UNIVERSITAS INDONESIA

HUBUNGAN ANTARA RASA BERDAYA PSIKOLOGIS DAN

KETANGKASAN KARYAWAN: PERAN PROGRAM PELATIHAN
AGILE DEVELOPMENT BELIEVE IN YOURSELF UNTUK
MENINGKATKAN RASA BERDAYA PSIKOLOGIS PADA
KARYAWAN PT X

TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Psikologi

ADE PURNAMASARI
1706000141

FAKULTAS PSIKOLOGI
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI PROFESI
KEKHUSUSAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
DEPOK
DESEMBER 2019

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019
Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-
Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan dalam rangka
memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Profesi Psikologi peminatan
Psikologi Industri dan Organisasi pada Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Saya
menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa
perkuliahan sampai pada penyusunan tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk
menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:
(1) Ibu Dr. Wustari L. Mangundjaya, [Link]., Psy., Psikolog selaku dosen pembimbing
yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam
penyusunan tesis ini. Terima kasih atas pengalaman dan kesempatan untuk dapat belajar
lebih banyak dari pengalaman yang sudah dijalani;
(2) Bapak Drs. Tulus Budi Sulistyo Radikun, [Link]., Ph.D, Psikolog dan Ibu Martina Dwi
Mustika, [Link]., Ph.D., Psikolog selaku dosen penguji yang telah berdiskusi dan
memberikan saran membangun untuk menjadikan tesis ini lebih baik lagi;
(3) Seluruh dosen Magister Psikologi Profesi Industri dan Organisasi Universitas
Indonesia (Ibu Dra. Rully Yani Darsono, M.A., Psikolog, Ibu Dr. Alice Salendu, MBA,
[Link]., Psikolog, Ibu Dr. Arum Etikariena, Psikolog, Ibu Dr. Wustari L. Mangundjaya,
[Link]., Psy., Psikolog, Ibu Dr. Endang Parahyanti, Psikolog, Ibu Eka Gatari, [Link].,
Psikolog, Ibu Bertina Sjabadhyni, [Link]., Psikolog, Ibu Martina Dwi Mustika,
[Link]., Ph.D., Psikolog, Bapak Drs. Tulus Budi Sulistyo Radikun, [Link]., Ph.D,
Psikolog) yang telah memberikan ilmu, dan pengembangan diri sehingga penulis lebih
banyak mengetahui mengenai dunia PIO;
(4) Bapak Widiyana dan Bapak Ridwan selaku pembimbing selama kegiatan magang di
PT X yang telah meluangkan waktu, tenaga, dan pikirannya untuk membimbing penulis
selama kegiatan magang dan penelitian untuk penulisan tesis ini. Terima kasih atas
kesempatan dan pengalaman yang telah diberikan;

iv

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

(5) Ibu Yoshi, Ibu Vita, Bapak Fadjhar, Ibu Rita, Sari, Yasmin selaku rekan di unit HRD
PT X yang telah banyak memberikan bantuan selama kegiatan magang dan juga
penelitian hingga selesai;
(6) Pihak PT X atas kesempatan, pengalaman dan bantuan yang telah diberikan, serta
umpan balik dalam kegiatan magang dan penyelesaian tesis ini.
(7) Kedua orang tua penulis, Bapak Darman dan Ibu Ponidah yang telah memberikan
bantuan dukungan material dan moral sehingga penulis mampu meraih impiannya.
(8) Kedua adik penulis, Danu Prianto dan Tri Nadia Mufiedah yang telah memberikan
warna dan menghibur penulis dalam penulisan tesis ini.
(9) Anggota kelompok penyusunan tesis, Inggil Sholata Sya dan Manggala Purwakancana
yang tanpa kehadiran kalian perjalanan panjang penulisan tesis ini akan terasa sangat
berat dan tidak berwarna.
(10) Rekan PIO’23 (Mbak Yuni, Mas Ahim, Aisyah, Maria, Indira, Mbak Karin, Zulfa,
Ferdinan, Mbak Vita, Mbak Sita, Mbak Steffi, Inez, Yudis, Widya, El, Haura, Wahid,
Mas Rizal, Mbak Zee) atas kebersamaan, kenangan menyenangkan dan dukungan di
setiap bagian cerita kehidupan S2 penulis.
(11) Mia Tri Apriani, Wilda Novita Nurul Tami dan Sari Zaitun atas segala waktu dan
dukungan yang diberikan dengan sangat intens kepada penulis.
(12) Dara Purnomo, Siti Osadanaros Delima Lubis, Agni Oktaviani, Tisya W., Umi
Budiarti atas segala bentuk dukungan dan waktu bagi penulis.
(13) Ibu Harmiwati, Mbak Ratna Narulitasari, Mas Asep M., Nana dan Kresna S.W. yang
telah membuka pemikiran penulis terkait praktek pengembangan industri dan organisasi
dan meyakinkan penulis untuk bisa mengambil kesempatan belajar di bidang PIO.

Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa manfaat bagi
pengembangan ilmu.

Depok, 11 Desember 2019

Ade Purnamasari

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019
 ABSTRAK

Nama : Ade Purnamasari

Program Studi : Psikologi Profesi
Peminatan: Psikologi Industri dan Organisasi
Judul Tesis : Hubungan antara Rasa Berdaya Psikologis dan Ketangkasan
Karyawan: Peran Program Pelatihan Agile Development
Believe in Yourself untuk Meningkatkan Rasa Berdaya
Psikologis pada Karyawan PT X
Pembimbing : Dr. Wustari L. Mangundjaya, [Link]., Psy., Psikolog

Penelitian ini terdiri dari 2 studi yaitu studi 1 dengan melakukan penelitian korelasi dan
studi 2 dengan melakukan intervensi. Studi 1 bertujuan untuk mengetahui hubungan rasa
berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan pada karyawan PT X yang bergerak di
bidang manufaktur alat berat. Responden penelitian adalah 154 karyawan indirect atau
karyawan non produksi. Pengukuran rasa berdaya psikologis menggunakan alat ukur rasa
berdaya psikologis yang dikembangkan oleh Spreitzer (1995) yang telah diadaptasi oleh
Mangundjaya (2014), sedangkan ketangkasan karyawan diukur dengan menggunakan
alat ukur ketangkasan karyawan dari Sherehiy 2008. Hasil studi 1 menunjukkan bahwa
rasa berdaya psikologis memiliki hubungan positif yang signifikan dengan ketangkasan
karyawan (r = 0.57, p< 0.05). Berdasarkan hasil tersebut, peneliti menentukan intervensi
yang akan diberikan yaitu pelatihan yang diharapkan dapat meningkatkan rasa berdaya
psikologis dalam kegiatan pelatihan Agile Development: Believe in yourself. Responden
intervensi adalah empat belas orang karyawan yang memiliki rasa berdaya psikologis dan
ketangkasan karyawan yang tergolong rendah. Selanjutnya peneliti melakukan
pengukuran sesudah kegiatan pelatihan yang menunjukkan bahwa intervensi yang
dilakukan mampu meningkatkan skor ketangkasan karyawan (Z = -2.493, p<0.05),
namun belum mampu meningkatkan skor rasa berdaya psikologis (Z = -1.822, p>0.05).

Kata Kunci: Rasa berdaya psikologis, Ketangkasan karyawan, Intervensi

vii Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 ABSTRACT

Name : Ade Purnamasari

Study Program : Professional Psychology
Industry and Organizational Psychology
Thesis Title : The Relationship of Psychological Empowerment and
Workforce Agility: The Role of Agile Development Believe in
Yourself Training Program to Improve Psychological
Empowerment PT X Employees
Supervisor : Dr. Wustari L. Mangundjaya, [Link]., Psy., Psikolog

This study consisted of 2 studies, study 1 by conducting correlation research and study 2
conducting interventions. Study 1 aims to determine relationship of psychological
empowerment and workforce agility. The study was conducted at PT X, a manufacture
company. The respondents were 154 indirect employees. Measurement of psychological
empowerment is performed using psychological empowerment scale from Mangundjaya
(2014), who adapted from Spreitzer (1995), whereas workforce agility is measured by
using workforce agility scale from Sherehiy (2008). Results of preliminary data suggest
that psychological empowerment positively and significantly correlated with workforce
agility (r = 0.57, p< 0.05). Based on these results, researchers determined that the
intervention to be given is training to improve psychological empowerment with Agile
Development: Believe in yourself training. Respondents of interventions are 14
employees whose psychological empowerment and workforce agility are low.
Furthermore, researchers conducted a post-test measurements which indicate that
interventions can increase workforce agility (Z = -2.493, p<0.05). Yet, it cannot improve
the psychological empowerment (Z = -1.822, p>0.05).

Key words: psychological empowerment, proactive work behavior, workforce agility,

training

viii Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 DAFTAR ISI

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS……………………………… ii

HALAMAN PENGESAHAN…………………………………………………. iii
KATA PENGANTAR………………………………………………………… iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA
ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS…………………………… vi
ABSTRAK…………………………………………………………………….. vii
ABSTRACT…………………………………………………………………… viii
DAFTAR ISI…………………………………………………………………... ix
DAFTAR TABEL……………………………………………………………... xi
DAFTAR GAMBAR………………………………………………………….. xii
DAFTAR GRAFIK……………………………………………………………. xiii
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………… xiv

1. PENDAHULUAN………………………………………………………….. 1
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………... 1
1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………….. 7
1.3 Tujuan Penelitian………………………………………………………... 8
1.4 Manfaat Penelitian………………………………………………………. 8
1.4.1 Manfaat Teoritis…………………………………………………….. 8
1.4.2 Manfaat Praktis……………………………………………………… 8
1.5 Sistematika Penelitian……………………………………………………. 9

2. TINJAUAN PUSTAKA……………………………………………………. 11
2.1 Ketangkasan Karyawan…………………………………………………. 11
2.1.1 Definisi ketangkasan karyawan……………………………………... 11
2.1.2 Dimensi ketangkasan karyawan…………………………………….. 12
2.1.3 Anteseden ketangkasan karyawan…………………………………... 13
2.1.4 Pengukuran Ketangkasan Karyawan………………………………... 14
2.2 Rasa berdaya psikologis (Psychological Empowerment)……………….. 15
2.2.1 Definisi rasa berdaya psikologis…………………………………….. 15
2.2.2 Dimensi rasa berdaya psikologis……………………………………. 16
2.2.3 Anteseden rasa berdaya psikologis………………………………….. 17
2.2.4 Dampak rasa berdaya psikologis……………………………………. 18
2.2.5 Pengukuran rasa berdaya psikologis………………………………… 19
2.3 Intervensi Pengembangan Organisasi…………………………………… 20
2.3.1 Definisi Intervensi Organisasi………………………………………. 20
2.3.2 Jenis Intervensi Organisasi………………………………………….. 21
2.3.3 Intervensi Rasa berdaya psikologis…………………………………. 21
2.4 Dinamika Hubungan Ketangkasan karyawan, Rasa berdaya psikologis
dan Intervensi Rasa berdaya psikologis……………………………………... 24

ix Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

3. METODE PENELITIAN………………………………………………….. 29
3.1 Studi 1: Penelitian Korelasional………………………………………… 29
3.1.1 Desain Penelitian……………………………………………………. 29
3.1.2 Populasi dan Responden Penelitian…………………………………. 29
3.1.3 Teknik Sampling…………………………………………………….. 30
3.1.4 Variabel Penelitian………………………………………………….. 30
3.1.5 Hipotesis Penelitian…………………………………………………. 32
3.1.6 Metode Pengumpulan Data…………………………………………. 32
3.1.7 Metode Analisis Data……………………………………………….. 34
3.2 Studi 2: Intervensi……………………………………………………….. 35
3.2.1 Desain Penelitian……………………………………………………. 35
3.2.2 Teknik Pengambilan Sampel dan Responden Penelitian…………… 36
3.2.3 Hipotesis Penelitian…………………………………………………. 36
3.2.4 Metode Analisis Data……………………………………………….. 36
3.2.5 Prosedur Intervensi………………………………………………….. 37

4. HASIL, ANALISIS DAN INTERVENSI………………………………… 45

4.1 Studi 1: Penelitian Korelasi…………………………………………….. 45
4.1.1 Hasil Analisis Deskriptif……………………………………………. 45
4.1.2 Hasil Uji Korelasi…………………………………………………… 48
4.2 Studi 2: Intervensi……………………………………………………….. 48
4.2.1 Gambaran Demografis Responden Penelitian………………………. 48
4.2.2 Hasil Evaluasi Intervensi……………………………………………. 49

5. KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN…………………………........... 55

5.1 Kesimpulan……………………………………………………………… 55
5.2 Diskusi…………………………………………………………………... 55
5.3 Saran…………………………………………………………………….. 59
5.3.1 Saran Metodologis…………………………………………………... 59
5.3.2 Saran Praktis………………………………………………………… 59

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………….... 61

LAMPIRAN……………………………………………………………………. 65

x Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Dimensi dan Pembagian Item Kuesioner Ketangkasan Karyawan ……….. 33
Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Kuesioner Ketangkasan Karyawan ………………….. 33
Tabel 3.3. Dimensi dan Pembagian Item Kuesioner Rasa Berdaya Psikologis ………. 34
Tabel 3.4. Desain program pengembangan rasa berdaya psikologis karyawan PT X… 39
Tabel 4.1. Gambaran Demografis Responden ……………………………………….. 45
Tabel 4.2. Gambaran Ketangkasan Karyawan PT X ………………………………… 47
Tabel 4.3. Gambaran Rasa Berdaya Psikologis Karyawan PT X …………………….. 47
Tabel 4.4. Gambaran Demografis Responden ……………………………………… 49

xi Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Dinamika Hubungan IV,DV, dan Intervensi ………………………… 27

xii Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 DAFTAR GRAFIK

Grafik 4.1 Hasil Evaluasi Level 1 (Reaksi) Peserta Pelatihan Agile

Development: Believe in Yourself …………………………………... 50
Grafik 4.2 Perbedaan Skor Peserta Pelatihan “Agile Development: Believe in
Yourself”…………………………………………………………….. 51

xiii Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 DAFTAR LAMPIRAN

1. Profil Organisasi……………………………………………………………. 66
2. Struktur Organisasi…………………………………………………………. 70
3. Hasil Diagnosis Awal (Tree Diagram Analysis)……………………………. 72
4. Kuesioner Penelitian………………………………………………………... 73
5. Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur………………………………. 77
6. Gambaran Responden Penelitian…………………………………………… 80
7. Gambaran Variabel Penelitian……………………………………………… 83
8. Hasil Korelasi antara rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan….. 84
9. Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah Evaluasi Pembelajaran………… 85
10. Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah Variabel rasa berdaya psikologis 86
11. Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah Variabel ketangkasan karyawan 87
12. Modul Pelatihan…………………………………………………………….. 88
13. Detail Kegiatan Pelatihan…………………………………………………… 94
14. Materi Kegiatan Pelatihan…………………………………………………... 99
15. Lembar Evaluasi Reaksi…………………………………………………….. 101
16. Lembar Soal Evaluasi Pembelajaran………………………………………... 104
17. Dokumentasi Kegiatan Pelatihan…………………………………………… 106

xiv Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 BAB 1
PENDAHULUAN

Bab ini akan membahas tentang latar belakang pelaksanaan kegiatan, rumusan
masalah, tujuan dan manfaat kegiatan.

1.1 Latar Belakang

Industri alat berat sebagai salah satu sarana pendukung percepatan pertumbuhan
perekonomian di Indonesia saat ini sedang mengalami perkembangan. Percepatan
pertumbuhan berbagai sektor industri di tanah air perlu didukung dengan ketersediaan
peralatan kerja yang tepat guna, memadai, efektif dan efisien guna menjamin pencapaian
hasil yang optimal. Adanya tingkat efisiensi dan produktivitas yang tinggi, dibutuhkan
juga mesin-mesin yang aplikasinya disesuaikan dengan kebutuhan pengguna, mudah
perawatannya, ramah lingkungan, dan yang tidak kalah pentingnya adalah biaya produksi
per tonnya yang rendah. Ketua Himpunan Alat Berat Indonesia dalam artikel di
[Link] tahun 2019 mengatakan bahwa pada kuatal I/2018, produksi alat berat tercatat
sebesar 1.684 unit atau naik 46% secara tahunan.
Perkembangan industri secara global pada saat ini menjadi industri 4.0 membuat
perusahaan alat berat membutuhkan adanya inovasi dan digitalisasi informasi dan
komunikasi. Hal ini bertujuan untuk dapat menjadikan perusahaan dapat berjalan
fleksibel menghadapi perubahan lingkungan eksternalnya. Industri 4.0 yang mengedepan
adanya peningkatan integrasi antara konsumen dengan perusahaan menjadikan hal ini
membutuhkan adanya pengembangan karyawan untuk menjadikan karyawan menjadi
lebih kolaboratif dan cepat tanggap untuk menghadapi permintaan dari konsumen dan
perubahan permintaan pasar (Sharon & Aggarwal, 2019). Untuk dapat terus berkembang
dan juga bertahan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan terus berubah, maka
organisasi dapat menerapkan prinsip ketangkasan (agility) dalam starteginya secara luas
(Sherehiy & Karwowski, 2014).
Zhang dan Sharifi (2000) menyatakan bahwa karyawan yang tangkas mampu
memberikan respon terhadap perubahan secara tepat dalam waktu yang singkat dan
mampu mengelola perubahan yang ada dan menjadikannya sebagai peluang untuk
pengembangan kualitas pelayanan bagi konsumen. Sherehiy (2008) menyatakan bahwa
1 Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

2

karyawan yang tangkas dapat diidentifikasi dengan kemampuannya dalam merespon

perubahan internal dan eksternal dari lingkungan bisnis secara cepat dan tepat dan dapat
proaktif melakukan perubahan untuk dapat memaksimalkan kesempatan yang ada akibat
adanya perubahan. Plonka (1997) menyatakan bahwa karyawan yang tangkas memiliki
sikap yang positif terhadap pengembangan diri dan pembelajaran, memiliki kemampuan
pemecahan masalah yang baik, nyaman dengan perubahan dan kondisi baru, mampu
membuat ide-ide baru dan juga mau menerima tanggung jawab baru. Pada penelitian ini
workforce agility akan dibahas menggunakan kata ketangkasan karyawan.
Hopp dan Van Oyen (2004) menjelaskan bahwa ketangkasan karyawan secara
luas dipercaya dapat memberikan beragam manfaat seperti peningkatan kualitas produksi,
pelayanan konsumen yang lebih baik, peningkatan keinginan untuk belajar dari
karyawan, dan peningkatan dalam sektor ekonomi. Organisasi harus mendorong dan
mengembangkan potensi ketangkasan yang dimiliki oleh karyawannya sebagai alat untuk
mencapai keberhasilan organisasi. Salah satu bentuk dukungan dari organisasi adalah
meningkatkan efisiensi pemberian pelatihan, memberikan kesempatan karyawan
melakukan rotasi kerja, melakukan kolaborasi dan mengerjakan beberapa pekerjaan
secara bersamaan (Hopp & Van Oyen, 2004). Selain itu, organisasi juga dapat membuat
sistem manajemen kinerja, memberikan konseling dan umpan balik bagi karyawan
(Muduli & Pandya, 2018). Hal tersebut perlu dilakukan untuk dapat membantu karyawan
menyesuaikan tujuan dari pekerjaan yang dilakukannya dengan kepercayaan, nilai dan
juga perilaku yang dimilikinya. Saat karyawan merasa tujuan tersebut sesuai dengan
kepercayaan, nilai dan juga perilaku yang dimilikinya, maka karyawan akan dapat
semakin tangkas (Muduli & Pandya, 2018).
PT X sebagai pelopor alat berat untuk konstruksi dan pertambangan memproduksi
unit jadi (Complete Build Unit), komponen dan perakitan kembali dari unit yang dijual
kembali oleh konsumen. Pada saat ini sedang memfokuskan pada implementasi
ketangkasan untuk karyawannya dalam menghadapi tantangan yang ada yaitu dengan
menerapkan sistem kendali kualitas (quality control). QC atau kendali kualitas
merupakan konsep dan aktivitas yang digunakan untuk memberikan arahan dan
metodologi bagi industri manufaktur di Jepang untuk dapat menjaga kualitas produknya.
Sejalan dengan tantangan yang dihadapi berkaitan dengan industri 4.0, PT X
mengembangkan kegiatan QC sebagai usaha perbaikan mutu untuk dapat secara terus

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 3

menerus meningkatkan sistem produksi atau proses kerja dalam internal perusahaan dan
juga berkaitan dengan pemasok, distributor, dan mitra kerja lainnya.
Kegiatan QC dilakukan tidak hanya di PT X yang berada di Indonesia, namun
juga diterapkan oleh keseluruhan Grup PT X di dunia. Hal ini dilakukan untuk
memastikan bahwa karyawan PT X di seluruh dunia memiliki standar sikap, mental dan
perilaku yang tepat untuk terus melakukan peningkatan mutu perusahaan. Penerapan
kegiatan QC pada awalnya hanya dilakukan oleh karyawan yang berada di bagian
produksi, namun semenjak tahun 2016 PT X mulai menerapkannya pada keseluruhan
karyawan di PT X. Pada saat ini, penerapan kegiatan QC yang dilakukan oleh karyawan
non-produksi menjadi fokus bagi pihak manajemen PT X. Keikutsertaan dari karyawan
dalam kegiatan QC menjadi salah satu faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja
karyawan. Karyawan wajib untuk mempresentasikan hasil perbaikannya sebanyak dua
kali dalam 1 tahun. Kegiatan QC yang dilakukan oleh karyawan diharapkan dapat
mendorong karyawan agar lebih peka dengan pekerjaannya, mampu memberikan solusi
atas permasalahan yang daitemuinya, dan sigap untuk melakukan pengembangan di
lingkup kerjanya melalui perbaikan yang berkelanjutan, sehingga tercipta cara-cara baru
yang lebih efisien dan efektif.
Penerapan kegiatan QC sebagai bentuk pengembangan ketangkasan karyawan di
PT X pada saat ini masih memperlihatkan adanya kesenjangan antara hal yang diinginkan
oleh perusahaan dengan yang dirasakan oleh karyawan. Kesenjangan tersebut perlu untuk
kemudian diselesaikan agar kegiatan QC ini optimal dalam memberikan manfaat bagi
perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak HRD ditemukan bahwa sampai
pada saat ini, PT X masih fokus pada pemenuhan kuantitas dari target QC yang telah
ditetapkan, dalam segi kualitas hal tersebut belum diperhatikan. Hal serupa ditemukan
pada hasil focus group discussion (FGD) yang dilakukan dengan peserta yang merupakan
karyawan perwakilan dari tiap unit kerja di PT X didapatkan data bahwa beberapa
karyawan belum menjalankan QC secara maksimal. Karyawan mengungkapkan bahwa
terdapat beberapa karyawan yang membuat materi QC secara asal-asalan dan berdasarkan
data palsu. Hal tersebut diasumsikan disebabkan tidak adanya tindak lanjut dan kontrol
evaluasi yang dilakukan oleh pihak manajemen terkait hasil QC yang sudah
dipresentasikan oleh karyawan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

4

Menurut pihak perusahaan yang diwakili oleh Organizational Development Staff,

kegiatan QC karyawan belum sepenuhnya berjalan optimal. Hal ini disebabkan karena
karyawan masih merasa terpaksa untuk melakukan perbaikan di area kerjanya dan belum
terinternalisasi dengan baik terkait dampak yang dapat dirasakan dari implementasi
kegiatan QC di pekerjaan. Karyawan membuat presentasi QC masih sulit untuk
menemukan perbaikan untuk dikembangkan di area kerjanya. Selain itu karena kegiatan
QC ini merupakan suatu kewajiban menjadikan karyawan membuat presentasi QC kurang
maksimal diduga karena ini hanya sebatas untuk syarat penilaian kinerja, sehingga
perbaikan yang dihasilkan tidak terlalu optimal.
Berdasarkan perspektif karyawan dari hasil FGD, keikutsertaan mereka pada
kegiatan QC didasarkan pada adanya efek negatif dalam penilaian kinerja mereka, jika
mereka tidak mengikuti kegiatan QC. Penilaian kinerja karyawan yang tidak mengikuti
kegiatan QC akan dikurangi beberapa poin, walaupun mereka menunjukkan kinerja yang
baik di pekerjaannya. Lebih lanjut, karyawan menyatakan bahwa mereka merasa
kesulitan dalam melakukan kegiatan QC ini. Hambatan yang dirasakan karyawan dalam
mengikuti kegiatan QC ini yaitu kurangnya pembekalan kemampuan dari perusahaan
bagi karyawan terkait pengetahuan dalam menggunakan peralatan analisa QC dan juga
kemampuan presentasi, waktu yang kurang, kesulitan mencari ide pengembangan,
kesulitan untuk menuliskan perbaikan yang dilakukan dalam format “A3 story” untuk
dipresentasikan.
Sementara itu, terdapat juga beberapa karyawan yang tidak mengikuti kegiatan
QC, walaupun berdampak pada penilaian kinerjanya. Mereka beralasan
ketidakikutsertaan mereka pada kegiatan QC karena tidak ada waktu untuk memikirkan
perbaikan disebabkan beban pekerjaan yang padat. Selain itu, ada juga karyawan yang
merasa tidak percaya diri untuk mempresentasikan ide perbaikan yang sudah
dilakukannya. Karyawan beralasan bahwa mereka takut dengan respon dari penilaian juri
dan merasa bahwa perbaikan yang mereka lakukan belum cukup baik untuk ditampilkan.
Alasan lainnya adalah pekerjaan yang cukup administratif sehingga karyawan kesulitan
untuk menemukan perbaikan untuk diterapkan dalam pekerjaan mereka sehari-hari.
Peneliti juga melihat adanya perbandingan dari persepsi karyawan berbeda-beda
antar tiap departemen terhadap impelementasi kegiatan QC. Karyawan yang memiliki
respon positif terhadap kegiatan QC dipengaruhi adanya dukungan dari atasan dalam

