SYSTEMS THINKING

MAKALAH

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk mata kuliah

KEPEMIMPINAN STRATEGIS DAN BERPIKIR SISTEM

KELOMPOK 2

Irfansyah Maulana NPM. 2106676814

Nopianto Ricaesar NPM. 2106677041
Sisca Rusmawati NPM. 2106677211
Novrita Indra Tiara K NPM. 2106677054
Ira Ayu Hastiaty NPM. 2106676796
Yemima Irawanti NPM. 2106677376
Afriani Tinurbaya NPM. 2006505171
Deasy Apriyanah NPM. 2106676524

PROGRAM MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS INDONESIA
2021
A. BERPIKIR SISTEM
Menurut Peter Senge organisasi pembelajar adalah organisasi dimana orang terus-
menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka
inginkan, dimana pola baru dan ekspansi pemikiran diasuh, dimana aspirasi kolektif
dibebaskan, dan dimana orang terus-menerus belajar melihat bersama-sama secara
menyeluruh. Untuk mencapai organisasi yang besar dan unggul dimasa depan, maka
organisasi harus menemukan cara memanfaatkan komitmen dan kapasitas orang untuk belajar
disemua tingkatan dalam organisasi. Organisasi pembelajaran sangat dimungkinkan karena
bukan hanya sifat kita untuk belajar tetapi kita juga senang belajar.
Kegagalan dalam belajar merupakan hal yang selalu dihindari oleh manusia
termasuk oleh organisasi pembelajar. Kegagalan ini disebut juga Learning Disability. Senge
(1990) mengidentifikasi tujuh ciri-ciri yang menunjukkan organisasi gagal dalam
pembelajaran, yakni:
1. Anggota kelompok hanya memikirkan tugas dan tanggung jawab dirinya sendiri
Menurut Senge (1990) kondisi ini dianalogikan dengan ungkapan “i am on my position”.
Setiap orang dalam organisasi dituntut untuk dapat menyelesaikan tugasnya secara
mandiri. Namun organisasi tidak mungkin menghindar dari perubahan di luar dirinya.
Sehingga menurut prinsip viablity dalam sistem (Hester & Kevin, 2014), setiap sistem
dan subsistem dalam organisasi harus bergabung dengan sistem dan subsistem lain untuk
mencapai tujuan. Dengan demikian organisasi yang gagal menjadi pembelajar
anggotanya sebagian besar anggotanya tidak mau memikirkan tujuan perusahaan yang
lebih luas.
2. Menganggap orang-orang di luar kelompok sebagai “musuh”
Organisasi pembelajar merupakan sistem yang terbuka dan dipengaruhi oleh lingkungan
di sekitarnya. Dengan demikian, orang-orang yang berada di luar organisasi dengan
berbagai perilakunya (ada yang berkontribusi positif dan negatif) tidak bisa diabaikan.
Organisasi pembelajar berupaya mendapatkan kontribusi positif dari orangorang di luar
atau lingkungan sekitarnya. Pada organisasi yang tidak melakukan pembelajaran,
sebagian anggotanya hanya berfokus pada posisi mereka sendiri, tidak menyadari bahwa
apa yang dilakukannya bisa mempengaruhi orang lain di luar kelompoknya. Kemudian
ketika apa yang dilakukan mereka memberi dampak negatif bagi diri mereka sendiri, hal
itu menurutnya disebabkan Kepemimpinan pada Organisasi Pembelajar. Senge
menganalogikan kondisi ini dengan sebutan “the enemy out there” yang merupakan
konsekuensi dari sikap “i am on my position”. Seringkali anggota kelompok membentuk

