MAKALAH

MANAJEMEN PERUBAHAN ORGANISASI

Disusun Oleh:
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sesuai dengan perjalanan
waktu, organisasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu organisasi harus berkembang sebagai
organisasi pembelajaran.
Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, organisasi perlu melakukan perubahan sesuai
dengan tuntutan lingkungan. Untuk itu, organisasi perlu selalu melakukan inovasi untuk mencapai
standar keunggulan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana mengembangkan Organisasi?
2. Apa saja tipe perubahan organisasi?
3. Apa yang dimaksud organisasi pembelajaran
4. Bagaimana mengubah standar keunggulan?
5. Apa yang dimaksud Change Adept Organization?

1.3 Tujuan Masalah

1. Mengetahui bagaimana pengembangan organisasi
2. Menjelaskan tipe perubahan organisasi
3. Menjelaskan organisasi pembelajaran
4. Mengetahui perubahan standar keunggulan
5. Menjelaskan Change Adept Organization
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengembangan Organisasi
2.2.1 Pengertian Organisasi
Organisasi menurut Chester I. Barnard merupakan sebuah sistem dari aktivitas yang
dikoordinasi secara sadar oleh dua orang atau lebih (Kreitner dan Kinicki, 2001: 621). Suatu
organisasi mengandung empat karakteristik, yaitu (1) adanya koordinasi usaha; (2)
mempunyai tujuan bersama; (3) terdapat pembagian kerja; dan (4) adanya hierarki kekuasaan.
Melalui hierarki kekuasaan tersebut, di dalam organisasi terdapat unity of command atau
kesatuan perintah sehingga terdapat kejelasan bahwa seorang pekerja hanya melapor kepada
seorang manajer.
Suatu organisasi membentuk struktur dengan bagan yang menunjukkan rantai hubungan
kekuasaan formal dan pembagian kerja. Struktur organisasi akan menunjukkan besaran span
of control atau rentang kendali yang menunjukkan jumlah orang yang melapor langsung pada
line manager, yang memiliki kekuasaan membuat keputusan organisasi. Struktur organisasi
juga menunjukkan posisi pekerja sebagai lini atau staf. Organisasi bukanlah merupakan
sistem yang statis, tetapi terus berkembang didasarkan kebutuhan sistem dan peluang yang
ada dalam lingkungan.

2.2.2 Pengembangan Organisasi

Terminologi organization development atau pengembangan organisasi mencerminkan
semua usaha pengembangan yang berorientasi pada membuat organisasi dan anggotanya
efektif. Dengan kata lain, organization development merupakan usaha terencana secara terus-
menerus untuk meningkatkan struktur, prosedur, dan aspek manusia dalam sistem. Usaha
sistematik tersebut memastikan kelangsungan dan pertumbuhan organisasi dengan
meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan kualitas hidup pekerja pada umumnya.
Tyagi (2000: 241) berpendapat bahwa pengembangan organisasi adalah usaha
terencana, dan kolaboratif di mana prinsip pengetahuan tentang perilaku sistematis,
terorganisasi, dan teori organisasi diaplikasikan dengan maksud meningkatkan kualitas
kehidupan yang tercermin dalam meningkatnya kesehatan dan vitalitas organisasional,
meningkatkan individu dan anggota kelompok dalam kompetensi dan harga diri, dan semakin
baiknya masyarakat pada umumnya.
Pendapat lain mengemukakan bahwa pengembangan organisasi adalah serangkaian
teknik ilmu sosial yang dirancang untuk merencanakan perubahan dalam pengaturan kerja
dengan tujuan untuk meningkatkan pengembangan pribadi individual dan memperbaiki
efektivitas fungsi organisasi (Greenberg dan Baron, 1997: 563).
 Semua metode utama perubahan organisasional berusaha menghasilkan berbagai
bentuk perubahan dalam pekerja individual, kelompok kerja, dan/atau seluruh organisasi.
Tujuan dari teknik pengembangan organisasi yang sudah terkenal adalah sebagai berikut.
1. Survey feedback
Suatu teknik pengembangan organisasi di mana kuesioner dan interview digunakan untuk
mengumpulkan informasi tentang masalah yang terkait dengan organisasi. Informasi ini
dibagikan kepada pekerja, kemudian digunakan sebagai dasar untuk melakukan perubahan
organisasional.
2. Sensitivity training
Training dilakukan untuk mengembangkan wawasan personal. Sensitivity training
merupakan teknik pengembangan organisasi yang melakukan peningkatan pemahaman
pekerja atas perilaku mereka sendiri dan dampaknya terhadap yang lain.
3. Team building
Team building merupakan suatu teknik di mana pekerja mendiskusikan persoalan yang
berhubungan dengan kinerja kelompok kerja mereka. Atas dasar diskusi ini, masalah
spesifik diidentifikasi, ditemukan dan direncanakan untuk memecahkannya dan
diimplementasikan.
4. Quality of work life programs
Teknik yang dirancang untuk memperbaiki fungsi organisasional dengan memanusiakan
tempat kerja, membuatnya lebih demokratis, dan mengikutsertakan pekerja dalam
pembuatan keputusan.
Cara lain untuk memperbaiki quality of work life dinamakan quality circles, yaitu suatu
cara pendekatan di mana kelompok kecil secara sukarela bertemu secara reguler untuk
mengidentifikasi dan mengatasi persoalan yang berhubungan dengan pekerjaan yang
mereka tunjukkan dan kondisi di mana mereka bekerja.
5. Management by objectives
Management by objectives merupakan suatu teknik di mana manajer dan bawahannya
bekerja bersama menetapkan, kemudian mencapai tujuan organisasional. Langkah yang
ditempuh adalah dengan pertama, mengembangkan rencana tindakan, di mana manajer dan
bawahan bekerja bersama menetapkan tujuan yang spesifik dan dapat diukur. Mereka
mengembangkan rencana untuk dicapai. Kedua, mengimplementasikan rencana, di mana
progres pencapaian tujuan secara hati-hati dimonitor, dan membuat koreksi yang
diperlukan. Ketiga, mengevaluasi hasil, di mana dilihat apakah tujuan telah dicapai.
Sementara itu, menurut Kreitner dan Kinicki (2001: 668) pengembangan organisasi
bersangkutan dengan membantu manajer merencanakan perubahan dalam mengorganisasi
dan mengelola orang dengan mengembangkan kebutuhan akan komitmen, koordinasi, dan
kompetensi. Tujuannya adalah meningkatkan baik efektivitas organisasi maupun
kesejahteraan anggotanya melalui intervensi terencana dengan menggunakan pengetahuan
tentang perilaku dan metode intervensinya. Dengan demikian, pengembangan organisasi
merupakan serangkaian teknik atau alat yang digunakan untuk mengimplementasikan
perubahan organisasional.

