ANALISIS PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN

KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE

BALANCED SCORECARD PADA USAHA TEMPE MURNI
DEK ACONG

Andrean Emaputra 1), Argaditia Mawadati 2), Laode Muhamad Syah

Razak N. Emba 3)

1)
Prodi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Sains Dan Teknologi Akprind
Yogyakarta
2)
Prodi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Sains Dan Teknologi Akprind
Yogyakarta
3)
Prodi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Sains Dan Teknologi Akprind
Yogyakarta
Email : Syahrazak97@[Link]

Abstrak

UMKM Usaha Tempe Murni Dek Acong merupakan bisnis atau usaha di
bidang produksi pembuatan tempe yang berlokasi di Kadipolo, Sendangtirto, Kec.
Berbah, Kabupaten Sleman. Usaha ini didirikan pada tahun 2015 dengan modal niat
yang baik serta pengalaman pribadi dalam mendirikan usahanya. Penelitian ini
dilakukan untuk menganalisis kinerja perusahaan pada usaha Tempe Murni Dek
Acong berdasarkan metode SWOT diukur dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard. Pengelolahan yang dilakukan berupa kuesioner serta analisis SWOT,
perhitungan rasio keuangan, survey kepuasan pelanggan, survey pengembangan
organisasi, pengembangan karir, dan survey kepuasan kerja karyawan. Dari hasil
kuesioner akan diuji kecukupan data, validitas, dan reabilitasnya.

Hasil pengukuran dari perspektif Balanced Scorecard untuk perspektif keuangan

gross margin naik 8,85%, net profit margin naik 0,57%, ROA naik 1,21%, dan ROE
1,83% pada tahun 2021. Perspektif pelanggan pada market share naik 2,05% , total
skor kepuasan pelanggan diklasifikasi baik. Perspektif bisnis internal produktivitas
produksi naik 0,5%, pengembangan organisasi diklasifikasi baik. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan untuk pertumbuhan, produktivitas karyawan naik
2,8%. Pengembangan karir diklasifikasi baik, kepuasan kerja karyawan diklasifikasi
baik.