2
 “benteng” untuk melindungi dirinya dan kelompok dari orang luar yang mereka anggap
musuh. Paradigma ini menyebabkan organisasi menjadi sekumpulan orang-orang yang
secara eksklusif hanya menerima masukan dari dalam kelompoknya saja. Orang-orang
yang ada di luar kelompok harus dikalahkan dan mengikuti “permainan” mereka yang
ada dalam kelompok. Banyak organisasi dan perusahaan yang akhirnya tidak mampu
bertahan karena melihat organisasi/perusahaan lain sebagai musuh bukan sebagai mitra.
3. Bersifat seolah-olah proaktif, namun sebenarnya reaktif
Seolah olah ingatan anda kuat, ide itu harus diendapkan
Proaktif merupakan prasyarat yang harus dimiliki organisasi pembelajar. Proaktif
berbeda dengan reaktif yang lebih bersifat pasif. Namun bila proaktif dilakukan karena
untuk menjatuhkan orang lain (“enemy out there”) maka hal ini bisa dikatakan sebagai
reaktif. Pengertian reaktif adalah keinginan orang untuk beraksi namun tanpa disadari
membiarkan masalah menjadi sulit ditangani. Reaktif dianggap juga memiliki kesamaan
dengan defensif atau cenderung bertahan dan menolak segala masukan. Organisasi yang
bersifat reaktif hanya akan menghabiskan energi dan sumberdaya yang dimiliki untuk
mencapai kesia-siaan. Senge menganalogikan kondisi ini dengan ungkapan “the illusion
taking charge”.
4. Hanya memikirkan kejadian jangka pendek
Kita merasa kejadian terus berulang dan sama, “mama tu udah pengalaman, bapak tu
udah tau”
Organisasi pembelajar yang berlandaskan pemikiran sistem menyadari bahwa setiap
kejadian tidak datang dengan sendirinya, melainkan timbul karena ada kejadian
sebelumnya. Prinsip circular causality pada sistem menyatakan bahwa setiap sistem akan
memberikan dampak kepada sistem lainnya. Sistem A akan berdampak pada sistem B.
Sistem B akan berdampak pada sistem C. Sistem C akan berdampak pada sistem A dan
seterusnya. Organisasi yang tidak melakukan pembelajaran, sebagian anggotanya hanya
memikirkan masalah jangka pendek. Disamping itu bila ada permasalahan, tidak mau
memikirkan akar penyebabnya. Senge menganalogikan kondisi ini dengan ungkapan “the
fixation of event”.
5. Terlena dengan zona nyaman
“Kaget dengan perubahan yang cepat (shoking) orang bereaksi, kalo perubahan yang
lambat orang cenderung tidak bereaksi”
Prinsip dynamic equilibrium pada sistem menjelaskan bahwa setiap organisasi akan
mengalami “gangguan” dari luar dan akan kembali ke kondisi stabil. Meski dalam

3
 kondisi stabil, kondisi di luar sistem tetap dinamis dan akan terus mengalami perubahan.
Organisasi pembelajar berusaha melakukan inovasi dan keluar dari kondisi stabil atau
“zona nyaman”. Kita bisa belajar dari kondisi yang dihadapi katak. Seekor katak akan
lompat ketika dimasukkan ke dalam panci berisi air panas. Namun katak akan terlena
ketika dimasukkan ke dalam panci berisi air dingin, kemudian dipanaskan di atas
kompor. Katak yang nyaman dengan air dingin tidak menyadari bahwa air tersebut lama-
kelamaan mendidih dan akhirnya tidak sanggup untuk melompat. Katak ini terjebak
dalam zona nyaman. Sehingga Senge menganalogikan kondisi ini dengan ungkapan “the
parable of boiled frog”.
6. Delusi pengalaman kebiasaan belajar dari pengalam,
Dimensi pengalaman
Pengaman bersifat personal, masa lalu, kondisinya berbeda dengan yg saat ini
Prinsip information redundancy pada sistem menyatakan bahwa organisasi akan
“dibanjiri” dengan duplikasi informasi yang bisa memberi dampak negatif dan positif.
Jika bisa dikelola dengan baik maka informasi ini akan membawa pengaruh positif bagi
organisasi. Informasi-informasi tersebut timbul akibat adanya kegiatan yang dilakukan
organisasi, yang disebut dengan pengalaman. Organisasi pembelajar berusaha
mendapatkan pembelajaran dari pengalaman yang didapat dan diupayakan diperolah
secara langsung. Namun demikian, tidak selamanya tindakan yang dilakukan
berdasarkan pengalaman akan membawa dampak yang baik bagi orang lain. Seringkali
organisasi mengambil pelajaran dari pengalaman organisasi lainnya, bukan pengalaman
secara langsung. Pemimpin kadang tidak mau atau malas melakukan kajian mendalam
sebelum pengalaman orang lain diterapkan di organisasinya. Senge menganalogikan
kondisi ini dengan ungkapan “the delussion of learning from experince”. Apa yang
terbaik bagi organisasi lain, belum tentu baik bagi organisasi sendiri.
7. Memposisikan tim manajemen secara berlebihan
Dalam pendekatan sistem, terdapat prinsip yang disebut dengan suboptimization.
Menurut prinsip ini meskipun organisasi memiliki tim yang dianggap optimal, namun
hasilnya belum tentu maksimal. Sebuah organisasi yang berisi jajaran manajemen yang
cerdas, berpengalaman, dan ahli di bidangnya sering dianggap sebagai “dream team”.
Kenyataannya ini adalah mitos yang menyesatkan. Senge menganalogikan kondisi ini
dengan ungkapan “the myth of management team”.
Peter Senge meyakini terdapat lima disiplin yang secara berkala dapat merubah
organisasi menjadi organisasi belajar, diantaranya adalah:

