LAPORAN PRAKTIK KERJA PSIKOLOGI PROFESI II

(PKPP II)
TRAINING & DEVELOPMENT
DI TELKOM INDONESIA DIVISI REGIONAL V
(JATIM, BALI & NUSA TENGGARA)

Dosen Pembimbing:
Dr. Seger Handoyo, Psikolog

Disusun Oleh :

Nugraini Aprilia

NIM 111714153029

MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2019
 DAFTAR ISI

Daftar Isi..................................................................................................................1
Daftar Tabel.............................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................4
1.1 Nama Proyek..............................................................................................4
1.2 Latar Belakang Masalah............................................................................4
1.3 Profil Perusahaan.......................................................................................9
1.3.1 Telkom Indonesia......................................................................................9
1.3.2 Telkom Indonesia Divisi Regional V (Jawa Timur, Bali, dan Nusa
Tenggara)...............................................................................................................11
1.4 Tujuan......................................................................................................12
1.5 Manfaat....................................................................................................12
1.5.1 Bagi Perusahaan.......................................................................................12
1.5.2 Bagi Mahasiswa.......................................................................................13
BAB II LANDASAN TEORI................................................................................14
2.1 Training Needs Assessment.....................................................................14
2.1.1 Definisi Training Needs Assessment........................................................14
2.1.2 Pendekatan Pada Training Needs Assessment.........................................14
2.1.3 Tahapan Training Needs Assessment.......................................................14
2.1.4 Teknik Pengumpulan Data pada Training Needs Assessment.................15
2.2 Training...................................................................................................17
2.2.1 Definisi Training......................................................................................17
2.2.2 Tujuan Training.......................................................................................17
2.2.3 Metode Training......................................................................................18
2.2.4 Evaluasi Training.....................................................................................24
2.3 Development............................................................................................26
2.3.1 Definisi Development..............................................................................26
2.3.2 Tujuan Development................................................................................26
2.4 Perbedaan Training & Development........................................................26
2.5 Giving Feedback......................................................................................28
2.5.1 Definisi Feedback....................................................................................28
2.5.2 Feedback Efektif......................................................................................28
2.5.3 Merencanakan Feedback Efektif.............................................................32
2.5.4 Fungsi Feedback......................................................................................34
BAB III TAHAPAN PELAKSANAAN................................................................38
3.1 Tahapan Pelaksanaan...............................................................................38
3.1.1 Menentukan Kebutuhan Pelatihan...........................................................38
3.1.2 Menetapkan Tujuan Program Training & Development.........................38
3.1.3 Menentukan Metode dan Sistem Penyampaian Training & Development..
.................................................................................................................39
3.1.4 Menerapkan/Mengimplementasikan Program Training & Development39
3.1.5 Mengevaluasi Program Training & Development...................................40
BAB IV HASIL PELAKSANAAN PROYEK TRAINING & DEVELOPMENT. 41
4.1 Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan........................................................41

1
4.1.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan..................................................................41
4.1.2 Kesimpulan Hasil Analisis Level Organisasi, Tugas, dan Individu........52
4.2 Desain Pelatihan......................................................................................55
Nama Pelatihan......................................................................................................55
Tujuan Pelatihan....................................................................................................55
Hasil yang Diharapkan...........................................................................................55
Materi Pelatihan.....................................................................................................56
Metode Pelatihan....................................................................................................56
Waktu dan Tempat.................................................................................................57
Peserta Pelatihan....................................................................................................57
Jadwal Kegiatan.....................................................................................................57
Skema Keterkaitan Tujuan dan Materi Pelatihan..................................................58
Silabus Pelatihan....................................................................................................59
4.3. Evaluasi Pelatihan....................................................................................61
BAB V PENUTUP................................................................................................68
5.1. Hambatan.................................................................................................68
5.2. Saran........................................................................................................68
Daftar Pustaka........................................................................................................69

2
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perbedaan Training & Development (Bisen & Priya, 2010)...................27

Tabel 2. Analisis Level Organisasi........................................................................42
Tabel 3. Analisis Level Tugas................................................................................46
Tabel 4. Analisis Level Individu (MAZ)...............................................................48
Tabel 5. Analisis Level Individu (ABS)................................................................50
Tabel 6. Jadwal Kegiatan Pelatihan.......................................................................57
Tabel 7. Skema Keterkaitan Tujuan dan Materi Pelatihan....................................58
Tabel 8. Silabus Pelatihan Giving Feedback.........................................................59

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Nama Proyek

Training & Development di Telkom Indonesia Divisi Regional V dalam
rangka Praktek Kerja Profesi Psikologi II mahasiswa Magister Profesi Psikologi
Universitas Airlangga.

1.2 Latar Belakang Masalah

Bagi sebuah perusahaan membangun dan memberikan customer experience
dapat menjadi pembeda perusahaan tersebut dengan kompetitornya dan
menciptakan nilai bagi pelanggannya. Hasil penelitian Wulandari (2016)
menunjukkan bahwa customer experience mempunyai pengaruh sebesar 48%
terhadap kepuasan pelanggan. Kepuasan dan loyalitas pelanggan penting bagi
kelancaran bisnis dikarenakan pelanggan adalah sumber daya yang langka, lebih
sulit mempertahankan pelanggan dibandingkan mendapatkan pelanggan baru,
selain itu kepuasan dan loyalitas pelanggan memiliki dampak positif pada
keuntungan perusahaan (Rosenberg & Czepiel, 2017). Dampak positif tersebut
menurut Tao (2014) dapat berupa keterlibatan pelanggan secara aktif dalam
menyebarluaskan Word of Mouth positif atas produk dan layanan perusahaan
kepada orang lain.
Telkom Indonesia paham betul akan manfaat dari customer experience
dalam kelangsungan bisnisnya. Penyelenggaraan customer experience terbaik
dalam segala aspek telah dipersiapkan sebaik mungkin, dijalankan seefektif
mungkin. Pengembangan dan pemeliharaan infrastruktur terus dilakukan guna
memaksimalkan kelancaran produk dan layanan pada pelanggan. Code of conduct
diberlakukan bagi agen-agen terdepan Telkom dalam menerima input dari
pelanggan sehingga pelayanan terstandarisasi. Digitalisasi proses bisnis
diberlakukan guna otomatisasi proses dari input pelanggan menjadi output yang
diharapkan oleh pelanggan menggunakan produk-produk digital penunjang
aktivitas kerja. Pendataan dan identifikasi input potensial guna mencari penyebab

4
masalah atau root cause analysis juga dilakukan guna mencegah terjadinya
masalah berulang. Bahkan setiap karyawan wajib memberikan persentase
kontribusi terhadap customer experience pada setiap pengisian sasaran kinerja
individu (SKI). Selain itu, Telkom juga memberikan target customer experience
yang bersaing dari tahun ke tahun sebagai komitmen dalam menyelenggarakan
customer experience terbaik di kelasnya.
Penyelenggaraan customer experience di Telkom Indonesia Divisi Regional
V pada tahun 2018 memiliki target berupa: Customer Service Index (CSI) sebesar
85%; Net Promoter Score (NPS) positif; dan pencapaian one day service untuk
Mean Time to Install (MTTI) dan Mean Time to Resolve (MTTR) masing-masing
sebesar 95%. Target-target tersebut merupakan komitmen Telkom Indonesia
Divisi Regional V untuk menyelenggarakan peningkatan kualitas customer
experience dari tahun sebelumnya utamanya terkait target MTTI dan MTTR.
Target CSI dan NPS dalam menyelenggarakan customer experience tidak
mengalami perubahan dari tahun 2017. Namun demikian, target MTTI dan MTTR
meningkat dari 95% kurang dari 3 hari di tahun 2017 menjadi 95% one day
service di tahun 2018. Peningkatan MTTR dan MTTI ini dilakukan guna
menjawab kebutuhan pelanggan yang menginginkan pemasangan dan penanganan
gangguan dilayani dan diselesaikan secara cepat.
Target CSI, NPS, dan MTTI sukses dicapai oleh Telkom Divisi Regional V
pada tahun 2018. Berdasarkan Laporan Tahunan Telkom Group 2018, CSI
mencapai 87,71% (>85%) , NPS mencapai 34 (positif), dan MTTI mencapai 97%
one day service. Target customer experience yang belum tercapai adalah MTTR
95% one day service. Data tahun 2018 menunjukkan bahwa MTTR one day
service baru mencapai 84% dari 95% yang diharapkan. Hal tersebut menunjukkan
bahwa komitmen Telkom dalam menyelesaikan 95% gangguan dalam waktu satu
hari belum tercapai. Hal tersebut dapat menyebabkan turunnya angka kepuasan
pelanggan yang dalam kasus yang lebih spesifik dapat menyebabkan
ketidakpercayaan pelanggan terhadap layanan Telkom.
Mekanisme penyelesaian gangguan layanan pelanggan dimulai dari adanya
laporan gangguan oleh pelanggan melalui media pengaduan yang telah disediakan

5
oleh Telkom Group. Pengaduan gangguan layanan dapat dilakukan dengan
mengunjungi Plasa Telkom, mengakses aplikasi MyIndiHome, menghubungi Call
Center:147, melakukan pengaduan melalui twitter (@telkomcare), facebook
(telkomcare), atau melalui web chat di [Link]. Setelah melakukan
pengaduan, pelanggan akan mendapatkan nomor pelaporan atau tiket gangguan.
Ketika melakukan pengaduan pelanggan diberitahu bahwa teknisi akan
menghubungi pelanggan dan menyelesaikan gangguan maksimal 1 hari setelah
gangguan diterima oleh teknisi (ticket issued) sesuai dengan target one day service
MTTR. Namun demikian, banyak pelanggan yang tidak dihubungi dan
diselesaikan sesuai dengan waktu yang dijanjikan.
“Waktu promo ga ada info kalo redaman kabel optik ga ada info soal useetv
pakai 3mbps dari kuota yang ada... nonton useetv catchplay/iflix aja
loading kok.. hanya sebatas tulisan aja jaringan stabil.. info ke 147 tidak
banyak membantu hanya untuk meneruskan masalah yg ada ke it masing2
wilayah syukur2 kalo langsung di kerjakan hari itu juga.. paling2 dijawab it
kami sibuk (alasan klasik) bukan kah setiap wilayah ada it masing??.. aku
pernah sampai 2 hari paling cepat sehari semalam.. intinya aku salah satu
yang kecewa” (NN, [Link] )

Pelanggan mengeluhkan lamanya penyelesaian gangguan oleh Telkom yang

ditanggapi dengan alasan klasik berupa sibuknya teknisi dalam menyelesaikan
gangguan-gangguan. Berdasarkan kasus di atas gangguan layanan yang diadukan
pelanggan bahkan baru diselesaikan dalam dua hari yang artinya tidak sesuai
dengan komitmen Telkom yang menargetkan 95% one day service untuk
penyelesaian gangguan (MTTR). Kasus lainnya terjadi di Surabaya, seorang
pelanggan tidak mendapatkan layanan selama enam hari yang berdampak pada
pekerjaannya. Pelanggan tersebut mengutarakan kekecewaannya melalui surat
pembaca pada website [Link] (Santoso, 2018).

“Pada tanggal 30 Januari 2018 saya ada melakukan pengaduan melalui

aplikasi di Myindihome dengan keluhan internet yang mati. Dan pada
tanggal 31 Januari 2018 saya mengecek status keluhan saya dan di sana
dinyatakan bahwa telah selesai diperbaiki. Tapi saat sore hari saya cek
internet saya tetap tidak dapat terkoneksi sama sekali. Lalu saya langsung
melakukan keluhan yang kedua kali di aplikasi dengan keluhan yang sama.
Dan saya dapat nomor pelaporan: IN26274046. Saat keesokan harinya
tanggal 1 Februari 2018 masih tidak ada tanda-tanda internet saya

6
 diperbaiki. CS berpesan bahwa saya harus tetap mengaktifkan nomor
tersebut agar teknisi Telkom dapat menghubungi saya. Lalu hingga
keesokan harinya tidak ada tanda-tanda bahwa teknisi akan menghubungi
saya. Saya kembali menghubungi 147. Dan CS yang kedua mengatakan
bahwa masalah saya akan dipantau dari pusat hingga permasalahan
selesai. Dan CS menjelaskan sudah ada teknisi yang bertugas dan kembali
mengingatkan saya untuk tetap mengaktifkan no HP saya. Lagi-lagi itu
hanya BUALAN dari pihak Telkom saja.”(Dian Cahyani Santoso Wijaya,
[Link]
kecewa-dengan-pelayanan-telkom)

Pelanggan merasa dirugikan karena tidak kunjung mendapat kepastian akan

penyelesaian gangguan, sementara gangguan layanan internet mempengaruhi
pekerjaannya. Parahnya lagi, pelanggan tetap harus membayar tagihan tanpa
kompensasi meskipun Ia tidak menerima layanan selama enam hari.

“... CS hanya mengatakan bahwa keluhan saya sudah diberi note agar

segera diselesaikan (dan keluhan ini sama seperti perlakuan CS yang
kemarin). Setiap kali saya tanya kapan pastinya CSnya hanya bisa
menjawab: “Sudah saya beri note bu untuk keluhan ibu,” Dan jawaban
beliau hanya seputar sudah saya beri note dan tidak ada kejelasan yang
pasti kapan internet saya akan diperbaiki. Oleh karena itu, kepada Telkom
saya sebagai konsumen benar-benar kecewa dengan pelayanan Telkom
yang seperti ini. Saya membayar tagihan Telkom secara rutin dengan
nominal yang tidak murah, tapi pelayanan yang saya terima hanya sebatas
ini? Bagaimana jika dibalik, konsumen yang membayar telat saja pasti
pihak Telkom akan langsung memutus koneksi internet. lalu apakah ada
kebijakan untuk masalah saya ini? Saya bayar internet selama sebulan
penuh, tapi Sudah hampir seminggu saya tidak mendapatkan service
internet, yang saya dapat hanya pelayanan yang mengecewakan. Tidak ada
kompensasi apapun yang dapat saya terima, yang saya terima hanya emosi
saya yang naik, kecewa, marah, kerugian waktu, dan uang juga. Internet
zaman sekarang benar-benar dibutuhkan. Sudah enam hari ini saya tidak
dapat bekerja karena tidak ada koneksi internet. Saya melakukan keluh
kesah di aplikasi dan via 147 juga tidak ada gunanya. Lalu untuk apa
menyediakan jasa pelayanan seperti itu? Saya hanya butuh kepastian kapan
internet saya dapat kembali terkoneksi. JANGAN HANYA JANJI JANJI
BELAKA. Tolong apabila pihak Manajemen PT. Telkom membaca surat
saya ini, saya MOHON dengan sangat untuk segera memberikan saya
kejelasan yang pasti.” (Dian Cahyani Santoso Wijaya,
[Link]
kecewa-dengan-pelayanan-telkom)

7
Terdapat pula pelanggan lain yang juga mengutarakan kekecewaannya melalui
surat pembaca pada website [Link] (Prakoso, 2015). Selain
mengutarakan kekecewaannya pelanggan juga memutuskan untuk menghentikan
layanan serta mempersuasi pembaca untuk menunda berlangganan IndiHome
karena buruknya pelayanan yang Ia rasakan.
“..Setelah berpuluh-puluh kali menghubungi 147 (yang sulit dihubungi itu)
selama kurang lebih 5×24 jam, saya mendapat banyak komplain dari
penghuni kosan saya. Akhirnya saya menyerah dan menyatakan akan
berhenti langganan Indihome saja dan mendapat bukti pengaduan nomor
2015-12-FA260889-157780..” (Budiman Bintang Prakoso,
[Link]
mengecewakan)

“...Akhir kata, saya harap teknisi Telkom Indihome akan cepat datang ke
sini untuk menindaklanjuti pencabutan jaringan saya. Apa yang patut
dibayar bila kualitas pelayanan sudah terpuruk seperti ini? Saya
menyarankan kepada pembaca untuk menunda dulu berlangganan Telkom
Indihome, atau pikir-pikir dulu dengan kualitas pelayanan yang begini.
Terima kasih atas buruknya pelayanan anda.” (Budiman Bintang Prakoso,
[Link]
mengecewakan)

