RESUME

BUDGETING

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu dari Syarat Mata kuliah

Akuntansi Manajemen

Disusun oleh:
USEP SAEPUL HAYAT
51622220020

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2023
Budgeting, Planning and Control

Perencanaan dan pengendalian memiliki hubungan yang tidak dapat dipisahkan.

Perencanaan melihat ke depan untuk melihat apa Tindakan yang harus diambil untuk
mewujudkan tujuan tertentu. Kontrol melihat ke belakang, menentukan apa yang
sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan yang direncanakan sebelumnya.
Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, ke depan
sekali lagi. Gambar dibawah mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan kontrol.

Planning Control

Komponen kunci perencanaan anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan,
mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
Sebelum anggaran disiapkan, organisasi harus mengembangkan rencana strategis.
Rencana strategis mengidentifikasi strategi untuk kegiatan dan operasi masa yang akan
datang, setidaknya lima tahun.
 2

Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang

dan jangka pendek. Tujuan tersebut membentuk dasar anggaran. Seharusnya ada
keterkaitan yang erat antara anggaran dan rencana strategis. Keterkaitan ini membantu
manajemen untuk memastikan hal itu semua tidak hanya terfokus pada jangka pendek.
Ini penting karena anggaran, sebagai rencana satu periode, yaitu disebut dengan rencana
jangka pendek.

Manfaat Penganggaran

Sistem anggaran memberi organisasi beberapa manfaat, yaitu:

1. Memaksa manajer untuk merencanakan.

2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan
keputusan.
3. Ini memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Ini mendorong

manajer untuk mengembangkan arah keseluruhan organisasi, meramalkan masalah, dan
mengembangkan kebijakan masa depan.

Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber daya

perusahaan dan memotivasi karyawan. Bagian penting dari sistem anggaran adalah
adanya control, dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan
secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan besar antara hasil aktual dan hasil yang
direncanakan adalah umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem berada di luar
kendali. Langkah-langkah harus diambil untuk mencari tahu mengapa, dan kemudian
mencari cara untuk memperbaiki situasi.

Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara

formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan
demikian, semua karyawan bisa menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan
tersebut. Karena anggaran untuk berbagai bidang dan kegiatan organisasi semuanya
harus bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, koordinasi dipromosikan. Manajer
dapat melihat kebutuhan orang lain daerah dan didorong untuk menundukkan
kepentingan individu mereka untuk orang-orang dari organisasi. Peran komunikasi dan
koordinasi menjadi lebih signifikan seiring bertambahnya ukuran organisasi.
 3

Mempersiapkan Anggaran Induk

Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi. Biasanya,

anggaran induk adalah untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan.
Anggaran tahunan dipecah menjadi triwulanan dan anggaran bulanan. Penggunaan
periode waktu yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk membandingkan data
aktual dengan data yang dianggarkan lebih sering, sehingga masalah dapat diperhatikan
dan diselesaikan lebih cepat.

Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan.

Anggaran berkelanjutan adalah anggaran 12 bulan yang bergerak. Untuk yang satu bulan
berakhir dianggaran, satu bulan tambahan di masa depan ditambahkan agar perusahaan
selalu memiliki rencana 12 bulan. Para pendukung penganggaran berkelanjutan
berpendapat bahwa itu memaksa manajer untuk merencanakan ke depan terus-menerus.

Mengarahkan dan Mengkoordinasikan

Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun yang akan datang
dalam akhir tahun berjalan. Panitia anggaran meninjau anggaran, memberikan pedoman
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang muncul sebagai anggaran
disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan memantau kinerja actual organisasi seiring
berjalannya tahun. Presiden organisasi menunjuk anggota komite, yang biasanya
presiden, wakil presiden, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur
anggaran, orang yang bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan
keseluruhan proses penganggaran organisasi.

Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan.
Pengoperasian anggaran menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan dari
suatu perusahaan meliputi penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir
dari anggaran operasi adalah proforma atau laporan laba rugi yang dianggarkan.
Anggaran keuangan merinci arus kas masuk dan keluar dan posisi keuangan secara
 4

keseluruhan. arus kas masuk dan keluar yang direncanakan muncul dalam anggaran kas.
Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir anggaran periode ditampilkan dalam neraca
yang dianggarkan, atau proforma. Karena banyak kegiatan pembiayaan tidak diketahui
sampai anggaran operasi diketahui, operasi anggaran disiapkan terlebih dahulu.

Mempersiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan disertai dengan jadwal
pendukung berikut ini:

1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran beban penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan barang jadi akhir
8. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran Penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran yang
menggambarkan penjualan yang diharapkan dalam unit dan dolar. Karena anggaran
penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar
anggaran keuangan, itu penting bahwa anggaran penjualan seakurat mungkin.

Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah mengembangkan perkiraan

penjualan. Ini biasanya menjadi tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu
pendekatan untuk peramalan penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas, yang
mengharuskan wiraniaga perorangan untuk mengirimkan prediksi penjualan. Ini
dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total. Akurasi ini melihat perkiraan
penjualan yang dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti
iklim ekonomi umum, persaingan, periklanan, kebijakan penetapan harga, dan
sebagainya. Beberapa perusahaan melengkapi pendekatan dari bawah ke atas dengan
pendekatan lain yang lebih formal sebagai analisis deret waktu, analisis korelasi, dan
pemodelan ekonometrika.
 5

Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Ramalan penjualan disajikan kepada

panitia anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan bahwa
perkiraan terlalu pesimis atau terlalu optimis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya,
jika komite anggaran memutuskan bahwa perkiraan terlalu pesimistis dan tidak selaras
dengan rencana strategis organisasi, dapat merekomendasikan tindakan khusus untuk
meningkatkan penjualan di luar tingkat perkiraan, seperti meningkatkan kegiatan
promosi dan mempekerjakan tenaga penjual tambahan.

Anggaran Produksi menjelaskan berapa banyak unit yang harus dimiliki untuk
diproduksi memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir.

Anggaran Pembelian Bahan Langsung Setelah jadwal produksi selesai, anggaran untuk
bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. Itu anggaran
pembelian bahan langsung memberitahu jumlah dan biaya bahan baku untuk dibeli di
setiap periode waktu, semua itu tergantung pada penggunaan bahan yang diharapkan
dalam produksi dan kebutuhan persediaan bahan baku perusahaan. Perusahaan perlu
menyiapkan anggaran pembelian bahan langsung yang terpisah untuk setiap jenis bahan
baku yang digunakan.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang
dibutuhkan dan biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti bahan
baku langsung, jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output. Misalnya, jika satu batch berisi 100 logo Kaos
membutuhkan 12 jam tenaga kerja langsung, maka waktu tenaga kerja langsung per logo
kaos adalah 0,12 jam.

Anggaran Overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua biaya tidak
langsung produksi manufaktur. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung,
tidak mudah menghubungkan input-output yang dapat diidentifikasi untuk item
overhead. Sebaliknya, ada seri kegiatan dan driver terkait. Pengalaman dapat dijadikan
pedoman untuk menentukan caranya kegiatan overhead ini yang bervariasi dengan driver
mereka. Item individu yang bervariasi diidentifikasi (misalnya, perlengkapan dan
utilitas), dan jumlah yang diharapkan dibelanjakan untuk setiap item per unit kegiatan
diperkirakan. kemudian Tarif individu dijumlahkan untuk memperoleh tarif overhead
variabel.
 6

Anggaran Persediaan Barang Jadi menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk neraca
dan juga berfungsi sebagai input penting untuk penyusunan anggaran harga pokok
penjualan.

Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi Anggaran berikutnya yang harus disiapkan,
anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan rencana pengeluaran untuk
kegiatan non manufaktur. Seperti overhead, penjualan dan administrasi biaya dapat
dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Barang-barang seperti komisi penjualan,
ongkos angkut, dan perlengkapan bervariasi menurut aktivitas penjualan.