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 5

mengikuti kegiatan QC, atasan memberikan pembimbingan dan juga memberikan waktu
untuk melakukan diskusi membahas ide untuk karyawan di departemennya. Hal ini
membuat karyawan merasa dilibatkan untuk menemukan ide-ide baru yang dapat
mencapai tujuan dan target departemen mereka. Atasan juga tidak hanya mengajak
karyawan untuk mengikuti kegiatan QC namun juga memotivasi dan memberikan
bantuan berupa masukan ide dan saran terhadap perbaikan yang sudah dilakukan oleh
karyawan. Hal ini lah yang diduga menjadikan karyawan menjadi lebih tangkas dan lebih
siap untuk menghadapi perubahan. Sementara itu, karyawan yang merespon kegiatan QC
secara negatif kebanyakan disebabkan oleh minimnya dukungan dari atasan, kurangnya
motivasi dalam diri mereka untuk melakukan perbaikan, beban kerja yang cukup tinggi,
serta jenis pekerjaan yang cenderung monoton.
Berdasarkan hasil FGD dan wawancara, peneliti menduga bahwa ketangkasan
karyawan di PT X dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal. Faktor eksternal
yaitu berupa dukungan atasan, beban kerja, karakteristik pekerjaan. Faktor internal, yaitu
berkaitan dengan keyakinan individu terhadap kemampuan yang dimiliki oleh dirinya dan
persepsi karyawan mengenai kepentingan mengikuti kegiatan QC. Lebih lanjut, faktor-
faktor yang menjadi penghambat karyawan dalam melakukan kegiatan QC adalah (1)
beban kerja yang cukup tinggi, (2) adanya ketakutan untuk menyuarakan ide yang
dimilikinya dalam melakukan perbaikan, (3) kurang percaya diri, (4) kurangnya
dukungan dari atasan, (5) adanya persepsi negatif bahwa ide perbaikan yang dimilikinya
tidak cukup baik untuk dipresentasikan, serta (6) motivasi dalam diri karyawan untuk
memiliki inisiatif membuat pengembangan dalam pekerjaan yang masih cenderung
rendah. Selain itu, faktor-faktor tersebut berhubungan dengan persepsi karyawan dengan
perannya dalam pekerjaan yang merupakan bentuk rasa berdaya psikologis yang
dirasakan individu dalam pekerjaannya.
Terdapat beberapa faktor yang memengaruhi ketangkasan yang dimiliki oleh
karyawan. Alavi, Muhamad, dan Shirani (2014) merekomendasikan bahwa karakteristik
organisasi seperti organizational learning, desentralisasi pengambilan keputusan dan
struktur organisasi dapat memengaruhi ketangkasan karyawan. Otonomi yang dimiliki
oleh karyawan menjadi salah satu faktor yang berperan penting dalam ketangkasan
karyawan (Sherehiy & Karwowski, 2014). Karyawan dapat memiliki kesempatan untuk

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

6

melakukan tindakan dan juga koordinasi dengan lebih cepat dalam pekerjaannya dengan
adanya desentralisasi pembuatan keputusan.
Spreitzer (2008) menyatakan rasa berdaya psikologis merupakan pengalaman
psikologis yang dirasakan karyawan atas pengalaman karyawan yang dirasakan dalam
pekerjaan mengenai kepercayaan pribadi mereka terhadap kaitannya dengan peran yang
dimiliki dalam perusahaan. Rasa berdaya psikologis sebagai motivasi intrinsik dan
keyakinan diri dapat memunculkan perilaku proaktif, adaptif dan resiliensi pada
karyawan yang merupakan atribut ketangkasan pada karyawan (Muduli & Pandya, 2018).
Ketangkasan karyawan dapat dicapai dengan karyawan yang merasa termotivasi secara
internal. Muduli dan Pandya (2018) menyatakan dari 4 faktor yang terdapat pada rasa
berdaya psikologis, terdapat 3 faktor yaitu kebermaknaan, determinasi diri, dan dampak
merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk karyawan yang tangkas.
Karyawan yang merasa pekerjaannya memiliki makna bagi dirinya, akan dapat membuat
keputusan atas pekerjaannya. Hal tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap kinerja
yang diberikannya kepada organisasi, sehingga akan berdampak pada organisasi dalam
menghadapi tantangan dan kondisi yang terus berubah. Oleh karena itu, selain meneliti
mengenai ketangkasan pada karyawan di tempat kerja, peneliti juga meneliti mengenai
rasa berdaya psikologis sebagai faktor yang memengaruhi ketangkasan karyawan di
tempat kerja.
Berdasarkan hasil diskusi kelompok dan wawancara yang telah dilakukan, peneliti
juga menemukan indikasi-indikasi yang menunjukkan rendahnya rasa berdaya
psikologis, yaitu meliputi meaning (kebermaknaan), competence (keyakinan diri), self-
determination (determinasi diri), dan impact (dampak) (Spreitzer, 1995). Karyawan
terlihat kurang memiliki kebermaknaan dan kurang merasa memiliki terhadap
pekerjaannya. Karyawan bekerja hanya secukupnya saja, ketertarikan dan motivasi yang
dimiliki karyawan terhadap pekerjaannya juga terlihat rendah. Karyawan juga masih
belum memahami tujuan dari penerapan kegiatan QC, hal ini menyebabkan karyawan
tidak termotivasi untuk menambah pengetahuannya terkait kegiatan QC, sehingga
membuat mereka menjadi tidak yakin dengan kemampuan yang dimilikinya (keyakinan
diri). Hal ini juga menyebabkan karyawan merasa sulit untuk menemukan ide-ide untuk
perbaikan di pekerjaannya. Karyawan merasa takut ditolak saat mempresentasikan ide-
ide nya karena merasa ide yang dimilikinya tidak cukup baik dan berguna bagi pencapaian

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 7

target perusahaan (dampak). Karyawan juga melakukan kegiatan QC disebabkan adanya

konsekuensi yang diterima jika tidak melakukan, belum berdasarkan motivasi dari dirinya
untuk melakukan perbaikan untuk membuat pekerjaannya lebih efisien dan efektif
(determinasi diri).
Berdasarkan pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa rasa berdaya
psikologis memiliki peran penting terhadap ketangkasan karyawan dalam organisasi.
Dengan memiliki rasa berdaya psikologis karyawan dapat mencapai kinerja yang tinggi,
karena karyawan memiliki kemampuan untuk memberikan kontrol terhadap sumber daya
yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaannya (Orgambídez -Ramos & Borrego-
Alés, 2014). Karyawan juga merasa lebih tangkas dalam melakukan pekerjaannya
didukung dengan fleksibilitas yang dimilikinya untuk memudahkannya beradaptasi
dengan kondisi yang akan dihadapinya. Hal tersebut kemudian dapat meningkatkan
partisipasi karyawan dalam meningkatkan kualitas produk dan proses yang dilakukan,
sehingga kinerja yang dimiliki oleh organisasi semakin meningkat.
Persaingan antar produsen alat berat, adanya fluktuasi yang cukup tinggi terkait
permintaan produksi alat berat membutuhkan karyawan yang mampu tangkas dalam
menghadapi perubahan yang cepat dan sulit diprediksi tersebut. Dengan demikian,
hubungan antara rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan pada industri alat
berat perlu dilihat karena memiliki arti penting bagi keunggulan kompetitif dan
perkembangan berkelanjutan industri alat berat itu sendiri. Peneliti akan melakukan
penelitian lebih lanjut mengenai hubungan rasa berdaya psikologis dengan ketangkasan
karyawan dalam konteks industri alat berat, yaitu di PT X yang merupakan salah satu
perusahaan pertama yang bergerak dalam industri alat berat di Indonesia. Peneliti
kemudian merencanakan intervensi yang dapat digunakan untuk meningkatkan
ketangkasan karyawan di PT X.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas terdapat tiga permasalahan yang akan diangkat dalam
penelitian ini, yaitu:
1. Apakah rasa berdaya psikologis memiliki hubungan yang positif terhadap
ketangkasan karyawan pada karyawan di PT X?

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

8

2. Apakah terdapat peningkatan skor rasa berdaya psikologis pada karyawan PT X

setelah diberikan intervensi?
3. Apakah terdapat peningkatan skor ketangkasan karyawan pada karyawan PT X
setelah dilaksanakan intervensi?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui hubungan positif yang dimiliki oleh rasa berdaya psikologis dan
ketangkasan karyawan pada karyawan di PT X.
2. Untuk mengetahui peningkatan skor rasa berdaya psikologis pada karyawan PT X
setelah diberikan intervensi.
3. Untuk mengetahui peningkatan skor ketangkasan karyawan pada karyawan PT X
setelah dilaksanakan intervensi.

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Teoritis
Manfaat teoritis dari penelitian ini adalah untuk memperkaya kajian literatur rasa
berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan, serta hubungan antar variabel dalam
konteks industri manufaktur alat berat. Lebih lanjut, penelitian juga diharapkan dapat
memberikan wawasan mengenai bentuk intervensi yang dilakukan untuk
mengoptimalkan rasa berdaya psikologis karyawan sehingga dapat diharapkan terdapat
peningkatan pada ketangkasan karyawan.

1.4.2 Manfaat Praktis

Manfaat praktis dari penelitian ini adalah memberikan gambaran mengenai
kondisi rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan kepada pimpinan sehingga
dapat melakukan program intervensi lanjutan kepada karyawan. Selain itu, penelitian ini
juga memberikan masukan bagi perusahaan terkait program intervensi, khususnya
mengenai efektivitas program intervensi yang telah diujicobakan dan rancangan program
intervensi pada rasa berdaya psikologis untuk dapat meningkatkan ketangkasan karyawan
PT X.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 9

1.5 Sistematika Penelitian

BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini berisi latar belakang, identifikasi masalah, rumusan masalah, tujuan dan
manfaat penelitian, serta sistematika penelitian.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi penjelasan mengenai teori-teori yang terkait dengan variabel
penelitian, intervensi organisasi yang dilakukan dan dinamika hubungan antar
variabel dengan intervensi yang dilakukan.
BAB 3 METODE PENELITIAN
Bab ini berisi pendekatan penelitian, desain penelitian, variabel penelitian,
partisipan penelitian, metode pengambilan data, metode analisis data dan prosedur
penelitian.
BAB 4 HASIL, ANALISIS DAN INTERVENSI
Bab ini berisi gambaran umum partisipan penelitian, hasil analisis, dan
kesimpulan hasil dari perhitungan awal penelitian, serta program intervensi yang
diberikan dalam penelitian.
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN
Bab ini berisi penjelasan mengenai kesimpulan penelitian, diskusi hasil penelitian,
dan saran praktis maupun teoritik yang dapat diberikan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

10

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi penjelasan mengenai teori-teori yang terkait dengan variabel
penelitian, intervensi organisasi yang dilakukan dan dinamika hubungan antar variabel
dengan intervensi yang dilakukan.

2.1 Ketangkasan Karyawan

Sub-bab ini berisi penjelasan mengenai definisi ketangkasan karyawan, dimensi
ketangkasan karyawan, anteseden ketangkasan karyawan, dan pengukuran yang
digunakan untuk mengukur ketangkasan karyawan.
2.1.1 Definisi ketangkasan karyawan
Kidd pada tahun 1994 (dalam Muduli, 2016) menyatakan bahwa terdapat dua
elemen yang dimiliki oleh ketangkasan karyawan, yaitu kemampuan dari karyawan untuk
dapat merespon perubahan dengan tepat dan dalam tenggat waktu yang ditentukan dan
kemampuan karyawan untuk dapat menemukan kesempatan yang terdapat dari perubahan
yang ada. Lebih lanjut, Alavi dkk. (2014) menyatakan bahwa ketangkasan karyawan
merupakan cara yang dapat dilakukan oleh karyawan untuk dapat mengatasi dan
merespon perubahan dengan melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi dan
kondisi baru yang dialami dengan menggunakan kemampuan yang dimilikinya.
Sementara itu, Zhang dan Sharifi (2000) melihat ketangkasan karyawan sebagai
karyawan yang memiliki kemampuan dan visi yang luas untuk mengatasi pergolakan
pangsa pasar dengan menangkap sisi yang menguntungkan dari kondisi tersebut, seperti
preferensi konsumen.
Berdasarkan perspektif sikap, Plonka (1997) mengidentifikasi bahwa karyawan
yang tangkas memliki sikap yang positif terhadap pengembangan diri dan pembelajaran,
memiliki kemampuan penyelesaian masalah yang baik, nyaman dengan perubahan, ide
baru dan teknologi baru, selain itu mereka mampu menciptakan ide inovatif dan selalu
siap untuk menerima tanggung jawab baru dalam pekerjaan. Pada penelitian ini definisi
ketangkasan karyawan yang digunakan adalah definisi yang dikemukakan oleh Sherehiy
(2008) yang menyatakan bahwa ketangkasan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh
organisasi atau karyawannya untuk dapat merespon secara cepat terhadap perubahan yang
11 Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

12

terjadi secara internal dan eksternal dari lingkungan bisnis dan secara proaktif melakukan
perubahan untuk dapat memaksimalkan kesempatan yang ada akibat adanya perubahan.

2.1.2 Dimensi ketangkasan karyawan

Konsep ketangkasan karyawan yang dikemukakan oleh Sherehiy dkk. (2007)
yang terdiri dari tiga dimensi, yaitu: proaktif, resiliensi, adaptif. Proaktif mengacu pada
situasi dimana individu memiliki inisiatif untuk memulai aktivitas yang memiliki efek
positif pada perubahan yang terjadi. Terdapat beberapa bentuk perilaku yang termasuk
dalam bagian kategori proaktif, yaitu: (a) Melakukan antisipasi terhadap permasalahan
yang terjadi akibat perubahan. (b) Memiliki inisiatif untuk melakukan kegiatan yang
bertujuan untuk menyelesaikan permasalahan yang berkaitan dengan perubahan dan
pengembangan dalam area kerja. (c) Memikirkan solusi untuk permasalahan yang
daitemui dalam perubahan.
Dimensi adaptif didasarkan pada perubahan atau modifikasi perilaku yang
disesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam melakukan antisipasi terhadap
permasalahan yang dapat terjadi dalam menghadapi perubahan, karyawan yang tangkas
perlu mengawasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang ada untuk dapat
mengidentifikasi perubahan, kesempatan dan ancaman bagi keberlangsungan organisasi.
Terdapat beberapa kemampuan yang termasuk dalam dimensi adaptif, yaitu: (a)
Kemampuan interpersonal untuk beradaptasi dengan orang lain dengan latar belakang dan
pengalaman yang berbeda. (b) Keinginan untuk terus mempelajari keterampilan,
teknologi, prosedur baru yang dapat berguna bagi pekerjaannya. (c) Memiliki fleksibilitas
professional. Kemampuan untuk menanggung beberapa peran, mudah berubah dari suatu
peran ke peran lainnya, dan kemampuan serta kompetensi untuk bekerja secara stimultan
pada beberapa tugas yang berbeda pada tim kerja yang beragam.
Demikian juga dengan dimensi resiliensi yang dijelaskan sebagai kemampuan
untuk berfungsi secara efektif dalam lingkungan yang mudah berubah dan memiliki
tingkat stress yang tinggi atau pada kondisi dimana strategi yang diimplementasikan tidak
berhasil dilakukan. Terdapat beberapa kemampuan yang menjadi bagian dari dimensi
resiliensi, yaitu: (a) Sikap positif dalam menghadapi perubahan, ide-ide baru dan
teknologi baru. (b) Kemampuan untuk memberikan toleransi pada situasi yang tidak jelas

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 13

dan tidak terprediksi, perbedaan opini dan pendekatan. (c) Toleransi terhadap situasi yang
memiliki tingkat stress tinggi dan juga mampu untuk melakukan coping stress.

2.1.3 Anteseden ketangkasan karyawan

Muduli dan Pandya (2018) menyatakan bahwa ketangkasan karyawan dalam
suatu organisasi sulit untuk dapat diimplementasikan apabila karyawan di organisasi
tersebut tidak termotivasi secara internal. Hal serupa juga dikemukakan oleh Muduli
(2016) yang menyatakan bahwa perilaku ketangkasan karyawan secara langsung
berkaitan dengan motivasi intrinsik dan kepuasan yang dirasakan oleh karyawan.
Keseluruhan faktor yang terdapat pada rasa berdaya psikologis ditemukan memiliki
pengaruh terhadap ketangkasan yang dimiliki oleh karyawan. Karyawan yang merasa
pekerjaannya memiliki makna, mampu menentukan sendiri keputusannya, dan perilaku
yang ditampilkan dapat memberikan pengaruh terhadap kesuksesasn organisasi. Lebih
lanjut, Muduli (2016) menemukan bahwa rasa berdaya psikologis memiliki peran sebagai
mediator yang dapat meningkatkan hubungan antara organizational practices dan
ketangkasan karyawan.
Alavi dkk. (2014) menemukan bahwa implementasi desentralisasi pengambilan
keputusan dapat meningkatkan ketangkasan karyawan. Hal ini memotivasi karyawan
untuk memberikan pandangannya dalam mengembangkan cara baru dalam menjalankan
pekerjaan. Kondisi tersebut kemudian menjadikan karyawan menjadi lebih kreatif dan
proaktif dalam bekerja. Karyawan menjadi mampu menyesuaikan dirinya terhadap
perubahan yang terjadi dan lebih siap mempersiapkan dirinya untuk menerima tantangan
baru dalam pekerjaannya. Karyawan yang memiliki kebebasan dalam menentukan
caranya dalam bekerja dapat membantunya untuk meningkatkan ketangkasan karyawan
yang dimilikinya (Sherehiy & Karwowski, 2014). Rasa berdaya yang dimiliki oleh
karyawan dan autonomi dalam membuat keputusan menjadi kunci untuk membuat
karyawan menjadi semakin tangkas (Sherehiy dkk., 2007). Hal ini disebabkan karyawan
memiliki peluang untuk dapat berkoordinasi secara cepat dan melakukan tindakan dengan
adanya desentralisasi pembuatan keputusan.
Sumukdas dan Sawhney (2004) mengungkapkan beberapa faktor dari manajemen
sumber daya manusia yang dapat memengaruhi ketangkasan karyawan, diantara adalah
efek dari keterlibatan karyawan, yaitu pendelegasian wewenang dalam pekerjaan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

14

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap ketangkasan karyawan. Kathuria dan Partovi
(1999) menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian wewenang
memiliki peran penting dalam menentukan peran ketangkasan karyawan pada sektor
industri. Lebih lanjut, Sherehiy dkk. (2007) menemukan bahwa strategi ketangkasan yang
ditujukan pada pengembangan produk, kerjasama organisasi dan karyawan dapat
meningkatkan ketangkasan pada karyawan. Selain itu, faktor pekerjaan seperti
permintaan kerja, keberagaman keterampilan, kontrol terhadap pekerjaan, ketidakpastian
dalam pekerjaan dan kerumitan pekerjaan memiliki pengaruh terhadap tingkat
ketangkasan karyawan pada pekerjaannya.
Penelitian yang dilakukan oleh Tsourveloudis dan Valavanis (2002)
mengungkapkan bahwa pembelajaran dalam organisasi (organizational learning)
memiliki peran penting untuk menciptakan karyawan yang tangkas. Hal ini disebabkan
ketangkasan karyawan bergantung pada keterampilan yang didapatkan karyawan melalui
pelatihan dan peningkatan pengetahuan karyawan. Lingkungan yang mendukung
pembelajaran dalam organisasi dapat meningkatkan karyawan untuk lebih terbuka
terhadap hal baru dan lebih inovatif dalam mencari ide-ide baru. Hal ini kemudian akan
menjadikan karyawan lebih proaktif dan dapat mengembangkan solusi yang fleksibel
untuk menangani permasalahan saat ini dan di masa mendatang (Gong, Huang dan Farh,
2009).
Sementara itu, Dyer dan Shafer (2003) melihat ketangkasan karyawan
berdasarkan perspektif perilaku. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa untuk dapat
meningkatkan ketangkasan yang dibutuhkan dalam organisasi karyawan perlu
menampilkan tiga bentuk perilaku, yaitu perilaku proaktif, adaptif, dan generatif. Perilaku
proaktif yang dimiliki oleh karyawan dapat membuat karyawan melakukan inisiatif untuk
secara aktif mencari kesempatan berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi.

2.1.4 Pengukuran Ketangkasan Karyawan

Penelitian empiris yang melihat atribut-atribut dari ketangkasan karyawan yang
kemudian dijadikan pengukuran untuk melihat ketangkasan karyawan masih sangat
terbatas (Sherehiy, 2008). Breu, Hemingway, Strathern, dan Bridger (2002) menyatakan
bahwa ketangkasan karyawan memiliki dua faktor penting yang menjadi aspek untuk
diukur, yaitu kecepatan untuk mengembangkan keterampilan baru dan responsif terhadap

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 15

perubahan kebutuhan konsumen dan permintaan pasar (Breu dkk., 2002). Penelitian yang
dilakukan oleh Breu pada tahun 2002 melihat karakteristik dari ketangkasan karyawan
melalui perspektif teknologi informasi (IT) yang berfokus pada peran sistem informasi,
teknologi informasi dan komunikasi (ICT), model kerja berbasis ICT dan literatur terkait
IT dalam ketangkasan karyawan. Hasilnya diperoleh bahwa ketangkasan karyawan dapat
diukur dalam lima aspek, yaitu kapasitas intelektual, kompetensi, kolaborasi, budaya dan
sistem informasi. Alat ukur yang dikembangkan oleh Breu dkk. (2002) berisi 7 aitem
yang mengukur ke lima aspek tersebut.
Pengukuran ketangkasan karyawan dalam penelitian ini menggunakan alat ukur
yang dikembangkan oleh Sherehiy pada tahun 2008 yang disusun berdasarkan tiga
dimensi, yaitu proaktif, resiliensi, dan adaptif. Alat ukur ketangkasan karyawan berbentuk
penilaian terhadap diri sendiri dengan aitem sejumlah 39 aitem yang diukur menggunakan
skala Likert dengan enam respon jawaban. Setiap individu perlu merasakan dan
mengalami setiap dimensi dari ketangkasan karyawan untuk mencapai dampak-dampak
yang positif. Jika terdapat satu dimensi yang hilang, maka ketangkasan yang dimiliki oleh
karyawan akan menjadi tidak maksimal (Sherehiy dkk., 2007).