Berdasarkan kasus-kasus tersebut tidak berjalannya target MTTR 95% one

day service menyebabkan kekecewaan atau ketidakpuasan pelanggan karena
gangguan terjadi berlarut-larut dan berdampak pada kehidupan pelanggan
sehingga pelanggan merasa dirugikan dan kepercayaannya terhadap layanan
menjadi turun. Cabutan (churn) atau berhenti berlangganan seperti yang dilakukan
oleh salah satu pelanggan pada kasus diatas merupakan salah satu dampak dari
ketidakpuasan pelanggan. Churn akan menimbulkan dampak langsung terhadap
penghasilan perusahaan namun dampak tersebut tidak berpengaruh banyak pada
pelanggan lainnya atau calon pelanggan. Dampak ketidakpuasan pelanggan
lainnya yang dapat merugikan perusahaan karena mempengaruhi image
perusahaan terhadap masyarakat adalah negative word of mouth di media massa.
MTTR merupakan tanggung jawab Sub Unit Assurance. Dalam
menjalankan tanggung jawabnya, Sub Unit Assurance berkoordinasi dengan
CCAN Witel dan teknisi. Capaian Sub Unit merupakan hasil kontribusi dan

8
koordinasi antara pihak-pihak tersebut. Sehingga apabila terjadi masalah pada
capaian tersebut berarti terdapat kesenjangan yang perlu untuk diidentifikasi.
Kesenjangan tersebut dapat diidentifikasi dengan cara menganalisis kebutuhan
pada tiga level berbeda yaitu level organisasi, level tugas, dan level individu.
Hasil analisis kebutuhan di TREG-V menemukan bahwa adanya kebutuhan
bagi karyawan atau officer CCAN Witel di Regional V untuk mengikuti pelatihan
Giving Feedback. Hal tersebut didasarkan pada permasalahan terhadap capaian
unit (target MTTR tidak tercapai) yang setelah dianalisis bersumber dari
kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan atau officer CCAN Witel
sehubungan pemberian feedback yang efektif dalam mendorong peningkatan
kinerja bawahan atau tim yang dikelolanya. Dengan feedback efektif yang
diberikan kepada bawahan atau tim, diharapkan kinerja teknisi dapat meningkat
dan mencapai target (produktivitas teknisi) yang diharapkan dan selanjutnya akan
mempengaruhi capaian Sub Unit (MTTR).

1.3 Profil Perusahaan

1.3.1 Telkom Indonesia
PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) adalah Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan
komunikasi (TIK) dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham
mayoritas Telkom adalah Pemerintah Republik Indonesia sebesar 52.09%,
sedangkan 47.91% sisanya dikuasai oleh publik.
Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company,
Telkom Indonesia mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional
perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan (Customer-oriented).
Transformasi tersebut akan membuat organisasi Telkom Indonesia menjadi lebih
lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri
telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat. Organisasi yang baru juga
diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan
Customer experience yang berkualitas.

9
 Adapun visi, misi serta budaya perusahaan Telkom Indonesia seiring
dengan perkembangan teknologi digital dan transformasi perusahaan antara lain:

Visi :
Be The King of Digital in The Region
Misi :
Lead Indonesian Digital Innovation and Globalization
Budaya Perusahaan:
The Telkom Way (IFA, 3S, Always The Best)

IFA

Imagine (Merencanakan kemenangan, Menetapkan target, Mengantisipasi Risiko)

Focus (Focus, Menetapkan quick win, Optimalisasi sumber daya)
Action (Tindakan nyata, Evaluasi, Perbaikan yang berkelanjutan)

3S

Solid (Sinergi, Visi bersama, Saling percaya)

Speed (Inisiatif, Kecepatan melayani, Kecepatan memutuskan)
Smart (Memahami tujuan, Menetapkan prioritas, Mencari cara baru)

Always The Best

Integrity (Integritas, Perilaku positif, Kejujuran)

Enthusiasm (Antusiasme, Kesungguhan, Keinginan untuk menjadi yang terbaik)
Totality (Totalitas, Pengembangan diri, Berkomitmen dalam tugas)

Telkom Indonesia berkomitmen dan berupaya untuk terus bertumbuh secara

sehat dan mampu meraih tingkat profitabilitas yang baik pada tahun 2019
(Laporan Tahunan Telkom Group 2018). Untuk itu Telkom Indonesia (Telkom
Group) menetapkan program utama sebagai berikut:

Program Utama 2019

EMBRACING BEST IN CLASS Mentransformasikan pengalaman pelanggan
DIGITAL CUSTOMER dengan melakukan optimalisasi proses bisnis

10
 Program Utama 2019
dengan memperkuat aspek system, process, dan
EXPERIENCE
people
Melakukan ekspansi konektivitas broadband dan
INTENSIFYING DIGITAL
mendorong layanan dan solusi untuk
BUSINESS
mempertahankan dominasi pasar
Melakukan optimalisasi biaya dengan
DRIVING SMART
penekanan pada organisasi dan proses bisnis
INNITIATIVES ON COST
yang lebih ramping serta memanfaatkan
EFFECTIVENESS
kapabilitas untuk memperbaiki profitabilitas

1.3.2 Telkom Indonesia Divisi Regional V (Jawa Timur, Bali, dan Nusa
Tenggara)
Telkom Indonesia Divisi Regional V bertanggung jawab untuk mengelola
proses bisnis dan operasional Telkom Indonesia di wilayah operasional V yang
meliputi Jawa Timur, Bali dan Nusa Tenggara. Telkom Indonesia Divisi Regional
V dipimpin oleh seorang Executive Vice President (EVP) yang membawahi dua
Deputy Executive Vice President (DEPV) yakni DEPV Infrastructure dan DEPV
Marketing. Selain itu EVP juga membawahi langsung bagian Support yang terdiri
dari Senior Manager Business Planning & Performance, Senior Manager Human
Capital, Senior Manager General Affairs, dan Senior Manager Payment Collection
& Finance.
Dalam menjalankan atau melaksanakan kegiatan proses bisnis dan
operasionalnya, Telkom Indonesia Divisi Regional V didukung oleh 13 (tiga
belas) WITEL. WITEL tersebut antara lain terdapat pada wilayah Surabaya
Bagian Selatan, Surabaya Bagian Utara, Denpasar, Malang, Sidoarjo, Jember,
Madiun, Kediri, Pasuruan, Singaraja, NTB, NTT, dan Madura. Setiap WITEL
dipimpin oleh seorang General Manager yang bertanggung jawab langsung
kepada EVP.
Dalam mendukung pencapaian visi perusahaan, Telkom Indonesia Divisi
Regional V menetapkan obsesi tahunan sebagai arah gerak Telkom Indonesia
Divisi Regional V dalam mencapai target yang ditetapkan oleh korporat (Telkom
Indonesia). Adapun Obsesi dan Program Utama Telkom Indonesia Divisi
Regional V adalah sebagai berikut:

11
 Obsesi
Exceptional • Day Service (MTTI & MTTR) > 95%
Customer • CSI > 85%
experience • NPS Positif
Stengthening • Market Share Fixed Broadband > 80%
“JBN
Broadband • True Broadband within 5 Major Cities > 80%
Be The King
Business • Net Additional Line in Service (NAL) > 2K/day
of The
Rapid • Revenue Share Digital Business Consumer > 21%
Digital”
Growth of • Revenue Share Digital Business BGES > 3%
The Digital • Revenue Share Digital Business Wholesales >
Business 1,3%
Revenue • Revenue Growth Telkomsel > 7,6%

Program Utama (Aligned)

JBN-DIGITAL
Culture J Jatim Bali Nusra Always The Best
People B Bring People to Digital Telco Competence
All N New Experience for Service Excellence
D Disruptive IndiHome Sales & Marketing
Consumer
I Increase Digital Service Home Solution
G Growing Enterprise Connected Ecosystem
BGES I Improve Smart Government Initiatives
T Towards SME’s Digital Society
Wholesale A Aligment Wholesales Market & Service
Network L Leverage Network & Infrastructure Excellence

1.4 Tujuan
Tujuan pelaksanaan proyek Training & Development ini adalah untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/dan atau pengembangan terkait
keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan karyawan.

1.5 Manfaat
1.5.1 Bagi Perusahaan
Manfaat yang dapat diperoleh oleh Telkom Indonesia Divisi Regional V
terkait pengerjaan proyek training & development ini adalah masukan berupa
desain dan evaluasi program pelatihan/dan atau pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi.

12
1.5.2 Bagi Mahasiswa
Manfaat yang dapat diperoleh oleh mahasiswa dalam mengerjakan proyek
training & development adalah sebagai berikut:
a. Mampu menambah pengetahuan mahasiswa mengenai training &
development
b. Mampu mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan pelatihan/dan atau
pengembangan terkait keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan
karyawan sesuai dengan kebutuhan organisasi
c. Mampu merencanakan, mengelola, dan mengevaluasi sebuah program
pelatihan/dan atau pengembangan.

13
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Training Needs Assessment

2.1.1 Definisi Training Needs Assessment
Training needs assessment merupakan sebuah proses untuk mengukur
bagaimana sebuah organisasi seharusnya mengalokasikan sumber daya melalui
pelatihan dan intervensi guna peningkatan kinerja (Rogerlberg, 2007). Menurut
Gupta, Sleezer & Russ-Eft (2007) pelaksanaan needs assessment penting karena
dapat menutup gap pembelajaran atau kinerja.

2.1.2 Pendekatan Pada Training Needs Assessment

Gupta, Sleezer & Russ-Eft (2007) mengidentifikasi terdapat empat
pendekatan yang dapat digunakan dalam needs assessment. Empat pendekatan
tersebut dapat dikombinasikan atau digunakan secara terpisah, tergantung pada
tujuan diselenggarakannya sebuah needs assessment. Adapun empat pendekatan
dalam needs assessment adalah:
a. Knowledge and skills assessment
b. Job and task analysis
c. Competency-based needs assessment
d. Strategic needs assessment

2.1.3 Tahapan Training Needs Assessment

Barbazette (2006) menyebutkan bahwa training needs assessment
merupakan sebuah proses tiga tahap. Tahapan pada training needs assessment
tersebut adalah (Barbazette, 2006):
a. Mengumpulkan informasi. Pada tahapan ini, proses yang dilakukan adalah
pengumpulan informasi, baik informasi yang telah ada dan tersedia maupun
informasi baru yang dikembangkan untuk tujuan needs assessment.
Pengumpulan informasi dapat dilakukan secara formal maupun informal.

14
 b. Menganalisis informasi. Pada tahapan ini, informasi-informasi yang telah
dikumpulkan pada tahapan sebelumnya dianalisis, diinterpretasi, dan
disimpulkan.
c. Menyusun rencana training. Pada tahapan ini, hasil analisis dan interpretasi
informasi yang membuahkan sebuah kesimpulan akan berguna sebagai
dasar sebuah rencana training yang bertujuan untuk menyelesaikan atau
mengatasi penyimpangan kinerja.

Mondy & Martocchio (2016) juga mengusulkan tahapan-tahapan dalam

melakukan needs assessment. Tahapan-tahapan tersebut antara lain:
a. Analisis Level Organisasi. Analisis pada level ini berfokus pada misi
strategis, tujuan, dan corporate plan yang dipelajari bersama dengan hasil
dari perencanaan sumber daya strategis
b. Analisis Level Tugas. Merupakan analisis yang berfokus pada tugas-tugas
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi
c. Analisis Level Individu. Merupakan analisis kebutuhan yang berfokus untuk
menemukan jawaban seperti; siapa yang perlu dilatih, apa yang perlu
mereka lakukan secara berbeda dengan apa yang mereka lakukan sekarang,
dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan apa yang dibutuhkan oleh
karyawan.

2.1.4 Teknik Pengumpulan Data pada Training Needs Assessment

Gupta, Sleezer & Russ-Eft (2007) menyatakan bahwa terdapat beberapa
teknik pengumpulan data yang dapat digunakan dalam training needs assessment,
yaitu:
a. Interviews. Merupakan metode yang paling mudah dalam mengumpulkan
data/informasi mengenai kebutuhan kinerja dan kebutuhan belajar.
Interview dapat berupa diskusi dua arah untuk mengetahui alasan mengapa
suatu indikator kinerja tidak berjalan maksimal atau mengetahui bagaimana
sudut pandang manajemen mengenai isu training strategis.

15
b. Focus groups. Merupakan metode pengumpulan data/informasi di mana
orang-orang yang memiliki kesamaan tujuan dikumpulkan bersama dan
ditanyakan pendapat atau ide mereka mengenai topik spesifik. Keuntungan
yang didapat dengan menggunakan teknik ini adalah analis bisa
mendapatkan banyak sudut pandang mengenai topik atau permasalahan
yang sedang dibahas.
c. Surveys. Metode lainnya yang juga dapat digunakan untuk mengumpulkan
data/informasi adalah survey. Pada metode ini penting untuk memastikan
bahwa tujuan dan hasil yang diharapkan dicapai melalui suatu proses yang
sistematis. Proses tersebut meliputi; menyiapkan survey, merancang survey,
mengembangkan pertanyaan-pertanyaan, menulis instruksi, menulis cover
letter, melakukan testing (pilot test), dan melakukan survey serta
menindaklanjutinya. Namun demikian, teknik ini tidak dapat memberikan
kedalaman jawaban dari masing-masing responden.
d. Observations. Merupakan metode lain yang juga dapat digunakan untuk
mengumpulkan data/informasi selama proses needs assessment. Penggunaan
observasi secara sistematis akan menghasilkan data yang bermakna.
Observasi dapat dilakukan baik secara terstruktur maupun tidak terstruktur.
Akan tetapi, masalah yang mungkin muncul pada pelaksanaan metode ini
adalah kecenderungan bahwa orang yang sadar bahwa dirinya sedang
diobservasi akan mengubah perilakunya sehingga untuk mengantisipasi hal
ini penggunaan unobtrusive techniques dapat dilakukan.
e. Documents & artifacts. Sumber informasi vital lainnya dalam
mengumpulkan data untuk keperluan needs assessment adalah data-data
yang memuat dokumen yang historis dan dokumen yang terkini serta artefak
lainnya seperti business plans, misi, job description, performance reviews,
web sites, form evaluasi training, sales records, customer service call
records, personnel records, budgets, dan foto. Data-data tersebut dapat
berupa data kuantitatif maupun kualitatif. Metode ini juga dapat dilakukan
untuk melengkapi atau mendukung metode pengumpulan data lainnya,

16
 yakni ketika data yang dikumpulkan mempunyai keterkaitan dengan metode
pengumpulan data lainnya.

2.2 Training
2.2.1 Definisi Training
Mathis & Jackson (2011) mendefinisikan training sebagai suatu proses
dimana individu (karyawan) memperoleh kemampuan untuk membantu dalam
pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan yang dimaksud, menurut Noe (2011),
dapat berupa pengetahuan, keterampilan, keahlian, bahkan perilaku terkait kerja.
Melalui sebuah upaya terencana, individu diharapkan memiliki kemampuan yang
dapat diaplikasikan pada pekerjaan dan mendukung pencapaian tujuan organisasi.
Noe (2011) juga menambahkan bahwa sebuah training program dapat bervariasi,
mulai dari kelas-kelas formal sampai dengan one-on-one mentoring. Training juga
dapat diselenggarakan di tempat kerja atau di tempat lainnya. Sebuah training
akan menghasilkan manfaat bagi organisasi ketika terkait dengan kebutuhan
organisasi dan ketika dapat memotivasi karyawan.

