Modul Ajar

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Penyusun:
Erwin Purwaningsih
Program Studi Administrasi Rumah Sakit
STIKES Mutiara Mahakam
Samarinda
2020

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis haturkan kepada Allah SWT atas rahmat dan ridho nya,
sehingga penyusunan media pembelajaran ini dapat selesai tepat waktu. Modul ini
disusun dengan tujuan untuk membantu para mahasiswa untuk memahami dan
memperoleh gambaran mengenai konsep-konsep dalam materi mata kuliah
manajemen sumber daya manusia (MSDM). Pengaturan dan tata kelola aspek sumber
daya manusia menjadi salah satu aspek penting terhadap pencapaian tujuan suatu
organisasi. Oleh karena menjadi hal penting untuk mahasiswa untuk menguasai segala
aspek SDM yang ada di dunia kerja nantinya. Faktor perencanaan, pengorganisasian,
aktualisasi dan kontrol menjadi hal kunci yang harus dikuasai dari materi perkuliahan
ini
Demikian kiranya deskripsi kami selaku tim penyusun, kiranya modul ini dapat
memberi manfaat bagi para pembacanya, khususnya mahasiswa peserta perkuliahan
manajemen sumber daya manusia.

Samarinda, 3 Januari 2020

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................2
DAFTAR ISI..................................................................................................................3
PENDAHULUAN..........................................................................................................4
MATERI 1......................................................................................................................6
Pengantar Manajemen SDM..........................................................................................6
MATERI 2....................................................................................................................12
Pengantar Manajemen SDM........................................................................................12
MATERI 3....................................................................................................................22
Perencanaan SDM Kesehatan......................................................................................22
MATERI IV.................................................................................................................31
Job Analysis dan Elemen Desain Pekerjaan.................................................................31
MATERI V...................................................................................................................43
Proses Rekrutmen.........................................................................................................43
MATERI VI.................................................................................................................46
Pengembangan Sumber Daya Manusia........................................................................46
MATERI VII................................................................................................................51
Konseling dan Karier...................................................................................................51
MATERI VIII...............................................................................................................64
Komunikasi, Produktif dan Perencanaan SDM............................................................64
MATERI IX.................................................................................................................78
Promosi dan pemindahan SDM....................................................................................78
MATERI X...................................................................................................................96
Penilaian Prestasi Kerja SDM......................................................................................96
MATERI XI...............................................................................................................110
Kompensasi, Keamanan dan Kesehatan SDM...........................................................110
MATERI XII..............................................................................................................124
Kesepakatan Kerja......................................................................................................124
MATERI XIII.............................................................................................................134
Mutu Manajemen SDM..............................................................................................134
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................138

3
 PENDAHULUAN

I. Pengantar
Mata kuliah ini bertujuan untuk membantu mahasiswa dan atau pembaca memahami
konsep, teori dan aplikasi praktis manajemen sumber daya manusia. Fungsi
manaemen sumber daya manusia ini penting dalam menentukan kualitas sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan/organisasi.

II. Jadwal Perkuliahan

Pertemuan Materi Durasi Metode Sumber

1 Pendahuluan (Kontrak 100 menit Model Blended Learning dengan -

Perkuliahan, Aturan – metode ceramah dan diskusi
Aturan dalam Perkuliahan) online
2 100 menit Model Blended Learning dengan Nitisemito dkk, 2000
Manajemen Sumber Daya
metode ceramah dan diskusi
Manusia (MSDM)
online
3 100 menit Model Blended Learning dengan Moorhed dkk, 2013
Strategi MSDM, Peluang
metode ceramah dan penugasan
dan Ancaman
terhadap mahasiswa
4 100 menit Discovery Learning &Small James dkk, 2008
Perencanaan SDM
Group Discusion
5 100 menit Model Blended Learning dengan Donni, 2014
Job Analysis dan Elemen
metode ceramah dan penugasan
Desain Pekerjaan
terhadap mahasiswa
6 100 menit Discovery Learning &Small Jono dkk, 2014
Proses Rekrutmen
Group Discusion
7 100 menit Discovery Learning &Small Didit, 2013
Pengembangan SDM
Group Discusion
UTS
9 100 menit Discovery Learning &Small Djuremi, 2016
Konseling dan Karier
Group Discusion
10 100 menit Model Blended Learning dengan Stephen, 2006
Komunikasi, Produktif dan metode ceramah dan diskusi
Perencanaan SDM online serta penugasan terhadap
mahasiswa
11 Promosi dan Pemindahan 100 menit Model Blended Learning dengan Joko, 2008
SDM metode ceramah dan diskusi

4
 online serta penugasan terhadap
mahasiswa
12 Penilaian Prestasi Kerja 100 menit Model Blended Learning dengan Nanda dkk, 2013
SDM metode ceramah dan diskusi
13 100 menit Model Blended Learning dengan Gary, 2009
Kompensasi, Keamanan metode ceramah dan diskusi
dan Kesehatan SDM online serta penugasan terhadap
mahasiswa
14 100 menit Model Blended Learning dengan Donal, 2007
metode ceramah dan diskusi
Kesepakatan Kerja
online serta penugasan terhadap
mahasiswa
15 100 menit Discovery Learning &Small -
Studi Kasus
Group Discusion
UAS

5
 MATERI 1

Pengantar Manajemen SDM

A. Sub Materi 1: Deskripsi Mata Kuliah

Manajemen SDM merupakan mata kuliah yang membekali pengetahuan dan
pemahaman kaidah berkehidupan bermasyarakat dengan mengedepankan penguasaan
topik utama yaitu, Manajemen Sumber Daya Manusia; Sistem perencanaan SDM;
Desain Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan; Penarikan SDM; Pengembangan SDM
(karier promosi, pemindahan); Kompensasi; Hubungan Serikat Karyawan.

B. Sub Materi 2: Konsep Dasar Manajemen SDM

1. Secara etimologis MSDM
a. Merupakan Penggabungan dua konsep yang maknanya memiliki pengertian yang
berbeda
b. Manajemen dan Sumber Daya Manusia

Manajemen-->Proses POAC serta proses penggunaan sumber-sumber daya organisasi

untuk mencapai tujuannya

2. Sumber daya Manusia (SDM)-->

a. Merupakan daya (tenaga/power/kekuatan) yang bersumber dari manusia
b. Potensi manusiawi yang melekat keberadaannya pada seseorang yang meliputi
potensi:
1) Potensi fisik : kemampuan fisik yang terakumulasi pada seseorang
(pegawai/anggota organisasi)
2) Potensi non fisik: Kemampuan seseorang (pengetahuan, intelegensia, keahlian)

3. Pengertian MSDM
a. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemafaatan para individu
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. (Mondy 2008)

6
 b. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan kontribusi
produktif para karyawan bagi organisasi secara stratejik, etis, dan bertanggung
jawab sosial. (Werther & Davis 1996)
c. SDM adalah aset yang harus dikelola secara cermat dan sejalan dengan
kebutuhan organisasi. (Schuler & Jackson 2006)

3. Sub Materi 3: Mengelola Sumber Daya Manusia

a. Salah satu aspek yang tidak kalah pentingnya untuk dikelola para
wirausahawan adalah sumber daya manusia ( SDM ) yang dimilikinya.
b. Manusia ( karyawan ) yang menjadi motor penggerak kegiatan usaha perlu
dikelola secara profesional.

4. Sub Materi 4: Ruang lingkup manajemen SDM

Gambar 1.1 Ruang Lingkup Manajemen SDM

5. Sub Materi 5: Tujuan-tujuan MSDM

a. Tujuan organisasional
Memastikan bahwa MSDM berkontribusi pada efektivitas organisasional.
Departemen SDM membantu para manajer untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Dalam hal ini para manajer tetap bertanggung jawab penuh atas

7
 para bawahannya, departemen SDM hanya memberikan dukungan dalam hal-
hal yang terkait dengan pengelolaan SDM.
b. Tujuan Fungsional
Menjaga kontribusi departemen SDM dalam tingkat yang layak bagi
kebutuhan-kebutuhan organisasi. Sumber-sumber daya akan terbuang
percuma jika MSDM tidak direncanakan secara optimal sesuai kebutuhan
organisasi.
c. Tujuan kemasyarakatan
Bersikap etis dan bertanggung jawab sosial terhadap kebutuhan-kebutuhan
dan tantangan-tantangan masyarakat sembari meminimalkan dampak negatif
tuntutan-tuntutan tersebut bagi organisasi.
d. Tujuan personal
Membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka sejauh
tujuan-tujuan mendorong kontribusi individual bagi organisasi. Tujuan
personal para karyawan akan tercapai jika para karyawan dipelihara,
dipertahankan, dan dimotivasi. Jika tidak demikian, kinerja dan kepuasan
karyawan akan menurun dan karyawan bisa meninggalkan organisasi.

6. Sub Materi 6: Profesi dalam SDM

Profesi pada umumnya mempunyai beberapa ciri, yaitu :
a. Memberikan pelayanan (service) pada orang segera langsung (yang umumnya
bersifat konfidental).
b. Menempuh pendidikan tertentu dengan melalui ujian tertentu sebelum
melakukan pelayanan.
c. Anggotanya yang relatif homogen.
d. Menerapkan standar pelayanan tertentu.
e. Etik profesi yang ditegakkan oleh suatu organisasi profesi.

7. Sub Materi 7: Kaidah-kaidah pokok etika profesi sebagai berikut :

a. Profesi harus dipandang dan dihayati sebagai suatu pelayanan, sehingga sifat
tanpa pamrih menjadi cirri khas dalam mengemban profesi. Artinya,
pertimbangan yang menentukan dalam pengambilan keputusan adalah
kepentingan pasien atau klien serta kepentingan umum, dan bukan kepentingan
pengemban profesi sendiri.

8
 b. Pelayanan professional dalam mendahulukan kepentingan pasien atau klien
mengacu pada kepentingan atau nilai-nilai luhur sebagai norma kritik yang
memotivasi sikap dan tindakan.
c. Pengembanan profesi harus selalu mengacu pada masyarakat sebagai
keseluruhan.
d. Agar persaingan dalam pelayanan berlangsung secara sehat sehingga dapat
menjamin mutu dan peningkatan mutu pengemban profesi harus bersemangatkan
solidaritas anatar sesama rekan seprofesi.

8. Sub Materi 8: Kode etik

adalah pedoman perilaku yang berisikan garis-garis besar. Kode etik harus
memiliki sifat-sifat antara lain
(1) Harus rasional, tetapi tidak kering dari emosi
(2) harus konsisten, tetapi tidak kaku, dan
(3) harus bersifat universal.

9. Sub Materi 9: Tantangan Kesehatan Masa Kini dan Masa Depan

a. Globalisasi
b. Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEE), APEC, AFTA
c. Masalah Lingkungan Hidup
d. Kemajuan yang sangat cepat dalam ICT
e. Konvergensi ilmu dan teknologi
f. Ekonomi berbasis pengetahuan
g. Pergeseran kekuatan ekonomi global
h. Kualitas, investasi dan transformasi pendidikan
i. Perkembangan jenis-jenis penyakit

10. Indonesia Kini Memasuki MEA,

yang Memiliki 4 Ciri Utama:
a. Kawasan ekonomi yang sangat kompetitif
b. Daerah-daerah akan terintegrasi secara penuh dalamekonomi global
c. Memiliki wilayah pembangunan ekonomi yang merata
d. Basis dan produksi tunggal

9
 Tantangan SDM Indonesia di Era MEA
Kesiapan berperan dalam Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEE) menuntut
pengembangan kualitas SDM secara formal dan informal, sehingga mahasiswa
sebagai potensi pekerja di masa datang akan memiliki kualifikasi yang lebih baik
untuk mendukung dan berpartisipasi di era MEA.
Agenda 2030 pembangunan sustainable
a. Fokus pada ekologi: SDA dan kapasitas ekologis
b. Sistem-sistem ekonomi: Fokus pada ekonomi
c. Modal sosial dan tujuan kesejahteraan: Fokus pada sosial

Sustainable development goals:

a. Social
b. Bearable
c. Equitable
d. Sustainable
e. Environment
f. Viable
g. Economic

11. Sub Materi 11: Prinsip pelayanan kesehatan masa depan

a. Transaksi lebih bermoral memenuhi kebutuhan siapa saja
b. Komprehensif berbasis kearifan lokal
c. Kepemimpinan yang kuat
d. Orientasi pelayanan humanistic (Orang miskin perhatikan)
e. Pelayanan terkoordinasi berbagai jenjang (RSUP-RS regional RS-Yan Primer)
f. Quality Improvement & safety
g. Akreditasi semua yankes secepatnya
h. Akses terbuka Glorekalisasi
i. Payment for added value
j. Pelayanan yang menyehatkan

10
Transformasi yang dibutuhkan:
a. Evidence Based Health Policy untuk quality leveling/ continuous quality
improvement
b. Pemanfaatan data/informasi untuk keputusan-keputusan stakeholders
1) Manajemen & Layanan
2) Keberdayaan klien
3) Jejaring dan teamwork

11
 MATERI 2

Pengantar Manajemen SDM

A. Sub Materi 1: SWOT Analysis

Analisis SWOT akan memberikan informasi kepada manajer mengenai dimana
posisi organisasi dalam persaingan. Analisis lingkungan usaha dan peluang pasar
secara kuantitatif akan membantu identifikasi peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh RS anda. Analisis kinerja internal akan membantu mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan RS anda (Basis for Establishing long-range objectives).

Contoh:
Strength: Alat laser baru , Komunitas senam lansia, Kunjungan di Klinik
Saraf/kasus stroke meningkat
Weakness: SpS dokter tamu
Opportunity: Stroke urutan ke 3, prevalensi 5%, Piramida penduduk dewasa,
Belum ada RS yang mengembangkan Unit Stroke terintegrasi
Threat: Masyarakat lebih percaya sangkal putung

B. Sub Materi 2: Strategi Formulasi Pelayanan Jasa

1. Kebijakan=Solusi
Anderson (2006: 6), kebijakan dapat didefinisikan sebagai tindakan yang
didesain secara sengaja yang relatif stabil yang dilakukan oleh aktor sebagai
tindakan yang didesain secara sengaja yang realtif stabil yang dilakukan oleh
aktor atau sejumlah aktor untuk menyelesaikan masalah atau hal-hal yang
menjadi perhatian bersama.

2. Kebijakan dan Formulasi?

Gerston (2002), hal penting dalam formulasi kebijakan adalah bagaimana
memberikan pemahaman mengenai akuntabilitas dari semua pembuat kebijakan
adalah kepada masyarakat yang dilayaninya ( Gerston, 2002 : 14 )
.

12
3. Apa Kriteria Formulasi Kebijakan?
Anderson (2006, 127:137), 6 kriteria mempengaruhi suatu kebijakan tertentu:
a) nilai-nilai yang dianut baik oleh organisasi, profesi, individu, kebijakan
maupun ideologi
b) afiliasi partai politik
c) kepentingan konstituen
d) opini publik
e) penghormatan terhadap pihak lain
f) aturan kebijakan

4. Tahapan Formulasi Kebijakan

a) Proses 1
Identifikasi masalah aktivitas; publikasi masalah sosial: mengekspresikan
tuntutan akan tindakan pemerintahPeserta: media massa, kelompok kepentingan;
inistiatif masyarakat; opini publik
b) Proses 2
Penetapan agenda aktivitas: menentukan mengenai masalah-masalah apa yang
akan diputuskan; masalah apa yang akan dibahas/ditangani oleh pemerintah
peserta: elit termasuk presiden dan kongres; kandidat untuk jabatan publik
tertentu; media massa
c) Proses 3
Perumusan kebijakan aktivitas: pengembangan proposal kebijakan untuk
menyelesaikan dan memperbaiki masalah peserta: pemikir; presiden dan
lembaga eksekutif; komite kongres; kelompok kepentingan
d) Proses 4
Legitimasi kebijakan aktivitas: memilih proposal; mengembangkan dukungan
untuk proposal terpilih; menetapkannya menjadi peraturan hukum; memutuskan
konstitusionalnya peserta: kelompok kepentingan; presiden; kongres;
pengadilan
e) Proses 5
Implementasi kebijakan aktivitas mengorganisasikan departemen dan badan;
menyediakan pembiayaan atau jasa pelayanan; menetapkan pajakpeserta:
presidan dan staf kepresidenan; departemen dan badan

13
 f) Proses 6
Evaluasi kebijakan aktivitas: melaporkan output dari program pemerintah;
mengevaluasi dampak kebijakan kepada kelompok sasaran dan bukan sasaran;
mengusulkan Peserta: departemen dan badan; komite pengawasan kongres;
media massa; pemikir

5. Siapa yang Terlibat?

media massa, kelompok kepentingan; inistiatif masyarakat; opini publik
elit termasuk presiden dan kongres; kandidat untuk jabatan publik tertentu;
media massa
pemikir; presiden dan lembaga eksekutif; komite kongres; kelompok
kepentingan
kelompok kepentingan; presiden; kongres; pengadilan
presiden dan staf kepresidenan; departemen dan badan
departemen dan badan; komite pengawasan kongres; media massa; pemikir

C. Sub Materi 3: Sistem Kerja Pelayanan Jasa

Sistem Pelayanan Kesehatan di Indonesia
Visi Pembangunan Kesehatan
Gambaran keadaan masyarakat Indonesia di masa depan atau Visi yang ingin
dicapai melalui pembangunan kesehatan dirumuskan dalam INDONESIA
SEHAT 2025

1. Dalam Indonesia Sehat 2025,

a. Lingkungan strategis pembangunan kesehatan yang diharapkan adalah
lingkungan yang kondusif bagi terwujudnya keadaan sehat jasmani, rohani
maupun sosial
b. Perilaku masyarakat yang diharapkan dalam Indonesia Sehat 2025 adalah
perilaku yang bersifat proaktif untuk memelihara dan meningkatkan
kesehatan; mencegah risiko terjadinya penyakit; melindungi diri dari
ancaman penyakit dan masalah kesehatan lainnya; sadar hukum; serta
berpartisipasi aktif dalam gerakan kesehatan masyarakat, termasuk
menyelenggarakan masyarakat sehat dan aman (safe community).

14
 c. Masyarakat memiliki kemampuan menjangkau pelayanan kesehatan yang
bermutu dan juga memperoleh jaminan kesehatan

2. Untuk mewujudkan INDONESIA SEHAT 2025, ada empat misi pembangunan

kesehatan
a. Menggerakkan Pembangunan Nasional Berwawasan Kesehatan.
b. Keberhasilan pembangunan kesehatan tidak semata-mata ditentukan oleh
hasil kerja keras sektor kesehatan, tetapi sangat dipengaruhi pula oleh hasil
kerja serta kontribusi positif berbagai sektor pembangunan lainnya.
c. Mendorong Kemandirian Masyarakat untuk Hidup Sehat.
d. Kesadaran, kemauan dan kemampuan setiap individu, keluarga dan
masyarakat untuk menjaga kesehatan, memilih, dan mendapatkan pelayanan
kesehatan yang bermutu, sangat menentukan keberhasilan pembangunan
kesehatan.

D. Sub Materi 4: Sistem Kesehatan Nasional

Untuk menjamin tercapainya tujuan pembangunan kesehatan, diperlukan
dukungan Sistem Kesehatan Nasional yang tangguh. Di Indonesia, Sistem
Kesehatan Nasional (SKN) telah ditetapkan pada tahun 1982. SKN secara terus
menerus mengalami perubahan sesuai dengan dinamika masyarakat

1. Pengertian SKN
Suatu tatanan yang menghimpun berbagai upaya bangsa Indonesia secara
terpadu dan saling mendukung guna menjami derajat kesehatan yang setinggi-
tingginya sebagai perwujudan kesejahteraan umum seperti dimaksud dalam
Pembukaan UUD 1945.
Dari rumusan pengertian di atas, jelaslah SKN tidak hanya menghimpun
upaya sektor kesehatan saja melainkan juga upaya dari berbagai sector lainnya
termasuk masyarakat dan swasta. Sesungguhnyalah keberhasilan pembangunan
kesehatan tidak ditentukan hanya oleh sektor kesehatan saja.

2. Tujuan SKN
Terselenggaranya pembangunan kesehatan oleh semua potensi bangsa, baik
masyarakat, swasta maupun pemerintah secara sinergis, berhasil-guna dan

15
berdaya-guna, sehingga tercapai derajat kesehatan masyarakat yang
setinggi-tingginya.

3. Maksud dan Kegunaan Sistem Kesehatan Nasional

Penyusunan SKN dimaksudkan untuk dapat dipergunakan sebagai
landasan, arah dan pedoman penyelenggaraan pembangunan kesehatan baik
oleh masyarakat, swasta maupun oleh pemerintah (pusat, provinsi,
kabupaten/kota) serta pihak pihak terkait lainnya.

4. Indikator pencapaian SKN ditentukan oleh dua determinan

a. Pertama, status kesehatan yakni yang menunjuk pada tingkat kesehatan yang
berhasil dicapai oleh SKN yang dihitung dengan menggunakan disability
adjusted life expectancy (DALE).
[Link], tingkat ketanggapan (responsiveness) system kesehatan yakni yang
menunjuk pada kemampuan SKN dalam memenuhi harapan masyarakat
tentang bagaimana mereka ingin diperlakukan dalam memperoleh pelayanan
kesehatan. Hasil yang diperoleh untuk indikator ini menempatkan Indonesia
pada urutan ke 106 dari 191 negara anggota WHO yang dinilai.

5. Indikator kinerja SKN

a. Pertama, distribusi tingkat kesehatan di suatu negara ditinjau dari kematian
Balita.
b. Kedua, distribusi ketanggapan (responsiveness) sistem kesehatan ditinjau dari
harapan masyarakat.
c. Ketiga, distribusi pembiayaan kesehatan ditinjau dari penghasilan keluarga.
Hasil yang diperoleh untuk indikator ini menempatkan Indonesia pada urutan
ke 92 dari 191 negara anggota WHO yang dinilai

6. Prinsip-Prinsip SKN
a. Perikemanusiaan
b. Hak Asasi Manusia
c. Adil dan Merata
d. Pemberdayaan dan Kemandirian Masyarakat
e. Kemitraan

16
 f. Pengutamaan dan Manfaat
g. Tata kepemerintahan yang baik

7. SKN terdiri dari enam subsistem, yakni:

a. Subsistem Upaya Kesehatan (kuratif/rehabilitatif, promotif dan pencegahan)
b. Subsistem Pembiayaan Kesehatan
c. Subsistem Sumberdaya Manusia Kesehatan
d. Subsistem Obat dan Perbekalan Kesehatan
e. Subsistem Pemberdayaan Masyarakat
f. Subsistem Manajemen Kesehatan

8. Fungsi-Fungsi MSDM (Wherter & Davis 1996)

a. Persiapan dan Seleksi
b. Analisis dan Desain Jabatan
c, Perencanaan SDM
d. Rekrutmen
e. Seleksi
f. Pengembangan dan Evaluasi
g. Orientasi, Penempatan, dan PHK
h. Pelatihan dan Pengembangan
i. Perencanaan Karir
j. Penilaian Kinerja

9. Fungsi-Fungsi MSDM (Wherter & Davis 1996)

a. Kompensasi dan Proteksi
b. Upah/Gaji, Insentif, Tunjangan, dan Layanan
c. Keamanan, Keselamatan, dan Kesehatan
d. Hubungan Kekaryawanan dan Audit
e. Hubungan Kekaryawanan
f. Hubungan Serikat Pekerja-Manajemen
g. Audit MSDM

10. Fungsi-Fungsi MSDM (Mondy 2008)

a. Penyediaan Staf (Staffing)

17
 Penyediaan staf (staffing) merupakan proses untuk memastikan bahwa
organisasi memiliki jumlah karyawan yang tepat dengan berbagai
keahlian yang memadai untuk menjalankan pekerjaan-pekerjaan yang
tepat, pada waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.
Penyediaan staf mencakup:
1) Analisis jabatan
2) Perencanaan SDM
3) Perekrutan dan seleksi

E. Sub Materi 5: Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource

Development/HRD)
Pengembangan SDM (human resource development/HRD) adalah fungsi utama
MSDM yang tidak hanya terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga
aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan
organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja.

