TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(Analisis Pekerjaan & Manajemen Talenta)

Nama Anggota Kelompok I :

1. Charles (20508413)
2. Liedya Meidyasari (20508474)
3. Roger Martin Setiawan (20508505)

UNIVERSITAS WIDYA DHARMA PONTIANAK

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
Jalan H.O.S Cokroaminoto No.445 Pontianak
TAHUN PELAJARAN 2021/2022
 DAFTAR ISI

I. PENDAHALUAN
A. Latar Belakang.................................................................... ....... 2
B. Rumusan Masalah.................................................................... ....... 3
C. Tujuan.................................................................... .................. 4
II. LANDASAN TEORI
A. Pengertian Analisis Pekerjaan................................................... 5
B. Tujuan Analisis Pekerjaan................................................... ........ 6
C. Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan....................................... 8
D. Informasi Analisis Pekerjaan............................................................ 9
E. Metode Analisis Pekerjaan........................................................ 11
F. Pengertian Manajemen Talenta................................................. 16
G. Tahapan Program Manajemen Talenta...................................... 18
H. Ruang Lingkup Manajemen Talenta.......................................... 19
I. Karakteristik Manajemen Talenta.............................................. 21
III. PEMBAHASAN
A. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan Manajemen SDM........... 30
B. Pentingnya Manajemen Talenta untuk Organisasi Nirlaba......... 32
IV. PENUTUP
A. Kesimpulan....................................................................................... 37
B. Saran........................................................................................ ........ 37

DAFTAR PUSAKA..................................................................................... ........ 38

1
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi di negara maju maupun di
negara yang berkembang sangat ditentukan oleh perkembangan manajemen
sumber daya manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia biasa sering disebut
juga Human Resource Management yang merupakan faktor di segala bidang dan
menepati kedudukan yang paling vital. Namun ketersediaan sumber daya
manusia itu menjadi sia-sia apabila ditangani oleh orang-orang yang tidak
berkompeten dan kurang komitmen. Upaya-upaya untuk merencanakan
kebutuhan pegawai (SDM), mengadakan menyeleksi, menepatkan dan
memberikan penugasan secara tepat telah menjadi perhatian penting pada setiap
organisasi yang kompetitif. Demikian pula kebijakan kompensasi (pengajian dan
kesejahteraan) dan penilaian kinerja yang dilakukan dengan adil dan tepat dapat
melahirkan motivasi berprestasi pada para pegawai.
Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia seperti itu masih belum
cukup, apabila tidak disertai dengan kebijakan pengembangan dan pemberdayaan
pegawai terbatas pada urusan-urusan manajemen operatif, seperti mengelola data
pegawai (record keeping), penilaian kinerja yang bersifat mekanistik
(mechanical job evaluation), kenaikan pangkat dan gajii secara otomatis
(automatic merit increases). Perhatian terhadap SDM pada masa kini mencakup
aspek-aspek yang berkaitan dengan keamanan dan kenyamanan pegawai (fisik,
emosional dan soisal), yang akan berpengaruh secara signifikan terhadap cara-
cara mereka bekerja, dan dengan sendirinya berpengaruh terhadap produktivitas
mereka.

2
 Suatu organisasi akan dapat tetap bertahan dan berkembang menyesuaikan
lingkungan manakala didukung oleh ketangguhan manusianya. Untuk
mewujudkan ketangguhan manusia dalam organisasi, analisis pekerjaan dan
sering disebut analisis jabatan merupakan syarat mutlak uang harus dilaksanakan.
Melalui analisis pekerjaan akan dapat diperkirakan pekerjaan atau jabatan.
Analisis jabatan merujuk pada suatu orises untuk memperoleh informasi secara
rinci tentang jabatan atau pekerjaan. Informasi secara rinci tentang jabatan ini
sangat diperlukan untuk mengetahui pembawaan atau karakteristik individu
seperti apa yang sesuai dengan rincian jabatan ini. Adanya kesesuaian antara
rinician atau spesifikasi jabatan atau pekerjaan dengan karakteristik individu
merupakan faktor penting untuk keberhasilan suatu organisasi. Apabila seseorang
memiliki karakteristik individu yang sesuai dengan spesifikasi pekerjaannya,
maka ia akan meyukai pekerjaan tersebut, dan pada gilirannya orang ini akan
berkinerja tinggi.
Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen talenta telah menjadi agenda
utama sebagian besar organisasi karena kepercayaan akan pentingnya bakat
dalam mencapai keunggulan organisasi. Keyakinan akan potensi manajemen
talenta ini telah menyebabkan penelitian mengenai berbagai aspek dan konsep.
Meskipun popularitasnya semakin meningkat, namun tidak ada konsepsi yang
jelas tentang bagaimana manajemen talenta terhubungan dengan kinerja
organisasi. Faktor ini dimotivasi oleh alasan tersebut. Manajemen talenta disusun
untuk memberikan panduan bagi oraganisasi dalam mengelola dan
mengembangkan bakat sehingga bakat (talenta) yang dimiliki karyawan
diharapkan dapat dioptimalkan untuk melaksanakan tugas sebagaimana tujuan
strategi pada investasi sumber daya manusia.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana hubungan antara analisis pekerjaan dengan Manajemen Sumber
Daya Manusia?
2. Apakah manajemen talenta penting untuk organisasi nirlaba?

3
C. Tujuan
1. Mengetahui pengertian serta tujuan dari analisis pekerjaan dan manajemen
talenta.
2. Mengetahui langkah-langkah, metode yang digunakan untuk menganalisis
pekerjaan dan pentingnya analisis pekerjaan dalam perusahaan.
3. Mengetahui ruang lingkup manajemen talenta yang luas serta apa saja
karakteristik manajemen talenta.

4
 BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Analisis Pekerjaan

Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan. Terminologi ini mempunyai arti
yang berbeda-beda antara lain yaitu:
a. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,
termasuk di dalamnya sistematika rekruitmen, eveluasi atau pengendalian, dan
perusahaan atau perusahaanya.
b. Analisis pekerjaan merupakan juga dapat diartian sebagai proses
pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam
sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan serta sifat-
sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitasnya.
c. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-
tugas, jenis pekerjaan dan tanggung jawabnya secara operasional untuk
mewujudkan tujuan perusahaan atau bisnis sebuah perusahaan.
d. Analisis pekerjaan adalah proses, dalam hal ini departemen SDM meninjau
ulang posisi tugas.

Pada hakikatnya semua orang yang menduduki jabatan manajerial atau penjabat
adalah SDM juga. Berarti dalam suatu perusahaan atau negara diperlukan
keberadaan sekelompok orang analis pekerjaan yang bertugas melakukan analisis
terhadap suatu atau semua pekerjaan yang ada.

Analisa pekerjaan mengacu pada proses untuk mendapatkan informasi

terperinci tentang berbagai pekerjaan. Bagi masyarakat atau organisasi harus
memiliki informasi terperinci tentang berbagai persyaratan pekerjaan (melalui

5
 analisis pekerjaan) dan harus memastikan bahwa ada kesesuaian antara berbagai
persyaratan pekerjaan dengan berbagai kecakapan individu (melalui seleksi)
(Noe, et al., 2010, p. 208).
Intinya, analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada
suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman
dalam melakukan suatu pekerjaan.
B. Tujuan Analisis Pekerjaan
Analasis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik di sektor public maupun
sektor swasta. Terdapat kurang lebih 12 tujuan, yaitu:
1. Job description, yang berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat
pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggungjawaban,
spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar-standar pekerjaan.
2. Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelas-kelas,
kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematik tertentu.
Rencana sistematika tradisional biasanya didasarkan pada garis kewenangan
organisasi, isi tugas / pekerjaan yang didasarkan pada teknologi, dan tugas /
pekerjaan ini pada gilirannya didasarkan pada perilaku manusia.
3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan da;am pasar tenaga kerja
luar yang terkait.
4. Job desing restricting, meliputi usaha-usaha untuk merealokasi dan
merestrukturalisasikan kegiataan-kegiataan pekerjaan ke dalam berbagai
kelompok.
5. Personal requirement/ specification, berupa penyusunan persyaratan-
persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti
pengetahuan (know ledge) keterampilan (skills), ketangkasaan (aptitudes),
sifat-sifat dan ciri-ciri (attributes and traits) yang diperlukan bagi keberhasilan
pelaksanaan suatu pekerjaan. Spesifikasi yang demikian merupakan
kualifikasi minimal yang harus dipenuhi.