2.2 Rasa berdaya psikologis (Psychological Empowerment)

Sub-bab ini berisi penjelasan mengenai definisi rasa berdaya psikologis, dimensi
rasa berdaya psikologis, anteseden rasa berdaya psikologis, konsekuensi dari rasa berdaya
psikologis dan pengukuran yang digunakan untuk mengukur rasa berdaya psikologis.
2.2.1 Definisi rasa berdaya psikologis
Thomas dan Velthouse (1990) mendefinisikan rasa berdaya psikologis sebagai
motivasi intrinsik yang dirasakan individu terkait dengan tugasnya. Kondisi tersebut
dapat membantu individu untuk dapat menciptakan orientasi aktif bagi pekerjaannya,
sehingga dapat menghasilkan motivasi dan kepuasan kerja. Thomas dan Velthouse (1990)
juga memanifestasikan rasa berdaya psikologis ke dalam empat aspek kognisi, yaitu
meaning, competence, choice, dan impact yang merupakan refleksi orientasi dari individu
terhadap peran mereka dalam pekerjaan. Sejalan dengan konsep rasa berdaya psikologis
yang dikemukakan oleh Thomas dan Velthouse (1990), Spreitzer (1995) mendefinisikan
rasa berdaya psikologis sebagai keyakinan individu tentang hubungan antara individu
dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya, berupa kebermaknaan, keyakinan diri,

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

16

determinasi diri dan dampak yang membentuk motivasi intrinsik terhadap tugas dan
orientasi kerja secara aktif.
Spreitzer (2008) menjelaskan lebih lanjut bahwa rasa berdaya psikologis
merupakan sekumpulan keadaan psikologis yang dibutuhkan oleh individu untuk merasa
bahwa ia memiliki kendali akan pekerjaan yang dilakukannya. Spreitzer (1995)
memberikan beberapa asumsi berkaitan dengan karakteristik dari rasa berdaya psikologis.
Pertama, rasa berdaya psikologis merupakan sekumpulan kognisi yang dibentuk oleh
lingkungan kerjanya, bukan merupakan sebuah karakter kepribadian. Kedua, rasa berdaya
psikologis merupakan variabel kontinu. Seseorang tidak dapat dikatakan tidak memiliki
atau memiliki rasa berdaya psikologis, tetapi digolongkan menjadi individu dengan level
rasa berdaya psikologis yang lebih rendah atau lebih tinggi. Ketiga, rasa berdaya
psikologis bukanlah konstruk umum yang bisa digeneralisasikan ke seluruh domain
kehidupan, melainkan harus pada domain pekerjaan.
Berdasarkan pemaparan beberapa definisi yang sudah disebutkan sebelumnya,
penelitian ini menggunakan definisi rasa berdaya psikologis dari Spreitzer (1995).
Definisi ini dipilih karena fokus pada motivasi internal yang dimiliki oleh individu yang
berasal dari persepsi dan keyakinan dirinya untuk mengarahkan perilaku kerja yang aktif
dan efektif dalam organisasi.

2.2.2 Dimensi rasa berdaya psikologis

Spreitzer (1995) mengemukakan bahwa rasa berdaya psikologis merupakan
konstruk motivational yang dimanifestasikan dalam empat kognisi (dimensi), yaitu:
meaning (kebermaknaan), competence (keyakinan diri), self-determintation (determinasi
diri) dan impact (dampak). Rasa berdaya psikologis baru dapat dirasakan seseorang ketika
kesemua dimensi tersebut dirasakan. Jika salah satu dimensi hilang, maka pengalaman
rasa berdaya psikologis akan menjadi menurun.
Dimensi kebermaknaan dijelaskan sebagai nilai kerja dan tujuan yang dinilai oleh
individu sesuai dengan misi dan harapan individu. Kesesuaian antara persyaratan dalam
pekerjaan dengan keyakinan, nilai dan perilaku individu. Ketika misi dan tujuan
organisasi sejalan dengan nilai yang diyakini oleh karyawan, mereka akan merasa
pekerjaannya tersebut penting dan lebih peduli dengan apa yang mereka lakukan dalam
pekerjaan mereka. Kebermaknaan melibatkan kesesuaian antara kebutuhan yang

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 17

dimilikinya dalam pekerjaan dengan perannya dalam pekerjaan dan juga pemenuhan
nilai-nilai yang diyakininya.
Dimensi keyakinan diri (competence) mengacu pada kepercayaan individu akan
kemampuannya untuk melaksanakan aktivitas dan tugas dengan keterampilan atau
pengetahuan sehingga dapat mencapai kesuksesan. Karyawan yang berdaya akan merasa
mampu untuk memengaruhi pekerjaannya dan organisasi secara berarti. Dimensi ini
dijelaskan oleh Thomas dan Velthouse (1990) sejauh mana individu dapat melakukan
pekerjaannya dengan keterampilan tingkat tinggi. Individu akan terus menerus
menantang dirinya dengan menetapkan target yang lebih tinggi dan merasa tertantang
untuk melakukan tugas yang sulit.
Lebih lanjut, dimensi determinasi diri merepresentasikan persepsi individu atas
keleluasaan dalam memulai dan melanjutkan perilaku maupun proses pekerjaan. Otonomi
dapat dilihat dari cara karyawan membuat keputusan, khususnya yang berkaitan dengan
metode kerja, prosedur, waktu dan usaha. Determinasi diri dapat meningkatkan
fleksibilitas, kreativitas, resiliensi dan regulasi diri pada diri karyawan (Thomas &
Velthouse, 1990).
Dimensi dampak (Impact) merupakan keyakinan individu bahwa pekerjaannya
akan berpengaruh terhadap hasil keluaran strategik pada lingkungan kerjanya. Individu
yang yakin bahwa pekerjaan yang dilakukannya memiliki pengaruh bagi pekerjaan orang
lain ataupun hasil keluaran organisasi akan terlihat lebih efektif dalam bekerja
dibandingkan dengan karyawan lainnya yang tidak mempercayainya.

2.2.3 Anteseden rasa berdaya psikologis

Spreitzer (2008) mengemukakan beberapa anteseden dari rasa berdaya psikologis
dalam penerapannya di organisasi, diantaranya adalah faktor kepemimpinan dan
karakteristik pekerjaan. Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan pemimpin,
anggota tim dan pelanggannya memiliki rasa berdaya psikologis yang lebih tinggi.
Wallach dan Meuller (dalam Spreitzer, 2008) mengemukakan bahwa dukungan yang
diberikan oleh atasan dan rekan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan
pemberdayaan yang kuat. Selain itu, kepercayaan kepada pimpinan dan kepercayaan
interpersonal memiliki pengaruh pada tingkat rasa berdaya psikologis bagi karyawan.
Karakteristik pekerjaan yang memiliki kaitan dengan rasa berdaya psikologis adalah

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

18

otonomi untuk melakukan pekerjaan, rasa kebermaknaan terhadap pekerjaan. Ambiguitas

peran yang dimiliki karyawan memiliki korelasi negatif terhadap rasa berdaya psikologis
(Spreitzer, 1996; Wallach & Meuller dalam Spreitzer, 2008).
Seibert, Wang, dan Courtright (2011) mengemukakan terdapat dua faktor yang
menjadi anteseden dari rasa berdaya psikologis, yaitu faktor kontekstual (praktik kinerja
manajerial yang tinggi, dukungan sosial-politik, karakteristik desain pekerjaan) dan
faktor individual (trait evaluasi diri positif, human capital dan jenis kelamin). Praktik
kinerja manajerial yang dimaksud berkaitan dengan keterbukaan informasi, desentralisasi
dan partisipatif dalam pembuatan keputusan dan juga kompensasi. Seibert dkk. (2011)
menyatakan ketika karyawan merasa memiliki keterbukaan informasi, maka mereka akan
dapat melihat pekerjaan yang dilakukan memiliki makna personal, dikarenakan mereka
memahami peran dari pekerjaan yang dilakukan terhadap pencapaian tujuan dan strategi
perusahaan. Hal tersebut kemudian membuat karyawan merasa lebih memiliki
determinasi dalam bekerja, yang kemudian direfleksikan pada perasaan karyawan
terhadap kemampuannya dalam bekerja. Spreitzer (1995) juga menemukan bahwa harga
diri individu dan akses terhadap informasi memiliki pengaruh pada tingkat rasa berdaya
psikologis karyawan.
Persepsi diri yang positif pada karyawan juga memiliki pengaruh terhadap rasa
berdaya psikologis yang dimiliki oleh karyawan (Seibert, dkk., 2011). Karyawan yang
memiliki persepsi diri yang positif memiliki keinginan untuk mencoba peran yang
menantang dalam pekerjaan yang kemudian dapat membuat karyawan memiliki
kesempatan lebih besar untuk merasa berdaya dalam pekerjaannya. Selanjutnya, dengan
persepsi positif yang dimiliki oleh karyawan dapat membuat karyawan merasa lebih
berdaya. Hal ini disebabkan karena karyawan memiliki kebermaknaan secara internal
dalam pekerjaannya.

2.2.4 Dampak rasa berdaya psikologis

Terdapat beberapa penelitian yang menunjukkan adanya dampak dari rasa
berdaya psikologis bagi karyawan maunpun organisasi. Hasil penelitian yang dilakukan
oleh Seibert dkk. (2011) menunjukkan dampak rasa berdaya psikologis bagi karyawan
dalam suatu organisasi yang dikategorikan menjadi dua, yaitu attitudinal consequences
dan behavioral consequences. Attitudinal concequences terdiri dari kepuasan kerja,

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 19

komitmen terhadap organisasi, intensi untuk keluar dari pekerjaan. Behavioral

consequences terdiri dari kinerja karyawan dalam pekerjaannya, orientasi karyawan yang
lebih aktif terhadap pekerjaannya ketika level rasa berdaya psikologis yang dimilikinya
tinggi, dan juga inovasi dalam bekerja. Bagi organisasi, rasa berdaya psikologis
memberikan dampak berupa meningkatnya produktivitas, kualitas produk dan juga
keuntungan yang lebih besar, selain itu meningkatkan kepuasaan dan loyalitas dari
pelanggan (Kazlauskaite, Buciuniene, & Turauskas, 2012).
Karyawan yang merasa memiliki kesempatan dan akses untuk dapat
mengembangkan kemampuannya akan dapat meningkatkan otonomi dan keyakinan diri
yang dimiliki olehnya. Hal ini kemudian berdampak pada kepuasan karyawan terhadap
pekerjaan yang dilakukannya (Orgambídez & Borrego, 2014). Otonomi dan juga
keyakinan diri yang dimiliki oleh karyawan memiliki kaitan dengan fleksibilitas,
kemampuan beradaptasi, kreativitas dan kemampuan pengambilan keputusan bagi
karyawan.
Olsson dan Salay pada tahun 1983 (dalam Muduli, 2016) menerangkan bahwa
tingkat kebermaknaan yang tinggi pada karyawan dapat meningkatkan komitmen,
keterlibatan dan mempersiapkan karyawan untuk bekerja lebih cepat dan fleksibel dalam
pekerjaannya. Tingkat keyakinan diri dapat mempengaruhi kesiapan karyawan untuk
menjadi lebih tangkas, saat karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan dalam
pekerjaan mereka dapat bekerja lebih fleksibel dalam menangani beberapa tugas dalam
satu waktu. Chonko dan Jones pada tahun 2005 (dalam Muduli, 2016) menyatakan bahwa
karyawan yang tangkas harus memiliki determinasi diri yang kuat yang dapat
mempersiapkan mereka untuk dapat secara cepat merespon permintaan yang tidak
terduga dari konsumen. Saat karyawan merasa mereka memiliki pengaruh terhadap
lingkungan pekerjaan mereka, kerelaan mereka untuk secara efektif berkolaborasi dalam
beberapa proyek ataupun fungsi dalam organisasi akan meningkat, hal ini yang kemudian
dapat membuat karyawan menjadi lebih tangkas.

2.2.5 Pengukuran rasa berdaya psikologis

Spreitzer (1995) mengembangkan alat ukur mengenai rasa berdaya psikologis di
tempat kerja yang berbentuk pengukuran terhadap diri sendiri dan terdiri atas 12 aitem
pernyataan dengan menggunakan skala Likert dengan enam respon jawaban yang

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

20

mengukur empat dimensi yang dimiliki oleh rasa berdaya psikologis, yaitu
kebermaknaan, keyakinan diri, determinasi diri dan dampak. Individu yang memiliki
pengalaman akan rasa berdaya psikologis akan dimanifestasikan dalam keempat dimensi
tersebut. Hal tersebut kemudian yang menjelaskan bahwa jika terdapat satu dimensi yang
hilang, maka pengalaman akan hasil rasa berdaya psikologis yang dirasakan oleh individu
akan terbatas (Spreitzer, 1995).
Menon (2001) melakukan penelitian untuk mengembangkan alat ukur rasa
berdaya psikologis yang berbentuk pengukuran terhadap diri sendiri yang terdiri dari
sembilan aaitem. Alat ukur ini terdiri dari tiga aspek, yaitu perceived control, perceived
competence, dan goal internalization. Hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Menon
(2001) menunjukkan koefisien reliabilitas internal pada tiap aspek dari rasa berdaya
psikologis berada di atas 0.77 yang berarti memiliki reliabilitas yang baik. Menon juga
melakukan uji coba untuk melihat keterkaitan antara aspek yang terdapat pada alat ukur
yang dikembangkannya dengan alat ukur rasa berdaya psikologis yang dikembangkan
oleh Spreitzer. Hasil yang didapatkan adalah aspek perceived control memiliki
keterkaitan dengan aspek dampak dan determinasi diri. Lebih lanjut, aspek perceived
competence memiliki keterkaitan dengan aspek kemampuan diri dan aspek goal
internalization memiliki korelasi dengan aspek kebermaknaan.
Pada penelitian ini, peneliti menggunakan alat ukur yang dikembangkan oleh
Spreitzer pada tahun 1995 yang telah diadaptasi dan dimodifikasi oleh Mangundjaya
(2014).

2.3 Intervensi Pengembangan Organisasi

Sub-bab ini berisi penjelasan mengenai definisi intervensi organisasi, jneis
intervensi organisasi, dan intervensi rasa berdaya psikologis.
2.3.1 Definisi Intervensi Organisasi
Intervensi organisasi didefinisikan sebagai serangakaian kegiatan, tindakan yang
bertujuan untuk membantu organisasi dapat meningkatkan kinerja dan efektivitasnya
(Cummings & Worley, 2015). Desain intevensi yang dilakukan membutuhkan proses
diagnosis untuk mendapatkan beragam fakta yang dapat digunakan dalam menyelesaikan
permasalahan yang daitemui secara spesifik. Intervensi yang dilakukan dapat berupa

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 21

program yang didesain menyesuaikan dengan permasalahan yang terdapat di dalam

organisasi ataupun departemen (Cummings & Worley, 2015).

2.3.2 Jenis Intervensi Organisasi

Menurut Cummings dan Worley (2015) terdapat empat jenis atau metode utama
dalam pengembangan organisasi yang dapat diterapkan dalam tingkat individu, kelompok
dan organisasi, yaitu: (a) Intervensi proses manusia yang berfokus pada peningkatan
hubungan antar anggota organisasi, secara personal maupun kelompok. Isu-isu pada
intervensi ini meliputi kompetensi individu, hubungan interpersonal dan dinamika
kelompok. (b) Intervensi Teknostruktural memiliki target untuk meningkatkan kinerja
dan efektivitas organisasi melalui cara dengan mengubah prosedur, teknologi, struktur,
aturan, dan operasi yang terdapat pada aktivitas organisasi. Pendekatan dalam intervensi
ini meliputi restrukturisasi organisasi, keterlibatan karyawan, dan desain pekerjaan. (c)
Intervensi Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Intervention) memiliki
fokus pada usaha untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan meningkatkan kinerja
individu dan kelompok dalam organisasi. Isu yang menjadi fokus dalam intervensi ini
adalah kompensasi dan benefit, seleksi dan penempatan karyawan, penilaian kinerja dan
pengembangan karir. (d) Intervensi Perubahan Strategis (Strategic Change Intervention)
fokus pada interaksi organisasi dengan lingkungan eksternalnya dengan mengubah aspek
karyawan, teknologi, produk untuk dapat meningkatkan kinerja organisasi. Pendekatan
dalam intervensi ini adalah intervensi strategis, kolaborasi strategis, dan intervensi yang
didesain mendukung perubahan organisasi secara berkelanjutan.
Dalam pelaksanaan intervensi yang dilakukan dalam penelitian ini, peneliti akan
mengaplikasikan jenis intervensi manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada
cara untuk meningkatkan kinerja individu untuk mencapai tujuan organisasi. Variabel
yang akan diintervensi adalah rasa berdaya psikologis karyawan.

2.3.3 Intervensi Rasa berdaya psikologis

Rasa berdaya psikologis dapat ditingkatkan melalui beberapa cara. Thomas dan
Velthouse (1990) mengemukakan bahwa rasa berdaya psikologis dapat ditingkatkan
melalui intervensi pada perubahan faktor lingkungan kerja karyawan, atau melalui
perubahan pola interpretasi yang dimiliki karyawan mengenai lingkungan kerjanya

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

22

tersebut. Seibert dkk. (2011) dalam penelitian yang dilakukannya mengungkapkan bahwa
rasa berdaya psikologis dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor eksternal dan internal
dari diri individu. Faktor internal yang berkaitan dengan rasa berdaya psikologis adalah
cara individu dalam melihat dirinya dan lingkungan kerjanya. Peningkatan rasa berdaya
psikologis dalam hal ini membutuhkan perubahan persepsi dari individu terhadap dirinya
dan lingkungan pekerjaannya dalam melakukan aktivitas kerja.
Intervensi yang dapat dijalankan untuk meningkatkan rasa berdaya psikologis
berkaitan dengan faktor eksternal dari karyawan berhubungan dengan variabel-variabel
pada lingkungan kerjanya. Faktor lingkungan yang dapat berpengaruh pada penilaian
individu mengenai tugas dalam pekerjaan, antara lain adalah peran atasan (mentoring,
delegasi, feedback, coaching), budaya organisasi, serta karakteristik pekerjaan. Drake,
Wong, dan Salter (2007) mengemukakan bahwa pemberian umpan balik atas kinerja
karyawan yang dilakukan oleh atasannya dapat meningkatkan kemandirian karyawan
dalam bekerja. Selain itu upaya untuk meningkatkan rasa berdaya psikologis karyawan
dapat dilakukan dengan melakukan desain ulang pekerjaan (Kuo, Ho, Lin & Lai, 2009)
dan juga konsultasi pekerjaan (Hosseinpour, Moghadasi, & Gilavand, 2015).
Intervensi yang dapat dilakukan berkaitan faktor internal individu dapat menyasar
langsung pada bagaimana karyawan menyikapi keadaan lingkungan kerjanya. Persepsi
atau interpretasi yang dimiliki karyawan terhadap lingkungan kerja ataupun pekerjaanya
dapat diubah dengan membuat karyawan menyadari asumsi-asumsi yang mendasari
pembentukan gaya interpretasi serta konsekuensi dari persepsi yang mereka miliki dan
juga menjadikan mereka lebih menyadari mengenai persepsi yang mereka miliki terkait
dengan lingkungan kerja dan juga pekerjaan mereka. Intervensi yang dapat dilakukan
melalui konseling dan pelatihan (training).
Hosseinpour dkk. (2015), salah satu program intervensi yang dapat dilakukan
untuk meningkatkan rasa berdaya psikologis adalah melalui pelatihan. Pada penelitian
ini, kegiatan pelatihan yang akan dilakukan dirancang menyasar pada faktor individual
yang berpengaruh terhadap peningkatan rasa berdaya psikologis, yaitu merubah persepsi
dari karyawan. Sejalan dengan konsep rasa berdaya psikologis yang diajukan oleh
Spreitzer (2008) bahwa rasa berdaya psikologis merupakan cara individu untuk melihat
diri mereka sendiri berkaitan dengan lingkungan kerja mereka. Berdasarkan pandangan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 23

tersebut, faktor individual memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pembentukan

persepsi dari rasa berdaya psikologis yang dimiliki oleh karyawan.
Oleh karena itu, pada penelitian ini intervensi rasa berdaya psikologis yang
dilakukan menyasar pada gaya interpretasi individu untuk dapat memiliki persepsi yang
lebih positif terhadap dirinya sendiri dan juga pekerjaannya, sehingga dapat berpengaruh
terhadap keterlibatannya untuk menjadi lebih tangkas dalam pekerjaan.

[Link] Definisi Pelatihan

Noe (2010) mendefinisikan pelatihan sebagai upaya terencana yang dilakukan
oleh perusahaan dalam memfasilitasi pembelajaran karyawan yang berhubungan dengan
kompetensi yang dibutuhkan dalam bekerja. Kompetensi yang dimaksudkan mencakup
pengetahuan, keterampilan dan juga perilaku yang penting dalam mendukung performa
kerja yang sukses bagi karyawan. Pelatihan memiliki tujuan yang dapat dilihat
manfaatnya bagi karyawan dan juga perusahaan. Tujuan pelatihan bagi perusahaan adalah
untuk memperoleh competitive advantage dan menciptakan keterampilan dasar yang
dapat menunjang pekerjaan. Sedangkan tujuan pelatihan bagi karyawan adalah
meningkatkan dan menguasai kompetensi yang ditekankan pada program pelatihan dan
kemudian menerapkannya dalam aktivitas kerja sehari – hari.

[Link] Tahapan Pelatihan

Noe (2010) menyebutkan beberapa tahapan yang perlu diperhatikan dalam
membuat pelatihan, yaitu: (1) Analisa kebutuhan pelatihan yang merupakan suatu
kegiatan yang sistematis dan terencana yang bertujuan untuk dapat memperoleh
gambaran mengenai kebutuhan pelatihan secara komprehensif dalam suatu organisasi
(Noe, 2010). Kegiatan ini bermanfaat untuk mengetahui ketepatan pelaksanaan pelatihan
sebagai solusi dari permasalahan mengenai kinerja, memungkinkan untuk melihat
ketepatan isi, tujuan dan metode yang digunakan. Selain itu mengetahui keterampilan
dasar yang dimiliki oleh peserta pelatihan yang dapat berpengaruh dalam kapasitasnya
menerima materi pelatihan yang akan diberikan.
Tahapan kedua yang dilakukan adalah (2) Membuat rancangan pelatihan, hal yang
perlu diperhatikan adalah penentuan tujuan pelatihan, metode yang digunakan dalam
kegiatan pelatihan, sasaran peserta, materi yang akan diberikan dan fasilitator kegiatan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

24

pelatihan. Tahapan selanjutnya adalah (3) Implementasi pelatihan, persiapan yang perlu
dilakukan dalam implementasi program pelatihan antara lain adalah: menyusun urutan
program, memeriksa seluruh materi yang diperlukan, mengatur aktivitas proses belajar,
mempersiapkan media dan alat bantu, mempersiapkan peralatan, tata letak dan hal lainnya
yang bersifat administratif. Tahapan terakhir (4) adalah melakukan evaluasi pelatihan.
Evaluasi pelatihan yang digunakan dalam penelitian ini adalah evaluasi pelatihan yang
dikemukakan oleh Kirkpatrick dan Kirkpatrick (2011) yang terdiri dari empat level, yaitu:
level 1 bertujuan untuk mengukur persepsi (reaksi) dari partisipan mengenai pengalaman
belajar yang didapatkan selama program pelatihan. Level 2 untuk mengukur perubahan
atas tiga hal dari partisipan, yaitu pengetahuan, keahlian dan sikap partisipan. Level 3
bertujuan untuk mengukur perubahan perilaku yang disebabkan oleh program pelatihan.
Level 4 adalah evaluasi terhadap hasil akhir yang diharapkan oleh pihak manajemen atas
pelatihan yang dilakukan.