4
1. Systems Thinking (Berpikir Sistem)
2. Personal Mastery (Penguasaan Pribadi)
3. Mental Models (Pola Mental)
4. Building Shared Vision (Membangun Visi Bersama)
5. Team Learning (Pembelajaran Tim)
Systems Thinking (berpikir sistem) merupakan suatu disiplin untuk melihat
keutuhan, mengintegrasikan disiplin, menggabungkannya ke dalam tubuh teori dan praktik
yang koheren. Berpikir sistem memerlukan keempat disiplin lainnya. Membangun visi
bersama menumbuhkan komitmen untuk jangka panjang. Model mental berfokus pada
keterbukaan yang diperlukan untuk menggali kekurangan dalam cara kita melihat dunia saat
ini. Pembelajaran tim mengembangkan keterampilan kelompok orang untuk mencari
gambaran yang lebih besar di luar perspektif individu. Dan penguasaan pribadi
menumbuhkan motivasi pribadi untuk terus belajar bagaimana tindakan kita mempengaruhi
dunia kita. Tanpa penguasaan pribadi, orang begitu tenggelam dalam pola pikir reaktif bahwa
mereka sangat terancam oleh perspektif sistem.
Sudiro (2008) mengemukakan bahwa proses berpikir sistem didasarkan pada cara
berpikir manusia pada umumnya. Cara berpikir selama ratusan tahun yang menjadi dasar
perkembangan ilmu pengetahuan, yaitu:
1. Membelah sistem yang “besar” menjadi bagian “kecil” yang bisa dikuasai
2. Melakukan deduksi berdasarkan pengalaman yang dipunyainya atau induksi untuk
mengerti mekanisme bagian yang kecil itu
3. Kompilasi hasil analisis sehingga mengerti bagian kecil tersebut
4. Mulai lagi dengan bagian kecil yang lain
Sehingga menurut Sudiro (2008), berpikir sistem dapat dikembangkan melalui proses sebagai
berikut:
1. Meletakkan elemen dalam konteks sebuah sistem
2. Mempelajari elemen untuk mengerti elemen (level 1) melihat puskesmas untuk mengerti
puskesmas
3. Mempelajari hubungan antar elemen untuk mengerti sistem (level 2) melihat puskesmas
untuk mengamati program puskesmas
4. Mempelajari hubungan sistem sebagai elemen dalam sistem yang lebih besar (level 3)
melihat puskesmas sebagai system pelayanan kesehatan
Hidayatno, Akhmad (2013) menjelaskan bahwa untuk permasalahan kompleks, kita
tidak lagi bisa mengandalkan pemecahan masalah berbasis hanya kepada komponennya,