6
 6. Performance appraisal. Ini merupakan suatu penilaian sistematis yang
dilakukan oleh para supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para
pekerja. Tujuan penting daripada penilaian performansi ini adlah dengan
maksud untuk mempengaruhi performansi dari para pekerja melalui
keputusan-keputusan adminstrasi, seperti promosi, pemberhentian sementara
(layoff), pemidahan (transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada para
pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan kekurangan-kekurangan yang
berkaitan dengan pekerjaannya masing-masing.
7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan. Pelatihan adalah proses
sistematis yang sengaja dirancang dan dilakukan untuk mengembangkan
keterampilan-keterampilan tertentu, dan mempengaruhi perilaku dan para
anggota organisasi sedemikian rupa sehingga perilaku-perilakunya bisa
memberi kontribusi yang lebih besar bagi efektivitas organisasi. Perilaku di
sini mencakup setiap aspek dari kegiatan manusia, pengetahuan kognitif, atau
perasaan yang diarahkan pada pencapaian tugas-tugas pekerjaan.
8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja (karir), yaitu dinamika
masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan
okupasi-okupasi.
9. Efficiency. Ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik mal dan rancangan
keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu
pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-prosuder kerja, susunan
kerja, dan standar-standar kerja.
10. Safety. Ini sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada
identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-
kondisi fisik, dan kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human resource planning. Ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan
reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan bahwa organisasi tersebut
memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat yang

7
 tepat, waktu yang tepat, pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan yang
memaksimalkan tujuan-tujuan pelayanan melalui organisasi yang
mempertinggi aktualisasi diri dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan
anggotanya dan memungkinkan pemanfaatan yang lebih maksimal mengenai
kecakapan-kecakapan dan bakat-bakat dari para anggota.
12. Legal/ quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan
lainnya yang berkaitan dengan organisasi.
C. Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan
1. Perekrutan dan penyeleksian
Analisis pekerjaan memberikan informasi mengenai kebutuhan pekerjaan dan
karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini.
Informasi ini dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, yang
digunakan untuk membantu manajemen menentukan jenis orang yang akan
direkrut dan dipekerjakan.
2. Kompensasi
Informasi analisis pekerjaan sangat penting untuk memperkirakan nilai dari
setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. Kompensasi (seperti gaji dan
bonus) biasanya bergantung pada keterampilan dan tingkat Pendidikan yang
dibutuhkan oleh pekerjaan itu, tingkat bahaya dan keamanan pekerjaan,
tingkat tanggung jawab, dan seterusnya- semua faktor yang dapat anda
perkirakan melalui analisis pekerjaan. Selanjutnya, banyak pengusaha
mengelompokkan pekerjaan ke dalam beberaoa kelompok (katakanlah
sekertaris III DAN IV). Analisis pekerjaan memberikan informasi untuk
menentukan nilai relatif dari setiap pekerjaan-kemudian kelompok yang tepat
untuk mengerjakan.
3. Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi dilakukan dengan membandingkan prestasi dan setiap
karyawan dengan standar prestasi perusahaan. Para manajer menggunakan

8
 analisis pekerjaan untuk menentukan aktivitas pekerjaan itu dan standar
prestasinya.
4. Pelatihan
Deskripsi pekerjaan harus memberi gambaran tentang aktivitas, keterampilan-
dan pelatihan yang dibutuhkan-oleh pekerjaan tersebut.
5. Menentukan Kewajiban yang Tidak Ditugaskan
Analisis pekerjaan juga dapat membantu mengungkapkan kewajiban yang
belum ditugaskan. Sebagai contoh, manajer produk perusahaan Anda
mengatakan bahwa ia bertanggung jawab untuk selusin kewajiban, seperti
penjadwalan produksi dan pembelian bahan mentah. Namun mengatur
persediaan bahan mentah bukanlah tugasnya. Pada studi selanjutnya, Anda
mengetahui bahwa tidak satu pun dari orang produksi lainnya yang
bertanggung jawab untuk mengatur persediaan bahan mentah. Anda
mengetahui dari tinjauan pekerjaan lain yang serupa bahwa harus ada
seseorang yang mengatur persedian Anda telah mengungkapkan kewajiban
yang belum ditugaskan, untunglah ada analisis pekerjaan.
6. Memenuhi EEO
Analisis pekerjaan juga memainkan peran besar dalam memenuhi EEO.
Pedoman Seleksi karyawan yang Seragam Kantor Federal AS menetapkan
bahwa analisis pekerjaan adalah langkah penting dalam memvalidasi semua
aktivitas personel. Sebagai contoh, para pengusaha harus mampu
memperlihatkan bahwa kriteria seleksi dan prestasi pekerjaannya benar-benar
berhubungan. Tentu saja, hal ini membutuhkan pengetahuan tentang apa yang
diminta pekerjaan itu-yang hanya dapat diketahui memalui analisis pekerjaan.
D. Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan
1. Tentukan bagaimana Anda akan menggunakan informasi tersebut, karena hal
ini akan menentukan data yang akan Anda kumpulkan dan cara
mengumpulkannya Beberapa teknik pengumpulan data-seperti wawancara
kepada karyawan dan bertanya apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan penting

9
 untuk membuat deskripsi pekerjaan dan memilih karyawan untuk pekerjaan
itu. Teknik lainnya, dengan kuesioner analisis posisi, tidak memberikan
informasi kualitatif untuk deskripsi pekerjaan. Namun, kuesioner memberikan
urutan ranking untuk setiap pekerjaan sehingga dapat digunakan untuk
membandingkan pekerjaan dalam menentukan kompensasi.
2. Tinjaulah informasi dasar yang relevan, seperti bagan-bagan organisasi,
bagan-bagan proses, dan deskripsi-deskripsi pekerjaan. Bagan organisasi
memperlihatkan tata kerja dari seluruh organisasi/perusahaan, bagaimana
hubungan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan lainnya di perusahaan
tersebut, dan di mana posisi pekerjaan itu masuk di dalam keseluruhan tata
kerja organisasi. Bagan itu harus memperlihatkan jabatan dari setiap posisi,
dan memperlihatkan hubungan antarpekerjaan dengan garis-garis yang saling
berhubungan, siapa melapor kepada siapa, dan dengan siapa pemegang
jabatan pekerjaan itu berkomunikasi dalam melaksanakan pekerjaannya.
Bagan proses memberikan gambaran alur kerja yang lebih rinci. Dalam
bentuk yang paling sederhana, sebuah bagan proses memperlihatkan alur dari
masukan/input-ke dan keluaran/output-dari pekerjaan yang Anda analisis.
pemasok, memeriksa komponen-komponen yang akan dikirimkan kepada
manajer-manajer pabrik, dan memberikan informasi tentang kualitas
komponen-komponen tersebut kepada para manajer tersebut). Akhirnya,
deskripsi pekerjaan yang ada, bila ada, biasanya memberikan titik awal untuk
membangun deskripsi pekerjaan yang direvisi.
3. Memilih posisi yang dapat mewakili. Mengapa? Karena mungkin terlalu
banyak pekerjaan yang serupa untuk dianalius. Sebagai contoh, tidaklah perlu
menganalisis pekerjaan dari 200 pegawai perakitan bila sampel dari 10
pekerjaan sudah mencukupi.
4. Menganalisis pekerjaan-dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan,
perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta
kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan iru. Untuk