1. Kompensasi
Kompensasi mencakup seluruh imbalan yang diberikan kepada karyawan
sebagai penghargaan atas jasa mereka, yang meliputi:
a. Kompensasi finansial langsung: Bayaran yang diterima dalam bentuk gaji,
upah, komisi, bonus, dsb.
[Link] finansial tidak langsung (tunjangan): Semua imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung seperti cuti dibayar, cuti
sakit, liburan, asuransi kesehatan, dsb.
c. Kompensasi nonfinansial: Kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.

2. Keselamatan dan Kesehatan

Keselamatan adalah terlindunginya para karyawan dari luka-luka yang
disebabkan kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Kesehatan adalah terbebasnya para karyawan dari penyakit fisik maupun
emosional.

18
 Kedua aspek di atas penting karena para karyawan yang bekerja dalam
lingkungan yang aman dan menikmati kesehatan yang baik akan cenderung
lebih produktif dan memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi.

3. Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan

Seluruh bidang fungsional MSDM saling terhubung erat. Keputusan-keputusan
di satu bidang akan memengaruhi bidang-bidang lainnya.
Beberapa contoh:
Merekrut calon-calon berkualitas terbaik hanya akan membuang waktu, tenaga,
dan uang, jika kompensasi yang diberikan tidak bisa memotivasi karyawan.
Sistem kompensasi yang baik tidak akan efektif tanpa ditunjang lingkungan
kerja yang aman dan sehat bagi para karyawan.

4. Lingkungan MSDM (Mondy 2008)

Gambar 2.1 Lingkungan MSDM

5. Fungsi-Fungsi MSDM (Wherter & Davis 1996)

a. Persiapan dan Seleksi
b. Analisis dan Desain Jabatan

19
 c. Perencanaan SDM
d. Rekrutmen
e. Seleksi

6. Pengembangan dan Evaluasi

a. Orientasi, Penempatan, dan PHK
b. Pelatihan dan Pengembangan
c. Perencanaan Karir
d. Penilaian Kinerja

7. Tugas-Tugas MSDM
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia, rekrutmen, dan seleksi
1) Melaksanakan analisis pekerjaan untuk menentukan pekerjaan-pekerjaan
yang spesifik
2) Meramalkan sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi untuk
mencapai sasaran
3) Mengembangkan dan mengiplementasikan rencana untuk memenuhi
kebutuhan SDM tersebut
4) Rekrutmen Sumber Daya Manusia untuk Mencapai Sasarannya
5) Seleksi dan penempatan sumber daya manusia untuk mengisi pekerjaan
tertentu di dalam

b. Pengembangan Sumber Daya Manusia

1) Orientasi dan Training Karyawan
2) Mendesain dan mengimplementasikan program pengelolaan
pengembangan organisasional
3) Membangun tim yang efektif di dalam struktur organisasi
4) Mendesain sistem penilaian karyawan
5) Membantu Karyawan dalam rencana pengembangan karir

c. Kompensasi
1) Mendesain dan mengimplementasikan sistem kompensasi untuk semua
karyawan
2) Menjamin keadilan dan konsistensi kompensasai

20
 d. Karyawan dan Hubungan Perburuhan
1) Melayani sebagai perantara antara organisasi dan serikat pekerja
2) Mendesain sistem disiplin dan menangani keluhan
e. Kesehatan dan Keselamatan Kerja
1) Mendesain dan mengimplementasikan untuk menjamin kesehatan dan
keselatan kerja
2) Menyediakan bantuan untuk mengatasi persoalan pribadi karyawan yang
berpengaruh pada pelaksanaan kinerjanya

f. Riset Sumber Daya Manusia

1) Menyediakan informasi sumber daya manusia
2) Mendesain dan mengimplementasikan sistem komunikasi karyawan

F. Sub Materi 6: Permasalahan SDM

1. Kesalahan penempatan orang dalam suatu pekerjaan
2. Turnover yang tinggi
3. Rendahnya kinerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaan
4. Pembuangan waktu yang tidak efektif dalam melaksanakan pekerjaan
5. Diskriminasi dalam memperlakukan karyawan
6. Angka kecelakaan kerja yang tinggi
7. Ketidakadilan dalam pengupahan
8. Ketidakberdayaan karyawan

21
 MATERI 3

Perencanaan SDM Kesehatan

A. Sub Materi 1: Arah Kebijakan

Gambar 3.1 RPJMN Bidang Kesehatan

1. Permasalahan SDM Kesehatan:

a. Jumlah tenaga kesehatan (Jenis tertentu masih kurang)
b. Distribusi tenaga kesehatan yang tidak merata
c. Mutu dan kualitas yang belum memadai (respon kekinian)
d. Kualifikasi tenaga kesehatan masih banyak yang belum DIII

2. Tugas Pemerintah dan Pemerintah Daerah (UU Nomor 36 Tahun 2014

Tentang Tenaga Kesehatan)
a. Pasal 13
Pemerintah dan Pemda wajib memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan baik
dalam jumlah, jenis dan kompetensinya
b. Pasal 27 ayat 3
Dalam hal terjadi kekosongan pemerintah dan pemda wajib menyediakan
tenaga kesehatan pengganti

22
B. Sub Materi 2: Perencanaan dan Pendayagunaan SDM Kesehatan
1. Perencanaan dan pemerataan nakes di fasyankes milik Pemda
a. Perencanaan dan Pemerataan Tenaga Kesehatan di Fasilitas Pelayanan
Kesehatan milik Pemerintah Daerah dilakukan terhadap Tenaga Kesehatan
dengan memperhatikan:
1). jenis;
2). jumlah; dan
3). mutu Tenaga Kesehatan.
b. Jumlah dan Jenis Nakes disesuaikan dengan kebutuhan pelayanan
kesehatan dan ketersediaan fasyankes milik pemda
c. Pemerataan Tenaga Kesehatan dilaksanakan melalui redistribusi dan
distribusi
d. Redistribusi dan distribusi Tenaga Kesehatan harus dilakukan dengan
memperhatikan ketersediaan sarana dan prasarana serta jenis Tenaga
Kesehatan yang disesuaikan dengan kebutuhan pelayanan kesehatan

2. Pendekatan perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan

a. Kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan ratio tenaga kesehatan terhadap
proyeksi jumlah penduduk
b. Standar Kebutuhan Tenaga Minimal
1) Puskesmas (Permenkes No.75 tahun 2014)
2) Rumah Sakit (Permenkes No.56 Tahun 2014)
c. Analisis Beban Kerja Kesehatan (ABK-Kes)

3. Isu pemenuhan tenaga kesehatan

a. Permasalahan mendasar dalam ketenagaan adalah kurang meratanya
persebaran tenaga kesehatan, terutama di DTPK
b. Masih ditemukan Puskesmas dan Rumah Sakit yang tidak lengkap Jumlah
dan Jenis Tenaga Kesehatannya.
c. Masih dijumpai Puskesmas yang tidak ada Dokter
d. Masih ada Rumah Sakit yang mempunyai tenaga tetapi tidak disertai
dengan peralatan yang lengkap.
e. Turn Over Tenaga Kesehatan di beberapa daerah tinggi, Retensi Tenaga
Kesehatan rendah.

23
 f. Insentif Tenaga Kesehatan belum memadai

Gambar 3.2 Mekanisme pemenuhan SDM Kesehatan

4. Upaya pemenuhan SDM kesehatan oleh pemerintah

a. Puskesmas
1) Penugasan Khusus Berbasis Tim (Nusantara Sehat Team Based)
2) Penugasan Khusus Individu (Nusantara Sehat Individu)
b. Rumah sakit
1) Penugasan Khusus Individu di rumah sakit dalam pembahasan
teknis operasional
2) Penugasan Khusus Residen
3) Wajib Kerja Dokter Spesialis

5. Dasar hukum perencanaan SDM Kesehatan

a. Keputusan Menteri Kesehatan
Nomor : 81/MENKES/SK/I/2004 Tentang Pedoman Penyusunan
Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan Di Tingkat Propinsi,
Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit.
b. GARIS-GARIS BESAR HALUAN NEGARA TAHUN 1999 – 2004
c. Ketetapan MPR no. 4 tahun 1999
d. Undang-undang No. 23 tahun 1992 tentang Kesehatan (Lembaran Negara
Tahun 1992 No. 100, Tambahan Lembaran Negara No. 3495);

24
 e. Undang-undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
(Lembaran Negara Tahun 1999 No. 60, Tambahan Lembaran Negara
No. 3839);
f. Peraturan Pemerintah No. 32 tahun 1996 tentang Tenaga Kesehatan
(Lembaran Negara Tahun 1996 No. 49, tambahan Lembaran Negara No.
3637);
g. Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan
Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai daerah otonom
(Lembaran Negara Tahun 2000 No.54, Tambahan Lembaran Negara
No. 3952) ;
h. Peraturan Pemerintah No.8 tentang Perangkat Daerah;
i. Keputusan Menkes No. 850/MENKES/SK/V/2000 tentang Kebijakan
Pengembangan Tenaga Kesehatan tahun 2000 – 2010;
j. Keputusan Menkes No. 1277/MENKES/SK/XI/2001 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Departemen Kesehatan;
k. Keputusan Menkes No. 004/MENKES/SK/I/2003 tahun 2003 tentang
Kebijakan dan Strategi Desentralisasi Bidang Kesehatan;
l. Keputusan Menkes No. 1457/MENKES/SK/X/2003 tentang SPM bidang
kesehatan di Kabupaten/Kota.

6. Pokok-pokok perencanaan SDM Kesehatan

a. Perencanaan kebutuhan pada tingkat institusi.
Kebutuhan SDM yg ada sarana pelayanan kesehatan seperti puskesmas,
rumah sakit, poliklinik dan lain-lainnya.
[Link] kebutuhan SDM kesehatan pada tingkat wilayah
Kebutuhan SDM di tingkat wilayah (Propinsi/Kabupaten/Kota).
c. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan untuk Bencana.
Persiapan SDM Kesehatan saat prabencana, terjadi bencana, dan post
bencana, termasuk pengelolaan kesehatan pengungsi.

7. Metode perencanaan kebutuhan SDM di unit kerja SDMK

a. Full time equivalent : waktu
FTE = Jumlah beban kerja per tahun
Target/jam x jumlah jam kerja/tahun

25
 b. Antrian : Jumlah antrian
Tingkat Kedatangan Rata-Rata (Arrival Rate Per Jam)
Jumlah Waktu Pelayanan / Kecepatan pelayanan (services rate)
Waktu Normal
PFD
Standar Waktu
Jumlah Kebutuhan Loket Pelayanan Pendaftaran Rawat Jalan
Jumlah Loket = Arrival Rate : Service Rate

c. WISN (Work Load Indikator Staf Need) : beban kerja

1) Hari Kerja Efektif
2) Standar Beban Kerja
3) Standar Kelonggaran
4) Kuantitas Beban Kerja

8. Tujuan dan rencana strategis organisasi melalui penempatan

a. Orang yang tepat
b. Pada tempat yang tepat
c. Pada waktu yang tepat
d. Dengan keterampilan dan pendidikan yang benar
e. Dalam kelompok dengan skill mix yang sesuai

9. Unit Rekam Medis (URM)

a. Organisasi URM
1) Struktur Organisasi RS
2) Sub Bag Rekam Medis
3) Unit Kerja Rekam Medis

b. Metode pembagian kerja

1) Pembagian Shift Kerja
2) Beban Kerja Masing-masing Petugas
3) Target Kerja
4) Distribusi Pegawai

26
 c. Analisa jabatan unit rekam medis
Membuat Rincian Tugas-tugas yang dikerjakan oleh Petugas tertentu dalam
suatu unit Kerja (Mencakup Tugas Pokok Petugas maupun Tugas
Lain/Tambahan).

Tabel 3.1 Aktivitas unit rekam medis

NO URAIAN TUGAS UNIT RM PASIEN RJ BARU WAKTU YANG
DIPERLUKAN

1 Menyerahkan formulr data sosial pasien 5”

2 Menunggu hasil isian form data sosil pasien 120”

3 Wawancara dengan pasien untuk kelengkapan data pasien 60”

4 Menyerahkan form jaminan (jika perlu) + nunggu 120”
5 Entri data dalam kumputer + print 60”
6 Membuat kartu berobat 30”
7 Menyiapkan berkas RM yang baru 60”
8 Mengirim berkas RM ke Poliklinik 60”
9 Pencatatan ke dalam buku ekspedisi 30”
10 asembling/perakitan 45”
11 koding 30”
12 indeks 30”
13 Entri data dalam komputer 30”
14 Pelaporan/statistik 30”
15 sortir 5”
16 penyimpanan 90”

10. WISN (Workload Indicator Staff Need)

Merupakan perhitungan kebutuhan SDM Kesehatan berdasarkan Indikator
Beban Kerja. Metode baru Berdasarkan kerja yang nyata yang dilakukan oleh
tenaga kesehatan (beban kerjanya).Dapat diterapkan pada semua kategori
tenaga: Staf Medis; Staf Paramedis; Staf Non-medis.
a. Mengapa WISN?
1) Berguna untuk menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang
2) Bermanfaat untuk membandingkan SDM Kes pada daerah atau fasilitas
kesehatan yang berbeda

27
 3) Dapat melihat apa nakes bekerja sudah sesuai dengan profesinya atau
tidak
4) Dapat mengidentifikasi seberapa besar beban kerja SDM Kesehatan

b. Langkah WISN
1) Menetapkan waktu kerja tersedia
2) Menetapkan unit kerja dan kategori SDM
3) Menyusun standar beban kerja
4) Menyusun standar kelonggaran
5) Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja

c. Waktu kerja tersedia

1) Hitung jumlah hari kerja setahun

2) Perkirakan jumlah libur umum, cuti tahunan dan ketidak hadiran dalam
setahun
3) Kurangkan hari kerja setahun dengan jumlah hari tidak masuk kerja
Contoh:
Ada 260 hari kerja setahun. Seorang perawat puskesmas tidak masuk 40 hari
jadi hari kerjanya adalah 220 hari setahun

d. Standar pekerjaan
Waktu yang diperlukan seorang anggota kategori tenaga tertentu yang
terdidik dan terlatih dengan baik serta memiliki motivasi yang baik untuk
melaksanakan kegiatan sesuai dengan standar profesi dan keadaan di
daerah tersebut. (untuk Standar Tugas Pokok)

28
e. Standar beban kerja
Jumlah waktu yang digunakan seseorang untuk bekerja (dalam satu
kegiatan) dalam setahun (jam/tahun) menjadi Rata2 waktu/kegiatan

f. Standar kelonggaran
Standar waktu kerja untuk tugas tambahan/ lainnya (kegiatan yang tidak
dilaporkan dalam pelaksanaan tugas pokok), Misal kegiatan : Pencatatan
dan pelaporan; Menghadiri pertemuan; Mengikuti pelatihan; Menyiapkan
pelatihan.

g. Kuantitas beban kerja

Jumlah total tiap tugas/pekerjaan yang dilakukan dalam satu tahun

h. Rasio kebutuhan SDM

Rasio : Jumlah Staff Tersedia : Jumlah Staff dibutuhkan

2
C. Sub Materi 3: Postur Anggaran

Gambar 3. 3 Anggaran Kemenkes TA 2018

D. Sub Materi 4: Forecasting SDM

Tabel 3.2 Kebutuhan dan kekurangan tenaga kesehatan di rumah sakit umum milik
kementerian kesehatan dan pemerintah daerah tahun 2014, 2019 dan 2025

30
 MATERI IV

Job Analysis dan Elemen Desain Pekerjaan

A. Sub Materi 1: Analisis Jabatan

Definisi : Suatu proses berpikir yang bersifat abstrak mengenai suatu pekerjaan
(Nawawi, 2000)
1. Deskripsi dan spesifikasi persyaratan jabatan

Gambar 4.1 Deskripsi dan persyaratan jabatan

2. Prinsip dan prosedur analisis jabatan

Gambar 4.2 Deskripsi dan persyaratan jabatan

31
 3. Rekrutmen/penarikan
Rekrutmen adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau
melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.

a. Pendekatan yang digunakan

1) Prospecting theory of recruitment
2) Mating theory of recruitment

b. Rekrutmen
1) Sumber: Internal dan eksternal
2) Dasar : Job spec dan PP
3) Metode : Tertutup dan terbuka
4) Kendala: Internal dan eksternal

c. Sumber-sumber tenaga kerja

1) Internal
2) Eksternal
a) Kantor penempatan tenaga kerja
b) Lembaga pendidikan
c) Referensi karyawan
d) Serikat buruh
e) Pencangkokan
f) Nepotisme
g) Pasar tenaga kerja
3) Keputusan penarikan
Bergantung pada keuntungan dan kerugian atau kelemahan dari
masing-masing sumber penarikan tenaga kerja

d. Faktor-faktor yang mempengaruhi rekrutmen (Hasibuan, 2000)

1) Balas jasa yang diberikan
2) Status karyawan tetap/honor
3) Kesempatan promosi
4) Persyaratan pekerjaan
5) Metode penarikan

32
 6) Soliditas perusahaan
7) Peraturan perburuhan
8) Penawaran tenaga kerja

e. Evaluasi rekrutmen
1) Jumlah pelamar
2) Jumlah penawaran
3) Jumlah tenaga kerja yang diterima
4) Jumlah penempatan tenaga kerja yang tepat

f. Proses seleksi pegawai

Aplikan treatmen untuk menjadi karyawan proses seleksi
Rangkaian langkah-langkah spesifik yang digunakan untuk membuat
keputusan. Proses dimulai ketika pelamar mengajukan lamaran,
dengan proses akhir berupa keputusan.

g. Penilaian kinerja
Adalah perbandingan antara pegawai, proses bekerja dan prestasi kerja
dengan perusahaan, proses penilaian, dan standar prestasi yang kemudian
hasilnya di tentukan apakah bawah standar, sesuai standar atau di atas
standar

h. Ruang lingkup penilaian kinerja

1) Who?
2) Why?
3) What?
4) When?
5) Where?
6) How?

i. Mengelola karyawan
1) Motivasi karyawan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan

33
 2) Merekrut, melatih dan mengevaluasi karyawan dilakukan dengan
perekrutan karyawan yang sesuai, pelatihan karyawan yang sesuai dan
evaluasi karyawan yang sesuai, yang pada akhirnya dapat meningkatkan
kinerja perusahaan.

B. Sub Materi 2: Perbedaan MSDM dan manajemen personalia

Dalam istilah “manajemen personalia” terkandung pengertian bahwa
karyawan (personalia) hanya dianggap sebagai salah satu faktor produksi saja,
yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan
perusahaan. Sedangkan dalam istilah MSDM terkandung pengertian bahwa
karyawan (SDM) yang ada dalam perusahaan merupakan aset (kekayaan, milik
yang berharga) perusahaan, sehingga harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya
dengan baik.

1. Manajemen sumber daya manusia

Sebagai suatu kegiatan merencanakan, mengarahkan, dan mengkoordinasikan
semua pekerjaan yg menyangkut pegawai, mencari pegawai, melatih atau untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan memungkinkan pegawai
menggunakan segala kemampuannya, minatnya dan kesempatan untuk bekerja
sebaik mungkin

Gambar 4.3 Merekrut, melatih, dan mengevaluasi karyawan

34
C. Sub materi 3: Perencanaan Sumber Daya Manusia
Aktivitas perencanaan untuk memuaskan kebutuhan perusahaan atas pekerja,
terdapat 3 tugas: meramalkan kebutuhan tenaga kerja, analisis pekerja dan
perekrutan.

1. Meramalkan kebutuhan tenaga kerja

Menentukan jumlah yang tepat atas kualifikasi orang-orang dan dimana mereka
dibutuhkan. Terdapat 3 peristiwa yang dusyaratkan atas perkiraan tersebut:
a) Firm expansion
b) Pengunduran diri/expansion
c) Temporary increase in production

2. Analisis Kerja
Analisis yang digunakan untuk menentukan tugas dan surat kepercayaan yang
diperlukan untuk posisi tertentu. Hasil job analisis adalah :
a) Job specification
Identifikasi berbagai keterampilan yang diperlukan, ciri atau atribut untuk
kesuksesan performance sebuah pekerjaan tertentu.
b) Job description
Uraian tugas dan tanggung jawab posisi pekerjaan (job description)

3. Perekrutan
Meliputi pencarian dan menarik individu yang berkualitas yang dapat dipilih.
a. Internal : Merekrut karyawan di dalam perusahaan
b. Eksternal : Merekrut karyawan di luar perusahaan

D. Sub Materi 4: Kompensasi

1. Kompensasi mencakup seluruh imbalan yang diberikan kepada karyawan
sebagai penghargaan atas jasa mereka, yang meliputi:
a. Kompensasi finansial langsung: Bayaran yang diterima dalam bentuk gaji,
upah, komisi, bonus, dsb.
[Link] finansial tidak langsung (tunjangan): Semua imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung seperti cuti dibayar, cuti
sakit, liburan, asuransi kesehatan, dsb.

35
 c. Kompensasi nonfinansial: Kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.

2. Tujuh metode kompensasi

a. Gaji dan upah
b. Pilihan persediaan
c. Komisi
d. Bonus
e. Bagi hasil
f. Imbalan kerja
g. Penghasilan tambahan

3. Insentif-insentif individu
a. Bonus
Insentif kinerja perorangan dalam bentuk pembayaran khusus
b. Komisi
Kompensasi untuk mencapai target penjualan tertentu.
c. Sistem Penggajian Prestasi (Merit salary system)
Program insentif yang menghubungkan kompensasi terhadap kinerja dalam
pekerjaan nonpenjualan.
[Link] atas Kinerja (pay for performance) atau Pembayaran variabel
(variable pay). Insentif perorangan yang diberikan kepada seorang manager
terutama untuk output yang produktif

4. Insentif di keseluruhan perusahaan

a. Rencana Upah Bagi Laba (Profit sharing plans)
Program insentif yang membagikan bonus kepada karyawan apabila laba
perusahaan diatas tingkat tertentu.
b. Rencana Upah Bonus (gain sharing plans)
Program insentif yang membagikan bonus kepada karyawan yang
kinerjanya memperbaiki produktivitas.
c. Rencana Upah Atas Pengetahuan (Pay for knowledge)

36
 Program insentif untuk mendorong para karyawan mempelajari ketrampilan
baru atau menjadi ahli dalam pekerjaan yang berbeda.