5
namun juga mempertimbangkan hubungan antarkomponen. Sehingga untuk ini ada 3 tahap
yang harus bisa kita mulai untuk mengubah fokus permasalahan:
1. Tahap pertama adalah mengubah fokus yang tadinya dari output kejadian kepada
proses
Tahap pertama adalah untuk mendorong analisa kita untuk melihat apa yang ada di
belakang layar. Ketika kita melihat masalah kita tidak terjebak hanya untuk melihat
masalahnya 5 saja, tapi proses penyebab dari permasalahan tersebut. Banyak sekali di
antara kita yang biasanya lebih berfokus kepada output, tanpa mau mengeksplorasi
bagaimana proses yang mengakibatkan output tersebut.
2. Tahap kedua adalah mengubah fokus proses kepada pola
Tahap kedua melanjutkan tahap pertama, karena seiring dengan fokus kita melihat dan
memahami proses maka kita bisa mendapatkan dan memprediksi adanya pola output
kejadian seiring dengan berjalannya proses.
3. Tahap ketiga adalah mengubah fokus pola ke struktur yang menimbulkan pola dan
kejadian tersebut
Tahap ketiga adalah berarti proses tidak cukup, karena kita perlu mengidentifikasikan
perubahan yang mungkin terjadi kepada proses, artinya perlu diidentifikasikan input
yang dibutuhkan, serta bagaimana semua terhubung melalui umpan balik. Karena setiap
proses tentu akan membutuhkan input, dan yang akan mengontrol jalannya input dan
proses adalah sebuah mekanisme umpan balik dari output maupun dari proses.
Peter M. Senge memaparkan bahwa ada 11 dasar sistem berpikir dimana sebuah
organiasi dapat menjadi sebuah organiasi pembelajar yaitu :
1. Masalah Hari Ini Datang dari “Solusi” Masa Lalu
Terkadang masalah-masalah yang kita hadapi adalah hasil dari solusi yang pernah kita
temukan dimasa lalu. Solusi-solusi yang kita gunakan hanya memindahkan masalah ke
tempat lain.
2. Semakin Keras Anda Menekan, Semakin Kencang Sistem Mendorong Kembali
Semakin banyak intervensi dan usaha yang kita lakukan untuk menyelesaikan sebuah
masalah, maka akan semakin banyak intervensi yang kelihatannya harus dilakukan. Dan
inilah yang disebut sebagai “compensating feedback”.
3. Perilaku Tumbuh Lebih Baik Sebelum Tumbuh Lebih Buruk
Hal yang perlu dilakukan dalam hukum ini adalah dengan tetap melakukan proses
berpikir sistem dengan beradaptasi dengan segala persoalan yang dihadapi. Tidak hanya
berhenti di situ, seseorang juga harus secara generatif (proaktif) menumbuhkan perilaku

6
 yang baik secara kontinuitas sehingga tidak akan tumbuh perilaku yang buruk di
kemudian hari. Sederhananya, sesuatu perilaku tumbuh dengan baik diharapkan akan
selalu tumbuh perilaku yang baik untuk masa yang lebih lama. Untuk menumbuhkan
perilaku tersebut, maka berpikir sistem harus mewadahi keinginan-keinginan untuk
memecahkan masalah yang ada.
4. Cara yang Mudah Biasanya akan Membawa Kita kembali kepada Permasalahan
Solusi bukanlah sesuatu hal yang mudah dilihat oleh semua orang. Kita terbiasa hanya
untuk mengambil solusi yang sudah bias kita lakukan. Solusi-solusi yang mudah seperti
itu sebenarnya tidak akan menyelesaikan masalah, tapi hanya berputar ke permasalahan
awal.
5. Obatnya Bisa Lebih Buruk daripada Penyakitnya
Solusi yang umum (nonssitemik) untuk sebuah masalah terkadang hanya akan
menimbulkan permasalah lain yang membutuhkan solusi lain pula. Ini yang dipandang
sebagai solusi yang mudah adalah yang “adiktif” dan berbahaya. Solusi yang mudah
hanya akan memperbaiki masalah jangka pendek, dan memperburuk masalah jangka
Panjang.
6. Semakin Cepat Justru Semakin Lambat
Untuk menyelesaikan sebuah masalah, kita tidak bisa begitu saja dating dan langsung
dengan segera menyelesaikan masalah. Semakin kita tergesa dalam menyelesaikan
masalah, justru akan semakin lambat masalah itu selesai.
7. Sebab dan Akibat tidak Muncul Berdampingan
Suatu masalah dan solusi terkadang bukan hal yang selalu datang bersamaan di tempat
yang sama. Sebuah masalah di bagian manufaktur, bukan berarti solusinya ada di bagian
manufaktur juga. Kita harus melihat lagi permsalahan yang ada dan tidak beranggapan
bahwa solusi selalu datang bersama masalahnya.
8. Perubahan Kecil Dapat Menghasilkan Hasil yang Besar
Permasalahan yang besar dan rumit, terkadang hanya membutuhkan solusi yang ringan
dan tidak rumit. Sedikit perubahan kecil akan berdampak pada sesuatu permasalahan
yang besar. Untuk dapat seperti itu maka kita harus melihat struktur dasar dari sebuah
peristiwa terlbih dahulu.
9. Anda Bisa Memiliki Kue Anda dan Memakannya Juga, tetapi Tidak Sekaligus
Untuk menyelesaik sebuah permasalahan, kita tidak perlu melakukan semua solusi yang
mungkin bisa dilakukan secara bersamaan. Mungkin kita bisa melakukannya secara