2.2.2 Tujuan Training

Bisen & Priya (2010) menjelaskan bahwa terdapat beberapa tujuan dasar
diselenggarakannya sebuah training, diantaranya:
a. Meningkatkan produktivitas sebagai tujuan dasarnya
b. Menyediakan training kepada karyawan, organisasi dapat meningkatkan
kualitas kerja
c. Membantu organisasi dalam menciptakan inventaris keterampilan dimana
suatu perusahaan memenuhi kebutuhan personnel-nya di masa depan
d. Meningkatkan iklim organisasi yang berguna dalam menciptakan dan
mempertahankan keselarasan lingkungan kerja
e. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan karyawan serta kondisi kerja
f. Membantu karyawan untuk mencegah kecelakan
g. Meningkatkan pengembangan personal karyawan

17
2.2.3 Metode Training
Noe (2010) membagi metode pelatihan menjadi tiga kategori yaitu metode
presentasi, metode hands-on, dan metode membangun kelompok. Adapun
penjelasan dari masing-masing metode adalah sebagai berikut:
a. Metode Presentasi
1. Ceramah. Dalam metode ini, trainer menyampaikan materi kepada
peserta pelatihan melalui ceramah. Komunikasi mengenai materi
pelatihan umumnya dilakukan satu arah, dari trainer kepada peserta.
Namun pada prakteknya, penggunaan metode ini dapat dikombinasikan
dengan metode lain.
2. Teknik Audiovisual. Metode ini menggunakan peralatan seperti
komputer, video dan slide untuk ditampilkan di hadapan peserta. Metode
ini umumnya digunakan untuk melatih keterampilan komunikasi,
keterampilan wawancara, keterampilan untuk melayani pelanggan dan
untuk mengilustrasikan kepada peserta bagaimana cara melakukan
keterampilan tersebut dengan benar. Penggunaan metode ini dapat
dikombinasikan dengan metode lain, seperti ceramah.
b. Metode Hands-On
1. On-the-Job Training (OJT). Metode ini digunakan apabila peserta
merupakan karyawan baru atau karyawan yang belum memiliki
pengalaman. Pelatihan dengan metode ini dilakukan dalam setting
pekerjaan yang sesungguhnya dengan cara mengobservasi dan
mengimitasi perilaku rekan kerja maupun manager dalam menyelesaikan
pekerjaan mereka. On-the-Job Training (OJT) terdiri dari dua bentuk,
yaitu apprenticeship dan self-directed learning. Dalam self-directed
learning, trainer hanya bertindak sebagai fasilitator yang bertugas
mengevaluasi capaian dari karyawan dan menjawab pertanyaan dari
karyawan. Dalam hal ini karyawan bertanggung jawab atas semua aspek
dalam pembelajaran mereka dan harus menguasai materi secara mandiri.
Sedangkan apprenticeship merupakan kombinasi dari pelatihan di kelas
dan on-the-job training dalam setting pekerjaan sebenarnya.

18
2. Simulasi. Simulasi adalah metode pelatihan yang fokus pada usaha untuk
menyajikan situasi nyata kepada peserta. Salah satu contoh penggunaan
simulasi dalam pelatihan adalah simulasi penerbangan untuk pilot.
Metode simulasi ini dilakukan dalam suatu lingkungan buatan dan
memungkinkan peserta untuk melihat serta merasakan dampak dari
keputusan yang mereka ambil. Simulasi digunakan untuk melatih
keterampilan dari karyawan bagian produksi, manajemen dan juga
melatih keterampilan dalam hubungan interpersonal.
3. Studi Kasus. Pada metode studi kasus ini, trainer menyediakan contoh
kasus atau deskripsi mengenai bagaimana cara karyawan atau organisasi
dalam menyelesaikan permasalahan. Kemudian peserta akan diminta
untuk menganalisis dan mengkritisi tindakan yang dilakukan karyawan
atau organisasi untuk menyelesaikan masalah, mengidentifikasi tindakan
apa yang seharusnya dilakukan untuk menyelesaikan masalah dan
memberikan saran terkait tindakan lain yang mungkin bisa dilakukan.
4. Business Games. Metode business games ini mengharuskan peserta untuk
mengumpulkan informasi tentang hal tertentu, melakukan analisa dan
mengambil keputusan. Business games umumnya dilakukan pada
pelatihan keterampilan manajemen. Permainan dirasa mampu
merangsang proses belajar karena peserta terlibat secara aktif
didalamnya.
5. Role Play. Pada metode ini, peserta diharuskan untuk memainkan atau
mempraktekan sebuah peran yang diberikan kepadanya. Perbedaan
antara simulasi dan role play terletak pada pilihan respon yang tersedia
dan kelengkapan informasi yang diberikan kepada peserta. Pada role
play, informasi yang diberikan mengenai situasi atau peran yang harus
dipraktekkan oleh peserta lebih sedikit jika dibandingkan dengan
simulasi. Selain itu, simulasi lebih fokus pada respon-respon fisik, seperti
menarik tuas, mengoperasikan mesin. Sedangkan role play fokus pada
respon-respon interpersonal, seperti menyelesaikan masalah, melayani
pelanggan dan sebagainya

19
 6. Behaviour Modelling. Pada metode behavior modeling, disediakan
seorang model yang memperagakan perilaku-perilaku kunci yang harus
diikuti oleh peserta agar dapat menguasai keterampilan tertentu. Setelah
itu peserta diberi kesempatan untuk mencoba perilaku yang diperagakan
tersebut. Behavior modeling ini dibuat berdasarkan social learning theory
yang menekankan bahwa proses belajar terjadi melalui pengamatan.
c. Metode Group Building
1. Adventure Learning. Metode ini fokus pada pengembangan kerjasama
tim dan kepemimpinan melalui serangkaian aktivitas yang terstruktur.
Adventure learning ini paling sesuai digunakan untuk meningkatkan
keterampilan yang berkaitan dengan efektivitas kelompok, seperti self-
awareness, pemecahan masalah, manajemen konflik dan keberanian
dalam mengambil resiko. Adventure learning dapat terdiri dari aktivitas
fisik yang menantang. Selain itu, adventure learning dapat juga
dirancang untuk aktivitas individu atau aktivitas kelompok, seperti panjat
dinding, trust falls, ladder climbing.
2. Team Training. Terdapat tiga strategi yang bisa diterapkan dalam team
training, yaitu cross training, coordination training dan team leader
training. Cross training mengharuskan setiap anggota tim untuk
memahami dan mempraktekkan keterampilan dari anggota yang lain
dengan tujuan agar mereka siap menggantikan posisi anggota yang
meninggalkan tim. Coordination training melatih kemampuan tim terkait
alur informasi dan alur komunikasi dalam tim, serta tanggung jawab
pengambilan keputusan untuk memaksimalkan kinerja. Contoh
penerapan strategi ini adalah pada tim penerbangan dan tim dokter yang
melakukan operasi medis. Team leader training mengacu pada pelatihan
yang diberikan pada pimpinan.
3. Action Learning. Metode ini dilakukan dengan cara memberikan sebuah
kasus nyata kepada peserta. Kasus tersebut harus dianalisa secara
berkelompok dan membuat action plan untuk menyelesaikannya.
Perusahaan menggunakan metode action learning ini untuk

20
 menyelesaikan masalah-masalah serius dalam organisasi, melatih
kepemimpinan, membangun high-performance teams dan mengubah
budaya organisasi.

Rogerlberg (2007) juga menyebutkan beberapa metode training yang dapat

digunakan. Metode-metode tersebut adalah:
a. On The Job Training: On the job training adalah pemberian penugasan
kepada karyawan dengan cara menempatkan mereka pada suatu jabatan
tertentu. Melalui on the job training mereka belajar dengan mengamati
langsung bagaimana karyawan melakukan pekerjaan tersebut.
b. Ceramah: Metode ini akan sangat baik apabila digunakan pada training
yang perlu mengkomunikasikan banyak informasi dalam waktu singkat.
Selain itu, metode ceramah juga sangat baik ketika trainer ingin
menyampaikan suatu informasi atau prosedur kompleks. Namun demikian,
karena sifat metode training ini hanya untuk menambah pengetahuan
semata, metode ini terkadang tidak dapat melatih atau menambah
kemampuan (skill atau abilities) peserta.
c. Studi Kasus: Pada metode ini peserta diminta untuk menyelesaikan
permasalahan yang biasa terjadi di suatu organisasi. Kasus tersebut dapat
diselesaikan secara mandiri maupun secara berkelompok. Studi kasus
melibatkan kegiatan menganalisis permasalahan, menawarkan solusi-solusi,
dan mendiskusikan alternatif pemecahan masalah.
d. Pembelajaran Mandiri: Pada metode ini peserta bertanggung jawab atas
pembelajaran mereka sendiri dengan melakukan usaha-usaha seperti diskusi,
pendalaman materi dengan membaca buku, dan mengikuti pelatihan secara
mandiri. Pada metode ini, peserta diharapkan dapat mengevaluasi hasil
capaian belajar yang telah mereka lakukan.
e. Role Play: Pada metode ini peserta akan diberikan suatu informasi tertentu
yang tidak lebih detail dari studi kasus. Kemudian, peserta diminta untuk
memerankan peran tertentu. Metode ini sangat berguna untuk melatih
keterampilan interpersonal.

21
 f. Simulasi: Metode ini tepat untuk melatih kemampuan pada pekerjaan
dengan tugas yang kompleks atau terkait dengan pengoperasian peralatan
yang canggih atau mahal. Penggunaan simulasi dapat menekan biaya
pelatihan dan juga dapat menghindarkan peserta dari risiko kecelakaan kerja
yang mungkin terjadi.
g. Team Training: Team training bertujuan untuk memaksimalkan efektivitas
kerja dari sebuah tim.
h. Cross Cultural Training: Metode ini biasanya diberikan kepada individu
yang akan bekerja di negara berbeda. Materi-materi yang diberikan pada
cross cultural training dapat berupa pelatihan bahasa asing, pengetahuan
mengenai budaya pada suatu negara dan strategi untuk beradaptasi pada
lingkungan yang baru.

2.2.4. Desain Training

Bray (2009) mengemukakan enam tahapan desain yang dapat diaplikasikan
ke berbagai macam program training. Berikut ini adalah bagan yang menguraikan
6 tahapan DESIGN:
a. Step D (Define the Learning Needs). Adapun tujuan dari langkah ini adalah
menentukan kebutuhan belajar terkait persyaratan kinerja individu (ketika
berkonsultasi dengan sponsor), mengidentifikasi hambatan-hambatan,
masalah-masalah yang terjadi dan anggaran yang diperlukan, serta
melakukan analisa kebutuhan belajar yang komprehensif. Output yang
dihasilkan pada langkah ini adalah adanya persetujuan terhadap kebutuhan
belajar dari pihak sponsor. Menurut Bray (2009), pada tahapan awal penting
untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang berkompeten dalam proyek
pelatihan. Tujuannya adalah mendapatkan dukungan dalam melaksanakan
program pelatihan.
b. Step E (Explore the Learning Options). Tujuan tahap ini adalah untuk
mengkonfirmasi apakah pelatihan merupakan solusi yang tepat untuk
menghilangkan gap dan membuat proposal pelatihan yang menekankan
pada pilihan dan materi atau metode yang sesuai dengan kebutuhan. Proses

22
 tahapan ini meliputi penentuan bahwa pelatihan sebagai solusi dari
kebutuhan belajar, menetapkan hal-hal yang perlu diperhatikan dalam
merancang program pelatihan, memilih untuk menggunakan produk
pelatihan yang ada atau menyusun ulang produk pelatihan, merencanakan
pembelajaran dan membuat proposal. Output dari tahap ini adalah proposal
dari desain pelatihan.
c. Step S (Structure the Learning). Tahap ini memiliki tujuan untuk membuat
struktur desain yang lebih terperinci dan memperoleh persetujuan sponsor
atas desain tersebut. Output yang dihasilkan adalah desain akhir yang siap
diujicobakan. Dalam proses mendesain pembelajaran, adapun konsep STAR
Bray (2009) yaitu:
1. S= Stimulate (Merangsang Minat). Hal-hal yang dapat dilakukan dalam
menstimulus peserta, antara lain: (1) membangkitkan minat peserta; (2)
memberikan sugesti yang positif; (3) menghilangkan penghalang untuk
belajar; dan (4) menciptakan lingkungan yang mendukung pembelajaran.
2. T= Transfer Ideas or Concepts (Transfer Ide atau Konsep). Prinsip-
prinsip yang digunakan dalam mentransfer, antara lain: (1)
memperlihatkan gambaran yang lebih luas terlebih dahulu baru kemudian
menjelaskan secara terperinci; (2) menggunakan model, metafora, dan
analogi; (3) merangsang semua indera; dan (4) menarik bagi semua gaya
belajar.
3. A= Apply the Learning (Aplikasi Pembelajaran). Dalam pelatihan, sangat
penting bagi peserta untuk mengetahui bagaimana menerapkan apa yang
telah didapatkan sehingga desain pelatihan yang dibuat perlu untuk
memberikan kesempatan setiap peserta untuk mempraktekkan
keterampilan, teknik dan pendekatan secara nyata. Hal ini dapat
dilakukan dengan: (1) meminta peserta untuk menunjukkan
kemampuannya; (2) melakukan simulasi dengan menggunakan game,
tugas atau latihan, praktek secara individu atau kelompok; dan (3)
memberi kesempatan kepada peserta untuk berinteraksi dengan peserta
lainnya sampil menerapkan keterampilan barunya.

23
 4. R= Review What’s Change (Review Apa yang Berubah). Pada tahap ini
dilakukan review tentang apa yang telah terjadi, apa point utama dalam
pembelajaran yang telah dilaksanakan, bagaimana peserta dapat
menggunakannya kembali pada pekerjaan dan membuat komitmen
personal untuk melakukan perubahan.
d. Step I (Initiative Pilot Events). Pada tahap ini dilakukan percobaan program
yang telah didesain. Tujuan tahap ini adalah untuk mengubah desain
proposal yang telah disetujui menjadi produk pelatihan yang siap diujikan
dalam tahap percobaan atau pengetesan. Hasil akhirnya adalah desain yang
sudah disempurnakan.
e. Step G (Go Live). Pada tahap ini bertujuan memindahkan produk baru
(desain) yang telah dirancang dan yang telah diuji ke dalam delivery yang
berkelanjutan. Bray (2009) mengemukakan 3 pilihan utama metode
pelatihan, seperti Trainer Led-Courses, Self-study dan Blended learning.
f. Step N (Now Review and Re-Launch). Tujuan tahap ini adalah untuk
meninjau kembali efektivitas dan relevansi program pelatihan, serta
mengubahnya sesuai keperluan. Adapun proses pada langkah ini adalah
mengevaluasi program pelatihan yang telah dilaksanakan dan menilai
apakah pelatihan serupa akan dilaksanakan kembali (re-launch).