5. Tunjangan/benefit
a. Kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan perusahaan kepada para
karyawannya.
b. Asuransi Kompensasi pekerja (worker’s compensation insurance)
Asuransi legal untuk mengkompensasikan pekerja yang terluka sewaktu
melaksanakan pekerjaan.
c. Bentuk-bentuk tunjangan :
Pembayaran masa liburan; Kesehatan; Asuransi kesehatan; Kematian atau
gigi; Program pensiun; Perumahan, kendaraan; Pendidikan.

E. Sub Materi 5: Pengelolaan Karyawan

1. Pengembangan keahlian karyawan
a. Teknis
b. Pembuatan Keputusan
c. Pelayanan Pelanggan
d. Keselamatan
e. Hubungan Manusia

2. Evaluasi kinerja karyawan

Menjadi bagian oleh kriteria yang relevan untuk masing-masing posisi
pekerjaan.
a. Memberikan Umpan Balik.
b. Memberikan Arahan.
c. Tunjukan Kekuatan dan Kelemahan.
d. Menentukan kenaikan gaji atau promosi.
e. Pertimbangkan kriteria yang obyektif dibandingkan subjektif.

3. Pengembangan keadilan evaluasi

a. Komunikasi tanggung jawab pekerjaan
b. Informasikan pekerja tentang inefisiensi
c. Gunakan konsistensi di antara pekerja

37
4. Desain pekerjaan
Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan
cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup orang-orang yang
mengerjakan tugas, cara tugas itu dilaksanakan, tempat tugas itu dikerjakan dan
hasil apa yang diharapkan.

5. Analisis pekerjaan
Pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara sistematis mengenai
tugas-tugas dalam perusahaan, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli
disebut job analyst. Informasi yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi
tugas-tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia
(human ability), dan standar kinerja (performance standard).

6. Tujuan desain analisis pekerjaan

a. SDM yang handal
b. Nyaman dalam bekerja
c. Bermartabat dan Berkeadilan

7. Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan

a. Menguji organisasi secara Keseluruhan dan Kecocokan tiap pekerjaan
b. Menentukan bagaimana Informasi analisis Pekerjaan akan digunakan
c. Memilih jenis pekerjaan untuk di teliti
d. Mengumpulkan data dengan teknik analisis pekerjaan yang dapat di terima
e. Menyiapkan deskripsi tugas
f. Menyiapkan spesifikasi pekerjaan

8. Elemen-elemen pekerjaan
Handoko (2000) menjelaskan bahwa elemen desain pekerjaan meliputi elemen
organisasi ( pendekatan mekanik, aliran kerja dan praktik kerja), elemen
lingkungan (tersedianya tenaga kerja yang potensial), dan elemen perilaku
(otonomi, variasi tugas, identitas tugas dan umpan balik).

38
F. Sub Materi 6: Keperilakuan dan Efisiensi
Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen yang
mengarah efisiensi. Sebagai gantinya para perancang pekerjaan menggunakan riset
perilaku untuk menyediakan suatu lingkungan pekerjaan yang membantu
mencukupi kebutuhan individu. Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran
dengan pemasukan. Unsur-unsur efisiensi akan membentuk spesialisasi yang tinggi,
mengurangi perbedaan atau variasi, meminimumkan otonomi dan unsur-unsur
kontradiktif lainnya.

1. Metode pengumpulan informasi analisis pekerjaan

a. Metode Wawancara
b. Metode Observasi
c. Metode Kuesioner
d. Metode Catatan Karyawan (Diary)
e. Metode Kombinasi

2. Tipe informasi yang dikumpulkan

a. Aktifitas yang berhubungan dengan pekerjaan
b. Teknologi/alat yang digunakan
c. Pelaksanaan pekerjaan
d. Aktifitas yang berorientasi pada karyawan
e. Persyaratan kepegawaian

3. Informasi yang dikumpulkan

a. Aktivitas pekerjaan
b. Perilaku manusia
c. Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan
d. Standar prestasi
e. Konteks pekerjaan
f. Persyaratan manusia

39
4. Teknik rancang pekerjaan kelompok dan individu

Gambar 4.4 Teknik rancang pekerjaan

5. Aplikasi analisis pekerjaan

Gambar 4.5 Aplikasi analisis pekerjaan

6. Penggunaan analisis pekerjaan

Analisis pekerjaan bermanfaat untuk mengumpulkan, mengevaluasi, dan
mengorganisasi informasi pekerjaan secara menyeluruh. Informasi analisis
pekerjaan dapat dipergunakan untuk;
a. Menetapkan dasar pemberian kompensasi
b. Mengevaluasi faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan

40
 c. Menghilangkan persyaratan kerja yang menyebabkan diskriminasi
pekerjaan individual
d. Merencanakan kebutuhan pengadaan sumber daya manusia untuk waktu
yang akan datang
e. Memadukan lamaran-lamaran dengan kualifikasi yang ada
f. Meramalkan dan menentukan kebutuhan bagi karyawan baru dan lama,
serta mengembangkan karyawan yang potensial
g. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistis
h. Menetapkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya
i. Membantu revisi struktur organisasi dan memperbaiki aliran kerja Orientasi
karyawan

7. Hasil analisis pekerjaan

Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu
deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan
kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem
klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan
untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan,
maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan untuk
merancang pelatihan pengembangan pegawai.

Gambar 4.6 Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis pekerjaan

41
Gambar 4.7 Model Karakteristik Pekerjaan dari Motivasi Kerja

42
 MATERI V

Proses Rekrutmen

A. Sub Materi 1: Rekrutmen

Proses untuk mendapatkan sejumlah SDM yang berkualitas untuk menduduki
suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan.
Serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi
memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon
yang diinginkan sesuai dengan jabatan yang yang ada.

1. Hal yang penting dalam rekrutmen adalah :

a. Bagaimana mengidentifikasi strategi rekrutmen berdasarkan informasi dari
analisis pekerjaan dan perencanaan SDM
b. Bagaimana aturan dan cara rekrutmen pada sebuah perusahaan untuk
mengorganisasikan tujuan-tujuan tindakan yg telah ditetapkan
c. Membahas mengenai proses rekrutmen sebagai dasar penempatan
d. Kaitan metode rekrutmen dengan jenis pekerjaan atau tuga yang berbeda
e. Bagaiamana aturan penempatan dalam perusahaan, kantor tenaga kerja dan
organisasi lain pencari tenaga kerja
f. Deskripsi aturan tentang aplikasi dalam rekrutmen dan seleksi

2. Alasan adanya perekrutan, Gomes (2003;105)

a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan
hormat sebagai tindakan preventif
f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun, dan
g. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

3. Perekrutan

43
 a. Hakekat rekrutmen adalah suatu proses menentukan dan menarik pelamar
yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan.
b. Proses rekrutmen dimulainya para pelamar dicari dan berakhir ketika
lamaran mereka diserahkandikumpulkan
c. Hasil rekrutmen : sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi
dan dipilih.

4. Tujuan perekrutan
Menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan
perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memeungkinkan akan terjaring
calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.

5. Isu Stratejik Dalam Rekrutmen (Schuler and Jackson, 2006)

a. Proses rekrutmen harus konsisten dengan strategi, visi, dan nilai-nilai
organisasi.
b. Proses rekrutmen harus bisa dilaksanakan secara efisien dan efektif.
c. Proses rekrutmen harus dibarengi dengan kemampuan organisasi dalam
mempertahankan para karyawan terbaik.

6. Strategi Rekrutmen (Mathis and Jackson, 2003)

a. Human Resource Planning
1) How many employees needed
2) When will employees be needed
3) What spesific KSAs needed
4) Diversity goals to be met
b. Organizational Responsibilities
1) HR staff and operating managers
2) Recruiting presence and image
3) Training of recruiters
c. Strategic Recruiting Decisions
1) Organizational-based vs outsourcing
2) Reguler vs flexible staffing
3) EEO/diversity considerations
4) Recruiting source choices

44
 d. Recruiting Methodes
1) Internal methods
2) Internet/Web-based
3) External methods

7. Sumber rekrutmen
a. Sumber Internal (Rencana suksesi; Job Posting; Perbantuan pekerja;
Keluarga pekerja; Promosi & pemindahan)
Keuntungan:
Tidak terlalu mahal; Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha
yang jelas; Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri
Kelemahan
Pembatasan terhadap bakat-bakat; Mengurangi peluang; Dapat
meningkatkan perasaan puas diri

b. Sumber eksternal (Pelamar / Walk-ins and write-ins, Lembaga Pendidikan,

Rekomendasi Karyawan, Agen Tenaga Kerja, Organisasi Profesi, Iklan,
Open house)

8. Hal yg sering timbul dalam perekrutan

a. Rencana SDM dan strategi
b. Kesempatan kerja yang sama
c. Kebisaan rekruter yg mengarah pada keputusan membatasi konsumi waktu
d. Persyaratan pekerja
e. Harga pelamar dalam proses rekrutmen
f. Kebijakan perusahaan untuk memperoleh manfaat informasi dan ekonomi

45
 MATERI VI

Pengembangan Sumber Daya Manusia

A. Sub Materi 1: Deskripsi Pengembangan SDM

“Upaya manajemen yang terencana dan dilakukan secara berkesinambungan
untuk meningkatkan kompetensi pekerja dan untuk kerja organisasi melalui
program pelatihan, pendidikan dan pengembangan”
(Mondy and Noe, 1990)

Pengembangan Sumber Daya Manusia dirancang untuk membantu individu,

kelompok, dan organisasi secara keseluruhan, agar menjadi lebih efektif. Program
ini diperlukan karena manusia, pekerjaan dan organisasi selalu berubah.

1. Perubahan SDM terjadi karena

a. Dinamika internal organisasi maupun dinamika faktor-faktor eksternal
b. Perkembangan teknologi misalnya mempunyai implikasi terhadap syarat-
syarat atau tuntutan pekerjaan
c. Kesenjangan antara kemampuan pekerja dan tuntutan pekerjaan yang selalu
berkembang, maka diperlukan adanya peningkatan atau penyesuaian
pengetahuan dan keterampilan serta sikap pekerja
d. Dengan kata lain diperlukan sikap profesionalisme

2. Jenis-jenis pengembangan SDM

a. Pelatihan (Trainning)
Meliputi aktivitas-aktivitas yang berfungsi meningkatkan unjuk kerja
seseorang dalam pekerjaan yang sedang dijalani atau yang terkait dengan
pekerjaannya.
b. Pendidikan (Education)
Mencakup kegiatan-kegiatan yang diselenggarakan untuk meningkatkan
kompetensi menyeluruh seseorang (Overall Competence) dalam arah tertentu
dan berada di luar lingkup pekerjaan yang ditanganinya saat ini.

46
 c. Pengembangan (Development)
Meliputi pemberian kesempatan belajar yang betujuan untuk
mengembangkan individu, tetapi tidak dibatasi pada pekerjaan tertentu pada
saat ini atau pada masa yang akan datang

3. Tujuan pengembangan SDM

Sasaran langsung dari program pelatihan dan pengembangan dalam
organisasi adalah untuk:
a. Meningkatkan kesadaran diri/individu
b. Meningkatkan keterampilan dalam satu bidang atau lebih
c. Meningkatkan motivasi individu untuk melaksanakan tugas atau
pekerjaannya secara memuaskan

Wexley, 1991
Dengan kata lain, melalui peningkatan kemampuan dan unjuk kerja individu
dan kelompok, program pelatihan pada gilirannya diharapkan dapat
meningkatkan unjuk kerja organisasi.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi SDM

Menurut Mondy dan Noe (1987) ada tujuh faktor yang mempengaruhi
pengembangan SDM:
a. Dukungan manajemen puncak
b. Komitmen para spesialis dan generalis dalam pengelolaan SDM
c. Perkembangan teknologi
d. Kompleksitas organisasi
e. Pengetahuan tentang ilmu-ilmu perilaku
f. Prinsip-prinsip belajar
g. Unjuk kerja fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya

5. Proses pengembangan SDM

Pengembangan Sumber Daya Manusia dimulai dengan
a. Penentuan kebutuhan pengembangan atau suatu penilaian kebutuhan yang
komprehensif
b. Penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik

47
 c. Pemilihan metoda
d. Pemilihan media
e. Implementasi program
f. Evaluasi program

6. Analisis kebutuhan SDM

Untuk menentukan secara tepat kebutuhan pengembangan SDM diperlukan 3
jenis analisis:
a. Analisis organisasi
b. Analisis tugas
c. Analisis orang

Ketiga analisis ini akan menjawab tiga pertanyaan:

1. Pada bagian mana dalam organisasi diperlukan program pengembangan?
2. Apa yang harus dipelajari oleh peserta agar dapat melaksanakan pekerjaan
secara efektif?
3. Siapa yang perlu dilatih/dididik dan latihan/pendidikan apa yang perlu
diberikan kepada mereka?

7. Analisis Organisasi
Analisis organisasi mencakup pengkajian terhadap lingkungan eksternal
tempat organisasi beroperasi, tujuan organisasi, sumber daya manusia dan
iklim organisasi. Melalui analisis ini dapat ditentukan dibagian mana kegiatan
pelatihan dan pengembangan harus diselenggarakan (apakah dibutuhkan?)
dan layak diselenggarakan (apakah berhasil?)
Jika jawaban terhadap di mana dan mengapa program pengembangan
sudah ditemukan, maka selanjutnya perlu ditentukan rancangan atau isi
program itu sendiri. Ini dilakukan melalui analisis terhadap tugas.
Analisis tugas dilakukan dengan cara:
a. Mengidentifikasi tugas-tugas dalam jabatan yang akan dirancang
program pelatihannya
b. Mengidentifikasikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang
diperlukan untuk melakukan tugas-tugas tersebut dengan sebaik-baiknya

48
 Analisis lain yang dilakukan dalam identifikasi kebutuhan adalah analsis
terhadap orang (person analysis) yang berfokus pada pekerja secara
individual
Analisis ini akan menjawab pertanyaan:
a. Siapa yang memerlukan pelatihan dan apa jenis pelatihannya?
[Link] yang perlu dilatih dapat diketahui antara lain dengan melakukan
penilaian unjuk kerja
Jika prestasi seseorang di bawah standar, diperlukan analisis lanjutan
untuk mengidentifikasikan pengetahuan dan keterampilan spesifik yang
dibutuhkannya untuk melakukan tugas-tugas secara baik.

Gambar 6.1 Model umum pelatihan dan pengembangan

8. Media pelatihan dan pengembangan

Media adalah metoda atau peralatan khusus yang digunakan untuk
mengkomunikasikan gagasan-gagasan dan konsep-konsep didalam program
pelatihan dan pengembangan. Media yang lazim digunakan dalam pelatihan dan
pengembangan adalah Videotape, film, closed-circuit television, slide projector,
overhead and opaque projector, flip chart and chalkboards.

49
9. Evaluasi pelatihan dan pengembangan
Pelatihan harus di evaluasi dengan mendokumentasikan atau mencatat secara
sistematis hasil-hasil pelatihan. Bagaimana perilaku peserta sesudah mereka
kembali bekerja dan relevan tidaknya perilaku peserta dengan tujuan organisasi.
Untuk mengetahui manfaat atau nilai pelatihan, kita harus menjawab empat
pertanyaan berikut:
a. Apakah terjasi perubahan sesudah pelatihan?
b. Apakah perubahan itu terjadi karena program pelatihan?
c. Apakah perubahan itu mempunyai korelasi positif dengan pencapaian tujuan-
tujuan organisasi?
d. Apakah perubahan yang sama akan dialami pula oleh peserta baru yang
mendapatprogram pelatihan yang sama?

Menurut Cascio (1993), dalam mengevaluasi program pelatihan, kita

mengukur perubahan yang terjadi dalam empat kategori:
a. Reaksi, Bagaimana perasaan peserta terhadap program pelatihan?
b. Belajar, Sampai pada tingkat apa peserta belajar dari apa yang diajarkan?
c. Perilaku, Perubahan perilaku apa (dalam konteks pekerjaan) yang terjadi
sebagai hasil dari kehadiran dalam program pelatihan?
d. Hasil, Sejauh mana diperoleh perubahan perilaku yang terkait dengan biaya
(misalnya, peningkatan produktivitas atau kualitas, penurunan turn over atau
kecelakaan kerja) sebagai hasil dari program pelatihan?

50
 MATERI VII

Konseling dan Karier

A. Sub Materi 1: Konsep Bimbingan dan Karier

Secara etimologi kata bimbingan merupakan terjemahan dari kata
“Guidance” berasal dari kata kerja “To Guide” yang mempunyai arti
“menunjukkan, membimbing, menuntun ataupun membantu”. Sesuai dengan
istilahnya, maka secara umum bimbingan dapat diartikan sebagai suatu bantuan
atau tuntunan.
Definisi bimbingan berarti pemberian bantuan kepada seseorang atau kepada
sekelompok orang di dalam membuat pilihan-pilihan secara bijaksana dan dalam
mengadakan penyesuaian diri terhadap tuntunantuntunan hidup.
Istilah konseling dapat dipahami sebagai bagian dari bimbingan baik sebagai
pelayanan maupun sebagai teknik. Konseling merupakan inti kegiatan bimbingan
secara keseluruhan dan lebih berkenaan dengan masalah individu secara pribadi
yang dilakukan secara individual antara klien dan konselor.

1. Tujuan adanya bimbingan konseling

a. Mengembangkan seluruh potensi dan kekuatan yang dimilikinya seoptimal
mungkin.
b. Mampu memilih memutuskan, dan merencanakan hidupnya secara
bijaksana baik dalam bidang pendidikan pekerjaan dan sosial pribadi.
c. Mampu mengatasi hambatan serta kesulitan yang dihadapi dalam
penyesuaian dengan lingkungan pendidikan, masyarakat, ataupun
lingkungan kerja
d. Memahami dan mengarahkan diri dalam bersikap dan bertindak sesuai
keadaan lingkungannya.
e. Memelihara dan mencapai kesehatan mental yang positif, menyelesaikan
segala sesuatu dengan bijaksana

2. Fungsi bimbingan dan konseling

a. Fungsi Pemahaman

51
 b. Fungsi Penyaluran
c. Fungsi Adaptasi
d. Fungsi Penyesuaian
e. Fungsi Pemeliharaan dan Pengembangan

3. Asas-asas bimbingan konseling

a. Asas kerahasiaan
b. Asas alih tangan kasus (yang menangani harus yang ahli, jika tidak bisa
dialihkan kepada yang lebih ahli)
c. Asas kesukarelaan
d. Asas keterbukaan
e. Asas keterpaduan
f. Asas keahlian khusus (penyelenggaraan atas kaidah profesionalisme)

4. Metode dan teknik bimbingan konseling

a. Metode
1) Metode bimbingan kelompok
2) Metode bimbingan individual
a) Konseling direktif
b) Konseling non direktif
b. Teknik
1) Teknik Rapport ( suatu kondisi saling memahami dan mengenal tujuan
bersama)
2) Teknik Structuring (Structuring memberikan kerangka kerja atau orientasi
terapi kepada klien)
3) Teknik Eksplorasi (keterampilan konselor untuk menggali perasaan,
pengalaman, dan pikiran klien)
4) Teknik Mengarahkan/ Directing (untuk mengajak klien berpartisipasi
secara penuh di dalam proses konseling, perlu ada ajakan dan arahan dari
konselor)
5) Teknik Mengakhiri (untuk mengakhiri sesi konseling dapat dilakukan
konselor dengan cara mengatakan bahwa waktu sudah habis, merangkum
isi pembicaraan, menunjukkan kepada pertemuan yang akan datang,
mengajak klien berdiri dengan isyarat gerak tangan, menunjukkan

52
 catatan-catatan singkat hasil pembicaraan konseling, memberikan tugas-
tugas tertentu kepada klien yang relevan dengan pokok pembicaraan
apabila diperlukan.

B. Sub Materi 2: Perencanaan dan Pengembangan Karier

1. Pengertian
Karier terdiri dari semua pekerjaan yang ada selama seseorang bekerja,
atau dapat pula dikatakan bahwa Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang
dimiliki/dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Untuk orang-orang
tertentu jabatan-jabatan ini merupakan tahapan dari suatu perencanaan yang
cermat, sedangkan bagi yang lain, karier merupakan bentuk keberuntungan.
Meskipun seseorang telah menyusun perencanaan suatu karier tidak menjamin
kariernya menjadi berhasil.
Untuk beberapa orang bekerja adalah bagian dari suatu rencana, sedangkan
untuk beberapa orang lainnya karier hanyalah merupakan sesuatu
keberuntungan saja. Ada beberapa peren penting dalam menunjang kesuksesan
seseorang yaitu Kinerja yang unggul, Pengalaman, pendidikan, keahlian dan
keberuntungan. Kesuksesan seseorang diindentifikasikan sebagai tujuan karier,
rencana, dan kemudian tidakan. Sedangkan keberuntungan hanya terjadi ketika
ada titik temu antara kesempatan dan persiapan. Perencanaan karier adalah
suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi
atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan
sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Pengembangan karier terdiri atas peningkatan pribadi yang dijalani
seseorang untuk mencapai rencana kariernya dan hal ini menjadi tanggung
jawab karyawan tersebut. Manajer dan departeman SDM hanya membantu di
dalam perencanaan karier serta memberikan jalan menuju karier tersebut.
Beberapa pertanyaan kunci yang kerap diajukan kebanyakan orang, terutama
tentang lingkungan pekerjaan yang mengharapkan tanggung jawab individu
yang tinggi, apapun upayanya dalam mengelola karier. Sejumlah orang
berpendapat, siapa yang mampu memprediksi kemana karier menuju pada
10,20, atau 30 tahun ke depan?
Meskipun manajer dan departeman SDM bisa mempafasilitasi proses
perencanaan karier dan membantu menjawab beberapa pertanyan tentang

53
 jenjang karier yang tepat, pada akhirnya tanggung jawab kemajuan karier
karayawan akan terpulang pada karyawan itu sendiri. Kendati demikian, lebih
banyak perusahaan yang terus maju dan menganggap bantuan perencanaan
karier sebagai cara untuk membantu memastikan pemasokan yang memadai
bakat internal.

2. Konsep-konsep dasar perencanaan karier

a. Karier . Merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama silkus kehidupan
pekerja seseorang
b. Jenjang karier. Merupakan model posisi pekerjaan berurutan yang
membentuk karier seseorang
c. Tujuan karier. Merupakan posisi mendatang yang diupayakan pencapaiannya
oleh seseorang sebagai bagian kariernya
d. Perencanaan karier. Merupakan proses dimana kita menyeleksi tujuan karier
dan jenjang karier menuju tujuantujuan tersebut
e. Pengembangan karier. Terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan oleh
seseorang dalam mencapai rencana karier pribadinya.