7
 bersamaan, dengan seumber daya yang ada, tetapi itu akan menjadi hal yang tidak
efektif. Lebih baik kita focus pada satu solusi yang mendasar.
10. Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua Tidak Menghasilkan Dua Ekor Gajah Kecil
Untuk menyelesaikan sebuah permassalah besar, kita tidak dapat serta mera membaginya
menjadi permasalah-permasalahan kecil dan menyelesaikan masalahnya. Contohnya
sebuah masalah perusahaan, tidak bisa hanya diselesaikan dimasing-masing departemen
saja. Kita mungkin melihat sebuah permasalah perusahaan yang besar, tapi tidak melihat
permasalhan itu sebagi sebuah hasil interaksi antar departemen atau bagian.
11. Tidak Menyalahkan
Permasalahan yang ada bukan merupakan kesalahan orang lain. Dalam pemikiran
system, orang lain, kita dan semua merupakan sebuah kesatuan sistem. Dan bahkan
mungkin solusi atas permasalahan kita ada di massalah itu sendiri.
Berpikir sistem adalah disiplin untuk melihat struktur yang mendasari situasi
kompleks, dan untuk membedakan perubahan pengaruh dari yang tinggi ke yang rendah. Inti
dari berpikir sistem terletak pada pergeseran pikiran:
 Melihat hubungan timbal balik daripada rantai sebab akibat
 Melihat proses perubahan daripada gambaran
Praktik berpikir sistem dimulai dengan memahami konsep umpan balik yang
menunjukkan bagaimana tindakan dapat memperkuat atau melawan satu sama lain,
membentuk bahasa yang kaya untuk menggambarkan beragam hubungan timbal balik dan
pola perubahan, sehingga dapat membantu kita melihat pola yang lebih dalam dibalik
peristiwa dan detailnya. Berpikir sistem terletak pada kemampuan untuk mengenali sistem
yang semakin kompleks. Berpikir sistem mengatur kompleksitas detail menjadi cerita yang
koheren yang menjelaskan penyebab masalah dan bagaimana mereka dapat diperbaiki dengan
cara yang bertahan lama. Berpikir sistem membuat aspek paling halus dari sebuah organisasi
pembelajaran dapat dipahami, yaitu cara baru individu memandang diri mereka dan
lingkungan sekitar. Inti dari organisasi pembelajar adalah perubahan pikiran dari melihat diri
kita terpisah dari dunia hingga terhubung kedunia, dari melihat masalah yang disebabkan
oleh seseorang atau sesuatu hingga melihat bagaimana tindakan kita sendiri menciptakan
masalah yang kita alami.
Dalam video Systems Thinking for a Better World diceritakan lebih lanjut apa itu
sistem, bagaimana proses saling ketergantungan akan mempengaruhi kehidupan, apa itu