Dari penelitian yang pernah dilakukan dapat ditarik kesimpulan berikut untuk
implikasinya.

1) Rencanakan perubahan organisasi agar bekerja. Namun, manajemen dan agen

perubahan disarankan agar menyandarkan diri pada intervensi bersegi banyak.

2) Program perubahan akan lebih berhasil jika dikaitkan langsung baik dengan hasil jangka
pendek maupun jangka panjang. Manajer tidak boleh terikat dalam perubahan
organisasional hanya sekadar untuk berubah. Usaha perubahan harus mencapai hasil
positif.

3) Organizational change akan berhasil jika top-management benar-benar mempunyai

komitmen pada proses perubahan dan tujuan yang diharapkan dari program perubahan.
Hal ini menjadi benar apabila organisasi mengejar transformasi atau perubahan besar-
besaran.

1. Pembelajaran dan pengembangan

Kreativitas, pembelajaran, dan perkembangan anggota organisasi terjadi jika usaha
pengembangan organisasi terkait sebagai proses kolaborasi di mana semua anggota
organisasi, dari atas sampai bawah, menjadi bagian proses perubahan. Setiap
perubahan baru, jika berhasil diprakarsai dan dilaksanakan, memerlukan orang yang
akan terpengaruh oleh perubahan tersebut dilibatkan dalam keseluruhan proses.
Apabila anggota berhadapan dengan realitas organisasi, berusaha datang dengan
gagasan inovatif, mereka mengalami pembelajaran dan perkembangan, dan secara
tetap menajamkan keterampilan dalam memecahkan masalah. Oleh karena itu, jika
terdapat usaha kolaboratif, tidak hanya diserahkan pada pimpinan di atas untuk
membuat keputusan yang tepat, tetapi didasarkan pada anggota organisasi yang lebih
luas, yang lebih mengenal situasi kerja, terlibat dalam usaha perubahan. Dengan
demikian, organisasi menjadi sistem pembelajaran dan banyak sinergi diciptakan di
dalam sistem.
2. Strategi Intervensi
Di atas telah diuraikan beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengadakan
perubahan dalam pengembangan organisasi oleh Greenberg dan Baron, yang terdiri
dari survey feedback, sensitivity training, team building, quality of work life program,
dan management by objectives.
Tyagi menggunakan terminologi strategi intervensi. Beberapa komponen di antaranya
sama dengan pendapat Greenberg dan Baron. Namun, dalam pendapat Tyagi tidak
terdapat teknik quality of work life program dan management by objectives.
Sebaliknya, strategi lain yang dikemukakan Tyagi adalah sebagai berikut.
a. Action Research (Penelitian Tindakan)
Action research merupakan model intervensi di mana termasuk: (1) identifikasi
letak titik tegangan dan mendiagnosis situasi; (2) menyatukan data yang relevan
dan menganalisis data, kemudian hasilnya dimasukkan ke dalam sistem
pelanggan; (3) diskusi data dan pekerjaan oleh kelompok pelanggan; (4) action
planning; (5) melakukan aksi korektif yang tepat untuk menekan kesenjangan; dan
(6) evaluasi atas hasil intervensi.
b. Sensitivity Training (Pelatihan Sensitivitas)
Sensitivity training, yang dikenal juga sebagai T-Group. atau Lab-training,
merupakan interaksi kelompok kecil tidak terstruktur dari mana peserta belajar
tentang gaya personalnya, bagaimana berkomunikasi, dan bagaimana
memersepsikan orang lain. Informasi ini diperoleh dari umpan balik yang
ditawarkan kelompok. Kelompok awalnya dibentuk dan selanjutnya terserah
mereka berinteraksi satu sama lain duduk dalam satu lingkaran.
c. Transactional Analysis (Analisis Transaksional)
Transactional analysis merupakan analisis yang memfokus pada menganalisis sifat
dasar manusia dalam melakukan interaksi verbal satu sama lain. Dasar yang
dipakai adalah dengan menganalisis pesan yang menjadikan kita lebih terikat pada
pola komunikasi yang berharga dan efektif.
d. Ego States (Tahapan Ego)
Setiap orang mempunyai tiga ego-states, yaitu the Parent, the Adult, dan the Child.
The Parent states merefleksikan perasaan akan superioritas, kewenangan, mampu
memberi pertimbangan, dan lain-lain. The Adult stage mencerminkan kedewasaan,
objektivitas, logis, dan kecenderungan pengambilan keputusan rasional. The Child
state merefleksikan kecenderungan sebagai anak, tergantung, impulsif,
memberontak, dan semacamnya. Masing-masing kita bekerja dengan ketiganya
dan hal ini direfleksikan dalam komunikasi kita dengan orang lain.
e. Transaction (Transaksi)
 Setiap komunikasi verbal antara dua pihak dapat dipandang sebagai transaksi.
Transaksi dapat bersifat berikut.
1) Complementary transactions yang berasal dari ego-state yang cocok atau
kompatibel, seperti adult to adult, child to child, parent to child.