Dengan demikian karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau

dilakukan oleh individu selama masa hidupnya. Karier merupakan pola dari
pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang,
kepuasan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama masa
kerja individu.
Definisi ini menekankan bahwa karier tidak berhubungan dengan kesuksesan
atau kegagalan, namun lebih kepada sikap dan tingkah laku, dan kontinuitas
individu dalam aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaannya. Tujuan karier
adalah posisi dimasa mendatang yang ingin dicapai oleh individu dalam
pekerjaannya.

3. Tujuan dan manfaat perencanaan dan pengembangan karier

Sepanjang sejarah peranan depertemen SDM sangat terbatas, sejalan
dengan terbatasnya SDMyang dimiliki serta masih adanya anggapan bahwa
perencanaan karier dipandang sebagai persoalan individu. Padahal perencanaan
karier merupakan Cara untuk memenuhi kebutuhan internal karyawan.

54
 Dengan perencanaan karier para karyawan dapat menetapkan tujuan
kariernya, di mana hal ini akan mendorongnya untuk meraih jenjang pendidikan
lebih lanjut serta pelatihan dan kegitan pengembangan lainnya sehingga akan
menambah jumlah kualifikasi pelamar internal dan dengan demikian formasi
pekerjaan dapat dipenuhi secara internal, tidakperlu merekrut pelamar dari luar.

a. Manfaat pengembangan karier

Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hampir sama
dengan apa yang dikemukakan di atas,namun manfaat pengembanganini ada
kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan
Manfaat tersebut adalah sebagai berikut:
1) Meningkatkan kemampuan karyawan
2) Meningkatnya suplay karyawa yang berkemampuan

b. Tujuan dan tanggung jawab pengembangan karier

Pengembangan karier sebagai kegiatan manajemen SDM pada dasarnya
bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan
pekerjaan oleh pekerjaan oleh para pekerja, agar semakin mampu
memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi.
Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi 2
pendekatan yaitu:
1)Dengan pendekatan tradisional
2)Dengan pendekatan baru

4. Ada 5 hal yang menjadi keinginan karyawan

a. Persamaan karier (career equity)
b. Masalah pengawasan (supervisory concern)
c. Kesadaran akan adanya kesempatan (awarenes of opportunity)
d. Minat karyawan (employent interest)
e. Kepuasan karier (career satisfaction)

5. Perencanaan karier
a. Kebutuhan dan kesempatan karyawan dan perusahaan dapat disesuaikan
dengan berbagai cara.

55
 b. Pendekatan yang paling sering digunakan adalah konseling karier oleh
karyawan dengan penyelia. Sedangkan pendekatan formal jarang
digunakan, seperti workshop, seminar, dan pusat-pusat pengembangan
diri.
c. Konseling karier yang dilakukan oleh penyelia umumnya termasuk pula
evaluasi kinerja.

6. Tujuan dan manfaat perencanaan karier

a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern (aligns strategy and
internal staffing)
b. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops promotable
employees)
c. Memudahkan penempetan keluar negeri (facilitates internal plecement)
d. Membantu di dalam keaneka ragaman tenaga kerja (assists with workforce
deversity)
e. Mengurang pergantian (lower turnover)
f. Menyaring potensi karyawan (taps employee potential)
g. Meneruskan pertumbuhan pribadi (furthers personal growth)
h. Mengurani penimbunan (raduce hoarding)
i. Memuaskan kebutuhan karyawan (satisfies employee needs)
j. Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif (assists affirmative action
plans)

7. Dukungan perusahaan
Untuk dapat terwujudnya manfaat perencanaan karier perusahaan harus
mendukung melalui:
a. Pendidikan karier
b. Informasi tentang Perencanaan karier
c. Konseling karier
d. Bimbingan karier:
1) Penilaian karier diri sendiri oleh karyawan
2) Penilaian terhadap lingkungan

56
8. Pola karier
a. Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan SDM pada bidang tugas
yang merupakan bagian awal dari rangkaian suatu pekerjaan.
b. Dari perspektif perusahaan, pola karier merupakan perencanaan yang
penting di bidang SDM.
c. Pola karier didefinisikan sebagai bagian dari pekerjaan yang membentuk
karier individu.

9. Pengembangan karier
a. Pengembangan karier Individu
1) Prestasi Kerja (job Performance)
2) Eksposur (exposure)
3) Jaringan Kerja (net working)
4) Pengunduran Diri (resignations)
5) Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)
6) Pembimbing dan sponsor (mentors sponsors)
7) Bawahan yang mempunyai peranan kunci (key subordinatess)
8) Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)
9) Pengalaman Internasional (international experience)
b. Pengembangan Karier yang didukung oleh Departemen SDM
c. Peran Pimpinan Dalam Pengembangan Karier
d. Peran Umpan Balik terhadap Pengembangan Karier
1) Untuk menjamin bahwa karyawan yang gagal menduduki suatu posisi
dalam rangka pengembangan kariernya masih tetap berharga dan akan
dipertimbangkan lagi untuk promosi diwaktu mendatang bila mereka
memenuhi syarat
2) Untuk menjelakan kepada karyawan yang gagal kenapa mereka tidak
terpilih
3) Untuk mengidentifikasi apa tinakan-tindakan pengembangan karier
spesifik yang harus mereka laksanakan

57
10. Pilihan pengembangan karier
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta
pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk
mengembangkan karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan
kemapuannya. Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan
yang baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah
atau jalur pengembangan karier meliputi.
a. Enrichment
b. Lateral
c. Vertical
d. Relocation
e. Exploration
f. Realignment
Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan sesuatu
peralihan atau pertukaran prioritaspekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi
resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut
kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang
baru.

11. Tahap-tahap pengembangan karier individu

Gambar 7.1 Tahap pengembangan karier individu

58
 Penjelasan gambar 7.1
a. Fase Awal pembentukan, menekankan pada perhatian untuk memperoleh
jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan
b. Fase Lanjutan , dimana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai
berkurang, namun lebih menitik beratkan pada pencapaian, harga diri dan
kebebasan
c. Fase Mempertahankan, pada fase ini individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan
dimasa lalu
d. Fase Pensiun, pada fase ini Individu talah menyelesaikan satu karier, dan ia
akan berpindah ke karier yang lain.

12. Program pengembangan karier

a. . Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM.
Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah
cukup jelas. Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan,
sementara Perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan
terhadap bakat dan kemampuan. Walaupun perusahaan telah membuat
suatu program pengembangan karier dan perencanaan SDM, namun
perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya.
Alasan pertama, kesulitan tersebut karna kedua program tersebut
dikerjakan oleh ahli-ahli yang [Link] karier dikerjakan
oleh psikolog, sementara perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli
ekonomi dan sistem analisis. Ahli-ahli yang mempunyai disiplin ilmu yang
berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam komunikasi karena latar
belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu karier atau
halangan untuk berkomunikasi secara efektif.
Alasan kedus, berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan.
Pengembangan karier umumnya merupakan fungsi dari departeman SDM,
sementara perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf.
Kedua aktivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi/departemen yang
berbeda.

59
 Gambar 7.2 Hubungan perencanaan dan pengembangan karier

Tanpa umpan balik, sangat sulit bagi karyawan untuk mengetahui

prestasi/kekurangan atas pekerjaan yang telah dilakukannya. Umpan balik
memilki tiga tujuan utama, yaitu:
a. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan
dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila mereka
memenuhi kualifikasi
b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih untuk menduduki
jabatan tertentu
c Untuk mengindentifikasi rindakan khusus yang sebaiknya mereka lakukan
dalam rangka pengembangan karier

13. Kebutuhan karyawan

Dalam bekerja, di samping untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, karyawan
juga membutuhkan:
a. Persamaan Perlakuan untuk karier
b. Pengawasan
c. Kesadaran terhadap kesempatan
d. Minat karyawan
e. Kepuasan karier

60
14. Pendekatan Diagnotik Untuk Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Pada pendekatan diagnotik, perencanaan dan pengembangan karier
dipengaruhi oleh dua faktor penting, yaitu:
a. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain:
1). Peraturan perudang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh
pemerintah
2). Serikat pekerja
3). Kondisi ekonomi
4). Tingkat kompetisi
5). Komposisi angkatan kerja
6). Lokasi organisasi
[Link] lingkungan internal antara lain:
1). Strategi Perusahaan
2). Tujuan Perusahaan
3). Budaya Perusahaan
4). Sifat Pekerjaan
5). Gaya kepemimpinan dan pengalaman
Karier individu umumnya berjalan melalui tahap-tahap tertentu.
Masing-masing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap, motivasi, sifat
karyawan, kondisi ekonomi, dan lain-lain

15. Karier tanpa batas

Karier tanpa batas memerlukan suatu kompetensi yang berbeda. Kompetensi
yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah:
a. Knowledge base tecnical speciality
b. Cross functional and international experience
c. Collaborative leadership
d. Self management skills
e. Personal traits

16. Instrumen Pengukuran Pengembangan Karier

a. Petunjuk pengisian bagi karyawan
1) Dimohon kesediaan Anda untuk membaca dengan cermat butir-butir
pertanyaan yang terdapat pada lembaran berikut ini, kemudian pilihlah

61
 salah satu jawaban yang menurut Anda paling tepat/sesuai dengan yang
Anda alami, Anda ketahui, dan Anda yakini dengan memberikan
lingkaran pada salah satu jawaban pilihan Anda.
2) Instrumen ini semata-mata untuk tujuan penelitian, sehingga Anda tidak
perlu mencantumkan nama ataupun identitas lainnya
3) Apapun jawaban Anda, akan dijamin kerahasiannya
4) Apapun jawaban Anda, akan membantu kami dalam upaya untuk lebih
meningkatkan kualitas pengelolaan pelatihan (Diklat)
5) Apa bila Anda ingin mengubah pilihan yang telah Anda tandai, berilah
tanda silang (X) pada pilihan lama, dan kemudian berikan lagi lingkaran
pada pilihan baru.

17. Penting untuk Departemen SDM

a. Instrumen ini akan lebih bermanfaat bila dalam tabulasinya hanya pada
karyawan yang levelnya (jabatan, pangkat, fungsi atau tugas) yang sama
b. Instrumen ini sebaiknya Anda berikan kepada semua karyawan, atau kalau
karyawan pada perusahaan Anda di atas 100 sebaiknya dilakukan dengan
simple random sampling
c. Ciptakan suasana tenang, bersahabat dan jauhkan responden dari tekanan
attaupun ancaman ketika mereka menjawab instrumen penelitian ini
d. Masing-masing butir jawaban diberi bobot nilai : (a) = 5; (b) = 4; (c) = 3; (d)
= 2 dan (e) = 1.
e. Setelah Instrumen pengukuran ini dijawab oleh responden, lalu ditabulasi
dan bila hasil tabulasi menunjukkan rata-rata skor di atas 4, artinya
pengembangan karier telah dilaksanakan dengan baik, meskipu masih perlu
ada perbaikan.
f. Namun bila rata-rata skor cenderung berada dibawah 3, perlu diteliti lebih
lanjut penyebabnya.
g. Kaji secara mendalam dengan melibatkan semua pihak yang terkait dengan
pengembangan karier karyawan
h. Sebaiknya setiap periode (setahun) instrumen ini diperbaharui sesuai
dengan perkembangan, dengan mengacu dan merujuk pada teoruteori baru,
sehingga terhindar dari kepentingan pribadi.

62
18. Mendesain program pengembangan karier
Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam
membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para
[Link] itu perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program
pengembangan karier yang terdiri dari:
a. .Fase perencanaan
b. .Fase pengarahan
1) .Pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
2) Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasiyang mencakup
kegiatan sebagai berikut:
a) Sistem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka.
b) Menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan
boleh diketahui oleh masing-masing pekerja.
c) Informasi tentang alirankarier berupa chart yang menunjukan
kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.
d) Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan
himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan,
dan lain-lain.
c. Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke
posisi lain yang menginginkanya. Kgiatan-kegitan yang dapat dilakukan
antara lain.
1) .Menyelenggarakan system mentor
2) Pelatihan
3).Rotasi jabatan
4) Program beasisiwa/ ikatan dinas

63
 MATERI VIII

Komunikasi, Produktif dan Perencanaan SDM

A. Sub Materi 1: Pendahuluan

1. Komunikasi
Masalah produktivitas kerja dalam suatu organisasi merupakan faktor yang
penting. Komunikasi memegang peranan penting bagi kehidupan suatu
organisasi, baik perusahaan swasta maupun pemerintahan. Komunikasi penting
untuk menjalin hubungan kerja sama antara manusia yang terlibat dalam
organisasi dan mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam proses
pencapaian tujuan organisasi.

2. Komunikasi Organisasi
Organisasi harus menyadari bahwa salah satu kunci penting tercapainya tujuan
tergantung pada kemampuan pegawai dan pimpinan dalam melakukan
komunikasi. Komunikasi menjadi titik penting karena segala proses
perencanaan dan pengorganisasian tidak akan dapat dijalankan dengan baik
tanpa adanya komunikasi yang baik.
Terdapat tujuh konsep kunci dari komunikasi organisasi sebagaimana
dikemukakan oleh Muhammad (2002:67), yaitu:
a. Proses
b. Pesan
c. Jaringan
d. Keadaan Saling Tergantung
e. Hubungan
f. Lingkungan
g. Ketidakpastian

3. Pembagian komunikasi
Beberapa bentuk komunikasi organisasi menurut Athoillah (2010:219) adalah
sebagai berikut:
a. Dari segi lawannya dapat dibedakan menjadi :

64
 1) Komunikasi satu lawan satu
2) Komunikasi satu lawan banyak
3) Komunikasi banyak lawan atau kelompok lawan satu
4) Komunikasi kelompok lawan kelompok
b. Dari segi arahnya, dapatdibedakan :
1) Komunikasi ke atas
2) Komunikasi kebawah
3) Komunikasi diagonal keatas
4) Komunikasi horizontal
c. Dari segi sifatnya dibagi :
1) Komunikasi Verbal
2) Komunikasi Non Verbal

Menurut Pace & Faules (2010:497) beberapa indikator komunikasi organisasi

adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan organisasi
b. Iklim komunikasi
c. Kualitas media
d. Aksebilitas informasi
e. Penyebaran informasi
f. Beban informasi
g. Ketepatan pesan
h. Budaya organisasi

B. Sub Materi 2: Pengawasan Sumber Daya Manusia

Menurut Martoyo (2007:237) yang dimaksudkan dengan pengawasan sumber
daya manusia adalah bagaimana pihak manajemen mengadakan
pengamatan atas:
1. Jumlah sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.
2. Jumlah sumber daya manusia yang benar- benar dibutuhkan organisasi.
3. Jumlah pasaran sumber daya manusia yang ada dan memungkinkan.
4. Kualitas sumber daya manusia yang dimiliki dan yang ada di pasaran tenaga
kerja.
5. Kemampuan individual setiap sumber daya manusia dalam organisasi.

65
 6. Upaya peningkatan kemampuan sumber daya manusia dalam organisasi.
7. Semangat kerja mereka dan
sebagainya. Komunikasi Kesehatan.

Dibutuhkan Karena:
1. Gerakan untuk melokalisir para penderita penyakit menular ke suatu tempat
tertutup yang terpisah dari masyarakat umum agar penyakit tersebut tidak
menular
2. Yakni gerakan pendidikan yang bertujuan mengajarkan ilmu pengetahuan
tentang kebersihan kepada masyarakat agar supaya lebih peduli terhadap
kebersihan lingkungan. Yang hasilnya dapat menjauhkan dari sumber penyakit
atau mencegah tubuh terinfeksi atau tertular dari penyakit yang lain
3. Merupakan gerakan yang mendorong setiap individu melakukan pengawasan
terhadap kontak antara tubuh ditempat tempat [Link] ini umumnya
dipelopori oleh pemerintah melalui regulasi mengenai perlindungan kesehatan
dari waktu ke waktu
4. Gerakan ini memperkenalkan konsep baru dalam bidang kesehatan masyarakat.
Misalnya dengan memperluas agenda kerja maupun ke sasaran masyarakat
umum. Misalnya politik hijau,kesehatan kota,kesehatan sanitasi dllPerhatian
dunia pada komunikasi kesehatanTahun 1978

WHO membuat kesepakatan mengenai pelayanan kesehatan primer ( primary

health care ) yang mencakup 8 unsur pokok bidang kesehatan :
1. Penyuluhan kesehatan
2. Gizi
3. Sanitasi dasar dan air bersih
4. KIA (Kesehatan Ibu dan Anak)
5. Imunisasi terhadap penyakit utama
6. Pencegahan dan pengelolaan penyakit endemik
7. Pengobatan penyakit yang umum di jumpai
8. Tersedianya obat esensial

C. Sub Materi 3: Komunikasi dan Pendidikan Kesehatan

1. Komunikasi kesehatan

66
 Merupakan hubungan konseptual antara komunikasi dan kesehatan.
Komunikasi kesehatan adalah studi yang mempelajari bagaimana cara
menggunakan strategi komunikasi untuk menyebarluaskan informasi kesehatan
yang mempengaruhi individu dan komunitas agar mereka dapat membuat
keputusan yang tepat dengan pengelolaan kesehatan. Studi yang menekankan
peranan teori komunikasi yang dapat di gunakan dalam penelitian dan praktik
yang berkaitan dengan promosi kesehatan

2. Pendidikan kesehatan
Yakni suatu pendekatan yang menekankan pada usaha mengubah perilaku
kesehatan secara luas agar mereka mempunyai kepekaan terhadap masalah
kesehatan

3. Tujuan Strategis komunikasi kesehatan

a. Relay information (meneruskan informasi )
[Link] informed decision making (memberikan informasi akurat untuk
pengambilan keputusan)
c. Promote Healthy behaviors ( informasi untuk memperkenalkan perilaku
sehat)
d. Promote self care ( memperkenalkan pemeliharaan kesehatan sendiri)
e. Manage demand for health services (memenuhi permintaan layanan
kesehatan

4. Manfaat komunikasi kesehatan

a. Dapat memahami interaksi antara kesehatan dengan perilaku individu,
b. Meningkatkan kesadaran kita tentang isu kesehatan,masalah atau solusi.
c. Komunikasi kesehatan masa depan Telehealth: aplikasi teknologi dan
telekomunikasi untukmemperkuat spektrum informasiInteractive health
communication: interaksi antaraindividu dengan konsumen,pasien dan
penyedia layanan kesehatanConsumer health informatics: interaktif
komunikasi kesehatan yang di fokuskan pada komsumenTelemedicine:
aplikasi telekomunikasi dan teknologi komputer yang secara khusus
melayani klinik

67
D. Sub Materi 4: pengawasan sumber daya manusia
Mempunyai beberapa fungsi yang penting dalam meningkatkan produktivitas
karyawan, yaitu:
1. Mencegah terjadinya penyimpangan atau kesalahan
2. Memperbaiki berbagai penyimpangan atau kesalahan yang terjadi
3. Dapat membuat setiap bagian dalam perusahaan selalu dinamis dan terarah
untuk mencapai tujuannya
4. Mempertebal rasa tanggung jawab karyawan

Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2009:109) mengatakan bahwa langkah –

langkah dari pengawasan sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan Standar
2. Menilai dan mengukur hasil yang telah dicapai
3. Membandingkan antara hasil pengukuran dengan standar
4. Melakukan tindak lanjut (follow up) di sesuaikam dengan kondisi riil yang di
capai dari hasil penelitian

E. Sub Materi 5: Produktivitas Kerja Karyawan

Simanjuntak dalam Sutrisno (2009:103) menyatakan bahwa terdapat beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:
1. Pelatihan
2. Mental dan kemampuan fisik karyawan
3. Hubungan antara atasan dan bawahan

Untuk mengukur produktivitas kerja diperlukan suatu indikator. Menurut Sutrisno

(2009:104) beberapa indikator produktivitas kerja adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan
2. Meningkatkan hasil yang dicapai
3. Semangat kerja
4. Pengembangan diri
5. Mutu
6. Efisiensi

68
F. Sub Materi 6: Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses perencanaan sistematis untuk
memaksimalkan sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan. Tujuan dari
perencanaan SDM ini adalah untuk memastikan kesesuaian antara tenaga kerja
dan pekerjaan, baik dari segi jumlah maupun kualitas yang dibutuhkan. Proses ini
didasari oleh supply dan demand dalam konteks SDM perusahaan.

1. Manfaat Perencanaan SDM

a. Membantu HR (Human Resource) mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja
dengan berbagai kualifikasi di kemudian hari.
b. HR bisa bekerja secara proaktif dalam menemukan kandidat yang sesuai.
c. Sesuai dengan tujuan masing-masing perusahaan, perencanaan SDM
memungkinkan HR untuk mengidentifikasi, memilih, dan mengembangkan
kompetensi atau tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan.

2. Proses perencanaan SDM

Secara garis besar, proses perencanaan SDM dibagi menjadi 4 langkah yang
meliputi:
a. Persediaan tenaga kerja saat ini
Langkah paling awal yang bisa dilakukan dalam memulai perencanaan SDM
yaitu menilai ketersediaan sumber daya manusia yang ada di perusahaan..
Penilaian ini termasuk studi komprehensif dari berbagai aspek SDM, seperti
jumlah, skill, kompetensi, kualifikasi, pengalaman, usia, jabatan, kinerja,
kompensasi, dan lain sebagainya.
b. Kebutuhan SDM di masa mendatang
Dalam langkah ini, berbagai variabel HR seperti pengurangan SDM,
lowongan yang akan dibuka, promosi jabatan, mutasi karyawan, dan lain
sebagainya perlu dimasukkan ke dalam pertimbangan.
c. Perkiraan permintaan SDM
HR bisa mencocokkan tenaga kerja yang ada saat ini dengan perkiraan
kebutuhan tenaga kerja di kemudian hari dan membuat demand forecast
(perkiraan permintaan). Dalam langkah ini, penting juga untuk mengetahui
strategi dan objektif bisnis jangka panjang, agar perkiraan permintaan bisa
sesuai untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.

69
 d. Strategi dan implementasi pencarian SDM
Setelah mengetahui kekurangan yang dibutuhkan dari evaluasi supply dan
demand SDM, HR bisa mengembangkan strategi berdasarkan perkiraan
permintaan SDM yang sudah dibuat. Strategi yang dibuat tentunya harus bisa
memberikan solusi bagi kekurangan masalah SDM di perusahaan. HR bisa
melakukan relokasi, rekrutmen, outsourcing, pelatihan, manajemen SDM,
hingga melakukan perubahan kebijakan terkait SDM.