2.2.4 Evaluasi Training

Evaluasi training perlu dilakukan untuk menentukan apakah pelatihan telah
mencapai tujuannya, untuk menilai program orientasi, dan/atau untuk
mengidentifikasi program yang perlu perbaikan (Lawson, 2006). Kirkpatrick &
Kirkpatrick (2007) menyebutkan bahwa terdapat empat level pada evaluasi
training program. Adapun empat level evaluasi tersebut adalah:
a. Level Reaksi. Pada level ini, evaluasi diarahkan untuk mengukur bagaimana
perasaan peserta terhadap training program yang telah dijalankan. Setiap
training program minimal harus melakukan evaluasi pada level ini untuk
menjawab pertanyaan seputar apa yang dipersepsikan oleh peserta training
terhadap training program itu sendiri guna peningkatan training program di

24
 masa mendatang. Penilaian yang dilakukan pada evaluasi level reaksi
biasanya mencakup isi pelatihan, narasumber, sarana dan prasarana pada
training program.
b. Level Belajar. Pada level ini, evaluasi dilakukan sebelum dan setelah
training dilaksanakan. Hal tersebut bertujuan untuk melihat tingkat
pengetahuan yang dimiliki peserta training. Pada level belajar akan dilihat
seberapa banyak hal-hal yang telah dipelajari oleh peserta setelah mengikuti
program pelatihan. Pengukuran pada level ini sangat penting karena tidak
mungkin ada perubahan perilaku di tempat kerja apabila peserta tidak
mendapatkan/ mempelajari hal-hal baru atau ketika tujuan pelatihan tidak
tercapai. Pengukuran yang dilakukan berupa pre test dan post test. Namun
demikian, apabila materi yang akan diajarkan pada training benar-benar
baru bagi peserta, maka penggunaan pengukuran berupa post test saja akan
lebih disarankan.
c. Level Perilaku. Pada level ini, evaluasi dilakukan ketika peserta telah
kembali ke tempat kerja. Tujuan dari evaluasi ini adalah untuk melihat
apakah training yang diberikan dapat merubah perilaku peserta setelah
kembali bekerja. Perubahan perilaku tidak bisa langsung dilihat setelah
peserta kembali ke tempat kerja melainkan membutuhkan waktu sekitar dua
sampai enam bulan pasca pelatihan. Hal ini dikarenakan setiap individu
perlu menyesuaikan diri dan membiasakan dengan hal-hal yang baru
dipelajarinya. Kuesioner, survey, observasi, wawancara, FGD, dan work
review adalah teknik yang biasa digunakan untuk mengevaluasi training
pada level perilaku.
d. Level Hasil. Pada level hasil, akan terjawab apakah training program yang
telah dilaksanakan memberikan dampak berupa hasil nyata terhadap
organisasi. Hasil tersebut dapat berupa kualitas, kuantitas, maupun
berkurangnya kecelakaan kerja dan lain-lain. Apabila hasil evaluasi
pelatihan pada level reaksi, belajar, dan perilaku dapat tercapai dengan baik,
maka secara otomatis level hasil pun juga akan tercapai dengan baik.

25
2.3 Development
2.3.1 Definisi Development
Mondy & Noe (2016) mendefinisikan development sebagai kesempatan
belajar yang bertujuan untuk mengembangkan individu yang tidak terbatas pada
tugas yang ia kerjakan pada saat ini. Development membantu individu untuk
beradaptasi terhadap perubahan dan pengembangan yang dialami oleh organisasi
(Mondy & Martocchio, 2016).

2.3.2 Tujuan Development

Bisen & Priya (2010) menjelaskan bahwa development memiliki beberapa
tujuan dasar, yaitu:
a. Meningkatkan pengawasan di setiap level
b. Menciptakan pemahaman terhadap metode dan permasalahan yang dihadapi
oleh manajemen
c. Mengembangkan manager untuk dapat memberikan kinerja yang lebih baik
pada tugas yang ia kerjakan
d. Mempersiapkan individu untuk menjalankan penugasan dengan level yang
lebih tinggi
e. Membantu untuk mengembangkan individu secara cepat
f. Menciptakan kondisi dan iklim yang dapat berkontribusi terhadap proses
pengembangan
g. Menginspirasi karyawan baru untuk bekerja dengan lebih baik

2.4 Perbedaan Training & Development

Bisen & Priya (2010) menjelaskan bahwa training dan development
merupakan aktivitas yang memiliki kesamaan, dimana keduanya sama-sama
memiliki tujuan untuk meningkatkan kinerja individu. Baik dengan cara
memberikan pengetahuan mengenai keterampilan baru atau meningkatkan
kapabilitas mereka di dalam mengerjakan tugas (Bisen & Priya, 2010). Namun,
kedua aktivitas ini juga memiliki perbedaan, berikut adalah perbedaan antara
training dan development (Bisen & Priya, 2010):

26
 Tabel 1. Perbedaan Training & Development (Bisen & Priya, 2010)
Training Development
Training didesain untuk jabatan non- Hanya didesain untuk jabatan managerial.
managerial maupun managerial.
Berfokus pada kebutuhan jangka pendek. Berfokus pada kebutuhan jangka panjang.
Bertujuan untuk meningkatkan kemampuan Memiliki tujuan yang lebih luas dan
yang berhubungan dengan tugas. pengetahuan yang bersifat umum.
Training berfokus kepada peningkatan Development adalah sebuah proses untuk
kinerja secara cepat atau berhubungan membuat karyawan cukup efisien untuk
dengan tugasnya pada saat ini. menangani situasi-situasi kritis di masa
yang akan datang.
Training dapat didefinisikan sebagai Development dapat didefiniskan sebagai
belajar suatu hal baru dan memperbarui menemukan dan mengimplementasikan
hal-hal yang telah didapatkan sebelumnya. hal-hal baru.

2.5 Tahapan Training & Development

Mondy & Martocchio (2016) menyatakan bahwa terdapat proses atau
tahapan yang harus dilalui supaya program training & development dapat
terlaksana dengan baik. Tahapan tersebut adalah:
a. Menentukan Kebutuhan Program Training & Development. Kebutuhan
spesifik training & development dapat diketahui dengan cara melakukan
need assessment. Dengan mengetahui kebutuhan diselenggarakannya
training & development akan membantu organisasi untuk menentukan
apakah sebuah training perlu dilakukan atau tidak.
b. Menetapkan Tujuan Program Training & Development. Sebuah program
training & development harus memiliki tujuan yang jelas, relevan, ringkas,
dan spesifik. Melalui tujuan yang demikian maka perancangan program
menjadi sesuai dengan kebutuhan atau memberikan manfaat bagi mereka
yang membutuhkan.
c. Menentukan Metode dan Sistem Penyampaian Training & Development.
Metode training yang tepat akan membantu peserta untuk menerima materi
dengan baik. Pemilihan metode sangat bergantung pada materi, tujuan, serta
gaya belajar dari peserta. Program training & development dapat
diselenggarakan atau disampaikan oleh pihak internal maupun eksternal
organisasi.

27
 d. Menerapkan/ Mengimplementasikan Program Training & Development.
Program yang telah dirancang harus didukung dengan kemampuan trainer
dalam meyakinkan peserta akan manfaat dari pelaksanaan program training
& development. Para peserta harus yakin bahwa program tersebut dapat
membantu mereka saat bekerja. Oleh karena itu, trainer harus memiliki
kemampuan komunikasi yang baik, memahami filosofi, tujuan, budaya
organisasi, serta yang paling penting menguasai materi pelatihan.
e. Mengevaluasi Program Training & Development. Evaluasi efektivitas
training wajib dilakukan untuk melihat apakah program training &
development yang telah diselenggarakan mampu memenuhi kebutuhan atau
menyelesaikan permasalahan yang terdapat di dalam organisasi. Tercapai
atau tidaknya tujuan program merupakan kunci dari pelaksanaan evaluasi.

2.5 Giving Feedback

2.5.1 Definisi Feedback
Feedback merupakan informasi mengenai perilaku yang telah lalu yang
diberikan dengan tujuan meningkatkan kinerja di masa yang akan datang.
Meskipun terdapat kata back yang beresensi lampau, terdapat komponen past dan
future dalam pemberian feedback. Feedback meliputi informasi positif maupun
negatif mengenai kinerja dan memberitahu karyawan sebaik mana kinerja mereka
dalam memenuhi standar performansi (Aguinis, 2014).

2.5.2 Feedback Efektif

Setiap respons yang diberikan oleh seseorang pada orang lainnya adalah
feedback (Poertner & Miller, 1996). Respons dapat diberikan pada banyak hal,
misalnya penampilan seseorang, tindakan seseorang, perkataan seseorang, atau
kombinasi dari hal-hal tersebut. Bentuk seseorang menyatakan respons atau reaksi
juga beragam. Respons dapat dinyatakan secara verbal melalui ucapan atau
tulisan, juga secara nonverbal menggunakan bahasa tubuh dan ekspresi wajah
(Poertner & Miller, 1996).

28
 Meskipun terdapat banyak tipe feedback, tidak semua feedback berguna.
Diam merupakan salah satu bentuk feedback yang paling umum dalam dunia
bisnis, namun demikian keheningan dalam diam dapat disalahartikan. Seringkali
diam mengirimkan pesan yang negatif secara tidak sengaja. Kritik juga
merupakan salah satu bentuk feedback, namun perlu ditekankan bahwa kritik
dapat menciptakan ketidakpercayaan dan dendam yang mana akan membuat
pembahasan mengenai masalah yang sebenarnya menjadi lebih sulit. Pada kutub
yang berbeda dengan kritik, pujian juga menjadi salah satu bentuk feedback.
Pujian merupakan bentuk feedback yang lebih menyenangkan dibandingkan diam
dan kritik. Meskipun demikian, pujian juga harus spesifik dan detail mengenai apa
yang dipuji (Poertner & Miller, 1996).
Pada setting kerja, terdapat dua tipe feedback yang scara khusus efektif
yaitu feedback redirection dan feedback reinforcement. Feedback redirection
mengidentifikasi perilaku terkait pekerjaan dan kinerja yang tidak berkontribusi
terhadap tujuan individu, kelompok, dan organisasi. Melalui tipe feedback ini,
pemberi feedback dapat membantu karyawan mengembangkan strategi-strategi
alternatif. Sementara feedback reinforcement mengidentifikasi perilaku terkait
kerja yang berkontribusi terhadap tujuan individu, kelompok, dan organisasi.
Melalui tipe feedback ini pemberi feedback dapat menguatkan karyawan untuk
mengulangi (perilaku terkait pekerjaan) dan mengembangkannya.
Feedback redirection dan reinforcement dapat digunakan secara sekaligus
untuk menyediakan kepada anggota organisasi dengan informasi yang mereka
butuhkan untuk meningkatkan kinerja dan mencapai potensi maksimal mereka.
Terdapat beberapa kegunaan ketika feedback diberikan melalui bentuk redirection
dan reinforcement, kegunaan tersebut antara lain: fokus pada tindakan bukan
sikap; mengarah menuju masa depan; goal-oriented; multidirectional; suportif;
dan berkelanjutan.
a. Berfokus Pada Tindakan Bukan Pada Sikap. Feedback di tempat kerja yang
berguna berfokus pada tindakan bukan pada sikap karyawan atau
karakteristik pribadi. Feedback akan merespons pada tindakan spesifik yang
dilakukan karyawan pada saat melakukan pekerjaan. Penyerangan terhadap

29
 talenta, kemampuan, latar belakang pendidikan, fisik, atau latar belakang
etnis bukanlah feedback dan pada kasus ekstrim dapat menyebabkan
permasalahan hukum terhadap organisasi. Terkadang kita berpikir bahwa
memberikan feedback kepada seseorang mengenai tindakannya padahal kita
mengomentari sikap orang tersebut sehingga membuat feedback menjadi
tidak berguna. Misalnya, daripada mengomentari kurang profesionalnya
seorang karyawan, lebih baik kita me-redirect masalah-masalah kinerja
seperti kesalahan pengetikan dan masalah perilaku yang mempengaruhi
kinerja misalnya keterlambatan (Poertner & Miller, 1996).
b. Diarahkan Menuju Masa Depan. Tujuan dari feedback adalah untuk tidak
mengungkit masa lain melainkan untuk merencanakan masa depan.
Feedback dimulai dengan sebuah pertimbangan akan masa lalu dan perilaku
dan kinerja saat ini. Tindakan yang telah lalu digunakan sebagai loncatan
untuk membantu penerima feedback mengembangkan rencana-rencana
efektif untuk tindakan kedepannya.
c. Goal-Oriented. Setiap orang pada organisasi membagikan tujuan bersama
yang berhubungan dengan misi, visi, dan strategi organisasi untuk mencapai
kesuksesan. Anggota tim atau departemen membagikan tujuan yang
demikian pula. Setiap orang di organisasi memiliki tujuan individual yang
akan membantunya berkontribusi pada tujuan organisasi. Kita dapat
menganggap tujuan individual sebagai jalur yang mengarah pada
kelengkapan tujuan organisasi. Ketika setiap orang berjalan melalui jalur
tersebut, kita percaya bahwa kita bergerak pada arah yang sama. Namun
bisa saja terjadi terdapat hambatan yang tidak dapat kita lihat atau mungkin
jalur kita bersinggungan dengan orang lainnya. Satu-satunya cara kita
mengetahui hal tersebut adalah jika ada orang lain dari sisi berbeda yang
memberitahu kita. Ketika kita melihat feedback dengan cara ini, feedback
menjadi sebuah alat kerja yang setara dengan komputer atau kalkulator.
d. Multidirectional. Banyak diantara kita yang berpikir bahwa feedback
memiliki sifat yang hirarkis: seorang manager atau supervisor memberikan
feedback ke bawah kepada seorang karyawan, bukan sebaliknya. Namun

30
 feedback sifatnya multidirectional. Pada organisasi hirarkis, karyawan perlu
untuk mengirimkan feedback ke atas ke manager; karena kalau tidak
demikian manajemen tidak akan mengetahui apa yang sebenarnya terjadi
pada garis depan. Karyawan juga perlu untuk menyediakan feedback lateral
kepada rekan kerja sehingga permasalaha dapat diperbaiki sesegera
mungkin daripada menunggu manajemen untuk merespons. Sebuah tim
lintas fungsi menjadi semakin umum, feedback ongoing diantara semua
anggota tim secara khusus penting. Hal tersebut karena setiap anggota tim
memiliki sudut pandang berbeda, setiap orang memiliki pendapat dan
masukan pada situasi kerja. Berbagi informasi dari satu sudut pandang dapat
membantu anggota tim lainnya melihat hal-hal yang mereka mungkin tidak
lihat dari sisi mereka. Merupakan kewajiban setiap orang untuk
membagikan masukan unik mereka dalam rangka membantu tim mencapai
tujuannya.
e. Supportive. Feedback berguna diberikan dalam semangat mendukung.
Tujuan utama dari pemberian feedback di tempat kerja adalah untuk
membantu rekan, supervisor, dan rekan kerja untuk meningkatkan kualitas
pekerjaan mereka dalam rangka mencapai tujuan. Feedback selalu diberikan
dalam niat membantu.
f. Berkelanjutan. Feedback bukanlah sesuatu yang kita sediakan selama
penilaian tahunan atau pada evaluasi formal lainnya. Dalam rangka
mengerjakan pekerjaan kita pada cara terbaik yang mungkin dilakukan, kita
membutuhkan informasi berkelanjutan mengenai perilaku terkait kerja dan
kinerja. Kita perlu untuk mengetahui sesegera mungkin kertika kita harus
me-redirect upaya kita supaya kesalahan kecil tidak menjadi kesalahan yang
merugikan, dan kita membutuhkan reinforcement ketika perubahan tersebut
berhasil dilakukan sehingga kita terus mengembangkan tindakan spesifik.
Ketika feedback berkelanjutan, anggota tim merasa nyaman merespons satu
sama lain sehari-hari. Sambil kita mengembangkan solusi untuk situasi
spesifik, redirecting feedback akan menjadi reinforcing feedback, dan setiap

31
 potingan informasi baru akan membawa kita lebih dekat dengan pemenuhan
tujuan individu dan kelompok.

2.5.3 Merencanakan Feedback Efektif

Poertner & Miller (1996) menyarankan untuk mempertimbangkan beberapa
poin penting dalam merencanakan feedback yang efektif. Poin-poin tersebut
antara lain:
a. Mengidentifikasi Masalah Perilaku dan Kinerja. Awali persiapan feedback
dengan mengidentifikasi kinerja spesifik atau masalah perilaku yang ingin
di-redirect atau reinforce dan dampak hal tersebut pada orang lain di
organisasi. Persiapkan sesi feedback dengan membuat sebuah daftar di mana
Anda menjelaskan tindakan beserta dampaknya.
b. Menyediakan Contoh-contoh. Apakah Anda memiliki contoh terperinci
mengenai tindakan dan dampaknya yang dapat Anda gunakan untuk
mendukung argumen Anda? Semakin banyak contoh yang dapat Anda
jelaskan, semakin kuat kasus Anda, utamanya jika Anda meminta seseorang
untuk redirect sebuah tindakan dan khawatir bahwa orang tersebut mungkin
menolak redirection Anda.
c. Mengidentifikasi Hasil yang Diinginkan. Dapatkah Anda mengidentifikasi
dan menjelaskan hasil yang Anda harap akan dihasilkan oleh reinforcement
atau redirection? Setelah Anda memberikan feedback, tindakan apa yang
Anda harap dapat Anda lihat?. Untuk kasus reinforcement jawabannya
mudah, Anda berharap untuk melihat tindakan yang dibahas diulangi dan
dikembangkan. Pada kasus redirection, Anda mungkin perlu memikirkan
jawaban atas pertanyaan tersebut. Meskipun Anda akan ingin menerima
input dari orang yang menerima redirection mengenai tujuan spesifik jangka
pendek dan jangka panjang, Anda tetap harus memiliki beberapa tujuan
terlebih dahulu. Simpan tujuan tersebut di kepala Anda saat Anda berbicara
dengan penerima feedback untuk meyakinkan rencana aksi yang Anda
negosiasikan mengarah pada tujuan yang Anda inginkan.