2) Crossed transactions terjadi jika pesan dari komunikasi yang tidak cocok atau
kompatibel antara adult dan child.
3) Ulterior transactions terjadi jika dua pihak saling menyatakan tentang sesuatu
dengan menggunakan kalimat yang tidak langsung, namun dipahami pihak
lainnya.
f. Process Consultation (Konsultasi Proses)
Memahami proses yang berlangsung di dalam organisasi merupakan hal yang
penting bagi efektivitas organisasi. Banyak masalah timbul karena tidak cukup
perhatian terhadap proses. Aspek struktural dan prosedural sangat penting bagi
organisasi untuk berjalan mulus. Process consultation memerlukan kombinasi
keterampilan dalam menumbuhkan hubungan saling membantu, mengetahui
macam proses yang dicari dalam organisasi, dan dalam cara memperbaiki proses
organisasi.
g. Third Party Peacemaking (Perdamaian Pihak Ketiga)
Third Party Peacemaking memfokuskan pada intervensi pihak ketiga untuk
mengatasi situasi konflik. Aspek fundamentalnya adalah seperti pada konsultan
membuat dua pihak yang saling tidak setuju dikonfrontasi atau dihadapkan
kenyataan bahwa konflik terjadi dan hal tersebut mengganggu efektivitas
keduanya.
h. Organizational Mirroring (Umpan Balik Organisasional)
Organizational Mirroring merupakan teknik intervensi dalam mengukur dan
memperbaiki efektivitas organisasi dengan mengusahakan umpan balik dari
beberapa kelompok lain. Jika suatu organisasi kesulitan dalam bekerja dengan
organisasi eksternal, dapat mencari bantuan pada unit tersebut untuk memahami
dan menyesuaikan apa yang berjalan salah dalam hubungan tersebut.
i. GRID Organizational Development (Jaringan Pengembangan Organisasional)
Manajer mulai belajar grid concept atau konsep jaringan, mengukur gaya
kepemimpinannya sendiri, dan belajar menggunakan beberapa instrumen untuk
mengukur berbagai dimensi efektivitas. Manajer dilatih menjadi instruktur bagi
orang lain yang menghadiri grid seminar
j. Open Systems Planning (Perencanaan Sistem Terbuka)
 Gagasan umumnya adalah bahwa kelompok inti dari semua fungsi bekerja atas
dasar penuh waktu untuk mempertimbangkan misi, strategi, dan perencanaan
untuk organisasi. Dengan kata lain, mereka memutuskan arah tujuan mereka,
kemudian menentukan jalan setapak yang akan menuju tujuan yang diinginkan.
orang
k. Alternative Work Pattern (Pola Kerja Alternatif)
Dengan berkembangnya peran wanita, tumbuh pola kerja baru seperti flextime,
flexiplace, part-time, dan job sharing. Flextime merupakan fleksibilitas bagi
pekerja untuk menyesuaikan jam kerjanya yang sesuai dengan kepentingannya.
Flexiplace merupakan fleksibilitas bagi pekerja untuk menjalankan pekerjaannya,
misalnya pekerjaan dapat dilakukan dari rumahnya. Part-time merupakan peluang
untuk kerja paruh waktu, artinya pekerja tidak bekerja sepanjang jam kerja yang
berlaku di dalam organisasi. Sementara itu, job-sharing merupakan pengaturan
kerja di mana satu pekerjaan dikerjakan oleh lebih dari satu orang, masing-masing
berbagi pekerjaan.
3. Strategi Inovasi
Inovasi adalah gagasan baru yang diaplikasikan untuk memulai atau memperbaiki
produk, proses, atau jasa. Sebagai sumber untuk inovasi adalah variabel struktural.
Pertama, struktur organik secara positif memengaruhi inovasi. Struktur organik
memiliki diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi lebih rendah. Di sisi lain,
struktur organik memfasilitasi fleksibilitas, adaptasi, dan saling menyuburkan yang
membuat pengambilan inovasi lebih mudah. Kedua, lama jabatan dalam manajemen
dikaitkan dengan inovasi. Jabatan manajerial mengusahakan legitimasi dan
pengetahuan tentang bagaimana menyelesaikan tugas dan mencapai hasil yang
diharapkan. Ketiga, inovasi dipelihara apabila terdapat kekurangan sumber daya.
Keempat, komunikasi antarunit sangat tinggi dalam organisasi yang inovatif,
menggunakan banyak komite, task forces, tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang
memfasilitasi interaksi antardepartemen.

3.1 Tipe Perubahan Organisasi

Terdapat tiga macam tipe perubahan organisasi dinamakan: Developmental Change,
Transitional Change, dan Transformational Change (Anderson and Anderson, 2001: 32).
1. Developmental Change
Developmental Change mencerminkan perbaikan keterampilan, metode, standar kinerja atau
kondisi yang telah ada, yang karena berbagai alasan tidak mengukur kebutuhan sekarang
atau yang akan datang. Dalam development change terdapat dua asumsi: pertama, bahwa
orang mampu memperbaiki. Kedua, mereka akan menjadi lebih baik apabila diberi alasan,
 sumber daya, motivasi dan pelatihan yang tepat. Secara sederhana Development Change
dapat digambarkan seperti di bawah ini:

Developmental change dapat diterapkan untuk individu, kelompok atau seluruh organisasi
dan tidak dapat dipisahkan dengan proses perbaikan dalam: (1) pelatihan teknis dan personal,
seperti komunikasi, hubungan antarpersonal dan keterampilan pengawasan; (2) aplikasi
proses perbaikan atau kualitas; (3) intervensi untuk meningkatkan cycle time; (4) team
building; (5) problem solving; (6) memperbaiki komunikasi; (7) penyelesaian konflik; (8)
meningkatkan penjualan atau produksi; (9) manajemen rapat; (10) negosiasi peran; (11)
usaha survai umpan balik; (12) job enrichment; dan (13) memperluas jangkauan pasar yang
telah ada (Anderson and Anderson, 2001: 35).
2. Transitional Change
Transitional Change lebih kompleks daripada developmental change dan merupakan respons
pada pergeseran signifikan pada kekuatan lingkungan atau kebutuhan pasar untuk sukses.
Transitional change dimulai ketika pemimpin mengetahui bahwa suatu masalah terjadi dan
bahwa sesuatu dalam operasi perlu berubah atau diciptakan untuk melayani lebih baik
permintaan sekarang atau yang akan datang. Proses transitional change dapat digambarkan
sebagai berikut:

3. Transformational Change
Transformational Change paling sulit dipahami dan kan tipe perubahan yang paling
kompleks dihadapi organisasi saat ini. Transformasi adalah pergeseran secara radikal dari
satu keadaan ke keadaan lainnya sehingga signifikan apabila memerlukan pergeseran budaya,
perilaku dan pola pikir untuk melaksanakan dengan sukses dan berlanjut sepanjang waktu.
Merupa Dengan kata lain, transformasi memerlukan pergeseran dalam kepedulian manusia
yang secara lengkap mengubah cara organisasi dan orangnya melihat dunia, pelanggan,
pekerjaannya, dan dirinya. Keadaan baru sebagai hasil transformasi, umumnya tidak pasti
 pada awal proses perubahan dan timbul sebagai produk usaha perubahan. Proses
transformational change dapat digambarkan sebagai berikut:

4. Discontinuous Incremental Change

Discontinuos Change terjadi melalui inisiatif yang terpisah sangat besar dan luas. Kinerja
mendapatkan keuntungan melalui langkah ini dan kemudian diikuti dengan konsolidasi
dalam jangka panjang. Situasi alternatif terjadi apabila organisasi dan orangnya merasa dan
merespons pada lingkungan eksternalnya secara berkelanjutan. Mereka menangkap signal
perubahan dari pelanggan, pasar, pesaing, dan teknologi. Mereka merepons dengan cara yang
tepat.

5. Continuous Incremental Change

Keuntungan Continuous Incremental Change antara lain adalah: (a) perubahan kecil lebih
mudah dikelola; (b) perubahan kecil menikmati probabilitas lebih besar daripada perubahan
yang besar; (c) gangguan dalam jangka pendek dan dibatasi pada unit kecil pada waktu
tertentu; dan (d) organisasi dan orangnya dijaga pada tingkat konstan dalam daya saing dan
kesiapan perubahan.

Bagaimana mengimplementasikan Continuous Incremental Change dalam organisasi dan

memastikan usaha tersebut berhasil diperlukan langkah-langkah sebagai berikut (Harvard
Business Essentials, 2003: 106).
 a. Membuat Organisasi Siap Berubah
b. Menyelenggarakan Monitoring Eksternal Secara Berkelanjutan
c. Menyelenggarakan Monitoring Internal Berkelanjutan
d. Memberikan sandaran bermakna

4.1 Organisaai Pembelajaran

Learning organization atau organisasi pembelajaran adalah organisasi yang
membangun kapasitas menyesuaikan dan berubah secara terus-menerus. Jika organisasi
pembelajaran melakukan kesalahan, dapat menempuh single-loop learning atau double-loop
learning. Dalam single-loop learning, apabila terjadi kesalahan, dikoreksi dengan
menggunakan rutinitas yang lalu dan kebijakan sekarang. Dalam double-loop learning,
apabila terdapat kesalahan, dikoreksi dengan memodifikasi objektif, kebijakan, dan standar
rutin organisasi.
1. Mengelola Pembelajaran
Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan oleh seorang manajer untuk menjadikan
organisasinya menjadi suatu learning organization, di antaranya adalah dengan langkah-
langkah berikut.
a. Menciptakan Strategi
Dilakukan agar manajemen membuat komitmen terhadap perubahan, melakukan inovasi,
dan perbaikan terus-menerus.
b. Merancang Ulang Struktur Organisasi
Dilakukan dengan meratakan struktur, membatasi, atau mengombinasi departemen, dan
meningkatkan penggunaan tim lintas fungsi, saling ketergantungan diperkuat dan batas-
batas di antara orang dapat dikurangi.
c. Membentuk Kembali Budaya Organisasi
Budaya organisasi dibentuk kembali sehingga sebagai sebuah learning organization
mempunyai karakteristik suka mengambil risiko, memperlihatkan keterbukaan, dan
pertumbuhan.
2. Langkah Pembelajaran
Ada empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk menjadi learning organization,
yaitu sebagai berikut.
a. Knowledge acquisition (penguasaan pengetahuan) proses yang dilakukan organisasi
dengan menghimpun keahlian dari pekerjanya untuk menciptakan cadangan sumber
pengetahuan yang suatu saat dapat diambil apabila diperlukan.
b. Information distribution (distribusi informasi)
Karena informasi dipergunakan sebagai basis untuk perubahan, harus didistribusi kepada
dan dipahami oleh mereka yang memerlukannya.
 c. Information interpretation (interpretasi informasi) Karena pembelajaran membawa
perubahan secara efektif, pengetahuan tidak hanya harus dikumpulkan, tetapi secara
akurat juga harus diinterpretasikan.
d. Organizational memorization (pengingatan organisasional) Hal ini mencerminkan
perlunya wadah di mana pengetahuan dari sejarah organisasi disimpan sehingga dapat
ditarik sebagai pelajaran apabila diperlukan untuk memulai perubahan. Jika orang
meninggalkan organisasi, akan membawa sejumlah pelajaran penting berupa sejarah dan
pengetahuan yang mungkin perlu bagi orang lain (Greenberg dan Baron, 1997: 548).