3. Faktor yang dipertimbangkan dalam perencanaan SDM

a. Pertumbuhan (Growth)
b. Perubahan (Change)
c. Teknologi (Technology)

4. Tahapan Perencanaan SDM:

a. Analisis tujuan organisasi
b. Melakukan Inventarisasi SDM saat ini
c. Perkiraan permintaan dan pasokan SDM
d. Memperkirakan kesenjangan manusia
e. Merumuskan rencana tindakan SDM
f. Pemantauan, penendaian dan umpan balik

Gambar 8.1 Manajemen SDM dan Produktivitas Bidang Kesehatan

70
Gambar 8.2 Model proses manajemen stratejik

Gambar 8.3 Fungsi Manajemen SDM

71
Gambar 8.4 Strategi dan dasar proses manajemen SDM

Gambar 8.5 Proses manajemen SDM

72
 Gambar 8.6 Analisis pekerjaan

Gambar 8.7 Kerangka stratejik rekrutmen karyawan

73
 Gambar 8.8 Proses seleksi

Gambar 8.9 Proses pelatihan sistematis

74
Gambar 8.10 Pelatihan dibanding pengembangan

Gambar 8.11 Metode pencapaian performa/kinerja

75
Gambar 8.12 Komponen penghargaan keseluruhan

Gambar 9.13 Tahap pemgembangan tim/kelompok

76
 Gambar 8.14 Penyebab dari kepuasan kerja

Gambar 8.15 Proses pencapaian kinerja dan produktivitas

77
 MATERI IX

Promosi dan pemindahan SDM

A. Sub Materi 1: Permasalahan pemerintah terkait dengan sumber daya

aparaturnya
1. Kelembagaan birokrasi pemerintah yang besar dan didukung oleh sumber daya
aparatur yang kurang profesional;
2. Mekanisme kerja yang sentralistik masih mewarnai kinerja birokrasi
pemerintah;
3. Kontrol terhadap birokrasi pemerintah masih dilakukan oleh pemerintah, untuk
pemerintah, dan dari pemerintah;
4. Patron klien (KKN) dalam birokrasi pemerintah merupakan halangan terhadap
upaya mewujudkan merirokrasi dalam birokrasi;
5. Tidak jelas dan bahkan cenderung tidak ada “sense of accountability” baik
secara kelembagaan maupun secara individual
6. Jabatan birokrasi yang hanya menampung jabatan struktural danpengisiannya
seringkali tidak berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan;
7. Penataan sumber daya aparatur tidak disesuaikan dengan kebutuhan dan
penataan kelembagaan birokrasi. (Thoha 2005:3).

B. Sub Materi 2: Karier

Kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status kepegawaian seseorang
dalam suatu organisasi sesuai dengan jalur karir yang telah ditetapkan organisasi.
Semua pekerjaan atau jabatan yang dipegang selama masa kerja seseorang.
Menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam suatu jenjang
atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerjanya dalam suatu organisasi.
Karier merupakan suatu arah umum yang dipilih oleh seseorang untuk mengejar
keseluruhan kehidupan kerjanya (Mondy dan Noe, 1996).

1. Perencanaan Karier
Perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan bagi seorang karyawan
dan anggota suatu organisasi sebagai individu untuk meniti proses kenaikan

78
 pangkat dan jabatan sesuai persyaratan jabatan dan kemampuannya. Tidak
harus dikonsentrasikan hanya pada peluang kenaikan jabatan, jika memang
pada lingkungan kerja saat ini peluang tersebut sangat terbatas. Karakteristik
dan kriteria pengelolaan karier dirancang berdasarkan pengembangan struktur
organisasi sebab jalur karier ditentukan berdasarkan rentang struktur organisasi
yang tersedia dalam organisasi. Persyaratan untuk duduk pada posisi tertentu
sangat ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki karyawan yang akan
menduduki jabatan tersebut..

2. Mengapa perencanaan karir penting

a. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang.
b. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga.
c. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan
d. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan anda.

3. Manfaat perencanaan karier

a. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.
b. Menurunkan perputaran karyawan.
c. Mengungkap potensi karyawan.
d. Mendorong pertumbuhan.
e. Memuaskan kebutuhan karyawan.
f. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.

4. Unsur-unsur Program Perencanaan Karir.

a. Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan;
b. Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai;
c. Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karir
pada organisasi; dan
d. Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana
untuk pencapaiannya.

5. Dalam kursus penyuluhan karir,

pegawai berusaha menjawab jenis-jenis pertanyaan :

79
 a. Kecakapan-kecakapan apakah yang sudah saya miliki, dan apakah
kemungkinan-kemungkinannya untuk mengembangkan atau untuk
mempelajari hal-hal yang baru?
b. Apakah sesungguhnya yang saya butuhkan untuk saya sendiri sepanjang
mengenai pekerjaan?
c. Kemampuan dan kecakapan saya sekarang yang mana yang dapat saya
berikan?
d. Apakah yang sesungguhnya diperlukan untuk
pekerjaan-pekerjaan/jabatan-jabatan tertentu?
e. Latihan apakah yang diperlukan apabila saya memilih mengejar tujuan
karir tertentu?

6. Pengembangan karier
Suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status
seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam
organisasi yang bersangkutan. Bagaimanapun juga pengembangan karir masing-
masing anggota dalam suatu organisasi tentunya tidak sama (bersifat unik).

a. Pengembangan karier individual

Secara individual, setiap anggota organisasi atau karyawan perusahaan harus siap
mengembangkan diri dalam rangka meniti jenjang karirnya lebih lanjut. Ada
enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan masing-masing
individu sebagai berikut:
1) Peningkatan PRESTASI KERJA sebagai dasar utama kegiatan pengembangan
karir.
2) EXPOSURE, dalam arti berusaha untuk dikenal oleh para pengambil
keputusan berkenaan dengan promosi, mutasi, dan kesempatan peningkatan
karir lainnya.
3) PERMINTAAN BERHENTI, atau berpindah perusahaan, apabila dirasakan
terdapat kesempatan pengembangan karir di tempat lain.
4) KESETIAAN ORGANISASIONAL, terutama untuk perusahaan-perusahaan
yang melakukan penilaian karir berdasarkan jangka waktu kerja seorang
karyawan di perusahaan tersebut.

80
5) MENTOR DAN SPONSOR, umumnya adalah atasan langsung, yang
memberikan bimbingan karir secara informal dan memberikan kesempatan-
kesempatan karir dalam bentuk promosi dan nominasi untuk suatu jabatan.
6) KESEMPATAN UNTUK TUMBUH, yang dapat dicapai melalui
peningkatan kemampuan karyawan, salah satunya melalui PROGRAM
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

7. Keberhasilan Karir Dipengaruhi Oleh :

a. Pendidikan formal dan informal.
b. Pengalaman kerja dan keterampilan.
c. Sikap atasan.
d. Prestasi dan produktivitas kerja.
e. Bobot pekerjaan.
f. Lowongan jabatan.

8. Jalur karier :
4 jalur karier yang biasa digunakan oleh organisasi:
a. Jalur karier tradisional,
Suatu tipe jalur karier di mana karyawan mengalami kemajuan secara vertikal
ke atas di dalam suatu organisasi dan suatu jabatan tertentu ke jabatan
berikutnya.
b. Jalur karier jaringan,
Jalur karier yang meliputi urutan urutan (sekuensi) jabatan secara vertikal dan
horizontal. Mengakui adanya saling pertukaran pengalaman pada level
tertentu dan kebutuhan pengalaman yang luas pada suatu level sebelum
promosi ke level yang lebih tinggi.
c. Jalur karier lateral,
Jalur karier yang memungkinkan seseorang memperoleh revitalisasi dan
menemukan tantangan baru pada jenjang posisi yang sama karena jumlah
jabatan yang akan ditempati sangat terbatas. Dalam hal ini tidak ada promosi
dan kenaikan upah, namun nilai seseorang menjadi lebih tinggi dengan
ditempatkannya pada posisi yang lebih menantang
d. Jalur karier rangkap.

81
 Jalur karir ganda yang diberikan kepada seseorang karena pengetahuan
teknisnya sebagai penghargaan kepadanya. Hal ini biasanya terjadi pada
perusahaan berteknologi tinggi dan karyawan tersebut tidak masuk dalam
jajaran manajemen struktural.
9. Sasaran karier
Posisi di waktu yang akan datang di mana seseorang harus “berjuang” untuk
mencapainya sebagai bagian dari jenjang karirnya. Titik sentral yang
memungkinkan seseorang meniti suatu jalur karir pada dasarnya terletak pada dua
hal utama:
a. Kemampuan intelektual
b. Kepribadian dalam kepemimpinan

10. Tingkatan karir , arir Percobaan, Karir Pembentukan/Kemajuan,

a. Karir Tengah
b. Karir Akhir.

11. Characteristic of Managerial Careers in the 21st Century’

a. Spesialisasi pengetahuan dasar teknis (a knowledge-based technical speciality)
[Link] bidang khusus dan Internasional (cross-functional and International
experience)

12. Mengapa mengadakan perencanaan karir ?

Merupakan fungsi kepegawaian yang relatif baru dan program-program
masih jarang, kecuali dalam organisasi-organisasi yang besar atau maju. Akan
tetapi keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir makin bertambah. Banyak
calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi, menginginkan
suatu karir, bukan “hanya suatu jabatan” saja.

C. Sub Materi 3: Promosi

Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi
ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta).
Menurut Rivai (2009:199) promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung
jawab, dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward

82
system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau. Promosi dapat terjadi tidak
hanya bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga bagi
mereka yang pekerjaannya bersifat teknikal dan non-manajerial.

1. Tujuan Promosi
Menurut Sastrohadiwirjoyo (2002:261), tujuan promosi yaitu :
a. Meningkatnya Moral Kerja
Promosi merupakan salah satu faktor dominan yang dapat dilakukan
perusahaan demi terwujudnya tujuan peningkatan moral kerja karyawan.
b. Meningkatnya Disiplin Kerja
c. Terwujudnya Iklim Organisasi yang Menggairahkan
d. Meningkatnya Produktivitas Kerja

2. Dasar-dasar promosi
Menurut Siagian (2005:170), organisasi pada umumnya menggunakan dua
dasar utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu:
1. Prestasi kerja
Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian
atas hasil karya yang sangat baik. Dengan demikian promosi tersebut
dapatdipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja
anggotanya.
2. Senioritas
Promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang paling berhak
dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling [Link] organisasi
menempuh cara ini dengan tiga poin pertimbangan yaitu :
a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari
segi loyalitas kepada organisasi.
b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan
membandingkan masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan
untuk dipromosikan.
c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai
yang paling lama berkarya akhirnya mendapat promosi.

83
3. Azas-Azas Promosi Karyawan/Pegawai
Azas-azas promosi jabatan menurut Hasibuan (2002:108), yaitu :
a. Kepercayaan
Promosi hendaknya berazaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai
kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan/pegawai yang bersangkutan
baik pada jabatan tersebut.
b. Keadilan
Promosi jabatan berazaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan
dan kecakapan karyawan. Penilaian harus jujur dan obyektif tidak pilih kasih
atau like and dislike.
c. Formasi
Promosi harus berdasarkan formasi yang ada. Karena promosi
karyawan/pegawai hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang
lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan yang akan dilaksanakan
karyawan/pegawai.

4. Pedoman Promosi Karyawan

Pedoman yang dijadikan untuk mempromosikan karyawan menurut Malayu
(2006 : l06), adalah :
a. Pengalaman Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada
lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah
pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan
mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.
b. Kecakapan Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan
berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan,
orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.
c. Kombinasi Kecakapan dan Pengalaman. Kombinasi kecakapan dan
pengalaman yaitu promsi yang berdasarkan pada lamanya pengalan dan
kecakapan. Pertimbangan promosi adalah sberdasarkan lamanya dinas,
ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan.
Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan tersebut
dijadikan dasar untuk mempromosikan seseorang.

84
 5. Syarat-syarat promosi
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung
kepada perusahaan/lembaga masing-masing. Menurut Handoko (1999) syarat-
syarat promosi pada umunya sebagai berikut.
1. Kejujuran 6. Loyalitas
[Link] 7. Kepemimpinan
3. Prestasi kerja 8. Komunikatif
4. Kerjasama 9. Pendidikan
5. Kecakapan

6. Jenis-jenis Promosi Pegawai

a. Kenaikan Pangkat Penyesuaian Ijazah
Kenaikan pangkat penyesuaian ijazah dapat diberikan kepada Pegawai setelah
yang bersangkutan mengikuti ujian penyesuaian pangkat yang diselenggarakan
oleh instansi dan dinyatakan lulus serta memenuhi persyaratan lainnya yang
ditentukan.
b. Kenaikan Pangkat Pilihan
Berada satu tingkat di bawah jenjang pangkat terendah yang ditentukan untuk
jabatan yang didudukinya;
1) Menunjukkkan prestasi kerja luar biasa baiknya;
2) Menemukan penemuan baru yang bermanfaat bagi negara
3) Sekurang-kurangnya telah 1 (satu) tahun dalam pangkat terakhir;
4) Sekurang-kurangnya telah 1 (satu) tahun dalam jabatan struktural yang
didudukinya (dihitung kumulatif dalam tingkat jabatan struktural yang
sama);
5) Setiap unsur DP-3 sekurang-kurangnya bernilai baik dalam 2 (dua) tahun
terakhir.

7. Jenis Kenaikan Pangkat Pilihan

a. Kenaikan Pangkat Reguler
Syarat Kenaikan Pangkat Reguler :
1) Tidak menduduki jabatan struktural/fungsional tertentu; Diangkat dalam
jabatan struktural dengan pangkat masih dibawah jenjang pangkat yang
ditentukan tetapi telah 4 tahun dalam pangkat terakhir yang dimiliki;

85
 Menduduki jabatan struktural dan pangkatnya telah mencapai jenjang pangkat
terendah yang ditentukan untuk jabatan itu; atau sedang tugas belajar dan
sebelumnya menduduki jabatan struktural/fungsional tertentu;
2) Sekurang-kurangnya telah 4 (empat) tahun dalam pangkat terakhir;
3) Setiap unsur DP-3 sekurang-kurangnya bernilai baik dalam 2 (dua) tahun
terakhir; dan
4) Tidak melampaui pangkat atasan langsungnya.

b. Kenaikan Pangkat Anumerta

1) Kenaikan pangkat anumerta diberikan setingkat lebih tinggi tmt.
PNS/Karyawan tetap yang bersangkutan meninggal;
2) CPNS/karyawan tetap yang meninggal, diangkat menjadi PNS/karyawan
tetapterhitung mulai awal bulan yang bersangkutan meninggal dan berlaku
ketentuan sebagaimana dimaksud dalam point a;
3) Keputusan kenaikan pangkat anumerta diberikan sebelum PNS/Karyawan
tetap yang meninggal tersebut dimakamkan.

c. Kenaikan Pangkat Pengabdian

1) Kenaikan pangkat pengabdian setingkat lebih tinggi diberikan tmt. PNS yang
bersangkutan dinyatakan cacat karena dinas dan tidak dapat bekerja lagi
dalam semua jabatan negeri;
2) CPNS yang cacat karena dinas dan dinyatakan tidak dapat bekerja lagi dalam
semua jabatan negeri, diangkat menjadi PNS dan berlaku ketentuan.

8. Promosi Jabatan
Handoko (2004 : 47) menjelaskan bahwa promosi jabatan pada umumnya dapat
memberikan motivasi yang positif terhadap karyawan dalam bekerja, beberapa
dampak positf tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Tingkat kedisiplinan tinggi
b. Meningkatnya semangat kerja karyawan
c. Motivasi tinggi
d. Tingkat absensi menurun
e. Kinerja karyawan meningkat

86
 Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui seberapa baik Ia telah
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga perusahaan dapat
menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja tersebut. Penilaian prestasi
kerja juga dapat digunakan perusahaan untuk mengetahui kekurangan dan potensi
seorang karyawan.

D. Sub Materi 4: Demosi

Menurut Suratman (1998) demosi adalah penurunan jabatan dalam suatu
instansi yang biasa dikarenakan oleh berbagai hal, contohnya adalah keteledoran
dalam bekerja. Turun jabatan biasanya diberikan pada karyawan yang memiliki
kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan ada karyawan yang
bermasalah sebagai sanksi hukuman Demosi merupakan suatu hal yang sangat
dihindari oleh setiap pekerja karena dapat menurunkan status, jabatan, dan gaji.
Namun, demosi atau turun jabatan ini biasa dilakukan oleh beberapa instansi ataupun
perusahaan demi peningkatan kualitas kerja, dan juga sebagai motivasi bagi
karyawannya agar mau berusaha untuk memperoleh yang diinginkan. Mendapatkan
promosi dan menghindari demosi.
Menurut Handoko (2004 : 48) ada beberapa dampak yang dapat timbul dari
kebijakan demosi karyawan. Adapun beberapa dampak tersebut adalah sebagai
berikut :
a. Ketidakpuasan karyawan
b. Munculnya berbagai keluhan dari karyawan
c. Tidak adanya semangat kerja
d. Menurunnya disiplin kerja
e. Tingkat absensi yang tinggi
f. Pemogokan kerja Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja
yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan
menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

E. Sub Materi 5: Mutasi

Mutasi atau transfer menurut Wahyudi (1995 )adalah perpindahan pekerjaan
seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi
perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung
jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala. Mutasi atau rotasi kerja

87
 dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas
pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya
seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda
pada suatu perusahaan. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai tahapan awal atau
batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang. Hakekatnya mutasi
adalah bentuk perhatian pimpinan terhadap bawahan.

1. Prinsip Mutasi
Prinsip mutasi adalah Memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan
pekerjaan yang sesuai atau “ The right man in the right place “, agar semangat dan
produktifitas kerjanya meningkat (Hasibuan 2005:102). Kemudian prinsip mutasi
berdasarkan PP No. 100 Tahun 2000 sama dengan prinsip dalam promosi jabatan
yaitu berdasarkanprinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja,
dan jenjang pangkatyang ditetapkanuntuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya
tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan.

2. Tujuan mutasi
Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah sebagai berikut :
a) Meningkatkan poduktivitas kayawan.
b) Menciptakan keseimbangan anatar tenaga kerja dengan komposisi pekejaan atau
jabatan.
c) Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
d) Menghilangkan rasa bosan/jenuh tehadap pekerjaannya.
e) Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karir yang
lebih tinggi.
f) Alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka.
g) Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.

3. Manfaat Mutasi menurut Siagian( 2011:172)

a. Pengalaman baru
b. Cakrawala pandangan yang lebih luas
c. Tidak terjadi kebosanan atau kejenuhan
d. Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru
e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional

88
 f. Persiapan untuk menghadapi tugas baru, misalnya karena promosi
g. Motivasi dan kepuasan kja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru
yang dihadapi

4. Dasar-Dasar Mutasi
Ada tiga dasar/landasan pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal merit system,
seniority system, dan spoiled system (Hasibuan 102-103)
a. Merit system
Merit system adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasanyangbersifat
ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merit sistem atau career system ini
merupakan dasar mutasi yang baik karena:
1) Output dan produktifitas kerja meningkat;
2) Semangat kerja meningkat;
3) Jumlah kasalahan yang diperbuat menurun;
4) Absensi dan disiplin karyawan membaik;
5) Jumlah kecelakaan akan menurun.

b. Seniority system
Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, dan
pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan. Sistem mutasi seperti ini tidak
objektif karena kecakapan orang yamg dimutasikan berdasarkan senioritas belum
tentu mampu memangku jabatan baru.

c. Spoil system
Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem
mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak
suka (like or dislike).

5. Jenis-Jenis Mutasi
Jenis mutasi menurut Endang (2010:87) adalah
a. Ditinjau dari tempat kerja karyawan
1) Mutasi antarurusan
2) Mutasi antarseksi
3) Mutasi antarbagian

89
 4) Mutasi antarbiro
5) Mutasi antarinstansi

b. Ditinjau dari masa kerja karyawan

1) Temporary transfer, mutasi yang bersifat sementara untuk mengganti
karyawan yang cuti atau berhalangan
2) Permanent transfer, mutasi yang bersifat tetap
3) Production transfer, mutasi pada jabatan yang sama, karena produksi ditempat
yang lama menurun
4) Replacement transfer, mutasi dari jabatan yang sudah lama dipagang ke
jabatan yang sama dibagian lain, untuk menggantikan karyawan yang belum
lama bekerja/diberhentika
5) Versatility transfer, mutasi dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain untuk
menambah pengetahuan karyawan yang bersangkutan
6) Shift transfer, mutasi dalam jabatan yang sama. Misalnya shift A (Malam)
pindah ke shift B (pagi)
7) Remedial transfer, mutasi karyawan ke bagian mana saja untuk memupuk dan
memperbaiki kerja sama antarkaryawan

6. Sebab-sebab dan alasan Mutasi

Sebab-sebab pelaksanaan mutasi menurut Siswandi (1999) digolongkan sebagai
berikut :
a. Permintaan sendiri
Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atasa keinginan
sendiri dari karywan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan
pimpinan organisasi. Mutasi pemintaan sendiri pada umumnya hanya pemindahan
jabatan yang peringkatnya sama baik, anatrbagian maupun pindah ke tempat lain.
b. Alih tugas produktif (ATP)
Alih tugas produktif adalah mutasi karena kehendak pimpinanan perusahaan untuk
meningkatkan produksi dengan menempatkan karywan yang bersangkutan ke
jabatan atau pekerjannya yang sesuai dengan kecakapannya.