2.4 Dinamika Hubungan Ketangkasan karyawan, Rasa berdaya psikologis dan

Intervensi Rasa berdaya psikologis
Breu dkk. (2002) mengatakan bahwa ketangkasan karyawan dapat meningkatkan
beberapa manfaat bagi organisasi, yaitu meningkatkan produktivitas, keuntungan, dan
pangsa pasar. Organisasi dapat mengembangkan bisnisnya dalam pasar yang kompetitif
yang selalu mengalami perubahan yang tidak terduga, selain itu meningkatkan prospek
organisasi untuk bertahan dalam lingkungan global bisnis yang terus berkembang.
Ketangkasan karyawan memiliki keterkaitan dengan bagaimana karyawan menangani
dan merespon perubahan dengan beradaptasi terhadap perubahan dan kondisi yang baru
menggunakan kemampuan yang dimilikinya. Karyawan yang tangkas berdasarkan
temuan dari Plonka (2007) juga dinilai mampu bersikap positif terhadap pembelajaran
dan pengembangan diri, nyaman dengan perubahan yang terjadi, mampu memecahkan
masalah dengan baik dan mau menerima tanggung jawab baru.
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi ketangkasan karyawan di tempat
kerja, yaitu karakteristik individu seperti perilaku proaktif, kreativitas, keyakinan diri,
inisiatif personal (Asari dkk., 2014). Rasa berdaya psikologis sebagai bentuk keyakinan
diri dan motivasi intrinsik pada karyawan dapat memunculkan perilaku adaptif, proaktif
dan resiliensi pada karyawan (Muduli & Pandya, 2018). Hal ini berarti rasa berdaya

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 25

psikologis mempunyai peran untuk meningkatkan keinginan karyawan untuk menjadi

lebih tangkas dalam pekerjaannya. Karyawan yang memiliki autonomi dalam bekerja
menjadi salah satu faktor yang berperan dalam memunculkan ketangkasan pada karyawan
(Sherehiy & Karwowski, 2014). Autonomi dalam membuat keputusan dan juga rasa
berdaya yang dimiliki karyawan merupakan salah satu faktor yang dapat membuat
karyawan menjadi semakin tangkas (Sherehiy dkk., 2007). Karyawan yang memiliki
keleluasaan dalam membuat keputusan dapat memudahkannya untuk berkoordinasi
dengan cepat dalam pekerjaannya, sehingga pekerjaan yang dilakukannya menjadi lebih
efisien.
Rasa berdaya psikologis sendiri merupakan keadaan psikologis yang diperlukan
oleh individu untuk dapat merasa bahwa ia memiliki kendali akan pekerjaan yang
dilakukan dan dimanifestasikan dalam empat dimensi, yaitu competence (keyakinan diri),
meaning (kebermaknaan), impact (dampak) dan self-determintation (determinasi diri)
(Spreitzer,2008). Kebermaknaan berkaitan dengan nilai kerja dan tujuan yang dimiliki
oleh karyawan sesuai dengan nilai dan tujuan yang dimiliki oleh organisasi
(Spreitzer,1995). Keyakinan diri merupakan keyakinan atau kepercayaan yang dimiliki
oleh karyawan mengenai kemampuannya dalam menjalankan pekerjaannya sehingga
mencapai kesuksesan (Spreitzer,1995). Determinasi diri mengacu pada persepsi
karyawan atas otonomi yang dimilikinya untuk memulai dan melanjutkan perilaku
maupun proses pekerjaan (Thomas & Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Terakhir
dimensi impact (dampak) yang merepresentasikan keyakinan individu bahwa
pekerjaannya berpengaruh pada pencapaian tujuan bagi departemen ataupun
organisasinya secara keseluruhan (Thomas & Velthouse, 1990).
Muduli dan Pandya (2018) menemukan bahwa rasa berdaya psikologis memiliki
hubungan positif dengan ketangkasan karyawan. Dalam penelitian ini, dimensi yang
merepresentasikan pemberdayaan paling kuat tercermin dalam impact, diikuti oleh self-
determintation, meaning dan competence. Seibert dkk. (2011) menjelaskan tujuan utama
dari pemberdayaan adalah untuk memunculkan potensi yang terdapat pada karyawan,
sehingga hal tersebut dapat memunculkan perubahan positif dalam pekerjaan mereka.
Karyawan yang memiliki level rasa berdaya psikologis yang tinggi biasanya bersikap
lebih proaktif dalam membentuk dan mempengaruhi lingkungan kerja mereka (Ertürk,

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

26

2012). Dengan demikian, rasa berdaya psikologis memiliki hubungan yang positif
terhadap ketangkasan yang dimiliki oleh karyawan di tempat kerjanya.
Muduli dan Pandya (2018) menjelaskan pengaruh masing-masing dimensi dari
rasa berdaya psikologis terhadap ketangkasan karyawan. Karyawan menjadi lebih
tangkas, memiliki komitmen yang tinggi, keterlibatan yang tinggi dalam pekerjaan ketika
pekerjaan yang mereka lakukan memiliki kebermaknaan terhadap nilai dan tujuan yang
dimiliki oleh karyawan tersebut. Selanjutnya, karyawan yang merasa kompeten dalam
melakukan pekerjaan dan percaya diri dalam menyelesaikan isu dalam pekerjaan secara
inovatif dan proaktif meningkatkan kemampuan yang dimilikinya melebihi kemampuan
mendasar yang dibutuhkan dalam pekerjaannya. Lebih lanjut, karyawan yang merasa
determinasi dirinya tinggi dapat memotivasi mereka secara internal, mendorong mereka
untuk berkontribusi kepada organisasi secara proaktif dan fleksibel. Terakhir, karyawan
yang merasa pekerjaannya memiliki pengaruh terhadap kebaikan organisasi cenderung
akan melakukan usaha lebih untuk melakukan inovasi untuk meningkatkan kualitas
pekerjaannya.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa rasa berdaya psikologis
yang terdiri dari dimensi meaning (kebermaknaan), competence (keyakinan diri), self-
determintation (determinasi diri) dan impact (dampak) memiliki hubungan yang positif
terhadap tingkat ketangkasan yang dimiliki oleh karyawan di tempat kerja. Oleh karena
itu, peneliti menduga bahwa tingkat ketangkasan karyawan dapat ditingkatkan melalui
usaha peningkatan level rasa berdaya psikologis karyawan. Peningkatan rasa berdaya
psikologis yang dirasakan karyawan dapat dilakukan melalui intervensi pada faktor
lingkungan kerja (eksternal) maupun melalui perubahan pola interpretasi individu
mengenai lingkungan kerjanya tersebut (internal). Penelitian yang dilakukan oleh
Thomas dan Velthouse (1990) menemukan bahwa rasa berdaya psikologis dapat
ditingkatkan dengan mengubah gaya interpretasi individu mengenai lingkungan kerja,
pekerjaannya dan dirinya sendiri. Hal ini sejalan dengan konsep rasa berdaya psikologis
yang diajukan oleh Spreitzer (2008) bahwa rasa berdaya psikologis merupakan cara
individu untuk melihat diri mereka sendiri berkaitan dengan lingkungan kerja mereka.
Rasa berdaya psikologis karyawan dapat ditingkatkan melalui beragam program
intervensi. Salah satu program intervensi rasa berdaya psikologis yang dapat
dilaksanakan adalah pelatihan (Hosseinpour dkk., 2015). Melalui pelatihan diharapkan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 27

muncul perubahan atas sikap, keyakinan dan pikiran karyawan mengenai pekerjaan dan
lingkungan kerjanya, sehingga dapat meningkatkan rasa berdaya psikologis (Hosseinpour
dkk., 2015). Dengan kata lain, dengan adanya peningkatan pada rasa berdaya psikologis
maka diharapkan ketangkasan karyawan akan meningkat. Hal tersebut menjadi dasar bagi
peneliti untuk dapat melihat mekanisme yang ada pada hubungan antara rasa berdaya
psikologis, ketangkasan karyawan dan intervensi rasa berdaya psikologis di PT X.

Rasa Berdaya Psikologis Ketangkasan Karyawan

Intervensi Rasa Berdaya

Psikologis
(Agile Development: Believe in
Yourself Training)

Gambar 2.1 Dinamika Hubungan IV,DV, dan Intervensi

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

28

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 BAB 3
METODE PENELITIAN

Bab ini berisi pendekatan penelitian, desain penelitian, variabel penelitian,

partisipan penelitian, metode pengambilan data, metode analisis data dan prosedur
penelitian.

3.1 Studi 1: Penelitian Korelasional

Pada sub-bab ini akan dijelaskan mengenai desain penelitian, populasi dan
responden penelitian, teknik sampling, variabel penelitian, hipotesis penelitian, metode
pengumpulan data, metode analisis data dan prosedur yang digunakan dalam penelitian
studi korelasional.

3.1.1 Desain Penelitian

Desain penelitian adalah suatu rencana yang terstruktur dari strategi investigasi
yang dipahami sehingga mendapatkan jawaban atas pertanyaan atau permasalahan. Pada
studi 1 penelitian ini, peneliti menggunakan cross sectional design. Cross sectional
design merupakan desain penelitian yang menggunakan satu kali pengukuran untuk dapat
mengetahui gambatan mengenai suatu isu, masalah atau situasi (Kumar, 2005). Penelitian
korelasional dalam penelitian ini dilakukan untuk mengetahui hubungan antara rasa
berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan pada karyawan PT X. Pendekatan
penelitian yang digunakan dalam studi 1 adalah pendekatan kuantitatif yang dilakukan
untuk mendapatkan skor yang akan digunakan dalam analisis statistik dengan tujuan
untuk dapat diinterpretasikan dari hasil analisis yang telah dilakukan. Pendekatan
penelitian kuantitatif ini digunakan untuk diagnosis lanjutan yang dilakukan peneliti
untuk membuktikan hipotesis penelitian dengan melihat besaran variasi skor dari
variabel-variabel penelitian.

3.1.2 Populasi dan Responden Penelitian

Populasi adalah keseluruhan kelompok individu yang menjadi perhatian peneliti
(Gravetter & Forzano, 2012). Populasi pada penelitian ini adalah karyawan yang bekerja
di bidang industri manufaktur. Responden yang dipilih pada penelitian ini adalah
29 Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

30

karyawan non-produksi di PT X. Kegiatan QC yang berlangsung di PT X sebelumnya

sudah dilakukan oleh karyawan produksi dan dalam beberapa tahun terakhir seluruh
karyawan wajib untuk mengikuti kegiatan QC, sehingga pada saat ini perusahaan sedang
fokus pada implementasi kegiatan QC pada karyawan non-produksi untuk melihat
optimalisasi dari penerapan kegiatan tersebut. Adapun karakteristik responden dalam
penelitian ini, yaitu:
1. Bekerja minimal 1 tahun
Hal ini dipilih dengan asumsi bahwa karyawan yang telah bekerja minimal 1
tahun di tempat kerjanya, telah berinteraksi cukup banyak dengan lingkungan
dan juga pekerjaannya.
2. Karyawan tetap
Karyawan yang sudah diangkat menjadi karyawan tetap diharapkan telah
memahami dan mengenali permasalahan yang terdapat di pekerjaannya dengan
baik. Dengan demikian diharapkan responden dapat memiliki gambaran yang
cukup utuh mengenai perusahaan untuk kemudian dituangkan dalam jawaban
yang terdapat di kuesioner.

3.1.3 Teknik Sampling

Sampel adalah sejumlah individu yang dipilih dalam penelitian untuk dapat
mewakili populasinya (Gravetter & Forzano, 2012). Metode pengambilan sampel yang
digunakan pada studi 1 untuk mengetahui hubungan antara rasa berdaya psikologis
terhadap ketangkasan karyawan adalah metode non-probability sampling. Teknik yang
digunakan adalah convenience sampling. Pada teknik ini peneliti memilih partisipan yang
mudah didapat berdasarkan ketersedian dan kesediaan partisipan (Gravetter & Forzano,
2012). Sampel yang diperoleh dalam penelitian ini sebanyak 160 responden. Namun,
tidak semua responden memberikan data dengan lengkap sehingga jumlah sampel yang
dapat dianalisis lebih lanjut hanya sebanyak 154 responden.

3.1.4 Variabel Penelitian

Variabel penelitian merupakan faktor-faktor yang memiliki peran dalam peristiwa
atau gejala yang akan diteliti. Variabel penelitian merupakan gambaran persepsi atau
konsep yang dapat diukur dan memiliki perbedaan nilai (Kumar, 2005). Variabel

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 31

penyebab diidentifikasi sebagai pemicu akan suatu kondisi lainnya disebut independent
variable atau variabel prediktor / peramal (IV). Sedangkan variabel yang merupakan efek
atau hasil dari variabel prediktor disebut sebagai dependent variable atau variabel
hasil/outcome (DV).

[Link] Variabel Hasil (Ketangkasan Karyawan)

A. Definisi Konseptual
Sherehiy (2008) yang menyatakan bahwa ketangkasan merupakan kemampuan
yang dimiliki oleh organisasi atau karyawannya untuk dapat merespon secara cepat
terhadap perubahan yang terjadi secara internal dan eksternal dari lingkungan bisnis dan
secara proaktif melakukan perubahan untuk dapat memaksimalkan kesempatan yang ada
akibat adanya perubahan.
B. Definisi Operasional
Ketangkasan karyawan adalah skor total individu yang dihitung melalui
penjumlahan seluruh skor dari aspek proaktif, adaptif dan resiliensi yang didapatkan dari
hasil pengisian responden pada alat ukur ketangkasan karyawan yang dikembangkan oleh
Sherehiy (2008). Semakin tinggi skor yang didapatkan oleh responden menampilkan
persepsi yang tinggi akan ketangkasan karyawan dan sebaliknya.

[Link] Variabel Prediktor (Rasa berdaya psikologis)

A. Definisi Konseptual
Rasa berdaya psikologis adalah keyakinan individu tentang hubungan antara
individu dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya, berupa kebermaknaan atas tugas,
keyakinan diri, determinasi diri dan dampak yang membentuk motivasi intrinsik terhadap
tugas dan orientasi kerja secara aktif (Spreitzer, 1995).
B. Definisi Operasional
Rasa berdaya psikologis merupakan skor total individu dari aspek kebermaknaan,
keyakinan diri, determinasi diri dan dampak melalui pengisian kuesioner rasa berdaya
psikologis yang dikembangkan oleh Spreitzer (1995). Semakin tinggi skor total yang
dihasilkan maka menunjukkan semakin tinggi tingkat rasa berdaya psikologis.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

32

3.1.5 Hipotesis Penelitian

Hipotesis digunakan dalam penelitian untuk mengetahui apakah data yang
didapatkan merupakan data yang benar terjadi, dan bukan pola acak yang ada secara
kebetulan (Gravetter & Wallnau, 2007). Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah:
Ha1 : Rasa berdaya psikologis mempunyai hubungan positif yang signifikan
terhadap ketangkasan karyawan pada karyawan di PT X.

3.1.6 Metode Pengumpulan Data

[Link] Kuesioner
Kuesioner merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang jawabannya akan ditulis
sendiri oleh responden penelitian (Kumar, 2005). Kuesioner dapat digunakan agar
responden dapat memberikan jawaban yang paling tepat dan sesuai dengan dirinya. Selain
itu, kuesioner dapat membuat efisien dalam waktu dan tenaga dan dapat menekan biaya
penelitian (Kumar, 2005). Kuesioner dalam penelitian ini digunakan untuk
mengumpulkan data-data responden terkait variabel-variabel dalam penelitian, yaitu
variabel rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan. Dalam kuesioner penelitian
disertakan juga data demografis dari responden, seperti usia, jenis kelamin, jabatan, lama
bekerja.
A. Kuesioner ketangkasan karyawan
Kuesioner ketangkasan karyawan yang digunakan dalam penelitian ini
dikembangkan oleh Sherehiy tahun 2008. Kuesioner ketangkasan karyawan
diterjemahkan oleh peneliti ke dalam bahasa Indonesia dan melakukan expert judgement
dari dosen pembimbing mengenai susunan kata-kata dan konten aitem pada kuesioner
yang digunakan agar dapat menggambarkan kondisi karyawan dengan tepat.
Kuesioner ini mengukur tiga dimensi, yaitu proaktif, adaptif dan resiliensi. Total
aitem yang terdapat pada kuesioner ini berjumlah 39 aitem. Penyebaran aitem dan
dimensi yang diukur pada kuesioner ketangkasan karyawan dapat dilihat pada tabel 3.1
di bawah ini,

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 33

Tabel 3.1 Dimensi dan pembagian aitem kuesioner ketangkasan karyawan

Dimensi Nomor Aitem
Proaktif 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11
Adaptif 12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27
Resiliensi 28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39

Kuesioner ini menggunakan skala Likert dari 1 (satu) sampai dengan 6 (enam)
yakni “1” (Sangat Tidak Setuju), “2” (Tidak Setuju), “3” (Agak Tidak Setuju), “4” (Agak
Setuju), “5” (Setuju) dan “6” (Sangat Setuju). Skor pada setiap aitem pada kuesioner ini
akan dijumlahkan sehingga menghasilkan skor total ketangkasan karyawan. Semakin
tinggi skor total yang diperoleh, maka semakin tinggi pula ketangkasan karyawan yang
dimiliki responden.
Uji reliabilitas alat ukur ketangkasan karyawan dilakukan kepada 63 responden
yang memiliki karakteristik sama dengan karakteristik responden penelitian. Koefisien
reliabilitas internal yang dimiliki oleh kuesioner ketangkasan karyawan setelah dilakukan
uji coba adalah sebesar 0,89. Kuesioner ketangkasan karyawan dikatakan sudah reliabel
menurut batasan dari Kaplan dan Sacuzzo (2009). Selanjutnya, peneliti juga melihat
kualitas aitem dengan melihat daya beda aitem dengan menggunakan corrected item total
correlation. Pada uji coba alat ukur yang dilakukan menunjukkan bahwa terdapat
beberapa aitem yang memiliki nilai corrected item total correlation lebih kecil dari 0.30.
Hasil koefisien reliabilitas internal setelah pengurangan sejumlah 18 aitem adalah sebesar
0.88. Berikut adalah penjelasan mengenai aitem yang dipertahankan.

Tabel 3.2. Hasil uji validitas kuesioner ketangkasan karyawan

Dimensi Nomor Aitem Aitem dipertahankan
Proaktif 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 1,2,3,4,6,7
12,13,14,15,16,17,18,19,
Adaptif 17,18,19,22,25,26
20,21,22,23,24,25,26,27
28,29,30,31,32,33,34,
Resiliensi 29,30,34,35,36,38
35,36,37,38,39

B. Kuesioner Rasa Berdaya Psikologis

Kuesioner rasa berdaya psikologis yang digunakan dalam penelitian ini
dikembangkan oleh Spreitzer (1995). Alat ukur berupa kuesioner rasa berdaya psikologis
kemudian diadaptasi dan dimodifikasi oleh Mangundjaya (2014). Peneliti kemudian

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

34

meminta izin kepada peneliti sebelumnya untuk menggunakan kuesioner ini. Kuesioner
ini mengukur empat dimensi, yaitu kebermaknaan, keyakinan diri, determinasi diri dan
dampak. Masing-masing dimensi diukur dengan 4 aitem sehingga terdapat 16 aitem
dalam kuesioner ini. Penyebaran aitem dan dimensi yang diukur pada kuesioner rasa
berdaya psikologis dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 3.3 Dimensi dan pembagian aitem kuesioner rasa berdaya psikologis
Dimensi Nomor Aitem
Keyakinan diri 1,2,3,4
Kebermaknaan 5,6,7,8
Determinasi diri 9,10,11,12
Dampak 13,14,15,16

Kuesioner ini menggunakan skala Likert dari 1 (satu) sampai dengan 6 (enam)
yakni “1” (Sangat Tidak Setuju), “2” (Tidak Setuju), “3” (Agak Tidak Setuju), “4” (Agak
Setuju), “5” (Setuju) dan “6” (Sangat Setuju). Skor pada setiap aitem pada kuesioner ini
akan dijumlahkan sehingga menghasilkan skor total rasa berdaya psikologis. Semakin
tinggi skor total yang diperoleh, maka semakin tinggi pula rasa berdaya psikologis yang
dirasakan responden.
Berdasarkan hasil uji coba alat ukur yang dilakukan, koefisien reliabilitas internal
dari kuesioner rasa berdaya psikologis adalah sebesar 0,91. Kuesioner rasa berdaya
psikologis memiliki reliabilitas yang baik menurut batasan dari Kaplan dan Sacuzzo
(2009). Peneliti juga melakukan uji untuk melihat kualitas aitem dengan corrected item
total correlation. Pada uji coba alat ukur yang dilakukan menunjukkan bahwa 16 aitem
yang ada memiliki nilai corrected item total correlation lebih besar dari 0.30.

3.1.7 Metode Analisis Data

Tahapan berikutnya setelah peneliti mengumpulkan data adalah melakukan
perhitungan statistik untuk menjawab pertanyaan penelitian yang ada. Pengolahan data
kuantitatif dalam menganalisis data yang diperoleh peneliti menggunakan program SPSS
for Windows. Teknik analisis yang digunakan yaitu:

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 35

1. Statistik Deskriptif
Teknik analisis ini digunakan untuk mengetahui mean, skor minimum, skor
maksimum, standar deviasi dan frekuensi. Analisis statistik deskriptif digunakan
untuk melihat gambaran variabel-variabel yang diukur dalam penelitian serta
memperoleh gambaran mengenai data demografi responden dan gambaran responden
secara umum terhadap aspek-aspek yang diukur.
2. Uji Korelasi Pearson
Teknik analisis ini digunakan untuk melihat hubungan antar variabel penelitian, yaitu
hubungan antara rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan. Metode korelasi
yang digunakan adalah korelasi parametrik dengan teknik Pearson Product Moment
karena jumlah sampel di atas 30 dan data terdistribusi normal.

3.2 Studi 2: Intervensi

Pada sub-bab ini akan dijelaskan mengenai desain penelitian, teknik sampling dan
responden penelitian, hipotesis penelitian, metode pengumpulan data, metode analisis
data dan evaluasi dari intervensi.
3.2.1 Desain Penelitian
Desain penelitian adalah suatu rencana yang terstruktur dari strategi investigasi
yang dipahami sehingga mendapatkan jawaban atas pertanyaan atau permasalahan. Pada
studi 2 penelitian ini, peneliti menggunakan rancangan penelitian sebelum-dan-sesudah.
Rancangan sebelum-dan-sesudah digunakan dalam populasi yang sama untuk
menentukan perubahan yang terjadi dari suatu fenomena atau variabel penelitian diantara
dua waktu yang berbeda (Kumar, 2005). Desain ini tepat digunakan untuk mengukur
efektivitas dari suatu program intervensi yang telah dilakukan. Perubahan dapat diukur
dengan membandingkan perbedaan suatu variabel pada saat sebelum dan sesudah
intervensi dilakukan. Desain ini digunakan dalam penelitian ini untuk melihat efektivitas
pemberian intervensi berupa program pelatihan Agile Development: Believe in yourself
terhadap perubahan persepsi rasa berdaya psikologis pada karyawan di PT X. Dengan
meningkatnya persepsi karyawan terhadap rasa berdaya psikologis, maka diharapkan
persepsi terhadap ketangkasan karyawan akan dapat meningkat.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

36

3.2.2 Teknik Pengambilan Sampel dan Responden Penelitian

Sampel adalah sejumlah individu yang dipilih dalam penelitian untuk dapat
mewakili populasinya (Gravetter & Forzano, 2012). Pada studi 2, penelitian yang
dilakukan bertujuan untuk mengetahui efektivitas pemberian intervensi. Metode
pengambilan sampelnya adalah non-probability sampling design. Teknik pengambilan
sampel yang digunakan adalah purposive atau judgemental sampling. Purposive sampling
adalah teknik pengambilan sampel dengan cara memilih partisipan berdasarkan penilaian
peneliti terhadap partisipan mana yang dapat memberikan informasi terlengkap untuk
mencapai tujuan penelitian (Kumar, 2005). Kriteria partisipan kelompok intervensi
adalah karyawan yang memiliki kategori skor rasa berdaya psikologis dan skor
ketangkasan karyawan yang rendah dengan jumlah 14 orang.

3.2.3 Hipotesis Penelitian

1. Ha2 : Terdapat peningkatan skor rasa berdaya psikologis yang signifikan pada
karyawan di PT X setelah diberikan intervensi.
2. Ha3 : Terdapat peningkatan skor ketangkasan karyawan yang signifikan pada
karyawan di PT X setelah dilaksanakannya intervensi.

3.2.4 Metode Analisis Data

Peneliti kemudian melakukan perhitungan statistik yang ditujukan untuk
menjawab pertanyaan penelitian yang ada. Pengolahan data kuantitatif yang digunakan
oleh peneliti untuk melakukan analisis dari data yang diperoleh adalah dengan program
SPSS for Windows. Teknik analisis yang digunakan yaitu:
1. Statistik Deskriptif
Teknik statistik deskriptif yang digunakan bertujuan untuk mendapatkan nilai rata-
rata, skor maksimum, skor minimum, frekuensi dan standar deviasi dari variabel yang
diukur. Hal ini ditujukan untuk memperoleh gambaran responden secara umum
terhadap aspek-aspek yang diukur dan gambaran terkait data demografi responden.
2. Uji Perbedaan Nilai Rata-rata
Teknik analisis statistik ini digunakan untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan
nilai rata-rata yang signifikan pada peserta setelah diberikan intervensi. Uji Wilcoxon
Signed Rank Test digunakan pada penelitian ini untuk dapat melihat perbedaan skor

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 37

rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan saat sebelum dan setelah
dilaksanakannya intervensi.