Kata Kunci : kinerja perusahaan, Balanced Scorecard, SWOT

 tidak memiliki sistem manajemen keuangan
PENDAHULUAN yang baik terutama pada pembukuan data
Pada era globalisasi saat ini setiap keuangan yang berarti alur kas keuangan
perusahaan dituntut untuk melakukan yang yang digunakan kurang diketahui oleh
terbaik dalam mengembangkan usahanya. pemilik usaha, untuk perspektif pelanggan
Dalam mengembangkan atau membangun usaha Tempe Murni Dek Acong memiliki
usaha di era saat ini sangat tidak mudah keterbatasan dalam memenuhi permintaan
dikarenakan ada banyaknya persaingan yang pelanggan dalam memesan produk secara
sangat kompetitif serta dibutuhkan inovasi tiba-tiba dan adanya faktor ketidakpuasan
untuk perusahaan dalam melakukan strategi terhadap mutu produk. Dampak dari sebuah
yang tepat agar dapat meningkatkan daya berkurangnya perspektif pada pelanggan
saing usaha yang berkelanjutan. Perusahaan adalah dapat dilihat dari perusahaan tersebut
dalam mengembangkan usaha harus dapat akan mengalami resiko bisnis yaitu
menerapkan strategi yang benar dan baik kehilangan kesempatan untuk memperoleh
agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan. suatu keuntungan (Diastuti dkk., 2021).
Strategi kompetitif merupakan suatu hasil Perspektif bisnis internal belum adanya
pencapaian pada posisi kompetitif yang inovasi atau pengembangan produk untuk
sangat diinginkan oleh suatu industri menjadi lebih baik. Sedangkan perspektif
sedangkan tujuan yang kompetitif adalah pembelajaran dan pertumbuhan pemilik
menciptakan suatu keuntungan dimana usaha kurang memperhatikan kesulitan yang
memiliki posisi yang mendukung dalam dialami pekerja karyawan dalam pembuatan
kekuatan demi menghadapi persaingan produksi tempe. Hal dan kejadian ini sangat
industri (González, 2020). berdampak pada keseluruhan kinerja
perusahaan oleh karena itu untuk dapat
Untuk mengetahui dalam melihat bersaing dalam dunia usaha harus memiliki
pencapaian kinerja perusahaan atau usaha keunggulan manajemen serta produk dan
diperlukan suatu pengukuran kinerja. Dalam diperlukan kerangka kerja dan sistem
pengukuran kinerja perusahaan ada suatu alat pengukuran kerja yang baik dan tepat.
metode manajemen yang dapat mengetahui METODE
kinerja serta kondisi perusahaan yaitu 1) SWOT (Strenghts, Weakness,
metode Balanced Scorecard. Balance Opportunities, Threats)
scorecard untuk mengukur kinerja kuantitatif Rangkuti (2013), Analisis SWOT
(Mamabolo & Myres, 2020). Balanced mengidentifikasi berbagai elemen untuk
Scorecard merupakan konsep pengukuran menyusun strategiaperusahaan secara
yang diturunkan langsung dari strategi bisnis sistematis. Analisis ini didasarkan pada
perusahaan yang perlu diamati secara terus- logika yang dapat meningkatkan
menerus, sehingga dapat mengarahkan kekuatan dan peluang, tetapi pada saat
karyawan untuk membangun usaha untuk yang sama mengurangi kelemahan dan
lebih baik dan sukses. risiko. Pengambilan keputusan strategis
berkaitan dengan pengembangan misi,
Usaha Tempe Murni Dek Acong tujuan, strategi dan kebijakan
merupakan bisnis atau usaha di bidang perusahaan.
produksi pembuatan tempe yang berlokasi di (Rangkuti, 2013) Langkah-
Kadipolo, Sendangtirto, Kec. Berbah, langkahayang dipakai pada analisis
Kabupaten Sleman. Dalam metode Balanced SWOT ini terdiri dari 2 yaitu:
Scorecard ada empat perspektif pendekatan 2) Faktor Strategi Internal
dalam mengetahui serta mengukur kinerja Setelah mengidentifikasi faktor-faktor
perusahaan yaitu perkspektif keuangan, strategi internal perusahaan, Tabel
perkspektif pelanggan, perspektif bisnis Internal Ringkasan Analisis Faktor
internal, dan perspektif pembelajaran dan Strategis (IFAS) disusun untuk
pertumbuhan. Dari keempat perspektif merekonsiliasi faktor-faktorastrategi
tersebut dapat menganalisa dan melihat internal dalam kerangka kekuatan dan
permasalahan yang terjadi pada Usaha kelemahan perusahaan
Tempe Murni Dek Acong. Dari Perspektif
keuangan usaha Tempe Murni Dek Acong 3) Faktor Strategi Eksternal
 Sebelum membuat Faktor Strategis keuangan, sudut pandangapelanggan,
Eksternal, kita perlu mengetahui sudut pandang proses bisnis, sudut
terlebih dahulu Ringkasan Analisis pandang pembelajaran dan
Faktor Strategi Eksternal (EFAS). pengembangan.

