaian rumah sakit, sedang
mempertimbangkan perluasan kapasitas Alternatif utama Southern dengan tidak melakukan apa-apa,
membangun pabrik kecil, membangun media menanam, atau membangun pabrik besar. Fasilitas baru ini akan
menghasilkan gaun jenis baru, dan saat ini potensi atau daya jual untuk produk ini tidak diketahui. Jika pabrik
besar dibangun dan ada pasar yang menguntungkan, keuntungan sebesar $100.000 dapat direalisasikan. Pasar
yang tidak menguntungkan akan menghasilkan kerugian $90.000. Namun, pabrik sedang akan menghasilkan
laba $60.000 dengan pasar yang menguntungkan. Kerugian $ 10.000 akan dihasilkan dari pasar yang tidak
menguntungkan. Pabrik kecil, sebaliknya, akan menghasilkan $40.000 dengan pasar yang menguntungkan
kondisi dan kehilangan hanya $5.000 di pasar yang tidak menguntungkan. Tentu saja, selalu ada pilihan untuk
melakukannya Tidak ada apa-apa.

Jawaban
NET PRESENT VALUE
Menentukan nilai diskon dari serangkaian penerimaan kas masa depan dikenal sebagai teknik nilai
sekarang bersih. Sebagai pengantar, mari kita pertimbangkan nilai waktu dari uang. Katakanlah
Anda berinvestasi $100,00 di bank dengan bunga 5% selama 1 tahun. Investasi Anda akan bernilai
$100.00 + (+100.00)(.05) = +105.00. Jika Anda menginvestasikan $105,00 untuk tahun kedua, itu
akan menjadi bernilai +105,00 + (+105,00)(,05) = $110,25 pada akhir tahun kedua. Tentu saja,
kami bisa hitung nilai masa depan $100,00 pada 5% selama bertahun-tahun yang kita inginkan
hanya dengan memperpanjang analisis ini. Namun, ada cara yang lebih mudah untuk menyatakan
hubungan ini secara matematis. Untuk tahun pertama:

$105 = $100(1 + .05)

For the second year: $110.25 = $105(1 + .05) = $100(1 + .05)2

In general: F = P(1 + i) N

F = future value
P = present value
i = interest rate
N = number of years
 For example, an investment might yield $300 per year for 3 years. Easy-to-use factors have been developed
for the present value of annuities. These factors are shown in Table S7.3 . The basic relationship is: S = RX

X = factor from Table S7.3

S = present value of a series of uniform annual receipts
R = receipts that are received every year for the life of the investment (the annuity)
Net present value method dilakukan dengan cukup menghitung nilai sekarang dari semua arus kas untuk
setiap alternatif investasi. Ketika memutuskan di antara alternatif investasi. Net present value, serupa dengan
saat membuat beberapa investasi, mereka yang memiliki nilai sekarang bersih lebih tinggi lebih disukai
daripada investasi dengan nilai bersih lebih rendah net present values.
 DETERMINING NET PRESENT VALUE OF FUTURE
EXAMPLE- S9
RECEIPTS OF EQUAL VALUE
River Road Medical Clinic berpikir untuk berinvestasi dalam peralatan medis baru yang
canggih. River Road Medical Clinic akan menghasilkan $7.000 per tahun dalam
penerimaan selama 5 tahun. Tentukan nilai sekarang dari arus kas ini; mengasumsikan
tingkat bunga 6%.

Jawaban

Faktor dari Tabel S7.3 (4.212) diperoleh dengan mencari nilai tersebut ketika tingkat
bunga 6%.
Jumlah tahun adalah 5 (sebagai alternatif menggunakan rumus Excel 52 PV (.06,5,1) ):

S = RX = $7,000(4.212) = $29,484
SUMMARY
Manajer mengikat pemilihan peralatan dan keputusan kapasitas dengan misi dan strategi
organisasi. Empat pertimbangan tambahan sangat penting:
1. Akurat perkiraan permintaan
2. Memahami peralatan, proses, dan peningkatan kapasitas
3. Menemukan ukuran operasi yang optimal
4. Memastikan fleksibilitas diperlukan untuk penyesuaian teknologi, fitur produk dan
campuran, dan volume.

Teknik yang sangat berguna untuk operasi manajer ketika membuat keputusan kapasitas
termasuk baik peramalan, analisis kemacetan, analisis impas, nilai moneter yang
diharapkan, arus kas, dan nilai sekarang bersih. Satu-satunya kriteria paling penting untuk
keputusan investasi adalah kontribusi terhadap keseluruhan rencana strategis dan
memenangkan order yang menguntungkan. Perusahaan yang berhasil memilih proses dan
kapasitas yang benar.
 1. Jelaskan yang dimaksud dengan pemanfaatan dan
efisiensi!
KUIS 2. Sebutkan 3 jenis time horizon dalam mengatur kapasitas!
3. Sebutkan formula/rumus pada utilization dan efficiency!
4. Jelaskan apa itu bottleneck!
5. Sebutkan empat prinsip manajemen bottleneck!
6. Sebutkan 5 langkah dasar dari Theory of Constraint!
7. Kapan Break Even Point Terjadi?
8. Sebutkan Rumus BEP dollar pada Break Even Analysis
Single Product!
9. Apa saja yang dibutuhkan untuk analisis titik impas?
10. Net Present Valae digunakan untuk menghitung?
 KELOMPOK MENJAWAB KUIS

1. Renih Kelompok 11
2. Ryu Kelompok 9
3. Jenny C Kelompok 2
4. Najla Kelompok 7
5. Cathrine Kelompok 6
6. Kent Evant Mulya Kelompok 1
7. Livia Kelompok 3
8. Cindy E Kelompok 4
9. Aditya Kelompok 9
10. Vivin Kelompok 5
CASE STUDY

Selengkapnya lihat pada tautan berikut:

[Link] Book_OM (Hal 333)
CASE STUDY
TERIMA KASIH
APAKAH ADA PERTANYAAN?