8
berpikir sistem, contoh berpikir sistem, dan manusia sebagai spesies cerdas dengan pemikiran
sistem dan penuh kasih.
Peter Senge dalam kesempatannya saat itu ingin mengajak para audiens untuk
melihat segala sesuatunya secara komprehensif dan sistematik, tidak hanya menggunakan
pikiran tapi juga welas asih, empati, penghargaan, kepedulian, untuk secara bersama-sama
membangun dunia yang lebih baik pada waktu mendatang.
Bermula dari cerita dimana terjadi perubahan besar pada lingkungan dan alam
sekitarnya menjadi perumahan-perumahan, pusat perdagangan, yang telah merusak alam,
menggangu keseimbangan cuaca, mencemari udara dan hutan-hutan hilang, Peter Senge
menyadari akan sebuah dinamika yang terjadi di seluruh dunia, bahwa sesuatu terjadi karena
ada proses saling ketergantungan antara satu hal dengan hal lainnya, yang membentuk suatu
sistem. Sistem itu kehidupan, yang pada dasarnya bersifat sistemik, saling bergantung, saling
berhubungan, terus menerus berkembang, dan terus menerus mengalami perubahan. Hal ini
memberikan kesadaran bahwa di dunia ini, kita akan membentuk suatu jaringan saling
ketergantungan yang luar biasa dan kompleks. Memahami keterkaitan dan kompleksitas ini
adalah inti dari berpikir sistem, yang memandang sistem secara keseluruhan, dengan
mempertimbangkan sistem perilaku dari waktu ke waktu, dan dengan kemampuan melihat
dunia sebagai sistem yang kompleks.
Peter Senge memberikan contoh hubungan saling ketergantungan pada sebuah
pengisi daya baterai (charger). Manusia membutuhkannya untuk melakukan berbagai
aktivitas yang berkaitan dengan alat elektronik, seperti mengerjakan tugas melalui laptop.
Sedangkan bagaimana proses charger tersebut dapat melakukan pengisian daya baterai
merupakan suatu sistem kompleks lainnya yang melibatkan hubungan antara pemakaian
bahan bakar fosil dan kelistrikan, yang pada akhirnya dapat berdampak pada lingkungan.
Dampak lingkungan tersebut kemudian akan mempengaruhi kehidupan sosial manusia. Hal
tersebut merupakan suatu dilema, karena dengan meningkatnya jumlah manusia dan
kebutuhan manusia, secara tidak sadar akan merusak ‘sistem global yang sangat kompleks’.
Hal ini disebut ketidaktahuan sistem (system ignorance), dimana kita tidak memahami saling
ketergantungan dari sistem yang kita jalani. Oleh karena itu, kita cenderung dengan mudah
membuat pilihan yang tidak bermanfaat bagi jangka panjang. Dengan kata lain, saling
ketergantungan semakin tumbuh tetapi kesadaaran bahwa kita saling ketergantungan
menurun. Oleh sebab itu, Peter Senge kembali menekankan pentingnya suatu pemikiran,
kepercayaan, etos, beberapa ide, suatu cara menyeluruh dari berpikir dan berbicara yang
memungkinkan kita hidup di tempat tersebut.

9
 Lebih lanjut Peter Senge mencontohkan suatu penyelesaian masalah dengan
menggunakan cara berpikir sistem, yaitu seperti apa yang dilakukan lembaga biologi kelautan
NOS (Nor-Este Sustainabilidad) dalam memperbaiki ekosistem laut di wilayah La Paz,
Meksiko. 75-80 % perikanan liar diseluruh dunia telah rusak. Hal pertama yang dilakukan
NOS adalah menempatkan kantor mereka di tengah komunitas nelayan dan membangun
hubungan yang baik dengan warga sekitar, dengan membangun lapangan sepak bola bagi
anak-anak di wilayah tersebut. Selanjutnya strategi kedua adalah pertanian organik untuk
menyediakan kebutuhan para warga, menciptakan lapangan kerja dan mengembangkan
beberapa usaha keuangan mikro, sehingga aktivitas memancing dihentikan sementara waktu
untuk pemulihan biota laut. Dengan cara ini, perikanan masyarakat pulih, sehingga pada
akhirnya para nelayan mendapatkan tiga juta kerang setelah proses konservasi tersebut.
Pada akhirnya Peter Senge juga menerangkan bahwa manusia memiliki kecerdasan
bawaan, dimana semua orang memiliki kapasitas untuk belajar. Manusia juga secara biologis,
dilahirkan sebagai spesies yang mengasihi. Sehingga pertanyaan Senge “bagaimana kita jatuh
cinta sekali lagi dengan hidup dan dengan dunia?” dapat dengan optimis dijawab dimulai
dengan cinta dan berpikir sistem. Dan hal ini perlu ditanamkan kepada anak-anak sebagai
generasi penerus kita.