Tabel 1 Tabel Matrik SWOT HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Analisis Swot
Kekuatan Kelemahan
IFAS (strengths) (weakness) Dari hasil data kuiesioner dan diberikan
Faktor-faktor Faktor-faktor kepada pemilik dan karyawan sebagai
EFAS kekuatan kelemahan responden yang terdiri dari 20
internal internal pertanyaan yang diisi oleh 10 responden
Peluang Strategi SO Strategi WO
2. Uji validitas
(opportunit ciptakan ciptakan
ies) Langkah pertama dalam uji validitas
Strategi Strategi adalah dengan mencari nilai r hitung
yangamenggu yangamemini dari masing-masing atribut pernyataan.
Faktor- nakan malkan Skor jawaban pernyataan untuk masing-
faktor kekuatanaunt kelemahan masing atribut dapat dilihat pada
eksternal uk untuk rekapitulasi pengumpulan data.
menfaatkan memanfaakan
peluang peluang Tabel 2 Hasil Validasi tiap butir
Strategi ST Strategi WT pernyataan SWOT
ciptakan ciptakan
Ancaman strategi strategi No
r r Keteran
(threats) yangmenggun yangamemini Faktor Ite
hitung tabel gan
faktor- akan malkan m
faktoraanc kelemahan kelemahanada 0,6 0,6
P1 Valid
aman untuk n menghindari 70 66
mengatur ancaman 0,6 0,6
P2 Valid
ancaman Faktor 70 66
Internal 0,8 0,6
P3 Valid
(Kekuata 45 66
4) Balanced Scorecard n) 0,8 0,6
P4 Valid
Balanced Scorecard adalah 30 66
kerangkaakerja baru untuk 0,6 0,6
mengintegrasikan berbagai langkah yang P5 Valid
70 66
berasal dari strategi perusahaan Menurut 0,8 0,6
P6 Valid
Kaplan dan Norton (dalam Sarjono,2007). 30 66
Louis dan Beremo mengatakan bahwa 0,8 0,6
definisi Balanced Scorecard adalah alat P7 Valid
Faktor 11 66
manajemenakinerja yang dapat membantu Internal 0,6 0,6
organisasiamenerjemahkan visi dan P8 Valid
(Kelema 91 66
strategi ke dalam suatu proses dengan han) 0,8 0,6
menggunakan seperangkat indikator P9 Valid
22 66
keuangan dan non-keuangan Semua dalam P1 0,8 0,6
satu penyebab - dan - dampak hubungan. Valid
0 32 66
Oleh karena itu, Balanced Scorecard Faktor P1 0,8 0,6
adalah sistem manajemen strategis yang Valid
Eksternal 1 81 66
mendefinisikan visi dan strategi (Peluang P1 0,7 0,6
perusahaan dalam tujuan dan standar Valid
) 2 97 66
operasional. Tujuan dan kriteria dirancang P1 0,7 0,6
untuk masing-masing dari empat (empat) Valid
3 60 66
pendekatan, yaitu: sudut pandang P1 0,8 0,6 Valid
 4 03 66 konsumen baik
P1 0,7 0,6 Valid 3. Meningkatk 3. Mengelola
5 15 66 an h dan
Faktor P1 0,8 0,6 Valid produktivita mengatur
Eksternal 6 74 66 s karyawan keuangan
(Ancama P1 0,6 0,6 Valid perusahaan
n) 7 91 66 secara baik
P1 0,7 0,6 Valid dan efektif
8 18 66 Strategi Strategi
P1 0,8 0,6 Valid Kekuatan Kelemahan
9 30 66 Ancaman Ancaman
P2 0,7 0,6 Valid 1. Meningkatk 1. Mengemba
0 72 66 an dan ngkan
Sumber: pengelolahan data mempertaha kualitas
nkan karyawan
kualitas dalam
5) Uji reliabilitas produk serta melakukan
penetapan pekerjaany
Dari hasil perhitungan dengan Ancam harga yang a
menggunakan alat bantu software an terjangkau
SPSS 22.0 diperoleh nilai alpha 2. Mengurangi 2. Meningkat
untuk data faktor IFAS dan EFAS munculya kan
sebesar 0,960 nilai alpha tersebut pesaing kualitas
> 0,60 sehingga dapat dikatakan baru dengan pelayanan
bahwa kuesioner yang diajukan meningkatk yang
kepada karyawan reliable an jaminan mengarah
mutu dan terhadap
3. Hasil strategi analisis Swot pelayanan keluhan
konsumen
Dari hasil Analisa perhitungan
SWOT terdapat nilai negatif yang
4. Balanced Scorecard
dapat dilihat dari gambar 5.1
a. Perspektif Keuangan
diagram SWOT . Hasil ini
Untuk mengukur kinerja
menggambarkan bahwa usaha
keuangan dibutuhkan data
Tempe Murni Dek Acong harus
keuangan dari perusahaan.
perlu lagi mengembangkan dan
strategi dalam menangani Tabel 4 hasil pengukuran
kelemahan dan ancaman dalam perspektif keuangan
usaha. Indikator Tahun
Ketera
Penguku
2020 2021 ngan
Tabel 3 Hasil Strategi Analisis SWOT ran
Peluang Kelemahan Gross 50,0 58,9
Naik
Peluan Strategi Strategi Margin 5% %
g Kekuatan Kelemahan Net
13,8 14,4
Peluang Peluang Profit Naik
3% %
1. Mempertah 1. Mengemba Margin
ankan ngkan Return 4,84 6,05
Naik
kualitas produk On Aset % %
produk tempe Return
16,1 18,0
tempe menjadi On Naik
9% 2%
lebih baik Equity
2. Meningkatk 2. Membuat 1) Gross margin pada usaha
an strategi tempe Murni Dek Acong
pelayanan pemasaran pada tahun 2020 adalah
terhadap yang lebih 50,05% dan tahun 2021 yaitu
 58,9% berdasarkan hasil ini sebanyak 119 atau sebesar
realisasi rencana usaha Tempe 53%.
Murni Dek Acong meningkat.
2) Net profit margin pada usaha
Tempe Murni Dek Acong
mengukur tingkat keuntungan
yang dapat dicapai dari tahun
2020 sampai 2021 mengalami
peningkatan dari 13,83% ke
14,4%.