7. Kendala-kendala pelaksanaan mutasi

a. Formasi jabatan tidak (belum) memungkinkan

90
 b. Pengaruh senioritas
c. Soal etis (etika)
d. Kesulitan menetapkan standar-standar sebagai kriteria untuk pelaksanaan

8. Cara mutasi dalam organisasi, menurut Hasibuan (2011:103)

a. Cara tidak ilmiah
1) Tidak didasarkan pada norma/standar kriteria tertentu
2) Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi
atau faktor-faktor riil
3) Berorientasi pada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil
karyawan
4) Berdasarkan spoil system
5) Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analis pekerjaan
6) Berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata
7) Berorientasi pada formasiriil kepegawaian
8) Berorientasi pada tujuan yang beraneka ragam
9) Berdasarkan objektifitas yang dapat dipertanggungjawabkan

9. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam mutasi, Manullang (2008:276)

a. Jabatan karyawan yang dipindahkan harus bersamaan isinya dengan jabatan
yang ditinggalkan
b. Metode melakukan pekerjaan harus sama antara yang satu dengan yang lain
c. Pejabat yang dimutasikan harus mempunyai pengalaman yang
memungkinkan mengerti dasar-dasar pekerjaan baru

10. Beberapa tips yang perlu dilakukan oleh organisasi yang dalam hal ini
divisi/departemen atau direktorat dalam melaksanakan proses mutasi dan atau
rotasi di kalangan karyawannya:
[Link] penting baik mutasi maupun rotasi, keduanya harus merupakan bagian
integral dari sistem keorganisasian. Harus didasarkan pada perencanaan
strategis, kriteria dan indikator yang terukur, dan prospektif pada
pengembangan SDM serta karir. Karena itu sebelum perusahaan melakukan
proses mutasi dan rotasi maka diperlukan pemetaan potensi, performa dan

91
 perilaku karyawan di semua unit. Dalam pelaksanaannya harus menggunakan
prosedur operasi standar.
[Link] tidaknya ada mutasi dan rotasi dengan segala persyaratannya merupakan
kebijakan pimpinan puncak organisasi setelah melalui rapat-rapat pimpinan
dan rapat di lini terbawah. Namun demikian siapa-siapa yang terkena mutasi
dan rotasi sebaiknya diusulkan oleh pimpinan unit divisi kepada pimpinan
puncak setelah ada usul dari setiap manajer. Karena manajerlah yang paling
tahu perkembangan karyawannya dan kondisi unitnya. Direktorat atau
depertemen atau divisi SDM hanyalah pelaksana kebijakan pimpinan puncak
organisasi; dengan kata lain tidak terlibat praktis dan langsung menentukan
orang-orang atau jabatan yang dimutasi dan dirotasi.
[Link] dan rotasi janganlah terlalu didasarkan pada pragmatisme seperti demi
penyegaran karyawan. Kalau seperti itu tidak perlu dilakukan mutasi dan rotasi
besar-besaran. Asalkan pihak manajer selalu mengembangkan suasana belajar
dan hubungan kemitraan kerja sesama karyawan dan atasan yang efektif maka
kejenuhan tidak akan terjadi atau kalau toh ada tetapi relatif kecil.
[Link] memutuskan perlunya mutasi dan atau rotasi karyawan untuk seluruh
unit yang memiliki lingkup dan beban kerja yang sama jangan main pukul rata.
Lho kok begitu? Karena kinerja masing-masing unit, potensi SDM, dan
lingkungan kerjanya cenderung beragam. Kalau pendekatannya dengan asumsi
semua konsidi unit seragam akan menimbulkan kontra produktif. Jadi prioritas
adanya mutasi dan rotasi hendaknya pimpinan unit yang kinerjanya cenderung
di bawah atau rata-rata organisasi. Atau bisa dilakukan mutasi kalau ada
karyawan yang memang sudah tepat memeroleh promosi dalam rangka
kenaikkan jenjang karir. Atau mutasi dilakukan dalam rangka demosi
karyawan.
[Link] melakukan persiapan yang matang dan semua pimpinan unit bersetuju
barulah dilakukan sosialisasi kepada seluruh karyawan yang akan mutasi dan
rotasi. Sejauh mungkin dilakukan pelatihan atau penyegaran yang intinya
adalah bagaimana melakukan orientasi kerja pada lingkungan kerja baru,
pengembangan dinamika kelompok, dan tentang budaya kerja.

Employee transfer dilakukan apabila karyawan promosi, demosi, mutasi,

rotasi, ataupun pergantian status kepegawaian (probation, kontrak, permanen). Data

92
 tersebut harus dilakukan melalui menu “Employee Transfer” agar dapat ditentukan
effective date perubahan serta tercatat sejarahnya pada sistem di bagian History
karyawan.

Gambar 9.1 Aplikasi transfer karyawan

F. Sub Materi 6: Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan

Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang
karyawan atau pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi
sendiri maupun secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja.
Pemberhentian sukarela biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun,
sedangkan yang secara paksa bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau
permanen alias dipecat / pemecatan.
Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah mencapai
usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan kinerja.
Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan untuk
melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada
karyawan yang seharusnya belum layak pensiun.

93
 Pecat atau pemecatan pada umumnya dihindari oleh perusahaan karena
memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang untuk membayar pesangon,
gaji, asuransi, beban psikologis dan lain sebagainya.

G. Sub Materi 7: Job Rotation (Perputaran Jabatan)

1. Mutasi tempat : Perpindahan daerah/lokasi kerja tapi masih pada jabatan yang
tingkat/level yang sama
2. Mutasi Jabatan: Pemindahan seseorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan
lain pada level/tingkat dan lokasi yang sama
3. Rehabilitasi: Kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang
tenaga kerja pada posisi terdahulu
4. Produstion transfer: Bentuk rotasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi
kekosongan pekerja oada bidang tertentu
5. Replacement transfer: Pergantian tenaga kerja dalam organisasi untuk
mepertahankan yang berpengalaman
6. Verselity transfer: Bentuk mutasi horizontal untuk menenpatkan tenaga kerja
yang memiliki keahlian tertentu di jabatan tertentu
7. Personnel transfer: Mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga
kerja bersangkutan

H. Sub Materi 8: Kepuasan Kerja

Sesuatu yang bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin
tinggi nilai penilan terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu,
maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Kepuasan kerja
mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan, artinya jika kepuasan diperoleh dari
pekerjaan maka kedisiplinan karyawan baik. Sebaliknya jika kepuasan kerja kurang
tercapai dipekerjaannya maka kedisiplinan karyawan rendah.

1. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

a. Faktor psikologik
Meliputi minat, bakat, ketentraman dalam bekerja, dan sikap terhadap pekerjaan
b. Faktor sosial

94
Berhubungan dengan interaksi sosial atar sesama pekerja, pekerja dengan atasan,
maupun masyarakat
c. Faktor fisik
Berhubungan dengan kodisi fisik lingkungan kerja seperti jenis kerja, keadaan
ruangan, pengaturan waktu kerja dan istirahat, perlengkapan kerja dan peralatan
keselamatan kerja
d. Faktor finansial
Meliputi besarnya upah dan sistem penggajian, jaminan sosial, macam-macam
tunjangan dan fasilitas yang diberikan

95
 MATERI X

Penilaian Prestasi Kerja SDM

A. Sub Materi 1: Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009:67). Selanjutnya (Handoko, 2007:135)
mengatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai organisasi
mengevaluasi atau menilai karyawannya.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja
pegawai merupakan hasil yang dicapai pegawai dalam pelaksanaan suatu pekerjaan
yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur
yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standard
pelaksanaan.

B. Sub Materi 2: Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Mathis dalam Zainal (2014:406)
Menyatakan penilaian kerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan
seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut pada
karyawan.
Martoyo (2007:89)
Menjelaskan bahwa setiap penilaian prestasi kerja karyawan harus benar-benar
memiliki tujuan yang jelas apa yang ingin dicapai.

1. Jenis-Jenis Penilaian Prestasi Kerja

a. Penilaian hanya oleh atasan
1). Cepat dan langsung.
2). Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
[Link] oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
1) Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri.

96
 2) Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian
c. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau ebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
d. Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.
e. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir;
hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
1) Memperluas pertimbangan yang ekstrim.
2) Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.
f. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompok staf,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM
yang bertindak sebagai peninjau yang independen. Membawa satu pikiran yang
tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
g. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
1). Mungkin terlalu subjektif.
2). Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

a. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
[Link] imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,
gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
c. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
d. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain.
e. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam:
1).Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi
pekerjaan.
2) Promosi, kenaikan jabatan.
3) Training atau latihan
4) Meningkatan motivasi kerja
5) Meningkatan etos kerja
6)Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi
tentang kemajuan kerja mereka.

97
 7)Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk
memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier
selanjutnya.
8) Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.
9) Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan
keputusan perencanaan suksesi.
10) Membantu menempatakan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk
mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
11) Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
12) Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi
maupun pekerjaan.
13) Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
14) Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil
inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
15) Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,
pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling
ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.
16) Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja
menjadi baik.
17) Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
18) Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.

3. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Sedarmayanti (2010:264) menyatakan bahwa penilaian kerja meliputi:
a. Meningkatkan prerstasi kerja
b. Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh
umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.
c. Memberi kesempatan kerja yang adil
d. Penilaian yang akurat dapat menjamin karyawan dalam memperoleh
kesempatan menempati pekerjaan sesuai kemampuannya.
e. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

98
 f. Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemapuannya rendah
sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka.

Menurut Sedarmayanti (2010:264) menyatakan bahwa penilaian kerja meliputi:

a. Penyesuaian kompensasi melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil
keputusan dalam menentukan pemberian kompensasi, dan sebagainya.
b. Keputusan promosi dan demosi
c. Hasil penilaian kinerja dapat dipergunakan sebagai dasar pengambilanya
keputusan untuk memperomosikan atau mendemosikan karyawan.
d. Mendiagnosa kesalahan desain pekerjaan.
e. Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian kerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut.

4. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Menurut Byars, et al. dalam Sutrisno (2015:151) mengemukakan ada dua faktor
yang memengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan.
Faktor-faktor individu yang dimaksud adalah:
a. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang
digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.
b. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu
tugas.
c. Persepsi tugas, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh
individu untuk menyelesaikan suatu pekerjan.

5. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Adapun faktor – faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja adalah :
a. Kondisi fisik
b. Peralatan
c. Waktu
d. Material
e. Pendidikan
f. Supervisi
g. Desain organisasi

99
 h. Pelatihan
i. Keberuntungan

6. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Menurut Steers dalam Sutrisno Edy (2014 : 151), umumnya orang percaya bahwa
prestasi kerja individu merupakan fungsi gabungan dari tiga faktor, yaitu :
a. Kemampuan, perangai dan minat seorang pekerja
b. Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja
c. Tingkat motivasi kerja

7. Faktor Penghambat Penilaian Kinerja

Bias adalah distorsi pegukuran yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai
akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Berbagai bentuk bias yang
umum terjadi menurut Zainal (2014:412) adalah sebagai berikut:
a. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminsi tidak sah atau tidak legal. Apapun
format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus dan dapat
dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin
ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.
b. Bias oleh Penilai (Penyelia)
Bentuk-bentuk bias umumnya yang terjadi adalah:
1). Hallo effect. Terjadi ketika pendapat pribadi penilai (penyelia) memengaruhi
pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.
2). Kesalahan kecenderungan terpusat. yang dinilai sangat positif atau sangat
negatif.
3). Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.
4) Bias karena penyimpangan lintas
budaya. 5). Bias karena penyimpangan lintas
budaya.
6) Pengaruh kesan terakhir.
c. Mengurangi bias penilai
Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut:
1). Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan.
2). Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan
harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas.

10
 3). Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik
penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestai
kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan di
masa depan.

8. Hal-hal yang diperlukan dalam penilaian kinerja

a. Standar kinerja
Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh
keberhasilan sebuah pekerjaan telah tercapai.
b. Ukuran Kinerja
Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan
yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja.

9. Metode Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Sunyoto (2012:202) mengatakan bahwa dalam penilaian prestasi kerja ada
macam-macam metodenya, antara lain:
a. Rating Scale
Penilaian prestasi kerja terhadap pegawai berdasarkan sifat-sifat dan karakteristik
dari macam pekerjaan dan menentukan parameternya.
b. Checklist
Penilaian yang dilakukan untuk mengurangi beban dinilai, dengan diminta laporan
secara singkat mengenai perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan pegawai.
c. Field review method.
Penilaian prestasi kerja pegawai untuk mencapai penilai yang lebih standar. Dalam
hal ini wakil ahli dari departemen personalia turun kelapangan membantu penilai
dalam penilaian.
d. Tes dan observasi prestasi kerja.
Hal ini dimaksudkan untuk menguji keterampilan-keterampilan pegawai dan
pengetahuan yang perlu dimiliki seorang pegawai dalam menjalankan tugasnya.
e. Metode evaluasi kelompok.
Penilaian prestasi kerja dengan tujuan untuk mengevaluasi pengetahuan pegawai
dan kemampuan-kemampuan pegawai dan kemampuankemampuan pegawai dalam
berbagai macam pekerjaan guna pengambilan keputusan.

10
10. Syarat penilaian prestasi kerja (Zainal, 2014:414)
a. Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa
penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
b. Kejelasan standar. Standar adalah merupakan tolok ukur seorang dalam
melaksankanan pekerjaanya.
c. Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuranukuran
yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan
informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam
melaksanakan pekerjaan.

11. Syarat Evaluasi Kinerja

a. Formal, berdasarkan serangkaian kriteria.
b. Rasional
c. Obyektif
d. Didokumentasikan secara sistematik.

12. Tiga kelemahan dalam syarat Evaluasi Kinerja

a. Tanpa kriteria yang relatif seragam, Gaya penilaian akan sangat beragam,
interpretasi yang berbeda-beda.
b. Tidak ada jaminan bahwa atasan penilai mendasarkan penilaiannya pada
kriteria yang obyektif.
c. Hasil penilaian sangat m ungkin tidak terdokumentasikan dengan baik, padahal
hasil penilaian tsb harus merupakan bagian dari dokumen kepegawaian
karyawan yang dinilai.

13. Evaluasi kinerja melibatkan tiga pihak:

a.. Bagian kepegawaian/personalia
b.. Atasan langsung
c. Pegawai yang dinilai.

14. Indikator Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Siswanto dalam Simanjuntak (2015:24) adalah:
a. Kesetiaan yaitu tekad dan kesanggupan

10
 b. Tanggung jawab
c. Ketaatan
d. Kejujuran
e. Kerjasama
f. Prakarsa yaitu kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan
g. Kepemimpinan
h. Kualitas kerja

15. Pengukuran prestasi kerja

Terdapat enam aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi perusahaan yang
bersangkutan.
a. Hasil Kerja
b. Pengetahuan pekerjaan
c. Inisiatif
d. Kecakapan mental
e. Sikap
f. Disiplin waktu dan absensi

16. Keberhasilan kerja atau prestasi kerja

a. Harus dilihat aspek – aspek yang menyangkut kriteria pengukuran keberhasilan
kerja yang merupakan sasaran akhir dari pelaksanaan suatu pekerjaan.
b. Perilaku dari individu itu sendiri dalam usahanya untuk mencapai keberhasilan
sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Perilaku itu sendiri dipengaruhi
oleh dua variabel utama yang individual dan situasional.

C. Sub Materi 3: Hubungan kepuasan kerja dengan prestasi kerja

Gibson, Ivancevich dan Donelly dalam Wibowo (2016 : 420),
Secara jelas menggambarkan “adanya hubungan timbal balik antara kinerja dan
kepuasan kerja. Kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja
yang puas akan lebih produktif, di sisi lain dapat pula terjadi kepuasan kerja
disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerjaan yang lebih
produktif akan mendapatkan kepuasan.”

10
[Link] komunikasi dengan prestasi kerja
Menurut Fahmi Irham (2016 : 190),
Organisasi diciptakan melalui komunikasi. Komunikasi tidak sekedar instrumen
atau alat untuk berinteraksi tetapi komunikasi adalah medium yang menyebabkan
adanya organisasi. Komunikasi yang dilakukan antara individu dan kelompok
dalam organisasi merupakan bagian penting dari proses organisasi yang
berlangsung terus menerus

[Link] disiplin kerja dengan prestasi kerja

Menurut Fathoni Abdurrahmat (2009 : 172),
“Kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan, karena tanpa
dukungan disiplin karyawwan yang baik, maka sulit bagi perusahaan untuk
mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu
perusahaaan mencapai tujuan.”

3. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku
seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana
pengembangan personel (Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo, 2014).

[Link] dan Davis dalam Wibowo memandang sebagai suatu proses

mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari
cara memperbaiki kinerjanya. Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Evaluasi menunjukkan keterampilan dan kompetisi pekerja yang
ada sekarang ini kurang cukup sehingga dikembangkan program. Efektivitas
pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan dengan mengukur seberapa baik
pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja.

5. Pendekatan sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu.
Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan
ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh
manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai paling lemah.

10
6. Pendekatan Perilaku
Masalah dalam pendekatan perilaku menunjukkan bagaimana orang berperilaku,
dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat
apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat perilaku kinerja.

7. Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokus
pada produk atau hasil usaha seseorang.

8. Pendekatan Kontingensi
Pendekatan sifat, perilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada
situasi tertentu. Oleh karena itu, diusulkan pendekatan kontingensi yang selalu
dicocokan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang.

9. Sasaran Evaluasi
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2014), evaluasi kinerja dapat
dipergunakan untuk:
a. Administrasi Penggajian;
b. Umpan balik kinerja;
c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu;
d. Mendokumentasikan keputusan kepegawaian;
e, Penghargaan terhadap kinerja individu;
f. Mengidentifikasi kinerja buruk;
g. Membantu dalam mengidentifikasi tujuan;
h. Menetapkan keputusan promosi;
i. Pemberhentian pegawai;dan
j. Mengevaluasi pencapaian tujuan.

10. Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi,
seperti:
a. Evaluasi Tujuan dan sasaran;
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakah tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya dapat tercapai atau tidak.

10
 b. Evaluasi Rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai sesuai dengan
apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang
diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan.
c. Evaluasi Lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi
pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti yang diharapkan, tidak kondusif, dan
mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja.
d. Evaluasi Proses Kinerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses
pelaksanaan kinerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti yang
diharapkan? Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antar
manusia dalam organisasi?
e. Evaluasi Pengukuran Kinerja
Evaluasi kinerja menilai pakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar,
apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah
metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan
dengan benar oleh seorang penilai yang objektif.
f. Evaluasi Hasil
Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi,
kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap terhadap
hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran
organisasi telah dapat dicapai.

11. Metode Evaluasi

Metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya
sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik,
melakukan penilaian dan review.
Pandangan Vecchio, Robbins, Kreitner, dan Kinicki dalam Wibowo pada dasarnya
sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat dipergunakan adalah:
a. Penilaian diri sendiri dari pekerja bersangkutan;
b. Penilaian dari atasan langsung;
c. Penilaian dari rekan sekerja;
d. Penilaian dari bawahan langsung;

10
 e. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer,
konsultan eksternal; dan
f. Evaluasi 360 derajat.

12. Metode Evaluasi

a. Memperbaiki Evaluasi Kinerja
Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator dapat
melakukan tindakan bermurah hati, efek halo dan kesalahan semacamnya atau
menggunakan proses untuk tujuan politis.
b. Menekankan pada perilaku daripada sikap
Banyak sifat yang sering dipertimbangkan mempunyai hubungan dengan
kinerja baik, kenyataannya tidak mempunyai atau sedikit sekali hubungannya
dengan kinerja. Sifat seperti loyalitas, inisiatif, keberanian, dapat dipercaya dan
ekspresi diri secara intiutif menarik sebagai karateristik pekerja.
c. Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian
Buku harian membantu evaluator mengelola informasi lebih baik dalam
memorinya. Kenyataan mengindikasikan bahwa dengan menjaga buku harian
khususu setiap kejadian kritis setiap pekerja, evaluasi cendrung lebih akuratdan
kurang melakukan kesalahan dalam menetapkan penilaian.
d. Menggunakan banyak evaluator
Dikarenakan jumlah evaluator bertambah banyak, kemungkinan mengusahakan
informasi yang lebih akurat meningkat.
e. Mengevaluasi secara efektif
Penilai seharusnya hanya mengevaluasi di bidang dimana mereka mempunyai
keahlian. Apabila penilai melakukan evaluasi hanya pada dimensi dimana
mereka pada posisi baik untuk menilai, kita meningkatkan interater agreement
dan membuat evaluasi sebagai proses yang lebih valid.
f. Melatih evaluator
Apabila tidak dapat menemukan evaluator yang baik, alternatifnya adalah
membuat evaluator yang baik. Kenyataan menunjukkan bahwa melatijh
evaluator secara substansial membuat mereka menjadi penilai yang akurat.
g. Menyediakan pekerja dengan proses perlindungan.
Konsep proses perlindungan dapat diterapkan pada penilaian untuk
meningkatkan persepsi bahwa pekerja diperlakukan dengan adil.

10
13. Teknik Evaluasi Individu
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kinerja dengan cara mendeskripsikan apa yang
menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan
antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi dimana evaluator meningkatkan faktor
kinerja dalam skala inkremental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasikan elemen utama
dari critical incident dan graphic rating scale.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja ke dalam
klasifikasi tertentu, seperti quartiles.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan suatu metode evaluasi yang menyusun/rankorder pekerja
dari terbaik ke terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing
pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada
jumlah nilai superior yang dicapai pekerja.

14. Evaluasi Kinerja Tim

Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu
dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan
bangunan utama yang dibangun di sekitar organisasi. Namun, semakin banyak
organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.

15. Saran Menyusun Rancangan Evaluasi Kinerja Tim

a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan
ukuran yang diterapkan pada tujuan penting yang diharapkan dapat diselesaikan
tim.

10
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk
melmuaskan kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat
dievaluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan.
c. Mengukur kinerja tim dan individu. Untuk itu, didefinisikan peran setiap
anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim.
Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing anggotadan kinerja
menyeluruh tim.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya
dan setiap anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam
tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih berat.

10
 MATERI XI

Kompensasi, Keamanan dan Kesehatan SDM

A. Sub Materi 1: Kompensasi

1. Pengertian Kompensasi
Karyawan yang bekerja dalam sebuah organisasi pasti membutuhkan kompensasi
atau imbalan yang cukup dan adil, malah kalau bisa cukup kompetitif di banding
dengan organisasi atau perusahaan lain. Sistem kompensasi yang baik akan sangat
mempengaruhi semangat kerja dan produktivitas dari seseorang. Suatu sistem
kompensasi yang baik perlu didukung oleh metode secara rasional yang dapat
menciptakan seseorang digaji atau diberi kompensasi sesuai tuntunan pekerjaannya

Gambar 11.1. Umpan balik jasa atau tenaga dan kompensasi (Jahrie dan Hariyoto,
1999:109)

2. Fungsi Kompensasi
Fungsi
Kompensasi
Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :
a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

3. Jenis Kompensasi
Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah

11
a. Pengupahan insentif;
Insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja
sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah
yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya
sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya
kelebihan prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang lain.
b. Kompensasi pelengkap;
Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi
berupa penyediaan paket benefit dan program-program pelayanan karyawan,
dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai
anggota organisasi dalam jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan
kompensasi langsung karena berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompansasi
pelengkap merupakan kompensasi tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
Kompensasi pelengkap meliputi :
1) Tunjangan antara lain berbentuk : Pensiun, Pesangon, Tunjangan Kesehatan
dan Asuransi Kecelakaan Kerja.
2) Pelayanan yang meliputi : Majalah, Sarana Olah Raga, Perayaan Hari
Raya,dan Program Sosial Lainnya
c. Keamanan serta kesehatan karyawan
Pembinaan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan suatu bentuk
kompensasi nonfinansial yang sangat penting dalam organisasi. Keadaan aman
dan sehat seorang karyawan / anggota organisasi tercermin dalam sikap individual
dan aktivitas organisasi karyawan yang bersangkutan.

4. Jenis-Jenis dan Indikator Kompensasi

Menurut Sutrisno (2009:5), kompensasi dibedakan menjadi dua macam, yaitu:
a. Kompensasi Langsung (Financial)
Kompensasi yang langsung dirasakan oleh penerimanya, yakni berupa gaji,
tunjangan, dan insentif merupakan hak karyawan dan kewajiban perusahaan
untuk membayarnya.
1). Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
serta mempunyai jaminan yang pasti.

11
 2). Tunjangan adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepadapara
karyawannya, karena karyawannya tersebut dianggap telah ikut
berpartisipasi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
3). Insentif adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan
tertentu, karena keberhasilan prestasinya di atas standar atau mencapai
target.
4). Bonus adalah Pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan untuk
meningkatkan produktivitas kerja dan semangat kerja karyawan.
b.. Kompensasi Tidak Langsung (Non Financial)
Kompensasi yang tidak dapat dirasakan secara langsung oleh karyawan, yakni
benefit dan service adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan mereka seperti uang pensiun, dan olah raga.