32
d. Memahami Ekspektasi. Apakah orang yang menerima feedback memahami
ekspektasi Anda atas perilaku dan kinerjanya?. Pertanyaan ini sangat
penting dalam kasus feedback redirection. Seringkali kita berasumsi bahwa
orang lain memahami apa yang harus mereka lakukan pada situasi tertentu,
tetapi bisa saja tidak demikian. Tanyakan kembali pada diri Anda mengenai
apa yang telah Anda dan orang lain lakukan di masa lalu untuk
mengklarifikasi harapan Anda. Mengacu pada job description orang yang
bersangkutan dan pada penilaian kinerja sebelumnya, apakah harapan Anda
telah dikemukakan sebelumnya?. Jika Anda menemukan bahwa tidak
seorang pun pernah mengemukakan tindakan yang sedang dibahas dengan
penerima feedback, maka redirection-nya berbentuk klarifikasi harapan
Anda.
e. Mengontrol Situasi. Apakah orang yang menerima feedback benar-benar
bertanggungjawab atas tindakan yang dibahas? Penerima feedback
memahami harapan Anda namun masih tidak mampu memenuhinya, apa
sebabnya?. Hal tersebut mungkin dapat disebabkan oleh beberapa alasan.
Mungkin penerima feedback tidak benar-benar bertanggungjawab untuk
situasi yang Anda bahas atau mungkin peneroma tidak memiliki sumber
daya untuk melakukan redirection atau untuk reinforcement. Sebelum
memberikan feedback kepada siapa pun, cobalah untuk mencari tahu apakah
mungkin terdapat orang lain yang bertanggungjawab atas situasi. Jika Anda
berpikir bahwa faktor lainnya mungkin mempengaruhi tindakan penerima
feedback, namun Anda tidak yakin, tanyakan langsung pada penerima dan
manfaatkan respons darinya untuk mengembangkan rencana ke depan.
f. Menerima Feedback. Apakah orang lain terbuka untuk menerima feedback
dari Anda?. Hal ini akan tergantung pada hubungan Anda dengan penerima
feedback dan bagaimana sikapnya terhadap proses feedback. Orang akan
selalu bersedia menerima saran dari seseorang yang memiliki hubungan
baik dengan mereka.
g. Menunda Feedback. Apakah Anda telah menunda feedback dalam waktu
lama?. Jika sebelumnya Anda melihat feedback sebagai sesuatu yang tidak

33
 menyenangkan atau tidak penting, Anda mungkin menunda mendekati
penerima dengan feedback Anda. Sayangnya, menunda feedback akan
membuat Anda lebih sulit untuk memberikan feedback ketika akhirnya
Anda berhadapan dengan penerima feedback Anda. Penundaan feedback
redirection mungkin menyebabkan situasi menjadi bertambah buruk.
Penundaan feedback reinforcement membuat penerima mungkin sudah tidak
mengingat tindakan yang sedang dibahas atau mungkin bertanya-tanya
mengapa lama sekali tanggapan dari Anda diberikan kepadanya. Penerima
feedback mungkin juga menjadi tidak terbuka atas input yang Anda berikan
setelah penundaan yang lama.
h. Meluangkan Waktu Untuk Feedback. Apakah Anda telah meluangkan
waktu yang cukup untuk mempersiapkan feedback?. Butuh waktu untuk
memikirkan semua masalah yang akan dibahas juga untuk
mendokumentasikan dan menjelaskan tindakan yang Anda harap untuk di-
redirect atau di-reinforce. Selalu berikan waktu yang cukup untuk diri Anda
sehingga Anda selalu mengawali sesi feedback dengan penuh persiapan.

2.5.4 Fungsi Feedback

Feedback sendiri merupakan informasi berharga. Namun feedback
seringkali terlibat dalam proses atau praktik seperti performance management,
pengembangan karyawan dan pemimpin, dan coaching. Masing-masing proses
secara inheren berhubungan dan bergantung pada memberikan, mencari, dan
menggunakan feedback (Gregory & Levy, 2015). Berikut adalah masing-masing
fungsi feedback dalam beberapa konteks:
a. Feedback dan Performance management
London & Smither (2002, dalam Gregory & Levy, 2015) menjelaskan
bahwa pada model dari proses performance management yang sedang
berlangsung menekankan pada pentingnya feedback untuk pengembangan.
Secara ideal feedback menstimulasi sebuah proses positif yang beriorientasi
pengembangan yang seiring waktu memimpin pembelajaran, perubahan
perilaku, dan peningkatan kinerja. Dalam suatu sistem performance

34
management, individu menggunakan feedback untuk mengembangkan
pandangan akurat dari kinerja dan kemampuan mereka, menetapkan tujuan
yang dapat dicapai, serta belajar dan mengembangkan keterampilan baru.
Ketersediaan feedback kinerja yang spesifik dan just-in-time
memegang peran penting dalam performance management. Feedback
informal rutin yang disediakan sepanjang tahun lebih berdampak dan
relevan dengan perubahan perilaku dan peningkatan kinerja dibandingkan
penilaian formal setahun sekali (Pulakos & O’Leary, 2011, dalam Gregory
& Levy, 2015). Hasil penelitian Corporate Leadership Council (2014)
membuktikan bahwa diskusi feedback informal rutin berhubungan dengan
kinerja tim yang kuat dan merupakan suatu pendorong kritis akan kinerja
karyawan. Melalui pemberian feedback secara rutin, karyawan menerima
penilaian jujur mengenai bagaimana kinerja mereka untuk melacak progres
mencapai tujuan dan harapan dan untuk membuat rencana koreksi yang
diperlukan.
Aguinis (2014) juga menjelaskan beberapa tujuan penting dari
pemberian feedback dalam performance management, antara lain:
1) Membantu membangun kepercayaan diri. Memuji kinerja yang baik
membangun rasa percaya diri karyawan akan kinerjanya di masa
mendatang. Hal tersebut juga menunjukkan bahwa atasan menaruh
perhatian atas mereka.
2) Mengembangkan kompetensi. Mengkomunikasikan dengan jelas
mengenai apa yang telah diselesaikan dengan benar dan bagaimana
melakukan pekerjaan dengan baik merupakan informasi berharga yang
membantu karyawan menjadi lebih kompeten dan meningkatkan kinerja
mereka. Lebih lanjut, mengkomunikasikan apa yang belum dilakukan
dengan benar dan menjelaskan apa yang tidak boleh dilakukan pada
kesempatan berikutnya menyediakan informasi berguna sehingga
kesalahan yang lalu tidak diulangi
3) Meningkatkan keterlibatan. Menerima feedback dan mendiskusikan isu
kinerja memfasilitasi karyawan dalam memahami peran mereka di Unit

35
 dan organisasi secara utuh. Hal ini membantu karyawan menjadi lebih
terlibat di Unit dan organisasi

b. Feedback Mendukung Pengembangan Karyawan

Feedback merupakan bagian fundamental dari pengembangan
karyawan dan pemimpin karena feedback memungkinkan individu untuk
memahami kekuatan mereka dan kesempatan pengembangan mereka.
Feedback negatif berharga untuk membantu seseorang memahami
kelemahan mereka dan pada area mana mereka memiliki ruang untuk
tumbuh dan berkembang (O’Malley & Gregory, 2011, dalam Gregory &
Levy, 2015). Oleh karena itu feedback merupakan bagian penting bagi
proses pengembangan karyawan dan pemimpin.
Penelitian juga menunjukkan bahwa feedback mendorong niat dan
aktivitas untuk berkembang. Individu yang secara aktif mencari feedback
juga lebih terikat dengan self-development karena feedback membantu
seseorang mengetahui dimana fokus pengembangan yang menunjukkan
keterampilan dan perilaku mana yang perlu mereka pelajari atau
kembangkan (London et al, 1999, dalam Gregory & Levy, 2015).

c. 360o Feedback
360o Feedback dapat membantu individu dalam mendapatkan self-
awareness dengan menerima feedback dari atasan, bawahan, rekan, business
partners, klien, keluarga, juga teman. Dengan menerima feedback 360o akan
menguatkan karyawan untuk memiliki pertumbuhan, pengembangan, dan
peningkatan kinerja mereka sendiri (Dalessio, 1998, dalam Gregory &
Levy, 2015). Beberapa penelitian lainnya menunjukkan bahwa feedback
dari berbagai sumber dapat mengarahkan pada penentuan tujuan
pengembangan yang lebih menantang dan selanjutnya memperoleh rating
kinerja yang lebih tinggi (Gregory & Levy, 2015).

36
d. Feedback dan Coaching
Coaching merupakan praktik talent management yang menggunakan
dan membantu memaksimalkan nilai dari feedback. Coaching merupakan
sarana bagi karyawan dalam membimbing mereka untuk menginterpretasi
dan menginternalisasi feedback kinerja. London (2003, dalam Gregory &
Levy) menjelaskan lima cara coaching mendukung penggunaan feedback.
Pertama, coaches membantu individu menetapkan tujuan berdasarkan
feedback yang mereka terima. Kedua, coaches menguatkan klien untuk
berbicara dengan rater mereka atau penyedia feedback untuk
mengklarifikasi makna feedback atau mencari feedback tambahan. Ketiga,
coaches dapat membantu individu merasakan sebuah rasa kepemilikan yang
lebih besar untuk menggunakan feedback yang telah diterima. Keempat,
coaching yang tersedia dengan luas membantu budaya feedback organisasi.
Kelima, coaches dapat membantu individu menerima feedback yang mereka
menerima dan menginterpretasikan serta merasionalisasikannya pada sebuah
setting yang aman dan objektif

37
 BAB III
TAHAPAN PELAKSANAAN

3.1 Tahapan Pelaksanaan

Training & development diawali dengan melakukan need assessment untuk
memperoleh kebutuhan spesifik yang ada di organisasi. Adapun tahapan
pelaksanaan yang dilakukan oleh mahasiswa berdasarkan tahapan training Mondy
& Martocchio (2016) adalah menentukan kebutuhan pelatihan, menetapkan tujuan
program training & development, menentukan metode dan sistem penyampaian
training & development, menerapkan/mengimplementasikan program training &
development, dan mengevaluasi program training & development.

3.1.1 Menentukan Kebutuhan Pelatihan

Sebelum mengidentifikasi kebutuhan program training & development,
dilakukan kesepakatan dengan pihak top management untuk melakukan need
assessment. Selain itu, mahasiswa juga mengumpulkan data-data awal mengenai
gambaran perusahaan serta program training yang sudah dilaksanakan di Telkom
melalui wawancara dengan beberapa pihak terkait yaitu Senior Manager Human
Capital dan Manager Human Resource Planning & Development. Kemudian,
mahasiswa membuat analisis pada level organisasi, level tugas, dan level individu
berdasarkan wawancara dengan pihak-pihak yang berasal dari Assurance Telkom
Divisi Regional V, CCAN Witel Surabaya Selatan, CCAN Witel Surabaya Utara,
dan teknisi. Hal tersebut dilakukan guna mengidentifikasi kebutuhan program
training & development yang sesuai sehingga mendukung pencapaian target yang
telah ditetapkan.

3.1.2 Menetapkan Tujuan Program Training & Development

Berdasarkan program training yang teridentifikasi pada level organisasi,
tugas dan individu, tujuan program training yang sesuai untuk mengatasi
permasalahan yang terjadi ditetapkan. Adapun tujuan dari program training ini
antara lain:

38
 1. Peserta dapat mengenali berbagai tipe-tipe feedback
2. Peserta dapat mengenali gaya komunikasi dan strateginya dalam
penyampaian feedback
3. Peserta dapat merencanakan dan menyampaikan feedback secara efektif

3.1.3 Menentukan Metode dan Sistem Penyampaian Training & Development

Metode training yang tepat akan membantu peserta untuk menerima materi
dengan baik. Pemilihan metode sangat bergantung pada materi, tujuan, serta gaya
belajar dari peserta. Program training & development dapat diselenggarakan atau
disampaikan oleh pihak internal maupun eksternal organisasi.
Peserta pelatihan merupakan Asman/Supervisor Assurance CCAN seluruh
Witel di Regional V. Berdasarkan hasil kuesioner gaya belajar oleh Honey &
Mumford, Asman/Supervisor Assurance CCAN lebih menyukai metode yang
dapat mendorong peserta untuk aktif dalam kegiatan pelatihan. Aktif disini adalah
cara penyampaian materi tidak hanya mendengarkan materi presentasi dari trainer
namun juga peserta diberikan latihan-latihan yang terkait dengan materi pelatihan
itu sendiri. Hal ini dimaksudkan agar peserta latihan tidak mudah bosan, dapat
lebih memahami, dan akan lebih mudah dalam menerapkan dalam pekerjaannya.
Trainer yang dibutuhkan dalam pelatihan ini sejumlah satu orang dan orang
tersebut juga bertindak sebagai fasilitator yang bertugas membantu pelaksanaan
pelatihan dari awal sampai akhir kegiatan. Pelaksanaan pelatihan dilaksanakan
selama satu hari kerja dan diharapkan karyawan sementara meninggalkan
pekerjaannya selama pelatihan. Hal tersebut dilakukan agar karyawan dapat fokus
dan berkonsentrasi terhadap pelatihan yang sedang mereka ikuti sehingga
pelatihan diharapkan dapat berjalan sesuai tujuan.

3.1.4 Menerapkan/Mengimplementasikan Program Training & Development

Idealnya pada tahapan ini juga dilakukan dengan melaksanakan pelatihan
tersebut. Namun, pada proyek ini tahapan ini tidak dilaksanakan karena adanya
keterbatasan waktu. Meskipun begitu, rancangan program pelatihan beserta modul
pelatihan diserahkan pada perusahaan sebagai bahan masukan.

39
3.1.5 Mengevaluasi Program Training & Development
Evaluasi efektivitas training sebaiknya dilakukan untuk melihat apakah
program training & development yang telah diselenggarakan mampu memenuhi
kebutuhan atau menyelesaikan permasalahan yang terdapat di dalam organisasi.
Tercapai atau tidaknya tujuan program merupakan kunci dari pelaksanaan
evaluasi.
Model evaluasi pelatihan yang digunakan, mengacu pada level evaluasi
pelatihan dari Kirkpatrick (2007). Berikut adalah level-level evaluasi pada
pelatihan ini:
1. Level Reaction
Level evaluasi reaksi ini mengukur kepuasan peserta pelatihan
terhadap pelaksanaan pelatihan yang diikuti. Peserta pelatihan diberikan
kuesioner yang berisikan aspek-aspek meliputi materi pelatihan, pemateri,
dan keseluruhan pelaksanaan pelatihan seperti kondisi ruangan, konsumsi,
dan lain-lain
2. Level Learning
Peserta pelatihan akan diberikan pre-test dan post-test yang berisi
pertanyaan-pertanyaan terkait dengan materi pelatihan yang telah
disampaikan.
3. Level Behavior
Evaluasi pada tahap ini menganalisis apakah pengetahuan dan
keterampilan yang didapatkan dari pelatihan telah diaplikasikan oleh peserta
pada pekerjaan sehari-hari, serta untuk menggambarkan perbedaan atau
perubahan peserta sebelum dan tiga bulan setelah pelaksanaan pelatihan.