B. PENERAPAN BERPIKIR SISTEM DALAM PELAYANAN KESEHATAN

RUMAH SAKIT
Tidak sedikit organisasi atau rumah sakit dalam melaksanakan tugas organisasinya
mengalami hambatan bahkan mengancam kehidupannya. Penyebabnya di samping faktor
intern juga ekstern ikut andil dalam peristiwa itu. Faktor intern sekurang-kurangnya seperti
ketidakmampuan manajemen dalam mengelola rumah sakit dengan kualitas pelayanan yang
kurang memadai sehingga ditinggalkan pelanggannya, termasuk ketidakberdayaan rumah
sakit untuk memenuhi tuntutan akuntabilitas publik yang terlalu besar. Kemudian munculnya
pesaing-pesaing baru dengan kelengkapan sarana dan prasarana beserta teknologi canggih di
bidang kedokteran yang tidak dianggap enteng merupakan faktor ekstern yang
cukup bermakna.
Ketidakmampuan mengenali ancaman yang timbul terhadap sebuah organisasi
dimungkinkan orang-orang yang terlibat di dalamnya tidak secara terus menerus
meningkatkan kapasitasnya untuk mencapai tujuan organisasi. Pengertian organisasi
pembelajaran-learning organization- yang menurut Senge artinya adalah “ organisasi
dimana orang-orangnya secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk

10
menciptakan tujuan yang mereka dambakan, dengan pola pikir baru yang lebih luas
harus dipelihara, dan aspirasi kolektif dibiarkan bebas, serta orang-orang secara
berkesinambungan belajar untuk bagaimana belajar bersama-sama”.
Belajar dari pengalaman, agar sebuah rumah sakit dapat bertahan hidup dari
hambatan atau tantangan memerlukan persyaratan seperti luwes / fleksibel,  menyesuaikan /
adaptif, generatif /memperbaiki kapasitas untuk mencipta dan produktif  dapat bertahan pada
situasi yang cepat berubah. Dan untuk mewujudkan itu diperlukan kemampuan untuk
mengidentifikasi komitmen dan kapasitas orang-orang yang terlibat di dalamnya guna secara
terus menerus belajar di semua unit/tingkatan. Namun tidak kalah pentingnya diperlukan juga
perubahan cara berpikir-shift of mind-yang mendasar di antara personil yang ada.

Lima Disiplin Organisasi Pembelajar

Resep bagi perbaikan sistem organisasi pembelajar, menurut Senge ada 5 (lima)
disiplin, yaitu berpikir sistemik, keahlian pribadi, model-model mental, membangun visi
bersama, dan pembelajaran tim.

Berpikir sistemik/systems thinking, adalah cara berpikir dan memahami bahwa kita
sendiri adalah sistem. Dalam berpikir sistem lebih memfokuskan perhatian pada hubungan
atau relasi dibandingkan individu-individu secara terpisah. Salah satu syarat seseorang dapat
berpikir sistemik adalah kesediaan untuk menyadari adanya perubahan, kompleksitas dan
kesalingketergantungan. Keberhasilan rumah sakit dalam mengemban misinya untuk
mencapai tujuan bersama itu karena adanya saling berhubungan, ketergantungan dan
berinteraksi antar tenaga atau karyawan , serta tidak ada seorangpun yang merasa paling
berjasa. Selanjutnya usaha yang harus dilakukan rumah sakit yaitu dengan menyadarkan
kepada karyawan atau orang yang terlibat di dalamnya melalui kontemplasi atau perenungan
dan dialog intens serta pelibatan mereka dalam kegiatan yang diselenggarakan yang
kemudian direfleksi diambil pelajarannya. Dalam berpikir sistem kita mengenal istilah
balikan/feedback, dan ketertundaan/delay terutama kalau diamati dalam jangka panjang.

Keahlian pribadi/personal mastery, adalah kompetensi dan keahlian yang lebih

dekat dengan bakat seseorang atau kemampuan khusus. Seseorang dengan personal
mastery yang tinggi akan sadar kekurangan kemampuan pengetahuannya, sehingga yang