3) Return on asset pada usaha

Tempe Murni Dek Acong
pada tahun 2020 4,84% dan
pada tahun 2021 6,05%. c. pengukuran perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
4) Return On Equity pada usaha
Tempe Murni Dek Acong
Tabel 7 Rekapitulasi hasil
pada tahun 2020 adalah
16,19% dan tahun 2021 pengukuran
18,02%.
Item Tahun
b. Perspektif Pelanggan Pengukuran 2020 2021
Pengukurang variabel tingkat Produktifitas
kepuasan pelanggan tinggi 25,46% 28,26%
tenaga kerja
dengan skala yang tinggi dan Tingkat
tingkat kepuasan pelanggan pengembang Total skor = 389
rendah dengan skala rendah an karir
dengan total skor maksimal 260 Tingkat
yang didapatkan dari hasil kepuasan Total skor = 591
jumlah keseluruhan jawaban kerja
responden yang dapat dilihat
pada tabel 5.15. Dari hasil pada perspektif
Tabel 5 Rekapitulasi pembelajaran dan pertumbuhan diatas
Prespektif Pelanggan dapat dianalisis dengan melihat tolak
Tolak ukur Tahun ukur pada produktivitas karyawan,
2020 2021 tingkat pengembangan karir, dan
Market 48,97% 51,02% tingkat kepuasan kerja karyawan.
share Adapun hasil Analisa dari perspektif
Kepuasan Total Skor = 890 pembelajaran dan pertumbuhan yaitu:
1) Produktivitas karyawan pada usaha
Pelanggan
Tempe Murni Dek Acong pada
Sumber : Pengelolaan Data tahun 2020 25,94% dan tahun 2021
sebesar 7,29%.
1) Market share pada usaha 2) Tingkat pengembangan karir pada
Tempe Murni Dek Acong pada usaha Tempe Murni Dek
pada tahun 2020 adalah Acong dari hasil pengukuran tabel
48,97% dan tahun 2021 5.23 diperoleh perincian jawaban
adalah 51,02%. responden yaitu untuk bobot 1
2) Hasil dari tabel 5.15 diperoleh sebanyak 5 atau sebesar 1,3%,
perincian jawaban responden bobot 2 sebanyak 19 atau sebesar
yaitu untuk bobot 1 sebanyak 9,8%, bobot 3 sebanyak 38 atau
0 atau sebesar 0%, bobot 2 sebesar 29,3%, dan bobot 4
sebanyak 9 atau sebesar 2,0%, sebanyak 58 atau sebesar 59,6%.
bobot 3 sebanyak 132 atau 3) Tingkat kepuasan kerja karyawan
sebesar 44,5%, dan bobot 4
 pada usaha Tempe Murni Dek baik serta mengetahui alur keluarnya
Acong dari hasil pengukuran tabel keuangan perusahaan.
5.27 diperoleh perincian jawaban
responden yaitu untuk bobot 1 DAFTAR PUSTAKA
sebanyak 1 atau sebesar 0,2%,
bobot 2 sebanyak 12 atau sebesar Ajeng Lestyarindi, & M. Syamsul
4,1%, bobot 3 sebanyak 62 atau Hidayat. (2018). Analisis SWOT dan
sebesar 31,5%, dan bobot 4
BSC PADA CV. DUA PUTRA.
sebanyak 95 atau sebesar 64,3%.
Bisman, 1(1), 101–126.
Alimudin, A., Falani, A. Z., Mudjanarko,
S. W., & Limantara, A. D. (2019).
Analisis Pengaruh Penerapan
KESIMPULAN DAN SARAN Perspektif Balanced Scorecard
Berdasarkan hasil penelitian analisis Terhadap Peningkatan Kinerja
terhadap Usaha Tempe Murni Dek Acong UMKM. Ekonika : Jurnal Ekonomi
dengan menggunakan metode Balance Universitas Kadiri, 4(1), 1.
Scorecard diperoleh kesimpulan yaitu: [Link]
1. Hasil kinerja perusahaan di Usaha 1.337
Tempe Murni Dek Acong melalui empat
perspektif Balance Scorecard Aulia, D & Ikhwana, A. (2012). Perencanaan
mengalami adanya peningkatan dari Strategi Pengembangan Usaha Kain
tahun 2020 dan 2021 untuk perspeketif Tenunsutra Dengan Pendekatan Metode