3.2

40
 BAB IV
HASIL PELAKSANAAN PROYEK TRAINING & DEVELOPMENT

4.1 Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan

4.1.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan
Pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan yang dilakukan pada Telkom
Indonesia Divisi Regional V mengacu pada tahapan pelaksanaan analisis
kebutuhan pelatihan yang dikemukakan oleh Mondy & Martocchio (2016).
Adapun tahapan analisis kebutuhan pelatihan yang dimaksud beserta hasilnya
adalah sebagai berikut:

41
 Tabel 2. Analisis Level Organisasi
Kondisi yang
Kondisi Saat Ini Target Kinerja Kinerja Saat Ini Gap Kinerja Dampak
Diharapkan
Visi Telkom Indonesia Pertumbuhan Dengan program
Be The King of Digital merupakan perusahaan pendapatan dari pemasaran dan
in The Region telekomunikasi digital sektor consumer aktivitas penjualan
yang menyediakan produk (IndiHome) yang agresif
Misi dan layanan dengan total pertumbuhan
Lead Indonesian Digital telekomunikasi digital subscriber base subscriber base
Innovation and yang terus-menerus sebesar 5 Juta IndiHome mencapai
Globalization bertransformasi guna pelanggan target perusahaan
menduduki 10 besar yang menargetkan
Strategi kapitalisasi pasar sejumlah 5 Juta - -
Telkom Indonesia perusahaan pelanggan pada akhir
memiliki dua program telekomunikasi di tahun 2018 (Sumber:
utama yakni mencapai kawasan Asia Pasifik Wawancara dengan
pertumbuhan pada tahun 2020. Guna SM Human Capital
perusahaan di atas rata- mencapai posisi tersebut dan Artikel
rata industri dan semenjak tahun 2016 [Link]
memberikan customer setiap tahunnya Telkom berjudul “Telkom
experience terbaik bagi Indonesia menetapkan Sudah Tembus 5 Juta
pelanggan. Guna target-target yang Pelanggan”)
menargetkan menantang untuk Penyelenggaraan a. Mean Time to Belum Penyelesaian
pendapatan dapat menciptakan customer customer Install mencapai tercapainya gangguan yang telalu
mencapai pertumbuhan experience terbaik, experience dengan 97%, namun target jangka lama dapat
di atas rata-rata industri. meningkatkan daya saing indikator sebagai Mean Time To waktu yang menyebabkan
Salah satu strategi serta company value. berikut: Resolve baru dibutuhkan ketidakpuasan
dalam rangka Telkom Indonesia a. MTTI & MTTR mencapai 82% untuk pelanggan yang
meningkatkan didukung oleh 7 (tujuh) > 95% pada akhir tahun menyelesaikan dapat mengakibatkan
pertumbuhan Divisi Regional sebagai b. Customer 2018 (Sumber: gangguan atau hard complaint,
pendapatan adalah perpanjangan tangan Satisfaction Laporan Tahunan MTTR pemberitaan negatif

42
 Tabel 2. Analisis Level Organisasi
Kondisi yang
Kondisi Saat Ini Target Kinerja Kinerja Saat Ini Gap Kinerja Dampak
Diharapkan
dengan memaksimalkan Telkom Indonesia dalam Index > 85% Telkom Group di media masa
kontribusi IndiHome mengelola dan mengawasi c. Net Promoter 2018) cabutan (churn),
untuk mengimbangi kegiatan operasional di Score (NPS) > b. CSI mencapai switch, bahkan
penurunan pendapatan berbagai wilayah di 0 87,71% > 85% menurunnya NPS
fixed line (SMS dan Indonesia. Adapun (Sumber: Laporan yang disebabkan
Telepon). Selain itu, kegiatan operasional Tahunan Telkom oleh tingginya
Telkom Indonesia Telkom Indonesia untuk Group 2018) detractor
menargetkan customer wilayah Jawa Timur, Bali, c. NPS mencapai 34 dibandingkan
experience terbaik dan Nusa Tenggara >0 promotor.
dikelasnya sebagai dikelola dan diawasi oleh (Sumber: Laporan
bentuk komitmen dalam Telkom Indonesia Divisi Tahunan Telkom
menjamin kepuasan Regional V. Sebagaimana Group 2018)
pelanggan atas produk Divisi Regional lainnya,
dan layanan Telkom. Divisi Regional V juga
turut serta dalam
mewujudkan target-target
perusahaan dengan cara
mendiseminasikan target
regional kepada wilayah
telekomunikasi (witel)
yang menjadi tanggung
jawabnya. Sejalan dengan
program utama Telkom
Indonesia, pertumbuhan
pendapatan dari sektor
consumer yakni
IndiHome dan
penyelenggaraan Best

43
 Tabel 2. Analisis Level Organisasi
Kondisi yang
Kondisi Saat Ini Target Kinerja Kinerja Saat Ini Gap Kinerja Dampak
Diharapkan
Customer experience juga
menjadi fokus pada
program-program di
Divisi Regional V.

Berdasarkan analisis pada level organisasi ditemukan bahwa terdapat satu indikator yang menimbulkan gap kinerja
(sesuai tabel 4.1) yaitu belum tercapainya target jangka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan gangguan layanan
IndiHome atau Mean Time to Resolve (MTTR) IndiHome. Gap kinerja tersebut dapat berdampak pada kualitas customer
experience yang diberikan oleh Telkom dalam hal ini Divisi Regional V. Penyelesaian gangguan yang terlalu lama dapat
menyebabkan ketidakpuasan pelanggan yang dapat mengakibatkan hard complaint, pemberitaan negatif di media massa,
cabutan (churn), switch, bahkan menurunnya NPS yang disebabkan oleh tingginya detractor dibandingkan promotor.

b. Analisis Level Tugas

Tujuan dari dilaksanakannya analisis level tugas adalah untuk mengetahui tugas apa saja yang berhubungan dengan
kesenjangan kinerja (gap) pada level organisasi. Melalui analisis tugas tersebut diharapkan kinerja saat ini dapat dianalisis dan
diketahui gap kinerja tugas. Berdasarkan analisis level organisasi, terdapat gap organisasi yang berupa belum tercapainya target
MTTR dalam penyelenggaraan customer experience. MTTR merupakan tanggung jawab Sub Unit Assurance melalui
kerjasama dengan CCAN Witel, dan Teknisi. Adapun alur kerja antara tiga pihak tersebut dijelaskan sebagai berikut:

44
45
 Gambar 1. Alur Kerja Assurance

Berdasarkan hasil wawancara dengan Manager Assurance, kendala dalam mencapai MTTR adalah karena tidak
tercapainya produktivitas teknisi. Produktivitas teknisi adalah jumlah tiket harian yang harus diselesaikan oleh teknisi yang
mencerminkan kinerja teknisi. Untuk tahun 2018, produktivitas teknisi yang ditetapkan oleh TREG-V berjumlah 3
tiket/teknisi/hari. Manager Assurance menjelaskan bahwa pada tahun 2018 produktivitas teknisi rata-rata baru mencapai 1,5
tiket/teknisi/hari. Penyelesaian tiket oleh teknisi dikawal oleh CCAN Witel. Oleh karena itu, apabila produktivitas teknisi tidak
mencapai target yang ditetapkan maka terdapat masalah dalam kegiatan pengawalan oleh CCAN Witel tersebut. Untuk
mengetahui gap tugas, maka akan dilakukan analisis di level tugas-tugas yang ada di CCAN Witel.
Adapun hasil analisis level tugas di CCAN Witel adalah sebagai berikut:
Tabel 3. Analisis Level Tugas
Gap Organisasi Tugas Kinerja yang Diharapkan Kinerja Saat Ini Gap Kinerja Tugas
Belum tercapainya (CCAN Witel) 1. Melaporkan pengawalan 1. Laporan pengawalan Produktivitas teknisi,
target jangka waktu 1. Melaporkan pengawalan penyelesaian tiket Witel penyelesaian tiket yang menjadi salah satu
yang dibutuhkan penyelesaian tiket di Witel kepada Sub Unit dilakukan dengan penentu target MTTR,
untuk menyelesaikan masing-masing kepada Sub Assurance TREG-V benar dan tepat belum mencapai target
gangguan atau MTTR Unit Assurance TREG-V melalui aplikasi waktu karena pemberian
2. Bertanggungjawab assurance dengan benar 2. Pengawalan feedback kinerja belum
mengawal penyelesaian tiket dan tepat waktu penyelesaian tiket efektif
di Witel masing-masing 2. Mengawal penyelesaian telah dilakukan
3. Pengawalan dilakukan tiket di Witel untuk dengan semaksimal
dengan memberikan support memastikan target mungkin
yang dibutuhkan Teknisi MTTR Witel tercapai 3. Pemberian support
untuk menyelesaikan 3. Memberikan support untuk menyelesaikan
kendala dalam penyelesaian yang dibutuhkan Teknisi kendala
tiket untuk menyelesaikan penyelesaian tiket

46
 Tabel 3. Analisis Level Tugas
Gap Organisasi Tugas Kinerja yang Diharapkan Kinerja Saat Ini Gap Kinerja Tugas
4. Pengawalan dilakukan kendala dalam telah
dengan memberikan penyelesaian tiket dikoordinasikan
feedback kinerja kepada melalui koordinasi yang dengan tepat
Teknisi-teknisi di Witelnya tepat 4. Pemberian feedback
4. Memberikan feedback kinerja kepada
kinerja (mengenai teknisi untuk
produktivitas teknisi) memastikan
kepada Teknisi-teknisi produktivitas teknisi
dengan efektif belum efektif

Berdasarkan wawancara dengan dengan Teknisi sebagai bawahan atau unit kerja yang dikelola oleh CCAN Witel, kinerja
CCAN Witel yang belum sesuai dengan harapan adalah mengenai pemberian feedback. Teknisi menjelaskan bahwa mereka
tidak pernah mendapatkan feedback terkait kinerja dari CCAN Witel meskipun terdapat target kinerja (produktivitas teknisi)
yang harus dicapai. Data lainnya yang menunjukkan terdapat masalah dalam pemberian feedback adalah hasil Work Design
Questionnaire (WDQ) yang dikumpulkan dari teknisi-teknisi di Witel Surabaya Bagian Utara dan Witel Surabaya Bagian
Selatan. Hasil WDQ tersebut menunjukkan skor pada aspek feedback from others pada dimensi social characteristics ini yang
dipersepsikan oleh teknisi terhadap rekan kerja dan atasannya (CCAN Witel) tergolong dibawah rata-rata. Perolehan skor pada
aspek feedback from others hanya sebesar 2,33 (< 3).

c. Analisis Level Individu

Analisis pada level individu bertujuan untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang mendapatkan pelatihan. Hal tersebut
dilakukan dengan cara membandingkan kinerja individu dengan standar yang diharapkan. Pada tahap ini, mahasiswa

47
 melakukan wawancara dengan atasan langsung, rekan kerja serta pemegang jabatan yang terkait dengan gap kinerja tugas pada
level sebelumnya. Berikut adalah hasil analisis pada level individu:

Tabel 4. Analisis Level Individu (MAZ)

Pengetahuan/ Gap
Pemegan Pengetahuan/Keterampilan
Tugas Keterampilan Pengetahuan/ Permasalahan Solusi
g Jabatan Terkait Tugas
Saat ini Keterampilan
MAZ [Link] Pengetahuan Pengetahuan Pengetahuan [Link] Giving
(CCAN pengawalan [Link] mengenai [Link] [Link] memberikan Feedback
Witel penyelesaian tiket di Service Level Agreement pengetahuan memiliki feedback tepat Training
SBS) Witel masing- (MTTR one day service mengenai pengetahuan waktu kepada
masing kepada Sub 95%) Service Level yang cukup teknisi-teknisi
Unit Assurance [Link] mengenai Agreement mengenai yang
TREG-V bisnis proses assurance [Link] strategi produktivitas-
[Link] [Link] mengenai pengetahuan memberikan nya belum
mengawal aktivasi atau solusi logic mengenai feedback terkait mencapai target
penyelesaian tiket di kendala-kendala terkait bisnis proses kinerja [Link]
Witel masing- gangguan untuk melakukan assurance yang terjalin
masing support [Link] Keterampilan saat
[Link] [Link] mengenai pengetahuan [Link] memberikan
dilakukan dengan strategi memberikan mengenai memiliki feedback satu
memberikan feedback terkait kinerja aktivasi atau keterampilan arah, bersifat
support yang solusi logic yang mumpuni direktif.
dibutuhkan Teknisi Keterampilan kendala- dalam [Link] berupaya
untuk [Link] dalam kendala terkait memberikan mencari tahu
menyelesaikan melakukan pengelolaan dan gangguan untuk feedback sudut pandang
kendala dalam pengawasan pencapaian melakukan kinerja kepada penerima
penyelesaian tiket target kerja pribadi maupun support tim yang feedback
[Link] tim yang dikelola dikelola/

48
 Tabel 4. Analisis Level Individu (MAZ)
Pengetahuan/ Gap
Pemegan Pengetahuan/Keterampilan
Tugas Keterampilan Pengetahuan/ Permasalahan Solusi
g Jabatan Terkait Tugas
Saat ini Keterampilan
dilakukan dengan (managerial and supervisory Keterampilan diawasi
memberikan skill) [Link]
feedback kinerja [Link] dalam keterampilan
kepada Teknisi- memberikan solusi logic yang cukup
teknisi di Witelnya untuk support penanganan dalam
kendala guna penyelesaian melakukan
gangguan pengelolaan
[Link] dalam dan
memberikan feedback pengawasan
kinerja kepada tim yang pencapaian
dikelola/diawasi target kerja
[Link] efektif pribadi maupun
tim yang
dikelola
(managerial
and supervisory
skill)
[Link]
keterampilan
yang cukup
dalam
memberikan
solusi logic
untuk support
[Link]
berkomunikasi
efektif

49
 Tabel 5. Analisis Level Individu (ABS)
Pengetahuan/ Gap
Pemegan Pengetahuan/Keterampilan
Tugas Keterampilan Pengetahuan/ Permasalahan Solusi
g Jabatan Terkait Tugas
Saat ini Keterampilan
ABS 1. Melaporkan Pengetahuan Pengetahuan Keterampilan 1. Tidak Giving
(CCAN pengawalan 1. Pengetahuan mengenai 1. Memiliki 1. Belum memahami Feedback
Witel penyelesaian tiket di Service Level Agreement pengetahuan memiliki cara dalam Training
SBU) Witel masing- (MTTR one day service mengenai keterampilan menyampai-
masing kepada Sub 95%) Service Level yang kan feedback
Unit Assurance 2. Pengetahuan mengenai Agreement mumpuni yang efektif
TREG-V bisnis proses assurance 2. Memiliki dalam untuk
2. Bertanggungjawab 3. Pengetahuan mengenai pengetahuan memberikan meningkatka
mengawal aktivasi atau solusi logic mengenai bisnis feedback n kinerja
penyelesaian tiket di kendala-kendala terkait proses kinerja
Witel masing- gangguan untuk melakukan assurance kepada tim
masing support 3. Memiliki yang dikelola/
3. Pengawalan 4. Pengetahuan mengenai pengetahuan diawasi
dilakukan dengan strategi memberikan mengenai 2. Kesulitan
memberikan support feedback terkait kinerja aktivasi atau dalam
yang dibutuhkan solusi logic berkomunikas
Teknisi untuk Keterampilan kendala- i secara
menyelesaikan 1. Keterampilan dalam kendala terkait efektif
kendala dalam melakukan pengelolaan dan gangguan untuk
penyelesaian tiket pengawasan pencapaian melakukan
4. Pengawalan target kerja pribadi maupun support
dilakukan dengan tim yang dikelola 4. Memiliki
memberikan (managerial and supervisory pengetahuan
feedback kinerja skill) yang cukup
kepada Teknisi- 2. Keterampilan dalam mengenai

50
 Tabel 5. Analisis Level Individu (ABS)
Pengetahuan/ Gap
Pemegan Pengetahuan/Keterampilan
Tugas Keterampilan Pengetahuan/ Permasalahan Solusi
g Jabatan Terkait Tugas
Saat ini Keterampilan
teknisi di Witelnya memberikan solusi logic strategi
untuk support penanganan memberikan
kendala guna penyelesaian feedback terkait
gangguan kinerja
3. Keterampilan dalam
memberikan feedback Keterampilan
kinerja kepada tim yang 1. Memiliki
dikelola/diawasi keterampilan
4. Komunikasi efektif yang cukup
dalam
melakukan
pengelolaan
dan
pengawasan
pencapaian
target kerja
pribadi maupun
tim yang
dikelola
(managerial and
supervisory
skill)
2. Memiliki
keterampilan
yang cukup
dalam
memberikan

51
 Tabel 5. Analisis Level Individu (ABS)
Pengetahuan/ Gap
Pemegan Pengetahuan/Keterampilan
Tugas Keterampilan Pengetahuan/ Permasalahan Solusi
g Jabatan Terkait Tugas
Saat ini Keterampilan
solusi logic
untuk support

52
 Berdasarkan hasil analisis level individu, ditemukan beberapa gap
pengetahuan dan gap keterampilan terkait pemberian feedback sehingga solusi
yang diusulkan untuk menutup gap tersebut adalah dengan mengadakan sebuah
pelatihan pemberian feedback atau giving feedback training. Pelatihan tersebut
akan berfokus untuk memberikan pengetahuan kepada peserta tentang bagaimana
strategi dalam memberikan feedback guna peningkatan kinerja bawahan atau tim
yang dikelolanya. Dengan memberikan pelatihan ini diharapkan dapat membantu
peserta untuk mendorong kinerja yang lebih maksimal dari bawahan atau tim
yang mereka kelola melalui pemberian feedback yang efektif sehingga target
kinerja yang diharapkan dapat dicapai dengan maksimal.