5. Pembayaran Berdasarkan Prestasi

Menurut widodo (2015:164) dalam hal ini ada berbagai cara pembayaran
berdasarkan prestasi yang perlu diketahui antara lain:
a. Pembayaran berdasarkan prestasi individu.
b. Pembayaran berdasarkan prestasi kelompok kerja.
c. Pembayaran berdasarkan prestasi dari unit perusahaan yang bersangkutan.
d. Pembayaran berdasarkan prestasi dari perusahaan secara keseluruhan.

6. Tunjangan
Menurut Herman (2008:167) Macam-macam tunjangan bagi karyawan dapat berupa
a. Tunjangan keselamatan
b. Tunjangan pada waktu tidak bekerja
c. Bonus hadiah
d. Program pelayanan karyawan

7. Insentif
Menurut Marwansyah (2016:278), beberapa macam insentif yang dapatdiberikan
kepada karyawan antara lain.
a. Dorongan material uang atau barang

11
 b. Kesempatan untuk mendapatkan kehormatan, prestasi dan kekuasaan
perseorangan
c. Syarat-syarat pekerjaan yang diinginkan bersih, lingkungan yang tenang atau
ruang kotor yang tersendiri
d. Kebanggaan akan pekerjaannya, jasa untuk keluarga, dan patriotisme atau
perasaan keagamaan
e. Kesenangan perseorangan dan kepuasan dalam hubungan-hubungan sosial dan
organisasi
f. Persesuaian dengan kebiasaan praktik dan sikap biasa, serta dapat menerima
aturan dan pola-pola tingkah laku perusahaan
g. Perasaan turut serta dalam kejadian atau peristiwa yang penting dalam
perusahaan

8. Dimensi dan Indikator Kompensasi

Menurut Marihot Tua Efendi (2010:261), beberapa dimensi dan indikator
kompensasi diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Kompensasi Langsung
1) Gaji
2) Insentif
3) Fasilitas
b Kompensasi Tidak Langsung
1) Tunjangan
2) Dana Pensiun
3). Jaminan Kesehatan

9. Tujuan Kompensasi
Tujuan perusahaan memberikan kompensasi yaitu (Rachmawati, 2008: 144-145)
a. Mendapatkan karyawan yang berkualitas
b. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
c. Adanya keadilan
d. Perubahan sikap dan perilaku
e. Efisiensi biaya
f. Administrasi legalitas (Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan
legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah Undang-Undang.

11
 Tujuannya agar perusahaan tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan
sebagai aset perusahaan)

10. Tujuan Kompensasi

Menurut Hasibuan (2017:121), tujuan pemberian kompensasi antara lain:
a. Ikatan kerja sama
b. Kepuasan kerja
c. Pengadaan efektif (Jika program kompensassi ditetapkan cukup besar,
pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan lebih mudah)
d. Motivasi (Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih
mudah memotivasi bahawannya)
e. Stablitas karyawan
f. Disiplin
g. Pengaruh serikat buruh (Dengan program kompensasi yang baik pengaruh
Serikat Buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan konsenterasi pada
pekerjaannya)
h. Pengaruh buruh (Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi
pemerintah dapat dihindari)

11. Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2017:122), asas kompensasi harus berdasarkan asas adil dan
asas layak serta mempertahankan undang-undang perburuhan yang berlaku.
a. Asas adil
Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan,
tanggung jawab dan jabatan
b. Asas layak dan wajar
Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya. Meskipun tolak ukur
layak sangat relatif, perusahaan dapat mengacu pada batas kewajaran yang sesuai
dengan ketentuan yang diterapkan oleh pemerintah dan aturan lain secara
konsisten

12. Persyaratan yang Mempengaruhi Kompensasi

Menurut Jahrie dan Hariyoto (1999: 116-118) ada beberapa persyaratan yang

11
 harus dipenuhi dalam memberikan kompensasi kepada karyawan. Persyaratan
menghendaki bahwa kompensasi itu haruslah:

a. Dapat memenuhi kebutuhan fisik minimum

b. Dapat menikat karyawan agar tidak keluar dari perusahaan
c. Dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja
d. Bersifat adil dan layak
e. Selalu ditinjau kembali
f. Mencapai sasaran yang diinginkan
g. Mengangkat harkat kemanusiaan
h. Berpijak pada peraturan perundang-undangan yang berlaku

13. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi besarnya kompensasi

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain (Malayu,
2003: 127-129):
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
c. Serikat buruh atau organisasi karyawan
d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan Undang-Undang keppres
f. Biaya hidup (cost of living)
g. Posisi jabatan karyawan
h. Pendidikan dan pengalaman kerja
i. Kondisi perekonomian nasional
j. Jenis dan sifat pekerjaan

14. Dasar Pemberian Kompensasi

Penentuan tersebut dapat dibedakan atas beberapa dasar, yaitu (Jahrie dan
Hariyoto, 1999: 119-120) :
a. Kompensasi berdasarkan satuan volume yang dihasilkan
b. Kompensasi berdasarkan satuan waktu
c. Kompensasi berdasarkan penilaian kerja

11
15. Sistem Kompensasi
Menurut Sutrisno (2009:195)
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan diantaranya adalah:
a. Sistem waktu
Dalam sistem waktu kompensaasi diterapkan berdasarkan standar waktu seperti
jam, hari, minggu, atau bulan
b. Sistem hasil
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja,
seperti perpotong, permeter, liter dan kilogram.
c. Sistem borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya

16. Aspek yang menentukan besarnya kompensasi

a. Tuntutan keahlian (skill) yang meliputi pengetahuan, pengalaman dan
kemandirian
b. Tuntutan upaya (effort) meliputi tuntutan fisik dan tuntutan perhatian
c. Tuntutan tanggung jawab meliputi besarnya atau nilai peralatan, material,
keuangan, keselamatan dan kepemimpinan yang menjadi tangggung
jawabnya
d. Tuntutan lingkungan yang meliputi keadaan lingkungan kerja dan bahaya
kecelakaan

17. Karakteristik Kompensasi yang Optimal

a. Arti penting
Sebuah imbalan tidak bakal dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh orang-
orang atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak penting bagi
mereka.
b. Fleksibilitas
Prasyarat yang perlu untuk merancang system imbalan yang terkait dengan
individu-individu.
c. Frekuensi,
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya
gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan.

11
 d. Visibilitas,
Imbalan-imbalan yang dapat dilihat jika dikehendaki supaya kalangan karyawan
merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalanimbalan.
e. Biaya,
Sistem kompensasi nyata sekali tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan yang
diberikan terhadap biaya imbalan-imbalan yang tercakup.

18. Penentuan Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh:
a. Harga / Nilai pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang
dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada
karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai
berikut :
1). Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
2). Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
b. Sistem kompensasi yang diterapkan, dan
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi,
sistem kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Cara
ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari,
Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
c. Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian
c. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

11
 1) Sistem Waktu
Tabel 11.1 Kelemahan dan kelebihan sistem waktu

2) Tahapan Menetapkan Kompensasi

Tahap 1 :
Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai
relative setiap pekerjaan
Tahap 2 :
Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembayaran dipasar kerja.
Tahap 3 :
Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

19. Tahapan Pemberian Kompensasi

a. Menyelenggarakan survey gaji, yaitu survey mengenai jumlah gaji yang
diberikan bagi pekerjaan yang sebanding di perusahaan lain (untuk menjamin
keadilan eksternal),
b. Menentukan nilai tiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi pekerjaan
(untuk menjamin keadilan internal),
c. Mengelompokkan pekerjaan yang sama / sejenis ke dalam tingkat upah yang
sama pula (untuk menjamin employee equity / keadilan karyawan),
d. Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah,

11
 e. Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (menjamin gaji layak dan wajar)

20. Kompensasi Keamanan

Samsudin (2005:203) menyatakan:
" Keamanan (safety) adalah keadaan karyawan yang bebas dari rasa takut dan
bebas dari segala kemungkinan kecelakaan kerja ".
Handoko (dalam samsudin, 2005:203) mengemukakan sebagai berikut:
Program-program keamanan yang dapat dilakukan antara lain:
a. Menggunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat pengaman;
b. Menggunakan peralatan yang lebih baik;
c. Mengatur layout pabrik dan penerangan sebaik mungkin;
d. Lantai-lantai, tangga-tangga, bebas dari air, minyak, dan oli;
e. Melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik;
f. Menggunakan berbagai pentunjuk dan peralatan keamanan, beserta
larangan-larangan yang perlu;
g. Mendidik para karyawan dalam hal keamanan;
h. Membentuk komite manajemen serikat kerja untuk memecahkan
masalah-masalah keamanan, dsb.

B. Sub Materi 2: Kewajiban Perusahaan

Secara umum, kewajiban organisasi/perusahaan dalam meningkatkan keamanan
atau keselamatan kerja dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Memelihara tempat kerja yang aman dan sehat bagi karyawan;
2. Mematuhi semua standard an syarat kerja;
[Link] semua peristiwa kecelakaan yang terjadi berkaitan dengan
keselamatan kerja

1. Keselamatan Kerja
Keselamatan mencakup dua istilah, yaitu risiko keselamatan dan risiko kesehatan.
Dalam bidang kepergawaian, kedua istilah tersebut dibedakan.
a. Keselamatan kerja menunjukkan kondisi aman atau selamat dari
penderitaan,kerusakan atau kerugian di tempat kerja. Risiko keselamatan
merupakan aspek-aspek darilingkungan kerja yang dapat menyebabkan

11
 kebakaran, ketakutan aliran listrik terpotong, lukamemar, patah tulang,
kerugian alat tubuh, penglihatan, dan pendengaran. Semua itu
seringdihubungkan dengan perlengkapan perusahaan atau lingkungan fisik
dan mencakup tugas-tugaskerja yang membutuhkan pemeliharaan dan
latihan.
b. Kesehatan kerja menunjukkan pada kondisi yang bebas dari gangguan fisik,
mental, emosi atau rasa sakit yang disebabkan olehlingkungan kerja. Risiko
kesehatan merupakan faktor-faktor dalam lingkungan yang dapatmembantu
stress, emosi, dan gangguan fisik.

2. Peraturan Kesehatan & Keselamatan Kerja

Di Indonesia keselamatan dan kesehatankerja diatur dalam Undang-Undang nomor
1 tahun 1970 yang berlaku sejak tanggal 12 januari1970 dalam pasal 3 ayat (1)
mengemukakan sebagai beriku:
a. Mencegah dan mengurangi kecelakaan;
b. Mencegah, mengurangi, dan memadamkan kebakaran;
c. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan;
d. Memberi kesempatan atau jalan keselamatan diri pada waktu kebakaran atau
kejadian-kejadian yang berbahaya;
e. Memberi pertolongan pada kecelakan;
f. Memberikan alat-alat perlindungan diri pada pekerja
g. Mencegah dan mengendalikan tumbulnya atau menyebar luaskan suhu,
kelembaban,debu, kotoran, asap, uap, gas, hembusan angina, cuaca, sinar atau
radiasi, suara dangetaran
h. Mencegah dan mengendalikan timbulnya penyakit akibat kerja baik fisik
maupun psikis, peracunan, infeksi, dan penularan;
i. Memperoleh penerangan yang cukup sesuai;
j. Menyelenggarakan suhu dan lembab udara uang cukup;
k. Menyelenggarakan penyegaran udara yang cukup;
l. Memelihara kebersihan, kesehatan, dan ketertiban;
m. Memperoleh keserasian antara lembaga tenaga kerja, alat kerja, lingkungan,
cara, dan proses kerjanya.
n. Mengamankan dan memperlancar pengangkutan orang, binatang, tanaman, atau
barang;

12
 o. Mengamankan dan memelihara segala jenis bangungan;
p. Mengamankan dan memperlancar pekerjaan bongkar muat, perlakuan, dan
penyimpanan barang;
q. Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya; dan
r. Menyesuaikan dan menyempurnakan pengaman pada pekerjaan yang
bahayakecelakaannya menjadi bertambah tinggi

3. Pedoman K3
Pemerintah merumuskan pedoman sistem manajemen keselamatan dan kesehatan
kerja yangdituangkan dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor Per.05/MEN/1996
tentang sistemmanajemen keselamatan [Link] peraturan tersebut adalah:
a. Tujuan dan sasaran sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3),
yaitumenciptakan suatu sistem keselamatan dan kesehatan kerja di tempat kerja
yangmelibatkan manajemen, tenaga kerja, kondisi, dan lingkungan kerja yang
terintegrasiuntuk mencegah, mengurangi kecelakaan dan penyakit akibat kerja,
dan menciptakantempat kerja yang efisien dan efektif (Pasal 1 PP
No.05/MEN/1996).
b. Dalam rangka mencapai tujuan di atas, Pasal 4 PP Per.05/MEN/1996
menyatakan bahwa perusahaan wajib:
1) Menetapkan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dan adanya
komitmenterhadap penerapan sistem manajemen KK;
2) Merencanakan pemenuhan kebijakan, tujuan, dan sasaran penerapan
keselamatandan kesehatan kerja;
3) Menerapkan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja secara efektif
denganmengembangkan kemampuan dan mekanisme pendukung yang
diperlukan untukmencapai kebijakan, tujuan, dan sasaran keselamatan dan
kesehatan kerja;
4) Mengukur, memantau, dan mengevaluasi keselamatan dan kesehatan kerja
sertamelakukan tindakan perbaikan dan pencegahan;
5) Meninjau secara teratur dan meningkatkan pelaksanaan sistem manajemen
K3secara berkesinambungan dengan tujuan meningkatkan kinerja
keselamatan dankesehatan kerja
c. PP No. Per.05/MEN/1996 selanjutnya undang-undang tersebut
mengemukakan pedoman penerapan dan sistem manajemen keselamatan dan

12
 kesehatan kerja. Adapuninti pedoman tersebut adalah merumuskan berbagai
aspek yang berkaitan dengankomitmen manajemen terhadap keselamatan dan
kesehatan kerja, pelembagaan K3 di perusahaan, strategi, pelaksanaan,
pengevaluasian, pengadministrasian, dan beberapaaspek yang terkait, dalam
upaya perbaikan dan pencapaian tujuan program sebagai pedoman
pelaksanaan, sebagaimana tertuang dalam Lampiran I Peraturan
MenteriTenaga Kerja Nomor Per.05/MEN/1996 Tanggal 12 Desember 199

4. Penerapan Keamanan Kerja

Program-program keamanan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, misalnya
membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan :
a. Membeli atau mempergunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat
pengaman,
b. Menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik,
c. Mengatur layout ruangan dan penerangan sebaik mungkin,
d. Lantai-lantai/tangga-tangga dan lerengan-lerengan harus dijaga agar bebas dari
air, minyak, dan lain-lain,
e. Melakukan pemberian fasilitas kantor secara baik, dan
f. Menggunakan petunjuk-petunjuk dan peralatan-peralatan keamanan.
g. Mendidik padre karyawan dalam hal keamanan;
h. Membentuk komite manajemen serikat kerja untuk memecahkan
masalah-masalahkeamanan, dan sebagainya

5. Kompensasi Kesehatan
Samsudin (2005:203) menyatakan sebagai berikut.
“Kesehatan pada dasarnya mencakup kesehatan jasmani maupun rohani. Seorang
disebut sehat jasmani apabila seluruh unsur organisme badanialah seseorang itu
berfungsi normaldan baik, yang berarti tanpa sakit, tanpa mengidap penyakit, dan
tanpa kelemahan [Link] sehat rohaniah adalah bila seseorang sudah
berhasil mengadaptasikan dirinya pada organisasi tempat ia bekerja, memiliki
konsepsi yang akurat tentang kenyataan- kenyataan hidup, dapat mengatasi
berbagai stress dan frustasi, dan sebagainya”

12
6. Penciptaan Lingkungan Kerja Sehat
a. Menjaga kesehatan karyawan dari berbagai gangguan penglihatan,
pendengaran,kelelahan, dan sebagainya (pengendalian suara asing, pengaturan
penerangan tempat kerja, pengaturan suhu udara, pengaturan penggunaan warna,
dan fasilitas istirahat).
b. Penyediaan fasilitas-fasilitas pengobatan dan pemeriksaan kesehatan bagi
karyawandengan berbagai kemudahan sehingga terjangkau bagi setiap
karyawan yang memerlukan (termasuk penyediaan dokter dengan staff nya)

7. Pelayanan Kesehatan
Perusahaan dapat memberikan pelayanan kesehatan dengan penyediaan
dokterorganisasi dan klinik kesehatan perusahaan. Terkait dengan jaminan
kesehatan kerja, jaminan inidasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan
perasaan aman dan puas (quality of work lofeatua QWL). Beberapa di antaranya
adalah sebagai berikut.
a. Asuransi jiwa, yaitu sebagai jaminan kehidupan keluarga di masa depan
bukanlahmenopoli atau hanya berlaku bagi para pekerja di lingkungan suatu
organisasi/perusahaan
b. Kompensasi akibat pekerjaan. Kompensasi tidak langsung ini berbentuk suatu
bantuan para pekerja yang sifat pekerjaannya dapat mengakibatkan terjadinya
gangguan psikologis
c. Asuransi cacat tubuh. Asuransi ini termasuk asuransi kecelakaan, keadaan
terburuk yangmenempatkan asuransi ini menjadi sangat penting adalah
kecelakaan yang berakibat cacat jasmani (tubuh) sehingga pekerja tidak dapat
lagi menjalankan fungsi utama dalam pekerjaannya
d. Biaya rumah sakit. Dalam penyelenggaraan jaminan kesehatan bagi pekerja,
salah satu bentuknya adalah penyediaan biaya perawatan rumah sakit
e. Jaminan pengobatan lainnya. Jaminan ini memperluas kompensasi tidak
langsung yangtidak sekedar mengenai pekerja yang menderita sakit
berkepanjangan, tetapi juga berbagaiaspek kesehatan lainnya seperti
perawatan dan pengobatan gigi, mata

12
 MATERI XII

Kesepakatan Kerja

A. Sub Materi 1: Perjanjian

Istilah perjanjian sebenarnya tidak dikenal dalam KUH Perdata, yang ada ialah
perikatan atau verbintenis (Pasal 1233) dan persetujuan atau overeenkomst (Pasal
1313). Beberapa ahli hukum juga berpendapat dalam menggunakan istilah-istilah
tersebut. Di Indonesia istilah verbintenis diterjemahkan dalam tiga arti, yaitu
perikatan, perutangan dan perjanjian. Sedangkan istilah overeekomst diterjemahkan
dalam dua arti, yaitu perjanjian dan persetujuan (Konsiden, 199:2). Jika menggunakan
Pasal 1313 KUH Perdata, batasan pengertian perjanjian adalah suatu perbuatan di
mana seseorang atau lebih meningkatkan diri pada orang lain untuk melaksanakan
sesuatu hal. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

1. Syarat Sah Perjanjian

Untuk syahnya sebuah perjanjian kerja, maka pembuatannya harus memenuhi
syarat material (pasal 52, 55, 58, dan 60 Undang-undang No. 13 Tahun 2003) dan
syarat formil (pasal 54 dan 57 Undang-undang Nomor 13 tahun 2003) •
Berdasarkan ketentuan Pasal 52 ayat (1) Undang-undang Nomor 13 tahun 2003
secara materill perjanjian kerja dibuat atas dasar:
a. Kesepakatan kedua belah pihak;
b. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum;
c. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan;
d. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertibahn umum,
kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Manaj.
Pengupahan dan Perburuhan

2. Asas Perjanjian
Walau tidak ada satu pun peraturan yang mengikat tentang bentuk dan isi perjanjian,
karena dijamin dengan adanya ”asas kebebasan berkontrak” yakni suatu asas yang
menyatakan bahwa setiap orang pada dasarnya boleh membuat kontrak (perjanjian)
yang berisi dan macam apapun asal tidak bertentangan dengan undang-undang,
kesusilaan, dan ketertiban umum. Asas kebebasan berkontrak dituangkan dalam

12
 Pasal 11338 ayat 1 KUH Perdata, dengan memperhatikan Pasal 1320, 1335 dan
1337 KUH Perdata di samping Pasal 52 Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003
Ketenagakerjaan. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

3. Pembagian Perjanjian (Pasal 1601 BW)

a. Perjanjian untuk melakukan jasa-jasa tertentu, adalah suatu perjanjian dimana
satu pihak menghendaki dari pihak lainnya agar dilakukan suatu perjanjian
guna mencapai suatu tujuan, untuk itu salah satu pihak bersedia membayar
upah,contoh : hubungan antara pasien dan dokter, pengacara dan klien, notaris
dan klien dsb.
b. Perjanjian kerja, adalah perjanjian antara seorang buruh dan seorang majikan,
perjanjian mana ditandai dengan ciri adanya suatu upah atau gaji tertentu yg
diperjanjikan dan adanya suatu hubungan diperatas (dienstverhoeding),dimana
pihak majikan berhak memberikan perintah-perintah yg harus ditaati oleh pihak
lain
c. Perjanjian pemborongan kerja, adalah suatu perjanjian antara pihak yg satu dan
pihak yg lain, dimana pihak yg satu (yg memborongkan pekerjaan)
menghendaki sesuatu hasil pekerjaan yg disanggupi oleh pihak yg lain, atas
pembayaran suatu uang tertentu sebagai harga pemborongan

4. Perjanjian Kerja
menurut pasal 1601 a KUH Perdata
Suatu persetujuan bahwa pihak kesatu yaitu buruh/pekerja mengikatkan diri untuk
menyerahkan tenaganya kepada pihak lain, yaitu majikan/pengusaha dengan upah
selama waktu tertentu

Shamad, :55
Perjanjian kerja adalah suatu perjanjian dimana seseorang mengikatkan diri untuk
bekerja pada orang lain dengan menerima imbalan berupa upah sesuai dengan
syarat-syarat yg dijanjikan atau disetujui bersama

[Link]-Unsur Perjanjian Kerja

Unsur hubungan kerja terdiri atas:
a. Para pihak sebagai subjek (pengusaha dan pekerja/buruh),

12
 b. Perjanjian kerja,
c. Adanya pekerjaan,
d. Upah dan
e. Perintah.
Dengan demikian, landasan hubungan kerja adanya perjanjian kerja, baik
tertulis maupun tidak tertulis (lisan). • Sedangkan beberapa ahli berpendapat
bahwa di dalam perjanjian yang menjadi dasar hubungan kerja adalah empat
unsur penting yaitu: •
a. Adanya pekerjaan (pasal 1601 a KUH Perdata dan Pasal 341 KUH Dagang)
b. Adanya upah (pasal 1603 p KUH Perdata)
c. Adanya perintah orang lain (pasal 1603 b KUH Perdata)
[Link] waktu tertentu, karena tidak ada hubungan kerja berlangsung terus
menerus. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