keuangan mengalami peningkatan, Balanced Scorecard (Studi Kasus Di
untuk perspektif pelanggan pada Pabrik Sutra Tiga Putra), Jurnal Online
persentase market share adanya
Institut Teknologi Garut, 10(1), 1-12.
peningkatan ditahun 2020 sebesar
48,97% dan ditahun 2021 sebesar Arthur, M., & Schneiderman. (1988). Setting
51,02% berarti adanya peningkatan pada
Quality Goals. ASQC.
pelanggan, untuk perspektif bisnis
internal produktivitas produksi Tempe Christina, N. P. Y., & Sudana, I. P. (2013).
Murni Dek Acong ditahun 2020 25,2% Penilaian Kinerja Pada PT. Adhi Karya
dan ditahun 25,7% dan terakhir
Dengan Pendekatan Balanced Scorecard.
perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran pada produktivitas E-Jurnal Akuntansi Universitas
karyawan usaha Tempe Murni Dek Udayana, 5(3), 516–529.
Acong adanya peningkatan di tahun
2020 sebesar 25,46% dan ditahun 2021Diastuti, S. A., Cholifah, C., & Istanti, E.
sebesar 28,26% berdasarkan hasil (2021). Pengaruh Ukuran Perusahaan,
produktivitas karyawan ada peningkatan Profitabilitas dan Resiko Bisnis terhadap
dan ini harus perlu lagi ditingkatkan Struktur Modal pada Perusahaan
oleh perusahaan. Adapun hal-hal Manufaktur (LQ45) Tahun 2015-2018.
yang dapat saya sarankan dari hasil Benchmark, 1(2), 114–121.
pengukuran kinerja pada usaha [Link]
Tempe Murni Dek Acong adalah: 149
Untuk pemilik usaha Tempe Murni
Dek Acong harus evaluasi serta Dwi, S. E., Koesharjo, H., & Suharsono, J.
inovasi terhadap usahanya agar dapat (2020). Penggunaan Metode Balanced
terus bertahan dan berkembang di Scorecard dan SWOT Sebagai Alat
era yang penuh persaingan usaha, Pengukuran Perusahaan Pada CV. Aqsha
Melakukan pembukuan khususnya Kota Probolinggo. Jurnal Ilmiah
pada manajemen keuangan agar Ekonomi Dan Bisnis, 8(1).
dapat mengatur keuangang dengan
Fitriadi, Sumardjo, M., & Jubaedah. (2020). Lestyarindi, A., & Hidayat, S. M. (2018).
Pola Penggunanan Balanced Scorcard Analisis SWOT dan BSC Pada CV.
Pada Indikator Kinerja Utama Dua Putra. The Journal Of Business
Universitas Islam Negeri Syarif And Management, 1(5), 613–616.
Hidayatullah Jakarta. SALAM: Jurnal
Sosial Dan Budaya Syar-i, 7(11), 1025– Lufriansyah (2020). Balance Scorecard
1038. dalam Mengukur Kinerja
[Link] Perusahaan PT Pertamina
4 (PERSERO). Jurnal Humaniora,
4(1), 98-105.
Gasperz, V. (2005). Sistem Manajemen
Kinerja Terintegrasii Balanced Mamabolo, A., & Myres, K. (2020).
Scorecard dengan Six Sigma untuk Performance Measurement in
Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Emerging Market Social Enterprises
Gramedia. using a Balanced Scorecard. Journal
of Social Entrepreneurship, 11(1),
González, A. (2020). An inventory 65–87.
management model based on [Link]
competitive strategy. Ingeniare. 18.1561499
Revista Chilena de Ingeniería, 28(1),
133–142. Marselia, T., Katili, P. B., & Wahyuni, N.
[Link] (2017). Pengukuran Kinerja Perusahaan
33052020000100133 Menggunakan Metode Balanced
Scorecard di PDAM Tirta Al-Bantani
Handayani, B. D. (2011). Pengukuran Kabupaten Serang. Jurnal Teknik
Kinerja Organisasi Dengan Industri, 5(1).
Pendekatan Balanced Scorecard
Pada Rsud Kabupaten Kebumen. Firmansyah, M.R. & Venusita, L. (2016).