11
harus dilakukan oleh rumah sakit adalah secara terus menerus meningkatkan kapasitas
mereka sesuai yang dibutuhkan untuk menjalankan roda rumah sakit. Senge juga menyatakan
bahwa personal mastery bukan sekedar kompetensi dan keahlian semata dari seseorang,
tetapi lebih dari itu bahkan melampaui keterbukaan spiritual. Karena spiritual berkaitan
dengan penghargaan makna perilaku seseorang, maka setiap kompetensi dan keahlian dengan
sendirinya harus didasari oleh value/nilai yang menjadi dasar tindakan dan perilaku
seseorang. Dan nilai-nilai itu sesungguhnya berasal dari Allah Pencipta Alam Semesta yang
kemudian ditiupkan kepada setiap manusia sebagai acuan dalam aktivitas kehidupannya.
Nilai-nilai seperti kejujuran, tanggung jawab, kerjasama, adil, visioner dan peduli seharusnya
sering diberikan atau dimantapkan oleh pimpinan rumah sakit melalui pertemuan atau
pencerahan/pengajian yang diselenggarakan secara berkala, namun tidak kalah penting yaitu
keteladanan dari para pemimpinnya. Personal mastery juga berkaitan dengan visi pribadi
seseorang yang secara terus menerus harus diperjelas dan diperdalam, juga harus diupayakan
adanya kesamaan visi pribadi dengan visi organisasi rumah sakit sehingga tujuan organisasi
dapat tercapai. Sebab ketidaksamaan visi sering menjadi permasalahan yang cukup
merepotkan perjalanan sebuah rumah sakit.

Mental models atau model-model mental adalah gambar atau bayangan yang

mempengaruhi bagaimana kita memandang dunia dan bagaimana kita bertindak.
Membangun mental models orang-orang yang terlibat dan beragam di rumah sakit adalah
penting. Namun lebih penting lagi adalah bagaimana mengembangkan model mental bersama
untuk mencapai tujuan organisasi/rumah sakit. Tindakan yang harus dilakukan membangun
model mental secara efektif adalah dengan mengembangkan keterbukaan terhadap kritik dari
sesama anggota organisasi. Keterbukaan terhadap kritik tidak hanya berlaku bagi pemimpin
rumah sakit, tapi bagi seluruh anggota organisasi rumah sakit.

Selain tiga disiplin yang telah disebutkan di muka, yaitu building shared vision atau
membangun visi bersama. Untuk membangun visi bersama banyak ragam caranya. Tapi
untuk membangun visi organisasi rumah sakit yang ideal adalah dengan melibatkan semua
orang-orang yang terlibat di dalamnya. Usaha praktis yang dapat dilakukan adalah
memanfaatkan ketrampilan untuk menemukan gambaran masa depan bersama yang
mendukung komitmen atau keterlibatan murni, dan ini bukan hanya sekedar kesepakatan atau
kemufakatan.

Kemudian disiplin yang terakhir dari lima disiplin adalah team learning atau

pembelajaran tim. Untuk melakukan pembelajaran tim yang efektif adalah melalui dialog dan

12
diskusi. Pimpinan rumah sakit memberikan kesempatan dialog secara rutin dan berkala guna
pembelajaran organisasi, misal satu minggu sekali dalam pertemuan manajemen atau satu
bulan sekali dalam evaluasi pelaksanaan kegiatan rumah sakit yang bahannya dapat berasal
dari kuesioner yang diisi pasien atau keluarganya. atau hasil dari riset pasar. Kegiatan dialog
dilakukan bukan hanya saat memerlukan umpan balik dari kebijakan organisasi yang telah
diambil atau saat menghadapi masalah saja, tapi secara periodik ditetapkan waktunya oleh
pimpinan rumah sakit. Juga dihindarkan dalam dialog pelaksanaanya berubah
menjadi briefing yaitu pimpinan terlalu banyak pengarahan dan petunjuk kerja atau
perdebatan yang hanya mencari kesalahan pimpinan. Agar dialog yang dilakukan secara
periodik tidak sia-sia, maka pimpinan rumah sakit harus berusaha untuk menindaklanjuti
dialog-dialog sebelumnya dengan tindakan nyata.

DAFTAR PUSTAKA

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline The Art & Practice of the Learning Organization
(Vol. 148).
Sudiro. 2008. Berpikir Sistem. [Link]
_sudiro.pdf
Hidayatno, Akhmad. (2013). Pola Berpikir untuk Pemahaman Masalah yang Lebih Baik
Aalto University. 2014, 15 Desember. Peter Senge: "Systems Thinking for a Better World" -
Aalto Systems Forum 2014. [Video]. Youtube. [Link]
v=0QtQqZ6Q5-o

13
14