10
 langkah ini, gunakan satu atau beberapa metode analisis pekerjaan yang akan
dijelaskan kemudian dalam bab ini.
5. Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung pekerja tersebut.
Hal ini akan membantu mengonfirmasikan bahwa informasi itu benar dan
lengkap. Tinjauan ini juga membantu masukan data dari karyawan dan
kesimpulan analisis pekerjaan, dengan memberikan kesempatan kepada
pegawai tersebut untuk meninjau dan memodifikasi gambaran Anda tentang
aktivitas pekerjaan tersebut.
6. Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Keduanya adalah
hasil dari analisis pekerjaan Deskripsi pekerjaan (untuk mengulang) adalah
daftar terrulis yang mendeskripsikan aktivitas dan tanggung jawab dari
pekerjaan, jug kondi pekerjaan serta bahaya dan keamanan dari suatu
pekerjaan. Spenfikan pekerjaan meringkas mutu, kualitas, keterampilan, dan
latar belakang pribad yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat berada di dalam dokumen yang terpisah atau dalam
dokumen yang sama dengan deskripsi pekerjaan.
E. Metode Analisis Pekerjaan
Metode yang paling popular untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan adalah
wawancara, kuesioner, observasi dan catatan harian atau log peserta.
 Wawancara
Wawancara analisis pekerjaan berkisar dari wawancara yang tidak
terstuktur (“ceritakanlah mengenai pekerjaan anda”) hingga wawancara yang
sangat terstruktur yang berisi ratusan hal spesifik yang harus ditanyakan. Para
manajer menggunakan tiga jenis wawancara untuk mengumpulkan data
analisis pekerjaan, yaitu wawancara individual dengan setiap karyawan,
wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan
yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang

11
mengetahui pekerjaan tersebut. Mereka menggunakan wawancara kelompok
saat sejumlah besar karayawan melakukan pekerjaan yang serupa atau identik,
karena hal ini dapat menjadi cara yang cepat dan tidak mahal untuk
mengumpulkan informasi. Sebagai aturan, penyelia langsung pekerja tersebut
menghadiri sesi kelompok, biar tidak anda dapat mewawancara penyelianya
secar terpisah untuk mendapatkan konspektif orang tersebut atau kewajiban
dan tanggung jawab tersebut
Jenis wawancara apa pun yang anda gunakan, anda harus yakin bahwa
orang yang mewawancarai memahami sepenuhnya alasan wawancara itu,
karena ada kecenderungan bahwa wawancara demikian adalah bentuk dari
penilaian benar atau salah yang menjadi “evaliaso efisiensi”. Bila memang
demikian, orang yang diwawancarai mungkin enggan untuk menjelaskan
pekerjaan mereka secara akurat. Wawancara barangkali adalah metode yang
paling banyak digunakan untuk mengenali kewajiban dan tanggung jawab
pekerjaan, dan ini karena kelebihan yang dimilikinya. Cara yang relatif
sederhana dan cepat mengumpulkan informasi. Seseorang pewawancara yang
terampil dapat menggali aktivitas yang penting terjadi hanya sekali-kali, atau
kontak informal yang tidak digambarkan dalam bagan organisasi. Wawancara
juga memberikan kesempatan untuk menjelaskan kebutuhan dan fungsi dari
analisis pekerjaan. Dan karyawan dapat mengeluarkan rasa frustrasi yang
mungkin akan tidak diperhatikan oleh manajemen.
Distrorsi dari informasi adalah persoalan utama- yang mungkin
disebabkan oleh pemalsuan penipuan atau kesalahpahaman. Analisis
pekerjaan sering adalah pembuka untuk mengubah tingkat gaji pekerjaan.
Karenanya, karyawan dapat secara sah memandang wawancara sebagai
evaluasi efisiensi yang dapat mempengaruhi gaji mereka. Kemudian, mereka
mungkin cenderung untuk membersar-besarkan tanggung jawab tertentu dan
mengurangi yang lain. Jadi, untuk memperoleh informasi yang sah, prosesnya

12
 dapat lambat sekali, sementara analis yang bijaksana mampu mendapatkan
informasi yang beragam.
 Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban
dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan adalah cara lain
yang baik untuk memperoleh informasi pekerjaan. Anda harus memutuskan
bagaimana struktur kuesioner yang akan digunakan dan pertanyaan apa yang
harus ada. Beberapa kuesioner adalah daftar yang sangat terstruktur. Setiap
karyawan mendapatkan sebuah persedian barangkali dari ratusan kewajiban
atau tugas khusus (seperti “mengubah dan menyambung kabel”). Orang
tersebut diminta untuk menunjukan apakah ia melaksanakan setiap tugas, dan
bila ya, berapa lama waktu yang biasanya dihabiskan untuk melakukan
masing-masing tugas. Pada emstrem lainnya, kuesioner dapat terbuka dan
hanya meminta karyawan untuk “menjelaskan kewajiban utama dari
pekerjaanya”.
Dalam praktik, kuesioner terbaik sering berada di antara kedua
ekstrem ini. Seperti yang diilustrasikan dalam sebuah kuesioner analisis
pekerjaan yang bisa dapat memiliki beberapa pertanyaan terbuka (seperti
“sebutkan kewajiban pekerjaan utama anda”) seperti juga pertanyaan
terstruktur (misalnya mengenai pengalaman yang dibutuhkan).
Baik terstruktur maupun tidak, kuesioner memiliki pro dan kontra.
Kuesioner adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi
dari sejumlah besar karyawan; hal ini lebih murah daripada mewawancarai
ratusan pekerja, misalnya mengembangkan kuesioner dan mengujinya
(barangkali dengan meyakinkan pekerja memahami pertanyaannya) dapat
menjadi mahal dan memakan waktu.

13
 Observasi
Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan yang
terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati sebagai contoh, yaitu pekerja
perakitan dan petugas akunting. Di sisi lain observasi umumnya tidak sesuai
saat pekerjaan meminta banyak aktivitas mental (pengacara, insinyur
perancangan). Juga tidak berguna bila karyawan hanya sekali-kali terlibat
dalam aktivitas penting, seperti seseorang juru rawat yang menangani gawat
darurat. Dan reaktivitas-pekerja mengubah apa yang biasanya dilakukan
karena anda mengawasi-juga dapat menjadi masalah.
Para manajer sering menggunakan observasi langsung dan
mewawancarai juga. Satu pendekatan adalah mengamati pekerja pada
pekerjaan itu selama siklus kerja penuh. (siklus adalah waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerja itu; dapat satu menit untuk pekerja lini-perakitan
atau satu jam, satu hari, atau lebih untuk pekerjaan yang lebih rumit.) di sini
anda membuat catatan tentang semua aktivitas pekerjaan. Kemudian, setelah
mengakumulasikan sebanyak mungkin informasi, anda mewawancarai pekerja
itu. Mintalah orang itu menjelaskan hal yang tidak dipahami dan menjelaskan
apa aktivitas lain yang dilakukannya yang tidak anda amati. Anda juga dapat
mengamati dan mewawancarai secara simultan, mengajukan pertanyaan
sementara pekerja melakukan pekerjaannya.
 Catatan harian atau log peserta
Pendekatan lain adalah dengan menanyakan pekerja untuk menyimpan
catatan laporan tentang apa yang mereka lakukan selama sehari itu. Untuk
setiap aktivitas di mana ia terlibat, karyawan itu mencatat aktivitas (bersama
dengan waktunya) dalam sebuah log. Hal ini dapat menghasilkan gambaran
yang sangat lengkap dari pekerjaan itu, khususnya saat ditambahkan dengan
wawancara berikutnya dengan pekerja dan penyelianya. Tentu saja, karyawan
dapat berusaha untuk membesar-besarkan suatu aktivitas dan menekan yang