4.1.2 Kesimpulan Hasil Analisis Level Organisasi, Tugas, dan Individu

Berdasarkan hasil analisis di atas, maka ditemukan gap kinerja organisasi
pada penyelenggaraan customer experience khususnya pada target waktu yang
dibutuhkan dalam menyelesaikan gangguan layanan (MTTR) IndiHome.
Perolehan data menunjukkan bahwa one day service MTTR baru mencapai 82%
dari target sebesar 95%. Hal tersebut dapat berdampak pada lamanya proses
penyelesaian gangguan layanan yang kemudian dapat menyebabkan
ketidakpuasan pelanggan terhadap layanan. Ketidakpuasan pelanggan dapat
menimbulkan hard complaint, pemberitaan negatif di media massa, cabutan
(churn), switch dengan layanan kompetitor, bahkan menurunnya NPS (Net
Promoter Score) yang disebabkan oleh tingginya detractor dibandingkan
promotor.
Perolehan gap kinerja organisasi tersebut kemudian dianalisis pada level
tugas. Sebelum analisis level tugas dilakukan, perlu dilakukan identifikasi
business process owner yang bertanggungjawab langsung pada target MTTR.
MTTR gangguan layanan IndiHome merupakan tanggung jawab Sub-Unit
Assurance Divisi Regional V yang dikelola dan dikoordinasikan dengan CCAN
Witel dan teknisi, sehingga teridentifikasi tiga bagian berbeda yang
bertanggungjawab langsung pada target MTTR. Berdasarkan hasil wawancara
dengan Manager Sub-Unit Assurance, belum tercapainya target MTTR

53
disebabkan oleh belum tercapainya produktivitas teknisi yang memang linier
dengan capaian MTTR. Terdapat dua kemungkinan penyebab belum tercapainya
produktivitas teknisi yaitu: 1) Pengelolaan individual masing-masing teknisi
terkait target produktivitasnya, atau 2) Pengawalan terhadap produktivitas teknisi
dari CCAN Witel yang kurang maksimal.
Produktivitas teknisi merupakan tanggung jawab masing-masing teknisi.
Ketika produktivitas tidak tercapai terdapat masalah pada pengelolaan individu
yang mengindikasikan kebutuhan akan pengelolaan target yang lebih efektif
melalui pelatihan dan pengembangan guna memaksimalkan pencapaian target.
Namun demikian, menurut penjelasan Manager HR Planning & Development,
kebijakan Human Resource baik berupa pelatihan maupun pengembangan tidak
berlaku bagi teknisi karena status teknisi adalah sebagai karyawan anorganik.
Pelatihan dan pengembangan karyawan anorganik merupakan tanggung jawab
mitra atau anak perusahaan yang menaungi teknisi tersebut.
Dengan kondisi yang demikian, penyebab permasalahan MTTR yang lebih
memungkinkan untuk dianalisis pada level tugas untuk proyek ini adalah
pengawalan produktivitas teknisi dari CCAN Witel. Pada analisis level tugas
ditemukan terdapat beberapa tugas yang terkait dengan target MTTR, namun
demikian tugas yang masih belum sesuai harapan adalah tugas CCAN Witel
dalam memberikan feedback kinerja kepada Teknisi-teknisi di Witelnya. Banyak
teknisi mengemukakan bahwa mereka tidak pernah menerima feedback kinerja.
Hal ini juga didukung dengan hasil self-report teknisi-teknisi pada Witel Surabaya
Bagian Utara dan Witel Surabaya Bagian Selatan melalui WDQ yang
menunjukkan skor pada aspek feedback from others pada dimensi social
characteristics yang dipersepsikan oleh teknisi terhadap rekan kerja dan atasannya
(CCAN Witel) tergolong di bawah rata-rata. Perolehan skor pada aspek feedback
from others hanya mencapai 2,33 dari Mean sebesar 3.
Pemberian feedback kinerja oleh CCAN Witel kepada teknisi belum efektif.
Padahal, menurut London (2003) feedback berguna untuk mengarahkan dan
memotivasi perilaku karyawan sehingga mempengaruhi capaian kinerjanya di
masa yang akan datang. Melalui feedback, karyawan mengetahui apa saja yang

54
telah mereka kerjakan dengan baik dan seberapa baik lagi pekerjaan yang
dihasilkan mereka apabila mereka berusaha lebih keras (London, 2003).
Berdasarkan control theory oleh Carver & Scheier (1981, dalam Gregory & Levy,
2015) feedback dapat membantu orang-orang memahami apa yang mereka perlu
lakukan untuk mencapai tujuan mereka (Gregory & Levy, 2015). Dengan
memberikan feedback kepada individu, individu yang bersangkutan dapat
mendeteksi sebuah gap antara kinerja saat ini dengan kinerja yang diharapkan.
Gap tersebut disebut sebagai Goal-Performance Discrepancy (GPD). Individu
kemudian secara aktif menyesuaikan perilaku atau tujuannya untuk menurunkan
GPD tersebut (Gregory & Levy, 2015). Berdasarkan self-determination theory
oleh Deci & Ryan (1985, dalam London, 2003) sebuah feedback, khususnya
feedback positif, dapat membangkitkan motivasi intrinstik yang sama pentingnya
dengan motivasi ektrinstik berupa tunjangan, hadiah atau kenaikan gaji. Dengan
memberikan feedback positif, motivasi intrinstik individu terfasilitasi dan perilaku
sehubungan dengan kinerja dapat diperkuat.
Selain itu, London (2003) juga menekankan bahwa feedback seharusnya
diberikan secara efektif dan eksplisit. Apabila feedback tidak diberikan secara
efektif maka karyawan bergantung pada persepsi mereka sendiri mengenai kinerja
mereka. Apabila feedback tidak tersedia secara eksplisit, karyawan akan
menggunakan beragam isyarat internal untuk memperoleh pemahaman mengenai
seberapa baik pekerjaan mereka. Persepsi dan isyarat internal tersebut belum tentu
akurat. Sehingga pemberian feedback secara efektif dan eksplisit oleh orang lain
(atasan) akan meningkatkan objektivitas dan akurasi mengenai pemahaman
karyawan atas capaian kinerja mereka, apa yang telah mereka kerjakan dengan
baik, dan apa saja yang perlu mereka tingkatkan di masa yang akan datang
(London, 2003).
Analisis level individu menemukan bahwa pemberian feedback kinerja yang
belum efektif oleh job incumbent (CCAN Witel) kepada teknisi disebabkan oleh
gap pengetahuan dan gap keterampilan terkait pemberian feedback. Dengan
demikian, sebuah pelatihan pemberian feedback atau giving feedback training
diusulkan untuk diberikan kepada CCAN Witel sebagai solusi permasalahan

55
terkait customer experience MTTR di TREG-V. Pelatihan giving feedback tidak
hanya akan menutup gap pengetahuan dan keteranpilan dalam memberikan
feedback pada CCAN Witel, namun juga sekaligus berguna bagi teknisi sebagai
pihak yang menerima feedback kedepannya untuk memperoleh pemahaman
mengenai kinerja mereka dan kemudian secara aktif menyesuaikan perilaku
mereka untuk memenuhi dan melebihi kinerja yang diharapkan. Melalui pelatihan
ini, peserta (CCAN Witel) akan memperoleh pengetahuan dan keterampilan
(kognitif dan psikomotorik) dalam memberikan feedback guna peningkatan
kinerja bawahan atau tim yang dikelolanya (teknisi). Hal tersebut diharapkan
dapat membantu peserta untuk mendorong kinerja yang lebih maksimal dari
bawahan atau tim yang mereka kelola melalui pemberian feedback yang efektif
sehingga target kinerja yang diharapkan dapat dicapai dengan maksimal.

4.2 Desain Pelatihan

Nama Pelatihan
Giving Feedback Training

Tujuan Pelatihan
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta dapat:
a. Peserta dapat mengenali berbagai tipe-tipe feedback
b. Peserta dapat mengenali gaya komunikasi dan strateginya dalam
penyampaian feedback
c. Peserta dapat merencanakan dan menyampaikan feedback secara efektif

Hasil yang Diharapkan

Dengan memperoleh pengetahuan dan keterampilan dalam memberikan feedback,
peserta pelatihan dapat memberikan feedback dengan lebih efektif dalam
menjalankan perannya (sebagai supervisor) untuk mendorong pencapaian kinerja
bawahan yang lebih baik.

56
Materi Pelatihan
a. Modul 1: Feedback
b. Modul 2: Communication Styles
c. Modul 3: Planning Feedback
d. Modul 4: Useful Feedback

Metode Pelatihan
Metode yang digunakan dalam pelatihan ini meliputi:
a. Ceramah. Metode ini dipilih karena dapat mengkomunikasikan banyak
informasi dalam waktu yang cukup singkat (Rogerlberg, 2007). Melalui
metode ini, peserta dengan gaya belajar theorist diharapkan dapat
memahami berbagai informasi dan pengetahuan yang diberikan selama
pelatihan.
b. Audiovisual. Metode ini dipilih untuk membantu mengilustrasikan kepada
peserta tentang bagaimana cara melakukan keterampilan dengan benar
melalui penggunaan peralatan seperti video dan slideshow (Noe, 2010).
Melalui metode ini, peserta dengan gaya belajar pragmatist dan reflector
diharapkan dapat mengamati dan merefleksikan berbagai ilustrasi yang
diberikan saat pelatihan.
c. Role Play. Metode ini dipilih untuk dapat membantu peserta
mempraktekkan pengetahuan yang baru saja didapatkan dari sesi ceramah.
(Rogerlberg, 2007) menjelaskan bahwa metode ini akan efektif apabila
situasi dan kondisi yang dihadapi oleh peserta memiliki kesamaan dengan
kondisi pekerjaan yang sesungguhnya. Melalui metode ini diharapkan
peserta dengan gaya belajar activist dapat belajar sambil mempraktekkan
langsung informasi dan pengetahuan yang disampaikan oleh trainer. Selain
itu role play juga sesuai untuk mempraktekkan materi-materi yang terkait
dengan respon-respon interpersonal (Noe, 2010). Sehingga penggunaan role
play dirasa tepat untuk mempraktekkan pengetahuan dan keterampilan
dalam memberikan feedback.

57
Waktu dan Tempat
Pelatihan ini akan diselenggarakan pada:
Tanggal : 24 Oktober 2019
Pukul : 09.00 – selesai
Lokasi : Telkom Learning Event Area 5 Jawa Timur, Surabaya

Peserta Pelatihan
Peserta pelatihan Giving Feedback ini adalah Asisten Manager (setara supervisor)
CCAN Witel sejumlah 13 orang.

Persentase Kegiatan
Berikut merupakan persentase kegiatan pelatihan Giving Feedback
a. Kemampuan Kognitif (Materi) : 37,5 % (90 Menit)
b. Kemampuan Psikomotor (Role Play) : 37,5 % (90 Menit)
c. Kegiatan lain-lain : 25% (meliputi: Ice breaking, worksheet, tanya jawab,
Refleksi, dan Evaluasi)
Kemampuan kognitif dan psikomotor dalam pelatihan ini masing-masing sebesar
37,5% hal ini sesuai dengan tujuan dan hasil yang diharapkan dari pelatihan ini
yaitu untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan (kognitif dan
psikomotor) peserta dalam memberikan feedback guna peningkatan kinerja
bawahan atau tim yang dikelolanya.

Jadwal Kegiatan
Berikut adalah jadwal kegiatan pelatihan Giving Feedback

Tabel 6. Jadwal Kegiatan Pelatihan

Kamis, 24 Oktober 2019
Waktu Kegiatan
08.00 – 09.00 Registrasi Peserta
09.00 – 09.15 Pembukaan, Rapport, dan Ice Breaking
09.15 – 09.20 Pre-Test: Self-Assessment
09.20 – 09.40 Modul 1: Feedback
09.40 – 10.05 Modul 2: Communication Styles
10.05 – 10.15 Coffee Break

58
 Kamis, 24 Oktober 2019
Waktu Kegiatan
10.15 – 10.35 Modul 3: Planning Feedback
10.35 – 11.00 Modul 4: Useful Feedback
11.00 – 13.00 ISHOMA
13.00 – 14.30 Role Play
14.30 – 14.40 Reflection
14.00 – 14.15 Post-Test
14.15 – 14.30 Evaluasi Pelaksanaan Pelatihan (Level Reaksi)
14.30 – selesai Penutupan

Skema Keterkaitan Tujuan dan Materi Pelatihan

Adapun skema keterkaitan antara tujuan pelatihan dengan materi pelatihan
dijelaskan pada tabel berikut:

Tabel 7. Skema Keterkaitan Tujuan dan Materi Pelatihan

Tujuan Materi
Peserta dapat mengenali berbagai tipe- Modul 1: Feedback
tipe feedback
Peserta dapat mengenali gaya komunikasi Modul 2: Communication Styles
dan strateginya dalam penyampaian
feedback
Peserta dapat merencanakan dan Modul 3: Planning Feedback
menyampaikan feedback secara efektif Modul 4: Useful Feedback

59
Silabus Pelatihan

Tabel 8. Silabus Pelatihan Giving Feedback

No. Durasi Materi Kegiatan Peserta Tujuan Media dan Alat
Pembelajaran
1. 20 Menit Feedback 1. Peserta mereview tiga studi kasus 1. Peserta dapat mengenali 1. Trainee’s Handout
feedback dan mempelajari berbagai tipe-tipe feedback 2. Trainer’s Guideline
(menyimak) mengenai apa itu 3. Video
feedback 4. LCD Proyektor
2. Peserta mendiskusikan redirection 5. Screen
dan reinforcement 6. Microphone
7. Speaker
8. Laptop
2. 25 Menit Communicatio 1. Peserta akan mereview gaya 1. Peserta dapat mengenali gaya 1. Trainee’s Handout
n Styles komunikasi dan bagaimana gaya komunikasi dan strateginya 2. Trainer’s Guideline
tersebut mempengaruhi feedback dalam penyampaian feedback 3. Video
4. LCD Proyektor
5. Screen
6. Microphone
7. Speaker
8. Laptop
3. 20 Menit Planning 1. Peserta akan mengeksplorasi 1. Peserta dapat merencanakan 1. Trainee’s Handout
Feedback tindakan-tindakan yang ada dalam dan menyampaikan feedback 2. Trainer’s Guideline
merencanakan feedback secara efektif 3. LCD Proyektor
4. Screen
5. Microphone
6. Speaker
7. Laptop
4. 25 Menit Useful 1. Peserta akan mengeksplorasi aspek- 1. Peserta dapat merencanakan 1. Trainee’s Handout
Feedback aspek dari feedback yang baik dan menyampaikan feedback 2. Trainer’s Guideline