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan, setelah selesainya biaya yang dianggarkan dilihat
dari jadwal penjualan barang dan anggaran beban penjualan dan administrasi yang
dianggarkan,

Persiapan Anggaran Laporan Keungan

Sisa anggaran yang ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang biasa disusun adalah:

1. Anggaran kas

2. Neraca yang dianggarkan

3. Anggaran belanja modal

Anggaran induk juga berisi rencana untuk memperoleh aset jangka Panjang, aset yang
memiliki horizon waktu yang melampaui periode operasi satu tahun. Beberapa aset ini
dapat dibeli pada tahun mendatang. Bagian anggaran induk ini biasanya dirujuk sebagai
anggaran modal.

Pengetahuan tentang Anggaran Kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali

bisnis sukses dalam memproduksi dan menjual produk tetapi gagal karena waktu
masalah yang terkait dengan arus kas masuk dan keluar. Dengan mengetahui kapan
kekurangan dan surplus kas mungkin terjadi, seorang manajer dapat merencanakan untuk
meminjam kas kapan diperlukan dan untuk membayar kembali pinjaman selama periode
kelebihan kas. Petugas pinjaman bank menggunakan anggaran kas perusahaan untuk
mendokumentasikan kebutuhan kas, serta kemampuan untuk membayar kembali. Karena
arus kas adalah sumber kehidupan suatu organisasi, anggaran kas adalah salah satunya
anggaran yang paling penting dalam anggaran induk.
 7

Neraca yang Dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat
ini dan anggaran lainnya di anggaran utama. Neraca yang dianggarkan untuk 31
Desember 2008, digambarkan sebagai berikut:

Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,

perusahaan mempersiapkan anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka
tentang tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun yang akan datang. Namun,
biasanya, tingkat aktivitas aktual tidak sama dengan tingkat yang dianggarkan.
Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh
karena itu, perusahaan juga dapat menyiapkan anggaran fleksibel yang akan digunakan
untuk evaluasi kinerja. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu,
anggaran statis tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.

Anggaran Fleksibel adalah Anggaran yang memungkinkan perusahaan untuk

menghitung biaya yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Kunci penganggaran
 8

fleksibel adalah pengetahuan tentang biaya tetap dan variabel. Ada dua jenis
penganggaran fleksibel:

1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Jenis anggaran fleksibel ini
dapat membantu manajer menghadapi ketidakpastian dengan membiarkan mereka
melihat hasil yang diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
setelahnya, fakta untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat aktivitas
aktual. Biaya yang diharapkan tersebut kemudian dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai performanya.

Dimensi Perilaku Penganggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan
promosi semua dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai sasaran yang
dianggarkan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat terpengaruh,
budget dapat memiliki efek perilaku yang signifikan. Apakah efek itu positif atau negatif
sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan (Hansen and Mowen,
2007).

Dalam jurnal penelitian mengenai Vertical information sharing in the budgeting process
yang berarti berbagi informasi vertikal dalam proses penganggaran oleh Robert J. Parker,
dan Larrisa Kyj. Dalam penelitian ini, mengembangkan model pembagian informasi
secara vertikal antara atasan dan bawahan dalam proses penganggaran.

Sejalan dengan penjelasan sebelumnya disebutkan bahwa Anggaran mempunyai fungsi

untuk berkomunikasi dan berkoordinasi dalam sebuah perusahaan. Anggaran secara
formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan
demikian, semua karyawan bisa menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan tersebut.

Hasil penelitian menunjukkan hubungan antara komitmen organisasi, berbagi informasi,

dan kinerja pekerjaan. Seperti yang diteorikan, jalur langsung antara berbagi informasi
dan kinerja individu secara statistik signifikan. Mengenai hubungan antara komitmen
organisasi dan prestasi kerja, Dalam studi saat ini, hasil menunjukkan bahwa komitmen
organisasi tidak terkait langsung dengan kinerja. Sebaliknya, komitmen organisasi
memiliki efek tidak langsung yang signifikan terhadap kinerja melalui berbagi informasi.
 9

Dengan kata lain, berbagi informasi sepenuhnya memediasi hubungan antara komitmen
dan kinerja (TUGAS 6 Vertical Information Sharing in the Budgeting [Link], n.d.).
DAFTAR PUSTAKA

Hansen and Mowen. (2007). Hansen & Mowen 2007-Managerial Accounting, 8 Ed.

TUGAS 6 Vertical information sharing in the budgeting [Link]. (n.d.).