14
 lainnya. Namun, sifat yang rinci dan kronologis dari log itu cenderung untuk
mengurangi masalah ini.
Beberapa perusahaan melakukan pendekatan teknologi tinggi untuk
catatan laporan. Mereka memberikan mesin dikte saku dan penyeranta kepada
karyawan. Kemudian pada waktu yang tak tentu selama sehari itu, mereka
menyeranta pekerja tersebut, mendiktekan apa yang mereka lakukan pada
waktu itu. Pendekatan ini dapat menghindarkan satu kelemahan dari metode
catatan laporan tradisional: bergantung pada pekerja untuk mengingat apa
yang mereka lakukan beberapa jam sebelumnya saat mereka membuat laporan
setelah selesai bekerja sehari.
Ada pula yang menggunakan metode-metode seperti yang
dikemukakan dari beberapa ahli, yaitu functional job analysis, position
analysis questionnaire, task analysis inventory, fleishman job analysis system,
dan management position decription questionnaire. Beberapa metode ini
dimaksudkan untuk mengidentifikasi elemen-elemen yang berhubungan
dengan pekerjaan, perilaku karyawan, dan organisasi.
 Functional Job Analysis (FJA)
Merupakan suatu pendekatan analisis jabatan yang komprehensif yang
berkonsentrasi pada interaksi antara pekerjaan, karyawan, dan organisasi.
Pendekatan ini menilai tugas-tugas pekerjaan spesifik dan mengidentifikasi
tugas-tugas pekerjaan dalam bentuk pernyataan-pernyataan tugas.
 Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Metode ini merupakan kuesioner analisis pekerjaan terstruktur yang
menggunakan pendekatan daftar periksa (checklist) untuk mengidentifikasi
elemen-elemen pekerjaan, perilaku-perilaku yang diperlukan oleh pemegang
pekerjaan, dan karakteristik-karakteristik pekerjaan lainnya. Prosedur yang
menggunakan 194 butir deskriptor ini dapat diterapkan untuk menganalisis

15
 semua perilaku pekerjaan, kondisi pekerjaan, dan karakteristik pekerjaan.
Setiap deskriptor pekerjaan dievaluasi pada skala yang telah ditetapkan seperti
tingkat penggunaan, jumlah waktu, kepentingan pekerjaan, kemungkinan yang
dapat terjadi, dan aplikabilitas.
 Task Analysis Inventory (TAI)
Metode ini mengidentifikasi tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku yang perlu ditekankan dalam pelatihan. Metode inventarisasi tugas
ini fokus pada memberikan informasi rinci tentang kinerja pekerjaan bagi
suatu jabatan. Rincian dari informasi ini dapat bermanfaat untuk
mengembangkan rencana ujian dalam seleksi dan sebagai kriteria penilaian
kinerja.
 Fleishman Job Analysis System (FJAS)
Metode ini memperinci informasi tentang karakteristik karyawan,
mendefinisikan kemampuan-kemampuan sebagai sifat-sifat yang dimiliki oleh
indidvidu yang menyebabkan perbedaan dalam kinerja. Sistem ini didasarkan
pada taksonomi dari kemampuan-kemampuan yang merepresentasikan semua
dimensi yang relevan dari pekerjaan.
 Management Position Description Questionnaire (MPDQ)
Merupakan metode analisis yang dirancang untuk menganalisis pekerjaan
pada posisi-posisi manajemen dengan menggunakan daftar periksa (checklist).
Hasil analisis ini digunakan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan
pelatihan. Bagi orang-orang yang dipersiapkan untuk dipromosikan ke posisi
manajer dan juga untuk mengevaluasi dan menetapkan tingkat kompensasi
bagi pekerjaan pekerjaan manajerial.
F. Informasi Analisis Pekerjaan
 Informasi dasar
Terdapat dua tipe informasi yang sangat bermanfaat dalam analisis jabatan,
yaitu deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan atau pekerjaan. Deskripsi

16
 jabatan merupakan sederet tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang
melekat pada suatu jabatan tertentu, dan semuanya ini dapat diamati.
Sedangkan yang dimaksud dengan spesifikasi pekerjaan adalah sederet
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang harus
dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya itu.
 Informasi yang dikumpulkan
Jenis-jenis informasi yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan, baik yang
terkait dengan deskripsi jabatan maupun spesifikasi pekerjaan disajikan dalam
penjelasan dibawah ini. Semua informasi dari pekerjaan dikumpulkan dengan
menggunakan beberapa metode, yaitu kuesioner, wawancara, observasi, dan
catatan karyawan.
 Aktivitas pekerjaan. Pertama, orang tersebut mengumpulkan informasi
mengenal aktivitas pekerjaan tersebut yang sebenarnya, seperti
membersihkan, menjual, mengajar, atau melukis. Daftar ini juga dapat
meliputi bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja itu melakukan setiap
aktivitasnya.
 Perilaku mamusia: Spesialis itu juga dapat mengumpulkan informasi
mengenai perilaku perilaku manusia seperti merasakan, berkomunikass,
memutuskan, dan menulis. Termasuk juga informasi mengenai tuntutan
pekerjaan seperti mengangkar barang berat atau berjalan jauh.
 Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan. Kategori ini
termasuk informu mengenai perangkat yang digunakan, bahan-bahan
yang diproses, pengetahuan yang dipakai atau diterapkan (seperti
keuangan atau hukum), dan pelayanan yang diberikan (seperti konseling
atau servis).
 Standar prestasi. Pengusaha juga mungkin menginginkan informasi
mengenai standar prestasi pekerjaan (misalnya dalam konteks level atau

17
 muru untuk setiap kewajiban pekerjaan), Manajemen, akan menggunakan
standar tersebut untuk menilai karyawan.
 Konteks pekerjaan. Merupakan informasi tentang hal-hal seperti kondisi
fisik pekerjaan, jadwal kerja, dan konteks organisasi dan sosial-misalnya,
siapa karyawan yang biasanya akan berinteraksi. Informasi mengenai
insentif juga dapat dimasukkan di sini.
 Persyaratan manusia. Ini termasuk informasi mengenai persyaratan
manusia untuk pekerjaan itu, seperti pengetahuan atau keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan (pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja)
dan atribut pribadi yang dibutuhkan (bakat, karakteristik fisik,
kepribadian, dan minat).
G. Pengertian Manajemen Talenta
Secara garis besar, talenta berarti keterampilan atau kapabilitas yang
memungkinkan seseorang melakukan tugas tertentu. Michael et al. (dalam
Hatum, 2010:10) mendefinisikan talenta sebagai “the sum of a person’s
abilities-his or her instrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence,
judgement, attitude, character, and drive. It also includes his or her ability to
learn and grow.” Dalam pandangan Michael dkk., talenta merupakan kumpulan
kemampuan seseorang-bakat alaminya, keterampilan, pengetahuan, kecerdasan,
pertimbangannya, sikap, karakter, dan dorongannya. Talenta juga mencakup
kemampuannya untuk belajar dan bertumbuh.
Hansen (dalam Plessis, 2010:21) mendefinisikan talenta sebagai “a small
but critical segment of the workforce that is capable of driving growth and
profitabilly.” Dalam definisi tersebut ditegaskan bahwa talenta adalah segmen
kecil tenaga kerja, tetapi sangat penting yang mampu mendorong pertumbuhan
dan keuntungan organisasi.
Dari kedua definisi tersebut, talenta mengacu kepada kompetensi yang
dimiliki seseorang dan juga segmen tenaga kerja yang jumkahnya kecil, dam
tidak lebih dari 15 persen serta sangat menentukan pertumbuhan dan keuntungan

18
 bisnis suatu organisasi. Seperti halnya talenta, manejemen talenta memiliki
sejumlah pengertian. Namun dalam buku ini manajemen talenta didefinisikan
sebagai “a strategi activity aligned with the firm’s business strategy that aims to
attract, develop, and retain talented employees at each level of the
organization’’(Hatum, 2010:10). Menurut Hatum, manajemen talenta merupakan
aktivitas strategis yang diselaraskan dengan strategi bisnis perusahaan/ organisasi
yang bertujuan menarik, mengembangkan, dan memperthankan pegawai yang
bertalenta pada setiap level organisasi
H. Tahapan Program Manajemen Talenta
Tahapan program manajemen talenta memiliki berbagai variasi. Dalam buku ini
kami merekomendasikan pendekatan lima tahap program manajemen talenta
sebagai berikut:
1. Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria)
2. Menyeleksi Kelompok Pusat Pengembangan Talenta (Talent Poll Selection)
3. Membuat Program Percepatan Pengembangan Talenta (Talent Acceleration
Development Program)
4. Menugaskan Posisi Kunci (Key Position Assigment)
5. Mengevaluasi Kemajuan Program (Monitoring Program)

Berikut adalah penjelasan tentang 5 tahap program manajemen talenta.