Jurnal Dinamika Manajemen, 2(1). Analisis Pengukuran Kinerja Pt. Japfa
Comfeed Indonesia Tbk Menggunakan
Harjanto, N. R. (2017). Pengukuran Metode Swot Balanced Scorecard.
Kinerja Perusahaan Pada PT. YYY
Dengan Menggunakan Metode Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan
Balanced Scorecard. 1–11. Pengendalian Manajemen. Salemba
Empat
Idria Maita, & Liffia Julian Fahrani.
(2020). Analisis Kinerja Perusahaan Novitawaty, T (2016). Pegukuran Kinerja
Menggunakan Metode Balanced Usaha Kecil Menegah Dengan Metode
Scorecard. Jurnal Ilmiah Rekayasa Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada
Dan Manajemen Sistem Informasi, UKM Bakery Pitaloka), Teknik Industri,
6(2), 149–154. FTI, Universitas Islam Indonesia,
Yogyakarta.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000).
Balanced Scorecard : Menerapkan Nugrahayu, E. R., & Retnani, E. D. (2015).
Strategi Menjadi Aksi. Jakarta; Penerapan Metode Balance Scorecard
Erlangga. Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja
Perusahaan. Jurnal Ilmu & Riset
Kurniasari, V. (2017). Analisis Kinerja Akutansi, 4(10).
Perusahaan Menggunakan Metode
Balanced Scorecard (Studi Kasus Prayudi, A & Tanjung, M (2018). Analisis
Pada PT. Aditya Sentana Agro). Kinerja Perusahaan Dengan Metode
Agora, 5(1). Balanced Scorecard Pada Pt. Ria Busana
 Medan, Jurnal Manajemen, 4(2), 126- Jamsostek Cabang Belawan, Jurnal Riset
130. Akuntansi Dan Bisnis, 15(1), 28-42.
Rangkuti, Ferddy. (2013). Analisis SWOT Setiawan, D., Syaputra, M. J., Hadi, Y. K., &
Teknik Membedah Kasus Bisnis. Ikatrinasari, Z. F. (2020). Penerapan
Gramedia. Metode Balanced Scorecard Untuk
Penentuan Key Performance Indicator di
Retnawan, W. A. D., Kindangen, P., & Departemen Production Engineering
Sepang, J. L. (2016). Analisa Kinerja (Studi Kasus Pada Perusahaan Farmasi
Perusahaan Dengan Menggunakan PT. X). Journal Industrial Servicess,
Pendekatan Balance Scorecard (Studi 5(2).
Kasus Pada Pt United Tracktor, Tbk). [Link]
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 16(3),
219–229. Sony, Y. (2002). Petunjuk praktis penyusunan
Balanced Scorecard: Menuju Organisasi
Riyana, D. (2017). Pengukuran Kinerja yang Berfokus pada Strategi. PT.
Perusahaan PT Indofood Dengan Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Menggunakan Balanced Scorecard.
Jurnal Sekuritas, 1(2). Suwarno, & Teguh Pramono. (2020). Analisis
Swot Balanced Scorecard (Bsc) Dalam
Rokhim, M. (2017). Studi Kasus Tentang Kebijakan Pengembangan Umkm Batik
Performance Management di Sebuah Suminar Di Kabupaten Kediri. E-Jurnal
Perusahaan Manufaktur Ban : Key Ekonomi Dan Bisnis Universitas
Performance Indicator (KPI) untuk Udayana 9.7, 563–670.
Industrial Engineering dengan Metode
Balanced Score Card. Jurnal Teknik Wina Witanti, & Asep Id Hadiana. (n.d.).
Industri, 18(2), 168. Pengukuran Kinerja Pada Usaha Mikro
[Link] Kecil Dan Menengah (Umkm) Dengan
2.168-175. Balanced Scorecard (Bsc).
Sari, M & Arwinda, T. (2015). Analisis Wicaksono, B. (2013). Balanced
Balanced Scorecard Sebagai Alat Scorecard pada Rumah Sakit Umum
Pengukuran Kinerja Perusahaan PT. Daerah (RSUD).