Sementara itu, Kreitner dan Kinicki (2001: 676) mendefinisikan learning organization sebagai
organisasi yang secara proaktif menciptakan, mendapatkan, dan mentransfer pengetahuan dan
yang mengubah perilakunya atas dasar pengetahuan dan wawasan baru.
3. Karakteristik Organisasi Pembelajaran
Organisasi pembelajaran atau learning organization memiliki tiga karakteristik. Pertama,
gagasan baru merupakan persyaratan bagi learning organization. Learning organization secara
aktif berusaha menginfus organisasi dengan gagasan dan informasi baru. Kedua, pengetahuan
baru harus ditransfer ke seluruh organisasi. Learning organization keras mengurangi struktur,
proses, dan hambatan interpersonal terhadap berbagai informasi, gagasan, dan pengetahuan di
antara anggota organisasi. Ketiga, perilaku harus berubah sebagai hasil pengetahuan baru.
Learning organization berorientasi pada hasil. Lingkungan diperkuat di mana pekerja
didorong menggunakan perilaku dan proses operasional baru untuk mencapai tujuan
korporasi.
4. Kapabilitas Pembelajaran
Learning organization mengembangkan learning capability, yaitu serangkaian kompetensi inti
yang didefinisikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuan teknis khusus yang
membedakan organisasi dari pesaingnya dan proses internal yang memungkinkan organisasi
diterima di lingkungannya.
 Sebagai kontributor, learning capability adalah faciliting factors dan learning mode. Faciliting
factor merupakan struktur dan proses internal yang memengaruhi seberapa mudah atau sulit
untuk terjadinya pembelajaran dan jumlah pembelajaran efektif terjadi. Sementara itu,
learning mode merupakan berbagai cara di mana organisasi berusaha menciptakan dan
memaksimalkan pembelajaran.
5. Cara Pembelajaran
Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu sebagai berikut.
a. Analytic Learning (Pembelajaran Analitis)
Pembelajaran terjadi melalui penyatuan secara sistematis informasi internal dan eksternal.
Informasi cenderung kuantitatif dan dianalisis melalui sistem formal. Tekanannya pada
penggunaan logika deduktif untuk secara numerik menganalisis data objektif.
b. Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis)
Di dalamnya mengandung sejumlah besar informasi yang kompleks dengan
menggunakan pemikiran sistem. Dengan demikian, pekerja berusaha mengidentifikasi
hubungan antara isu, masalah, dan peluang.
c. Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental)
Cara ini menggunakan pendekatan metodologi rasional yang didasarkan pada
menjalankan eksperimen dan memonitor hasilnya. Peserta pembelajaran melakukan
eksperimen untuk melakukan pengujian.
d. Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif)
Cara ini menyangkut learning by doing atau pembelajaran dengan cara melakukan.
Daripada menggunakan prosedur metodologi sistematik, pembelajaran terjadi terutama
melalui pertukaran informasi. Pembelajaran lebih bersifat intuitif dan induktif.
e. Structural Learning (Pembelajaran Struktural)
Cara ini menggunakan pendekatan metodologis yang di dasarkan pada penggunaan
rutinitas organisasional. Rutinitas organisasional merupakan proses dan prosedur standar
yang memerinci bagaimana menjalankan tugas dan peran. Orang belajar dari rutinitas
sebab hal tersebut mengarahkan perhatian, melembagakan standar, dan menciptakan
perbendaharaan kata secara konsisten.
f. Institutional Learning (Pembelajaran Institusional)
Cara ini mencerminkan proses induktif dengan mana organisasi menyumbangkan dan
memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari
eksekutif senior. Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam institutional
learning.
6. Resistensi Pembelajaran
 Organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran. Mereka melakukan hal tersebut karena
tiga masalah fundamental (Kreitner dan Kinicki, 2001: 681). Untuk mengatasi masalah
tersebut, diperlukan pergeseran fundamental tentang bagaimana kita memandang dunia.
a. Pada Fragmentasi daripada Sistem
Di dalam organisasi, fragmentasi menciptakan tembok fungsional yang memisahkan
orang menjadi kelompok independen. Pada gilirannya menghasilkan spesialis yang
bekerja dalam daerah fungsional tertentu. Hal tersebut juga membangkitkan kebanggaan
internal yang memerangi kekuasaan, sumber-sumber, dan pengawasan. Pembelajaran,
sharing, kerja sama, dan kolaborasi menjadi hilang.
b. Menekankan Kompetisi di atas Kerja Sama
Kompetisi merupakan paradigma dominan di bidang sosial dan manajemen. Meskipun
tidak ada yang salah dengan kompetisi, paradigma ini berakibat pada pekerja dalam
bersaing dengan berbagai orang dengan siapa mereka perlu berkolaborasi untuk
mendapatkan [Link] itu, persaingan menciptakan tekanan berlebihan untuk melihat
kebaikan daripada menjadi baik, yang menghambat pembelajaran karena orang menjadi
enggan untuk mengakui ketika mereka tidak mengetahui [Link], kompetisi
menghasilkan pendapat atas hasil terukur jangka pendek daripada solusi jangka panjang
atas akar masalah.
c. Jadilah Reaktif daripada Kreatif dan Proaktif
Orang hanya terbiasa dengan perubahan jika merasa perlu sebab hidup kurang
menimbulkan stress dan frustasi jika kita berada di dalam zona yang nyaman. Dorongan
untuk belajar didorong oleh kepentingan pribadi, keyakinan, aspirasi, imajinasi,
eksperimentasi, dan pengambilan risiko. Persoalannya adalah bahwa kita semua telah
dikondisikan untuk merespons dan bereaksi terhadap arah dan persetujuan orang lain. Hal
ini merusak dorongan intrinsik untuk belajar. Kecenderungan ini akan menjadi dua kali
lipat dengan management by fear, intimidasi,dan krisis, orang tidak hanya menolak
belajar, mereka akan menjadi takut untuk mengambil risiko.
7. Kepemimpinan Efektif sebagai Solusi
Pemimpin dapat membangun budaya organisasi yang mendorong pemikiran berdasar sistem,
terhadap fragmentasi, kolaborasi dan kerja sama atas kompetisi, dan inovasi dan proaksi atas
reaktivitas. Pemimpin harus mengambil peran baru dan aktivitas yang bersangkutan untuk
membangun learning organization.
APAKAH Pemimpin perlu mewujudkan tiga macam fungsi kunci dalam membangun learning
organization (Kreitner dan Kinicki, 2001: 682), yaitu sebagai berikut.
a. Membangun Komitmen pada Pembelajaran
 Pemimpin perlu menanamkan komitmen intelektual dan emosional terhadap
pembelajaran. Pemimpin dapat mempromosikan nilai pembelajaran dengan
membangun model sikap dan perilaku yang diinginkan. Untuk itu, dapat dilakukan
aktivitas: (1) membuat pembelajaran sebagai komponen visi dan tujuan strategis; (2)
investasi dalam pembelajaran; (3) mempromosikan secara luas tentang nilai
pembelajaran; (4) mengukur, tolok ukur, dan menelusuri pembelajaran; dan (5)
menciptakan penghargaan dan simbol pembelajaran.
b. Bekerja untuk Membangkitkan Gagasan dengan Dampak
Gagasan dengan dampak menambah nilai kepada satu atau lebih stakeholder organisasi,
yaitu pekerja, pelanggan, dan pemegang saham. Kegiatan kepemimpinan meliputi: (1)
implementasi program perbaikan terus-menerus; (2) meningkatkan kompetensi pekerja
melalui training atau membeli keahlian dari luar organisasi; (3) eksperimen dengan
gagasan, proses, dan pengaturan struktural baru; (4) pergi keluar organisasi
mengidentifikasi gagasan dan proses kelas dunia; (5) identitikasi mental models proses
organisasi; dan (6) menanamkan system of thinking ke seluruh organisasi.
c. Bekerja Menggeneralisasi Gagasan dengan Dampak
Pemimpin harus membuat usaha yang disetujui bersama untuk mengurangi hambatan
interpersonal, kelompok, dan organisasional terhadap pembelajaran.
Hal ini dapat dilakukan dengan: (1) menciptakan prasarana yang menggerakkan gagasan
sepanjang batas-batas organisasi; dan (2) memutar pekerja dari batasan fungsional dan
divisional.