 Tahap 1: Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria)

Pada langkah ini kita memperjelas posisi-posisi kunci, posisi-posisi paling
penting, posisi-posisi yang memiliki resiko tertinggi, atau posisi-posisi yang
terkait dengan proyek sebagai sasaran dari program pengembangan dalam
program manajemen tertentu. Selanjutnya kita melakukan serangkaian
aktivitas untuk menetapkan kriteria calon pemimpin berkualitas di perusahaan
pada setia level dan posisi, yang ada di dalamnya berisikan kualitas karakter
pribadi, pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karier, kinerja, dan
assignment potensi.

19
 Tahap 2: Menyeleksi Grup Pusat Pengembangan Talenta (Talent Pool
Selection)
Pada tahap ini kita melakukan segala macam usaha untuk mengoleksi
kandidat-kandidat dari berbagai posisi, jabatan, dan level karyawan di
perusahaan untuk menjadi peserta program manajemen talenta. Pada tahap ini
dilakukan selesi talenta (talent selection). Proses ini terdiri atas dua unsur,
yaitu mengidentifikasikan talenta dan menarik talenta untuk masuk dalam
grup pusat pengembangan talenta. Perhatikan bahwa kandidat kelompok pusat
pengembangan talenta dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi.
 Tahap 3: Membuat Program Percepatan Pengembangan Talenta (Acceleration
Development Program)
Dalam tahap ini kita melakukan segala macam usaha untuk merancang,
merencanakan, dan mengeksekusi program-program pengembangan yang
dipercepat yang diberikan kepada setiap anggota dari program manajemen
talenta.
 Tahap 4: Menugaskan Posisi Kunci (Key Position Assigment)
Pada tahap ini kita melakukan penugasan dan penepatan atas setiap anggota
dari program manajemen talenta yang tulus evaluasi kelaykan kepemimpinan
untuk menduduki jabatan-jabatan yang telah didefinikasi sebelumnya.
 Tahap 5: Mengevaluasi Kemanjuan Program (Monitoring Program)
Pada tahap ini kita melakukan segala aktivitas untuk memonitor, memeriksa,
dan mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas. Mengevaluasi pengembangan
serta hasil-hasil kemajuan yang dibuat peserta program manajemen talenta
dalam setiap penugasan yang diberikan kepadanya sebagai dasar membuat
keputusan-keputusan suksesi dan promosi.

20
I. Ruang Lingkup Manajemen Talenta
Manajemen talenta (MT) memiliki ruang lingkup yang luas, di antaranya:
pekerjaan sasaran, individu dengan potensi tinggi, model kompetensi, jejak karir,
pusat penilaian, berbagi risiko pengembangan, pegawai kinerja tinggi, saluran
kepemimpinan, dan segemntasi talenta khusus.
1. Pekerjaan Sasaran
Isu yang pertama adalah mengidentifikasi tipe pekerjaan yang akan
menjadi fokus usaha manajemen talenta. Di beberapa organisasi, MT berfokus
pada CEO (chief executive officer), dan pekerjaan-pekerjaan eksekutif
lainnya, daripada yang lebih luas. Organisasi-organisasi lain menyasar
pekerjaan manajemen senior, manajer level menengah, dan pekerjaan-
pekerjaan penting lainnya. Akan tetapi, kelompok tersebut hanya
merepresentasikan sekitar sepertiga tenaga kerja seluruhnya. Dalam menyasar
pekerjaan yang akan menjadi fokus MT sebaiknya terbatas pada
pekerjaan/posisi yang krusial saja, tidak terlalu luas, karena pertanyaannya
adalah apakah usaha manajemen talenta akan lebih bermanfaat jika
diimplementasikan lebih luas. Oleh karena itu, agar sukses dalam menyasar
pekerjaan khusus tersebut, organisasi perlu mengadakan analisis (ulang)
pekerjaan dengan cermat. Yaitu proses sistematis mengumpulkan,
mendokumentasikan, dan menganalisis informasi mengenai isi, konteks dan
persyaratan pekerjaan (Ivancevich & Konopaske, 2013: 152) Analis pekerjaan
memiliki empat komponen khusus:
 Deskripsi aktivitas kerja atau tugas-tugas yang terlibat dalam melakukan
pekerjaan.
 Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, atau kompetensi yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.
 Data dalam rentang kinerja pekerjaan (job performance); dan
 Karakteristik tempat kerja (Prien et al., 2009: 20).

21
 Data yang terdapat dalam empat komponen tersebut menyedia kan
landasan untuk membuat draf deskripsi pekerjaan, yang memberi gambaran
naratif terpadu mengenai pekerjaan dan apa yang dibutuhkan untuk mengisi
pekerjaan secara sukses. Pertama adalah aktivitas kerja proses analinis
pekerjaan secara khusus diawali dengan deskripsi fungsi pekerjaan utama
aktivitas aktivitas di mana sebuah pekerjaan secara teratur dilakukan
pemegang pekerjaan-alasan-alasan adanya pekerjaan Kehan adalah
kompetensi Pertanyaan kedua yang harus dijawab oleh setiap analisis
pekerjaan berkaitan dengan kompetensi Kompetensi merupakan karakteristik
yang mendasari seseorang yang menghasilkan kinerja yang efektit atau unggul
dalam suatu pekerjaan atau situan tertentu Kompetensi merupakan
karakteristik-karakteristik yang secara kausal berkaitan dengan kinerja yang
efektif atau unggul dalam suatu pekerjaan Kompetensi tidak berbeda secara
fungsional dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, dan ciri-ciri lain.
Ketiga ialah tingkat kinerja pekerjaan Setelah mengembangkan kejelasan
aktivitas kerja yang terlibat dalam pekerjaan dan kompetensi yang diperlukan,
analis pekerjaan harus mengidentifikasi rentang kinerja pekerjaan yang
memadai sebagian besar analisis pekerjaan berickus pada identifikasi apa
yang membentuk ungkat kinerja pekerjaan yang tinggi agar bisa
mengidentifikasi kompetensi yang memisahkan para bintang dari kelompok
yang lainnya.
2. Individu dengan potensi tinggi
Beberapa organisasi memfokuskan usaha MT terutama pada individu
dengan potensi tinggi yang sering disebut mempertahankan, dan
mengembangkan high-pes telah menjadi penekanan bagi usaha MT. Beberapa
perusahaan mengklasifikasikan individu berada 10% paling atas dan
berikutnya menetapkan batas pada jumlah orang yang bisa berpartisipasi
dalam usaha MT yang intensil organisasi-organisasi lain memandang MT
lebih luas menyasari terutama high-pos mungkin mengarah kepada banyak

22
 pegawat lain yang memandang peluang karirnya dibatasi. Dengan demikian,
MT mungkin perlu melibatkan lebih dari 10% teratas dalam beberapa kasus
survei korporat mengidentifikasi beberapa definisi yang berbeda mengenal
high potential, seperti yang terdapat kebanyakan organisasi mendefinisikan
high potential menurut perannya, levelnya, dan keluasannya.
3. Model Kompetensi
Orang seperti apa yang siap dipromosikan? Kompetensi apa yang
harus dimiliki? Model kompetensi menunjukkan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan untuk berbagai alasan. Model kompetensi membantu
mengidentifikasi kesenjangan talenta. Model kompetensi mungkin diciptakan
untuk eksekutif, manajer, penyelia, profesional teknis, dll.
Lebih dari itu, kunci memperoleh keunggulan bersaing adalah
kemampuan tenaga kerja suatu organisasi memaksimalkan kelebihan
teknologi mutakhirnya, produk unggulannya, dan sumber modal tetap. untuk
memasuki pasar. Peralatan teknologis organisasi sama berman faatnya dengan
kemampuan perusahaan mempekerjakan pegawainya, mereka dipersepsi
menurut seberapa efektif manfaat mereka dikomuni kasikan. Menentukan
apakah tenaga kerja memiliki kemampuan yang amat dibutuhkan untuk
kesuksesan sangat sulit. Perilaku yang diperlukan untuk efektivitas kinerja
bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya dan dari satu peran ke peran lain.
Oleh karena itu, banyak organisasi telah mengem bangkan model kompetensi
untuk membantu mereka mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan
atribut penting yang diperlukan untuk kesuksesan kinerja dalam suatu
pekerjaan yang disesuaikan dengan strategi dan dipadukan dengan strategi
SDM (Sanghi, 2007:23). Selain itu, organisasi menggunakan kompetensi
untuk berbagai tujuan. Umumnya tujuan membuat model kompetensi adalah:

23
  Menyediakan sarana untuk menerapkan konsep kompetensi sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
 Untuk memahami variabel-variabel yang menentukan kinerja dan korelasi
di antara variable tersebut. Untuk dapat menyebarkan kompetensi secara
cepat dalam organisasi (Palan, 2007).
4. Jejak Karir

Jejak karir meliputi serangkaian langkah yang diikuti seseorang agar

menjadi siap bergerak ke atas. Dalam hal ini, orang tidak bisa menghindari
rotasi dan promosi pekerjaan. Banyak organisasi percaya bahwa ada
portofolio pengalaman kerja ideal yang diperlukan pemimpin masa depan
sebelum mengambil posisi level-puncak. Mereka mengembangkan
penerusnya dengan memindahkan mereka, setiap 18 sampai 36 bulan, ke
berbagai posisi, bekerja di fungsi-fungsi berbeda (misalnya pemasaran, rantai
persediaan), bekerja untuk pengembang atau mentor utama manusia, di lini
yang signifikan atau dalam kapasitas pengambil keputusan yang bekerja
secara global. Promosi merupakan perpindahan seorang karyawan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, lebih tinggi
tingkatannya dan penghasilannya lebih besar.

Kriteria promosi bisa berdasarkan (1) Senioritas, atau (2) Kinerja.

Promosi dari dalam biasanya memuaskan karyawan, tetapi jika tidak ditangani
dengan baik akan menimbulkan ketidakpuasan. Beberapa hal yang harus
diperhatikan dalam promosi (1) Kriteria harus fair (kemampuan/kinerja,
senioritas atau kombinasi, (2) Caranya harus fair, (3) Seleksi harus
berdasarkan penilaian pimpinan dulu dan sekarang, (4) Gaji harus didasarkan
pada kelayakan pekerjaan itu, bukan semata penilaian pimpinan, dan (5) Tidak
ada diskriminasi.

24
5. Pusat Penilaian

Seperti yang sedikit disinggung dalam Bab 17, assessment centre atau
pusat penilaian secara khusus merupakan tempat di mana sesuatu terjadi, dia
lebih banyak bukan merupakan tempat tetapi lebih merupa kan metode.
Prinsip inti dari metode ini merupakan multiple-attribute assessment. Yaitu,
penilaian yang berfokus pada aneka atribut atau dimensi yang relevan dengan
kinerja individu secara keseluruhan Kebanyakan assessment centre dirancang
secara khusus untuk pekerjaan dan/atau organisasi di mana assessment centre
itu digunakan. Dimensi assessment centre secara khusus dikembangkan
menurut nilal nilai spesifik dan praktik-praktik yang berasal dari analisis
organisasi dan sistematis pekerjaan/organisasi. Dengan demikian, assessment
cente spesifik, relatif khas ditinjau dari dimensi kinerja yang dinilai. Dimensi
dimensi itu mungkin menggambarkan ciri-ciri pribadi, kompetensi spesifik
pekerjaan, atau pengetahuan umum. Tinjauan terhadap literatur assessment
centre mengkompilasi lebih dari 168 label untuk dimensi pekerjaan jaan.
Namun semuanya bisa dikategorikan ke dalam tujuh jenis (1) keterampilan
komunikasi, (2) keterampilan memecahkan masalah, (3) pertimbangan dan
kesadaran terhadap orang lain, (4) kemampuan mem pengaruhi orang lain, (5)
kemampuan mengorganisasi dan merencanakan, (6) dorongan, dan (7)
toleransi terhadap stres atau ketidakpastian.

6. Berbagi Risiko Pengembangan

Usaha pengembangan ibarat pisau bermata dua. Jika tidak ada usaha
pengembangan, kemungkinan menurunnya daya saing organi sasi. Di sisi lain
tidak sedikit pegawai dengan potensi tinggi yang telah menikmati program
pengembangan meninggalkan organisasi. Oleh karena itu, mereka perlu diberi
kesempatan mengikuti program pengembangan di luar waktu bekerja, atau
melalui perjanjian kerja. Mengembangkan talenta di dalam organisasi dapat

25
membantu menyediakan dukungan kelebihan kompetensi sejauh ketiga
tuntutan dasar ini terpenuhi.

 Karyawan yang berkembang menghasilkan nilai ekonomis yang lebih

positif bagi organisasi dibandingkan dengan karyawan yang tidak
dikembangkan.
 Kemampuan dari karyawan memberikan kelebihan dibandingkan dengan
competitor.
 Kemampuan tersebut tidak mudah diduplikasi oleh competitor (Thomson,
2002:45).

Di Inggris tidak adanya investasi dalam pengembangan SDM

merupakan penyebab utama kegagalan perusahaan-perusahaan dinegeri itu
bersaing dengan perusahaan asing (Dale 2003; 89). Selain itu. aktivitas
pengembangan dapat membantu mengurangi pergantian talenta melalui dua
cara (1) dengan menunjukkan kepada karyawan bahwa perusahaan melakukan
investasi dalam pengembangan keteram pilan karyawan, dan (2) dengan
mengembangkan manajer yang dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif yang membuat karyawan ingin pergi kerja dan berkontribusi terhadap
tujuan perusahaan Salah satu alasan utama karyawan yawan yang baik
meninggalkan perusahaan adalah hubungan yang kurang baik dengan mana
engan manajer Perusahaan perlu mempertahankan karyawan yang bertalenta
atau berisiko kehilangan daya saing. Aktivitas pengembangan bisa memp
mempertahankan talenta dengan mengembangkan keterampilan manajer.
Yaitu, perusahaan menghendaki manajernya mengembangkan keterampilan
dalam komunikasi, menciptakan kepercayaan, melakukan pembinaan dan aksi
antar pribadi yang dapat membantu perusahaan mempertahankan karyawan
yang baik (Noe, dkk, 2006:382-3).

26
7. Pegawai Kinerja Tinggi

Ditinjau dari kinerjanya, pegawai-menurut Lance A. Berger dan

Dorothy R. Berger (2007)-dibedakan menjadi empat kelompok super keeper,
keeper, solid citizen, dan misfit. Yang dimaksud super keeper adalah pegawai
yang merepresentasikan talenta tertinggi suatu organisasi. Jumlah mereka
tidak banyak, sekitar 3 sampai 5 persen yang secara konsisten
mendemonstrasikan kinerja/capaian unggul dengan cara yang memperkuat
nilai-nilai inti dan budaya organisasi yang dikehendaki.

Keeper adalah pegawai yang secara terus-menerus membuat perbedaan

terhadap organisasi. Mereka mewakili 25 sampai 30 persen pegawai yang
secara jelas menunjukkan kapabilitas kepemimpinan dan melampaui harapan,
baik untuk akuntabilitas pekerjaan maupun kompetensi inti. Soltd citizen
adalah individu yang jumlahnya sekitar 65 persen di dalam organisasi yang
memenuhi harapan ditinjau dari tuntutan kompetensi inti dan tanggung
pekerjaan serta mampu memimpin yang lain. Terakhir, misfit adalah pegawai
yang tampaknya tidak sesuai dengan organisasi dan tidak memiliki kinerja
seperti yang diharapkan serta tidak memperlihatkan kompetensi utama.
Jumlah mereka antara 3 sampai 5 persen. Pegawai yang termasuk berkinerja
tinggi dan perlu mendapat perhatian dari MT adalah super keeper dan keeper.