3.2.5 Prosedur Intervensi

Prosedur intervensi ini mengacu pada tahapan general model of planned change
yang dikemukakan oleh Cummings dan Worley (2015), yaitu entering and contracting,
diagnosing, planning and implementing change, serta evaluating and institutionalizing
change. Berikut merupaka penjelasan dari masing-masing tahapan:
1. Kontrak dan Kerjasama (Entering and Contracting)
Cummings dan Worley (2015) menjelaskan pada tahapan awal ini melibatkan
pengumpulan data awal untuk memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi.
Informasi yang telah didapatkan tersebut, kemudian didiskusikan dengan manajer atau
anggota organisasi lainnya untuk selanjutnya diadakan pembahasan kontrak kerja sama
untuk melakukan perubahan yang terencana. Tahapan ini dilakukan pada minggu ketiga
bulan Januari 2019. Pertemuan untuk melakukan kontrak dan kerjasama dilakukan di
gedung KIMDI PT X, peneliti bertemu dengan manajer HRD dan staf people
development. Pertemuan tersebut bertujuan untuk mengetahui kondisi perusahaan saat
ini, proses diagnosis yang akan dilakukan, peran serta tanggung jawab dari kedua belah
pihak dalam proses kegiatan penelitian.
Dari diskusi awal ini, dapat diketahui beberapa isu yang ada di perusahaan dan
akan digarap oleh pihak HRD, yaitu mengenai proses kaderisasi, jarak usia karyawan,
pengembangan kompetensi karyawan, implementasi nilai organisasi. Kemudian peneliti
memutuskan untuk fokus dengan isu implementasi nilai organisasi dengan pertimbangan
isu ini yang sedang menjadi fokus perusahaan dan juga pertimbangan waktu penelitian.
Implementasi nilai organisasi yang akan difokuskan oleh peneliti adalah terkait
implementasi kegiatan QC di PT X yang menjadi salah satu strategi yang wajib diterapkan
oleh keseluruhan perusahaan X dibawah keputusan dari Grup X Jepang. Kegiatan QC
juga dipandang sebagai bentuk penerapan filosofi kaizen pada PT X yang
mengedepankan perbaikan berkelanjutan pada pekerjaan individu.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

38

2. Melakukan Diagnosis (Diagnosing)

Pada tahap kedua ini, peneliti melakukan diagnosis terhadap masalah yang terjadi
di perusahaan, yaitu dengan lebih mendalami tentang kegiatan QC di perusahaan melalui
wawancara dan focus group discussion (FGD). Langkah awal yang dilakukan peneliti
adalah melakukan FGD dengan peserta perwakilan dari tiap bagian yang terdapat di PT
X untuk mendapatkan gambaran yang lebih mendalam dari kegiatan QC di perusahaan
yang menjadi fokus penelitian. FGD dilakukan dengan membagi partisipan berdasarkan
karyawan produksi dan karyawan non-produksi. Hal ini dilakukan dengan
mempertimbangkan jadwal rapat yang berbeda, kondisi pekerjaan yang dialami oleh
karyawan berbeda dan juga perbedaan implementasi antar karyawan produksi yang sudah
melakukan kegiatan QC sejak lama dengan karyawan non-produksi yang masih tergolong
baru dalam menerapkan kegiatan QC. Tujuannya adalah untuk melihat perbedaan
perspektif terhadap implementasi kegiatan QC berdasarkan cakupan kerja dari karyawan.
Selanjutnya peneliti melakukan wawancara dengan perwakilan HRD untuk
mendapatkan gambaran besar mengenai kegiatan QC di perusahaan. Wawancara
dilakukan kepada perwakilan dari level staf, level manajer dan juga jajaran eksekutif di
PT X untuk mendapatkan informasi dari beragam perspektif dalam perusahaan. Dari hasil
wawancara dan FGD, ditemukan bahwa karyawan PT X kurang terlibat dengan
pelaksanaan kegiatan QC di perusahaan. Hal ini terjadi disebabkan karyawan kurang
termotivasi dalam dirinya untuk terlibat secara lebih aktif dalam kegiatan QC. Ketika
karyawan merasa memiliki rasa berdaya yang rendah, maka keinginannya untuk proaktif
terlibat dalam kegiatan QC juga dapat menurun, hal ini dapat berpengaruh terhadap
kesigapan dan kesiapan karyawan dalam mengikuti perubahan dan menangani
permasalahan yang daitemui dalam pekerjaan bahkan dapat berpengaruh terhadap
keterlibatannya dalam pencapaian target yang dimiliki oleh unit kerja ataupun
departemennya.
Setelah mendapatkan gambaran mengenai permasalahan organisasi yang ingin
diteliti, peneliti kemudian melakukan penyebaran kuesioner rasa berdaya psikologis dan
ketangkasan karyawan untuk mengetahui hubungan antara variabel tersebut dan
memperkuat identifikasi masalah. Penyebaran alat ukur rasa berdaya psikologis, perilaku
proaktif dan ketangkasan karyawan dilakukan pada tanggal 1 dan 5 Agustus 2019.
Selanjutnya peneliti melakukan pengolahan data kuantitatif melalui teknik statistik. Hasil

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 39

dari penghitungan tersebut, diketahui bahwa terdapat hubungan antara rasa berdaya
psikologis dengan ketangkasan karyawan.

3. Melakukan Perencanaan dan Implementasi Perubahan (Planning and Implementing

Change)
Pada tahap ini, peneliti bersama dengan beberapa pihak perusahaan merencanakan
dan mengimplementasikan intervensi untuk meningkatkan ketangkasan karyawan.
Didasari oleh hasil analisis dari temuan yang ada, peneliti mengajukan intervensi untuk
mengatasi masalah PT X dengan memberikan pelatihan rasa berdaya psikologis kepada
karyawan yang memiliki tingkat rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan yang
tergolong rendah.
A. Rancangan Intervensi Ideal
Pemberian intervensi yang diharapkan dapat meningkatkan ketangkasan
karyawan tidak hanya dilakukan melalui pemberian pelatihan bagi karyawan terdapat
beberapa kegiatan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengoptimalkan
peningkatan rasa berdaya psikologis yang kemudian diharapkan mampu meningkatkan
ketangkasan karyawan. Berikut merupakan penjabaran mengenai desain program
pengembangan rasa berdaya psikologis secara ideal.

Tabel 3.4 Desain program pengembangan rasa berdaya psikologis karyawan PT X

Target Topik
No. Bentuk Kegiatan Tujuan Kegiatan
Partisipan Pembahasan
 Pentingnya
kebermaknaan
personal dalam
bekerja.
Peserta memperoleh  Pentingnya
pengetahuan dan keyakinan
Pelatihan Rasa pemahaman dan dapat terhadap
1. Berdaya Psikologis melihat pentingnya Karyawan kemampuan
ver.1 rasa berdaya diri dalam
psikologis dalam bekerja.
pekerjaan.  Pentingnya
determinasi diri
dalam bekerja.
 Pentingnya
pemahaman

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

40

Target Topik
No. Bentuk Kegiatan Tujuan Kegiatan
Partisipan Pembahasan
akan dampak
dari pekerjaan
yang telah
dilakukan
 Penerapan
kebermakanaan
dalam bekerja.
 Penerapan
Peserta dapat
keyakinan
Pelatihan Rasa menerapakan rasa
terhadap
2. Berdaya Psikologis berdaya psikologis Karyawan
kemampuan
ver.2 dalam pekerjaan
diri dalam
sehari – hari.
bekerja.
 Penerapan
determinasi diri
dalam bekerja.
 Pengertian dan
manfaat
coaching
 Peran atasan
Peserta dapat
sebagai coach.
memperoleh
 Keterampilan
pengetahuan,
Atasan dari yang
3. Pelatihan Coaching pemahaman dan
Karyawan dibutuhkan
keterampilan dasar
untuk menjadi
dalam menerapkan
coach.
kegiatan coaching.
 Aplikasi
metode
pemberian
coaching.
 Pentingnya
pelaksanaan
program bagi
capaian unit
Peserta mengetahui kerja.
pentingnya  Kriteria
pelaksanaan program Karyawan penilaian target
4. Sosialisasi
pengembangan, waktu dan Atasan pencapaian
pelaksanaan dan karyawan.
kriteria penilaian.  Kriteria
penilaian hasil
pembimbingan
yang diberikan
oleh atasan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 41

Target Topik
No. Bentuk Kegiatan Tujuan Kegiatan
Partisipan Pembahasan
 Periode waktu
pelaksanaan
program.
 Bimbingan
terkait
pemberian
tugas/project.
Peserta mendapatkan  Bimbingan
bimbingan terkait pembuatan
Program coaching Atasan dari
5. pelaksanaan program presentasi QC.
berkala Karyawan
pengembangan yang  Bimbingan
dilakukan. terkait
pencapaian
target
perubahan
perilaku.
 Tugas individu
terkait target
Peserta dapat
perilaku yang
mengimplementasikan
ingin dicapai.
materi dan
Pemberian  Pemberian
6. pembelajaran yang Karyawan
tugas/project project yang
telah didapatkan
melibatkan
dalam praktek di
bagian lain.
pekerjaan sehari-hari.
 Materi
presentasi QC.
Presentasi
Peserta mendapatkan
mengenai
kesempatan untuk
pelaksanaan
dapat menjelaskan
Presentasi Hasil program
7. hasil pencapaiannya Karyawan
Akhir Project pengembangan
dalam pelaksanaan
yang telah
program
dilakukan oleh
pengembangan.
karyawan.

B. Realisasi Pelaksanaan Intervensi

Pada penelitian ini, intervensi yang dilakukan adalah tahap 1 dari program
pengembangan karyawan. Kegiatan pelatihan yang akan dilakukan dirancang menyasar
pada faktor individual yang diharapkan akan dapat meningkatkan rasa berdaya
psikologis, yaitu dengan merubah persepsi dari karyawan. Lebih lanjut, pada penelitian
ini intervensi rasa berdaya psikologis yang dilakukan menyasar pada gaya interpretasi

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

42

individu untuk dapat memiliki persepsi yang lebih positif terhadap dirinya sendiri dan
juga pekerjaannya, sehingga diharapkan akan memunculkan keterlibatannya untuk
menjadi lebih tangkas dalam pekerjaan. Hal ini juga sejalan dengan temuan yang
didapatkan di perusahaan, bahwa karyawan PT X masih belum merasa kegiatan QC yang
ditugaskan oleh perusahaan masih belum bermakna bagi dirinya ataupun pekerjaannya,
sehingga karyawan belum memberikan usaha maksimal dalam melakukan kegiatan QC.
Dalam pekerjaan, karyawan juga masih merasa kesulitan untuk mengemukakan idenya,
karena adanya ketakutan bahwa ide yang dimilikinya tidak cukup baik dan berguna bagi
pencapaian target di tim kerjanya.
Pihak perusahaan menyetujui adanya pelatihan tersebut, kegiatan tersebut
diharapkan dapat meningkatkan ketangkasan karyawan. Pada tanggal 12 Agustus – 16
September 2019 peneliti membuat kegiatan pelatihan dengan tema Agile Development:
Believe in Yourself. Peneliti mendapatkan waktu 6 jam yang dilaksanakan pada satu hari
kerja. Berdasarkan waktu yang telah diberikan, peneliti merancang pelatihan rasa berdaya
psikologis yang terdiri dari: (1) Sesi satu, memahami pentingnya peran karyawan yang
tangkas dalam pekerjaan melalui aktivitas permainan “Torpedo”, (2) Sesi dua,
Meaningfulness at Work berisi tiga sub sesi, yaitu menonton video, analisis diri sendiri
dan ceramah singkat mengenai konsep kebermaknaan dalam pekerjaan, (3) Sesi tiga, Self-
Determination yang terdiri dari dua sub sesi yaitu diskusi kelompok dan presentasi hasil
diskusi dan kemudian fasilitator memberikan ceramah yang berisi tentang pengertian dari
dimensi determinasi diri, kaitannya dengan pekerjaan dan juga dampak penerapan
dimensi tersebut dalam pekerjaan, (4) Sesi empat, I Can Do It yang terdiri dari tiga sub
sesi yaitu penayangan video, diskusi kelompok dan ceramah mengenai pengertian dari
dimensi keyakinan diri (competence), dampaknya terhadap pekerjaan, (5) Sesi lima, My
Impact yang bertujuan agar karyawan memahami makna dari setiap pekerjaan yang biasa
dilakukannya setiap hari melalui aktivitas permainan “Misi Kursi”. Peneliti membuat
modul pelatihan dan rancangan kegiatan pelatihan yang dilakukan dalam satu hari. Target
peserta pelatihan adalah karyawan dengan tingkat rasa berdaya psikologis, perilaku
proaktif dan ketangkasan karyawan yang tergolong rendah.
Pelatihan bertema Agile Development: Believe in Yourself dilakukan pada 24
September 2019 dimulai pada pukul 09.00 hingga pukul 16.00 WIB. Pada mulanya
peserta yang menjadi target pelatihan adalah karyawan yang tergolong rendah pada

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 43

masing-masing variabel bebas dan ketangkasan karyawan berjumlah 17 orang. Pada

pelaksanaannya karyawan yang mengikuti kegiatan pelatihan menjadi 14 orang,
disebabkan terdapat pekerjaan yang tidak dapat ditinggalkan pada saat itu. Setelah
kegiatan pelatihan dilakukan, peneliti meminta peserta untuk mengerjakan lembar kerja
dan menuliskan aktivitas yang dapat diterapkan oleh peserta dalam lingkup kerjanya serta
pelaksanaan yang telah dilakukan.

4. Melakukan Evaluasi dan Sosialiasasi Perubahan (Evaluating and Institutionalizing

Change)
Tahap akhir dari model planned change ini adalah proses evaluasi terhadap efek
intervensi yang telah dilakukan. Evaluasi dibutuhkan untuk menganalisis apakah
intervensi sebaiknya dipertahankan, dimodifikasi atau dihentikan (Cummings & Worley,
2015). Pada penelitian ini rencana evaluasi yang akan dilakukan peneliti adalah
memberikan evaluasi level 1 (reaksi) dan evaluasi level 2 (pembelajaran) pada saat
intervensi pelatihan dilakukan. Selain itu, peneliti juga mengukur adanya perbedaan
tingkat rasa berdaya psikologis, perilaku proaktif dan ketangkasan karyawan setelah
karyawan diberikan pelatihan rasa berdaya psikologis. Hal tersebut dilakukan untuk
melihat efektivitas intervensi yang telah dilakukan. Uji efektivitas ini dilakukan dengan
menyebarkan kembali alat ukur rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan pada
karyawan yang mengikuti kegiatan pelatihan. Berikut penjabaran mengenai metode
pengukuran evaluasi intervensi yang dilakukan oleh peneliti.

A. Evaluasi Pelatihan Level 1 (Reaksi)

Alat ukur evaluasi yang digunakan dalam mengukur evaluasi level 1 (reaksi)
dalam penelitian ini terdiri dari empat aspek yang dinilai, yaitu pelaksanaan pelatihan (6
aitem), materi pelatihan (6 aitem), fasilitator (6 aitem), dan penilaian secara keseluruhan
(6 aitem). Alat ukur ini menggunakan skala Likert dari 1 (satu) sampai dengan 6 (enam)
yakni “1” (Sangat Tidak Setuju), “2” (Tidak Setuju), “3” (Agak Tidak Setuju), “4” (Agak
Setuju), “5” (Setuju) dan “6” (Sangat Setuju). Skor pada setiap aitem pada alat ukur ini
akan dijumlahkan sehingga menghasilkan skor total untuk tiap aspek yang dinilai. Selain
itu, terdapat pertanyaan dengan format jawaban isian, mengenai umpan balik dari peserta
sebagai bahan perbaikan kegiatan pelatihan di kemudian hari. Peserta kegiatan pelatihan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

44

mengisi kuesioner ini setelah kegiatan pelatihan selesai dilakukan. Berdasarkan jawaban
yang diberikan oleh peserta, kemudian peneliti melakukan pengolahan data untuk dapat
memperoleh nilai rata-rata untuk tiap aitem yang ada di tiap aspek yang dievaluasi. Pada
evaluasi level 1 ini, peneliti menetapkan nilai rata-rata 4 dari batas maksimal 6 sebagai
batas terendah keberhasilan evaluasi terhadap pelaksanaan kegiatan pelatihan.
B. Evaluasi Pelatihan Level 2 (Pembelajaran)
Peneliti kemudian melakukan pengukuran evaluasi level 2 (pembelajaran) dengan
memberikan kuesioner yang berisi 10 pertanyaan mengenai materi pelatihan yang
diberikan selama kegiatan pelatihan. Kuesioner evaluasi diberikan sebelum (pre-test) dan
sesudah (post-test) kegiatan pelatihan selesai dilakukan. Penilaian tersebut dilakukan
dengan memberikan nilai satu (1) untuk setiap pertanyaan yang dijawab benar dan nilai
nol (0) untuk setiap pertanyaan yang dijawab salah. Rentang skor yang dapat diperoleh
adalah dari nol hingga sepuluh. Berdasarkan jawaban yang diberikan oleh peserta,
kemudian peneliti melakukan pengolahan data untuk dapat memperoleh perbedaan nilai
rata-rata evaluasi pembelajaran sebelum dan sesudah peserta mengikuti kegiatan
pelatihan. Peneliti melakukan uji Wilcoxon signed-rank test untuk dapat membandingkan
skor sesudah dan sebelum kegiatan pelatihan dari peserta pelatihan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 BAB 4
HASIL, ANALISIS DAN INTERVENSI

Bab ini berisi gambaran umum partisipan penelitian, hasil analisis, dan
kesimpulan hasil dari perhitungan awal penelitian, serta program intervensi yang
diberikan dalam penelitian.

4.1 Studi 1: Penelitian Korelasi

4.1.1 Hasil Analisis Deskriptif
Secara keseluruhan, responden dari penelitian ini berjumlah 154 karyawan di PT
X. Berikut akan dijelaskan mengenai gambaran karakteristik responden, gambaran umum
tingkat ketangkasan karyawan dan gambaran umum tingkat rasa berdaya psikologis
karyawan.
[Link] Gambaran Demografis Responden Penelitian
Responden penelitian ini terdiri atas karyawan non-produksi PT X. Berikut adalah
persebaran responden penelitian ini berdasarkan usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
posisi/jabatan,dan masa kerja.
Tabel 4.1 Gambaran demografis responden
Aspek Demografis Data Partisipan Frekuensi Persentase (%)
Tahap Eksplorasi (16-24 tahun) 14 9.09
Usia Tahap Penetapan (25-44 tahun) 89 57.79
Tahap Pemeliharaan (45-65 tahun) 51 33.11
Laki-laki 131 85.1
Jenis Kelamin
Perempuan 23 14.9
SMP 1 0.6
SMA/Sederajat 54 35.1
Pendidikan
D3 29 18.8
S1 70 45.5
Junior staff 15 9.7
Staff 91 59.1
Jabatan Foreman 26 16.9
Supervisor/Coordinator 19 12.3
Manager 3 1.9
Masa Kerja Trial (<2 tahun) 15 9.7
Advancement (2-10 tahun) 54 35.1
Maintenance (>10 tahun) 85 55.2
N = 154

45 Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

46

Berdasarkan tabel 4.1, diketahui bahwa sebagian besar responden penelitian

berjenis kelamin laki-laki dengan jumlah sebanyak 131 orang (85.1%) dan selebihnya
adalah perempuan yang berjumlah 23 orang (14.9%). Berdasarkan rentang usia yang
dikategorikan oleh Dessler pada tahun 2008 berdasarkan tahapan perkembangan karir.
Kategori usia responden dibagi menjadi tiga, yaitu tahap eskplorasi berkisar antar usia
16-24 tahun, tahap pemantapan berkisar antar usia 25-44 dan tahap pemeliharaan berkisar
antar usia 45-65 tahun. Berdasarkan kategori tersebut, sebagian besar responden termasuk
pada tahapan penetapan, yaitu sejumlah 89 karyawan (57.79%). Berdasarkan tingkat
pendidikan, sebagian besar responden memiliki latar belakang pendidikan terakhir S1,
yaitu sejumlah 70 orang (45.5%), diikuti oleh responden dengan latar belakang
pendidikan terakhir SMA/Sederajat sejumlah 54 orang (35.1%). Lebih lanjut berdasarkan
jabatan, sebagian besar karyawan berada pada jabatan staff yaitu sejumlah 91 orang
(59.1%), diikuti oleh jabatan foreman sejumlah 26 orang (16.9%). Selanjutnya masa kerja
diklasisifikasikan berdasarkan teori Morrow dan McElroy (dalam Raudha, 2016) yang
dibagi menjadi tiga tahap yaitu trial stage dengan masa kerja kurang dari 2 tahun,
advancement stage dengan masa kerja 2-10 tahun dan maintenance stage dengan masa
kerja lebih dari 10 tahun. Berdasarkan kategori tersebut sebagian besar responden
penelitian berada pada maintenance stage yaitu sejumlah 85 orang (55.2%).

[Link] Gambaran umum ketangkasan karyawan

Pengukuran ketangkasan karyawan yang digunakan berdasarkan skala
pengukuran yang dikembangkan oleh Sherehiy tahun 2008. Nilai rata-rata ketangkasan
karyawan pada responden adalah sebesar 81.08 dibandingkan dengan data kelompok
yaitu 154 responden. Nilai responden berkisar antara 59 hingga 108. Standar deviasi
dalam pengukuran ketangkasan karyawan pada responden penelitian ini adalah 8.56.
Penggolongan responden berdasarkan skor ketangkasan karyawan, peneliti
menggunakan skor individu berdasarkan skor di dalam kelompoknya. Peneliti membagi
penggolongan responden menjadi dua kategori, yaitu rendah dan tinggi. Penggolongan
ini menggunakan nilai rata-rata dimana responden yang memiliki nilai rata-rata berada di
bawah nilai rata-rata kelompok akan dikategorikan rendah. Responden yang memiliki
nilai rata-rata berada di atas nilai rata-rata kelompok akan dikategorikan tinggi. Di bawah
ini merupakan tabel penggolongan skor ketangkasan karyawan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 47

Tabel 4.2 Gambaran ketangkasan karyawan PT X

Kategori
Frekuensi (n) Persentase
Ketangkasan Karyawan
Rendah 81 52.6%
Tinggi 73 47.4%
N = 154
Dapat dilihat dari tabel di atas, jumlah responden yang memiliki skor ketangkasan
karyawan tergolong tinggi dan rendah hampir seimbang. Responden yang memiliki
ketangkasan karyawan tergolong tinggi sebanyak 73 responden (47.4%), sedangkan 81
responden (52.6%) tergolong rendah. Berdasarkan hasil penghitungan tersebut, diketahui
bahwa persebaran responden mayoritas merata dan tidak jauh berbeda antara karyawan
yang memiliki ketangkasan karyawan yang tinggi maupun yang rendah.

[Link] Gambaran umum rasa berdaya psikologis

Pengukuran rasa berdaya psikologis yang digunakan berdasarkan skala
pengukuran yang dikembangkan oleh Spreitzer (1995). Nilai rata-rata rasa berdaya
psikologis pada responden adalah sebesar 72.02 dibandingkan dengan data kelompok
yaitu 154 responden. Nilai responden berkisar antara 42 hingga 96. Standar deviasi dalam
pengukuran rasa berdaya psikologis pada responden penelitian ini adalah 9.3.
Penggolongan responden berdasarkan skor rasa berdaya psikologis, peneliti
menggunakan skor individu berdasarkan skor di dalam kelompoknya. Peneliti membagi
penggolongan responden menjadi dua kategori, yaitu rendah dan tinggi. Penggolongan
ini menggunakan nilai rata-rata dimana responden yang memiliki nilai rata-rata berada di
bawah nilai rata-rata kelompok akan dikategorikan rendah. Responden yang memiliki
nilai rata-rata berada di atas nilai rata-rata kelompok akan dikategorikan tinggi. Di bawah
ini merupakan tabel penggolongan skor rasa berdaya psikologis.

Tabel 4.3 Gambaran rasa berdaya psikologis karyawan PT X

Kategori
Frekuensi (n) Persentase
Rasa Berdaya Psikologis
Rendah 75 48.7%
Tinggi 79 51.3%
N = 154

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

48

Dapat dilihat dari tabel di atas, jumlah responden yang memiliki skor rasa berdaya
psikologis tergolong tinggi dan rendah hampir seimbang. Responden yang memiliki rasa
berdaya psikologis tergolong rendah sebanyak 75 responden (48.7%), sedangkan 79
responden (51.3%) tergolong tinggi.

4.1.2 Hasil Uji Korelasi

Hasil uji korelasi antara ketangkasan karyawan, rasa berdaya psikologis dan
perilaku proaktif dilakukan menggunakan Pearson Product Moment. Hubungan antara
rasa berdaya psikologis dengan ketangkasan karyawan adalah r = 0.57, p<0.05,
signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa H1 diterima, yaitu “Rasa berdaya psikologis
mempunyai hubungan positif yang signifikan terhadap ketangkasan karyawan di PT X”.
Hal ini menunjukkan adanya kenaikan variabel rasa berdaya psikologis karyawan dapat
diperkirakan adanya kenaikan pada variabel ketangkasan karyawan karyawan.
Sebaliknya, jika terdapat penurunan pada variabel rasa berdaya psikologis karyawan
dapat diperkirakan akan terjadi penurunan juga pada variabel ketangkasan karyawan.
Variabel rasa berdaya psikologis dapat menjelaskan sejumlah 33% dari varians
ketangkasan karyawan, sedangkan 67% sisanya dapat dijelaskan oleh variabel lain.
Peneliti kemudian memfokuskan pada intervensi yang dapat meningkatkan rasa berdaya
psikologis yang dapat diharapkan akan dapat memperkirakan peningkatan ketangkasan
karyawan.