4.1 Mengubah Standar Keunggulan

Setiap organisasi menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari
produk atau jasanya. Namun, untuk menjadi unggul terhadap pesaingnya, mereka harus
selalu mengubah dan menyesuaikan standar keunggulannya.
1. Mendefinisikan Ulang Keunggulan
Perusahaan dapat timbul dan tenggelam dan konsep excellence atau keunggulan menjadi
lebih sukar dipahami daripada sebelumnya. Kenyataannya adalah bahwa konsep keunggulan
akan tetap membingungkan sepanjang kita perlakukan excellence sebagai konsep yang
terisolasi dan menjadi salah satunya (Tan, 2002: 77).
Ketika suatu organisasi terikat dalam kerja keras yang konstan, akan memenangkan
pertimbangan atau persepsi pelanggannya sebagai excellence dalam apa yang mereka
lakukan. Keunggulan bagi organisasi adalah tentang membedakan dirinya dengan enam P,
yaitu People, Policies, Processes, Products, Practices dan Performance (Victor Tan, 2002: 78).
Sulit dibayangkan bagaimana suatu organisasi dapat unggul jika menunjukkan kinerja baik,
tetapi produk atau jasanya mempunyai kualitas yang jelek. Sebaliknya, suatu organisasi tidak
dapat dilihat sebagai unggul hanya karena memiliki staf yang baik, padahal menghasilkan
produk inferior. Excellence harus dilihat sebagai kebiasaan yang terpadu dan interaktif
dengan pandangan terhadap perbaikan terus-menerus.