8. Saluran Kepemimpinan

Sebuah cara mengkonseptualisasikan kompleksitas tugas dijelaskan

dalam The Leadership Pipeline. Pada dasarnya, kerangka ini berargumentasi
bahwa level kepemimpinan yang berbeda memerlukan keterampilan dan
aktivitas yang berbeda secara substansial. Posisi level yang lebih tinggi
melibatkan tanggung jawab yang lebih luas dan kompleks, dan membutuhkan
keterampilan yang lebih luas dan lebih kompleks. Misalnya, menetapkan
strategi untuk dan mengelola portofolio unit bisnis, keterampilan

27
 kepemimpinan level eksekutif, dipandang lebih kompleks daripada memberi
tugas kepada anggota tim keterampilan level penyelia. Tabel 21.2 meringkas
model saluran dan menunjukkan bahwa keterampilan yang semakin kompleks
dan luas. diperlukan ketika seseorang bergerak dari memimpin dirinya sendiri
ke peran penyelia, manajerial, dan selanjutnya ke peran eksekutif. Beberapa
kajian mendukung pengertian bahwa keterampilan yang dibutuhkan untuk
melakukan kinerja dalam pekerjaan yang semakin luas atau tinggi meningkat
kompleksitasnya ketika seseorang menaiki hirarki organisasi yang lebih
tinggi.

Tugas manajemen berbeda tingkat kepentingannya pada level yang

berbeda dalam organisasi Pada level penyelia, mengelola kinerja organisasi
adalah yang paling penting. Pekerjaan yang paling penting manajer menengah
adalah merencanakan dan mengalokasikan sumber daya, mengkoordinasikan
kelompok interdependen, dan mengelola kinerja kelompok Tugas yang paling
penting dari eksekutif senior tampaknya adalah: memantau lingkungan bisnis,
mengidentifikasi peluang bisnis baru untuk organisasi, dan memelihara
hubungan dengan pelanggan dan pemangku kepentingan.

9. Pivotal Talent Pool

Pool of talents adalah kelompok pegawai yang menonjol

kemampuannya baik dalam wilayah yang spesifik (seperti keterampilan grafis
perangkat lunak) maupun kompetensi (seperti talenta pemasaran konsumen),
atau wilayah lebih umum (seperti manajer umum atau talenta potensi tinggi).
Banyak organisasi memiliki multiple talent pool, di luar pool potensi tinggi.
Versi lain adalah acceleration pools dan protal talent pools, yang merupakan
cara untuk mendefinisikan talent roof dan memandu keputusan mengenai
talenta dan berapa banyak (dana) yang harus diinvestasikan.

28
 Bagi banyak organisasi konsep talent pool semakin luas, yang
didefinisikan secara berbeda, seperti talent pool eksekutif potensial, talent pel
fungsional talent pool diversitas, dan talent pool penyelia. Sering talent pool
itu didefinisikan oleh peran masa depan atau tingkat talenta yang mungkin
dicapai organisasi. Sebagian menyebut mereka acceleration pools Talenta
teknis bernilai sangat tinggi, yang sulit digantikan mulai dipandang sebagai
aset strategis. Pendekatan mereka membantu mengidentifikasi talenta strategis
dalam organisasi, yaitu individu individu atau kelompok individu yang
menciptakan daya saing untuk perusahaan. Talenta yang sangat penting bagi
strategi bisnis, dan talenta strategis mungkin ditemukan pada semua level di
organisasi, yang disebut pivotal talent pools.

10. Segmentasi Talenta Khusus

Segmentasi, yaitu pembagian tenaga kerja menjadi bagian bagian

yang diperlakukan secara berbeda, sangat mendasar bagi MT Tanpa
segmentasi, manajer akan memperlakukan semua pegawai sama
berharganya-terlepas kinerja, kompetensi, potensi atau karakteristik lain
yang membedakan satu pegawai dari yang lainnya. Hal ini memiliki
kemungkinan menciptakan biaya tinggi yang tidak perlu untuk melakukan
rekrutmen, mempekerjakan, melatih, mengembangkan, dan memberi
imbalan kepada pegawai. Segmentasi, sebenarnya, merupakan ekonomi
tenaga kerja. Segmentasi mengakui bahwa sumber daya organisasi adalah
langka dan perlu dialokasikan terutama pada tempat tempat yang memiliki
manfaat terbesar.

Super keeper-individu yang banyak menunjukkan capaian unggul,

yang telah menginspirasi orang lain untuk mencapai prestasi unggul, dan
yang mewakili kompetensi dan nilai inti organisasi merupakan segmen
tenaga kerja yang harus memperoleh alokasi dana yang lebih tinggi, baru

29
 selanjutnya kerper dan solid citizen. Titik pemberangkatan untuk pekerjaan
segmentasi memperoleh kejelasan mengenai masalah MT atau masalah yang
berusaha dibahas para manajer. Hakikat masalah menentukan jenis
segmentasi yang paling masuk di akal. Tujuan segmentasi yang paling
penting dalam MT harus melakukan hal-hal berikut:

 Meningkatkan rasio jumlah pegawai yang berkinerja paling tinggi.

 Meningkatkan bonus untuk pegawai yang berkinerja paling tinggi. untuk
memberi imbalan dan menciptakan insentif untuk kinerja yang lebih baik
secara keseluruhan.
 Mengurangi pergantian pegawai yang tidak dikehendaki.
 Menutup kesenjangan keterampilan atau meningkatkan bauran
kemampuan
 Menarik pegawai dalam jumlah yang cukup.
 Mengurangi surplus pegawai. (Berger & Berger,2004)
J. Karakteristik Manajemen Talenta
Beberapa karakteristik perusahaan yang berhasil mengelola talenta adalah:
1. Memiliki Development Mindsset.
Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta
mengembangkan pola pikir pengembangan (development mindset). Yaitu
suatu pola pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai
yang ada dalam perusahaan.
2. Mengimplementasikan Performance Culture.
Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta memiliki,
menghayati, dan mengimpelementasikan budaya kinerja tinggi (high
performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa
berusaha menemukan indicator kinerja setiap posisi, menjadikan sebgai dasar
untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebgai alat ukur dalam
memberikan kompensasi kepada setiap orang.

30
3. Memiliki Execuite Sponsorship.
Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta selalu
memiliki eksekutif puncak, board of director, atau pemimpinsenior yang
menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai
berpotensi tertinggi. Pemimpin senior yang terdiri atas direksi atau general
manager (GM) secara sengaja mengabdikan waktunya untuk memberikan
pembimbingan, Pendidikan dan pemberdayaan kepada pegawai-pegawai yang
dipersepsi sebagai calon pemimpin masa depan.
4. Menerapkan Good HR Information System.
Perusahaan yang bagus dalam mengelola program manajemen talenta ditandai
dengan hadirnya infrastuktur, investasi, dan sistem informasi SDM yang
akurat. Secara terus-menerus perusahaan memelihara dan memperbarui data
pegawai. HRD dan pemimpin unit kerja bahu-membahu melakukan
pemeliharaan dan perbaruan data untuk merekam posisi pegawai berada,
pernah ke posisi dan penugasan mana saja, dan ke mana seharusnya pegawai
dipindahkan dalam rangka pengembangan kompetensi pegawai tersebut setiap
waktu.

31
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM

Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya

untuk mencapai tujuan memerlukan tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang
mampu secara efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume kerja. Untuk itu
diperlukan perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaaan,
sehinggan dapat melaksanakan fungsi tugasnya, baik dari segi kualitatif dan
kuantitatif berdasarkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.