4.2 Studi 2: Intervensi

4.2.1 Gambaran Demografis Responden Penelitian
Jumlah responden yang mengikuti intervensi penelitian ini sebanyak 14 orang
dengan karakteristik memiliki skor ketangkasan karyawan dan rasa berdaya psikologis
yang tergolong rendah. Keseluruhan responden dapat mengikuti kegiatan pelatihan secara
keseluruhan. Berikut ini penjabaran mengenai gambaran umum responden penelitian
studi 2.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 49

Tabel 4.4 Gambaran demografis responden

Aspek Demografis Data Partisipan Frekuensi Persentase (%)

Tahap Eksplorasi (16-24 tahun) 2 14.3
Usia Tahap Penetapan (25-44 tahun) 8 57.1
Tahap Pemeliharaan (45-65 tahun) 4 28.6
Laki-laki 13 92.9
Jenis Kelamin
Perempuan 1 7.1
SMA/Sederajat 5 35.7
Pendidikan D3 4 28.6
S1 5 35.7
Junior staff 4 28.6
Staff 5 35.7
Jabatan
Foreman 4 28.6
Supervisor/Coordinator 1 7.1
Masa Kerja Trial (<2 tahun) 2 14.3
Advancement (2-10 tahun) 4 28.6
Maintenance (>10 tahun) 8 57.1
N = 14

Berdasarkan tabel 4.5, diketahui bahwa sebagian besar responden penelitian

berjenis kelamin laki-laki dengan jumlah sebanyak 13 orang (92.9%) lebih banyak
dibandingkan dengan responden perempuan satu orang (7.1%). Sebagian besar usia
responden berkisar antara 25-44 tahun sebanyak delapan orang (57.1%). Jenjang
pendidikan akhir yang dimiliki oleh responden setara pada tingkat pendidikan
SMA/Sederajat dan S1 masing-masing sebanyak 5 responden (35.7%). Lima orang
responden memiliki jabatan staff (35.7%), sedangkan sisanya masing-masing empat
orang memiliki jabatan junior staff dan foreman (28.6%) dan sisanya satu orang memiliki
jabatan supervisor (7.1%). Selanjutnya, masa kerja responden paling banyak berada pada
rentang lebih dari 10 tahun yaitu sebanyak delapan responden (57.1%).

4.2.2 Hasil Evaluasi Intervensi

[Link] Hasil Evaluasi Level 1 (Reaksi)
Setelah kegiatan pelatihan, peneliti mengukur evaluasi level 1 dari kegiatan
pelatihan dengan memberikan lembar evaluasi kepada peserta di akhir sesi pelatihan.
Hasil evaluasi reaksi dari peserta secara umum mengenai pelaksanaan pelatihan, materi
pelatihan, fasilitator, dan penilaian secara keseluruhan adalah sebagai berikut.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

50

Evaluasi Level 1 (Reaksi)

Keseluruhan

Fasilitator

Materi Pelatihan

Pelaksanaan Pelatihan

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6

Grafik 4.1 Hasil Evaluasi Level 1 (Reaksi) Peserta Pelatihan Agile Development:
Believe in Yourself

Berdasarkan grafik di atas dapat diketahui bahwa peserta pelatihan memberikan

nilai bagus, keseluruhan aspek yang dinilai mendapatkan nilai rata-rata di atas 4 poin. Hal
ini menunjukkan bahwa kegiatan pelatihan yang dilakukan dapat dikatakan berhasil
dengan target nilai rata-rata keberhasilan berada di poin 4. Selain penilaian secara
kuantitatif, peserta pelatihan juga memberikan saran dan masukan terhadap kegiatan
pelatihan yang telah dilakukan.

[Link] Hasil Evaluasi Level 2 (Pembelajaran): Pemahaman tentang Rasa Berdaya

Psikologis
Evaluasi level dua bertujuan untuk mengetahui peningkatan yang dialami oleh
peserta pelatihan setelah mempelajari materi pelatihan. Peneliti menggunakan kuesioner
yang berisi pertanyaan yang berkaitan dengan materi pelatihan yang diberikan. Teknik
yang digunakan untuk mengukur level dua adalah dengan mengukur perubahan dalam
pengetahuan melalui kuesioner sebelum dan sesudah kegiatan pelatihan. Hasil kuesioner
tersebut dibandingkan untuk melihat perbedaan skor antar peserta. Berikut ini adalah
gambaran hasil nilai sebelum dan sesudah kegiatan pelatihan dari peserta pelatihan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 51

Evaluasi Level 2 (Pembelajaran)

10.00
9.00
8.00 7.29
7.00
6.00
5.00 4.50
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00

Sebelum Pelatihan Sesudah Pelatihan

Grafik 4.2 Perbedaan Nilai Rata-rata Peserta Pelatihan “Agile Development: Believe in
Yourself”

Berdasarkan grafik tersebut, peserta pelatihan mengalami peningkatan

penguasaan materi mengenai rasa berdaya psikologis. Peningkatan pengetahuan peserta
menunjukkan bahwa peserta memahami materi yang disampaikan dan juga aktif
mengikuti kegiatan pelatihan. Hasil dari penghitungan statistik dapat diketahui bahwa
sebagian besar peserta pelatihan menunjukkan peningkatan pengetahuan yang signifikan
dengan nilai rata-rata sebelum = 4,5 naik menjadi nilai rata-rata = 7,3 pada saat sesudah
pelatihan. Adapun jumlah nilai maksimal yang bisa didapatkan peserta adalah 10.
Selanjutnya peneliti mengukur perbedaan nilai pada saat sebelum dan sesudah kegiatan
pelatihan dengan menggunakan penghitungan statistik nonparametrik Wilcoxon Signed-
Rank Test. Sesuai dengan hasil uji statistik yang telah diperoleh, menunjukkan adanya
perbedaan skor yang diperoleh responden (Z = -3.078, p<0.05, signifikan). Hal ini
menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara skor sebelum dan sesudah
pada peserta yang mengikuti pelatihan “Agile Development: Believe in Yourself”. Jadi,
dapat dikatakan bahwa peserta mengalami proses pembelajaran dan peningkatan
pemahaman pada pelatihan ini.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

52

[Link] Perbedaan skor ketangkasan karyawan pada saat sebelum dan sesudah
pelaksanaan intervensi
Setelah diadakannya intervensi, peneliti kembali mengukur ketangkasan
karyawan dan rasa berdaya psikologis dari peserta kegiatan pelatihan. Hasil yang
didapatkan menjelaskan bahwa terdapat peningkatan antara skor sebelum dan skor
sesudah kegiatan pelatihan pada variabel ketangkasan karyawan. Kenaikan skor tersebut
dapat dilihat dari meningkatknya nilai maksimal (sebelum = 79, sesudah = 86) dan nilai
rata-rata sebelum kegiatan pelatihan (X = 72.7) dibandingkan dengan nilai rata-rata
sesudah kegiatan pelatihan (X = 76.5). Selisih antara nilai rata-rata sesudah dan sebelum
kegiatan pelatihan adalah sebesar 3.7 poin.
Selanjutnya, peneliti melakukan penghitungan statistik untuk mengetahui apakah
terdapat perbedaan yang signifikan antara nilai rata-rata sesudah dan sebelum kegiatan
pelatihan. Peneliti melakukan uji beda tersebut menggunakan teknik statistik non-
parametrik dengan metode Wilcoxon Rank Test. Hasil yang diperoleh menunjukkan
bahwa terdapat peningkatan skor ketangkasan karyawan yang signifikan pada karyawan
setelah dilaksanakannya intervensi (Z= -2.493, p<0.05, signifikan). Hasil pengujian
tersebut menunjukkan bahwa H4 diterima, yaitu “Terdapat peningkatan skor ketangkasan
karyawan yang signifikan pada karyawan di PT X setelah dilaksanakannya intervensi”.

[Link] Perbedaan skor rasa berdaya psikologis pada saat sebelum dan sesudah
pelaksanaan intervensi
Peneliti kembali mengukur rasa berdaya psikologis dari peserta kegiatan pelatihan
setelah diadakannya intervensi. Hasil yang didapat menunjukkan bahwa terdapat
peningkatan nilai maksimal yang diperoleh peserta pelatihan (sebelum = 71, sesudah =
79). Nilai rata-rata yang diperoleh oleh peserta pelatihan juga meningkat, nilai rata-rata
sebelum kegiatan pelatihan adalah sebesar 61.43 dan nilai rata-rata sesudah kegiatan
pelatihan adalah sebesar 67.36. Selisih antara nilai rata-rata sesudah dan sebelum kegiatan
pelatihan adalah sebesar 5.9 poin.
Selanjutnya, peneliti melakukan penghitungan statistik untuk mengetahui apakah
terdapat perbedaan yang signifikan antara antara nilai rata-rata sesudah dan sebelum
kegiatan pelatihan pada variabel rasa berdaya psikologis. Peneliti melakukan uji beda
tersebut menggunakan teknik statistik non-parametrik dengan metode Wilcoxon Rank

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 53

Test. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat peningkatan skor yang tidak
signfiikan pada karyawan setelah dilaksanakannya kegiatan pelatihan (Z= -1.822, p>0.05,
tidak signifikan). Hal ini menunjukkan bahwa H3 ditolak, yaitu “Tidak terdapat
peningkatan skor rasa berdaya psikologis yang signifikan pada karyawan di PT X setelah
diberikan intervensi.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

54

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 BAB 5
KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN
Bab ini berisi penjelasan mengenai kesimpulan penelitian, diskusi hasil penelitian,
dan saran praktis maupun teoritik yang dapat diberikan.

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis hasil yang telah dilakukan sebelumnya, maka didapatkan
kesimpulan sebagai berikut:
a. Rasa berdaya psikologis memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap
ketangkasan pada karyawan di PT X.
b. Tidak terdapat peningkatan skor rasa berdaya psikologis yang signifikan pada
karyawan di PT X setelah diberikan intervensi.
c. Terdapat peningkatan skor ketangkasan karyawan yang signifikan pada karyawan
di PT X setelah dilaksanakannya intervensi.

5.2 Diskusi
Terdapat tiga permasalahan utama dalam penelitian ini, yaitu mengenai hubungan
rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan, perbedaan skor rasa berdaya
psikologis saat sebelum dan sesudah dilakukannya intervensi, serta perbedaan skor
ketangkasan karyawan saat sebelum dan sesudah dilakukannya intervensi.
Studi 1 dalam penelitian ini berkaitan dengan hubungan rasa berdaya psikologis
dan ketangkasan karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rasa berdaya psikologis
memiliki hubungan dengan ketangkasan karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian
yang dilakukan oleh Muduli dan Pandya (2018) yang menyatakan bahwa rasa berdaya
psikologis memiliki hubungan yang positif yang signifikan terhadap ketangkasan
karyawan. Dimensi dari rasa berdaya psikologis juga memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap peningkatan ketangkasan karyawan. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan
oleh Thomas dan Velthouse pada tahun 1990 yang menemukan bahwa karyawan yang
merasa berdaya dapat lebih menunjukkan fleksibilitas, resiliensi dan persisten terhadap
apa yang dilakukannya. Hal tersebut memiliki dampak membuat karyawan menjadi lebih
termotivasi dan puas dengan pekerjaan yang dilakukannya. Saat karyawan merasa
pekerjaan yang dilakukannya bermakna bagi dirinya, ia akan lebih mampu untuk
55 Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

56

berkontribusi dan terlibat aktif dalam pembuatan keputusan dan mengemukakan ide yang
dapat meningkatkan hasil kerjanya (Muduli & Pandya, 2018). Hal ini dapat membantunya
dalam menghadapi tantangan dan kondisi yang berubah dalam organisasi.
Shah, MajidianFard, Lataifian, Farahani, dan Sahebi (2017) menemukan bahwa
rasa berdaya psikologis memiliki hubungan positif yang signifikan dengan ketangkasan
organisasi berdasarkan perspektif dari karyawan. Rasa berdaya psikologis yang dimiliki
karyawan merupakan salah satu faktor kunci untuk dapat menciptakan organisasi yang
lebih tangkas dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan berubah dengan cepat. Saat
karyawan merasa memiliki tujuan yang penting dan bernilai dalam bekerja, maka mereka
akan merasa waktu dan tenaga yang diberikan dalam bekerja menjadi lebih bermakna.
Karyawan yang merasa memiliki efek terhadap pencapaian strategi dan tujuan
operasional organisasi juga merasa bahwa pekerjaan yang telah mereka lakukan efektif.
Saat karyawan memiliki level rasa berdaya psikologis yang tinggi maka mereka lebih
baik dalam merespon kebutuhan dari konsumen dan juga fleksibel dalam memberikan
jasa atau layanan kepada komunitas dan mampu beradaptasi dengan baik dengan
lingkungan bisnis yang berubah dan kompleks. Penelitian lainnya yang juga melihat
hubungan antara rasa berdaya psikologis dengan ketangkasan organisasi dilihat dari
perspektif karyawan yaitu penelitian oleh Azazi Asl pada tahun 2004 (dalam Shah, dkk.,
2017). Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Fanodi, Okati dan Keikha (2014)
menemukan bahwa rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan memiliki
hubungan positif yang kuat dan organisasi perlu untuk melakukan program
pengembangan terkait rasa berdaya psikologis yang dimiliki oleh karyawannya.
Hasil dari studi 1 penelitian yang telah dilakukan peneliti, kemudian dijadikan
dasar untuk pelaksanaan intervensi di PT X. Selanjutnya, untuk menjawab pertanyaan
penelitian mengenai peningkatan rasa berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan.
Intervensi yang dilakukan untuk meningkatkan rasa berdaya psikologis yang kemudian
diharapkan akan meningkatkan ketangkasan karyawan dilakukan dengan memberikan
kegiatan pelatihan yang berfokus pada rasa berdaya psikologis. Kegiatan pelatihan yang
dilakukan berfokus pada gaya interpretasi yang dimiliki oleh karyawan, yaitu merubah
persepsi yang dimiliki karyawan menjadi lebih positif terhadap dirinya dan juga
pekerjaannya. Pemberian intervensi terhadap rasa berdaya psikologis untuk diharapkan
dapat meningkatkan ketangkasan karyawan sejalan dengan penelitian dari Shah, dkk.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 57

(2017) yang menyatakan bahwa organisasi perlu mengembangan rasa berdaya psikologis
dari karyawannya untuk dapat mengembangankan ketangkasan yang dimiliki oleh
mereka. Penelitian lainnya yang mengungkapkan hal yang serupa adalah penelitian yang
dilakukan oleh Fanodi, dkk. (2014) yang menyatakan bahwa dengan meningkatkan rasa
berdaya psikologis karyawan, hal tersebut dapat meningkatkan ketangkasan karyawan di
organisasi.
Hasil evaluasi reaksi terhadap kegiatan pelatihan yang dilakukan didapatkan
gambaran bahwa karyawan yang berpartisipasi menjadi peserta pelatihan cukup puas
dengan kegiatan pelatihan yang dilakukan. Hal tersebut dilihat dari penilaian yang
diberikan memiliki nilai rata-rata lebih dari 4 dari nilai maksimal 6 poin. Selanjutnya
terkait dengan evaluasi pembelajaran yang didapatkan dari kegiatan pelatihan yang telah
dilakukan oleh peserta pelatihan, didapatkan hasil bahwa karyawan yang menjadi peserta
pelatihan menampilkan peningkatan pemahaman dan pengetahuan berkaitan dengan
materi yang disampaikan dalam kegiatan pelatihan saat diukur kembali setelah kegiatan
pelatihan selesai dilakukan.
Peneliti selanjutnya melakukan pengukuran kembali terkait perubahan skor rasa
berdaya psikologis dan ketangkasan karyawan sesudah kegiatan pelatihan dilakukan.
Pengukuran kembali dilakukan berjeda 1,5 bulan dari pemberian kegiatan pelatihan
dengan harapan karyawan telah dapat mengaplikasikan pembelajaran yang didapatkan
dalam kegiatan pelatihan dalam pekerjaannya. Hasil menunjukkan bahwa tidak terdapat
peningkatan skor yang signfikan pada rasa berdaya psikologis karyawan. Hal ini berbeda
dengan temuan terkait perbedaan skor pada ketangkasan karyawan, yaitu terdapat
peningkatan skor yang signifikan pada ketangkasan karyawan yang telah mengikuti
kegiatan pelatihan.
Peningkatan skor yang tidak signifikan salah satunya dapat disebabkan karena
kegiatan pelatihan sebagai bentuk intervensi yang diberikan masih hanya sampai pada
tahapan merubah persepsi dari karyawan bahwa rasa berdaya psikologis penting untuk
dimilikinya dalam bekerja, belum sampai penerapan rasa berdaya psikologis dalam
konteks pekerjaannya. Lebih lanjut, belum adanya peran dari perusahaan atau atasan
dalam memberikan kesempatan bagi karyawan untuk merasa bahwa dirinya memiliki
keleluasaan dalam bekerja. Hal ini sejalan dengan penelitian dari Estanesti (2015) yang
menyebutkan bahwa dukungan dari atasan dan juga jajaran eksekutif memiliki peranan

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

58

yang penting bagi pengembangan rasa berdaya psikologis karyawan. Saat jajaran
eksekutif memberikan perhatian khusus pada pengembangan rasa berdaya psikologis
karyawan, hal ini kemudian dapat meningkatkan ketangkasan yang dimiliki oleh
organisasi. Berkaitan dengan kegiatan QC, perusahaan juga belum melakukan
internalisasi nilai mengenai pentingnya pelaksanaan kegiatan QC bagi pekerjaan
karyawan. Saat karyawan sudah memahami pentingnya melakukan kegiatan QC dan
dampak yang dirasakannya dalam menjalankan pekerjaannya menjadi lebih baik,
diharapkan maka karyawan dapat lebih memaknai dan turut terlibat aktif dalam kegiatan
QC.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Muduli (2016) yang
juga mengungkapkan bahwa peran atasan untuk dapat mengimplementasikan
organizational practices (kerjasama tim, sistem imbalan, keterlibatan karyawan,
pelatihan, dan sistem informasi) secara efektif dan efisien dapat membuat karyawan
menjadi lebih proaktif dalam menghadapi lingkungan bisnis yang tidak menentu, ambigu
dan kompleks. Saat organizational practices telah diimplementasikan dengan baik, maka
diharapkan rasa berdaya psikologis dari karyawan juga dapat meningkat yang kemudian
diharapkan dapat meningkatkan ketangkasan karyawan. Mangundjaya (2019)
mengemukakan bahwa atasan memiliki peranan yang penting dalam membangun rasa
berdaya psikologis bagi karyawannya. Penelitian tersebut merekomendasikan bagi para
atasan untuk mengembangkan kegiatan seperti pelatihan, coaching, mentoring dan juga
konseling untuk dapat membangun rasa berdaya psikologis pada karyawannya. Atasan
juga memiliki peranan untuk dapat menciptakan kondisi dimana dapat membuat
karyawannya percaya dan dapat memiliki kesempatan untuk mengembangkan dirinya.
Hal tersebut menjadikan atasan membutuhkan pengembangan terkait kemampuan
interpersonalnya untuk dapat mempersuasi, meraih dan mempertahankan iklim
psikologis yang sesuai bagi lingkungan kerjanya.
Penelitian yang dilakukan Estanesti (2015) mengungkapkan bahwa karakteristik
organisasi dan juga karyawannya memiliki peranan penting dalam menerapkan
pengembangan rasa berdaya psikologis. Sehingga perusahaan diharapkan dapat
menciptakan situasi yang dapat mendukung terciptanya rasa berdaya psikologis pada
karyawan. Hal ini juga yang mungkin menjadi salah satu faktor yang menjadikan rasa
berdaya psikologis pada karyawan belum meningkat secara signifikan. Pada saat ini peran

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 59

atasan dalam memberikan bimbingan dalam melakukan kegiatan QC bagi sebagian

peserta dirasa masih kurang suportif. Pada penelitian ini, peneliti juga belum menyasar
kepada peran atasan untuk dapat menciptakan situasi yang dapat meningkatkan rasa
berdaya psikologis bagi karyawan.

5.3 Saran
5.3.1 Saran Metodologis
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat beberapa saran metodologis yang dapat
peneliti ajukan sebagai bahan penelitian selanjutnya, antara lain:
a. Penelitian ini melihat hubungan rasa berdaya psikologis dan perilaku proaktif
(individual) dalam meningkatkan ketangkasan karyawan. Penelitian selanjutnya
dapat melihat hubungan antara peran atasan (pemberian umpan balik,
pembimbingan dalam melakukan pekerjaan) dengan ketangkasan karyawan,
sehingga dapat dilihat pengaruh dari berbagai perspektif.
b. Melakukan penilaian evaluasi yang jelas dan konkret terhadap hasil pengerjaan
lembar kerja. Hasil dari lembar kerja dapat dijadikan masukan bagi atasan untuk
dapat melakukan pengembangan sesuai dengan kebutuhan karyawan.
5.3.2 Saran Praktis
a. Program intervensi lanjutan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat
meningkatkan rasa berdaya psikologis karyawan antara lain dengan cara
memberikan coaching dan feedback dari atasan kepada bawahannya. Hal ini dapat
membantu karyawan untuk memiliki persepsi yang baik terhadap pekerjaan dan
lingkungan tempatnya bekerja.
b. Kegiatan pelatihan terkait coaching bagi atasan dapat diberikan untuk dapat
memberikan pemahaman bagi atasan mengenai pentingnya membina bawahannya
yang diharapkan dapat meningkatkan rasa berdaya psikologis karyawan dan juga
keterlibatan karyawan secara aktif terhadap pencapaian target di tim kerjanya.
c. Pelaksanaan evaluasi pelatihan dilakukan dalam periode waktu berkala, misalnya
30 hari, 60 hari, 90 hari dan atau 6 bulan sejak pelaksanaan pelatihan untuk
melihat adanya perubahan skor dari variabel yang diteliti. Hal ini dilakukan
sejalan dengan memberikan evaluasi terkait action plan yang akan dilakukan oleh
karyawan dan dibarengi dengan kegiatan coaching dari atasan.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

60

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 61

DAFTAR PUSTAKA

[Link]
1.733-unit
Alavi, S., Abd. Wahab, D., Muhamad, N., & Arbab Shirani, B. (2014). Organic structure
and organisational learning as the main antecedents of workforce agility.
International Journal of Production Research, 52(21), 6273-6295.
Asari, M., Sohrabi, R., & Reshadi, M. (2014). A Theoretical Model of Workforce Agility
Based on the Theory of Planned Behavior. In The 3th International Conference on
Behavioral Science (pp. 72-78).
Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2002). Workforce agility: the
new employee strategy for the knowledge economy. Journal of Information
technology, 17(1), 21-31.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2015). Organization Development & Change (10th
edition). Stanford: Cengage Learning.
Drake, A. R., Wong, J., & Salter, S. B. (2007). Empowerment, motivation, and
performance: Examining the impact of feedback and incentives on non-management
employees. Behavioral research in accounting, 19(1), 71-89.
Dyer, L., & Shafer, R. A. (2003). Dynamic organizations: Achieving marketplace and
organizational agility with people. CAHRS Working Paper Series, 27.
Ertürk, A. (2012). Linking psychological empowerment to innovation capability:
Investigating the moderating effect of supervisory trust. International Journal of
Business and Social Science, 3(14).
Estanesti, S. (2015). The Survey of the Relationship between Employee's Empowerment
with Organizations Agility. International Journal of Academic Research in Business
and Social Sciences, 5(8), 79-89.
Fanodi, M., Okati, H., & Keikha, A. (2014). The Role of Psychological Empowerment
on Organizational Agility at Zabol University of Medical Sciences. World Journal
of Environmental Biosciences, 6, 60-65.
Gong, Y., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation,
transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of
employee creative self-efficacy. Academy of management Journal, 52(4), 765-778.
Gravetter, F. J., & Forzano, L. A. B. (2012). Research Methods for the Behavioral
Sciences (4th edition). belmont: Wadsworth Cengage Learning.
Gravetter, F. J., & Wallnau, L. B. (2007). Statistics for the Behavioral Sciences. Belmont,
CA: Thomson Learning.
Hopp, W. J., & Van Oyen, M. P. (2004). Agile workforce evaluation: a framework for
cross-training and coordination. Iie Transactions, 36(10), 919-940.
Hosseinpour, M., Moghadasi, M., & Gilavand, A. (2015). The Effect of Psychological
Empowerment Training on Work Adjustment and Vitality of Nurses in Apadana
Hospital in Ahvaz. Journal of Academic and Applied Studies, 5(7), 25-38.
Kaplan, R. M., & Saccuzzo, D. P. (2009). Psychological testing: Principles, Applications,
and Issues (7th edition). USA: Wadsworth.
Kathuria, R., & Partovi, F. Y. (1999). Work force management practices for
manufacturing flexibility. Journal of Operations Management, 18(1), 21-39.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

62

Kazlauskaite, R., Buciuniene, I., & Turauskas, L. (2012). Organisational and

psychological empowerment in the HRM‐performance linkage. Employee Relations.
Kirkpatrick, D., & Kirpatrick, J. D. (2011). The Kirkpatrick four levels. Kirkpatrick
Partners.
Kumar, R. (2005). Research Methodology: A Step-by-step Guide for Beginners (2nd
edition). London: SAGE Publications.
Kuo, T. H., Ho, L. A., Lin, C., & Lai, K. K. (2010). Employee empowerment in a
technology advanced work environment. Industrial Management & Data
Systems, 110(1), 24-42.
Mangundjaya, W. (2014). Psychological empowerment and organizational task
environment in commitment to change. International Journal of Business and
Management, 2(2), 119.
Mangundjaya, W. (2019). Leadership, empowerment, and trust on affective commitment
to change in state-owned organisations. Int. J. Public Sector Performance
Management, 5(1), 46-62.
Menon, S. (2001). Employee empowerment: An integrative psychological approach.
Applied psychology, 50(1), 153-180.
Muduli, A. (2016). Exploring the facilitators and mediators of workforce agility: an
empirical study. Management Research Review, 39(12), 1567-1586.
Muduli, A., & Pandya, G. (2018). Psychological Empowerment and Workforce Agility.
Psychological Studies, 63(3), 276-285.
Noe, R.A. (2010). Employee training and development. New York: McGraw-Hill Irwin.
Orgambídez-Ramos, A., & Borrego-Alés, Y. (2014). Empowering employees: Structural
empowerment as antecedent of job satisfaction in university settings. Psychological
Thought, 7(1), 28-36.
Plonka, F. E. (1997). Developing a lean and agile work force. Human Factors and
Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 7(1), 11-20.
Raudha, Ummu. (2016). Meningkatkan Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepuasan
Kerja Karyawan melalui Rangkaian Program Coaching (Studi pada Kantor
Pusat PT BBA). Tesis : Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of
psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic
review. Journal of applied psychology, 96(5), 981.
Sharon, M. S. D., & Aggarwal, V. (2019). Implementation of Industry 4.0: Influence of
Digital Natives and Agility of employees.
Shah, Z. D., MajidianFard, M. B., Lataifian, A., Farahani, R., & Sahebi, M. (2017).
Examining the relationship between empowerment and organizational agility and
organizational entrepreneurship in education ministry employees of Lorestan
Province. Palma Journal, 16(1), 134-140.
Sherehiy, B., Karwowski, W., & Layer, J. K. (2007). A review of enterprise agility:
Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of industrial
ergonomics, 37(5), 445-460.
Sherehiy, B., & Karwowski, W. (2014). The relationship between work organization and
workforce agility in small manufacturing enterprises. International Journal of
Industrial Ergonomics, 44(3), 466-473.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 63

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,

measurement, and validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465.
Spreitzer, G. M. (2008). Taking stock: A review of more than twenty years of research on
empowerment at work. Handbook of organizational behavior, 1, 54-72.
Sumukadas, N., & Sawhney, R. (2004). Workforce agility through employee
involvement. Iie Transactions, 36(10), 1011-1021.
Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An
“interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of management review,
15(4), 666-681.
Tsourveloudis, N. C., & Valavanis, K. P. (2002). On the measurement of enterprise
agility. Journal of Intelligent and Robotic Systems, 33(3), 329-342.
Zhang, Z., & Sharifi, H. (2000). A methodology for achieving agility in manufacturing
organisations. International Journal of Operations & Production Management,
20(4), 496-513.