60
No. Durasi Materi Kegiatan Peserta Tujuan Media dan Alat
Pembelajaran
secara efektif 3. LCD Proyektor
4. Screen
5. Microphone
6. Speaker
7. Laptop
5. 90 Menit Role Play 1. Peserta akan menyimak instruksi 1. Peserta dapat mengenali 1. Lembar Instruksi
dari trainer berbagai tipe-tipe feedback 2. Lembar Kasus
2. Peserta akan mendemonstrasikan 2. Peserta dapat mengenali gaya 3. LCD Proyektor
cara memberikan dan menerima komunikasi dan strateginya 4. Screen
feedback dalam penyampaian feedback 5. Microphone
3. Peserta dapat merencanakan 6. Speaker
dan menyampaikan feedback 7. Laptop
secara efektif 8. Room setting
9. Camrecorder

61
4.3. Evaluasi Pelatihan
Metode evaluasi yang digunakan dalam project ini mengacu pada level
evaluasi Kirkpatrick yaitu level reaksi dengan memberikan kuesioner, level
pengetahuan dengan memberikan pre-test dan post-test terkait materi yang
disampaikan, serta level perilaku dengan menggunakan metode penilaian 360 
yang melibatkan diri sendiri, atasan, dan rekan kerja.
a. Evaluasi Level Reaksi
Evaluasi ini akan diberikan segera setelah pelatihan selesai. Berikut
adalah pelatihan pada level reaksi:

KUESIONER EVALUASI PELATIHAN

(LEVEL I – REAKSI)

Nama :
Perusahaan :
Tanggal :

Keterangan:
Sangat Tidak Sangat Puas
Puas
1 2 3 4 5
Berikan masukan anda terhadap program pelatihan yang Anda ikuti pada
hari ini. Berilah tanda (X) pada respon yang paling sesuai dengan diri anda.
Masukan anda akan sangat membantu kami untuk menjadi lebih baik di masa
yang akan datang.
No Evaluasi 1 2 3 4 5
1. MATERI PELATIHAN
Tema Pelatihan
Metode Pembelajaran
Relevan Dengan Pekerjaan
Bahan Ajar/Handout
Pemberian Contoh

62
 No Evaluasi 1 2 3 4 5
Kesesuaian Dengan Tujuan Pelatihan
2. NARASUMBER
Penampilan
Penguasaan Materi
Penyampaian Materi
Interaksi Dengan Peserta
3. PANITIA
Keramahan
Daya Tanggap
Kemampuan Komunikasi
Kemampuan Pelayanan
4. SARANA & PRASARANA
Ruangan
Pencahayaan
Makanan
Minuman
Kebersihan

Manfaat yang diperoleh dalam pelatihan ini:

Kritik atau saran untuk pelatihan ini:

63
 b. Evaluasi Level Belajar
Evaluasi ini diberikan sebelum (pre-test) dan sesudah pelatihan
(post-test). Berikut adalah evaluasi pelatihan pada level belajar:

KUESIONER EVALUASI PELATIHAN

(LEVEL II – BELAJAR)

Nama :
Perusahaan :
Tanggal :

Pilihlah jawaban yang menurut anda paling tepat untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan dibawah ini.
1. Berikut merupakan tujuan pemberian feedback, kecuali...
a. Untuk meningkatkan kinerja tim secara kontinyu
b. Untuk memotivasi
c. Untuk memperbaiki kinerja buruk
d. Untuk mengungkit kesalahan di masa lalu
2. Menurut Poertner & Miller (1996), terdapat dua tipe feedback, yaitu:
a. Punishment & Reinforcement
b. Reinforcement & Redirection
c. Judgemental & Netral
d. Positive & Negative
3. Berikut merupakan karakteristik feedback menurut Poertner & Miller
(1996), kecuali..
a. Berfokus pada sikap
b. Berfokus pada tindakan
c. Bersifat kontinyu
d. Bersifat multidirectional
4. Gaya komunikasi yang bersifat supportif dan cenderung menghindari
perubahan dan konfrontrasi disebut dengan gaya komunikasi..
a. Driver

64
 b. Animated
c. Amiable
d. Analytical
5. Gaya komunikasi yang bersifat antusias dan berorientasi pada hubungan
disebut dengan gaya komunikasi...
a. Driver
b. Animated
c. Amiable
d. Analytical
6. Penerima tidak mengingat tindakan yang sedang dibahas merupakan
dampak dari tertundanya...
a. Feedback redirection
b. Feedback reinforcement
c. Feedback netral
d. Feedback judgemental
7. Situasi meningkat secara drastis dari masalah kecil menjadi masalah yang
lebih besar merupakan dampak dari tertundanya...
a. Feedback redirection
b. Feedback reinforcement
c. Feedback netral
d. Feedback judgemental
8. Berikut merupakan karakteristik useful feedback, kecuali...
a. Berorientasi tujuan
b. Bersifat spesifik
c. Diberikan tepat waktu
d. Beorientasi tugas
9. Berikut ini yang bukan termasuk kebiasaan yang harus dikembangkan
untuk menerima feedback adalah...
a. Menjadi pendengar yang baik
b. Mempelajari feedback
c. Menerima feedback sebagai kritik

65
 d. Melihat feedback dari berbagai sudut pandang
10. Berikut ini yang bukan merupakan tahapan dalam menerima feedback
adalah...
a. Menanyakan informasi detil
b. Memikirkan ulang kesalahan
c. Melakukan parafrase
d. Meminta saran

Kunci jawaban:
1. D 6. B
2. B 7. A
3. A 8. D
4. C 9. C
5. B 10. B

Penilaian:
Σ Benar X 10 = ...

66
 c. Evaluasi Level Perilaku
Pemberian evaluasi ini akan diberikan kepada atasan langsung dan
rekan kerja tiga bulan setelah pelaksanaan pelatihan. Berikut adalah evaluasi
pelatihan pada level perilaku:

KUESIONER EVALUASI PELATIHAN

(LEVEL III – PERILAKU)
Form Evaluasi Atasan & Rekan Kerja Peserta Pelatihan

Nama (Inisial) :
Jabatan :
Nama Peserta :
Jabatan Peserta :
Tanggal :

Berikut adalah form evaluasi yang digunakan untuk melihat sejauh mana
atasan/bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu dalam menerapkan hasil Pelatihan Giving
Feedback yang telah berlangsung 3 bulan lalu dalam pekerjaan sehari-hari dengan
menggunakan skala dibawah ini. Berikan tanda (O) pada pilihan jawaban yang
Bapak/Ibu anggap paling sesuai.

Keterangan:

Sangat Tidak Sangat Setuju

Setuju
1 2 3 4

No Pernyataan Pilihan Jawaban

1 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu memilih waktu dan
1 2 3 4
tempat yang layak untuk memberikan feedback
Keterangan:

2 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menjaga emosi dan 1 2 3 4

suara, serta tetap tenang saat memberikan feedback

67
No Pernyataan Pilihan Jawaban
Keterangan:

3 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menyediakan informasi

yang spesifik dan detil mengenai kinerja atau perilaku 1 2 3 4
yang sedang difeedback
Keterangan:

4 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menjelaskan bagaimana

dampak dari perilaku yang difeedback terhadap tim atau 1 2 3 4
organisasi
Keterangan:

5 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu mendengarkan secara

1 2 3 4
seksama tanggapan dari orang yang diberikan feedback
Keterangan:

6 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menjelaskan

ekspektasinya apabila terjadi kebingungan mengenai 1 2 3 4
perilaku yang sedang difeedback
Keterangan:

7 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu selalu mengucapkan

1 2 3 4
terima kasih dan menguatkan penerima feedback
Keterangan:

8 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menyediakan input

yang dibutuhkan dalam mengembangkan suatu action
1 2 3 4
plan untuk mencapai perilaku atau kinerja yang
diharapkan
Keterangan:

9 Bawahan/rekan kerja Bapak/Ibu menyampaikan

feedback dengan mempertimbangkan gaya komunikasi 1 2 3 4
penerima feedback
Keterangan:

68
 BAB V
PENUTUP

5.1. Hambatan
Pada proses pengerjaan proyek training and development ini tentunya tidak
luput dari hambatan-hambatan. Hambatan yang dialami mahasiswa selama
berlangsung proyek ini adalah terbatasnya waktu karena berakhirnya masa sit-in
PKPP di perusahaan. Dengan hambatan yang demikian materi pelatihan belum
dapat diuji-cobakan.

5.2. Saran
Berikut adalah saran yang dapat diberikan mahasiswa untuk pelaksanaan
PKPP selanjutnya, yaitu:
1. Melakukan penggalian data yang lebih beragam dengan berbagai
narasumber terkait, sehingga dapat melakukan analisis mengenai kebutuhan
pembelajaran organisasi secara mendalam.
2. Melakukan uji coba terkait materi modul pelatihan agar lebih siap dalam
pelaksanaan.

69
 DAFTAR PUSTAKA

Aguinis, H. (2014). Performance Management Third Edition. London: Pearson.

Barbazette, J. (2006). Training Needs Assessment: Methods, Tools, and
Techniques . San Francisco: Pfeiffer.
Bisen, V., & Priya. (2010). Industrial Psychology. New Delhi: New Age
International (P) Ltd.
Bridgespan, Inc. (2003, September 23). Giving and Receiving Feedback: Leader
Guide. Bridgespan, Inc.
Bridgespan, Inc. (2003, October 27). Giving and Receiving Feedback: Participant
Guide. Bridgespan, Inc.
Forward Focus, Inc. ([Link].). Giving Feedback Effectively. Dipetik August 29,
2019, dari Forward Focus: part of Primeast:
[Link]
effectively/
Gregory, J. B., & Levy, P. E. (2015). Using Feedback in Organizational
Consulting. Washington D.C.: American Psychological Association.
Gregory, J. B., & Levy, P. E. (2015). Using Feedback in Organizational
Consulting. Washington DC: American Psychological Association.
Gupta, K., Sleezer, C. M., & Russ-Eft, D. F. (2007). A Practical Guide to Needs
Assessment. San Francisco: Pfeiffer.
Jones, J. E., & Chen, C. W. (2006). New Supervisor Training. Great Britain:
Elsevier Ltd.
Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2007). Implementing the Four Levels.
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Lawson, K. (2006). The Trainer's Handbook Second Edition. San Francisco:
Pfeiffer.
London, M. (2003). Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for
Performance Improvement (2nd Edition). New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates, Publishers.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management Thirteenth
Edition. USA: South-Western Cengage Learning.
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource Management
Fourteenth Edition. England: Pearson.

70
Mosley Jr., D. C., Mosley Sr., D. C., & Pietri, P. H. (2015). Supervisory
Management: The Art of Inspiring, Empoering, and Developing People,
Ninth Edition. USA: Cengage Learning.
Noe, R. A. (2010). Employee Training and Development. New York: McGraw-
Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2011). Fundamentals
of Human Resource Management Fourth Edition. New York: McGraw-
Hill.
Poertner, S., & Miller, K. M. (1996). The Art of Giving and Receiving Feedback.
Virginia: Coatal Training Technologies Corp.
Prakoso, B. B. (2015, December 17). Surat Pembaca: Telkom Indihome
Mengecewakan. Dipetik August 27, 2019, dari Media Konsumen:
[Link]
mengecewakan
Rogerlberg, S. G. (2007). Encyclopedia of Industrial and Organizational
Psychology. California: Sage Publication Inc.
Rosenberg, J. L., & Czepiel, A. J. (2017). JOurnal of Consumer Marketing: A
Marketing Approuch Customer Retention. United Kingdom: MCB UP
Limited.
Santoso, D. C. (2018, February 3). Surat Pembaca: Sangat Sangat Kecewa
dengan Pelayanan Telkom. Dipetik August 27, 2019, dari Media
Konsumen:
[Link]
kecewa-dengan-pelayanan-telkom
Tao, F. (2014). Customer Relationship Management Based on Increasing
Customer Satisfaction. International Journal of Business and Social
Science, 5(5), 256-263.
Telkom Indonesia. ([Link].). Tentang TelkomGroup. Dipetik Agustus 2018, 27, dari
website resmi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom):
[Link]

71
Overview Wawancara dengan Manager Assurance

Assurance Regional merupakan perantara, jembatan antara lapangan dengan pihak

manajemen. Artinya yang menjembatani hubungan kerja antara Teknisi dengan
Regional Operation Center (ROC). MTTR sebenarnya salah satu program kerja
yang kami yang mendukung dan selaras dengan customer experience untuk
layanan IndiHome. MTTR merupakan turunan KPI yang eksekutornya bukan
Assurance, namun di-eksekusi oleh Witel-witel. Jadi Sub Unit Assurance itu
hanya melakukan pengawalan supaya KPI itu dapat dijalankan dengan baik.
Pengawalan yang telah kami lakukan meliputi pengawalan reaktif dan proaktif.
Pengawalan reaktif maksudnya pengawalan yang berupa pemberian support logic
apabila ada kendala yang dapat mempengaruhi KPI. Kemudian pengawalan
proaktif ini sifatnya maintenance biar mencegah terjadinya gangguan yang
mengakibatkan kualitas layanan turun. Kegiatan proaktif lainnya adalah untuk
menimbulkan business awareness dengan cara memprioritaskan tiket-tiket
pelanggan yang sudah umur. Selain itu, kami juga mengingatkan Witel untuk
mengingatkan teknisi supaya mencapai produktivitas teknisi yang langsung
selaras dengan KPI. Untuk tahun 2018, ultimate goal-nya adalah untuk
meningkatkan customer experience, pelanggan inginnya gangguan makan cepat
diselesaikan, kalau bisa langsung ditangani saat itu juga, sehingga semakin cepat
gangguan ditangani semakin bagus pula capaian KPI-nya. Untuk itu ada standar
yang namanya produktivitas teknisi yang memang sudah dihitung dari
perbandingan rata-rata jumlah gangguan yang masuk dengan jumlah teknisi. Dari
perhitungan tersebut sebenarnya setiap harinya masing-masing teknisi dibebankan
untuk menyelesaikan minimal 3 tiket (gangguan layanan IndiHome). Jika hal
tersebut dapat dijaga maka KPI dan MTTR pada akhirnya dapat tercapai. Namun
demikian, lapangan sifatnya amat dinamis sehingga kadang ada case-case harian
di mana sulit bagi teknisi untuk mencapai target. Misalnya kalau sedang hujan,
teknisi tidak mungkin untuk melakukan penarikan kabel soalnya berisiko tinggi.
Oleh karena itu penting bagi Witel untuk puter akal dan memberikan arahan-
arahan kepada Teknisi, misalnya untuk menyelesaikan gangguan lainnya yang

72
tidak perlu untuk menarik kabel. Yang pasti dari pihak regional senantiasa
memonitor dari alert-alert yang masuk ke sistem kepada Witel-witel, selanjutnya
Witel yang solusikan langsung dengan teknisi-teknisi sebagai eksekutornya. Pada
tahun 2018 ini sayangnya dengan pengawalan yang sedemikan rupa, namun
produktivitas teknisi yang diharapkan belum terpenuhi. Saat ini capaian hariannya
baru mencapai rata-rata 1,5 tiket dari 3 tiket yang ditargetkan.

73