6. Prinsip-Prinsip Perjanjian Kerja

Adanya keterikatan (antara pekerja/buruh dengan pengusaha/majikan) untuk
bekerja dibawah perintah dengan menerima upah. Jadi bila seseorang telah
mengikatkan diri dalam suatu perjanjian perjanjian kerja berarti ia secara pribadi
secara otomatis harus bersedia bekerja dibawah perintah orang lain. Hal inilah yg
disebut sebagai “hubungan diperatas” (dienstverhoeding)

7. Bentuk dan Isi Perjanjian Kerja

Aturan tentang kebebasan bentuk perjanjian itu merupakan aturan umum.
Pasal 51 ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menentukan bahwa
perjanjian kerja yang dipersyaratkan secara tertulis dilaksanakan sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Pasal ini memberikan kemungkinan
bahwa untuk perjanjian kerja tertentu dapat disyaratkan bentuk tertulis. Perjanjian
kerja yang dipersyaratkan dalam bentuk tertulis di antaranya adalah:
a. Perjanjian kerja waktu tertentu (Pasal 57 ayat 1 Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003);
b. Antarkerja antardaerah;
c. Antarkerja antarnegara;
d. Perjanjian kerja laut

12
8. Pihak-Pihak Terkait Dengan Perjanjian Kerja
a. Buruh/Pekerja
b. Pengusaha
Di dalam Pasal 1 Angka 5 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menjelaskan
pengertian pengusaha, yakni:
1). Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang menjalankan suatu
perusahaan milik sendiri;
2). Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang secara berdiri
sendiri menjalankan perusahaan bukan miliknya;
3). Orang perseorangan, persekutuan, atau badan hukum yang berada di
Indonesia mewakili perusahaan sebagaimana dimaksud yang berkedudukan
di luar wilayah Indonesia.
c. Organisasi Pekerja/Buruh
Kehadiran organisasi pekerja dimaksudkan untuk memperjuangkan hak dan
kepentingan pekerja
d. Organisasi Pengusaha
1). Kamar dagang dan Industri
2). Asosiasi pengusaha Indonesia
e. Pemerintah/Penguasa

9. Syarat Materiil Perjanjian Kerja

Syarat materiil : syarat yg terdapat dlm pasal 52 ayat (1) UU ketenagakerjaan :
a. kesepakatan kedua belah pihak
b. kemampuan / kecakapan melakukan perbuatan hukum
c. Adanya pekerjaan yg diperjanjikan
d. Tidak bertentangan dgn. Ketertiban umum, kesusilaan dan per UU an yg berlaku

10. Syarat Formil Perjanjian Kerja

Syarat pembuatan secara formil harus memuat (Pasal 54 ayat (1) Undang-Undang
Nomor 13 Tahun tentang Ketenagakerjaan):
a. Nama, alamat perusahaan dan jenis usaha;
b. Nama, jenis kelamin, umur dan alamat pekerja/buruh;
c. Jabatan atau jenis pekerjaan;
d. Tempat pekerjaan;

12
 e. Besarnya upah dan cara pembayarannya;
f. Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan
pekerja/buruh;
g. Jangka waktu mulai berlakunya perjanjian kerja;
h. Tempat dan lokasi perjanjian kerja dibuat; dan
i. Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja

11. Kewajiban Para Pihak Dalam Perjanjian Kerja

a. Hubungan kerja terjadi setelah adanya perjanjian kerja, dan perjanjian kerja
merupakan peristiwa hukum, sehingga konsekuensi suatu hubungan kerja
menimbulkan akibat hukum berupa hak dan kewajiban bagi para pihak, yaitu
pengusahan dan pihak pekerja/buruh.
b. Hak adalah suatu peranan yang boleh atau tidak boleh dilakukan oleh subjek
hukum. Karenanya, jika hak dilanggar, tidak berakibat sanksi apa pun bagi
pelakunya.
c. Sedangkan kewajiban adalah suatu peranan yang harus atau tidak harus
dilakukan oleh subjek hukum. Karenanya, jika kewajiban dilanggar, berakibat
sanksi bagi setiap pelakunya. Dalam kontek hubungan kerja, kewajiban para
pihak berlangsung secara timbal baliknya ”kewajiban pengusaha hak
pekerja/buruh:, dan sebaliknya ”kewajiban pekerja/buruh hak pengusaha.”
untuk itu jika terjadi pelanggaran kewajiban yang telah diatur peraturan
undang-undangan atau perjanjian kerja, masing-masing pihak dapat menuntut
pihak lainnya. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

12. Kewajiban Para Pihak Dalam Perjanjian Kerja

Kewajiban para pihak dalam hubungan kerja menurut KUH Perdata dan Undang-
undang Nomor 13 Tahun 2003 Kewajiban Para Pihak Berdasarkan KUH
Perdata
a. Kewajiban Pengusaha
1). Membayar upah kepada buruh (Pasal 1602)
2). Mengatur pekerjaan dan tempat kerja (Pasal 1602u, v, w, dan
y) 3). Memberikancuti/libur (Pasal 1602x)
4). Mengurus perawatan/pengobatan buruh (Pasal 16022 x)
5). Memberikan surat keterangan (1602 z)

12
 6) Kewajiban lainnya yang dimuat dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan,
perjanjian kerja bersama, dengan syarat tidak melanggar 3 hal seperti diatur
Pasal 1337 KUH Perdata.
b. Kewajiban Pekerja/buruh
1). Melaksanakan tugas/pekerjaan sesuai yang diperjanjikan dengan
sebaik-baiknya (Pasal 1603)
2). Melaksanakan pekerjaan sendiri tidak dapat digantikan oleh orang lain
tanpa izin dari pengusaha (Pasal 1603a)
3). Menaati peraturan dalam melaksanakan pekerjaan (Pasal 003b)
4). Menaati peraturan tata tertib dan tata cara yang berlaku di rumah/tempat
majikan bila pekerja tinggal disana (Pasal 1603c)
5). Melaksanakan tugas dan kewajiban secara layak (Pasal 1603d)
6). Membayar ganti rugi atau denda (Pasal 1603w)
c. Kewajiban lainnya yang dimuat dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan,
perjanjian kerja bersama, dengan syarat tidak melanggar 3 hal seperti diatur
Pasal 1337 KUH Perdata Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

13. Hal yang harus diperhatikan sebelum menandatangani perjanjian kerja

a. Teliti kata demi kata. Perhatikan apakah perjanjian kerja itu di buat dengan
menggunakan dua bahasa seperti Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris.
Usahakan jangan sampai terdapat terjemahan yang tidak tepat, sebab maknanya
akan sangat berbeda. Perjanjian kerja itu harus di buat dengan bahasa baku.
b. Jika bingung dengan isi perjanjian itu usahakan agar bertanya kepada pihak
perusahaan.
c. Periksa kembali apakah perjanjian kerja itu sudah di bubuhi materai.
Pembubuhan materai ini berarti akan menambah kekuatan hukum perjanjian
kerja, jika dikemudian hari terjadi kekeliruan.
d. Setelah perjanjian ditandatangani, jangan lupa calon karyawan meminta
salinannya untuk disimpan. Ini penting untuk mencegah jangan sampai terjadi
kekeliruan yang berkenaan dengan perjanjian kerja di kemudian hari

14. Jenis Perjanjian Kerja

Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Inodonesia (2003:14-25)
membagi perjanjian kerja menjadi dua jenis, yaitu:

12
 a. Berdasarkan waktu berlakunya:
1). Kesepakatan Kerja Waktu Tidak Tertentu (KKWTT); dan
2). Kesepakatan Kerja Waktu Tertentu(KKWT)
b. Perjanjian kerja lainnya:
1). Perjanjian pemborong pekerjaan
2). Perjanjian kerja bagi hasil
3). Perjanjian kerja laut
4). Perjanjian untuk melakukan jasa-jasa.

15. Secara yuridis maupun empiris, perjanjian kerja dapat dibagi dalam empat
kelompok, yaitu
a. Berdasarkan bentuk perjanjian,
b. Jangka waktu perjanjian,
c. Status perjanjian, dan
d. Pelaksanaan pekerjaan. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

Secara yuridis maupun empiris, perjanjian kerja dapat dibagi dalam

empat kelompok, yaitu berdasarkan bentuk perjanjian, jangka waktu perjanjian,
status perjanjian, dan pelaksanaan pekerjaan.
a. Berdasarkan bentuk perjanjian kerja. Berdasarkan bentuknya, perjanjian kerja
dibagi menjadi dua macam (pasal 51 ayat (1) undang-undang Nomor 13
tahun 2003) yaitu:
1). Perjanjian kerja secara tertulis
2). Perjanjian kerja secara lisan (tidak tertulis)
[Link] jangka waktu perjanjian kerja. Berdasarkan jangka waktunya,
perjanjian kerja dibagi menjadi dua macam yaitu:
1). Perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT)
2). Perjanjian kerja waktu tidak tertentu (PKWTT)
c. Berdasarkan status perjanjian kerja. Berdasarkan status perjanjiannya,
perjanjian kerja dibagi menjadi 2 macam yaitu:
1). Perjanjian kerja tidak tetap
2). Perjanjian kerja tetap Manaj. Pengupahan dan Perburuhan
16. Pembagian Perjanjian Kerja Berdasar Jangka Waktu
a. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT)

13
 PKWT adalah perjanjian kerja antara P/B dengan pengusaha yg hanya dibuat
untuk pekerjaan tertentu yg menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya
akan selesai dalam waktu tertentu. Perjanjian ini diatur dalam pasal 56 s/d.
pasal 60 UU Ketenagakerjaan
b. Hal-hal yg perlu diperhatikan dalam PKWT :
1). PKWT tidak dapat mensyaratkan adanya masa percobaan kerja, bila ada
maka batal demi hukum
2). PKWT hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yg menurut jenis dan
sifat pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu
3). PKWT dibuat dalam rangkap 3 (tiga), yaitu untuk pekerja, pengusaha dan
dinas yg membidangi ketenagakerjaan setempat
4). Seluruh biaya yg timbul dlm pembuatan PKWT menjadi tanggungan
pengusaha
c. Pekerjaan yang bersifat musiman;
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor ; KEP.
100/MEN/VI/2004 tentang Ketentuan Pelaksanaan Perjanjian Kerja Waktu
Tertentu yang merupakan peraturan pelaksana dari Pasal 59 ayat (8) Undang
undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, menetapkan
kategori pekerjaan untuk Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) sebagai
berikut :
1). Pekerjaan yang sekali selesai atau sementara sifatnya yang
penyelesaiannya paling lama 3 (tiga) tahun;
2). Pekerjaan yang bersifat musiman;
3). Pekerjaan yang berhubungan dengan produk baru, kegiatan baru atau
produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajagan
d. Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu
Perjanjian ini terdapat dalam pasal 1603 q ayat (1) KUHPerdata,
dimana dinyatakan bahwa lamanya hubungan kerja tidak ditentukan,baik
dalam perjanjian, peraturan majikan maupun dalam peraturan perundang-
undangan atau pula menurut kebiasaan maka hubungan kerja itu diadakan
untuk waktu tidak tertentu
Pasal 57 ayat (2) UU Ketenagakerjaan, disamping alasan tersebut diatas, PKWTT
secara hukum otomatis terjadi sebagai akibat pelanggaran pengusaha thdp. Pasal
57 ayat (1).

13
 Pengertian PKWTT : suatu perjanjian kerja antara P/B dan pengusaha dimana
jangka waktunya tidak ditentukan, baik dalam perjanjian, UU maupun kebiasaan,
atau terjadi secara hukum karena pelanggaran pengusaha terhadap ketentuan
perundang-undangan yg berlaku

17. Macam Perjanjian Kerja

a. Berdasarkan pelaksanaan pekerjaan
Secara yuridis pengelompokan perjanjian kerja berdasarkan pelaksanaan
pekerjaan mengacu pada ketentuan Pasal 64 sampai 66 Undang-undang Nomor
13 Tahun 2003. Menyebutkan bahwa: ”Perusahaan dapat menyerahkan
sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainya melalui perjanjian
pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara
tertulis.” Pengelompokan perjanjian kerja berdasarkan pelaksanaan pekerjaan
dibagi menjadi 2 (dua) macam, yaitu:
1).Dilakukan sendiri oleh perusahaan
2) .Diserahkankepadaperusahaan lain (outsourcing)
b. Perjanjianpemboronganpekerjaan, dan
c. Perjanjian jasa pekerja/buruh. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

18. Hubungan Perjanjian Kerja dan Perjanjian Perburuhan

Hubungan kerja terjadi karena adanya perjanjian kerja antara pengusaha dan
pekerja/buruh, yang mempunyai unsur pekerjaa, upah dan perintah. ”Suatu
hubungan antara seorang buruh dan seorang majikan, di mana hubungan kerja itu
terjadi setelah adanya perjanjian, di antara dua belah pihak. Mereka terkait dalam
suatu perjanjian, di suatu pihak pekerja/buruh bersedia bekerja dengan menerima
upah dan pengusaha memperkerjakan pekerja/buruh dengan memberi upah”.
(Soepomo, 1987:

19. Hak-Hak Pekerja Perempuan

a. Pengusaha dilarang memperkerjakan antara pukul 23.00 sampai dengan 07.00
terhadap pekerja/buruh perempuan yang berumur kurang dari delapan belas
tahun (pasal 76 ayat (1)).
b. Pengusaha dilarang memperkerjakan pekerja/buruh perempuan hamil yang
menurut keterangan dokter berbahaya, baik bagi kesehatan dan keselamatan

13
 kandungannya maupun dirinya apabila bekerja antara pukul 23.00 sampai jam
07.00 (pasal 76 ayat (2))
c. Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh perempuan antara pukul
23.00 sampai dengan jam 07.00 (pasal 76 ayat (3) Wajib : Memberikan
makanan dan minuman bergizi
d. Menjaga kesusilaan dankeamanan selama di tempat kerja
e. Pengusaha wajib menyediakan angkutan anterjemput bagi pekerja/buruh
perempuan yang berangkat dan pulang bekerja antara pukul 23.00 sampai
dengan 05.00 (Pasal 76 ayat (4)).
f. Pekerja/buruh perempuan yang dalam masa haid measakan sakit dan
memberitahukan kepada pengusaha, tidak wajib bkerja pada hari pertama dan
kedua pada waktu haid (Pasal 81 ayat (1) Undang-undang Nomor 13 tahun
2003) Manaj. Pengupahan dan Perburuhan
g. Pekerja/buruh perempuan berhak memperoleh istirahat selama 1,5 bulan
sebelum saatnya melahirkan anak dan 1,5 bulan sesudah melahirkan menurut
perhitungan dokter kandungan atau bidan (Pasal 82 ayat (1) Undang-undang
Nomor 13 Tahun 2003)
h. Pekerja/buruh perempuan yang mengalami keguguran kandungan berhak
memperoleh istirahat 1,5 bulan atau sesuai perhitungan dokter kandungan
atau bidan (Pasal 82 ayat (2) Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003)
i. Pekerja/buruh perempuan yang anaknya masih menyusu harus diberi
kesempatan sepatutnya untuk menyusui anaknya jika hal harus dilakukan
selama waktu kerja (Pasal 83 Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003).
j. Sebagai tindak lanjut Pasal 27 ayat (3) dan (4) Undang-undang Nomor 13
Tahun 2003) tentang Ketenagakerjaan telah diterbitkan Keputusan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep-224/Men/2003 tentang
Kewajiban Pengusaha yang memperkerjakan pekerja/buruh Perempuan antara
Pukul 23.00 sampai dengan Pukul 07.00. Manaj. Pengupahan dan Perburuhan

13
 MATERI XIII

Mutu Manajemen SDM

A. Sub Materi 1: Mutu SDM

Pada perusahaan yang berpola modern, pemahaman atas mutu manajemen menjadi
point sangat penting, sehingga memunculka fenomena bajak – membajak pada
profesional atau tenaga ahli yang dimiliki oleh perusahaan lain
Penerapan MMSDM yang berorientasi pada pengetahuan menjadi sangat penting, di
mana jajaran SDM dan sistemnya memiliki akses dengan sumber-sumber
pengetahuan yang mutakhir.

1. Perspektif Mutu SDM

a. Bagaimana penempatan posisi karyawan apakah berdasarkan spesialisasi atau
perputaran pekerjaan secara periodikal
b. Sejauh mana perencanaan perusahaan dalam memberikan keahlian khusus
pada sumber daya manusia yang dimilikinya ? baik melalui pendidikan yang
terstruktur maupun dengan training – training tertentu sesuai dengan
kebutuhan
c. Bagaimanakah analisis problem solving yang dilakukan oleh perusahaan
dalam menangani masalah sumber daya manusianya
d. Apa saja aspek - aspek yang perlu diperhatikan dalam pengembangan mutu
SDM ( HARDSKILLS vs SOFTSKILLS )
e. Bagaimanakah produktivitas kerja karyawan perusahaan selama ini?
Bagaimana pula derajad motivasi, etika, dan disiplin kerja para karyawan?
ATTITUDE
f. Bagaimana perhatian atas keselamatan kerja karyawan (termasuk pelayanan
kesehatan), Contoh IPPKI
g. Apakah perusahaan sudah menerapkan perubahan manajemen yang handal,
dalam menyiasati perubahan bisnis yg cepat
h. Apakah perusahaan sudah membangun departemen atau divisi pembelajaran,
atau yang lebih dikenal dengan HRD (Human Resourches Development )

13
2. Perspektif Mutu SDM
Perspektif – perspektif tersebut seharusnya tercermin pada visi, misi, tujuan, serta
strategi pengembangan mutu SDM perusahaan secara terintegrasi dan sekaligus
merupakan turunan dari visi, misi, tujuan, serta strategi perusahaan secara
keseluruhan dalam rangka mereposisikan peran karyawan sebagai unsur yang
semakin penting dalam suatu organisasi

3. Batasan dan ciri-ciri mutu SDM

Quality Management System ( QMS ) yang diartikan sebagai manajemen
yang mampu memberikan jaminan mutu kerja yang dihasilkan oleh unit – unit di
dalam suatu organisasi ekonomi / perusahaan sebagai suatu sistem yang
berkesinambungan dengan eksistensi yang berstandart Internasional. QMS
memuat garis besar kebijakan dan prosedur yang harus dilakukan untuk
memperoleh peningkatan performa bisnis. Tujuan pelaksanaan QMS adalah untuk
mengelola dengan berbagai pendekatan sistematis dan secara berkesinambungan
meningkatkan efektifitasnya sesuai dengan standart internasional yang
mengutamakan kebutuhan – kebutuhan stakeholders

4. Ciri-Ciri Mutu SDM

a. Input mencakup unsur-unsur berikut.
1). Tingkat pendidikan dan pengetahuan (kecerdasan intelektual, emosional,
spiritual, dan sosial) serta etika kerja.
2). Sikap atas pekerjaan dan produktivitas sebagai sistem nilai etos kerja,
persepsi motivasi, dan sikap akan tantangan.
3). Tingkat ketrampilan manajerial dan operasional, kemampuan berkomunikasi,
dan termasuk kepemimpinan.
4). Daya inisiatif, kreativitas, dan inovatif.
5). Kepemimpinan manajerial, teknis, mutu, dan kelompok.
6). Tingkat pengalaman kerja.
7). Tingkat kedisiplinan.
8). Tingkat kejujuran.
9). Tingkat kesehatan fisik dan mental kejiwaan.
b. Proses mencakup unsur-unsur berikut.
1). Kerja sama secara harmonis sesama rekan kerja bawahan dan atasan .

13
 2). Bekerja dalam sistem yang total.
3). Perubahan (peningkatan dan pengurangan) motivasi kerja.
4). Kejadian konflik horizontal dan vertikal.
5) Frekuensi daya prakarsa, kreativitas, dan inovatif.
6) Frekuensi dan ketepatan waktu kehadiran kerja.
7). Tingkat keselamatan dan keamanan kerja individual.
8). Tingkat kesehatan kerja.
9). Tingkat kerusakan mutu produksi.
10). Tingkat efisiensi kerja.
11). Tingkat komitmen kerja.
c. Output mencakup unsur-unsur berikut.
1). Pencapaian standar produktivitas kerja.
2). Pencapaian standar kinerja organisasi (produksi, biaya, dan keuntungan).
3). Pencapaian omset penjualan/ produksi (barang & jasa ). Kesejahteraan
karyawan.

5. Strategi dalam pengembangan mutu SDM

Pengembangan mutu SDM secara langsung berhubungan dengan kondisi atau
keberadaan SDM itu sendiri yang dipengaruhi oleh faktor – faktor intrinsik
maupun ekstrinsik
a. Faktor intrinsik meliputi tingkat pendidikan, tingkat pengalaman kerja,
tingkat ketrampilan, dan motivasi untuk berkembang dari SDM
b. Sedangkan faktor – faktor yang bersifat ekstrinsik meliputi lingkungan
keluarga, lingkungan ekonomi, lingkungan sosial budaya sampai dengan
lingkunga belajar, termasuk di dalamnya perkembangan tehnologi.

6. Unsur – Unsur SDM

Bisa ditinjau ke dalam tiga sisi yaitu :
a. Sisi manusia dan kemanusiaan, dapat dilihat secara fisik (tangible) dan tidak
dapat dilihat secara fisik (intangible)
b. Dari sisi aset perusahaan, SDM karyawan dapat dikembangkan sebagai proses
investasi efekif.

13
c. Sementara dari sisi manajemen antara lain berupa manajemen waktu, manajemen
konflik, manajemen stress, manajemen kepemimpinan, manajemen pelatihan, dan
pengembangan SDM.

Faktor lain yang sangat mempengaruhi kinerja dari karyawan atau SDM antara lain
a. Mutu SDM sangat didukung oleh kualitas komunikasi, keberhasilan manajemen
kepemimpinan, adanya program-program peningkatan motivasi
b. Mutu SDM itu juga sangat bergantung pada perubahan manajemen yang
dilakukan oleh perusahaan

13
 DAFTAR PUSTAKA

1. Jono M Munandar, dkk. 2014. Pengantar Manajemen “Panduan

Komprehensif Pengelolaan Organisasi”. Bogor : IPB Press
2. Gary Yuld. 2009. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta. Indeks
3. Stephen P Robins. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta. Indeks
4. Donal Lantu, dkk. 2007. Seven Leadership. Jakarta. Gradian Books
5. Joko Santoso M. 2008 More About Beyound Leadership. Jakarta. Elek media
6. James J Jones & Donald. 2008. Human Resource Management In Education.
Depok. Q Media
7. Didit,Darmawan. 2013. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. PT. Temprina
Media Grafika. Surabaya.
8. Djuremi. 2016. Pengaruh Lingkungan Kerja , Budaya Organisai,
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Pasar Kota Semarang.
Skripsi. Semarang.
9. Donni Junni Priansa. 2014. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Alfabeta. Bandung
10. Moorhed, Gregory dan Ricky, W. Griffin. 2013. Perilaku Organisasi.
Salemba Empat. Jakarta.
11. Nanda, Irfan dkk. 2013. Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap
Prestasi Kerja Karyawan AJB Bumi Putera. Universitas Brawijaya.
12. Nitisemito, Alex. 2000. Manajemen Personalia. Graha Indonesia. Jakarta.

13