a. People Excellence
Hanya orang berkualitas yang dapat membawa organisasi menjadi excellence. Oleh
karena itu, peran pemimpin adalah memilih orang yang benar.
People excellence adalah tentang kompetensi dan komitmen (Victor Tan, 2002: 79). Di
era digital di mana perubahan berlangsung dengan cepat, maka pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman dapat susut dengan sangat cepat. Untuk mendorong
pengetahuan dan keterampilan, pemimpin harus mengembangkan learning organization
di tempat kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekadar
menjalankan program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat
lingkungan kerja yang memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja, belajar
satu sama lainnya, membagikan pengetahuan dan pengalamannya dan belajar dari
praktik terbaik di dalam industri. Namun, kenyataannya tidak ada organisasi yang dapat
memberikan semua pembelajaran yang diperlukan orangnya.
Dalam hal ini self-learning dan self-education secara berkelanjutan cara terbaik menjaga
tingkat kompetensi seseorang tetap relevan dengan lingkungan yang berubah dengan
cepat.
People excellence adalah tentang komitmen. Tanpa komitmen, semua pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman tidak melakukan sesuatu yang baik bagi organisasi. Satu
 alasan terpenting mengapa banyak pekerja gagal berprestasi seperti diharapkan adalah
karena mereka tidak ingin melakukan apa yang diharapkan untuk dilakukan.
Oleh karena itu, menjadi ironis karena sebenarnya pekerja mempunyai kualifikasi dan
kompetensi untuk melakukan pekerjaannya dengan baik, tetapi gagal mewujudkannya.
Komitmen terhadap pekerjaan sudah pasti ditentukan oleh sikap, motivasi dan pola pikir
seseorang. Karenanya untuk mengembangkan people excellence seharusnya tidak hanya
dengan meningkatkan kompetensi, tetapi juga tentang mengubah pola pikir untuk
membangun komitmen terhadap tugas, liburan, organisasi, industri, komunitas, dan
bangsa secara keseluruhan.
b. Policy Excellence
Policy excellence adalah tentang pemikiran strategis dan menetapkan arah yang tepat
untuk organisasi, tidak hanya sekadar menguntungkan dan berhasil, tetapi juga mampu
melanjutkan kinerjanya dan survive dalam jangka panjang (Victor Tan, 2002: 80). Dalam
hal ini, menyediakan produk dan jasa
dengan benar yang dibutuhkan pelanggan merupakan hal yang penting sekali. Menuju
pada pasar yang tepat dan datang dengan strategi pemasaran yang efektif pada produk
dan jasa yang berbeda adalah tentang policy excellence. Kenyataannya, strategi
pemasaran yang efektif akan memberikan hasil yang lebih baik daripada strategi
pengurangan biaya murni.
Policy excellence memerlukan pemimpin bergerak di luar pemikiran operasional normal.
Mereka harus membentangkan dirinya dan mengikat pada pemikiran strategis tentang
issue yang signifikan, mempunyai dampak organisasi luas dan implikasi jangka panjang
bagi ketahanan organisasi.
c. Process Excellence
Business Process Re-engineering di awal tahun 1990-an sangat populer. Akan tetapi,
banyak penulis yang mengemukakan kegagalannya. Sebenarnya tidak ada yang salah
dalam konsep Business Process Re-engineering sebagai alat untuk memperbaiki
keunggulan bisnis. Kesalahannya terletak pada advokasinya yang menggunakan sebagai
alat yang terisolasi untuk men- capai keunggulan bisnis (Victor Tan, 2002: 81).
Pertama, Business Process Re-engineering tidak dapat memperbaiki masalah jika
perusahaan menghasilkan dan memasarkan produk yang salah. Kedua, Business Process
Re-engineering juga tidak dapat memberikan kontribusi pada keunggulan bisnis jika
orang dalam organisasi tidak kompeten atau jika pekerja tidak memiliki komitmen dalam
melakukan inisiatif perbaikan. Ketiga, Business Process Re-engineering dapat menjadi
 alat yang sangat efektif untuk menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing
organisasi apabila digunakan dengan benar sebagai pelengkap dari alat lainnya untuk
mencapai keunggulan bisnis.
d. Product Excellence
Product excellence adalah tentang menghasilkan produk yang benar atau menyampaikan
jasa dengan benar, yang menawarkan baik kualitas maupun nilai uang bagi konsumen.
Product excellence dapat dicapai melalui riset dan pengembangan dan komitmen untuk
menghasilkan produk berkualitas (Victor Tan, 2002: 81).
Terdapat delapan dimensi yang perlu diperhatikan organisasi untuk mencapai kualitas
produk, yaitu sebagai berikut.
1) Performance, yaitu karakteristik operasi utama produk. Kinerja suatu personal
computer termasuk kecepatan, memori dan kapasitas hard disk.
2) Features, yaitu aspek kedua kinerja, misalnya kemungkinan dapat di-upgradenya
personal computer tersebut.
3) Reliability, yaitu kemungkinan keberhasilan mewujudkan fungsi khusus untuk
periode waktu spesifik dalam kondisi tertentu.
4) Conformance, yaitu tingkat kemampuan produk memenuhi standar tertentu yang
telah ditetapkan.
5) Durability, yaitu jangka waktu hidup produk sebelum memburuk dalam kinerja dan
perlu diganti.
6) Serviveability, yaitu kecepatan dan kemudahan memperBaiki atau kemampuan
mengatasi persoalan.
7) Aesthetics, yaitu bagaimana tampak, terasakan, sounds, selera atau bau suatu
produk.
8) Perceived quality, yaitu persepsi yang dimiliki pelanggan atau pelanggan potensial
tentang produk atau penghargaan terhadapnya.
Suatu organisasi yang berkomitmen untuk memperbaiki dengan setiap cara yang
mungkin, dengan penghargaan pada delapan karakteristik produk tersebut, akan dapat
mengembangkan keuntungan kompetitif di pasar.
e. Practice Excellence
Practice excellence adalah tentang cara mengerjakan, cara orang memperlakukan satu
sama lain dan tentang cara orang dalam organisasi melayani pelanggan mereka. Struktur
unggul, sistem atau proses bukanlah pengganti untuk kurangnya practice excellence
(Victor Tan, 2002: 82).
 Practice excellence adalah lebih dalam melakukan daripada dalam mengajarkan atau
merencanakan. Practice excellence berada di luar pengetahuan dan keterampilan, dan
memerlukan disiplin dan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang
diperlukan keunggulan.
f. Performance Excellence
Performance excellence adalah tentang menetapkan track record dan melanjutkan
dalam jangka panjang. Performance excellence harus didasarkan pada nilai nyata
organisasi. Setiap organisasi harus mempunyai produk dan jasa riil dan pelanggan.
Mereka harus mempunyai strategi pemasaran yang efektif. Mereka perlu
mengembangkan orang yang kompeten dan berkomitmen. Mereka perlu mengelola dan
memanfaatkan sumber daya secara efisien dan secara efektif agar dapat memberikan
hasil yang menarik. Mereka perlu menetapkan benchmark terhadap praktik terbaik dan
tetap efektif didalam industri yang dihormati. Mereka harus menjalankan bisnis seperti
biasa berkaitan dengan perspektif jangka panjang dan visi (Victor Tan, 2002: 83).
Performance excellence hanya dapat dicapai jika perusahaan mempunyai kombinasi
terbaik dari people excellence, process excellence, policy excellence, process excellence
dan practice excellence.
2. Menciptakan Keunggulan
Cara terbaik untuk menggali sarana untuk menciptakan excellence atau keunggulan adalah
dengan menanyakan tiga pertanyaan dasar berikut ini :
a. Dengan cara bagaimana kita ingin kelihatan berbeda ?
b. Dalam bidang spesifik apa akita ingin menjadi yang pertama ?
c. Dalam bisnis ap akita ingin menjadi yang terbaik?

