AKUNTANSI MANAJEMEN

BUDGETING: PLANNING AND CONTROL

Oleh:

KELOMPOK 4

1. Ni Kadek Sintya Pratiwi (2107531261)

2. Kadek Pandi Juliadi (2107531262)
3. I Gusti Ngurah Manik Mahaputra (2107531265)
4. Ni Putu Ari Mirayani (2107531266)
5. Ni Putu Nina Astadewi (2107531281)
6. Anak Agung Istri Ratih Setia Dewi (2107531283)
7. Ni Nyoman Karina Indraswari (2107531284)

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2023
A. Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian

Penganggaran memainkan peran penting dalam perencanaan dan pengendalian. Anggaran

adalah ekspresi kuantitatif dari rencana yang mengidentifikasi tujuan organisasi dan tindakan
yang diperlukan untuk mencapainya. Mereka membentuk dasar untuk operasi. Kontrol adalah
proses menetapkan standar, menerima umpan balik tentang kinerja aktual, dan mengambil
tindakan korektit. Anggaran dapat digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil
yang direncanakan.

1. Tujuan Penganggaran

Sistem anggaran berfungsi sebagai rencana kuangan komprehensif untuk organisasi

secara keseluruhan. Keuntungan dari penganggaran termasuk:

a) Penganggaran manajemen berfungsi untuk merencanakan masa depan, untuk

mengembangkan arah keseluruhan untuk organisasi, meramaikan masalah, dan
mengembangkan kebijakan masa depan.
b) Penganggaran membantu menyampaikan informasi penting tentang kemampuan sumber
daya organisasi, membuat keputusan yang lebih baik menjadi mungkin. Contoh: Anggaran
kas menunjukkan kekurangan potensial.
c) Penganggaran membantu menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan
sumber daya perusahaan dan mengendalikan serta memotivasi karyawan.
d) Penganggaran meningkatkan komunikasi rencana organisasi kepada setiap karyawan.
Anggaran juga mendorong koordinasi karena berbagai bidang dan kegiatan organisasi
harus semuanya bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang dinyatakan.

2. Proses Penganggaran

Proses penganggaran dapat berkisar dari cukup informal hingga terperinci secara
terperinci. Proses penganggaran digunakan untuk mengarahkan dan sebagai koordinasi.
Biasanya pengontrol atau seseorang akan melapor kepada direktur anggaran, dan
bertanggung jawab untuk mengkoordinasi dan mengarahkan proses penganggaran
keseluruhan. Panitia anggaran memiliki tanggung jawab untuk mengawasi proses
penganggaran yang akan digunakan untuk meninjau anggaran, memberikan pedoman
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang mungkin timbul saat
anggaran disiapkan, dan menyetujui anggaran akhir. Pada titik ini, anggaran akhir menjadi
rencana untuk tahun yang akan datang. Kemudian, komite anggaran akan:

a) Memantau kinerja organisasi yang sebenarnya saat tahun berjalan.

b) Memastikan bahwa anggaran terkait dengan rencana strategis organisasi.

B. Jenis Anggaran

1. Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering
membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat
diketahui dan diselesaikan lebih awal. Komponen-komponen utama anggaran induk yaitu:

a. Anggaran Operasi (Operational Budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan

pendapatan bagi suatu perusahaan (penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi). Hasil
akhir dari anggaran operasi adalah suatu proforma atau perkiraan laba rug i. Anggaran
operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung
berikut:

• Anggaran Penjualan: Projeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan

penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang.
• Anggaran Produksi: Menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan kebutuhan persediaan akhir.
• Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung: Menyatakan jumlah dan biaya bahan
baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan
bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan.
• Anggaran Tenaga Kerja Langsung: Menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung
yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam
anggaran produksi.
• Anggaran Overhead: Menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen
produksi tidak langsung.
• Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi: Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga
pokok penjualan.
• Anggaran Harga Pokok Penjualan: Mengungkapkan harga yang diharapkan untuk
barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang
diperlukan sebelum anggaran laporan laba rug dapat disiapkan.
• Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi: Menguraikan pengeluaran yang
direncanakan untuk aktivitas produksi.

b. Anggaran keuangan, yang merinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan
secara umum. Hasil dari anggaran keuangan termasuk anggaran kas dan neraca proforma
(dianggarkan). Anggaran yang biasanya disiapkan adalah:
 • Anggaran Kas: perkiraan aliran masuk dan keluar kas.
• Anggaran Neraca (proforma neraca): posisi keuangan yang diharapkan pada akhir
periode anggaran.
• Anggaran untuk Pengeluaran Modal: digunakan untuk modifikasi asset perusahaan
dalam jangka waktu tertentu.

2. Anggaran Kontinu

Anggaran berkelanjutan (atau bergulir) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak.
Saat satu bulan anggaran telah lewat, satu bulan tambahan di masa mendatang ditambahkan
sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan di tangan mereka. Hal ini tentu
memaksa manajer untuk melakukan perencanaan kedepan secara konstan.

3. Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,

perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual
biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang
dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat
pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

a. Anggaran Statis: Anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.

b. Anggaran Fleksibel: Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung
perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas tertentu.

4. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity based

cost) dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based
budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan
yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan.
Karena aktivitas mengonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran
berdasarkan aktivitas terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih
baik daripada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdasarkan
fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan
penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.

a. Anggaran Aktivitas Statis: Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan,

penekanan utama bagi anggaran berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban
pekerjaan (permintaan) untuk tap aktivitas, kemudian menganggarkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menopang beban kerja ini. Beban keria tap aktivitas harus ditetapkan
 untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode
berikutnya.
b. Anggaran Aktivitas Fleksibel: Prediksi biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan
pada output aktivitas.

C. Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran

Sumber utama data yang digunakan untuk membuat anggaran meliputi:

1. Data Historis

Pengetahuan mereka tentang peristiwa yang akan datang, manajer dapat menggunakan
data historis dari situasi sebelumnya yang serupa untuk memprediksi biaya.

2. Meramalkan Penjualan

Perkiraan penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasi lainnya dan sebagian
besar anggaran keuangan. Dengan demikian, penting untuk memiliki perkiraan penjualan yang
akurat. Akurasi perkiraan penjualan dapat ditingkatkan dengan:

• Mempertimbangkan faktor eksternal, seperti iklim, ekonomi umum, persaingan, iklan, dan
kebijakan penetapan harga.
• Menggunakan pendekatan formal, seperti analisis time-series, analisis korelasi,
pemodelan ekonomi, dan analisis industri.

3. Meramalkan Variabel Lain

Biaya dan item yang terkait dengan kas sangat penting. Banyak faktor yang sama yang
dipertimbangkan dalam perkiraan penjualan berlaku untuk perkiraan biaya.

D. Dimensi Perilaku dalam Penganggaran

Seorang manajer diharapkan mampu mencapai atau melampaui tujuan organisasi yang
direncanakan. Sehingga,antara tujuan manajerial dan organisasi haruslah sejalan atau disebut
juga sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Anggaran seringkali dijadikan pengukur
kinerja manajer dalam mencapai tujuan. Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, para manajer
tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Hal ini dikenal dengan perilaku
disfungsional (dysfunctional behavior). Sedangkan, apabila dapat tercipta sistem anggaran uang
ideal untuk mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan mampu menciptakan suatu
penggerak untuk menunjang tercapainya suatu tujuan organisasi. Perilaku yang demikian dikenal
sebagai perilaku positif. Adapun faktor-faktor yang akan mendorong timbulnya perilaku positif,
yaitu:
a. Umpan Balik yang Seiring Atas Kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka berjalan sejalan dengan berlalunya tahun.
Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahui keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan
korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif Uang dan Non uang
Sistem anggaran yang baik akan mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang
digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha
dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Insentif uang (monetary incentive)
digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan
gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja
yang buruk. Orang juga dapat termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial,
seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab,
harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Insentif bukan uang (non -monetary incentive)
termasuk memperkaya pekerjaan, meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program
penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada manajer tingkat bawah.
Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer tingkat
bawah dan mendorong kreativitas. Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah, yaitu:
• Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
Beberapa manajer mungkin cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu
ketat. Karena tujuan yang yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat
pertisipasi diungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran
dan dapat menurunkan penurunan tingkat [Link] yang dapat digunakan untuk
mengatasi tersebut yaitu dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi,
tetapi dapat dicapai.
• Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).
Masalah kedua adalah kesempatan bagi para manajer untuk membuat kelonggaran
dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary slack ) atau menutup anggaran
muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapat rendah atau meninggikan biaya
dengan sengaja. Manajer puncak seharusnya berhati-hati dalam meninjau anggaran yang
diajukan oleh para manajer tingkat bawah.
 • Partisipasi semu.
Masalah ketiga dengan partisipasi muncul ketika manajer puncak menerapkan
pengendalian jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi
palsu dari para manajer tingkat bawah. Praktik in dinamakan partisipasi semu.
Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer
tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya. Akibatnya, tidak satupun
manfaat keprilakuan dari partisipasi yang akan didapat.

d. Standar yang Realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
sesuai kondisi dan harapan-harapan yang realistis. Anggaran yang fleksible digunakan untuk
memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk
tingkat aktivitas yang aktual.

e. Keterkendalian Biaya

Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat
mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang
tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki
kuasa untuk mengotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan,
serta gaji para manajer tingkat atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya bertanggung
jawab atas munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam
anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka memahami bahwa biaya ter sebut
Juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan
dan disebut tidak dapat dikendalikan.

f. Berbagai Ukuran Kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan dalam penggunaan anggaran sebagai satu-satunya

ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja menjadi ukuran
yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk prilaku yang
disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking de firm) atau
eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan untuk
memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk jangka
panjang bagi perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Guan, Liming, Hansen, Dor R and Mowen, Maryanne M. 2009. Cost Management Sixth Edition.
South Western.

M. Nafarin. (2007). Penganggaran Perusahaan. Edisi Ketiga. Jakarta : Salemba Empat (2012).