Hubungan analisis lainnya yaitu syarat individu berupa penyusunan syarat-

syarat atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan,
keterampilan dan ketangkasan. Selain itu, berperan juga dalam melakukan
pemilihan tugas dan struktur pekerjaan. Menaksir potensi kerja dan penilaian tugas.
Analisis pekerjaan sangat banyak kaitannya dengan fungsi-fungsi dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia, dengan adanya analisis pekerjaan maka
manajer dapat lebih mempertimbangkan penempatan pegawainya sehingga sesuai
dengan kemampuan yang dimiliki masing-masing pegawai. Kaitan analisis
pekerjaan dan dengan fungsi MSDM dapat dilihat sebagai berikut:
1. Perekrutan dan seleksi (Recruitment and Selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-
syarat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi
dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu
direkrut dan diangkat.
2. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar
belakang yang jelas tentang latar belakang (Pendidikan, usia, pengalaman, dan

32
 lain-lain) orang yang akan menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat
menentukan gajinya.
3. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai
berat atau ringannya pekerjaan, besar atau kecilnya risiko yang dihadapi
pekerja, sulit atau mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian,
perusahaan dapat menetapkan oaji pada posisi jabatan tersebut.
4. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual
pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan
apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka
uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran
pekerjaannya.
5. Latihan (Training)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja
digunakan bahan pembantu dalam pengemangan program-program latihan.
6. Promosi dan pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan
promosi ataupun pemindahan karyawan.
7. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberikan
petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
8. Pemerkayaaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu.
9. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification)
Infomasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau
spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang

33
 mendalam mengakibatkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam
suatu jabatan semakin terspesialisasi.
B. Pentingnya Manajemen Talenta untuk Organisasi Nirlaba
Pentingnya talenta berkualitas telah menjadi begitu penting sehingga sektor
organisasi nirlaba pun bergerak memasarkan diri mereka pada calon karyawan
potensial seperti mereka memasarkan diri mereka pada pelanggan. Menariknya, tren
dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan beberapa organisasi nirlaba telah
melakukan langkah ini. Para manajer di organisasi nirlaba yang memahami
pentingnya mendapatkan talenta terbaik telah belajar bagaimana cara menarik dan
mempertahankan pelanggan dan sponsor sehingga mereka tahu bagaimana bila hal
tersebut diterapkan pada karyawan.
Dengan menggunakan employee value proposition (EVP), organisasi dapat
memenangkan perang talenta. Sebagai contoh, beberapa EVP di bawah telah
digunakan beberapa organisasi nirlaba. Beberapa organisasi tersebut sukses
memasarkan diri kepada kandidat profesional muda di pasar tenaga kerja dengan
menggunakan salah satu employee value proposition dibawah ini:
 Menjadi organisasi nirlaba yang unggul,
 Menjadi organisasi nirlaba yang berani mengambil risiko,
 Menjadi organisasi nirlaba yang memberi reward besar,
 Menjadi organisasi nirlaba yang memiliki misi penyelamatan dunia, atau
 Menjadi organisasi nirlaba yang memprogandakan gaya hidup sehat.
Dengan berfokus pada kekuatan unik yang dimilikinya, organisasi nirlaba dan
amal sesungguhnya dapat bersaing dalam menarik talenta berbakat dari berbagai
generasi.
Organisasi nirlaba dapat memberi penekanan pada pentingnya misi organisasi,
seperti “Selamatkan dunia, selamatkan hewan, selamatkan lingkungan, selamatkan
anak-anak”, untuk berhasil menarik karyawan bertalenta yang memiliki gairah yang
sama. Dalam hal kompensasi, organisasi nirlaba juga dapat bersaing, asalkan tidak

34
melihat kompensasi dalam sudut pandang gaji tunai semata (cash and carry
perspective only). Organisasi nirlaba seharusnya menawarkan sistem kompensasi
dan penilaian karyawan secara berbeda dengan perusahaan yang berorientasi profit.
Organisasi nirlaba semestinya dapat memasarkan organisasinya sebagai organisasi
yang fleksibel dan menghargai keseimbangan kehidupan pribadi dan pekerjaan
karyawannya. Organisasi nirlaba dapat menciptakan strategi perekrutan karyawan
yang efektif untuk menemukan kandidat yang benar-benar sesuai dengan organisasi
serta memiliki keahlian yang dibutuhkan. Kecenderungan ke depan akan semakin
banyak karyawan yang tidak hanya mencari penghasilan, tetapi mencari kepuasan
dalam hal relasi karyawan, relasi alam dan lingkungan, serta relasi ritual. Faktor
kenyamanan juga sangat penting bagi kepuasan kerja termasuk pekerjaan yang
menantang mental, imbalan yang adil, kondisi kerja yang mendukung, serta kolega
yang mendukung. Faktor lainnya adalah keterlibatan dan komitmen dengan
organisasi serta pekerjaan yang nyata.
Bagi para profesional muda, ada potensi besar untuk mengambil manfaat
dengan melibatkan diri mereka pada organisasi nirlaba, yaitu:
1. Pekerjaan yang menantang: Adanya kesempatan untuk menggunakan, menguji,
dan menampilkan keterampilan serta kemampuan dengan berbagai tugas,
kebebasan, dan umpan balik yang bermanfaat. Organisasi nirlaba dan amal
adalah lembaga yang berpikiran terbuka pada kesempatan baru dan tidak suka
menggunakan kerangka baku yang biasanya terlalu banyak birokrasi.
2. Imbal jasa yang adil: Sektor organisasi nirlaba biasanya menggunakan sistem
pembayaran dan promosi yang dinilai adil dan sesuai.
3. Kondisi kerja yang mendukung: Sektor nirlaba merupakan organisasi dengan
lingkungan kerja yang nyaman, aman, dan sehat. Pada gilirannya ini
memungkinkan tiap individu untuk berkontribusi dnegan cara yang mungkin
tidak akan mereka dapatkan bila mereka bekerja pada organisasi profit.
4. Keterlibatan kerja yang tinggi: Karyawan dengan tingkat keterlibatan yang
tinggi diidentifikasikan dengan keperdulian mereka pada pekerjaan yang

35
mereka lakukan. Organisasi nirlaba yang sukses mengondisikan semua
karyawan dekat dengan visi dan misi organisasi, sehingga membuat keterlibatan
jadi lebih mudah.

36
 BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan
Dari pembahasan diatas, dapat kita simpulkan, bahwa analisis pekerjaan dan
manajemen talenta sangat penting untuk perusahaan. Dengan analisis pekerjaan kita
dapat mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
karyawan, Serta kita dapat mengumpulkan informasi untuk menulis deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Melalui analisis pekerjaan kita dapat
mengumpulkan dan mengetahui aktivitas kerja seorang karyawan, perilaku, mesin,
alat-alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang di butuhkan, standar kinerja, serta
konteks pekerjaan.
Manajemen talenta juga memegang peran penting di dalam perusahaan.
Dengan manajemen talenta, kita dapat menempatkan karyawan atau mempekerjakan
karyawan sesuai dengan kemampuan dan bakat yang dimiliki oleh seseorang
karyawan. Manajemen talenta juga dapat membantu kita untuk memepekerjakan
karyawan yang sesuai dengan keinginan kita atau yang diperlukan oleh perusahaan.
Manajemen talenta memproses sesuatu yang berorientasi terhadap sasaran yang
merupakan intergrasi dari proses perencanaan, perekrutan, pengembangan,
pengelolaan, dan pemberian kompensasi kepada karyawan.
B. Saran
Dari hasil pembahasan diatas, kita mengetahui bahwa agar analisis pekerjaan
dan manajemen talenta harus dilakukan sesuai dengan tahapan yang benar, agar
suatu perusahaan atau organisasi dapat berjalan dengan baik dan efektif. Sebelum
menerapkan analisis pekerjaan dan manejemen talenta, kita juga harus tau terlebih
dahulu apa arti dari analisis pekerjaan dan manajemen talenta, kegunaan, tujuan,
metode dan proses kerjanya.

37
 DAFTAR PUSTAKA

1. Fathoni, H. Abdurrahmat. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta.
2. Kaswan. 2015. Pengembangan sumber daya manusia. Bandung: Alfabeta.
3. Dessler, Gary. 2005. Human Resource Management. Pearson : New Jersey.
4. Nurbaya, Sitti. 2020. Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Revolusi
Industri 4.0. Makassar: Nas Media Pustaka.
5. Pella, Darmin Ahmad, dan Afifah Inayati. 2011. Talent Management. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
6. Dessler, Gary. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba
Empat.
7. Gomes, Faustino C. 1995. Manajemen Sumbe Daya Manusia. Yogyakarta:
Andi Offset.

38