a. Model keunggulan
1). Being different (Menjadi berbeda)
Sikap untuk menuju keunggulan adalah berusaha sekuat tenanga untuk menjadi
berbeda dari lainnya di mata pelanggan. Perbedaan ini harus menarik dan cukup
memaksa sehingga pelanggan akan memilih produk atau jasa anda di atas
lainnya.
 Dalam lingkungan yang baru dan kompetitif, market leader perlu membedakan
dirinya dengan mencapai nilai tertinggi dari prespektif pelanggan.
a. pelanggan yang berbeda memilih tipe yang berbeda
b. Begitu nilai standar naik, demikian pula harapan pelanggan.
c. untuk menghasilkan tingkat yang tidak sebanding dari nilai tertentu, di perluan
model operasi yang superior dan jasa organsasi dalam bentuk mengusahakan
nilai tertinggi di mata pelanggan
2). Being the first ( menjadi yang pertama )
Sikap pada keunggulan untuk menjadi yang pertama harus memberikan
keuntungan nyata dan peluang dalam eksploitasi posisi tersebut. Karena itu,
apabila organisasi merupakan yang pertama dalam mengembangkan produk atau
jasa baru, tetapi tetapi tidak memberikan keuntungan atau manfaat darinya,
starteginya perlu di pertanyakan. Apakah perusahaan mengembangkan produk
atau
jasa yang benar yang menjadi pertama? Apakah manajer mengekspolitasi posisi
kepemimpinan secara efektif?

3). Being the best (menjadi yang terbaik)

Suatu organisasi tidak perlu menjadi yang paling baik disemua bidang. Kenyataan
di
era digital, tidak ada organisasi yang dapat menjadi yang terbaik dalam semua hal.
Namun organisasi perlu memfokuskan dan memilih bidang spesifik yang menjadi
unggulan sehingga dikenal dengan menjadi yang terbaik.
Sikap pada keunggulan adalah menemukan bidang dimana organisasi Pling kuat,
kemudian mengonsentrasikan pada kekuatan tersebut untuk mencapai sejumlah
hasil. Inti dari strategi kompetitif mengonsentrasikan kekuatan organisasi,
melawan
kelemahan pesainggnya, konsentrasi membangun kekuatan tersembunyi organisasi
dan membiarkannya menjadi yang terbaik dibidang tersebut.

b. The way forward (jalan menuju kedepan)

jalan menuju kedepan dimulai dngan menetapkan tujuan dari keunggulan , oleh
karena
itu organisasi harus menentukan tujuan spesifik berkaitan dengan barang atau jasa yang
ingin dijadikan terbaik, yang pertama harus menjadi berbeda.
 Lebih spesifik lagi organisasi dapat dengan mulai menjawab beberapa pertanyaan
dibawah
ini :
1). Dengan cara ap akita ingin organisasi menjadi berbeda dalam perspektif
pelanggan
dan pada saat yang sama dilihat mengusahakan nilai tertinggi?
2). Produk atau jasa apa yang kita inginkan organisasi menjadi yang pertama
menyediakan atau melayani pelanggan?
3). Bisnis apa yang kita ingin organisasi kita di kenal menjadi yang terbaik?
Setelah itu organisasi dapat mendefinisakan secara spesifik yang harus dilakukan,
untuk menjadi yang pertama, yang terbaik, yang atau menjadi berbeda.

5.1 Change-Adept Organization

Organisasi tidak dapat menghindari perubahan tetapi juga tidak dapat melakukan
revolusi tanpa akhir yang memuaskan. Organisasi tidak dapat dilindungi dari perubahan,
tanpa memandang ukuran, sumber daya atau keunggulan sekarang.
Akan tetapi perubahan yang berlebihan, tidak stabil, dan revolusioner juga menakutkan.
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa revolusi perubahan dalam bentuk reinvetation,
reeinggneering
Merupakan cara mahal untuk menggerakan organisasi kea rah baru.
Change Adapt Organization adalah suatu organisasi yang secara terampil, tangkas dan
efektif mengantisipasi, merespon dan menciptakan perubahan. Change Adapt Organization
merupakan senjata strategis manajer untuk menghadapi masalah hari ini dan menyiapkan diri
menghadapi masa depan.

Menurut Rosabeth Mos Kanter (2003;4) mengelola perubahan terjadi pada tiga
tingkatan:
1. Change Projects, merupakan Tindakan spesifik yang dirancang untuk menghadapi
masalah ata kebutuhan tertentu.
2. Change Programs, merupakan proyek yang saling berhubungan dirancang
mempunyai dampak kumulatif organisasional.
3. Change-adept organizations, merupakan investasi yang mnciptakan kapabilitas
untuk inovasi dan perbaikan berkelanjutan, untuk merangkul perubahan sebagai
peluang yang diharapkan secara internal sebelum menadi ancaman eksternal, dengan
memobilisasi banyak orang berkontribusi dalam organisasi.
Change adept organization merupakan system yang dinamik, system terbuka dengan
banyak jalan aktif untuk partisipasi dan pengaruh, dengan banyak orang terlibat
dalam mencari gagasan lebih baik dan dengan umpan balik cepat didalam dan luar
organisasi.

Mereka melakukan inovasi , menekankan pembelajaran dan kolaborasi dengan sekutu

dan mitra. Mereka menghasilkan tiga tangible assets yang membantu mereka
menguasai perubahan, yaitu ( Rossabeth Most Kanter, 2003: 5 ) :
1. concepts, merupakan gagasan dan teknologi terbaim dan terakhir, hasil dari inovasi
berkelanjutan.
2. competence, menunjukkan kemampuan menjalankan dengan sempurna dan
memberikan nilai kepada pelanggan denga standar yang lebih tinggi, denga investasi
dalam keterampilan dan pembelajaran tenaga kerja .
3. connections, merupakan mitra terbaik untuk memperluas capaian perusahaan,
meningkatkan tawaran, atau menjadikan jendela inovasi dan peluang.

Concepts, competence, dan connections menarik bakat manusia seperti

keterampilan inetelektual, imajinasi keberanian, kreativitas, sosiabilitas, diplomasi,
dan kepercayaan
Change adepr organization mengola imajinasi, inovasi, profesionalisme untuk
berkinerja dan keterbukaan untuk kolaborasi.