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

64

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 65

LAMPIRAN

Universitas Indonesia

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 66

Lampiran 1 Profil Organisasi

Sejarah dan Profil Perusahaan

PT X berdiri sejak tahun 1972 yaitu ketika PT U ditunjuk sebagai distributor
tunggal dari produk merk X di Indonesia. Lalu sepuluh tahun kemudian, Pemerintah
Indonesia mulai mengembangkan program untuk industri alat berat dalam negeri dengan
menunjuk PT X, PT C dan PT M sebagai pelopor. Perjalanan PT X dimulai pada tahun
1982 hingga 1986 yaitu masa kemunculan Industri Manufaktur di Indonesia. Tanggal 13
Desember 1982 PT X didirikan, yang merupakan hasil dari joint venture antara X Ltd.
Jepang dengan distributornya di Indonesia yaitu PT U pendiriannya ini didukung oleh
Sumitomo Corp dan Marubeni Corp.
Di awal kemunculannya, PT X memulai bisnisnya dengan melakukan perakitan
komponen menjadi unit siap pakai di pabrik perakitan yang berada di area pusat
pengembangan industri Cakung, Jakarta Timur. Pada tahun 1987-1990, PT X melakukan
perluasan fasilitas untuk kawasan manufaktur lokal dengan membangun pabrik fabrikasi
di area Cakung-Cilincing, Jakarta Timur. Disini PT X mulai memproduksi komponen-
komponen seperti bucket untuk unit wheel loaders, blade dan C-frames untuk unit
buldoser, serta boom dan arm untuk unit eskavator hidrolik. Untuk memenuhi kebutuhan
konsumen, tahun 1987 PT X mulai mengekspor komponen-komponen tersebut ke Jepang.
Selanjutnya, pada tahun 1991 hingga 1994 PT X melakukan pengembangan
dengan mendirikan fasilitas manufaktur terpadu, yaitu dengan membangun pabrik
pengecoran pertama. Pengembangan tersebut memperkuat posisi PT X sebagai pemasok
komponen untuk X Ltd Jepang. Memasuki tahap pertama sebagai perusahaan manufaktur
bertaraf internasional, pada tahun 1995 hingga tahun 2005 PT X melakukan ekspor unit
jadi serta ikut andil dalam strategi multi sourcing X Group. Pada tahun yang sama PT X
juga tercatat di Bursa Efek Jakarta.
Selain pembangunan kawasan industri yang terintegrasi, PT X juga memperoleh
pencapaian yaitu ISO 14001 untuk Sistem Manajemen Lingkungan pada tahun 2002,
serta penghargaan ISO 9001 untuk Sistem Manajemen Mutu pada tahun 2003, dan
mendirikan pabrik pengecoran kedua di tahun 2005 yang berlokasi disebelah pabrik
pengecoran pertama.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

67

(Lanjutan)
Namun, pada tahun 2006, X Ltd. Jepang mengeluarkan kebijakan bahwa PT X
diharuskan menjadi perusahaan private. Hal tersebut diiringi dengan konsolidasi
kepemilikan saham pada perusahaan-perusahaan yang berada dalam X grup. Kemudian,
PT X ditunjuk sebagai penanggung jawab atas tata kelola grup tersebut. Dalam rangka
memperkuat kapasitas produksi, PT X membangun pabrik fabrikasi untuk unit berukuran
besar di daerah Cibitung yang bertujuan untuk memproduksi komponen ekskavator besar
dengan seri PC3000-PC4000 serta memperluas pabrik untuk produksi HD465, HD785,
PC1250 dan PC2000.
Tahun berlalu sampai pada 2014 dimana komoditas tambang dunia menurun.
Namun, PT X tetap bergerak maju dengan memberikan perhatian pada pelanggan di
sektor infrastruktur, pertanian, dan kehutanan. Semenjak tahun fiskal 2014, PT X juga
telah menerapkan aktifitas TQM (Total Quality Management) secara menyeluruh dalam
setiap kegiatan kerja sehari-harinya. Pada tanggal 2 Oktober 2018, PT X diumumkan
berhasil melaksanakan program TQM dan menjadi perusahaan pertama di Indonesia yang
mendapatkan penghargaan tertinggi yaitu Deming Prize. Penghargaan ini diberikan
kepada PT X secara resmi pada tanggal 14 November 2018 di Keidanren Kaikan, Tokyo,
Jepang. Penghargaan Deming Prize diberikan kepada perusahaan yang dalam penyusunan
tujuan dan strategi bisnisnya selalu berorientasi pada pelanggan dan menerapkan TQM
untuk mencapainya.
Hal yang diunggulkan dari PT X sebagai penerima penghargaan Deming dari
JUSE adalah pengembangan bisnis aftermarket pada parts dan komponen
remanufacturing. Selain itu, PT X juga telah melakukan perubahan bisnis dengan
membuat sistem produksinya lebih fleksibel, sehingga mampu membangun struktur
operasional yang mampu memenuhi perubahan permintaan tanpa menambah inventory.
Sebagai hasilnya, PT X telah memenuhi target market share, mengurangi inventory,
mengurangi angka claim hingga 50% dan berhasil meningkatkan kapabilitas para
karyawannya, sehingga mampu menunjukkan kemampuan perusahaan untuk bisa
mengerti kebutuhan pelanggan dan mengatasi perubahan.
Pencapaian ini memperkuat komitmen PT X dan X Group, beserta PT U sebagai
distributor, juga para pemasok sebagai mitra bisnis, yang selalu mengedepankan
kepuasan pelanggan dan mengokohkan posisi PT X sebagai market leader alat berat di

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 68

(Lanjutan)
Indonesia. Kini, PT X menjadi mitra terpercaya untuk setiap pengembangan di bidang
pertambangan, kehutanan, perkebunan dan kontruksi bangunan di Indonesia.
3.2 Visi, Misi dan Value Perusahaan
3.2.1 Visi Perusahaan
“To become indispensable construction equipment and machinery company
which is valuable for the nation and its stakeholder”.
3.2.2 Misi Perusahaan
a. Create best value together which customer.
b. Contribute to the nation development.
c. Created highly motivated and capable employee.
3.2.3 Nilai-nilai Perusahaan
Nilai yang dianut oleh PT X termaksud dalam X-Way, dimana cara berfikir,
tanggung jawab, nilai serta budaya para pendahulu harus diteruskan secara
berkesinambungan pada semua karyawan PT X. X-Way ini terdiri dari tiga pilar, yaitu:
a. Memperkuat Tata Kelola Perusahaan (Good Corporate Governance)
Inti dari organisasi adalah para petinggi, oleh karena itu manajemen puncak
merupakan pilar yang sangat penting dalam hal memperbaiki mutu dan
kehandalan dari manajemen. Para manajemen puncak dari setiap perusahaan dan
departemen, diharapkan memahami secara utuh, menjalankan isi dari bagian X-
Way dan menjadi role model bagi setiap karyawan.
b. Memperkuat Daya Saing Monozokuri
Monozukuri secara harfiah artinya adalah proses produksi. Monozukuri bukan
hanya berfokus pada kegiatan yang ada di pabrik namun juga aktivitas kerja
kelompok yang dilakukan berdasarkan sistem nilai berantai yang tidak hanya
terdiri dari divisi internal tetapi juga distributor dan mitra bisnis lainnya. Terdapat
tujuh langkah yang dilakukan oleh PT X dalam aktivitas tersebut, yaitu:
i. Komitmen pada mutu dan kehandalan
ii. Orientasi pada pelanggan
iii. Mendefinisikan akar permasalahan
iv. Falsafah tempat kerja (Genba)
v. Penerapan kebijakan (Hoshintenkai)

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

69

(Lanjutan)
vi. Bekerja sama dengan mitra bisnis
vii. Pengembangan sumber daya manusia
c. Brand Management
Pada nilai ini, PT X berfokus pada kepuasan pelanggan. Untuk mendukung PT X
mencapai brand management yang baik, maka PT X memperhatikan tiga aspek,
yaitu:
i. Perspektif pelanggan
ii. Memahami pelanggan
iii. Membantu pelanggan dengan seluruh kemampuan

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 70

Lampiran 2 Struktur Organisasi

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

71

(Lanjutan)

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 72

Lampiran 3 Hasil Diagnosis Awal

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

73

Lampiran 4 Cuplikan Kuesioner Penelitian

Dengan hormat,
Perkenalkan saya adalah mahasiswa Magister Profesi Psikologi Industri dan
Organisasi Universitas Indonesia yang sedang melakukan penelitian di PT X. Tujuan
penelitian ini adalah untuk memberikan gambaran tentang hal-hal apa saja yang perlu
dipertahankan dan yang masih perlu ditingkatkan di perusahaan Bapak/Ibu. Untuk itu,
saya membutuhkan sejumlah informasi mengenai pandangan atau pendapat dari
Bapak/Ibu sekalian terhadap perusahaan.
Pada kesempatan ini saya mohon kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk
mengisi kuesioner berikut ini. Pengisian kuesioner ini akan membutuhkan waktu sekitar
7 menit. Perlu saya sampaikan, bahwa semua data yang diperoleh akan saya jaga
kerahasiannya dan tidak akan mempengaruhi pekerjaan Bapak/Ibu. Kuesioner ini
bukanlah tes, tidak ada jawaban yang benar dan salah. Saya mengharapkan jawaban
yang sejujurnya dari Bapak/Ibu mengenai perusahaan saat ini.
Kuesioner ini terdiri dari tiga bagian. Pada setiap bagian akan memiliki petunjuk
cara pengerjaan masing-masing. Sebelum memberikan jawaban, saya mohon Bapak/Ibu
membaca dengan teliti setiap petunjuk yang diberikan. Agar jawaban Bapak/Ibu dapat
diolah, hendaknya Bapak/Ibu menjawab setiap pertanyaan dan pernyataan yang ada.
Sebelum mengembalikan kuesioner ini, mohon diperiksa kembali agar jangan ada
bagian yang terlewati.
Atas bantuan dan kerja sama Bapak/Ibu, saya ucapkan terimakasih

Jakarta, Juli 2019

Ade Purnamasari

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 74

(Lanjutan)
Lembar Persetujuan

Saya telah membaca bagian pengantar dan secara sadar menyetujui untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini. Saya juga telah mengetahui bahwa keterlibatan dalam
penelitian ini tanpa paksaan. Saya dapat sewaktu-waktu mengundurkan diri. Semua data
yang saya berikan pada kuesioner ini adalah benar dan dapat dipertanggungjawabkan.

___________ , 2019

( )

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

75

(Lanjutan)

PETUNJUK PENGISIAN

Kuesioner ini terdiri dari 3 (tiga) bagian. Setiap bagiannya Anda akan dihadapi dengan
sejumlah pernyataan terkait apa yang Anda rasakan mengenai pekerjaan Anda sehari-
hari. Bacalah setiap pernyataan dengan teliti. Pada bagian A dan B, Anda diminta untuk
memberikan tanda silang (X) pada salah satu pilihan jawaban yang paling
menggambarkan kondisi Anda dengan ketentuan sebagai berikut:

STS : Sangat Tidak Setuju AS : Agak Setuju

TS : Tidak Setuju S : Setuju
ATS : Agak Tidak Setuju SS : Sangat Setuju
Contoh:

Jika Anda setuju dengan pernyataan di bawah ini maka beri tanda silang (X) pada kolom
“Setuju” seperti contoh di bawah ini:

No Pernyataan STS TS ATS AS S SS

Perubahan yang terjadi membuat
1. X
saya menjadi terus ingin belajar

Artinya, Anda setuju bahwa Perubahan yang terjadi membuat saya menjadi terus ingin
belajar.

Jika Anda ingin mengganti jawaban Anda, coret jawaban yang Anda anggap salah (X)
kemudian berikan tanda silang (X) pada jawaban yang sesuai.

Contoh:
No Pernyataan STS TS ATS AS S SS
1 Perubahan yang terjadi membuat
X X
saya menjaditerus ingin belajar

Artinya, Anda sangat setuju bahwa Perubahan yang terjadi membuat saya menjadi terus
ingin belajar.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 76

(Lanjutan)
BAGIAN A

No Pernyataan STS TS ATS AS S SS

Saya mampu memprediksi
1. permasalahan yang mungkin terjadi di
tempat kerja saya.
Saya mampu memecahkan masalah
2. baru dan kompleks di tempat kerja
saya.
Saya mengatasi kesulitan dalam tugas
3. saya sebelum masalah itu menjadi
besar.
Saya mencari peluang untuk
4. melakukan perbaikan di tempat kerja
saya.
Saya berusaha mencari cara yang lebih
5. efektif dalam melakukan pekerjaan
saya.

BAGIAN B

No Pernyataan STS TS ATS AS S SS

Saya percaya diri akan kemampuan
1. saya dalam melakukan pekerjaan.
Saya yakin bahwa saya memiliki
2. kemampuan yang baik untuk dapat
menghasilkan kinerja yang tinggi.
Saya sudah menguasai keterampilan
3. yang diperlukan bagi pekerjaan saya.
Dengan keterampilan yang saya miliki,
saya yakin mampu mengatasi
4. permasalahan yang saya hadapi di
perusahaan.
Pekerjaan yang saya lakukan memiliki
5. arti tertentu bagi saya.
Pekerjaan yang saya lakukan penting
6. bagi saya.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

77

Lampiran 5 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur

1. Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur Ketangkasan Karyawan

Sebelum item dikurangi

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
WA1 173.02 262.27 0.44 0.889
WA2 173.28 253.951 0.631 0.886
WA3 173.05 260.077 0.378 0.889
WA4 172.95 258.141 0.421 0.889
WA5 173.13 260.365 0.325 0.89
WA6 172.53 263.078 0.368 0.89
WA7 173.58 252.978 0.422 0.889
WA8 173.84 263.309 0.145 0.895
WA9 173.67 267.716 0.063 0.895
WA10 173.64 258.742 0.366 0.889
WA11 173.34 259.88 0.329 0.89
WA12 172.86 263.678 0.278 0.891
WA13 173.34 258.769 0.374 0.889
WA14 172.94 260.726 0.419 0.889
WA15 173.14 254.726 0.462 0.888
WA16 173.08 259.787 0.454 0.888
WA17 173.38 252.778 0.546 0.886
WA18 173.36 254.647 0.59 0.886
WA19 173.17 254.145 0.607 0.886
WA20 173.27 254.674 0.46 0.888
WA21 173.23 257.579 0.448 0.888
WA22 173.83 251.002 0.564 0.886
WA23 173.42 255.486 0.463 0.888
WA24 173.02 258.174 0.49 0.888

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 78

(Lanjutan)
WA25 173.59 254.689 0.51 0.887
WA26 173.7 253.958 0.57 0.886
WA27 173.42 253.803 0.491 0.887
WA28 173.55 258.601 0.374 0.889
WA29 173.44 251.107 0.533 0.887
WA30 173.88 256.079 0.484 0.888
WA31 174.78 270.936 -0.035 0.896
WA32 174.11 265.21 0.107 0.895
WA33 173.98 258.492 0.294 0.891
WA34 173.33 251.399 0.531 0.887
WA35 173.44 250.504 0.68 0.885
WA36 173.56 252.885 0.594 0.886
WA37 174.34 258.674 0.27 0.892
WA38 172.97 259.999 0.551 0.888
WA39 173.84 263.086 0.148 0.895

Setelah item dikurangi

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.883 18

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
WA1 78.97 82.824 .435 .880
WA2 79.23 78.024 .636 .873
WA3 79.00 80.921 .413 .880
WA4 78.91 80.689 .396 .881
WA6 78.48 82.508 .432 .880
WA7 79.53 78.063 .380 .884
WA17 79.33 77.811 .515 .877
WA18 79.31 78.853 .560 .875
WA19 79.13 77.857 .629 .873
WA22 79.78 76.269 .566 .875
WA25 79.55 78.188 .522 .876

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

79

(Lanjutan)
WA26 79.66 78.070 .567 .875
WA29 79.39 76.623 .516 .877
WA30 79.83 79.256 .478 .878
WA34 79.28 76.396 .536 .876
WA35 79.39 76.178 .678 .871
WA36 79.52 78.063 .552 .875
WA38 78.92 81.629 .539 .877

2. Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur Rasa Berdaya Psikologis

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted
PE1 70.88 88.556 0.535 0.913
PE2 70.83 89.256 0.436 0.915
PE3 71.23 87.166 0.451 0.914
PE4 71.19 88.917 0.394 0.916
PE5 71.16 83.277 0.6 0.91
PE6 71.05 83.156 0.689 0.908
PE7 71.25 82.952 0.649 0.909
PE8 70.92 87.311 0.567 0.912
PE9 71.59 80.118 0.649 0.909
PE10 71.41 83.102 0.538 0.913
PE11 71.41 82.086 0.547 0.913
PE12 71.16 85.182 0.684 0.909
PE13 71.36 79.059 0.797 0.904
PE14 71.66 77.404 0.793 0.904
PE15 72.03 74.348 0.745 0.907
PE16 71.59 78.531 0.749 0.905

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 80

Lampiran 6 Gambaran Responden Penelitian

Studi 1: Penelitian Korelasi

1. Berdasarkan Jenis Kelamin

Cumulative
Keterangan Frequency Percent Valid Percent
Percent
Valid Pria 131 85.1 85.1 85.1
Wanita 23 14.9 14.9 100
Catatan N = 154

2. Berdasarkan Usia
Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid 16-24 tahun 14 9.09 9.09 9.09
25-44 tahun 89 57.79 57.79 66.88
45-65 tahun 51 33.11 33.11 100
Catatan N = 154

3. Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid SMA/Sederajat 54 35.1 35.1 35.1
D3 29 18.8 18.8 53.9
S1 70 45.5 45.5 100
Catatan N = 154

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

81

(Lanjutan)
4. Berdasarkan Jabatan
Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid Junior staff 15 9.7 9.7 9.7
Staff 91 59.1 59.1 68.8
Foreman 26 16.9 16.9 85.7
Supervisor/Coordinator 19 12.3 12.3 98
Manager 3 1.9 1.9 100
Catatan N = 154

5. Berdasarkan Masa Kerja

Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid < 2 tahun 15 9.7 9.7 9.7
2-10 tahun 54 35.1 35.1 44.8
> 10 tahun 85 55.2 55.2 100
Catatan N = 154

Studi 2: Intervensi

1. Berdasarkan Jenis Kelamin

Cumulative
Keterangan Frequency Percent Valid Percent
Percent
Valid Pria 13 92.9 92.9 92.9
Wanita 1 7.1 7.1 100
Catatan N = 14

2. Berdasarkan Usia
Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid 16-24 tahun 2 14.3 14.3 14.3
25-44 tahun 8 57.1 57.1 71.4
45-65 tahun 4 28.6 28.6 100
Catatan N = 14

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 82

(Lanjutan)
3. Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid SMA/Sederajat 5 35.7 35.7 35.7
D3 4 28.6 28.6 64.3
S1 5 35.7 35.7 100
Catatan N = 14

4. Berdasarkan Jabatan
Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid Junior staff 4 28.6 28.6 28.6
Staff 5 35.7 35.7 64.3
Foreman 4 28.6 28.6 92.9
Supervisor/Coordinator 1 7.1 7.1 100
Catatan N = 14

5. Berdasarkan Masa Kerja

Valid Cumulative
Keterangan Frequency Percent
Percent Percent
Valid < 2 tahun 2 14.3 14.3 14.3
2-10 tahun 4 28.6 28.6 42.9
> 10 tahun 8 57.1 57.1 100
Catatan N = 14

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

83

Lampiran 7 Gambaran Variabel Penelitian

Studi 1: Penelitian Korelasional

Descriptive Statistics
Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
TotalWA 154 59 108 81.08 8.562
TotalPE 154 42 96 72.02 9.309
Valid N (listwise) 154

Studi 2: Intervensi

Sebelum Pelaksanaan Intervensi

Descriptive Statistics
Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
TotalWA 14 65 79 72.79 4.154
TotalPE 14 47 71 61.43 8.698
Valid N (listwise) 14

Sesudah Pelaksanaan Intervensi

Descriptive Statistics
Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
TotalWA 14 65 86 76.50 5.259
TotalPE 14 46 79 67.36 9.128
Valid N (listwise) 14

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 84

Lampiran 8 Hasil Korelasi antara rasa berdaya psikologis dan

ketangkasan karyawan

Korelasi antara Ketangkasan Karyawan, Rasa Berdaya Psikologis, dan Perilaku

Proaktif

Correlations
TotalWA TotalPE
TotalWA Pearson Correlation 1 .574**
Sig. (2-tailed) .000
N 154 154
TotalPE Pearson Correlation .574** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 154 154
**. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

85

Lampiran 9 Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah Evaluasi Pembelajaran

Ranks
Mean Sum of
N Rank Ranks
Post – Pre Negative 0a .00 .00
Level 2 Ranks
Positive Ranks 12b 6.50 78.00
Ties 2c
Total 14
a. Post < Pre
b. Post > Pre
c. Post = Pre

Test Statisticsa
Post – Pre Level 2
Z -3.078b
Asymp. Sig. (2-tailed) .002
a. Wilcoxon Signed Ranks Test
b. Based on negative ranks.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 86

Lampiran 10 Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah Variabel

rasa berdaya psikologis

Descriptive Statistics
Std.
N Mean Deviation Minimum Maximum
Pre_PE 14 61.43 8.698 47 71
Post_PE 14 66.71 9.244 46 79

Ranks
Mean Sum of
N Rank Ranks
Post_PE - Negative 3a 7.83 23.50
Pre_PE Ranks
Positive Ranks 11b 7.41 81.50
Ties 0c
Total 14
a. Post_PE < Pre_PE
b. Post_PE > Pre_PE
c. Post_PE = Pre_PE

Test Statisticsa
Post_PE - Pre_PE
Z -1.822b
Asymp. Sig. (2-tailed) .068
a. Wilcoxon Signed Ranks Test
b. Based on negative ranks.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

87

Lampiran 11 Hasil Uji Beda Skor Sebelum dan Sesudah

Variabel ketangkasan karyawan

Descriptive Statistics
Std.
N Mean Deviation Minimum Maximum
Pre_WA 14 72.79 4.154 65 79
Post_WA 14 75.71 5.511 65 86

Ranks
Mean Sum of
N Rank Ranks
Post_WA - Negative 2a 5.00 10.00
Pre_WA Ranks
Positive Ranks 11b 7.36 81.00
Ties 1c
Total 14
a. Post_WA < Pre_WA
b. Post_WA > Pre_WA
c. Post_WA = Pre_WA

Test Statisticsa
Post_WA - Pre_WA
Z -2.493b
Asymp. Sig. (2-tailed) .013
a. Wilcoxon Signed Ranks Test

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 88

Lampiran 12 Cuplikan Modul Pelatihan

Pendahuluan
Latar Belakang
Perusahaan pada saat ini dihadapkan pada kesiapannya untuk dapat bertahan dan
berkembang dalam lingkungan yang kompetitif, perubahan yang terus menerus dan tidak
dapat diprediksi dengan beraksi secara cepat dan efektif mengikuti tuntutan pasar dan
konsumen. Dalam menghadapi tantangan tersebut perusahaan membutuhkan karyawan
yang dapat tangkas dengan kondisi-kondisi tersebut. Karyawan yang tangkas dipercaya
dapat memberikan beragam manfaat seperti peningkatan kualitas produksi, pelayanan
konsumen yang lebih baik, peningkatan keinginan untuk belajar dari karyawan, dan
peningkatan produktivitas (Sherehiy et al., 2007).

Salah satu hal yang dapat mendukung peningkatan ketangkasan pada karyawan
adalah rasa berdaya psikologis sebagai motivasi intrinsik dan self-efficacy pada karyawan
yang dapat dapat memunculkan perilaku proaktif, adaptif dan resiliensi yang merupakan
atribut ketangkasan pada karyawan. Spreitzer (1995) menyebutkan rasa berdaya
psikologis terdiri dari empat faktor, yaitu rasa kebermaknaan karyawan terhadap
pekerjaannya (meaning), rasa keyakinan diri karyawan terhadap kemampuannya dalam
bekerja (competence), persepsi karyawan atas keleluasaan dalam memulai dan
melanjutkan proses pekerjaan (self-determination) dan keyakinan karyawan bahwa
pekerjaannya akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan
bagian/departemen/perusahaan secara keseluruhan.

Berdasarkan dari hasil penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti bahwa rasa
berdaya psikologis yang dimiliki oleh karyawan di PT X memiliki pengaruh yang cukup
besar dalam meningkatkan ketangkasan yang dimiliki oleh karyawan. Berdasarkan hal
tersebut, untuk dapat membantu perusahaan dalam menciptakan persepsi karyawan
terhadap dirinya dan lingkungan pekerjaannya dalam melakukan aktivitas kerja, maka
peneliti mencoba untuk membuat suatu kegiatan rancangan pengembangan. Adapun
kegiatan pengembangan yang dipilih oleh peneliti adalah pemberian pelatihan mengenai
persepsi positif karyawan terhadap dirinya sendiri yang dapat mempengaruhi penilaian
dan sikap yang positif terhadap tugas yang dikerjakan. Dengan mengikuti pelatihan ini,

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

89

(Lanjutan)
peserta diharapkan dapat meningkatkan rasa berdaya psikologis yang dimilikinya yang
dapat berpengaruh terhadap peningkatan ketangkasan pada diri karyawan.

Tujuan Pelatihan

Tujuan Umum

Peserta dapat memperoleh pengetahuan, pemahaman mengenai persepsi positif

karyawan terhadap dirinya sendiri yang dapat mempengaruhi penilaian dan sikap yang
positif terhadap tugas yang dikerjakan.

Tujuan Khusus

 Peserta pelatihan memahami pentingnya peran karyawan yang tangkas dalam

pekerjaan.
 Peserta pelatihan memahami makna dari setiap pekerjaan yang biasa
dilakukannya setiap hari.
 Peserta pelatihan memahami pentingnya peran keyakinan diri untuk dapat
memotivasinya dalam bekerja.
 Peserta pelatihan memahami peran determinasi diri dalam bekerja secara mandiri
dan bebasa dalam menyelesaikan tugas.
 Peserta pelatihan memahami pentingnya peran hasil kerja setiap
bagian/individu/karyawan dalam memperngaruhi hasil kerja bagian lain dan hasil
kerja secara keseluruhan.

Metode Pembelajaran

Pelatihan ini menggunakan metode pembelajaran yang merujuk pada metode

pembelajaran experiential learning dari Kolb. Kolb (1984) mengemukakan bahwa
pembelajaran yang dilakukan individu bergerak melalui pengalaman langsung (concrete
experience) yang mengarah pada pengamatan dan refleksi dari pengalaman tersebut
(reflective observation). Refleksi tersebut kemudian dihubungkan dengan pengetahuan
yang telah dimiliki sebelumnya untuk menarik kesimpulan (abstract conceptualization)
dan mendorong peserta untuk menghasilkan cara dan tindakan baru pada situasi sehari-
hari (active experimentation).

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 90

(Lanjutan)
Metode Penyampaian Materi Kegiatan
Kegiatan pelatihan ini dilaksanakan dengan menggunakan metode, yaitu:
 Ceramah
 Permainan
 Audio-visual
 Diskusi
 Self-analysis

Peralatan yang Digunakan

Adapun peralatan yang digunakan dalam kegiatan pelatihan ini, diantaranya:

No. Keperluan Jumlah Keterangan

1. Laptop 1 buah Dapat terkoneksi ke proyektor

2. Proyektor 1 buah

3. LCD 1 buah

4. Microphone 3 buah

5. Name tag 20 buah Untuk peserta dan fasilitator

6. Audio system 1 set

7. Modul cetak 17 set Untuk diberikan ke peserta

8. Spidol papan tulis 5 buah Untuk menulis

9. Papan tulis 1 buah

10. Papan flipchart 1 buah

11. Kertas flipchart 10 lembar

12. Post it 40 lembar

13. Pulpen 20 buah

14. Lembar pre test dan post test 10 lembar

15. Lembar evaluasi 30 lembar

16. Kamera 1 buah Dapat merekam lama

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

91

(Lanjutan)

17. Tripod 1 buah

18. Sejumlah video

19. Sticky Note

Waktu dan Tempat Pelaksanaan

Kegiatan pelatihan ini akan dilakukan pada tanggal 24 September 2019 dan
berdurasi selama 6 jam, yaitu pukul 09.00 – 16.00. Adapun pelaksanaan kegiatan
pelatihan akan bertempat di gedung PT X di daerah Jakarta Utara.

Layout Pelaksanaan
Adapun layout pelaksanaan kegiatan yang diajukan peneliti dengan menyesuaikan
kondisi ruangan yang disediakan adalah sebagai berikut:

Papan Tulis

Pintu
Meja
Fasilitator
Fasilitator Flipchart

Co-fasilitator
Meja

Co-fasilitator

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 92

(Lanjutan)
Tolak Ukur Keberhasilan

 Peserta pelatihan memberikan evaluasi level 1 (reaksi) dengan nilai rata-rata

berada di atas 4 poin.
 Peserta pelatihan mengalami peningkatan skor tes pengetahuan setelah diukur
evaluasi level 2 (pembelajaran) sebelum dan sesudah pelaksanaan kegiatan
pelatihan.

Rancangan Kegiatan dan Materi Pelatihan

Pelatihan ini dibagi ke dalam lima sesi, setiap sesi memiliki tujuan, aktivitas,
waktu dan materi berbeda yang akan disampaikan. Berikut ini penjelasan secara rinci
mengenai sesi dalam pelatihan:
SESI 1 – What is Agility
Tujuan : Peserta pelatihan memahami pentingnya peran karyawan yang tangkas
dalam pekerjaan.
Durasi : 45 menit.
Metode : Metode yang akan digunakan pada sesi ini adalah permainan dan
ceramah.
Peralatan : Laptop, proyektor, LCD, papan tulis/flipchart, mic, sound system
Prosedur :
Langkah I – Permainan “Torpedo”
1. Fasilitator membagi peserta menjadi tiga kelompok.
2. Setelah dibagi menjadi tiga kelompok, tiap kelompok diberi instruksi untuk memiliki
satu orang yang berperan sebagai ketua. Ketua bertugas untuk mengarahkan barisan
kelompoknya untuk menyerang barisan kelompok lainnya.
3. Fasilitator kemudian memberikan instruksi kepada tiap kelompok untuk membuat
barisan dengan posisi ketua berada paling belakang di ujung barisan. Tiap anggota
kelompok kemudian diinstruksikan untuk memegang pundak rekan di depannya dan
menutup mata, kecuali anggota kelompok yang berada paling depan di ujung barisan.
4. Fasilitator memberikan larangan bagi kelompok untuk berkomunikasi lisan, bentuk
komunikasi yang diperbolehkan hanya melalui tepukan di pundak anggota
kelompok.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

93

(Lanjutan)
 Satu tepukan di pundak kanan, berarti anggota paling depan bergerak ke arah
kanan.
 Satu tepukan di pundak kiri, berarti anggota paling depan bergerak ke arah
kiri.
 Satu tepukan di kedua pundak, berarti anggota paling depan meluncurkan
serangan ke kelompok lainnya.
5. Tiap kelompok lain terkena serangan, maka anggota kelompoknya akan dikurangi.
Jika leader yang terkena serangan, maka secara otomatis kelompok secara
keseluruhan akan kalah.
6. Kelompok pemenang adalah yang berhasil bertahan dari serangan hingga paling
akhir dengan jumlah anggota yang paling banyak.
7. Aktivitas selesai dan dilanjutkan pada aktivitas reflective observation. Pada aktivitas
reflective observation contoh pertanyaan yang ditanyakan adalah:
a. Coba ceritakan apa yang baru saja Anda lakukan?
b. Apa yang Anda rasakan selama pengerjaan tugas yang diberikan?
c. Faktor apa yang dapat membantu dan menghambat tercapainya tujuan
kelompok?
d. Hal apa yang dapat dipelajari dari kegiatan yang baru dilakukan?
Langkah II – Ceramah
Langkah berikutnya yang akan dilakukan adalah fasilitator memberikan pemahaman
terkait ketangkasan karyawan. Selain itu pemateri juga memberikan gambaran terkait
karakteristik karyawan yang tangkas dan juga peran penting dari karyawan yang tangkas
dalam mencapai tujuan departemen/perusahaan.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 66

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019
 94

Lampiran 13 Detail Kegiatan Pelatihan

Waktu Durasi Kegiatan Uraian Tujuan Peralatan

Persiapan Kegiatan Fasilitator menyiapkan ruangan dan alat
08.00 – 09.00 60’
Pelatihan bantu.
 Peserta mengisi daftar hadir,  Lembar daftar hadir
menuliskan nama di name tag dan Mendata jumlah peserta yang  Name tag
09.00 – 09.20 20’ Registrasi masuk ke ruangan pelatihan. hadir dan memberikan training  Training Kit
 Peserta mengerjakan lembar pre-test. kit kepada peserta  Lembar Pre-test
 Inform Consent
Pembukaan oleh pihak perusahaan dan Tanda kegiatan training dibuka  Audio system
perkenalan fasilitator secara resmi.
09.20 – 09.30 10’ Pembukaan Peserta merasa memperoleh
dukungan dan kejelasan dari
kegiatan training ini.
 Perkenalan peserta. Membangun keakraban antara  Audio system
09.30 – 10.00 30’ Perkenalan  Ice breaking peserta dan fasilitator.

 Peserta mengetahui rencana  Audio system

Peserta menuliskan harapan dan
10.00 – 10.15 15’
kegiatan pelatihan pada hari  Sticky Note
ekspektasinya di sticky note dan
menempelkannya di karton.
tersebut.  Karton
Kontrak Belajar Fasilitator menjelaskan tujuan pelatihan.  Menentukan aturan untuk
Fasilitator mengajak peserta berdiskusi menjaga situasi tetap kondusif
10.15 – 10.25 10’ mengenai aturan yang harus dipatuhi selama kegiatan pelatihan
selama pelatihan berlangsung. berlangsung.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

95

(Lanjutan)
SESI 1
10.25 – 10.55 30’ Games “Torpedo”  Audio system
Peserta diminta membahas insight yang  Laptop
10.55 – 11.00 5’ Peserta memahami konsep
diperoleh dari permainan.  Proyektor
workforce agility dan
Fasilitator menyimpulkan dengan mengetahui peran penting dari  Materi
“What is Agility”
menayangkan materi presentasi karyawan yang agile terhadap  Spidol
11.00 – 11.10 10’ mengenai pengenalan workforce agility pencapaian tujuan perusahaan.  Papan flipchart
dan penting peran karyawan agile dalam  Kertas flipchart
mencapai tujuan perusahaan.
SESI 2
 Peserta diminta untuk mengisi  Audio system
worksheet yang diberikan.  Laptop
11.10 – 11.25 15’  Fasilitator mengajak peserta  Peserta memahami dimensi  Proyektor
berdiskusi mengenai hasil pengisian meaning dan perannya dalam  Video
worksheet. mencapai agility pada  Materi
“Meaningfulness
at Work”
Fasilitator menyampaikan materi karyawan.  Spidol
11.25 – 11.30 5’ mengenai dimensi meaning.  Peserta memahami makna dari  Papan flipchart
setiap pekerjaan yang biasa  Kertas flipchart
Penayangan video terkait dilakukannya setiap hari.  Lembar kerja “Refleksi
11.30 – 11.40 10’ “Meaningfulness at Work” dan Diri”
pembahasan singkat oleh fasilitator

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 96

(Lanjutan)
SESI 3
Peserta diminta berdiskusi untuk  Audio system
11.40 – 11.55 15’ menjawab pertanyaan yang diajukan  Peserta memahami dimensi  Laptop
self-determination dan
terkait determinasi diri.  Proyektor
perannya dalam mencapai
Fasilitator menyampaikan materi  Materi
“Self- agility pada karyawan.
mengenai dimensi self-determination.  Spidol
Determination”  Peserta memahami peran
 Papan flipchart
11.55 – 12.00 5’ determinasi diri dalam bekerja
 Kertas flipchart
secara mandiri dan bebas dalam
menyelesaikan tugas.

12.00 -13.00 60’ ISTIRAHAT

Membuat peserta kembali siap  Audio system
13.00 – 13.10 10’ Energizing dan fokus untuk mengikuti
kegiatan pelatihan.
SESI 4
Fasilitator menayangkan video terkait  Audio system
13.10 – 13.15 5’ keyakinan diri  Peserta memahami dimensi  Laptop
competence dan perannya  Proyektor
dalam mencapai agility pada  Materi
Fasilitator mengajak peserta berdiskusi karyawan.
“I Can Do It!” mengenai video yang sudah ditonton  Spidol
13.15 – 13.25 10’  Peserta memahami peran  Papan flipchart
penting dari persepsi peserta
 Kertas flipchart
mengenai kemampuannya
Fasilitator menyampaikan materi dalam mengerjakan tugas.
13.25 – 13.35 10’
mengenai dimensi competence.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

97

(Lanjutan)
SESI 5
13.35 – 14.05 30’ Games “Chair”  Peserta memahami dimensi  Audio system
Peserta diminta membahas insight yang impact dan perannya dalam  Laptop
14.05 – 14.15 10’
diperoleh dari permainan. mencapai agility pada  Proyektor
Fasilitator menyampaikan materi karyawan.  Materi
“My Impact” mengenai dimensi impact.  Peserta memahami peran  Spidol
14.15 – 14.20 5’
penting dari persepsi peserta  Papan flipchart
terhadap pekerjaannya dalam  Kertas flipchart
membuat peserta semakin agile
dalam pekerjaannya.
 Fasilitator memberikan kesempatan Merangkum hasil pelatihan dari  Audio system
kepada peserta untuk menyampaikan sesi awal hingga sesi akhir.  Laptop
hal-hal yang telah dipelajari selama  Proyektor
14.20 – 14.30 10’ Wrap up kegiatan pelatihan.  Spidol
 Peserta memberikan kesimpulan  Papan flipchart
terkait kegiatan pelatihan dan materi  Kertas flipchart
yang telah dilakukan.
Kuesioner:  Mengetahui pengetahuan yang  Lembar post test
 Peserta mengisi lembar post-test. dimiliki peserta setelah  Form evaluasi
 Peserta mengisi lembar evaluasi mengikuti kegiatan pelatihan.
Post-test dan
14.30 – 14.50 20’ pelatihan.  Mengetahui kesan dan pesan
evaluasi pelatihan
peserta mengenai keseluruhan
pelatihan.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 98

 Penyampaian ucapan terima kasih Mengakhiri sekaligus menutup Audio system

 Foto bersama kegiatan pelatihan.
14.50 – 15.00 10’ Penutupan  Hadiah bagi partisipan yang paling
aktif dan berkontribusi.
 Penutupan

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

99

Lampiran 14 Cuplikan Materi Kegiatan Pelatihan

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 100

(Lanjutan)

(Lanjutan)

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

101

Lampiran 15 Lembar Evaluasi Reaksi

Lembar Evaluasi Peserta

Silakan Anda berikan pendapat secara terbuka mengenai pelaksanaan pelatihan yang
telah berlangsung hari ini. Hal ini sangat membantu kami dalam melakukan evaluasi
kegiatan ini untuk melakukan perbaikan pada kesempatan pelatihan berikutnya. Mohon
Anda berikan tanda silang (X) pada salah satu kolom yang sesuai dengan penilaian Anda,
dengan kriteria sebagai berikut:

STS = Sangat Tidak Setuju AS = Agak Setuju

TS = Tidak Setuju S = Setuju
ATS = Agak Tidak Setuju SS = Sangat Setuju

Bagian 1: Pelaksanaan Pelatihan

No. Indikator STS TS ATS AS S SS

1. Tema pelatihan sesuai dengan kebutuhan
saya.
2. Isi atau kegiatan pelatihan yang
dilaksanakan sesuai dengan tema
pelatihan.
3. Pelatihan ini berjalan tepat waktu.
4. Suasana yang diciptakan mendukung
pelatihan.
5. Alat bantu yang digunakan atau dipilih
fasilitator mendukung kegiatan pelatihan.
6. Perpindahan aktivitas dalam pelatihan
berjalan dengan rapi dan lancar.

Bagian 2: Materi Pelatihan

No. Indikator STS TS ATS AS S SS

1. Materi yang diberikan bermanfaat bagi
saya.
2. Materi yang diberikan jelas.
3. Materi yang diberikan relevan dengan
pekerjaan sehari-hari saya.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 102

(Lanjutan)
4. Materi yang diberikan merupakan hal
yang baru bagi saya.
5. Handout yang diberikan membantu saya
memahami isi materi.
6. Terdapat keseimbangan antara presentasi
materi dengan kegiatan simulasi
(permainan, diskusi kelompok, self-
analysis).

Bagian 3: Fasilitator

No. Indikator STS TS ATS AS S SS

1. Selama pelatihan, fasilitator
menunjukkan sikap yang baik.
2. Fasilitator menguasai materi yang
diberikan.
3. Fasilitator menyampaikan materi dengan
cara yang baik.
4. Fasilitator memberikan instruksi dengan
jelas.
5. Fasilitator berinteraksi dengan baik
terhadap peserta selama pelatihan.
6. Fasilitator memanfaatkan alat bantunya
dengan baik.

Bagian 4: Penilaian Keseluruhan

No. Indikator STS TS ATS AS S SS

1. Secara keseluruhan, saya puas dengan
pelaksanaan pelatihan ini.
2. Secara keseluruhan, saya puas dengan
materi yang diberikan.
3. Secara keseluruhan, saya puas dengan
kinerja fasilitator dalam pelatihan ini.
4. Secara kesleuruhan, saya puas dengan
fasilitas yang diberikan dalam pelatihan
ini.
5. Saya merasa pelatihan ini dapat
membantu saya untuk bekerja dengan
lebih baik.
6. Saya ingin mengikuti kembali pelatihan
seperti ini.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

103

(Lanjutan)
Kritik dan Saran

Aktivitas pelatihan yang paling disukai adalah

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________

Jika ke depannya Perusahaan mengadakan pelatihan seperti ini, saya menginginkan

topik pelatihannya, yaitu:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________

Pastikan tidak ada yang terlewat.

Terima kasih telah mengikuti pelatihan ini dan semoga bermanfaat.

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 104

Lampiran 16 Lembar Soal Evaluasi Pembelajaran

LEMBAR SOAL

Nama :
NRP :

Tentukanlah jawaban yang benar dari persoalan di bawah ini dengan melingkari pilihan
jawaban yang Anda anggap benar.

No. Pernyataan
1. Rasa berdaya psikologis/psychological empowerment merupakan bentuk dari
______ yang dimiliki karyawan.
a. Motivasi intrinsik
b. Pemberdayaan dari atasan
c. Kepuasan karyawan
d. Komitmen organisasi
2. Di bawah ini merupakan aspek dari psychological empowerment, kecuali:
a. Competence
b. Self-confidence
c. Self-determination
d. Meaning
3. Berikut ini merupakan karakteristik dari karyawan yang agile dengan
pekerjaannya, kecuali:
a. Memiliki sikap positif dalam menghadapi perubahan, ide-ide baru dan
teknologi baru.
b. Memiliki inisiatif untuk melakukan kegiatan yang bertujuan untuk
menyelesaikan permasalahan.
c. Mau memahami rekan kerja dan memberikan bantuan saat rekannya
membutuhkannya tanpa diminta.
d. Mampu bekerja dengan dengan orang lain dengan latar belakang dan
pengalaman yang berbeda.
4. Rasa berdaya psikologis sebagai motivasi intrinsik dan self-efficacy dapat
memunculkan perilaku sebagai berikut, kecuali….
a. proaktif, adaptif dan resiliensi
b. proaktif, adaptif dan bermakna
c. bermakna, percaya diri, dan determinasi diri
d. resiliensi, percaya diri, dan bermakna
5. Keadaan dimana karyawan menilai bahwa tugas yang ia lakukan membawa
perubahan yang berarti adalah contoh dari…..
a. level determinasi yang baik
b. level impact yang baik
c. level kebermaknaan yang baik
d. level kepercayaan diri yang baik

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

105

(Lanjutan)
6. Keadaan dimana karyawan menilai bahwa tugas yang ia lakukan adalah hal yang
berarti bagi dirinya adalah contoh dari…..
a. level determinasi yang baik
b. level impact yang baik
c. level kebermaknaan yang baik
d. level kepercayaan diri yang baik
7. Faktor yang dapat mempengaruhi karyawan untuk merasa memiliki makna
dalam pekerjaannya adalah…
a. Reward finansial
b. Punishment
c. Nilai individu
d. Kebebasan dalam bekerja
8. Budi merasa yakin dengan kemampuannya dalam mengerjakan pekerjaannya,
hal ini dikarenakan ia memiliki pengetahuan yang cukup terkait pekerjaan yang
dilakukan. Hal tersebut mrncerminkan aspek dalam psychological empowerment
yaitu….
a. Harga diri
b. Keyakinan diri
c. Kepercayaan diri
d. Determinasi diri
9. Akibat yang muncul ketika individu merasa pekerjaan yang dilakukannya tidak
memiliki dampak pada pencapaian target tim kerja atau departemennya yang
dapat terjadi adalah….
a. Merasa demotivasi
b. Merasa tidak dianggap
c. Merasa tidak berharga
d. Semua benar
10. Adrian merasa bahwa dalam bekerja ia memiliki keleluasaan untuk menentukan
tugas mana yang dapat dikerjakannya terlebih dahulu sesuai dengan tenggat
waktu yang diberikan oleh atasannya. Hal tersebut mrncerminkan aspek dalam
psychological empowerment yaitu….
e. Harga diri
f. Keyakinan diri
g. Kepercayaan diri
h. Determinasi diri

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

 106

Lampiran 17 Dokumentasi Kegiatan Intervensi

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019

107

Hubungan Antara ..., Ade Purnamasari, FPsi UI, 2019